FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

EMPRESARIAL

“Aplicación de lean manufacturing para mejorar la productividad en la

Empresa Industrias de Calzado Abbielf S.A.C., comas, 2017”

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERA EMPRESARIAL

AUTORA:

Heredia Sanchez, Yuri Lisbeth

ASESOR:

Mgtr. Suca Apaza, Guido Rene

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Estrategia y Planeamiento

LIMA – PERÚ

AÑO 2017

1
 JURADO CALIFICADOR

______________________________________________

Dr. Suca Apaza, Fernando

PRESIDENTE

______________________________________________

Dr. Suca Apaza, Guido Rene

SECRETARIO

______________________________________________

Mg. Alarcón García, Marco Antonio

VOCAL

II2
 DEDICATORIA

A Dios por ser mi guía en cada

momento de mi vida.

A mi madre: Juanita Sanchez Mendoza

por su apoyo incondicional.

A mis familia porque siempre

estuvieron a mi lado brindándome su
apoyo y consejos

III 3
 AGRADECIMIENTO

Agradezco primeramente a Dios por la

bendición de poder terminar mi
carrera; a Giovanna Fuentes Pachecos
por haberme brindado toda la
información relacionada a su Empresa
Industrias de Calzado ABBIELF
S.A.C., , a mi asesor de tesis Mg.
Guido Rene Suca Apaza por todos sus
consejos y enseñanzas que impartió
conmigo para la consolidación final del
presente trabajo de investigación.

4
IV
V
5
 PRESENTACIÓN

Señores miembros del Jurado:

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César
Vallejo presento ante ustedes la Tesis titulada “Aplicación de lean manufacturing
para mejorar la productividad en la Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C.,
Comas, 2017” la misma que someto a vuestra consideración y espero que cumpla
con los requisitos de aprobación para obtener el título Profesional de Ingeniero
Empresarial.

La presente investigación consta de 7 capítulos, en el capítulo I: Introducción,

Capítulo II: Método, Capítulo III: Resultados, se muestran los resultados del análisis
descriptivo y análisis inferencial, Capítulo IV: discusión, Capítulo V: Conclusiones,
Capítulo VI: Recomendaciones y Capítulo VII: Referencias y Anexos.

Esperando cumplir con los requisitos de aprobación.

Yuri Lisbeth Heredia Sanchez

VI
6
 ÍNDICE GENERAL

RESUMEN ................................................................................................................................. 13
ABSTRACT ............................................................................................................................... 14
I. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 15
1.1. Realidad problemática .......................................................................................... 16
1.2. Teorías relacionadas al tema .............................................................................. 25
1.2.1. Marco teórico................................................................................................... 25
1.2.2. Marco conceptual ........................................................................................... 36
1.3. Formulación del problema ................................................................................... 36
1.3.1. Problema general: .......................................................................................... 36
1.3.2. Problemas específicos: ................................................................................ 37
1.4. Justificación del estudio ...................................................................................... 37
1.4.1. Justificación teórica ...................................................................................... 37
1.4.2. Justificación metodológica ......................................................................... 37
1.4.3. Justificación práctica .................................................................................... 37
1.4.4. Justificación Económica .............................................................................. 37
1.5. Hipótesis ................................................................................................................... 38
1.5.1. Hipótesis general: .......................................................................................... 38
1.5.2. Hipótesis específicas: ................................................................................... 38
1.6. Objetivos................................................................................................................... 38
1.6.1. Objetivo general: ............................................................................................ 38
1.6.2. Objetivos específicos: .................................................................................. 38
II. MÉTODO ........................................................................................................................... 39
2.1. Diseño de investigación ....................................................................................... 40
2.1.1. Finalidad ........................................................................................................... 41
2.1.2. Nivel / Profundidad ........................................................................................ 41
2.1.3. Enfoque ............................................................................................................. 41
2.1.4. Diseño ............................................................................................................... 41
2.2. Variables y operacionalización ........................................................................... 42
2.2.1. Definición conceptual de las variables..................................................... 42
2.2.2. Definición conceptual de las variables..................................................... 42
2.3. Población y muestra .............................................................................................. 44
2.3.1. Unidad de estudio .......................................................................................... 44
2.3.2. Población .......................................................................................................... 44
2.3.3. Muestra ............................................................................................................. 44

7
 2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad
45
2.4.1. Técnicas de recolección de datos ............................................................. 45
2.4.2. Instrumentos de recolección de datos ..................................................... 45
2.4.3. Validación y confiabilidad del instrumento ............................................. 45
2.5. Métodos de análisis de datos ............................................................................. 46
2.5.1. Desarrollo de la propuesta........................................................................... 47
[Link]. Descripción de la situación actual de la Empresa Industrias de
Calzado ABBIELF S.A.C. .............................................................................................. 47
[Link]. Plan de Aplicación de la Mejora ............................................................. 54
[Link]. Implementación .......................................................................................... 55
[Link]. Resultados ................................................................................................... 65
2.6. Aspectos éticos ...................................................................................................... 68
III. RESULTADOS .................................................................................................................... 69
3.1. Análisis Descriptivo ............................................................................................... 70
3.1.1. Productividad – Variable Dependiente ......................................................... 70
3.1.2. Lean Manufacturing: Variable Independiente ............................................. 77
3.2. Análisis inferencial ................................................................................................ 81
3.2.1. Análisis de la hipótesis general ..................................................................... 81
3.2.2. Análisis de la primera hipótesis específica................................................. 83
3.2.3. Análisis de la segunda hipótesis específica ............................................... 86
DISCUSIÓN............................................................................................................................... 89
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 92
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 95
IV. REFERENCIAS .................................................................................................................. 97
ANEXOS .................................................................................................................................. 104

VIII
8
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Principales productos importados de bienes de consumo- febrero

2017 ........................................................................................................... 17
Tabla 2: Diagrama de pareto ......................................................................... 20
Tabla 3: Matriz de operacionalización .......................................................... 43
Tabla 4: Juicio de expertos ........................................................................... 46
Tabla 5: Horario de trabajo de lunes a viernes ............................................ 53
Tabla 6: Horario de trabajo del día sábado .................................................. 53
Tabla 7: Análisis foda de la empresa industria de calzado abbielf ............ 55
Tabla 8: Diagrama de procesos antes de lean manufacturing ................... 58
Tabla 9: Diagrama de procesos después de lean manufacturing .............. 59
Tabla 10: Formato para registro de errores ................................................. 60
Tabla 11: Diagrama de pareto ....................................................................... 61
Tabla 12: Formato para registro de datos .................................................... 65
Tabla 13: Eficiencia ........................................................................................ 66
Tabla 14: Eficacia ........................................................................................... 66
Tabla 15: Costo de la implementación ......................................................... 67
Tabla 16: Beneficio de la implementación ................................................... 67
Tabla 17: Resultado de la variable dependiente productividad ................. 70
Tabla 18: Estadística descriptiva de la dimensión de la variable
dependiente: productividad .................................................................... 71
Tabla 19: Resultado de la primera dimensión de la variable dependiente:
eficiencia .................................................................................................. 73
Tabla 20: Estadística descriptiva de la primera dimensión de la variable
dependiente: eficiencia ........................................................................... 74
Tabla 21: Resultado de la segunda dimensión de la variable dependiente:
eficacia...................................................................................................... 75
Tabla 22: Estadística descriptiva de la segunda dimensión de la variable
dependiente: eficiencia ........................................................................... 76
Tabla 23: Resultado de la primera dimensión de la variable independiente:
takt time .................................................................................................... 77
Tabla 24: Estadística descriptiva de la primera dimensión de la variable
independiente: takt time.......................................................................... 78
Tabla 25: Resultado de la segunda dimensión de la variable
independiente: poka yoke ....................................................................... 79
Tabla 26: Estadística descriptiva de la segunda dimensión de la variable
independiente: poka yoke ....................................................................... 80
Tabla 27: Prueba de normalidad de productividad con shapiro wilk ........ 81
Tabla 28: Comparación de medias de productividad antes y después con t
student ...................................................................................................... 82
Tabla 29: Estadísticos de prueba de la t student para productividad ....... 83
Tabla 30: Prueba de normalidad de eficiencia con t student ..................... 84

IX 9
Tabla 31: Comparación de medias de eficiencia antes y después con t
student ...................................................................................................... 85
Tabla 32: Estadísticos de prueba de t student para eficiencia................... 85
Tabla 33: Prueba de normalidad de eficacia con t student......................... 86
Tabla 34: Comparación de medias de eficacia antes y después con t
student ...................................................................................................... 87
Tabla 35: estadísticos de prueba de t student para eficacia ...................... 88

X 10
 ÍNDICE DE FIGURA

Figura 1: Lista de los paises exportadores para el producto seleccionado

en 2016 .................................................................................................... 16
Figura 2: Ishikawa .......................................................................................... 19
Figura 3: Diagrama de pareto ........................................................................ 20
Figura 4: La casa de lean manufacturing ..................................................... 26
Figura 5: Ubicación de la empresa industrias de calzado abbielf ............. 48
Figura 6: Organigrama de la empresa industrias de calzados abbielf ...... 49
Figura 7: Suela de zapatos para hombres.................................................... 50
Figura 8: Colores de la suela de zapatos ..................................................... 50
Figura 9: Diagrama de proceso ..................................................................... 52
Figura 10: Formula de takt time .................................................................... 56
Figura 11: Diagrama de pareto ...................................................................... 61
Figura 12: Molde de suela de zapatos con sus respectivos nombres y
tallas.......................................................................................................... 62
Figura 13: Señalización de tolva de la máquina de inyección de la suela de
zapatos ..................................................................................................... 63
Figura 14: Personal probando la maquina ................................................... 64
Figura 15: Productividad (29 de mayo al 08 de agosto) .............................. 71
Figura 16: Eficiencia (29 de mayo al 08 de agosto) ..................................... 73
Figura 17: Eficacia (29 de mayo al 08 de agosto) ........................................ 76
Figura 18: Takt time (10 de julio al 08 de agosto) ........................................ 78
Figura 19: Eficacia (29 de mayo al 08 de agosto) ........................................ 80

XI
11
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: matriz de consistencia o coherencia .......................................... 105

Anexo 2: matriz de operacionalización de las variables ........................... 106
Anexo 3: carta de presentación .................................................................. 107
Anexo 4: entrevista para determinar la problemática de la empresa
industria de calzados abbielf s.a.c. ...................................................... 108
Anexo 5: diagrama ishikawa de la problemática de la empresa industria de
calzados abbielf s.a.c. ........................................................................... 110
Anexo 6: cronómetro ................................................................................... 111
Anexo 7: calibraccion del cronometro ....................................................... 112
Anexo 8: documentos para la validación de los instrumentos de medición
a través de juicios de expertos ............................................................. 115
Anexo 9: juicio de experto 1 ........................................................................ 116
Anexo 10: juicio de experto 2 ...................................................................... 117
Anexo 11: juicio de experto 3 ...................................................................... 118
Anexo 12: pre-test de registro de la variable independiente .................... 119
Anexo 13: post-test de registro de la variable independiente .................. 120
Anexo 14: post-test de registro de la variable dependiente ..................... 121
Anexo 15: formato de plan de acción- poka yoke ..................................... 122
Anexo 16: formato de registro de errores .................................................. 123
Anexo 17: fotos del área de producción y almacén .................................. 125
Anexo 18: plano de distribución de la empresa industrias de calzado
abbielf ..................................................................................................... 128
Anexo 19: ficha del turnitin ......................................................................... 129

12
XII
 RESUMEN

En los últimos años las empresas peruanas ven a la filosofía Lean Manufacturing
como una cultura o estrategia que a lograr enormes resultados, basados en la
producción, en las áreas de trabajo donde requieran un cambio así logrando una
empresa apta para todo tipo de cambio o mejora.

El presente trabajo tiene como objetivo fundamental determinar de qué manera

la aplicación de Lean Manufacturing mejora la productividad de la Empresa
Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., Comas, basada en la filosofía Lean
Manufacturing, ante ello se ha planteado soluciones a la problemática
presentada, alcanzando optimizar la producción de suelas de zapatos en la
organización.

La realización del planteamiento de las soluciones consintió analizar la realidad

actual del área de producción, y diseñar mejoras visibles y no visibles, con el uso
de las herramientas de Lean Manufacturing, como las Talk Time y Poka Yoke,
por ello se implantó un método de mejoría para medir los resultados respecto a
la productividad de las suelas de zapatos, además del beneficio y resultado que
han sido obtenidas en la investigación.

Palabras Clave: Productividad, eficiencia, eficacia, Lean Manufacturing, Takt

Time, Poka Yoke.

