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ISAE UNIVERSIDAD
SEDE PROVINCIA DE BOCAS DEL TORO
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
LICENCIATURA EN GERENCIA DE EMPRESAS

MATERIA:
RECURSOS HUMANOS

TEMA:
“DISEÑO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
DE LA EMPRESA BARCA, S.A.”

INTEGRANTES
ENITHN ABREGO 1-700-606
YARABIS ATENCIO 1-742-1392

PROFESOR
LIC. AMADOR NUÑEZ

FECHA
9 DE SEPTIEMBRE DE 2018
 INTRODUCCIÓN

La planeación de Personal es un proceso utilizado para establecer objetivos de la

función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales
objetivos. La planeación de Personal puede hacerse de una manera relativamente
formal o informal. El proceso de planeación tiende a seguir un modelo congruente
que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas,
evaluación.

En la formación de los recursos humanos la vinculación entre las universidades,

gobierno y los sectores productivos es indispensable. La planeación curricular implica
necesariamente el diagnóstico de las necesidades de personal a corto, mediano y
largo plazo. La acumulación de capital humano a través de la capacitación es un
predictor importante al determinar las posibilidades de desarrollo económico de una
región.

Al igual que en la mayoría de los componentes de la Administración, el

Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en
esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente
para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

La importancia de una adecuada selección de personal en las organizaciones

empresariales es indiscutible. Son muchos los factores que se ven perjudicados
cuando no se elije de forma adecuada al candidato. Bastaría tan sólo recordar el
coste que le supone a la empresa en tiempo, formación, desajuste en el equipo de
trabajo, deterioro de la imagen de la empresa por la rotación de personal, etc.
Objetivos

El propósito esencial de este trabajo de investigación es explicar cómo desarrollar un

conjunto viable de candidatos para ocupar puestos vacantes en la organización. Un
segundo propósito es analizar el desarrollo y uso de formas de solicitud a fin
preceder el éxito en el empleo.

También se analizan la planeación y proyección de personal, que implica proyectar

los requerimientos y suministro de personal. La planeación y reclutamiento de
personal es el segundo paso en la motivación de los empleados. En esta área se
desarrolla un conjunto de candidatos calificados para el puesto, candidatos que
tengan las habilidades y capacidades para hacer el trabajo con éxito. Las formas de
solicitud son el primer paso para seleccionar a los mejores candidatos para ocupar el
puesto.
I. Antecedente histórico de la Cooperativa de S/M CACAO Bocatoreño, R.L.

Hace más de 50 años la cooperativa inicio operaciones en Barrio Francés, en

Almirante en un edificio de madera de 2 plantas el cual utilizaba en su parte baja
como bodega para recibir y almacenar el cacao para exportar posteriormente y en su
parte alta funcionaba la oficina, este edificio 10 utilizo hasta el año 1994 (42años), en
el año 1984 construye la sucursal de Changuinola donde funciona el centro de
acopio y almacén. En 1986 compra el edificio de la cooperativa Santa Isabel frente al
aeropuerto de Changuinola, en 1990 construye el edificio de la sucursal de Chiriquí
Grande, en 1994 construye el edificio de almirante y en 2002 se construye la
sucursal de la Isla de Bocas del Toro.

A partir del año de 1997 con la necesidad de modernizar el sistema de control

interno, adquiere una serie de equipos de cómputo y un sistema que en ese
entonces se utilizaría en las siguientes funciones, facturación, cuentas por cobrar,
cuentas por pagar, ahorros de asociados, contabilidad, este nuevo sistema permitía
que se controlara la información actualizada y expedita que por el volumen de
operaciones era imposible un sistema manual como el que se estaba utilizando. En
el año de 1996 se adquiere un molino de arroz y se construyó una secadora de este
grano, esta inversión se realizó con el propósito de ofrecer un servicio, a los socios
que se estuvieren dedicando a la producción de granos.

La Cooperativa cuenta con siete edificios localizados en distintos puntos de la

geografía Bocatoreña:

Edificios localización
Chiriquí Grande Chiriquí Grande
Bocas, Isla Isla de Bocas del Toro
Julio Hernández Changuinola
El Aeropuerto Changuinola
La piladora de Arroz Almirante
El Taller de Madera Almirante
La casa matriz Almirante
Cuenta además con dos consecuciones de áreas marinas; una en Chiriquí
Grande y la otra en el puerto de Almirante, además con un lote de terreno en el
área la comunidad de Loma Estrella.

La Cooperativa de Servicios Múltiples Bocatoreña (COCABO) actualizó y mejoró su

Plan Estratégico para los próximos 5 años, a partir del 2006 hasta el 2010.

El Plan Estratégico de COCABO espera fortalecer su gestión organizativa para ampliar

su participación y relación con sus socios de una forma ordenada, y de esta manera
fortalecer las capacidades de sus productores y por ende de las comunidades
indígenas; lo que permitirá a los productores y comunidades proteger y manejar sus
recursos naturales y culturales, promoviendo y recuperando sus costumbres y
tradiciones.

En el plan estratégico COCABO ha redefinido su misión y visión para dar un enfoque

más integral a sus actividades que contemple una relación con sus socios y
organizaciones basada en aspectos sociales, económicos, ambientales y
culturales. También ha identificado sus bases y fundamentos filosóficos.

Este plan también definió la estrategia de COCABO, que es la parte

fundamental para cumplir con la Misión y alcanzar la Visión de la organización. Dicha
estrategia se sustenta en los objetivos estratégicos descritos el mapa estratégico de
COCABO.

Finalmente, todos los resultados obtenidos durante el proceso de

actualización y mejoramiento del plan estratégico, constituyen la culminación del Plan
Estratégico. En la siguiente figura se muestra el esquema del plan estratégico que
muestra este documento.
Constitución de La Cooperativa de Servicio Múltiples Cacao Bocatoreña, R.L.

La Cooperativa de Servicio Múltiples Cacao Bocatoreña, R.L. es una Asociación

cooperativa de responsabilidad limitada, regulada por la ley 17 del 1 de mayo de
1997. Fue constituida mediante Escritura Pública Nº 88 del 11 de septiembre de
1956, de la notaria Pública principal del Circuito de Bocas del Toro, inscrita al Tomo 1
Filio 49, Asiento 6, de la Sección de la Cooperativa del Registro Público y al Tomo
187 del Registro de Cooperativa del IPACOOP.

Es política de la Cooperativa de Servicio Múltiples Cacao Bocatoreño R.L. la de

presentar su información financiera sobre la base de efectivo modificado, la cual
reconoce el ingreso cuando se realiza y los costos y gastos cuando se incurran.

II. Filosofía De COCABO

Bases Conceptuales de COCABO
Las bases conceptuales de COCABO representa los preceptos filosóficos que ha
mantenido la cooperativa a través de su historia, estos preceptos sustentan la
razón de existir de COCABO.

Las bases conceptuales de COCABO son el fundamento para desarrollar sus

proyectos y actividades. A continuación se describen cada una de estas bases
conceptuales.

A. El Acceso al Conocimiento: COCABO promueve el desarrollo del

conocimiento como herramienta principal de la igualdad social, el crecimiento de la
productividad y fortalecimiento de sus bases. Por esta razón a través de su
historia ha generado programa de becas a estudiantes, cuenta con un comité de
educación y promueve a través de talleres e in tercambios la formación
continua de sus socios.
B. La Participación: La cooperativa valora y respeta las etnias indígenas, puesto
que en su inicio la mayoría de los socios de COCABO era de descendencia
afroantillana. Sin embargo en los últimos 30 años los indígenas se han vuelto una
mayoría entre los socios de la organización. La razón fundamental de este cambio
radical se debe a que cuando el precio de cacao cayó, los que sostuvieron los
cacaotales fueron los indígenas que por su cultura integraban a toda su familia en la
actividad productiva, por lo tanto los costos de producción eran más bajos y podían sostener
la actividad aún con precios bajos.

