PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA
Planeamiento y Control de Operaciones
2da práctica (tipo c)
(Segundo Semestre 2018)
Indicaciones generales:
La corrección de cada pregunta de esta práctica será encargada a un jefe de práctica quien
se encargará de revisarla en TODOS LOS HORARIOS. Las soluciones copiadas recibirán
nota igual a cero. El trabajo es individual.
Esta práctica se realizará y presentará en archivo informático (documento en Excel que
sustenten su solución). La respuesta de cada pregunta debe estar en un archivo diferente. Cada
inciso de cada pregunta se debe desarrollar en una hoja (pestaña) de Excel. Debe nombrarla
como Pij, siendo i el numero de la pregunta y j el número del inciso.
Las celdas que contengan las respuestas finales de cada inciso deben estar resaltadas en
amarillo. Esto favorecerá que su trabajo sea entendido. De colocar comentarios en su
desarrollo, colóquelos de manera visibles.
Procedimiento, fecha y lugar de entrega:
El archivo virtual deberá subirlo al intranet del curso, en la carpeta “Práctica 02/horario H83X”,
el lunes 01 de octubre, con plazo máximo a las 5:00 pm.
El nombre del archivo debe estar de la siguiente manera: código_Apellido_pregunta#i.
POR NINGÚN MOTIVO se aceptará / corregirá, los archivos que hayan sido subidos a un
horario que no le corresponde. La entrega oportuna del archivo virtual es exclusiva
responsabilidad del alumno.
PROBLEMA 1 - Pronósticos (7 PUNTOS)
La empresa de Cable, Cable Visión, ha decido poner énfasis en las ventas de su producto Vaca
Lechera: el DTH (Direct to home), que no es otra cosa que la venta de señal de cable vía
antena parabólica. El esquema del DTH se observa en la figura 1 a continuación:
La revista europea PlanningEU en su última publicación: “Pronóstico de la demanda y
planificación de la producción en la presencia de demanda estacional: Estudio de caso de una
empresa que fabrica luminaria decorativa” revela que la mayoría de las empresas
manufactureras en las empresas PYME (pequeñas y medianas empresas) determinan los
pronósticos de demanda de productos utilizando juicios subjetivos e intuitivos. Esto podría ser un
factor que conduce a la ineficiencia de la producción. La precisión del pronóstico de demanda
afecta significativamente los niveles de inventario, los costos de mantenimiento de inventario y
los niveles de servicio al cliente. Cuando la demanda es altamente estacional, es poco probable
que se pueda obtener un pronóstico preciso sin el uso de un modelo de pronóstico apropiado.
El pronóstico de la demanda es una de varias entradas críticas de un proceso de planificación de
la producción. Cuando el pronóstico es inexacto, el plan de producción resultante no será
confiable y puede dar lugar a problemas por exceso o por defecto. Para evitarlos, se debe
proporcionar suficientes mecanismos de seguridad, lo que requiere una inversión adicional en la
determinación del modelo de pronósticos a seguir.
Lumilux S.A. es una empresa que, a lo largo de 6 años ha incrementado sus ventas
significativamente, pero dado los niveles de competencia en el mercado y la complejidad de su
sistema productivo, considera de suma importancia, incorporar un modelo de predicción que
permita contemplar tanto, el crecimiento de su negocio como las oscilaciones estacionales.
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Por ello, considera conveniente que antes de implementar un modelo para pronosticar las ventas
del 2018, debe de realizar un “backtest” con los datos históricos de su producto estrella: el foco
WaveLight 320 y así asegurarse de que el modelo sea adecuado.
La realización del “backtest” o simulación retrospectiva, consiste en comparar los datos históricos
con aquellos obtenidos para el último año (2017), utilizando el modelo de pronósticos propuesto.
Para ello, será necesario utilizar los datos históricos comprendidos entre los años 2012-2016.
Los datos reales se muestran en la Tabla 01
Tabla 01- Demanda en miles de unidades del producto:
WaveLight (2012-2017)
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Enero 100 100 120 110 115 110
Febrero 73 114 119 98 128 115
Marzo 98 90 122 135 137 134
Abril 30 5 9 30 22 38
Mayo 24 3 10 35 43 42
Junio 31 5 6 31 18 25
Julio 70 86 104 95 93 113
Agosto 68 82 104 86 102 124
Septiembre 57 97 100 99 87 120
Octubre 120 145 172 135 135 164
Noviembre 144 145 179 145 147 192
Diciembre 121 155 195 143 138 172
Se solicita:
a) Esbozar la gráfica de la demanda y comentar. (1,0 punto)
b) Realizar dos “backtests”, utilizando solo dos modelos de los tres modelos propuestos.