XIII13
 ABSTRACT

In recent years, Peruvian companies see the Lean Manufacturing philosophy as

a culture or strategy that achieves results, in production, in work areas where a
change is required to achieve a company, for all types of change or improvement.

The main objective of the present work is to determine how the application of
Lean Manufacturing improves the productivity of the Footwear Industries
Company ABBIELF SAC, Comas, based on the Lean Manufacturing philosophy,
before it has been proposed solutions to the presented problems, achieving
optimization the production of shoe soles in the organization.

The realization of the approach of the solutions consented to analyze the current
reality of the production area, and to design visible and not visible improvements,
with the use of Lean Manufacturing tools, such as Talk Time and Poka Yoke, for
this reason a method of improvement to measure the results regarding the
productivity of shoe soles, in addition to the benefit and result that have been
obtained in the investigation.

Keywords: Productivity, efficiency, efficiency, Lean Manufacturing, Takt Time,

Poka Yoke.

XIV
14
I. INTRODUCCIÓN

15
 1.1. Realidad problemática

Hace algunos años, debido a la competitividad global y retos para superar los
cambios generados por la tecnología, ha tenido la obligación de implementar
metodología y estrategias las empresas para poder mejorar su producción
productividad.

Según Vargas, Muratalla y Jiménez dice: Para que un negocio consiga una mejor
rentabilidad de los ingresos, satisfacción del cliente, esto mediante la oferta de
una mejor calidad del producto, reducción de precios y desperdicios, así como
de tiempos. Dichas cuestiones se pueden resolver con la aplicación de la
metodología conocida como Lean Manufacturing. (2016, p. 154).

Según TRADE MAP- international trade statistics el país que más exporta suela
de zapato en el mundo es China como un valor de 620.617 miles de USD, ya
que su mano de obra y material son de menor costo ya que implementa nuevas
metodologías en su producción, así de esa manera minimiza costos, tiene
menos desperdicios y así maximiza su ganancia a un mejor precio en el mercado
competitivo. Los clientes y proveedores desean productos a menor precio, es
por ello muchas empresas no pueda competir, dejando de lado nuestros propios
recursos.

Figura 1
INTERNATIONAL TRADE
© TRADE MAP-

STATISTICS

Lista de los países exportadores para el producto seleccionado en 2016

16
Según INEI nos muestra que en el Perú el principal producto importado de bienes
de consumo no duraderos se encuentra en el segundo lugar el calzado dado a
dar conocer que tenemos un mercado amplio para poder incursar, cumpliendo
con la demanda de nuestros clientes. Y dejando de lado a empresas extrajeras
ya que nuestro país es conocido por nuestros calzados de calidad y materiales
de prima. Pero la falta de implementación de nuevas metodología o estrategias
nos deja de lado para poder competir con dichas empresas.

Tabla 1: Principales productos importados de bienes de consumo-

Febrero 2017

Fuente: INEI
En los últimos años, en la empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., no
se ha demostrado un aumento de la productividad aún está quedando de lado,
en la empresa no hay un trabajo en equipo, la desorganización es muestra que
cada trabajador vela por sus propios intereses en sus áreas respectivas y no se
conlleva el objetivo hacia a donde apunta la empresa.

En la empresa de suela de zapatos el área más afectada es la de producción, no

hay una inspección en cada proceso de producción lo que conlleva a que se
efectúen errores y esto demore la producción, genere aumentos en los gastos
en la adquisición de materia prima y a su vez un clima laboral no apropiado en

17
la organización. Cada operario cumple función, pero acechando sus propios
intereses y es por ello que no se puede efectuar una capacitación hacia ellos, ya
que solo prevalecen el “producir más”, para conseguir mejores pagos, creando
el no interés por las maquinarias, haciendo de estas un uso excesivo, lo que
muchas ocasiones implica a que sufran defectos (maquinas malogradas y
retraso en la producción). Lo que implica que el proceso se altere y no logre de
manera correcta. También, debido a que no se cuenta con proveedores estables
para poder abastecer y así se pueda brindar a los empleados materia prima más
conveniente y que no les perjudique en la realización de sus operaciones.

Con todo esto, no solo se está conllevando perdidas a la empresa, no solo

económicas, pérdida de clientes por demora en la entrega de sus productos, etc.,
que quizás ahora no sean evidentes, pero conforme pase el tiempo los errores
que se presentan hoy en día serán su obstáculo para poder competir más
adelante, más en un país en donde día a día el mercado crece constantemente.
Mediante una entrevista a la Gerente General Giovana, y a sus trabajadores nos
mencionó como se encuentra actualmente la empresa (ver anexo 3, 4, 5). Lo
cual procedimos en realizar:

Lluvia de ideas:

• Poca de organización (cada trabajador vela por sus propios intereses).

• Deficiente control interno (entradas y salidas).
• Tiempos no determinados en la producción (producción a destiempo).
• Clima Laboral inadecuado, capacidad no adecuada en el área de
materia prima y trabajo.
• Material no disponible en materia prima (Escasa de coordinación en el
abastecimiento).
• Distribución de áreas inadecuadas.
• Control de calidad deficiente.
• Trabajo por conveniencia propia conllevando a una competitividad no
adecuada.
• Baja productividad.
• Marketing de la empresa, distribución de mercado limitado.

18
 Ishikawa:

Figura 2
© Elaboración propia

Ishikawa

19
 Diagrama de Pareto:

Tabla 2: Diagrama de Pareto

Fuente: Elaboración propia

Figura 3
© Elaboración propia

Diagrama de Pareto

20
Trabajos previos

Variable independiente: lean manufacturing

CARPIO, Juan. Implementación de manufactura esbelta en la línea de

producción de la empresa SEDEMI S.C.C. Tesis (Licenciado de Ingeniero
Industrial). Riobamba: Universidad Nacional de Chimborazo, [Link] planteó
como objetivo: Implementar el método de Manufactura Esbelta en el área de
producción en la Empresa Sedemi S.C.C. Durante el desarrollo se analizó un
estudio preciso de ciclo en el área de producción y la ejecución de las técnicas
de la manufactura esbelta. De la misma manera se concluye que el sistema de
manufactura esbelta incremento la productividad, al obtener un mayor beneficio
por parte de sus trabajadores y en buena operatividad de sus las máquinas. Lo
cual dio como resultado un incremento de 29,45% en la fabricación diaria y se
reduciendo en las actividades muertas en un 45,34%.

HORNA, Franco. Propuesta de aplicación de herramientas y técnicas de

lean manufacturing para incrementar el margen de utilidad bruto en la empresa
calzature MERLY E.I.R.L. Tesis (Licenciado en Ingeniero Industrial). Trujillo:
Universidad Privada del Norte, 2013. Considero como objetivo aumentar la
ganancia de su utilidad bruta mediante la utilización de las métodos e
instrumentos de lean manufacturing en la empresa Calzature Merly’s. Durante el
desarrollo se analizó sus diagramas de procesos, datos históricos de sus ventas
y pedidos, distribución de planta, la aplicación de lean y la rentabilidad. La
investigación indica como conclusión: un aumento en la ganancia de su utilidad
bruta en un 17.14% tomando como punto de partida las operaciones realizadas
en el año 2010, con partida final el último año cerrado; esto se débito a un
aumento de capacidad, mas no de disminución de precio.

DÁVILA, Bremen. Aplicación del lean manufacturing para mejorar la

productividad en el área de producción de casacas con forro de polar en la
empresa corporación Kzzu Australia S.A.C. en el año 2016. Tesis (Licenciado en
Ingeniero Industrial). Lima: Universidad César Vallejo, 2016. Considero como
objetivo: Determinar de qué modo la aplicación del Lean Manufacturing
incrementa la productividad de la compañía Corporación Kzzu Australia S.A.C.,

21
2016. Durante el desarrollo se analizó las áreas de producción, donde se
recolectaron datos durante 4 meses para calcular la eficacia y eficiencia
realizando una comparación de una antes y después de haber aplicado talk time
y pokeyoke. La investigación concluye que al aplicar la filosofía Lean
Manufacturing mejoro la productividad, esto demostrado que antes de emplear
la mejora el promedio de la productividad se hallaba en 3% y el después de la
aplicación en un 4.44%, optimizando en 1.44%.

CASTRO, Manuel. Propuesta de Metodología de Integración Lean

Manufacturing Implementación en Empresa de Manufactura. Tesis (Maestría en
ciencia con especialidad en sistemas de calidad y productividad). Monterrey:
Instituto tecnológico y de estudios superiores de Monterrey, 2012. Se planteó
como objetivo: Implementar según investigaciones bibliográfica un método para
la ejecución Lean Manufacturing que forme las principales prácticas de diversas
técnicas. Las cuales implementaron metodologías de Liker, Tapping, MIT y
propuesta. La investigación indica como conclusión: Al aplicar Lean
Manufacturing las empresas consiguen mantenerse en este camino del progreso
y transformación. Estas herramientas han demostrado ser eficaz, consiguiendo
progresos y mejoras reveladoras en diferentes compañías, sin interesar el tipo
de empresa desea implementar estos métodos, toleran en ocasiones ciertos
cambios a fin de adecuar a las exigencias y necesidades de cada empresa.

PERALTA, Eladio y ROCHA, Adriana .Propuesta de propuesta de

implementación del modelo de gestión lean manufacturing en la empresa Ajover
S.A. Tesis (Licenciado de Administrador de empresas). Cartagena de Indias:
Universidad de Cartagena, 2015. Se planteó como objetivo: Plantear una
propuesta para realizar la filosofía de Lean Manufacturing en la empresa Ajover
S.A. optimizando la fluidez en sus técnicas y sus niveles de eficacia para
conseguir mayor capacidad. Durante el desarrollo se realizó una recolección de
información como era la situación actual de la producción de empresa según
mapas de procesos, organigramas y análisis de FODA. Entre las conclusiones
arribadas fueron: que al aplicar la filosofía de gestión Lean Manufacturing en la

22
empresa Ajover S.A. es viable, ajustando sus técnicas para que se formen con
los cincos principios de la filosofía, adoptando los métodos, dejando de lado los
paradigmas.

Variable: productividad

GARATE, Jenifer. Aplicación de herramientas de Lean Manufacturing para

mejorar la productividad de la línea de producción de cajas de cartón dúplex en
la empresa Ronald Graf, Breña, 2016. Tesis (Licenciado en Ingeniero Industrial).
Lima: Universidad Cesar Vallejo, 2016. Se planteó como objetivo: Determinar
cómo la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing mejora la
productividad en línea de producción de cajas de cartón dúplex en la empresa
Ronald Graf. Durante el desarrollo se aplicó las 5´S y el trabajo estandarizado
solo en la área de producción, la cual realizaron un aplicación pre experimental.
La investigación indica como conclusión que al tener un orden en la rea aumento
la productividad en un 25% antes de aplicar se tenia una productividad de 72%
y luego un 97% logrando alcanzar una mejor productividad.

ROJAS, Sandra. Propuesta de un sistema de mejora continua, en el

proceso de producción de productos de plástico domésticos aplicando la
metodología PHVA. Tesis (Licenciado en Ingeniero Industrial). Lima: Universidad
San Martín de Porres, 2015. Se planteó como objetivo: Realizar un método de
mejora continua en el área de producción de servicios de plástico empleando la
metodología de PHVA. Durante el desarrollo se orientó a la producción, tiempo
dados de ejecución, costos y la aplicación de la metodología PHVA. La
investigación concluye que en la valoración en la empresa, se estableció que el
problema existente fue la disminución de su productividad en su área de
producción, con la ejecución de la técnicas PHVA, se implementó la herramienta
de las 5S para eliminar desperdicios en las sitios de trabajo y establecer un
organizar, la ejecución del orden de la planta analizando los factores de la
producción, se logró la adquirir nuevas maquinarias; una área despejada y
ordenada, haciendo que se redujera un 31% en los traslados en las áreas y una
disminución de 14.70 minutos en el procedimiento de la producción.