C. La Democracia: COCABO promueve la democracia a través de la libre

postulación a cualquiera de los puestos directivos, administrativos y técnicos
de COCABO, siempre y cuando se cumpla con los requisitos mínimos en sus
estatutos para dichos puestos; Además se respetan los derechos de los
asociados, se permite la opinión de las minorías para lograr ¡a igualdad de
oportunidades para todos.

D. La no Intermediación y Los Precios Justos: La organización de COCABO

surge de la necesidad del mejoramiento del precio de venta del cacao para los
productores y evitar el abuso de los intermediarios. Por lo tanto su política es
reconocer al productor a un precio justo su cacao.

La Misión: COCABO tiene como misión promover el desarrollo social, cultural,

económico y ambiental de sus asociados mediante la diversificación de actividades
agropecuarias, comerciales y educativas

La Visión: La visión de COCABO es ser una organización que lidera (donde lidera)
los procesos de desarrollo humano social, económicos y ambiental de los productos,
especialmente en sus asociados.
Principales Objetivos

 Procurar el mejoramiento social, cultural y económico de sus asociados mediante

la educación cooperativa.
 Adquirir ya sea por arriendo o compras, bienes raíces propiedades o instalaciones
que sean necesarias y apropiadas para sus negocios.
 Adquirir transporte y manipular, almacenar, distribuir o vender artículos y servicios
de uso personal, del hogar, materiales de construcción, combustibles, maquinaria
e implementos agrícolas, insumos agropecuarios y otros bienes necesarios para
el desenvolvimiento de la producción de los asociados.
 Prestar asesoramiento a los asociados en el desarrollo de sus actividades de
producción, según las exigencias de los mercados de consumo, y lograr las
facilidades necesarias para tal fin.

La Dimensión Organizativa e Institucional

Continuación se presenta el diagrama de la estructura organizativa e institucional de
COCABO, básica para el desarrollo del Plan Estratégico Además se muestra la
descripción de algunos de estos órganos, ya que los demás órganos, no se
encuentran plasmadas en el estatuto.

Organigrama de COCABO
Este es el esquema Organizativo acepto por la autoridad reguladora de las
cooperativas en Panamá, llamada IPACOOP.

Como se mencionó en el primer párrafo, a continuación se presentan algunos de los

órganos descritos en el estatuto de COCABO, sin embargo se observa claramente
que este esquema organizativo no está directamente vinculado con los órganos que
se muestran a partir del área de cómputo en el diagrama2.

 La Asamblea de Delegados: Es la autoridad suprema de la cooperativa

y sus decisiones son obligatorias para los cuerpos directivos y para todos los
delegados(as) presente(s) o ausente(s), y los asociados(as) conformes) o
disidente(s), siempre y cuando se hubieren adoptado de conformidad con la Ley,
su Reglamento y el Estatuto (Ver más detalles en el anexo 1. en el capítulo 4, la
primera sección del estatuto de COCABO).

 Junta de Vigilancia: es el órgano fiscalizador de la actividad

socioeconómica y contable de la Cooperativa. Velará por el estricto
cumplimiento de la Ley, su Reglamento, el Estatuto y las decisiones de la
Asamblea. Ejercerá sus atribuciones de modo que no interfiera las funciones y
actividades de los otros órganos directivos u operativos. La Junta de Vigilancia
estará integrada por tres (3) miembros principales y dos (2) suplentes y elegirá
de su seno, un(a) Presidente(a), un(a) Vicepresidente(a) y un(a) Secretario(a).
Ver más detalles en el anexo 1, en el capítulo 4, la Sección tres del estatuto
de COCABO.

 Junta de Directores: Es el órgano encargado de la dirección y

administración de la Cooperativa. Fijará las políticas generales para el
cumplimiento del objeto social y velará por la ejecución de los planes
acordados por la Asamblea. La Junta de Directores estará integrada por siete
principales y tres (3) suplentes. Estos cargos se describen a continuación:
Presidente(a), Vicepresidente(a), Secretario(a), Tesorero(a), Vocales y tres (3)
suplentes. Ver más detalles en el anexo 1, en el capítulo cuatro la segunda
sección del estatuto de COCABO.

Comi té de E duc a c i ón: E st a rá f o rm a do p o r t re s (3) o m ás

asociados(as), nombrados(as) por la Junta de Directores. Al menos un
miembro de la Junta de Directores formará parte de este Comité. La Junta de
Directores tiene facultad para revocar dichos nombramientos, parcial
totalmente. Los miembros del Comité de Educación deberán reunirse en un
período no mayor de ocho (8) días después de su nombramiento, para
asignarse los cargos de Presidente(a), Vicepresidente(a), Secretario(a) y
Vocales. Ver más detalles en el anexo 1, capítulo cuatro, la cuarta sección del
estatuto de COCABO.

Comité de Crédito: Estará compuesto por tres (3) miembros principales

nombrados por la Junta de Directores. Ningún miembro del Comité de Crédito
podrá formar parte de otros comités o comisiones. En materia de responsabilidad
y de suplencia, rigen para los miembros del Comité de Crédito, las disposiciones
establecidas para la Junta de Directores.

Gerencia: Tendrá completa autoridad sobre todos los trabajadores bajo sus
órdenes. Decidirá sobre los nombramientos, suspensiones o cesantías de los(as)
trabajadores(as) e informará a la Junta de Directores de su gestión. Además,
deberá conocer, cumplir y hacer cumplir el presente Estatuto. Esta figura puede
ser o no asociado(as) de la Cooperativa y será el custodio (a) de todos los
valores, fondos y libros de contabilidad. El (la) Gerente será responsable de la
elaboración de los Estados Financieros de la Cooperativa, de acuerdo con las
instrucciones recibidas de la Junta de Directores. El(la)Gerente preparará el
informe final del ejercicio socioeconómico, el cual someterá a la consideración de
la Junta de Directores, antes de la celebración de la Asamblea.
Contabilidad: El (la) Contador(a) tendrá la responsabilidad de hacer que la
cooperativa cumpla con todos los requisitos contables, a fin de mantener al día
los Estados económicos y financieros de la empresa. Será fiel colaborador de la
Gerencia y mantendrá estrecha relación con el resto del personal de la
cooperativa.

Principios de COCABO

En esta sección se presentan los principios que guían el accionar de COCABO,

en este sentido debe quedar claro que todas las actividades que se desarrollan en
la cooperativa están regidas bajo estos principios. Los cuales también rigen las
conductas personales de todos aquellos que representen a COCABO y define la
relación entre la cooperativa y sus socios. A continuación en la figura 2 se
presentan estos principios.
Principios y Fundamentos de COCABO

Perseverancia: COCABO es perseverante al promover el alcance de sus metas y

objetivos a través de la ejecución de programas y proyectos que fortalecen la
competitividad de sus asociados.

Transparencia: COCABO promueve la responsabilidad y honradez a través del

rendimiento de cuentas por medio de informes financieros y de actividades a sus
asociados, en las reuniones sectoriales y asambleas. Además está abierto a recibir
recomendaciones y propuestas de sus miembros.

Tolerancia: En COCABO se promueve el respeto de las ideas de los asociados. Sin

distingo de raza, color y religión.

Honestidad: COCABO impulsa en sus distintos órganos la honestidad en el uso de

los recursos económicos y naturales para toda la colectividad.

Solidaridad: COCABO ayuda a los asociados en sus momentos difíciles y promueve

la independencia económica a través de los proyectos que se generan en la
institución.

Infraestructura de COCABO

En cuanto a la membresía la cooperativa inicia en el año de 1952, con apenas 20

socios de diferentes nacionalidades antillanas principalmente.