Modelo 1: Método Estacional Multiplicativo, el Modelo 2: Método de Series de Tiempo con
Influencias Estacionales y de Tendencia, y el Modelo 3: Promedio móvil con n =4, para el
año 2017. (Sugerencia: utilizar pronósticos trimestrales: Q1, Q2, Q3 y Q4).
i. ANALIZAR la precisión de los dos modelos seleccionados, hallando el error
porcentual absoluto medio (MAPE), así como la desviación estándar real del error
asumiendo que éste sigue una distribución normal con media igual a cero. (2,0
puntos)
ii. Graficar la señal de rastreo para ambos modelos y determinar si la empresa debería
usar el modelo 1 o el modelo 2 para pronosticar las ventas del año 2018. (2,0 puntos)
c) Después de evaluar el rendimiento de los resultados obtenidos en la parte (b), la empresa
decide utilizar el modelo propuesto para realizar los pronósticos del año 2018. Calcular la
demanda trimestral: Q1, Q2, Q3 y Q4 para dicho año. (2,0 puntos)
PREGUNTA 2: Pronósticos (6 Puntos)
Lima-Computer S.A. ensambla diversos equipos de cómputo, pero además de suministrar
computadoras (PC) a un fabricante principal, la empresa distribuye laptops y accesorios a tiendas
de informática. En total, la compañía comercializa alrededor de 20 artículos diferentes. Los dos
mercados (el fabricante principal y el mercado de laptops y accesorios) requieren de un manejo
diferente. Por ejemplo, las laptops se deben embalar individualmente para el envío a tiendas,
mientras que los productos que se envían al fabricante principal se hacen por volumen y de forma
directa.
La compañía no usa pronósticos para la planificación de producción y en su lugar, el gerente de
operaciones decide qué elementos producir y el tamaño del lote, en función de los pedidos y las
cantidades en el inventario. Los productos que tienen la menor cantidad en el inventario obtienen
la más alta prioridad. La demanda es desigual y la compañía ha experimentado un exceso de
existencias en algunos artículos mientras que para otros ha habido demanda insatisfecha. Estar
poco abastecido ocasionalmente ha creado tensiones con los gerentes de los puntos de venta.
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Otro problema es que los precios de los componentes principales se han incrementado, aunque
el gerente de operaciones cree que esto podría ser una condición temporal.
Debido a las presiones competitivas y la caída de las ganancias, el gerente ha decidido realizar
una serie de cambios. El primero, consiste en introducir procedimientos de previsión más
formales para mejorar la planificación de la producción y la gestión de inventarios.
Con eso en mente, el gerente quiere empezar a realizar pronósticos para dos productos. Estos
productos son importantes por varias razones. En primer lugar, representan una parte muy
significativa de las ganancias de la compañía. En segundo lugar, el gerente cree que uno de
estos productos será cada vez más importante para los planes de crecimiento futuros; y tercero,
el otro producto ha experimentado eventos de desabastecimiento y roturas de stock.
El gerente compiló datos sobre la demanda para los dos productos a partir de los registros de
pedidos de las 14 semanas anteriores. Estos se muestran en la tabla 02.
Tabla 02 – Demanda: Producto 1 y
Producto 2 (en miles)
Semana Producto 1 Producto 2
1 50 40
2 55 30
3 48 56
4 60 32
5 72 58
6 68 60
7 70 28
8 80 38
9 78 62
10 84 54
11 90 36
12 82 56
13 92 34
14 98 44
Se solicita:
a) Grafique el comportamiento de ambos productos en el tiempo y comente de forma sucinta
sobre los componentes de la demanda que presentan dichos productos (0,5 punto)
b) Utilice la técnica de Suavización Exponencial Ajustada a la Tendencia para calcular la demanda
de ambos productos, empleando los siguientes valores:
A0 = 50, T0 = 3, α = 0.5, β = 0.5. (0,5 punto)
c) Compare cuantitativamente el rendimiento de ambos modelos y determine para qué producto
resultó mejor la técnica empleada. (Sugerencia: utilizar el error porcentual absoluto medio
(MAPE) tomando en cuenta los últimos 10 datos del error absoluto, como medida de precisión
de la predicción). (2,0 puntos)
d) El gerente de operaciones no se ha quedado satisfecho con los resultados y decide realizar un
análisis de sensibilidad de dos variables para determinar los alfa y beta que optimicen el MAPE
para los modelos utilizados en cada producto. Determinar estos parámetros y calcular el MAPE
óptimo para cada producto. (Sugerencia: utilizar intervalos de 5% en la matriz de
combinaciones alfa-beta). (3, puntos)
PREGUNTA 3: Inventarios (7 Puntos)
A continuación, se le presentará dos casos para desarrollar. El primer caso para análisis del
sistema de inventario, el segundo caso es un ejercicio de cálculo de nivel de inventario con un
sistema Q.