23
 SILVA, Jorge. Propuesta para la implementación de técnicas de
mejoramiento basadas en la filosofía de lean manufacturing, para incrementar la
productividad del proceso de fabricación de suelas para zapato en la empresa
inversiones CNH S.A.S. Tesis (Licenciado de Ingeniero Industrial): Pontificia
Universidad Javeriana, 2013. Se estableció como objetivo: Obtener una
proposición hacia la ejecución de técnicas de mejora continuo apoyándonos en
la filosofía Lean Manufacturing que permita lograr un progreso importante en el
proceso de elaboración de suelas, para su eliminación parcial de los siete
desperdicios, el clasificación en la área de producción y el incremento de valor
adherido en sus proceso. Durante el desarrollo se realizó un estudio actual de la
empresa aplicando un estudio de tiempo, tiempo takt, apeo de la cadena de valor
y entre otros. Donde se obtuvieron como conclusión: que la herramientas Lean
aumento la productividad en el desarrollo de la producción de las suelas no es
preciso tener tecnología de última generación ni ejecutar una enormes
inversiones, alcancen ser disciplinados, trabaje en equipo y tenga buenas ideas
implementar para lograr alcázar los resultados deseados.
LOBO, Lígia. (2012), Mejoras en los procesos productivos de una fábrica
de calzados con el uso de las herramientas de la calidad de la escuela japonesa.
Tesis (Maestría en calidad industrial), Saladillo: Universidad Nacional de San
Martín, 2012. Se planteó como objetivo: Implementar un sistema de gestión de
la calidad, hacia sistematizar y ordenar la parte en esta área. Durante el
desarrollo se ejecutó un estudio de la situación presente respecto a su calidad,
describiendo su proceso productivo, mapa de flujo del proceso y mapaflujograma
del proceso productivo. Donde se obtuvieron como conclusión: un crecimiento
en la compañía en todos sus áreas, disminución en los índices de retroceso en
la maquina inyectora rotativa de 9.47%, en la maquina inyectora convencional
un 5.38% y entre otros, también se demostró un incremento en su capacidad
productiva utilizada de un 20.66.
JIMÉNEZ, Juan y VILLA, Andres. Mejoramiento del sistema de planeación
de la producción en la fábrica de calzado JCT EMPRESARIAL S.A. Tesis
(Licenciado en ingeniero industrial). Santiago de Cali: Universidad de San
Buenaventura, 2013. Planteó como objetivo: Optimar el método de planificación
de la producción en la industria de calzado. Donde se realizaron una
representación de la situación de la empresa y de sus áreas para determinar su

24
diagnóstico de la empresa para poder ver donde se implementara las
herramientas del sistema de proyección de la producción. Donde se obtuvieron
como conclusión: que en la ejecución de la metodología diseñada logró optimizar
un 13% en el indicador de entrega de los producto, un 11% en la programación
de entregas y en las entregas a los clientes finales en el periodo evaluado.

1.2. Teorías relacionadas al tema

1.2.1. Marco teórico

[Link]. Variable independiente:

Lean manufacturing

Según Hernández, Juan y Vizán, Antonio, Lean Manufacturing es una filosofía

de trabajo que se basa en el valor añadido, y que se centra en identificar y
eliminar todo tipo de desperdicios para mejorar y optimizar los sistemas
productivos, su propósito es crear una nueva cultura duradera y sostenible (2013,
p.10).

Madariaga, Francisco (2013) señala que Lean Manufacturing es un herramienta

o modelo de gestión y organización que busca mejorar el servicio, la eficiencia y
la calidad mediante la eliminación de desperdicios (pp. 13-14).

25
 Figura 4

© Francisco Madariaga

La casa del Lean Manufacturing

La Figura 4, muestra la Casa del Lean Manufacturing, desde el punto de vista de

Madariaga, este es un nuevo modelo de organización lean que persigue una
mejor calidad, un menor leadtime, y un menor coste, todo ello, mediante la
eliminación del despilfarro o desperdicio.

De acuerdo a Hernandez y Vizán (2013, p.10): Este método es una doctrina de

trabajo, que se orienta en las personas, que precisa la mejora continua y la
optimización del sistema de producción enfocándose en identificar y descartar
todas las mermas, éstos son aquellas actividades que utilizan más recursos de
lo necesario.

Orígenes del Lean Manufacturing

La compañía Toyota incorpora la manufactura esbelta como una manera de

producir, con el fin de reducir las cantidades de despilfarros y poder competir con
diversas compañías automotrices americanas. Con el pasar de los años, el
sistema incorporado logra adelantar la productividad de dichas compañías,
posicionándose hoy en día como un modelo a copiar por las diversas empresas.
(Villaseñor, A. y Galindo, E., 2007, p. 13).

26
Los siete despilfarros de lean manufacturing

Son las actividades que no agrega un valor al producto pero que si origina un
costo adicional considerandos como merma, desperdicio o muda. En Ohno
(1998) se señaló siete importantes tipos de desperdicios: espera,
sobreproducción, sobreprocesamiento, transportación, inventarios, retrabajos y
movimientos (Gutiérrez, 2014, p.96).

Es importante tener en cuenta, que no todos las mermas podrán acabarse

totalmente en una empresa, no obstante, se puede mejorar la realidad actual.

Eliminar estas mermas tiene el objetivo principal de hacer más con menos es
decir, con menos inversión en capital, reducir el espacio ocupado, minimizar el
esfuerzo de operarios, restringir mano de obra directa e indirecta, menos
inventario, menos tiempo de procesamiento, entre otros beneficios (Flores y
André, 2013, p.3)

Sobreproducción de bienes: Radica en producir apresuradamente, teniendo

como resultado un exceso de producción y por ende de inventario, además de
flujo de información escaso, y bienes que frecuentemente, no son aceptados por
los clientes. (Moyano y Martínez, 2012, p.74).

La sobreproducción también es consecuencia de producir antes de que el cliente

lo haya pedido o requerido, lo que resulta que los productos sean llevados a los
almacenes y se produzca un sobre stock, y por consecuente el costo de
mantenimiento de todo lo almacenado. Otro motivo por el cual se da este tipo de
acontecimientos es debido a errores en las previsiones del área de ventas, un
déficit en la planificación, producir al máximo de su capacidad para el supuesto
beneficio de la empresa en cuanto stock y problemas de producción. (Flores y
André, 2013, p.4)

Tiempo de esperas: Es el desperdicio perdido como consecuencia de una serie

de actividades ineficientes. Si se plantea mal el diseño del proceso, puede
ocasionar que el personal este detenido sin obtener resultados, perdiendo
tiempo valioso de producción, mientras otros tienen actividades saturadas. Por
ello, es preciso estudiar minuciosamente cómo minimizar o eliminar el tiempo de
espera en pleno proceso de fabricación (Hernández y Vizán, 2013, p.24-25).

27
Un ejemplo de este desperdicio se puede apreciar cuando el personal o los
operarios pierden el tiempo viendo a las máquinas fabricando los productos o
esperan por algún motivo externo a la producción como esperar por
herramientas, esperar por las partes y piezas para continuar con el proceso;
otros casos de espera son las colas o cuello de botella para un proceso, pérdida
de tiempo por mantenimientos o reparaciones, espera por órdenes, períodos de
espera de materia primas o insumos. (Flores y André, 2013, p.4)

Transporte: Se debe obviar el transporte de materiales, equipo, maquina e

información que no sea de valor para el producto final (Madriaga, 2013, p.19).

Es todo movimiento innecesario de la materia prima, insumos, productos en

proceso en medio de la producción. Esto significa que se pierde tiempo en esos
traslados, ocasionando posibles daños significativos a los elementos
trasladados, lo que crearía retrabajos. (Flores y André, 2013, p.4)

Procesamiento inapropiado: Es el desperdicio que se incide mediante los

procesos cuya finalidad es agregar valor al producto. Esto sucede cuando se
solicitan más operaciones o procedimientos, además de aumentar recursos de
lo que en realidad se necesita (Moyano y Martínez, 2012, p.75).

Se presenta cuando las orden de compra de los clientes son inapropiados, lo

que ocasiona que en la fabricación se inventen procesos redundantes, y estos
en vez de añadir valor al producto, en realidad ocurre todo lo contrario
incurriendo en el incremento de los costos de producción. (Flores y André, 2013,
p.4)

Inventario o Material: En este caso lo apropiado es transformar la materia prima

en producto final. De tal manera que se evite excedentes de materiales y
mermas. Conservando un flujo invariable hacia el cliente y no tener material
inactivo o en desuso. Con ello también se evitaría el desperdicio de espacio que
se ocupa por los insumos y productos no terminados (Cabrera, Rafael, 2014,
p.18).

Se pueden observar en los excesos de almacenamiento de insumos o materias

primas, productos en procesos y productos finales. Por ello, esta situación en los
inventarios trae como con secuencia extensos tiempos de espera en la entrega,

28
falta de productos, materiales defectuosos, alto costo de almacén y de
transportes. Al mismo tiempo presenta inconvenientes en la organización tales
como producción pendiente, atraso de entregas por los proveedores, lapsos de
espera de los equipos y prolongados. (Flores y André, 2013, p.5)

Movimientos innecesarios: Es el desplazamiento que realizan las personas

que no añade valor alguno. Es ocasionado por una empresa que no ha
planificado bien su diseño de trabajo, causando muy poca comodidad o
ergonomía reducida. (Moyano y Martínez, 2012, p.75).

Por otro lado también se puede decir que es el movimiento que realiza un
colaborador aparte de generar valor al producto. Algunos ejemplo de este tipo
de merma se puede observar cuando el colaborador observa, busca, recolecta
partes, herramientas, selecciona, se inclina, entre otras actividades que incluyen
pérdida de tiempo. (Flores y André, 2013, p.5)

Defectos: Toda empresa debe evitar los defectos llamados también fallas o
errores. Asimismo ya no sería necesario Evitar la necesidad de reparar o colocar
fragmentos de los métodos o productos terminados, reconsiderar o destruir
productos que dejan de ser óptimos para su fabricación (Cabrera, Rafael, 2014,
p.20).

Por último producir piezas y partes de productos dañados, contrae realizar más
reparaciones o retrabajos, sustituciones en plena producción y supervisión con
ello se pierden los esfuerzos y tiempo de producción. (Flores y André, 2013, p.5)

Pilares del lean manufacturing

Según Gisbert & Eat, (2016, p.42), esta metodología está basada en cinco
elementos esenciales, que son: identificar los flujos de valor (Value stream),
identificar y definir el valor (Value), ordenar las labores de la empresa con los
flujos de valor (Flow), admitir que las expectativas y necesidades del cliente jalen
(Pull) y alcanzar la perfección (Perfection). Permitiendo, de tal modo, la mejora
continua, la eliminación de la muda, el control total de la calidad total , el beneficio

29
de todo el viable a lo desarrollado de la cadena de valor y la intervención de los
productores.

Herramientas de Lean Manufacturing

La manufactura esbelta es una herramienta, que cuenta con diversas

herramientas que permite a su práctica aplicación; entre las cuales tenemos:

Takt Time

“Mide la frecuencia de la línea de producción de los productos terminados. Esto

nos da a entender que el takt time determina el ritmo de producción” (Rajadell y
Sánchez, 2010, p.78).

Definido como la solicitud del cliente convertida en segundos o minutos y es

quien indica para poder producir. Controlando la sobreproducción y los
inventarios en proceso, marcando el ritmo de producción. Este término proviene
de la industria de aviación alemana de los años 30, dado que cierto avión debía
ser movido a otra estación en un cierto takt time. Y desde los años 50 es utilizado
por Toyota. (Villaseñor y Galindo, 2007, p. 100).

Pokayoke

“Método que apoya al operario a que pueda evitar fallas en su labor ocasionados
por el olvido de alguna parte del proceso o también el haber instalado
incorrectamente una parte. (Villaseñor y Galindo, 2007, p.33).

30
Just in time

“El “Justo a tiempo” es un método de producción que determina lo que se

necesita, entrega lo justo que se requiere y en la cantidad necesaria” (Villaseñor
y Galindo, 2007, p.50).

Kaizen

“Implica el cambio cultural reiterado para avanzar en las mejoras de prácticas,

conocido como “mejora continua” (Rajadell y Sánchez, 2010, p.12).

SMED

“Single minute Exchange of die, significado en ingles que es el número de

minutos de tiempo de elaboración que contiene una cifra, menor a los 10
minutos” (Rajadell y Sánchez, 2010, p.124).

5S

Según Villaseñor y Galindo (2007, p.16) afirman que:

Las 5 S son una metodología que son útiles en el lugar de trabajo, conllevando
a tener una incrementación de la eficiencia de trabajo, enfocados en la
inspección visual y producción Lean. Estas palabras en japonés tienen el
siguiente significado:

•Seiri (Clasificación): clasificar lo innecesario de lo necesario.

•Seiton (Organizar): Establecer el lugar oportuno a cada objeto o material.

•Seiso (Limpieza): proporcionar el mantenimiento requerido a los objetos o

equipos.

•Seiketsu (Estandarizar): organizar los procedimientos de trabajo y los procesos.