Actualmente cuenta con socios productores de cacao de 950 activos y 1500

potenciales nuevos socios que están cotizando para cumplir con la cuota
mínima de aportación. Anualmente se suma a la membresía de socios entre 20 -
30 nuevos socios.
El 90 % de los miembros productores son indígenas de las etnias Ngobe
bugle eso es el 80% y 20% es de la etnia Naso Teribé, el restante esta
conformado de negros descendientes de afro antillanos como también
mestizos, Latinos y extranjeros. El porcentaje de mujeres involucradas en las
actividades agrícolas, socias de la cooperativa de cacao es de un 15%.

III. Estrategia De COCABO

1 Mapa Estratégico de COCABO

En esta sección se presenta la parte fundamental de la planificación estratégica, que

no es más que los objetivos estratégicos de la organización, los cuales permitirán a
COCABO cumplir con su misión y alcanzar su visión.

Los objetivos estratégicos que se muestran en esta sección nacen de la filosofía y las
bases conceptuales de COCABO y se dividen en 4 dimensiones estratégicas que se
describen a continuación: 1) Desarrollo y Formación de Capacidades Locales; 2)
Producción y Comercialización; 3) Gestión Financiara; 4) Comunicación e
Información. Todas las dimensiones tienen una relación Causa-Efecto con los
objetivos estratégicos.

Lo antes descrito se sustenta claramente en los talleres de actualización y

mejoramiento de! Plan Estratégico de COCABO, debido a que se identificó que el
problema de fondo de la cooperativa se sustenta en la falta de interés de aprender
nuevas cosas y tecnologías, la limitada capacidad de algunos de sus órganos
directores, las actitudes y la falta de liderazgo. Por esta razón, la dimensión de
desarrollo y formación de capacidades locales tienen un efecto directo en la posibilidad
de lograr los objetivos estratégicos en las demás dimensiones.

Entonces para un mayor entendimiento, el Mapa Estratégico de COCABO se lee de la

siguiente Forma:
Dimensión 1: Desarrollando las capacidades de liderazgo de la Junta de Directores,
Junta de Vigilancia y Comité de Educación y Promoviendo el desarrollo continuo de
los recursos humanos de COCABO, a través de la capacitación técnica,
administrativa, financiera, de gestión y comercialización, se fortalecerá el
proceso organizativo de COCABO. Además suscitando actividades de capacitación
que contemplen temas relacionados con artesanía se fomentará en COCAF30 tina
política de enfoque de género.

Dimensión 2: Si se logra el Desarrollo y Formación de Capacidades Locales será

posible:

 Iniciar con un programa de renovación de finca a través del mejoramiento

genético para aumentar la productividad de cacao. Fortalecer los programas
existentes para incorporar nuevos cultivos (frutas frescas, banano orgánico, miel,
madera, etc.) a los sistemas de producción para diversificar las fincas y generar
diferentes ingresos económicos a los productores.
 Establecer los programas de transformación de productos procesados y
semiprocesados (pulpa para jugos, licor de cacao, entre otros).
 Desarrollar alternativas de producción sostenibles con el medio ambiente.

Dimensión 3: Mediante el fortalecimiento de los procesos de producción y

comercialización de COCABO se estará en posibilidad de:

Planificar y desarrollar un programa eficaz, eficiente y competitivo para manejar un

sistema de crédito y préstamos dirigido a los asociados que cuenten con un sistema de
recuperación de cartera.

Desarrollar un fondo de inversión para promover la gestión de liquidez de COCABO.

Iniciar un proceso de búsqueda de recursos para mejorar los sistemas productivos y
administrativos de COCABO.

Dimensión 4: Todos los trabajos que COCABO realiza en beneficio de los

productores en las dimensiones Desarrollo y Formación de Capacidades Locales,
Producción y Comercialización y Gestión Financiera deben ser comunicados e
informados a sus productores. Además es necesario desarrollar programas para
la actualización sobre las tendencias del mercado y productivas y una página Web para
dar a conocer los diferentes productos que ofrece COCABO a los mercados
internacionales para ser competitivo y poder ingresar los productos a mercados
diferenciados con mejores precios, lo que permitirá cumplir la misión y alcanzar la
visión.

Factores Críticos de Éxitos

Para que el plan estratégico de COCABO sea aplicado, hay una serie de elementos
que se deben tomar en cuenta para que puedan desarrollarse y cumplirse los
objetivos estratégicos. Estos factores se describen a continuación:

 La aprobación de la asamblea, ya que en abril de este año COCABO someterá a

aprobación la propuesta del plan estratégico de la cooperativa. En esta asamblea se
socializará el plan para concientizar sobre su importancia a sus asociados.
 Involucramiento directo de la dirección de COCABO en la implementación del
plan estratégico.
 La capacitación de la gerencia en el plan estratégico para tener un soporte
administrativo y técnico que se gesta en la oficina Central de COCABO en Almirante,
Changuinola.
 La institucionalización de un programa de capacitación continúa a los directivos de
COCABO.
 Utilizar la experiencia ya adquirida por los directivos de COCABO
 Verificar si el plan estratégico no viola las leyes cooperativistas de Panamá.

Indicadores y Metas del Plan Estratégico

Los objetivos estratégicos que se identificaron en el proceso de actualización y

mejoramiento del plan constituyen los cambios en los que debe concentrarse COCABO
para los próximos 5 años, lo que permitirá cumplir con la misión de la cooperativa y
alcanzar su visión.

Por lo antes descrito, se hace indispensable que a través del tiempo estimado para este
plan estratégico (5 años) se garantice que los objetivos se vayan realizando. Para ello
se medirán periódicamente los que se van haciendo en cada objetivo y cuánto se va
alcanzando.

De esta forma, todos los implicados en el cumplimiento de estos objetivos podrían

dirigir sus esfuerzos al alcance de las metas trazadas.

Estrategias Elementales

 Alianzas con maquiladoras que puedan generar valores agregados a los

productos y no solo como materia prima.
 A nivel Local una mini industrialización del chocolate.
 Alianzas de producción, proceso y comercialización.
 Aumento de la producción, para cumplir con nuevos mercados.
 Mejora en la calidad de los diferentes rubros.
 Mejores presentaciones de los Rubros.

Estrategia de Distribución del producto.

 Al mercado que pague mejores precios por la alta calidad,

 No se firma contratos permanentes con ningún comprador, para para evitar
amarres en momentos, en que el precio pueda elevarse.
 Se mantiene siempre contactos comerciales con el mínimo de dos
compradores, para evitar reducción en el precio, por ser único comprador.
Alianzas estratégicas con los proveedores
Con el transcurso del tiempo se comenzó a advertir la necesidad de una mejor
relación entre proveedores y clientes. Desde entonces se ha buscado diseñar
mecanismos para perfeccionar la relación entre ambas partes con un beneficio
mutuo, lo que derivara en: Aumento de calidad, Disminución del costo, Reducción
del tiempo de entrega, Asegurar el negocio para ambas partes.

V. Otras Características de Funcionamiento De COCABO.

Descripción De los Productos que Compramos y servicios que ofrecen al

mercado.

La Cooperativa de Servicios Múltiples de cacao Bocatoreña, tiene en el

mercado internacional, rubros como: Es el rubro más importante de
comercialización que se ha venido dando desde sus inicios en el año de 1952.
Quienes lo iniciaron tuvieron la visión de que el mercado meta, para ellos estaba
en los EE. UU. ya que allí se encuentra una gran población consumidora de
chocolate, el precio inicial por la venta de este rubro era de $0.05 centavos de
dólar, al pasar las décadas fue tomando auge el cultivo de¡ cacao debido al
aumento de precios y la baja producción de cacao que existía (era mayor la
demanda que la oferta) actualmente el mercado meta se ha trasladado
hacia mercados Europeos como (SUIZA, ITALIA, HOLANDA) donde el
precio es superior al que paga el mercado Americano. y los potenciales
mercados que han estado interesados por el producto de COCABO son:
JAPÓN, MEXICO, ESTADOS UNIDOS, y por último COLOMBIA; gran productor
del producto MILO, de la industria Chocolatera Colombiana. El Cacao ha sido
muy cotizado por la excelente calidad que mantiene debido al manejo natural
que les dan los productores después de la cosecha.
Desde el inicio de las exportaciones se ha comercializado solo el grano seco
como materia prima. Este producto al ser procesado tiene las ventajas de que el
60 % de su contenido es manteca, y puede ser utilizado en diversidades de
productos estéticos y cosméticos, y el 40%, ser elaborado en chocolate,
yogurt, caramelos, confetis, galletas entre otras.