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Caso 1: Swift Electronic Supply, Inc.
Fuente: Caso propuesto tomado de Krajewski, Malhotra y Ritzman (2016). Operation Management
processes and supply chains.
Era una típica tarde de otoño en el sur de California, con miles de turistas que se dirigían a las
playas para divertirse. Sin embargo, alrededor de 40 millas de distancia, Steven Holland, el CEO
de Swift Electronic Supply, Inc., se enfrentó a un grave problema con la administración de
inventario de Swift.
Steven Holland, un veterano de Intel, trabajó en la industria de distribución de componentes
electrónicos durante más de 20 años. Hace siete años, fundó Swift Electronic Supply, Inc., un
distribuidor electrónico. Después de varios años exitosos, la compañía ahora tiene problemas con
la erosión de los márgenes de ganancia. Las recientes recesiones económicas empeoraron aún
más la situación. Factores como el crecimiento del comercio electrónico B2B, la globalización de
los mercados, la mayor popularidad de los servicios de valor agregado y las continuas
consolidaciones entre los distribuidores electrónicos afectan el futuro de Swift.
Para revertir estas influencias, Holland habló con una prestigiosa universidad local. Después de
consultarlo, Holland descubrió que la forma más efectiva de aumentar la rentabilidad es reducir
los costos de inventario. Como punto de partida, estudió en detalle un producto representativo, la
memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM), como base de su plan.
Vista previa de la industria y la compañía
Debido al auge de la industria de las telecomunicaciones y la revolución de la tecnología de la
información, los distribuidores de productos electrónicos experimentaron un crecimiento anual de
dos dígitos en la última década. Para reducir el costo de las fuerzas de compra directa, los
fabricantes de componentes grandes como Intel, Cisco y Texas Instruments decidieron
subcontratar sus compras para que pudieran centrarse en el desarrollo de productos y la
fabricación. Por lo tanto, los distribuidores electrónicos independientes como Swift comenzaron a
ofrecer servicios de adquisición a estas compañías. Swift sirve a fabricantes de componentes en
California y Arizona. Trabajando como intermediario entre sus clientes y los fabricantes de
equipos originales en el extranjero (OEM), el modelo comercial de Swift es bastante simple. Al
prever la demanda de los clientes, Swift realiza pedidos a varios fabricantes de equipos
originales, almacena esos productos, reduce las cantidades y entrega los productos a sus clientes
finales. Recientemente, debido a una competencia más intensa y una disminución en la
demanda, Swift ofreció horarios de entrega más flexibles y estuvo dispuesto a acomodar
pequeñas cantidades de pedidos. Sin embargo, los clientes siempre pueden cambiar a los
competidores de Swift si Swift no cumple con sus pedidos. Steven Holland estaba en un dilema:
los costos intangibles de perder clientes pueden ser enormes; sin embargo, mantener
altos niveles de inventario también puede ser costoso.
DRAM
Holland volvió su atención a DRAM como un producto representativo. Anteriormente, la empresa
pedía una gran cantidad cada vez que lo consideraba necesario. El asistente de Holland
desarrolló una tabla (Tabla 03) que tiene 2 meses de historial de demanda. Según la experiencia
de Holland, la demanda de DRAM es relativamente estable en la línea de productos de la
empresa y no tiene estacionalidad de ventas. El personal de ventas está de acuerdo en que las
condiciones en el año en curso no serán diferentes de las de años anteriores, y la demanda
histórica será un buen indicador de lo que se puede esperar en el futuro.
Los principales fabricantes de DRAM son los del sudeste de Asia. Actualmente, Swift puede
comprar una unidad de DRAM de 128M por $ 10. Después de la negociación con un proveedor
de buena reputación, Holland logró firmar un acuerdo a largo plazo, que mantuvo el precio en $
10 y permitió a Swift realizar pedidos en cualquier momento. El proveedor también suministra
otros artículos en el inventario de Swift. Además, el proveedor de DRAM tarda 2 días en
entregar las mercancías al almacén de Swift utilizando transportistas aéreos.