•Shitsuke (Disciplinar): Hacer reiteradamente con constancia las primeras 4 S.

31
Jidoka

Este concepto fue inventado por Sakichi Toyoda, fundador de Toyota en los
inicios del siglo XX. Con el paso del tiempo este invento tan sencillo fue
incorporado en toda la línea de producción de Toyota. Jidoka se encarga de
resaltar las causas de los problemas, teniendo la capacidad de detener el trabajo
y acabar la causa-raíz de esos problemas. A su vez liberando al operario a que
este pendiente del funcionamiento de las máquinas. (Villaseñor y Galindo, 2007,
p. 49).

M. VSM (Value Streaming Mapping) – Mapa de valor presente

Es aquella representación que nos muestra en cada paso los movimientos de

insumos e información precisa a partir que solicita el cliente su producto hasta
que es entregado. Teniendo como beneficio la correlación entre tiempo de valor
adherido y períodos de espera o valor no agregado. (Villaseñor y Galindo, 2007,
p.108).

[Link]. Variable dependiente:

Productividad

La productividad es los resultados que se logran en un sistema o en un proceso,

por lo que al aumentar la productividad es alcanzar mejorar los recursos
utilizados (Gutiérrez, 2014, p.20).

Según las ciencias económicas, es un régimen promedio o medida de la

producción respecto a su eficiencia. La productividad se puede conceptualizar
como la habilidad de ser idóneo de poder generar, crear u optimizar los bienes y
servicios. (Nemur, 2016, p.2).

La productividad es un instrumento que calcula el elemento productivo para

establecer determinados patrimonios, ya que al suponer los insumos o recursos
empleados se puede mejorar y aumentar los resultados (Miranda, Jorge y Toirac,
Luis, 2010, p.15).

32
Esta habilidad o también considerado arte, debería ser el punto de inicio para
crear competitividad interna en la organización, es decir que se generan al mismo
tiempo y está unido a otros componentes significativos como la calidad, el costo
de producción, el tiempo, diversidad de producto y flexibilidad de las líneas de
fabricación (p.61).

La meta de una empresa al realizar sus actividades es conseguir el máximo

rendimiento y desempeño, esto incluye implicar la eficacia y eficiencia, puesto
que no serviría de nada producir, si la producción tiene complicaciones de
calidad. De manera que la productividad influye en el correcto uso de materia
prima, equipos y talento humano. (Flores, 2015 pág. 10).

Factores que afectan a la productividad

Anaya, Julio (2007), nos señala que los más importantes elementos para
incrementar la productividad, en función al contexto de cada proceso, entre ellos
tenemos:

 Curva de aprendizaje: la creación de un proceso está sometido al

desarrollo rápido de la producción, ley del 80% de la curva de aprendizaje,
fenómeno que identifica la ganancia usual de un proceso, y de sus
aumentos iniciales.
 Diseño del producto: radica en innovar en los prototipos o diseños de
los productos, considerando los elementos definitivos como
empaquetado, peso y embalaje que permite incrementar la productividad,
dado que aprovechan un excelente almacenamiento y manejo.
 Mejora en los métodos de Trabajo: proceso que radica en lograr una
progreso de los diversos métodos operativos mediante la reducción de los
mismos y racionalización.
 Mejoras Tecnológicas: concerniente a la investigación de adelantos en
comunicación, informática, automatización de procesos, procesos de
datos; mediante la sustento y robótica apropiada y justificación económico
(pp. 88-89).

33
Tipos de Productividad

Según Fleitman et al. (2007), la productividad se obtiene al calcular en forma

parcial o total:

 Productividad Total: es el cálculo de producto logrado y el total de

materiales usados para alcanzar en un tiempo definitivo.
 Productividad Parcial: Al medir parcial se consiguen diferentes índices,
es la división del producto logrado y los elementos de producción, como
maquinaria, materiales, tiempo, y mano de obra (pp. 95-96).

Indicadores de la Productividad

La productividad se obtiene a través de la eficiencia y eficacia, los cuales se

puede calcular en recursos empleados, unidades producidas, ya sean utilidades
o piezas, que pueden medir en tiempo empleado, horas máquina, el número de
trabajadores, etc; escasas palabras el producto de la eficacia y la eficiencia
(Gutiérrez et a, 2010, p. 21).

Productividad= Eficiencia x Eficacia

Eficiencia

Según López (2012) La eficiencia es un elemento fundamental en la

productividad, ya que mide el beneficio o el despilfarro de energía, para realizar
innovaciones y conversiones en la materia prima, su finalidad es minimizar las
mermas de los recursos ya sean materiales e intangibles, donde están
considerados el tiempo y espacio. (p.21)

“Es la correlación entre los insumos empleados los recursos empleados

programados. Eficiencia es realizar de manera correcta las cosas” (García, 2011,
p. 17).

Según Rico y Sacristán (2012) La eficiencia debe ser controlada porque es así
que se puede evaluar y supervisar la manera en que se alcanzan los objetivos

34
planificados que se asigna al sistema productivo. Para ello es necesario utilizar
indicadores de productividad y análisis de costes para medir la eficiencia de la
producción.

Eficacia

“Es la relación entre las metas trazadas y los productos obtenidos. Eficacia es
conseguir resultados” (García, 2011, p. 17).

DOP (Diagrama de operaciones de proceso)

“Es aquel esquema grafico que ayuda a definir un proceso dado y las secuencias
que tiene cada operación para obtener un producto. Dando una enfoque amplia
de cómo se da el proceso” (Suñe, Gil y Arcusa, 2004, p. 88).

Tiempo estándar

“Es aquel tiempo empleado por un operario realizando una determinada tarea,
que viene incluida con los tiempos de descanso o de reposo que este toma”
(Cruelles, 2013, p.20).

La producción parcial

Según Toro (2016) es un indicador encargado de la medición del volumen o

cantidad de productos elaborados con proporción a la cantidad de un elemento
de entrada, de tal modo que se consideran elementos de ingreso a los materiales
utilizado a la mano de obra y en la entrada del proceso. La fórmula utilizada es:
productividad parcial es igual a la cantidad de bienes elaborados entre la
cantidad de un ingreso utilizada (p.129).

Factor de productividad total (FPT):

Según Toro (2016) En este factor interviene el volumen producido de un bien

que se relaciona con las cantidades utilizadas de los insumos, la fórmula seria:

Factor de productividad total es igual a la cantidad de bienes fabricados o

producidos entre el costo de todas las entradas usadas (p.130).

35
 1.2.2. Marco conceptual

Lean manufacturing en empresa de calzados

Lean manufacturing o manufactura esbelta es herramienta que consiente

mejorar la producción en las empresa de calzados porque permite reducir, costo
de mano de obra y los costó de producción lo más importante no es costosa para
aplicarla y se amolda a cualquier empresa que desea implementar.

Productividad en empresa de calzados

Productividad en la empresa de calzados es lo que se produce en forma aleatoria

o parcial, lo cual se involucra toda la persona a partir de la obtención del pedido
hasta la entregar el producto al cliente final. Por lo cual se ha visto la mayoría de
la empresa afectadas en diferentes puntos de su producción por el manejo
inadecuado, sobreproducción, desperdicios y la demora de entrega a los
clientes.

Lean manufacturing para mejorar productividad en la empresa de calzados

Es la aplicación de la herramienta y métodos basados en Lean Manufacturing en

la productividad es la aplicación de una herramienta dentro de una empresa
cuyo objetivos principales es eliminar los 7 desperdicios (tiempo de espera,
transporte, sobreproducción, inventario, exceso de procesado, movimiento y
defectos), permitiendo tener mayor incrementar en su productividad de la
empresa de calzados.

1.3. Formulación del problema

1.3.1. Problema general:

¿Cómo la aplicación de Lean Manufacturing mejora la productividad de la

Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., Comas, 2017?

36
 1.3.2. Problemas específicos:
 ¿Cómo la aplicación de Lean Manufacturing mejora la eficiencia de la
Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., Comas, 2017?
 ¿Cómo la aplicación de Lean Manufacturing mejora la eficacia de la
Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., Comas, 2017?

1.4. Justificación del estudio

1.4.1. Justificación teórica

El Lean Manufacturing abarca una serie de herramientas, que siendo utilizada

de la manera correcta en los entornos manufactureros logrará mejorar el sistema
de producción. Identificando y eliminando todo tipo de desperdicios y
aprovechando de manera eficiente los recursos, con el fin de acrecentar la
productividad de la empresa.

1.4.2. Justificación metodológica

Con la aplicación del Lean Manufacturing se aumentara la productividad en la

empresa, ya que ayudara eliminando los desperdicios y a su vez añadiendo un
valor al producto. El propósito de la investigación una vez aplicado, debido al uso
apropiado de los recursos y la capacidad de optimizar de manera eficiente.
Generando así, el crecimiento de la empresa en todo ámbito organizacional.

1.4.3. Justificación práctica

El presente trabajo de investigación se desarrolló, al ver nuestra actualidad, ya

que se evidencia que el desarrollo de empresas con un alto índice de
productividad es escasa en el país. El impacto de adquirir este pensamiento es
para que se profundice la importancia en el desarrollo de las empresas, la
necesidad de volverse competitivos y poder enfrentarse ante la competencia de
una manera más eficiente.

1.4.4. Justificación Económica

La presente trabajo busca el incremento de la productividad en la empresa

Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., dado que el Lean Manufacturing reduce
las actividades o desperdicios que no generan valor en la empresa, reduciendo

37
los costos de fabricación e impactando positivamente en las utilidades. Por
efecto, se genera un incremento en los de ingresos que impacta en las utilidades.

1.5. Hipótesis
1.5.1. Hipótesis general:

La aplicación de Lean manufacturing mejorará la productividad de la Empresa

Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., Comas, 2017.

1.5.2. Hipótesis específicas:

 La aplicación del Lean Manufacturing mejorará la eficiencia de la Empresa
Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., Comas, 2017.
 La aplicación del Lean Manufacturing mejorará la eficacia de la Empresa
Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., Comas, 2017.

1.6. Objetivos
1.6.1. Objetivo general:

Determinar como la aplicación de Lean Manufacturing mejora la productividad

de la Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., Comas, 2017.

1.6.2. Objetivos específicos:

 Determinar como la aplicación de Lean Manufacturing mejora la eficiencia
de la Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., Comas, 2017.
 Determinar como la aplicación de Lean Manufacturing mejora la eficacia
de la Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., Comas, 2017.

38
 II. MÉTODO

2.

39
2.1. Diseño de investigación
En la empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C. se identificaron los
problemas que impiden a la empresa a seguir progresando y fortaleciéndose en
el mercado. Por ello en el área de producción, se identificó, con apoyo de las
herramientas Lean Manufacturing los problemas implícitos que presenta la
empresa en todos los procesos de la producción (un lote de suela de zapatos a
fabricar).

Se reconoció cada error en el proceso productivo, para pronto tomar medidas de

soluciones y reducir las concurrencias de ellos. Así mismo se consideró a la
materia prima adquirida, de tal forma que se pueda implantar los recursos
factibles para poder operar y ejecuta las tareas de forma correctas y que estos
no alteren ni afecten en el producto a lograr. Ejecutando también un
mantenimiento preventivo a las máquinas para que no se efectúen cuellos de
botellas y no se detenga la producción. Esto a través de un control de las
máquinas, de acuerdo a las horas trabajadas para cada lote de producción.

En la empresa se identificó los errores que más sobresaltaban a la producción y

por lo cual se eligió por utilizar las herramientas lean manufacturing (Takt time y
Poka yoke), ya que estas se implicaban y que con su utilización se obtendrían
datos más convenientes y precisos. A través del diagrama de operaciones de
producción de suelas de zapatos se pudo identificar los errores que se hallaban
en cada actividad del proceso que lo único que creaban eran retardar la
producción y generas gastos en la adquisición de materia prima y así también
poder emplear una solución apta para prevenir la concurrencia de errores.
También, por medio del takt time y la toma de datos contrastadas en las fichas
de observación (ventas efectuadas, suelas fabricadas) se estimó una manera
óptima para la producción de acuerdo a la solicitud generada y así evitar el
exceso de stock en el almacén, lo que se consideraría como un despilfarro
molestos para la empresa y esto no es lo que se busca con la filosofía que busca
implantar Lean Manufacturing.

40
 2.1.1. Finalidad

Es tipo de estudio es aplicada, ya que este tipo de estudio esta aplicado en una
empresa donde se va hallar problemas prácticos.

Así mismo, Valderrama (2013) sostiene que “busca solucionar los problemas de
entorno práctica, utilizando los resultados que fueron producto de la
investigación teórica” (p.49).