Para cumplir con mercados que solicitan cantidades superiores a las que
produce la organización, se cuenta con una alianza que mantiene la
Cooperativa de Cacao (COCABO), con la Asociación de Pequeños Productores
de Talamanca, Costa Rica (APPTA), y Los Productores de Cacao de Nicaragua
(CACAONICA) donde se unen los volúmenes de producción y así cumplir con los
contratos adquiridos con los compradores.

Banano: A principios del año 2005, la cooperativa entra en negociaciones

con las empresas Gerber de Costa Rica, interesada en la comercialización de
banano orgánico para la producción de caramelos y alimentos para niños, dándose
de inmediatamente la exportación a precios competitivos ( $ 0.18) por libra.

Se inicio con apenas 5 toneladas y fue incrementándose a un ritmo de un 10 %

mensual. Comercialización que ha parecido bien, debido a la nueva ola de una
producción diversificada y que generaría ganancias a cada finquero de poder
comercializar no solo Cacao, si no también otros rubros.

La intención de esta producción de banano orgánico, es con el fin de mantener un

plan de producción diseñado para cumplir con mercados de Europa,
interesados también en productos Ecológicos provenientes de pequeños
productores (indígenas, negros, campesinos, otros).
Mercado a nivel nacional

Banano: De las variedades (cross Mitchel y Musa sp, conocida como Baby
Banana). Tras reuniones llevadas a cabo con empresarios de las empresas Rivas
Smith, en ciudad de Panamá, también preocupados por los problemas
ambientales y en busca de apoyar a campesinos en la comercialización de sus
productos.

Para los cuales acordamos que iniciaríamos vendiendo a sus me rcados un

número reducido de cajas, hasta ver el comportamiento de los consumidores,
ante la nueva oferta de un banano orgánico que requeriría un mayor valor por la
no utilización de ningún tipo de agroquímicos, fue complicado las primeras
ventas ya que, los clientes no habían estado acostumbrados a observar los gajos o
(dedos) de los bananos con algunas características netas de un producto ,
en el cual no se aplica ningún tipo de agroquímicos.

En este mercado, han iniciado las ventas en el año 2005, mes de Septiembre.
Hoy día ha aumentado un leve porcentaje debido a la aceptación como
producto natural. Espera la cooperativa aumentar la producción como el
número de mercado a nivel nacional.

Miel de Abeja: El programa de producción de miel de abeja inicio en el año

del 2004, con apoyo de la SENASYT, apoyando a las pequeñas y medianas
empresas, a crear nuevos rubros y tecnologías de producción.
Aprovechando la flora MELIFERA exuberante de la región de Bocas del Toro,
con la cual era ya un insumo natural a la cual no había que invertir mucho. El
mercado meta para este producto es el local (actualmente bajo ningún sello), de
manera artesanal.
Se venden la miel liquida y en panal a muy buen precio. Aproximadamente a $
2.00 balboas la botella de 250 CC. Y en panal a $ 2.50 balboas la libra.

Madera: Brinda los servicios de compra (rustica) y venta de madera

(cepillada y trabajados a la necesidad del cliente), tanto a socios como no
socios de la cooperativa de cacao, su mayor clientela se ubica en los lados
insulares de la provincia de bocas del Toro, en la construcción de Hoteles y
Urbanizaciones. Las ventas que se realizan son de madera exclusiva y en grandes
cantidades. Especies como: Cedros, Caña Fístula, Níspero, Laureles.

Ventas de Ferretería: El mercado meta, son principalmente los socios de la

cooperativa a los cuales se les vende a menor costo, y de igual manera se
les brinda servio de transporte a los clientes de la cooperativa. Tras las
ventas del su producto Cacao a los centros de acopio ya con el efectivo invierten
en su cooperativa las entradas económicas que han tenido por las ventas del
mismo, en la compra de cualquier tipo de herramienta de la ferretería u otro artículo.

Justificar el Mercado Objetivo de este producto en estudio.

La justificación del Mercado objetivo es por los precios e intereses unánimes de la

conservación de la naturaleza, de la Biodiversidad. y del medio ambiente.

Característica del consumidor del producto:

Las características del consumidor meta de este producto son:

 Producto de calidad (Fermentado y Secado Natural del cacao)

 Precios Medio por la Calidad Alta
 Familiarizado con el medio Ambiente.
 Consume productos de origen natural, producida por gente
campesina e Indígenas.
Investigación ejecutada en mercado

 Una investigación directa con los industriales.

 Evitar los broker.
 Mercados interesados en la compra de productos orgánicos
Certificado y amigable con el ambiente.
 Mercado que permita acceder a algún tipo de Alianzas mercantil.
 A través de ferias agrícolas y de consumo a nivel internacional
(BIOFER).
 Estamos recibiendo visitas
 Mercados agrícolas y de consumo (CONAPI), Consumidores
orgánicos de Panamá, Asociación de Productores Orgánicos de Chiriquí (APOCHI).

Descripción del escenario Competitivo del producto

Los productos que hemos descritos anteriormente, que producen los productores
de cacao de la cooperativa de cacao: son de manera natural, sin agroquímico
alguno.

 De una variedad Criolla/de mejor aceptación por el consumidor.

 Mayor producción de materia prima (Manteca).
 Manejo poscosecha, de manera natural, sin secado a fuego o Horno.
 Sin alteración Morfológica.
 De producción indígena campesina.

Son factores que han intervenido, en la competitividad comercial. Ya que la

política Europea es apoyar a las ONG, Asociaciones, Cooperativas, Alianzas,
todas estas interesadas en la Biodiversidad Agro ecológica y protección Ambiental.
Ya que han estado observando con detenimiento y desde varias décadas pasadas
como el uso de agroquímicos ha hecho estragos en el medio ambiente y en la
producción, haciéndolas menos resistentes a plagas y enfermedades.
REQUICICION DE PERSONAL
 ANALISIS DEL PUESTO
A) Identificación del puesto

1. Nombre del puesto: Jefe del departamento de contraloría interna

2. División (es) __________ 3. Departamento: Contraloría
4. Puesto del Jefe inmediato: Gerente general

B) Jornada de trabajo

De 9:00 a 5:00
Alimentación de 1:00 a 2:00

C) Actualización de análisis

1. Formas de análisis de puesto revisada en: Gerencia General

2. Revisión de pruebas efectuadas en: ____________________
3. Análisis del puesto ejecutado por: Gerencia general

D) Responsabilidades

1.- La clasificación de este puesto se clasifica primordialmente como de carácter:

Medico __________
Técnico __________
Gerencial __________
De oficina __________
Nivel profesional ____X____

E) Reclutamiento

2.- Escolaridad
Primaria: ________________
Secundaria: ________________
Bachillerato o vocación: ________________
Carrera Técnica: ________________
Profesional: _________X______
Postgrado: _________________

3.- Conocimientos especiales necesarios_____________________________________

____Nomipaq, Chequepac, Sua____________________________________________
_____________________________________________________________________

4.- Experiencia
Necesaria _X_ Deseable _____ No necesaria _____
En caso de ser necesaria: En puesto similar______ En el área ______
 DESCRIPCION DE PUESTOS
Titulo del puesto: Jefe de departamento de contraloría
Nombre del departamento: Departamento de contraloría i
Gerencia de:
Tipo de puesto:
Titulo del jefe del puesto inmediato: Gerente general

Descripción especifica de las funciones del puesto:

• Planear, programar, dirigir, evaluar y controlar el desempeño de las labores

encomendadas al personal de la Contraloría Interna, así como supervisar la correcta
ejecución de las auditorias integrales específicas y de evaluación del desempeño.