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Cuando Swift no tiene suficiente inventario para completar el pedido de un cliente, las ventas se
pierden; es decir, Swift no puede retrasar la escasez porque sus clientes satisfacen sus requisitos
a través de la competencia. Sin embargo, los clientes aceptarán envíos parciales.
Tabla 03 - Datos de la demanda histórica para la DRAM (unidades)
Día Demanda Día Demanda Día Demanda
1 869 21 663 41 959
2 902 22 1,146 42 703
3 1,109 23 1,016 43 823
4 947 24 1,166 44 862
5 968 25 829 45 966
6 917 26 723 46 1,042
7 1,069 27 749 47 889
8 1,086 28 766 48 1,002
9 1,066 29 996 49 763
10 929 30 1,122 50 932
11 1,022 31 962 51 1,052
12 959 32 829 52 1,062
13 756 33 862 53 989
14 882 34 793 54 1,029
15 829 35 1,039 55 823
16 726 36 1,009 56 942
17 666 37 979 57 986
18 879 38 976 58 736
19 1,086 39 856 59 1,009
20 992 40 1,036 60 852
Cuesta $ 200 a Swift hacer un pedido con los proveedores. Este monto cubre los costos de
pedidos internos correspondientes y los costos de entrega de los productos a la empresa. Holland
estima que el costo de las ventas perdidas asciende a $ 2 por unidad de cada DRAM. Esta
estimación aproximada incluye la pérdida de ganancias, así como el daño intangible a la buena
voluntad del cliente.
Para simplificar su sistema de administración de inventario, Swift tiene una política de mantener
un nivel de servicio cíclico del 95 por ciento. El costo de mantenimiento por día por unidad
se estima en 0.5 por ciento del costo de los bienes, independientemente del producto. Los
costos de mantenimiento del inventario se calculan sobre la base del inventario final cada día.
La rutina de compra diaria es la siguiente. Los pedidos se realizan al comienzo del día, antes de
que Swift esté abierto para el negocio del cliente. Los pedidos llegan al comienzo del día, 2 días
después, y se pueden usar para las ventas de ese día. Por ejemplo, un pedido realizado al
principio del día 1 llegará a Swift antes de que Swift esté abierto para el día 3. La demanda diaria
real siempre se registra al final del día, una vez que Swift cierra para el negocio del cliente. Todos
los cálculos de costos se realizan al final del día después de que se haya registrado la demanda
total.
Con los datos obtenido en la tabla 03 podemos inferir la demanda promedio y con ello calcular la
demanda anual de la empresa. Esta empresa trabaja 300 días al año.
Steven Holland se reunió con usted y le solicitó lo siguiente:
a) ¿Qué cantidad de orden (Q) y punto de reorden (R) deberían usarse? (1.5 puntos)
b) ¿Cuál es el costo anual total del sistema? (1.5 puntos)
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Caso 2: Nivel de Inventarios
Una gran compañía dedicada al rubro de construcción obtiene su cemento embolsado de un único
proveedor. La demanda en toneladas de cemento requerida por día lo puede observar en el
siguiente link (comportamiento de los datos):
www.dropbox.com/s/o8fio9farssbwq2/datos_ventas.txt?dl=0
Esta empresa constructora cuenta con 4 grandes almacenes ubicados en Lurín y Puente Piedra,
siendo cada uno con dimensiones de 1 hectárea, los cuales sirven para almacenar las bolsas de
cemento y las varillas de fierro corrugado, siendo posteriormente enviadas a las distintas obras que
se desarrollan en la ciudad de Lima.
Analizando los costos se determinó que el costo de realizar el pedido es de aproximadamente 450
soles por pedido, y el costo anual de mantener inventario es el 20 por ciento del costo de compra.
La compañía compra el cemento a 760 soles por tonelada.
Nuestro proveedor tiene un alto poder de negociación con el sector transporte, por lo cual la
cantidad que se le solicite, el podrá cumplir de inmediato.
Se solicita lo siguiente:
a) Recordemos que el EOQ es óptimo y valido si y solo el comportamiento de la demanda sigue
una distribución normal. Por lo tanto, ¿Los datos de la demanda de cemento sigue un
comportamiento de distribución normal? Explique (1.5 puntos)
b) ¿Qué cantidad de orden (Q) y punto de reorden (R) deberían usarse? (1.5 puntos)
c) ¿Cuál es el costo total de pedido para ese año?, ¿Cuál es el costo total de almacenamiento
para ese año? y ¿Cuál es el costo anual total del sistema? (1.0 punto)
Profesores del curso:
S a n d ro Paz
Luciano Silva
Jonatán Rojas
San Miguel, 27 de setiembre de 2018
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