2.1.2. Nivel / Profundidad

Descriptivo – Explicativo. Es descriptivo. Porque, Valderrama (2013) afirma que:

“se establece por medir y describir su problema de estudio” (p.47).

Es explicativo, porque se centra en revelar porque sucede un fenómeno y las

situaciones en las que se pueda dar.

A su vez, Valderrama (2013) menciona que “Responde a las causas de los

sucesos sociales o físicos. Concentrando su interés es revelar por qué ocurre un
fenómeno o como dos o más variables están vinculadas” (p.45).

2.1.3. Enfoque

Cuantitativa ya que para poder contestar las preguntas de la investigación, se

debe haber utilizado y analizado los datos y así poder contrastar la hipótesis por
medio del uso de la estadística.

Así mismo, Valderrama (2013) sostiene que “Utiliza el análisis y la recopilación

de los datos para expresar a la formulación que presenta el problema del
investigador. Además para verificar la falsedad o verdad de la hipótesis, se
emplean técnicas o métodos estadísticos” (p.106).

2.1.4. Diseño

Experimental, debido a que el investigador manipula las variables y ver como es

la influencia que logran tener una variable sobre otra y la consecuencia que estas
pueda haber.

A su vez, Valderrama (2013) afirma que “Una o más variables independientes

(conjeturadas causas) deliberadamente son manejadas para analizarlas y a que

41
conlleva la influencia que posee una variable o más variables dependientes
(aparentes efectos), bajo el inspección de la situación realizada por el
investigador” (p.60).

2.2. Variables y operacionalización

En los siguientes puntos se mencionarán las definiciones conceptuales de las

variables (Independiente y Dependiente) y a su vez, mediante una tabla se
presentara la matriz de operacionalización.

2.2.1. Definición conceptual de las variables

[Link]. Variable independiente:
Lean manufacturing

El lean manufacturing filosofía de trabajo que se basa en el valor añadido, y que

se centra en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios para mejorar y
optimizar los sistemas productivos, su objetivo final es generar una nueva cultura
duradera y sostenible (Hernández, M. y Vizán, L., 2013, p.10).

Variable dependiente:

Productividad

La productividad es el resultados que se consiguen en un sistema o en un

proceso, por lo que al aumentar la productividad es llegar a mejorar los recursos
utilizados (Gutiérrez, 2014, p.20).

2.2.2. Definición conceptual de las variables

Se presenta mediante una tabla la matriz de operacionalización de la

investigación, la cual será observada en la Tabla 3.

42
Tabla 3: Matriz de Operacionalización

43
2.3. Población y muestra
2.3.1. Unidad de estudio

Valderrama (2013) sostiene que “es un grupo infinito o finito de elementos, cosas
o individuos, que poseen características o atributos, que pueden ser estudiados”
(p.182).
Por lo tanto, la siguiente investigación se dará en la empresa Industrias de
Calzado ABBIELF S.A.C., en el área de producción.
2.3.2. Población
La población se define como el sujeto de estudio dentro de una investigación; es
decir, es aquel grupo de elementos que se estudian y examinan en la
investigación para lograr una conclusión.
Así mismo Valderrama (2013) argumenta que “las unidades pertenecientes al
universo son el conjunto de valores que se toma para cada variable” (p.183).
En la presente investigación es del tipo finita porque se sabe el total de los
elementos de estudio, consecuentemente la población comprende las unidades
producidas durante el periodo total de 4 semanas las semanas de trabajo de la
empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., en el área de producción,
constituida por 1 meses.
2.3.3. Muestra
Valderrama (2013) afirma que “es un subconjunto específico de un población o
universo” (p.184).
Para presente investigación, la muestra es igual a la población, es decir las
unidades producidas durante el periodo total de 4 semanas las semanas de
trabajo de la empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C.

44
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y
confiabilidad
2.4.1. Técnicas de recolección de datos
Los datos alcanzados son recopilados para el trabajo de investigación el
cual se realizó a través de los instrumentos para encontrar la eficiencia, eficacia,
Diagrama de proceso de operaciones.
Observación: Técnica con la cual se experimentará la manera de cómo se
ejecutan las operaciones en la producción de las suelas de zapatos y poder
tomar los tiempos empleados en cada proceso realizada.
2.4.2. Instrumentos de recolección de datos

Según Valderrama (2013) afirma que “El investigador utiliza varios instrumentos
para poder almacenar y acopiar la información requerida para la investigación”
(p. 195).

Cronometro: Tiene el propósito de medir las fracciones de tiempo. Sera utilizado

para conocer el tiempo de las actividades establecidas en el DOP.

Ficha de observación: Estos serán empleados para las anotaciones de las

observaciones que se presenten en el lapso de la investigación.

DOP: (Diagrama de Operaciones de Proceso) es una representación simbólica

y gráfica que nos consiente identificar las operaciones al obtener un producto.

2.4.3. Validación y confiabilidad del instrumento

Según Valderrama (2013) afirma que “para realizar una investigación científica,
los instrumentos de medición, deben de poseer 2 características: validez y
confiabilidad, ya que estos deben de ser seguros y precisos” (p.205).

Según Valderrama (2013) En diversas ocasiones en donde es utilizado el

instrumento y este brinda resultados firmes, entonces estamos afirmando que el
instrumento es confiable o fiable (p.215).

El cronómetro (instrumento) cuenta con una ficha técnica la cual puede ser
apreciada en el anexo 6, lo que nos da la garantía de que es confiable.

45
El instrumento requiere ser medido a través del juicio de expertos, para justificar
la validez de este. Para dicha evaluación se considerarán a tres docentes
Ingenieros industriales de la Universidad César Vallejo. Tal como se muestra en
la siguiente tabla:

Tabla 4: Juicio de expertos

Fuente: Elaboración propia

Estos expertos calificaron la pertinencia, relevancia y claridad del instrumento de
medicación utilizarse don se pueden ser apreciados en el anexo 7, 8, 9, 10.

2.5. Métodos de análisis de datos

Al finalizar la recolección de los datos proporcionados por la empresa Industrias

de Calzado ABBIELF S.A.C., al igual que con el uso del instrumento de medición,
se procederá al análisis estadístico respectivo, a través del SPSS versión24. La
estadística a utilizar es descriptiva e inferencial, a través de los reportes de
producción.

Software

Para Belén y Navarro (201 0), SPSS (Statistical Package for the Social Sciences)
es un sistema estadístico de análisis de bases de datos para necesidades o
prácticas de investigación, ya que deja manipular análisis estadísticos muy
complejos y bancos de datos de gran dimensión (p. 15).

Esto no da entender que el SPSS es principal software para el analicé de datos

para la actual investigación; además se utilizar la versión 24 en español, por ser
fácil manejar y accesibilidad.

46
Análisis de Datos

La presente investigación es cuantitativa, ya que se va recoger datos de la

Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C. para que después ser
evaluados, estableciendo una comparación del anteriormente y posteriormente
de la aplicación de instrumentales de Lean Manufacturing, además el método
usado es el hipotético- deductivo ya que se va a discrepar las hipótesis
expresadas en el Capítulo I.

Para detallar se refiere la técnica se va emplear en la presente tesis, según Behar

et al. (2008), el método hipotético-deductivo o contrastación de hipótesis, radica
en obtener cómo la veracidad o falsedad de manifestado elemental dice la
veracidad o falsedad de la hipótesis que situamos en la tesis; ello involucra
someter las hipótesis a un examen más severo posible, planteando
contraejemplos que luego se comprobara que no cumplen (p. 41).

2.5.1. Desarrollo de la propuesta

[Link]. Descripción de la situación actual de la Empresa Industrias de
Calzado ABBIELF S.A.C.

Descripción general de la empresa

Industrias de Calzado Abbielf es una empresa peruana dedicada a la fabricación

y comercialización de suela de zapatos de hombre y mujer.

Base Legal

Razón Social: INDUSTRIAS DE CALZADO ABBIELF S.A.C.

RUC: 20600414896

Reconocimiento Legal: Micro empresa

Representante Legal: Fuentes Pacheco Vda De Leon Giovanna Zoila

Actividad económica: Fabricación de calzados

Localización

País: Perú

47
Provincia, Ciudad y Distrito: Lima, Lima y Comas

Dirección: Av. Tambo Del Rio Mza. . Lote. 16b Lot. Chacra Cerro (Lote 16b-1)
Lima - Lima – Comas

Figura 5
© Elaboración propia

Ubicación de la empresa Industrias de Calzado Abbielf

Contacto

E-mail: industriasdecalzadoabbielf@[Link]

Teléfono: (+511) 948 340 890

Organigrama

Se muestra en la Figura 6, la estructura organizacional de la empresa Industrias

de Calzado Abbielf, donde se muestra de forma representativa, las áreas que las
integradas, nombres de las personas y la forma de comunicación de las mismas:

Organigrama Estructural: muestra la perspectiva de las áreas que la integran,

recalcando la jerarquía, cargos y vía de comunicación.

Organigrama Funcional: constituye las primordiales funciones que se la

determina a cada participante de la empresa en estudio, también de sus
interrelaciones, identificando notoriamente lo que realiza cada trabajador y a qué
área.

48
 Figura 6
© Elaboración propia

Organigrama de la empresa Industrias de Calzado Abbielf

Determinación y Análisis de los Procesos Productivos

Es definir la explicación general de los principales procesos productivos de la

empresa Industrias de Calzado Abbielf, empresa en estudio, con el fin de saber
si esta es adecuada, o si con ella se pueden alcanzar la visión planteada por la
empresa. Este trabajo abastecimiento una difícil estudio del antes y después de
los métodos beneficiosos dentro de la empresa, orientando en generar mejoras
en la empresa, diseñando las importantes líneas para el incremento de la
productividad.

Productos

Prosiguiendo con la determinación de los métodos productivos de la empresa

Industrias de Calzado Abbielf, se detalla los primordiales bienes de la empresa,
que tiene un valor para el cliente, dado que cumpla con todas las necesidades;
y el valor agregado de los productos terminados empresa en estudio, ya sean
intangibles o tangibles.

Las suelas de zapatos pueden ser de hombres y mujeres de diferentes tipos de

tallas desde la 35 hasta las 44.

Las mediciones se realizan sobre moldes de las suela, teniendo en cuenta el

diseño elegido por el cliente.

49
Para mayor detalle, se muestran unas fotografías de los modelos de la suela de
zapatos Cortex y las variedades de colores elaborados por la empresa Industrias
de Calzado Abbielf:

Figura 7
© Elaboración propia

Suela de zapatos para hombres

Figura 8
© Elaboración propia

Colores de la suela de zapatos

50
Los productos presentados en la Figura 8 son elaborados con PVC, y de acuerdo
a la diseño que elija el cliente, ya que en algunos casos requieren algún
agregado, como es el caso de las suela de zapatos.

Flujo General de Procesos Productivos

El flujograma que se representación gráfica de hechos son las actividades de la

producción de suela de zapatos en la empresa Industrias de Calzado Abbielf,
este flujo nos permitió realizar una descripción detallada de todas las actividades
y áreas el ritmo entre ellas, facilitando de modo rápida la compresión.

En la Figura 9, se aprecia el flujograma detallado de la empresa Industrias de

Calzado Abbielf, de acuerdo a las diferentes áreas de producción de la empresa:

51
 Figura 9
© Elaboración propia

Diagrama de Proceso

52
Tiempo y Horarios

El tiempo es el medio más significativo que se posee, dado que no es

recuperable y notorio, por ello su empleo, ocupación y administración se debe
dar de carácter comprometido.

La horario de trabajo determinada por la empresa Industrias de Calzado Abbielf,

es de 9 horas, de las cuales 8 son el tiempo total de labor, más una hora para el
almuerzo y descanso de los empleado. El horario de trabajo es de lunes a
sábados.

La Tabla N° 5, detalla el horario de trabajo de lunes a viernes en la empresa

Industrias de Calzado Abbielf:

Tabla 5: Horario de Trabajo de Lunes a Viernes

Fuente: Elaboración Propia

La Tabla N° 6, detalla el horario trabajo del día sábado en la empresa Industrias

de Calzado Abbielf:

Tabla 6: Horario de trabajo del día sábado

Fuente: Elaboración Propia

53
[Link]. Plan de Aplicación de la Mejora

Un procedimiento de mejora es un conjunto de decisiones tomadas en una

empresa para optimizar diferentes áreas dentro de ella, como la rentabilidad, la
productividad, el rendimiento, entre otros.