• Coordinar el programa anual de control y auditoria, establecer las medidas

preventivas y correctivas, a las observaciones detectadas para en su caso fincar las
responsabilidades que procedan.

• Vigilar que se cumpla con las normas y disposiciones en materia de: Sistemas de
registro y contabilidad, contratación y remuneraciones al personal, contratación de
adquisiciones, arrendamientos y servicios, conservación, uso, destino, afectación,
enajenación y baja de bienes muebles e inmuebles, además de activos y recursos
materiales.

• Evaluar la gestión de las áreas que conforman la estructura orgánica del organismo
e informar los resultados a la Dirección General.

• Recibir y resolver, quejas y denuncias por incumplimiento de los servidores

públicos del organismo, así como investigar y en su caso, determinar la
responsabilidad administrativa que corresponda e imponer sanciones administrativas
disciplinarias, además de las aplicables en los términos de la Ley de
Responsabilidad.
• Dictar las resoluciones en los recursos de revocación que interpongan los
servidores públicos, respecto a la imposición de sanciones administrativas, en
coordinación con el área jurídica del organismo.

• Dictar las resoluciones en los recursos de revisión que se hagan valer en contra de
las resoluciones de las inconformidades previstas en la ley de adquisiciones y obras
públicas que haya conocido el Contralor Interno.

• Recopilar, organizar, clasificar, desclasificar en su caso, sistematizar, custodiar y

publicar en forma permanente la información pública, en la página Web.

• Proporcionar a las personas físicas y morales la información pública, que solicitan

de conformidad.

• Vigilar el cumplimiento a la normatividad Federal, Municipal e interna de AMD.

• Realizar informes ejecutivos de los resultados de las auditorias para su

presentación al Director General.

• Denunciar ante las autoridades competentes los hechos de que tenga

conocimiento y puedan ser constitutivos de delitos, e instar al departamento jurídico,
cuando así se requiera, las querellas a que hubiese lugar.

• Opinar previamente a su expedición, sobre los proyectos de políticas, normas y

lineamientos internos.

• Elaborar el programa anual de control y auditoria.

• Vigilar que las revisiones se realicen conforme a lo programado, cumpliendo con la

aplicación de los procedimientos establecidos en los programas detallados de
auditoria y los cuestionarios de control interno correspondiente.

• Implementar controles que permitan evaluar en forma oportuna y periódica los

avances de las revisiones, los tiempos invertidos y los resultados obtenidos.
• Supervisar la correcta elaboración de los papeles de trabajo, observando que se
cumplan con los requisitos mínimos de calidad.

• Definir y elaborar las observaciones, con las respectivas medidas correctivas y

preventivas propuestas.

• Comentar las observaciones con los responsables de las áreas auditadas y definir
la fecha de solución.

• Vigilar que en el desarrollo de la auditoria, se dé cumplimiento a la normatividad

establecida.

• Asistir a los comités de adquisiciones y a los concursos de licitación pública o

invitación restringida, que se realicen en el Organismo a cuando menos tres
proveedores.

• Elaborar los documentos y formatos, que conlleva la integración de las actividades

que se desarrollan en las secciones que integran al departamento, dentro del
Sistema de Gestión de Calidad, mismos que son la base para la determinación de los
Indicadores, que nos permiten la evaluación de los procesos que se generan en el
departamento.

• Formular las minutas de trabajo, para dar a conocer al personal administrativo y de

campo, los diferentes procesos, instrucciones de trabajo, documentos, formatos,
avances acuerdos, resultados de las auditorias, resultados de las juntas de revisión
al Sistema Operativo de Calidad.

Requisitos del puesto

No hay necesidad que aya experiencia, esta se ira dando conforme su capacitación.
Debe tener un buen manejo en computadora y esta su vez que maneje programas
adicionales al del sistema de contraloría.
Debe tener facilidad para comunicarse y poder trabajar en grupo y a su vez estar
dirigido por su jefe.
Para poder lograr sus objetivos, se buscara que ocasiones se quede tiempo extra por
lo tanto se pide disponibilidad de horario.
Cabe mencionar de más que se tomaran en cuenta que se cumplen al pie de la letra
las funciones del puesto que se busca desarrollar.

SECCION II.- Competencias y habilidades

INSTRUCCIONES
1. Evaluar su desempeño contra su trabajo actual.
2. Seleccionar la descripción más cercana.
3. Marcar el valor mas apropiado que expresa un juicio para cada factor.

1) Desempeño en el trabajo (
)
5. Mantiene un alto nivel de eficiencia en el trabajo.
4. Usualmente completa el trabajo antes del tiempo.
3. Se desempeña sin los requerimientos normales.
2. Se desempeña ocasionalmente por debajo de los requerimientos normales.
1. Frecuentemente falta o fracasa por producir de acuerdo a las expectativas.

2) Actitud hacia el trabajo (

)
5. Extremadamente dedicado, trabajador y concentrado en el trabajo.
4. Dispuesto y trabajador comprometido, siempre trata de mejorar su trabajo.
3. Interés normal e involucrado en el trabajo.
2. Mínimo esfuerzo.
1. No tiene interés ni entusiasmo en el trabajo.
3) Responsabilidad en el trabajo (
)
5. Siempre toma responsabilidades extra.
4. Hace su mejor esfuerzo.
3. Lleva acabo su trabajo de acuerdo a su responsabilidad.
2. Necesita ser recordado de sus obligaciones.
1. Generalmente renuente y evita responsabilidades.

4) Puntualidad y asistencia (
)
5. Siempre puntual y raramente ausente.
4. Ocasionalmente ausente.
3. Razonable asistencia y puntualidad.
2. Frecuentemente tarde y ausente de su trabajo.
1. habitualmente tarde o ausente de su trabajo.

5) Iniciativa
5. Por si mismo es quien esta habilitado para producir buenos resultados con mínima
supervisión.
4. Trabajo independientemente sin supervisión.
3. Se desarrolla con mínima supervisión.
2. Requiere constantemente supervisión.
1. Se le tiene que decir lo que debe de hacer.

6) Conocimiento de su trabajo (
)
5. Conoce todos los aspectos del trabajo.
4. Esta muy bien informado sobre su trabajo.
3. Tiene un adecuado conocimiento.
2. Suficiente conocimiento para enfrentarse a rutinas.
1. Falta de esenciales conocimientos básicos.

7) Habilidad para la comunicación (

)
5. Pensamientos e ideas expresados claramente en ambas formas oral y escrita.
4. buenas habilidades para comunicarse y expresarse.
3. Habilidades promedio para comunicarse y expresarse.
2. Menos que el promedio de habilidad en comunicar y escritura.
1. Tiene dificultad para entender mensajes y comunicarse.

Factor Peso Valor

Puntos

1. Desempeño
2. Actitud en el trabajo
3. Responsabilidad en el trabajo
4. Puntualidad y asistencia
5. Iniciativa
6. Conocimientos en el trabajo
7. Habilidad para la comunicación

Total
 SOLICITUD DE PUESTO DE TRABAJO

SOLICITUD DE EMPLEO DE

Datos personales

Apellido paterno Apellido materno Nombres Puesto que solicita

Fecha de nacimiento sexo edad nacionalidad

Domicilio

calle colonia numero telefono

Registro Afiliacion Vive con : Sus padres___ familia__ solo__

Estado civil: soltero( ) casado( ) union libre ( ) divorciado ( )

Datos familiares

Nombre del padre (finado) Edad Domicilio vive si__no__ Ocupacion

Nombre de la madre

Nombre del esposo (a)

Nombre de hijos

Observaciones

Escolariadad

Grado de esc Nombre de la institucion Certificado años cursados

Primaria

secundaria

Comercio

Preparatoria

Otros estudios

Experiencia de trabajo
Anote cualquier tipo de trabajo que haya tenido ( Empezando por el mas reciente o actual)

Empresa Puesto Fecha de A Sueldo Motivo de irse Telefono

 Otros datos

Que idiomas
domina______________________________________________________

Asepta trabajar cualquier turno (si) (no) ¿porque?______________________________

Tiene usted problemas de transporte(si) (no)

¿porque?__________________________

Usa lentes adaptados (si) (no) ¿actualmente esta embarazada? (si) (no)

Enfermedades o defectos
fisicos____________________________________________

¿Qué deporte practica

usted?______________________________________________

Referencias

Nombre Ocupacion Trabaja en Telefono Tiempo de conocerlo

La información que a proporcionado es confiable y exacta

FIRMA DEL SOLICITANTE

 PROMOCION POTENCIAL

Para ser llenado por el gerente

Nombre: _______________________________________________
Puesto: ________________________________________________
Edad: _________________________________________________
Empleos anteriores:_____________________________________
Experiencia en la compañía: _______________________________
Experiencia en el puesto: __________________________________

Para ser llenado por el empleado

Aptitudes: ______________________________________________
Deberes y Responsabilidades: ______________________________
Educación Formal: _______________________________________
Capacitación: ____________________________________________

Para ser llenado por el gerente

Evaluación del desempeño: _________________________________

Disposición para ascensos: __________________________________
Deficiencias: ______________________________________________

Firma ____________________
Fecha_____________
 ANUNCIO

EVALUACION DE CARREARA
EVALUACION AL DESEMPEÑO
Nombre: Luís Raúl Lámelas Corral

Puesto: Jefe de departamento de contraloría interna Numero de control 04061064

SECCION I.- Objetivo y funciones principales del puesto

Nivel Nuevas
Num. Expectativas de desempeño Ponderación Puntuación Eval. expec.

1 Coordinación de control y auditoria 50% 35% 3 60%

2 Evaluación de Áreas del Organismo 20% 15% 4 10%

Organización y Clasificación de la información

3 Publica 30% 25% 4 10%

4 Desempeño Laboral 10% 9% 5 5%

Elaboración de Documentos para personal e

5 institución 10% 7% 3 10%

6 Puntualidad Y asistencia 10% 9% 5 5%

100% 100%

5 = sobresaliente 4 = Excelente 3 = Alcanza las expectativas

2 = Necesita mejorar 1 = Insatisfactorio

 FORMULARIO Y PLANEACION DE CARRERA

Nombre: Luís Raúl Lámelas Corral________________________________

Puesto actual: Jefe de departamento de contraloría interna______________
Puesto anterior: Auxiliar Contable Edad: 25 años___________
Asesor: Fecha: 15 Agosto de 2007__
I,- Auto análisis
a) Trayectoria académica:
Estudio de licenciatura de _2001_________ a __2004_____
Institución: __Universidad Autónoma de Chihuahua_______________________
Grado obtenido: Licenciatura_____________ Titulo: (x ) SI ( ) NO
Estudios de especialización de 2004________ a 2006______
Institución _Universidad Autónoma de Chihuahua___________________________
Área de especialización: ____Finanzas_______________________________________
Estudios de maestría: de ___________________ a ___________
Grado obtenido:_____________________ Titulo: ( ) SI ( ) NO
Doctorado u otros estudios (especifique en caso afirmativo)
______________________________________________________________________
b) Trayectoria de capacitación y desarrollo:
Cursos recibidos en los últimos años:

Nombre Institución capacitadora Duración

____Ingles___________ Institución Privada ____2 años___
_____________________ _____________________ _____________

Estudios escolares realizados en los últimos años:

Curso o nivel: ___________________ Institución: _______________ Duración: _________
c) Trayectoria profesional en la organización:
Puestos ocupados Antigüedad (años) Motivo del cambio
_____________________ _____________________ ____________
_____________________ _____________________ ____________

Apreciación de la trayectoria ocupacional:

Vertiginosa ( ) Rápida ( ) Normal ( ) Lenta ( )
Explique:
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________

d) Fortalezas profesionales, aspectos sobresalientes o destacados:

* De la trayectoria académica: _________Un excelente promedio__________________
* De capacitación y desarrollo: ___ Procuro aprender rápido y hacerlo al máximo_____
* De la trayectoria ocupacional: destaco en lo que hago_
* De su personalidad: _________Excelente y limpia____________________________
e) Debilidades personales, aspectos por superar:
* De la trayectoria académica: _____________________________________________
* De capacitación y desarrollo: _____________________________________________
* De la trayectoria ocupacional: ____________________________________________
* De su personalidad: ____________________________________________________
II.- Metas individuales
a) Metas en su carrera o profesión______Poder trabajar e n mi profesión__________
b) Metas de desarrollo profesional y personal: _Poder realizarme al cien por ciento____
c) Metas en sus relaciones personales y profesionales____Ser el mejor en mi trabajo___
III.- Análisis de la organización:
Según la planeación estratégica y las metas a mediano y largo plazo de la organización,
cuales son los nuevos campos de conocimiento, áreas de internes o tendencias:
Las áreas de interés serán en todas aquellas nuevas áreas en la que me
pueda_capacitar_________________________________________________________

Oportunidades en un plazo hasta por tres años según la planeación de desarrollo ejecutivo,
las cartas de reemplazo del conocimiento, áreas de internes o tendencias:
  Sea promovido (especificar posible puesto)En un puesto en el que me
capacite
 Sea transferido (aclarar) :
___________________________________________
 Permanezca en su posición actual y se amplié sus funciones y
responsabilidades
(especificar):____________________________________________________
_

Grado de seguridad en las oportunidades:

Muy elevado ( ) Alto (x ) Medio ( ) Bajo ( )
IV.- Análisis de la brecha:
a) Congruencia entre expectativas y necesidades del titular y de la organización.
Determinar si armoniza expectativas y necesidades, señalar grado de coincidencia:
Por completo ( ) En su mayoría ( ) Tiempo medio ( ) bajo ( )
b) Áreas de conflicto entre empleados y
organización:________________________________________________________
______________________________________________________________________

Causas y conflictos:
________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
a) Programa educativa que se llevara:
Nombre Institución Duración Costo estimado
__________ _______________ ___________ ____________
Se satisfacen los requisitos de inscripción: SI ( ) NO ( )
Se dispone de tiempo suficiente para cursarlo: SI ( ) NO ( )

b) Programa de capacitación y desarrollo

Nombre Institución Duración Costo estimado
__________ _______________ ___________ ____________
__________ _______________ ___________ _____________
___________ _______________ ___________ _____________

VI.- Seguimiento:
Características y contenidos de los informes y reportes que se entregan
 CLASIFICACION DE ENTREVISTAS

CLASIFICACION DE ENTREVISTA

Nombre__________________ Clasificación___________ Califico___________

Departamento_____________ Selección ____________ Puesto_____________

I II III IV V

No ay Inspira se puede
Integridad no es de fiar dudoso motivos confianza confiar

no obedece Obedece obedece obedece con

Don de mando a nadie con traba. normal fácilmente gusto

sigue
no ay sigue métodos procura ahorra
Organización método métodos normal mejorar tiempo

desobedient obedece obedece sin empeño en

Obedecer e con dific normal protes cumplir

indiferente tendencia a Interesado trabaja

Actividad perezoso indife diligente esfuerzo extra continuam

mas
Responsabilida asepta responsabilida se pùede
d descuidado no se confia responsabil d confiar

muy frecuntes buena

Calidad trabajo descuidado errores calidad superior exelente

practicame debajo amlio muy

Conocimiento ninguno normal aceptables superiores informa

no se lleva trabajo normal no ay agusto su

Don de gerente bien convivir dificul agradable compañi

poca
Experiencia nula experiencia aceptables superior exelente
lento para no se adapta nuevas anticipa
Adaptabilidad adaptarse adaptable normal situaciones condicion

personalid receloso amable y habil y con

Tratar publico repelente poco amig cortes tacto exepcional
 No ay limpio buena muy
Pulcritud descuidado cuidado aparen cuidadoso inmaculado