El plan de mejora de la actual tesis es alcanzar los objetivos ya trazados

posteriormente, y que, acentuando, son importantemente mejorar la
productividad, la eficacia, y la eficiencia entre de la empresa Industrias de
Calzado Abbielf, a través de la aplicación de herramientas de Lean
Manufacturing.

Para determinar las herramientas para mejora en la empresa, fue elemental la

enseñanza a los trabajadores, y las oportunidades y fortalezas dentro de la
empresa; ya que estos proveyeron a logro los objetivos y la versión de hipótesis
planteadas.

Análisis FODA

El análisis FODA es una matriz muy fácil y útil para un estudio preliminar de la
empresa, además de brindar un valor adicional a la situación actual de la
empresa, da a saber las oportunidades, debilidades, amenazas y fortalezas con
las que tienen dentro de ella.

Sus cuatro conceptos de aplicación viene de:

 F de Fortalezas
 O de Oportunidades
 D de Debilidades
 A de Amenazas

En la tabla 7 se detalla en análisis FODA de la empresa Industrias de Calzado

Abbielf:

54
 Tabla 7: Análisis FODA de la Empresa Industria de Calzado Abbielf

Fuente: Elaboración Propia

Identificación de Desperdicios encontrados

Las mudas o desperdicios, son las actividad que no genera ningún tipo de
aporta (NVA) y que generar más recursos.

Para la encontrar mudas se elaboró diagrama de proceso que nos detalla el

promedio de tiempos por cada actividad dentro de los procesos de la producción
de las suelas de zapatos, catalogando según el tipo de valor añadido, y mudas.

[Link]. Implementación
A. Implementación del Takt Time

El takt time es el ritmo de la producción según el consumo requerida por el

cliente o mercado, lo que representa que el sistema de producción debe estar
sincronizado con el ritmo del cliente y ventas, por ello es necesario saber el ritmo
de producción que satisfaga con la demanda; por ello partiremos con los datos
de los pedidos solicitados durante el estudio, el takt time son los pedidos de los
compradores el takt time aportara como resultado del tiempo en que una suela

55
de zapatos se elabora con el fin de cumplir y satisfacer las necesidades del
comprador; para obtener la medida de cálculo del takt time y tomando como base
la expresión, se calcula para las suela de zapatos del takt time correspondiente.

Los cuales se tomaran los siguientes pasos

Calcular el tiempo takt:

Lo cual para calcular el tiempo takt time se utilizar la siguiente formula:

Figura 10
© Manufactura Inteligente

Formula de Takt time

Como se muestra en el anexo 13 donde se procese el llenado de la producción

requerida y cuánto tiempo realmente tiene para poder producir.

En la 10 de julio del 2017 tiene un requerimiento de 335 pares de suela de

zapatos en la cual se trabaja 8 horas (480 minutos)

Por lo tanto se aplica la formula= 480 minutos /335 pares = 1.43 minutos para
poder fabricar un par de suela de zapatos.

56
Por ello mediante el diagrama de procesos puede ver qué tiempo se requería
antes de aplicar el lean manufacturing se puede visualizar en el diagrama de
procesos antes y después (tabla 8 y 9) que hay una disminución de 90 segundos
al producir una suela de zapatos ya que antes de aplicar el lean era de 340
segundo para realizar un suela y ahora es de 250 minutos.

En la cual se disminuyó en las siguientes actividades de llenado de máquina con

PVC debido que se aplicó poka yoke poniendo una línea para no sobre pasar
el llenado permitido de la maquina disminuyendo 20 segundos. Otra actividad
que se disminuyeron fue la inspección de llenado de máquina que fue 5
segundos. Por la colocación de nombre en la parte delantera en cada molde
hubo una disminución de 10 segundos en la inspección de colocación de molde
ya que se puede ver solo viendo el nombre. Por otra lado hubo una disminución
en cortar la merma y la inspección de molde sin merma de 5 segundos en las
ambas actividades ya que deja que la maquina se caliente bien y deje por
completo su llenado de suela. Y que se disminuyó por 30 segundos es el
colocación en estante de suela terminadas debido a que el estante antes está
lejos y ahora esta colocados al costado de cada máquina para colocar
rápidamente cada suela y para luego se coloque los etiquetado de talla y
empaquetarlo.

Después de aplicado la herramienta de lean manufacturing se muestra los

resultados en las Tabla 9 que nos dio un resultado de disminución de 90
segundos al producir una suela de zapatos ya que antes de aplicar el lean era
de 340 segundo para realizar un suela y ahora es de 250 minutos.

57
Tabla 8: Diagrama de procesos antes de Lean Manufacturing

Fuente: Elaboración Propia

58
Tabla 9: Diagrama de procesos después de Lean Manufacturing

Fuente: Elaboración Propia

59
 B. Implementación del Poka Yoke

Fundamentalmente se utilizaran seis pasos para emplear el sistema a prueba de

errores y que se desarrollara a continuación:

Identificar el defecto potencial o literal

Manifieste el error del producto, operación o proceso que cause fallas. Se

prevalecen en las áreas o procedimientos donde hay unos mayores índices de
errores o falla donde un solo falla generar mayor gasto. Para ello se realizar un
los diagrama de procesos como se muestra en la tabla 7 que detalla el proceso
productivo.

Lo cual se va aplicar una planilla para determinar la causa principal de error

siguiente:

Tabla 10: Formato para registro de errores

Fuente: Elaboración Propia

60
 Llegar a la raíz del error que origina el defecto

Luego de haber visualizado ya anotado cuáles son los errores que se comente
frecuentes antes de aplicar el Lean Manufacturing, lo cual se muestra los
resultados obtenidos mediante la anexo 16 y luego se procede hacer el Pareto:

Tabla 11: Diagrama de Pareto

Fuente: Elaboración Propia

Figura 11
© Elaboración propia

Diagrama de Pareto

61
 En lo cual nos da resultado que los errores más cometidos son el sobrellenado
con un 53.03 % y la colocación de molde 30.03%

Decidir el tipo de Poka-Yoke a utilizar

Para determinar los tipos del error hallado en los pasos anteriores puede elegir
diferentes tipos de métodos o dispositivos que aplicar. Para ello se debe elegir
que error se va solucionar primero, aplicando la herramienta de Poka-Yoke para
ayudarnos a elegir el método adecuado para implementar.

La cual se va utiliza el método de advertencia que nos indicar al empleador de

los errores ocurridos, llamando su atención mediante la colocación de líneas,
nombres o marcas o activación de una luz o sonido.

Lo cual se aplicó la colocación de nombre para los moldes y la talla (Figura 12)
para que encaje según corresponda, otro fue en el tolva de la maquina se puso
alrededor una línea color negra (Figura 13) que no sobre pase el llenado a esa
marca.

Figura 12
© Elaboración propia

Molde de suela de zapatos con sus respectivos nombres y tallas

62
 Figura 13
© Elaboración propia

Señalización de tolva de la máquina de inyección de la suela de zapatos

Probarlo

Luego de haber escogido o seleccionado la técnica o método a utilizar, debemos

contar con el tiempo, espacio, las herramientas, etc. para poder comprobar.

Se necesitó un tiempo de prueba y ajuste. Ya que acabar de calcular su eficacia.

De esta razón facilitaremos el último paso y se realizó un plan de preparación
para su manejo.

Ejecutando este paso lograremos evitar de cometer los mismos error que
funciona y que luego forme problemas desistiendo pasar por alto su objetivo.

63
 Figura 14
© Elaboración propia

Personal probando la maquina

Capacitar al personal

Durante el periodo de prueba del método se enseñar la utilización de la

herramienta del poka yoke a los trabajadores de la empresa ya que este método
de fácil enseñanza y de aprendizaje rápido para ser utilizado sin equivocaciones.
Para ello se realizar otro tipo de capacitación con otro tipo de personal para que
sepa cómo actuar ante un problema y error. Como sucede en las observaciones,
el operario se depende directamente con la suela de zapatos. Hay que estar
seguro que la comprensión del personal participante sea el adecuado.

Revisar el desempeño

Luego de haber esperado un tiempo determinado (este espacio de lapso estará

pendiente a la continuidad de la actividad) hay que inspeccionar su operatividad,
su confianza y sostenimiento. Hay que afirmar que cumple su objetiva. Llenando
un formato (Anexo 15) para así ver si ya no se comete errores. Así a la estimación
final se hace aprobando los beneficios económico, financiero.

64
[Link]. Resultados

Al implementar la aplicación del Lean Manufacturing se evidenciaron cambios en

el área de producción de suela de zapatos, disminución de desperdicios,
insumos adecuadas para cada operación, Al poseer un control de cada actividad
se pueden controlan las fallas que se puedan presentar y así no afecte en la
producción. El ritmo de producción se va manejando de la mano con la demanda
de los clientes, conllevando a no tener una sobreproducción y que este pueda
generar gastos innecesarios dentro de la empresa.

En los anexos 12- 13 de la prueba de pre y post, se puede observar que en los
meses siguientes (Mayo - Agosto), debido a la aplicación de las herramientas
Lean, se evidencia una mejora en cuanto a la eficacia y eficiencia, en
comparación a los meses anteriores (antes de haber sido aplicada la mejora), lo
cual se ve reflejado en la productividad de la empresa.

Se obtendrá los datos en el área de producción de suela de zapatos, estudios de

tiempo, conteo de errores en las actividades, cantidad de los recursos empleados
y también obtener la producción adecuada para la demanda de los clientes. Para
ello se utilizara un cuadro de datos para la toma de tiempos y poder calcular el
ritmo de producción (ver anexo 13). A la misma vez se llenara el formato de plan
de acción- Poka Yoke y el registro de productos defectuoso (ver anexo 15, 16).

Tabla 12: Formato para registro de datos

Fuente: Elaboración propia

65
Mediante el llenado del formato de registro de datos de la variable dependiente
de producción se realizara a proceder sacar la eficiencia y eficacia semanal
durante ocho semanas esto será datos confiables con se nuestra en el anexo 12.
Se procera a mostrar cómo se encuentra la empresa antes de realizar la
aplicación lean manufacturing.

Tabla 13: Eficiencia

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 13 de Eficiencia, se puede observar que en las semanas (4 semanas),

no se evidencia un alto índice de eficiencia, lo cual se ve reflejado en la
productividad de la empresa. Esto debido, que en el área de producción no existe
un control adecuado de los recursos, lo que conlleva a que se utilicen más de la
cuenta, generando gastos innecesarios y pérdidas de tiempos.

Tabla 14: Eficacia

DATOS GENERALES
INVESTIGADORA Yuri Lisbeth Heredia Sanchez JEFE DEL ÁREA ROVIN HORNA SOTO
EMPRESA INDUSTRIAS DE CALZADO ABBIELF ÁREA Área de Producción

PRETEST
FECHA TIEMPO REAL UNIDADES EFICACIA
PRODUCIDAS
SEMANA 1 2350 2047 0.87
SEMANA 2 2363 2064 0.87
SEMANA 3 2557 2294 0.90
SEMANA 4 2351 2089 0.89
Fuente: Elaboración propia.

En la tabla N°14 de Eficacia, se puede observar que en las semanas (4

semanas), no se evidencia un alto índice de eficacia, lo cual se ve reflejado en

66
la productividad de la empresa. Esto debido, que en el área de producción aún
no se ha establecido un plan para poder aprovechar todo lo posible y así obtener
las prendas según lo planeado.

2.5.2. Evaluación Costo-Beneficio

Se evaluaron los costos que generaría la implantación de la mejora en relación

al beneficio que generaría, para tomar la decisión de aceptarlo o no.

Tabla 15: Costo de la implementación

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 16: Beneficio de la implementación

Fuente: Elaboración propia.

Ante ello, evaluamos:

Costo/ Beneficio = 361 /2,707.00 = 0.1333 x 100% = 13.33 %
Es decir, el costo de la implementación representa el 13.33% del total del
beneficio al implementar la mejora. Por lo tanto, se demuestra que la
implementación de la mejora fue rentable para la tienda.

67
2.6. Aspectos éticos

De acuerdo con Bernal (2010), señala que la ciencia actual es uno de los
importantes resultados de la sociedad, y dándonos cuenta que se vivimos en un
mundo regido por pensamientos esenciales en la ciencia y en función de
instrumentos establecidos por esta, es preciso tomar conocimiento de las
ideologías y los instrumentos consiguen utilizarse de modo incorrecta o correcta,
es decir, de un forma no ético o ético. Por tal motivo, es decisivo razón en una
ética en el saber, ya que es una ciencia con razón, en diferentes léxicos, una
ciencia cuyos pensamientos e instrumentos se manejen de modo correcta (p.18).