se le dice mucha poca trabajo

Iniciativa que hacer supervicion supervicion no supervicion adiccional

mucha trata de capacidad de

Imaginacion ninguna explicacion normal mejorar crear

no discute cambio de define sus

Agresividad sin razon no discute impresion puntos los defiende

las cosas normal procura obtiene

Tenacidad Indolente cambien empeñoso cambiar resultados

casi no coopera propia coopera

Corporación egoísta copera siempre iniciativa siempre

deformidade Apariencia sano sin sano buena magnifica

Físico s fea defectos precenc salud

podía estar de acuerdo al recomendabl

personalidad no se adapta acuerdo trabajo recomendable e

debe promover de posibilidades

Conclusiones rechazarse superarse aceptable inmedi futuro

1. El entrevistado no es apto para el puesto

2. El entrevistado debe ser informado sobre sus puntos débiles para que al tener una nueva
entrevista tenga oportunidad
3. El entrevistado puede ser aceptado en el empleo
4. El entrevistado es un buen prospecto de empleo, con posibilidad de acenso en la
empresa
5. El entrevistado es un exelente prospecto para el empleo.
 CALENDARIZACION Y METODOS DE LOS CURSOS

Departamento de Contraloría

Nombre Puesto Área Método Nombre del instructor Duración Periodo Lugar

sala
Eduardo Márquez supervisor de auditorias exelente Raúl Lámelas 8 HR 22-jul 1a

sala
Alejandro Ríos coordinado de medidas exelente Raúl Lámelas 8 HR 23-jul 1a

sala
Joaquín Escobedo jefe d sistema de registro exelente Raúl Lámelas 8 HR 24-jul 1b

sala
Luís Lomas Encargado de inf. Publica exelente Raúl Lámelas 8 HR 25-jul 1b

Otros departamentos
ENTREVISTA AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA
COOPERATIVA COCABO

1. ¿Qué importancia crees que tiene el departamento de recursos humanos

para la cooperativa?
Si bien los Recursos Humanos se habían centrado antaño en la gestión pura y
dura de la administración, la nómina y las relaciones laborales, cada vez más
es un área de soporte al negocio, estratégica, desde la que se atraen, retienen
y desarrollan a los mejores profesionales para poder cumplir desde el área de
las personas los objetivos que se marcan desde el negocio.

2. ¿Qué cualidades considera usted que necesita una persona para trabajar
en el Departamento de Recursos Humano de una Cooperativa?
Se necesitan varias. Sobre todo una sensibilidad especial dados los temas
que se tocan, vocación de servicio, psicología en su sentido más amplio,
mucho sentido común, unas dosis de tolerancia a la frustración, orientación a
resultados, comunicación, mucha empatía y más asertividad. Un cóctel
explosivo si la fórmula no está bien diseñada con la dosis adecuada de cada
uno de los componentes.

3. ¿Cuáles cree usted que son las prioridades del departamento de

recursos humanos dentro de cooperativa?
La prioridad número uno debe ser el cuidado y desarrollo de las personas
unido de la mano de la consecución de objetivos de negocio.
Establecer unas buenas condiciones laborales, de seguridad y un equilibrio
salarial que permita a sus colaboradores desarrollarse como los mejores
profesionales que estén llamados a ser, a la vez que se desarrollan como
personas.

4. ¿Están los empleados satisfechos el desempeño que cumple dentro del

departamento de Recursos de la cooperativa
 Obtener feedback de los empleados es uno de los aspectos más
fundamentales. Saber qué opinan los trabajadores sobre la función que está
cumpliendo el departamento de RRHH, por dentro de la cooperativa se trabaja
exhaustivamente en el proceso de implementar formulas mantener el
feedback actualizado de los empleado en pro de su desempeño, garante de
dar las remuneraciones e incentivos que se amerite.

5. Puede decirnos en que consiste para el RRHH el proceso de

capacitación dentro de la cooperativa
La capacitación y desarrollo de recursos humanos consiste en determinar las
necesidades cuantitativas (número de personal) y cualitativas (grado de
preparación) del personal e identificar las diferentes áreas que deben fortalecer
en cada factor humano en beneficio del cooperativa.

6. Para usted cómo define la admiración del RRHH de la empresa donde

trabaja y diga si considera que cumple las exigencias de establecido en
Empresa.
La administración de R.H. juega un papel determinante al momento de
desarrollarse un plan estratégico en una compañía. Es importante, sin
embargo, llevar a cabo de la mejor forma sus funciones para así estar acordes
con las metas y objetivos que se hayan trazado.

7. ¿En un contexto general como explica la administración de la

remuneración de los empleado dentro de la cooperativa?
Administrar todos los pagos que recibe el empleado de parte del empleador
por su trabajo es un trabajo enorme para la cooperativa, con el fin de controlar
e incentivar su comportamiento para adaptarlo a distintas situaciones o
personas; y sobre todo, alinear su comportamiento al logro de los objetivos,
eficiencia y rendimiento.
8. ¿Dentro de la cooperativa en que consiste la planeación estratégica de
recursos humanos, y cómo influye esto dentro de la empresa?
El proceso de planificación de recursos humanos es el proceso mediante el
cual una empresa se asegura de que tiene el número y el tipo adecuado de
personas para proporcionar un nivel determinado de bienes o servicios en el
futuro. La planificación permite a la empresa establecer la plantilla ideal
(términos cuantitativos y cualitativos) para el futuro, los puestos excedentes y
los puestos deficitarios así como las principales líneas de acción para lograr
estos objetivos.

9. ¿Qué nos puede decir acerca de la selección de personal y como se lleva

el proceso dentro de la cooperativa?
Con respuesta a esto puedo describir que la selección del personal es el
conjunto de candidatos atraídos mediante el reclutamiento, a la persona que
garantice un buen desempeño en el puesto y en la organización, este proceso
se da de forma manual donde se recopila cantidades de Curriculum, luego se
hace un filtro para hace llamar a los seleccionado para la entrevista.

10. Como responsable del departamento de Recurso Humano, que busca la

evaluación del desempeño en el personal de la cooperativa.
La evaluación del desempeño conduce a la creación e implementación de
métodos que ayuden a calificar la manera en que el colaborador lleva a cabo sus
labores, a su vez constituye un esfuerzo para reducir inconvenientes. Por lo
anterior se propone a la Cooperativa un formulario para que evalúen el
desempeño de sus colaboradores.

11. Si usted fuese un directivo de la empresa que desea conocer si la

gestión de los recursos humanos que se realiza en su organización es
adecuada, defienda su postura de elegir evaluadores externos en vez de
evaluadores internos para realizar esa función..
Los evaluadores externos tienen algunas ventajas sobre los internos. Sobe todo
destacar que su experiencia trabajando con otras empresas les permite comparar la
función de recursos humanos que realiza la empresa con la de otras firmas y saber si
se están haciendo las cosas mejor o peor que la competencia en esta materia.
Además, al no tener vinculación directa con la empresa, son más objetivos y críticos
con las acciones desarrolladas mientras que los evaluadores internos, al estar
socializados y moldeados según las rutinas de la empresa, suelen ser más
subjetivos.

12. ¿Cómo seleccionador de personal en que se fija para determinar el perfil

del candidato?
Nos fijamos principalmente en la verdad. No podemos aparentar lo que no somos.
Aunque parezca redundante debemos fijarnos en la persona, el currículum es
solo un papel donde resumimos nuestra vida profesional, pero las experiencias
verdaderamente interesantes están dentro de cada candidato. Si detectamos
esto, tenemos a nuestra persona. No olvidemos esto. La selección nos es una
ciencia exacta, se falla en muchas ocasiones. Lo que debe hacer un buen
seleccionador es fallar lo menos posible.

13. Nos podría en numerar los principales procesos de su gestión en el

departamento de Recursos Humanos
Los principales procesos de la Gestión de Recursos Humanos son:
 La planificación de los recursos humanos.
 El análisis de puestos de trabajo.
 El diseño de puestos de trabajo.
 Reclutamiento y selección.
 El aumento del potencial humano (formación y desarrollo).
 La evaluación de los recursos humanos.
 La retribución de los empleados.
 La motivación de los trabajadores.
 Otros
 14. Enumere las diferentes fases por las que ha evolucionado el
Departamento de recursos Humanos dentro de la cooperativa.

Las diferentes fases por las que el departamento de recursos humanos ha ido
pasando han sido:
Fase de orientación administrativa.
Fase de orientación a las relaciones laborales.
Fase de orientación a los recursos humanos.

15. Cuál es su perspectiva referente a la auditoria de la gestión de recursos

humanos.
Una auditoria de la gestión de los recursos humanos es una evaluación sistemática
de todas las políticas y programas de recursos humanos de una organización. Para
realizarla se deben analizar los diferentes registros existentes en el departamento
(presupuestos, acciones realizadas, quejas, evaluación del rendimiento…)
dependiendo de lo que se desea analizar. Tras recabar la información y analizar los
resultados, se elabora un informe de auditoría que indica los puntos fuertes y los
puntos débiles detectados así como las recomendaciones de mejora.

ANÁLISIS DE ENTREVISTA
La cooperativa considera la idea de que los recursos humanos en la empresa es una
fuente de ventaja competitiva y permite muchas ventajas y facilidades en lo que se
refiere al factor y talento humano.
De acuerdo a la investigación realizada se sugiere la implementación de la Guía de
Gestión de Recursos Humanos, la cual ayudará a la correcta ejecución de cada una
de las etapas que integran este proceso así como al buen funcionamiento y
desarrollo de la cooperativa.
• Para atraer candidatos idóneos a la cooperativa es necesario establecer un proceso
formal de reclutamiento, que garantice desde la recepción de expedientes hasta la
entrevista preliminar, acciones que contribuyan a la identificación de individuos que
posean las características requeridas en el perfil del puesto.
• Para fortalecer el desarrollo de los recursos humanos, se sugiere dar seguimiento a
las capacitaciones a través de medios de control y retroalimentación que garanticen
la eficiencia del proceso. De tal forma que la inducción que se brinde a los
empleados a cerca de la institución y el puesto de trabajo le permitan conocer su
ubicación y su rol dentro de la institución, implementando el programa de inducción
que forma parte de la Guía de Gestión de Recursos Humanos.
• En cuanto a evaluación del desempeño se recomienda aplicar un sistema formal,
seleccionando el método que más convenga a la cooperativa y beneficie al
colaborador.
• Diseñar un programa de incentivos laborales que motiven y ayuden a mejorar la
productividad del colaborador a través de acciones como; seguro de vida, pago de
horas extras, y bonos – incentivos

Este trabajo expone una revisión teórica de las principales aportaciones sobre la
Dirección de los Recursos Humanos en la cooperativa en sus relaciones con las
teorías estratégicas. Explica la importancia de las metodologías y prácticas de
gestión estratégica de los recursos humanos para la obtención de un mejor nivel
competitivo del negocio.
Estas prácticas de gestión , no obstante, no serán eficaces para los fines
mencionados sino se logran adaptar a las capacidades de los recurso humanos y a
un modo de dirigir que impulse un comportamiento organizativo coherente en la
organización. Aún reconociendo las limitaciones del modelo y el hecho de que el
éxito empresarial esta vinculado a otras variables internas y externas en el contexto
empresarial, el directivo ha de hacer un esfuerzo por mejorar su principal activo
empresarial que son sus recursos humanos.

El trabajo concluye con la propuesta de un modelo de análisis de la gestión de

recursos humanos que puede permitir el estudio y la validez de estas políticas
directivas en las empresas. Por tanto este planteamiento debe tener su continuidad
en los correspondientes trabajos empíricos que procedan y así validar o modificar
sus propuestas.
 CONCLUSIONES

• Al realizar este estudio investigativo permite comprender que para planificar los
recursos humanos se deben formular los planes estratégicos de la empresa como
primer paso. En la planeación de recursos humanos se realizan previsiones sobre el
número de personas que se necesitarán en la empresa dentro del corto, mediano y
largo plazo. Se deben tomar medidas oportunas para que los hechos correspondan a
las necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas. Además se determina
la calificación que deben tener los empleados en los puestos en que trabajarán.

• La Gestión de Personal busca compenetrar el recurso humano con el proceso

productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado
de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del
ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también la maximización de la
calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los
elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos.

• La planeación de recursos humanos se realiza para conseguir a la persona más

apta para el puesto más adecuado en el momento oportuno. En dicha planeación es
importante tomar en cuenta las políticas de recursos humanos las cuales permiten
condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal.
• Con el reclutamiento de personal, la empresa COCABO, RL. Es caparz de
determinar cuál es el personal adecuado a sus necesidades. El éxito de una empresa
depende en gran medida de la calidad y de la capacitación de los empleados.

• En COCABO RL. La planificación de recursos humanos es una de las herramientas

más poderosas de las que se puede servir una pequeña y mediana empresa para
llevar siempre hacia adelante su negocio. No es exclusiva de las grandes empresas
trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el
mundo empresarial. La utilizan empresarios con una visión emprendedora, para las
pequeñas y medianas empresas que son las que más la requieren y la valoran.
 Glosario

1. Administración de Recursos Humanos Aquella que tiene que ver con el

aprovechamiento y el mejoramiento de las capacidades y habilidades de las
personas y en general con los factores que le rodean dentro de la organización, con
el objeto de lograr el beneficio individual de la organización y del país.

2. Comportamiento Organizacional El estudio y la aplicación de los conocimientos

acerca de la forma en que las personas se comportan individual y grupalmente en las
organizaciones.

3. Reclutamiento de Personal Conjunto de procedimientos que tienden a atraer

candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en una
organización.
4. Competitividad Capacidad de generar la mayor satisfacción de los
consumidores fijado un precio, o la capacidad de poder ofrecer un menor precio
fijada una cierta calidad.

5. Selección de Personal Comparación entre las cualidades de cada candidato con

las exigencias del cargo; es un proceso que procura proveer cuáles solicitantes
tendrán éxito si se les contrata.

6. Evaluación de Desempeño Proceso destinado a determinar y comunicar a los

empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y en principio a elaborar
planes de mejora.

7. Administración de Desempeño Proceso mediante el cual la compañía asegura

que el empleado trabaja alineado con las metas de la organización, así como las
prácticas a través de las cuales el trabajo es definido y realizado. Las capacidades
son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las organizaciones.
8. Desarrollo Gerencial Aquel que tiene como propósito preparar de la mejor
manera a los gerentes teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda
la organización.

9. Remuneración de Empleados Paga que se le da a los empleados por cumplir

con una determinada tarea en una empresa.

10. Planes de Incentivos Acciones que toma la organización con el objetivo de

aumentar la producción y mejorar el rendimiento.

14. Accidentes Laborales Riesgo, acción o hecho que suponga una dolencia o
daño para una persona mientras se encuentra trabajando.

15. Planeación Estratégica Proceso organizacional de desarrollo y análisis de la

misión y visión de metas y tácticas generales y asignación de recursos.

16. Habilidades Directivas Conjunto de capacidades y conocimientos que una

persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinación en el rol de
gerente o líder de un grupo de trabajo y organización.

17. Gestión de Calidad Total Método global de la gestión de empresas relativo a la

calidad que se concentra sobre las respuestas de las necesidades del cliente y sus
objetivos organizacionales.

18. Sistema Económico Estructura de producción, de asignación de recursos

económicos y de distribución y consumo de bienes y servicios de una economía.

19. Cultura Organizacional Idea en el campo de los estudios de las organizaciones

y de gestión que describe la psicología, actitudes, experiencias, creencias y valores
de una organización.