De esta manera, se compromete el investigador a respetar la autenticidad de los

resultados obtenidos, la confianza de los datos entregados por la empresa
Industrias de Calzado ABBIELF y la identidad de las personas que participan en
este estudio.

68
III. RESULTADOS
3.

69
3.1. Análisis Descriptivo

3.1.1. Productividad – Variable Dependiente

Para calcular la variable dependiente, Productividad, se registró la eficiencia y la

eficacia de un total de 8 semanas; 4 semanas, desde el 29 de mayo hasta 24 de
junio del presente año para el Pre-test y del mismo modo 4 semanas, de 10 de julio
hasta el 08 de agosto del presente año para el Post-test.

Tabla 17: Resultado de la variable dependiente productividad

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 17 muestra que el 68% de la productividad antes y después de la

implementación de la mejora en un 86%, lográndose apreciar que existe un
incremento de un 20% de la productividad luego de haber aplicado lean
manufacturing.
 Figura 15
© Elaboración propia

Productividad (29 de mayo al 08 de agosto)

Tabla 18: Estadística descriptiva de la dimensión de la variable dependiente:

Productividad

Fuente: SPSS 24

71
En el tabla 18 del análisis descriptivo de la antes de la productividad nos muestra
que la media tiene un resultado de 0,6850 que es dado por el valor promedio de los
datos tomados durante el pre test desde de 29 de mayo hasta 24 de junio. A la vez
la mediana obtuvo un resultado de 0,69 que es valor que se encuentra medio de
todos los datos recopilados, la varianza que es la dispersión de los datos obtenidos
es decir es que cada valor puede variar de 0.01 menos o más y la desviación
estándar es la distancia de los datos con respecto a la media es de 0,2646 que se
obtuvo por al aplicar la raíz cuadrada de la varianza del pre test.

Mientras que en el post test de la productividad se obtuvo que la media 0,86 que
es obtiene por el valor promedio de los datos tomados durante la aplicación lean
manufacturing, la mediana obtuvo un resultado de 0,8650 que es valor que se
encuentra medio de todos los datos recopilados, la varianza es de un 0,01 que es
la dispersión de los datos que es una mínima y la desviación estándar es la
distancia de los datos con respecto a la media es de 0,2449 que se obtuvo por al
aplicar la raíz cuadrada de la varianza del post test.

Eficiencia – Primera dimensión de la variable dependiente

Para medir esta dimensión, se registró el tiempo total de producción y el tiempo real
de la producción la cantidad de productos atendidos y el total de productos
solicitados durante el periodo total de 8 semanas (4 semanas, del mes de mayo y
de junio del presente año para el Pre-test y del mismo modo 4 semanas, julio y
agosto del presente año para el Post-test).

72
 Tabla 19: Resultado de la primera dimensión de la variable dependiente:
Eficiencia

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 19 se obtuvieron un resultado de 82% de la eficiencia antes y después

de la implementación de la mejora, lográndose apreciar que existe un incremento
de10% en la eficiencia luego de la mejora (Post-test).

Figura 16
© Elaboración propia

Eficiencia (29 de mayo al 08 de agosto)

73
 Tabla 20: Estadística descriptiva de la primera dimensión de la variable
dependiente: Eficiencia

Fuente: SPSS 24

En la tabla 20 del análisis descriptivo de pre test de la eficiencia nos muestra que
la media tiene un resultado de 0,82 que es dado por el valor promedio de los datos
tomados durante el pre test. A la vez la mediana obtuvo un resultado de 0,825 que
es valor que se encuentra medio de todos los datos recopilados, la varianza es de
un 0,00 que es la dispersión de los datos que es una y la media aritmética del
conjunto de las observaciones y la desviación estándar distancia de los datos con
respecto a la media es de 0,01414 que se obtuvo por al aplicar la raíz cuadrada
de la varianza del pre test.

Mientras que en el post test se obtuvo que la media 0,9225 que es obtiene por el
valor promedio de los datos tomados durante la aplicación lean manufacturing, la
mediana obtuvo un resultado de 0,9250 que es valor que se encuentra medio de

74
todos los datos recopilados, la varianza es de un 0,00 que es la dispersión de los
datos que es una mínima casi nada de un dato a otro dato, la desviación estándar
es de distancia de los datos con respecto a la media 0,1708 que se obtuvo por al
aplicar la raíz cuadrada de la varianza del post test.

Eficacia– Segunda dimensión de la variable dependiente

Para medir esta dimensión, se registró el tiempo real de producción y las unidades
producidas durante el periodo total de 8 semanas (4 semanas, del mes de mayo y
de junio del presente año para el Pre-test y del mismo modo 4 semanas, julio y
agosto del presente año para el Post-test).

Tabla 21: Resultado de la segunda dimensión de la variable dependiente:

Eficacia

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 21 nos muestra que el 83% de la eficacia antes y después de la

implementación de la mejora, lográndose apreciar que existe un incremento de10%
en la eficiencia luego de la mejora (Post-test).

75
 Figura 17
© Elaboración propia

Eficacia (29 de mayo al 08 de agosto)

Tabla 22: Estadística descriptiva de la segunda dimensión de la variable

dependiente: Eficiencia

Fuente: SPSS 24

76
En la tabla 22 del análisis descriptivo de pre test de la eficacia nos muestra se
obtuvo que la media 0,8325 que es obtiene por el valor promedio de los datos
tomados antes de la aplicación lean manufacturing, la mediana obtuvo un resultado
de 0,8350 que es valor que se encuentra medio de todos los datos recopilados, la
varianza es de un 0,00 que es la dispersión de los datos que es una mínima casi
nada de un dato a otro dato y la desviación estándar es de 0,1708 que se obtuvo
por al aplicar la raíz cuadrada de la varianza del pre test.

Mientras que en el post test que la media tiene un resultado de 0,9325 que es dado
por el valor promedio de los datos tomados durante el post test. A la vez la mediana
obtuvo un resultado de 0,935 que es valor que se encuentra medio de todos los
datos recopilados, la varianza es de un 0,00 que es que es la dispersión de los
datos que es una mínima casi nada de un dato a otro dato y la desviación estándar
es de 0,00957 que se obtuvo por al aplicar la raíz cuadrada de la varianza del post
test.

3.1.2. Lean Manufacturing: Variable Independiente

Takt Time – Primera dimensión de la variable independiente
Para medir esta dimensión, se registró el tiempo de trabajo en minutos y la
producción querida durante el periodo total de 4 semanas (10 de julio y 08 de
agosto del presente año para el Post-test).

Tabla 23: Resultado de la primera dimensión de la variable independiente:

Takt Time

Fuente: Elaboración propia

77
 En la tabla 23 se mostrada se puede apreciar el 1.46 minutos tiene para fabricar un
par de suela de zapatos

Figura 18
© Elaboración propia

Takt Time (10 de julio al 08 de agosto)

Tabla 24: Estadística descriptiva de la primera dimensión de la variable

independiente: Takt Time

Fuente: SPSS 24

78
En la tabla 24 nos muestra se los resultado obtenidos después de aplicarlo nos da
que la media 1,4650 que es obtiene por el valor promedio de los datos tomados
durante la aplicación lean manufacturing, la mediana obtuvo un resultado de 1,4500
que es valor que se encuentra medio de todos los datos recopilados, la varianza es
de un 0,03 que es la dispersión de los datos que es una mínima casi nada de un
dato a otro dato y la desviación estándar es de 0,05447 que se obtuvo por al aplicar
la raíz cuadrada de la varianza de los datos del takt time.

Poka Yoke- Segunda dimensión de la variable independiente

Para medir esta dimensión, se registró los errores totales de la producción de una
semana y el índice de error que es un 5% de la producción la producción requerida
durante el periodo total de 4 semanas (10 de julio y 08 de agosto del presente año
para el Post-test).

Tabla 25: Resultado de la segunda dimensión de la variable

independiente: Poka Yoke

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 25 mostrada se puede apreciar que la producción tiene menores

errores de lo permitido por el índice de error que es un 71% de lo permitiendo.

79
© Elaboración propia Figura 19

Eficacia (29 de mayo al 08 de agosto)

Tabla 26: Estadística descriptiva de la segunda dimensión de la variable

independiente: Poka Yoke

Fuente: SPSS 24

En la tabla 26 la estadística descriptiva de Poka Yoke nos da que la media tiene un

resultado de 0,7125 que es dado por el valor promedio de los datos tomados
durante el post test. A la vez la mediana obtuvo un resultado de 0,71 que es valor
que se encuentra medio de todos los datos recopilados, la varianza es de un 0,01
que es la dispersión de los datos que es una mínima y la desviación estándar es

80
de 0,02630 que se obtuvo por al aplicar la raíz cuadrada de la varianza del Poka
yoke.

3.2. Análisis inferencial

3.2.1. Análisis de la hipótesis general

Ha: La aplicación de lean manufacturing para mejorar la productividad en la

Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C.

Con el propósito de poder contrastar la hipótesis general, es necesario primero

establecer si los datos que pertenecen a las serie de la productividad pre y post
tienen un comportamiento paramétrico, dado que la población de los cantidades
son 4 datos para ambos, se procederá al análisis de normalidad mediante el
estadígrafo de Shapiro Wilk.

Regla de decisión:

Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento no paramétrico

Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento paramétrico

Tabla 27: Prueba de normalidad de Productividad con Shapiro Wilk

Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
PRE PRODDUCTIVIDAD 0.946 4 0.689

POST PRODDUCTIVIDAD 0.860 4 0.262

a. Corrección de significación de Lilliefors

Fuente: SPSS 24

De la tabla 27, se puede verificar que la significancia de las productividades, antes

es 0.68 y después 0.262, dado que la productividad antes y después es mayor que
0.05, por consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión, se asume para el análisis

81
de la contrastación de la hipótesis el uso de un estadígrafo paramétrico, para este
caso se utilizará la prueba de T Student.

Contrastación de la hipótesis general

Ho: La aplicación de lean manufacturing no mejora la productividad en la Empresa

Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C.

Ha: La aplicación de lean manufacturing mejora la productividad en la Empresa

Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C.

Regla de decisión:

Ho: µPa ≥ μPd

Ha: μPa < μPd

Tabla 28: Comparación de medias de productividad antes y después con T

student

Fuente: SPSS 24

De la tabla 28, ha quedado demostrado que la media de la productividad antes

(0.82) es menor que la media de la productividad después (0.9325), por
consiguiente, no se cumple Ho: µPa ≥ µPd, en tal razón se rechaza la hipótesis nula
de que la aplicación de lean manufacturing no mejora la productividad en la
Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., y se acepta la hipótesis de
investigación o alterna, por la cual queda demostrado que la aplicación de lean
manufacturing mejora la productividad en la Empresa Industrias de Calzado
ABBIELF S.A.C.

82
A fin de confirmar que el análisis es el correcto, procederemos al análisis mediante
el pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de la prueba de T student
a ambas productividades.

Regla de decisión:

Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula

Tabla 29: Estadísticos de prueba de la T student para Productividad

Fuente: SPSS 24

De la tabla 29, se puede verificar que la significancia de la prueba de T student,

aplicada a la productividad antes y después es de 0.005, por consiguiente y de
acuerdo a la regla de decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que gestión
por procesos la aplicación de lean manufacturing mejora la productividad en la
Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C.

3.2.2. Análisis de la primera hipótesis específica

Ha: La aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficiencia de la Empresa

Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C.

A fin de poder contrastar la primera hipótesis específica, es necesario primero

determinar si los datos que corresponden a las serie de la eficiencia antes y
después tienen un comportamiento paramétrico, para tal fin y en vista que las series
de ambos datos son en cantidad 4, se procederá al análisis de normalidad mediante
el estadígrafo de T student.

83
 Tabla 30: Prueba de normalidad de eficiencia con T student

Fuente: SPSS 24

Regla de decisión:

Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento no paramétrico

Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento paramétrico

De la tabla 30, se puede verificar que la significancia de la eficiencia, antes es 0.161

y después 0.850, dado que la productividad antes y después es mayor que 0.05,
por consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión, se asume para el análisis de
la contrastación de la hipótesis el uso de un estadígrafo paramétrico, para este caso
se utilizará la prueba de T Student.

Contrastación de la primera hipótesis específica

Ho: La aplicación del Lean Manufacturing no mejora la eficiencia de la Empresa

Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C.

Ha: La aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficiencia de la Empresa

Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C.

Regla de decisión:

Ho: μPa ≥ μPd

Ha: μPa < μPd

84
 Tabla 31: Comparación de medias de eficiencia antes y después con T
student

Fuente: SPSS 24

Tal como se muestra en la tabla 31, ha quedado demostrado que la media de la

eficacia antes (0.8200) es menor que la media de la eficacia después (0.9225), por
consiguiente no se cumple Ho: μPa ≤ μPd, en tal razón se rechaza la hipótesis nula
de que la gestión por procesos no mejora la eficiencia, y se acepta la hipótesis de
investigación o alterna, por la cual queda demostrado que la aplicación del Lean
Manufacturing mejora la eficiencia de la Empresa Industrias de Calzado ABBIELF
S.A.C.

A fin de corroborar que el análisis es el adecuado, procederemos y con el fin de

realizar un análisis mediante el pvalor o significancia de los resultados de la
aplicación de la prueba de la T student a ambas eficacia.

Regla de decisión:

Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula

Tabla 32: Estadísticos de prueba de T student para Eficiencia

Fuente: SPSS 24

85
De la tabla 32, se puede verificar que la significancia de la prueba de T student
aplicada a la eficiencia antes y después es de 0.003, por consiguiente y de de
acuerdo a la regla de decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la
aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficiencia de la Empresa Industrias de
Calzado ABBIELF S.A.C

3.2.3. Análisis de la segunda hipótesis específica

Ha: La aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficacia de la Empresa

Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., Comas.

A fin de poder contrastar la segunda hipótesis específica, es necesario primero

determinar si los datos que corresponden a las serie de la eficacia antes y después
tienen un comportamiento paramétrico, para tal fin y en vista que las series de
ambos datos son en cantidad 4, se procederá al análisis de normalidad mediante
el estadígrafo de T student.

Tabla 33: Prueba de normalidad de Eficacia con T student.

Fuente: SPSS 24

Regla de decisión:

Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento no paramétrico

Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tiene un comportamiento paramétrico

De la tabla 33, se puede verificar que la significancia de la eficacia, antes es 0.850

y después 0.272, dado que la productividad antes y después es mayor que 0.05,
por consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión, se asume para el análisis de
la contrastación de la hipótesis el uso de un estadígrafo paramétrico, para este caso
se utilizará la prueba de T Student.

86
Contrastación de la primera hipótesis específica

Ho: La aplicación del Lean Manufacturing no mejora la eficacia de la Empresa

Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C.

Ha: La aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficacia de la Empresa

Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C.

Regla de decisión:

Ho: μPa ≥ μPd

Ha: μPa < μPd

Tabla 34: Comparación de medias de eficacia antes y después con T student

Fuente: SPSS 24

De la tabla 34, ha quedado demostrado que la media de la eficacia pre (0.8325) es

menor que la media de la eficiencia post (0.9325), por ende no se cumple Ho: μPa
≤ μPd, en tal razón se rechaza la hipótesis nula de que la gestión por procesos no
mejora la eficacia, y se acepta la hipótesis de investigación o alterna, por la cual
queda demostrado que la aplicación del Lean Manufacturing mejora la eficacia de
la Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C.

A fin de confirmar que el análisis es el correcto, procederemos al análisis mediante

el pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de la prueba de la T
student a ambas eficacia.

87
Regla de decisión:

Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula

Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula

Tabla 35: Estadísticos de prueba de T student para Eficacia

Fuente: SPSS 24

En la tabla 35, se puede comprobar que la significancia de la prueba de T student

aplicada a la eficiencia pre y post es de 0.002, por deducción y de acuerdo a la
regla de decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que la aplicación del
Lean Manufacturing mejora la eficacia de la Empresa Industrias de Calzado
ABBIELF S.A.C.

88
DISCUSIÓN

89
Durante el desarrollo de la presente investigación se ha comprobado que la
aplicación de lean manufacturing para mejorar la productividad en la Empresa
Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., Comas, 2017 en 20%. Este resultado
confirmaron en las conclusiones de las tesis de Davila (2015), quien refiere
que luego de haber identificado las actividades que limitan la productividad en
la producción de las casacas con forro de polar, corrección de las falta de
organización y distribución de áreas, al implementación de un nuevo método,
se logró mejorar la productividad de un 3% a un 4.44% en la empresa
Corporación Kzzu Australia S.A.C.. Todo los resaltado en este apartado,
concuerda, también, con lo dicho por Garate (2016), en su investigación
determinó que si se implementa de manera correcta la herramientas de Lean
Manufacturing aumento su productividad de un 74% a un 96% en la línea de
producción de cajas de cartón dúplex en la empresa Ronald Graf dando una
incremento de 25%, al aplicar las 5’S y el Trabajo Estandarizado. Por otro lado
Carpio (2012), quien nos señala que la implementación de manufactura
esbelta aumento en un 29.45% que antes de aplicar era un 430 minutos a
370 minutos para que fabrique diaria así aumento la producción diaria de 6,3
toneladas a 8,93.

Por otro lado, con dicha investigación se demostró que la aplicación de Lean
Manufacturing para mejorar la eficiencia en la Empresa Industrias de Calzado
ABBIELF S.A.C., Comas, 2017 en un 10%. Los resultados se confirmaron en
las conclusiones de las tesis de Garate (2015), quien nos indicó que los
tiempos improductivos del operador en la producción de las cajas cartón
dúplex para el método anterior y el nuevo método son 84% y 98%
respectivamente, logrando un incremento de la eficiencia del mismo del 14%.
Mientras Lobo (2013), nos indica que obtuvo una reducción de 9,47% en los
índices de rechazos en la inyectora rotativo, a la misma aumento un 20.66%
de la capacidad productiva al implementar el kanban, kaizen y 5S. Rojas
(2015), en su investigación obtuvo al aplicar la metodología PVHA obtuvo un
disminución en la de 14.70 minutos en procesos de producción, aumentado
su productividad en los gancho tipo Chupón un 16.32% y un 90% en los
coladores de cuatro piezas. Castor (2012) nos indica que la metodologías lean

90
manufacturing demostrar ser eficientes, logrando avances y mejoras en
diversas empresas, las cuales van desde empresas pequeña hasta una
empresa grande de diferentes actividades, sin importar que tipo de
implementación de estas metodologías, siempre van adaptarse a las
necesidades y exigencia de cada empresa.

Por último, con la investigación se comprobado que la aplicación de Lean

Manufacturing para mejorar la eficiencia en la Empresa Industrias de Calzado
ABBIELF S.A.C., Comas, 2017 en un 10%. Este resultado reafirmo en la tesis
de Davila (2015), quien indica que al de usar adecuadamente las herramientas
Lean Manufacturing influye en la eficacia en el área de producción de la
empresa Corporación Kzzu Australia S.A.C., infiriendo que el Pokayoke
influye, esto se ve manifestado en los resultados, el antes de la
implementación tenía un 15.5% y una vez aplicado se obtuvo un 21%,
conllevando a determinar una influencia en la eficacia, con un aumento del
5.5%. A la vez Horna (2015) nos señala que Lean Manufacturing aumento la
capacidad de producción dando una velocidad de producción de 62 minutos/
docenas en el corte haciendo una producción mensual de 251 doc/mes, asi
aumenta sus utilidades.

91
CONCLUSIONES

92
1. A partir del resultado obtenido, se muestra que al aplicar la herramienta Lean
Manufacturing se mejora la productividad en la Empresa Industrias de
Calzado ABBIELF S.A.C., en 20%, encontrando un valor calculado para p =
0,000 a un nivel de significancia de 0,05 y un nivel de correlación 0,901.

El resultado estadístico se realizó con la prueba t student para muestras

relacionadas en el antes y después, determinado en un plazo en un periodo
de 4 semanas confirmaron la aceptación de la hipótesis general, evidenciado
así que la productividad aumento un 20% en el 2017. Descriptivamente y
estadísticamente queda evidenciado que la aplicación de Lean Manufacturing
en la producción mejora la productividad.

2. A partir del resultado obtenido, se muestra que al aplicar la herramienta Lean

Manufacturing se mejora la eficiencia de la Empresa Industrias de Calzado
ABBIELF S.A.C. en 10%, hallándose un valor calculado para p = 0,000 a un
nivel de significancia de 0,05 y un nivel de correlación 0,911.

El resultado estadístico se realizó con la prueba t student para muestras

relacionadas en el antes y después, determinado en un plazo en un periodo
de 4 semanas confirmaron la aceptación de la hipótesis específica 1,
evidenciado así que la eficiencia aumento un 10% en el 2017.
Descriptivamente y estadísticamente queda evidenciado que la aplicación de
Lean Manufacturing en la producción mejora la eficiencia.

3. A partir del resultado obtenido, se muestra que al aplicar la herramienta Lean

Manufacturing se mejora la eficacia de la Empresa Industrias de Calzado
ABBIELF S.A.C., en 10%, hallándose un valor calculado para p = 0,000 a un
nivel de significancia de 0,05 y un nivel de correlación 0,898.

El resultado estadístico se realizó con la prueba t student para muestras

relacionadas en el antes y después, determinado en un plazo en un periodo
de 4 semanas confirmaron la aceptación de la hipótesis especifica 2,

93
evidenciado así que la eficacia aumentado en 10% en el 2017.
Descriptivamente y estadísticamente queda demostrado que la aplicación del
Lean Manufacturing mejora la eficacia, 2017.

94
RECOMENDACIONES

95
1. En Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C., se deberá seguir desarrollando
otras herramientas de Lean Manufacturing en todas las áreas de la empresa,
con el propósito de que haya una mayor productividad y que los
colaboradores de la empresa formen parte de ello en un ambiente apto en el
trabajo, limpio, estable y estandarizado mutuamente, luego de haber
aplicado lean manufacturing se obtuvo un incremento en la productividad,
Por ello se recomienda aplicar nuevas herramientas de Lean Manufacturing
como el SMES, TPM, Jidoka, Kanban, las 5S, entre otros; con el objetivo de
lograr uns mejora continua en la empresa Industrias de Calzado ABBIELF,
asimismo incrementar la productividad tanto en la empresa como en el
estudio de investigación del presente trabajo.

2. Por otro lado se debería aplicar las 5S, en las áreas gerenciales, ya que
existen inconvenientes parecidos al área de producción. También, es
recomendable motivar a los colaboradores, de esta manera cada uno de
ellos aportarán conscientemente y de manera significativa en el proceso de
las herramientas aplicadas en la empresa. Para conservar el avance de esta
herramienta, se indica realizar reuniones o auditorias en tiempos específicos
a disposición de la empresa incluyendo a todo el personal, todo ello con el
objetivo de cuidar y optimizar la eficiencia en la empresa.

3. Finalmente, se sugiere que ante cualquier modificación o cambios realizados

dentro de la empresa, se haga de conocimiento inmediato a las distintas
áreas de la empresa, de manera que todo el personal tenga noción y así
mismo aportar con sus conocimientos en la mejora así sus propuestas serán
parte de las decisiones tomadas por la administración, permitiendo a la
empresa lograr sus objetivos y por ende ser eficaces., además reportar las
incidencias de poka yoke para poder identificar futuros errores y poder tomar
soluciones inmediatas y de la herramienta talk time para poder ver la
eficiencia de las máquinas y no tener pedidos con retraso o máquinas
paralizadas.

96
IV. REFERENCIAS

97
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103
ANEXOS

104
Anexo 1: Matriz de Consistencia o Coherencia

105
Anexo 2: Matriz de Operacionalización de las Variables

106
Anexo 3: Carta de Presentación

107
Anexo 4: Entrevista para determinar la problemática de la Empresa
Industria de Calzados ABBIELF S.A.C.

108
109
Anexo 5: Diagrama Ishikawa de la problemática de la Empresa Industria de Calzados ABBIELF S.A.C.

110
Anexo 6: Cronómetro

111
ANEXO 7 CALIBRACCION DEL CRONOMETRO

112
113
114
Anexo 8: Documentos para la validación de los instrumentos de medición
a través de juicios de expertos

115
Anexo 9: Juicio de experto 1

116
Anexo 10: Juicio de experto 2

117
Anexo 11: Juicio de experto 3

118
Anexo 12: Pre-test de registro de la variable independiente

119
Anexo 13: Post-test de registro de la variable independiente

120
Anexo 14: Post-test de registro de la variable dependiente

121
Anexo 15: Formato de plan de acción- POKA YOKE

122
Anexo 16: Formato de registro de errores

123
124
Anexo 17: Fotos del área de producción y almacén

Moldes de suela de zapatos

Área de producción

125
 Fabricación de suela de zapatos

Máquina de inyección para suela de zapatos

126
 Materia prima

Suela de zapatos

127
Anexo 18: Plano de distribución de la Empresa Industrias de Calzado
ABBIELF

128
Anexo 19: Ficha del TURNITIN

129