Capítulo 6 Robbins
“Los gerentes como tomadores de decisiones”
¿Por qué es importante la toma de decisiones?
Todos los gerentes toman decisiones (elección a partir de dos o más alternativas) y son
juzgados a partir de las consecuencias que éstas produzcan. Los generes de nivel alto
toman decisiones sobre los objetivos de su organización, por ejemplo dónde una ubicar
nuevas sedes o en qué nuevos mercados entrar. Los gerentes de nivel medio o bajo toman
decisiones sobre programas de producción o de calidad, aumentos de sueldos, etc.
Proceso de toma de decisiones
1. Identificación de un problema
Toda necesidad de tomar una decisión comienza con una dificultad al perseguir un
objetivo, es decir, un problema. Esta etapa es esencial realizarla de forma eficaz, ya
que es algo muy subjetivo y si mala identificación puede llevar a malas
consecuencia. También lo que para un gerente es un problema, para otro no lo es.
2. Identificación de los criterios de decisión
Una vez identificado el problema, se debe identificar los criterios de decisión
importantes para resolverlo.
3. Ponderación de criterios
Si bien todos los criterios de decisión no poseen la misma importancia, el tomador
de decisiones debe priorizar a los más importantes. Una forma sencilla de hacer
esto es asignarle un valor de 10 al considerado como más importante, y al resto
otro valor teniendo en cuenta ese estándar.
4. Desarrollo de alternativas
Requiere que el tomador de decisiones liste alternativas viables que pudieran
resolver el problema. En esta etapa se debe ser muy creativo.
5. Análisis de alternativas
Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada
una. Esto se realiza asignando un “peso” a cada uno de los criterios de decisión
(mayor importancia=mayor peso) y multiplicándolo por su valor de ponderación.
El puntaje total para cada alternativa es la suma total de “puntos”.
6. Selección de una alternativa
En esta etapa corresponde la elección de la mejor alternativa o aquella con el total
de “Puntos” más elevado.
7. Implementación de la alternativa
En esta etapa corresponde la decisión de comunicar la alternativa a todos los
afectados y lograr que todos se comprometan a ella.
8. Evaluación de la efectividad de la decisión
Se involucra la evaluación del resultado de la decisión para ver si se resolvió el
problema. Si el problema aún persiste, el gerente debe evaluar qué salió mal.
¿Cómo tomar decisiones?
A. Toma de decisiones con racionalidad
Asumimos que un tomador de decisiones racional hará elecciones lógicas y
consistentes para maximizar su valor, sería totalmente objetivo, tendría un
objetivo específico y conocería todas las alternativas y consecuencias posibles.
B. Toma de decisiones con racionalidad limitada
El concepto de racionalidad limita da un enfoque más realista al concepto
previo de racionalidad total. Este concepto dice que los gerentes toman
decisiones utilizando la lógica pero están limitados por su capacidad de analizar
información. Los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, eligen
aquellas soluciones “suficientemente buenas”.
C. Toma de decisiones con papel de la intuición
La toma de decisiones intuitiva se basa en:
Toma de decisiones por experiencia;
Decisiones basadas en valores o ética;
Decisiones promovidas por impresiones/sensaciones;
Decisiones cognitivas;
Decisiones con procesamiento mental subconsciente (utilizando datos del
subconsciente para ayudar a la toma de decisiones);
Tipos de decisiones
1) Problemas estructurados y decisiones programadas (marco de tiempo de solución
corto):
Un problema estructurado es aquel problema “sencillo”, ya conocido, en el que el
objetivo del tomador de decisiones es claro y la información del problema está
completa.
Una decisión programada es aquella decisión repetitiva que puede manejarse
utilizando un método de rutina. Para un problema ya conocido, existe una decisión
programada.
Tipos de decisión programada:
Procedimiento: serie de etapas secuenciales que utiliza el gerente para
responder a un problema estructurado.
Reglas: afirmaciones explícitas que indican al gerente lo que puede o no
hacer, son sencillas de seguir y garantizan consistencia.
Políticas: a diferencia de las reglas, son pautas que establecen parámetros
para el tomador de decisiones.
2) Problemas no estructurados y decisiones no programadas (marco de tiempo de
solución relativamente largo):
Los problemas no estructurados son aquellos en que la situación problemática es
nueva o inusual, y para el cual la información del mismo es incompleta.
Las decisiones no programas son decisiones únicas y no recurrentes, requiere una
solución a medida y específica.
Condiciones para la toma de decisiones
a) Certidumbre
Situación en la que un tomador de decisiones puede decidir con precisión debido a
que conoce el resultado de cada alternativa.
b) Riesgo
Situación en la que el tomador de decisiones puede estimar la posibilidad de los
resultados.
c) Incertidumbre
Situación en la que un tomador de decisiones no tiene certidumbre ni
estimaciones probabilísticas a mano. En estos casos, la elección se ve influenciada
por la cantidad limitada de información y la orientación psicológica del gerente. Un
tomador de decisiones optimista tenderá por una opción maximax (maximizar el
rendimiento lo máximo posible), uno pesimista tenderá por una opción maximin
(maximizar el mínimo rendimiento posible), y un gerente que desea reducir al
mínimo sus “resultados inevitables” (ganancias perdidas) elegirá la opción
minimax.
Estilos de tomas de decisiones
Estilo de pensamiento lineal
Método para tomar decisiones caracterizado por la preferencia de una persona a utilizar
datos y hechos externos y procesar dicha información a través de un pensamiento lógico y
racional.
Estilo de pensamiento no lineal
Se caracteriza por la preferencia de una persona a utilizar fuentes de información internas
(sensaciones e intuición) y a la vez procesar dicha información también a través de
sensaciones y percepciones.
Prejuicios y errores en la toma de decisiones
Exceso de confianza: cuando el tomador de decisiones piensa que sabe más sobre
lo que hace o maneja visiones positivas no realistas de sí mismo.
Retrospectiva: cuando el tomador de decisiones ,al saber el resultado de una
situación, quiere creer que lo habría predicho acertadamente.
Egoísmo: cuando el tomador de decisiones culpa a factores externos por su
fracaso.
Costos irrecuperables: cuando el tomador de decisiones fija su pensamiento en la
pérdida de tiempo y dinero en el pasado, en vez de proyectar al futuro.
Casualidad: cuando el tomador de decisiones quiere darle sentido a eventos
casuales.
Representación: cuando el tomador de decisiones evalúa la posibilidad de una
situación con respecto a situaciones similares. Se tiende a ver situaciones similares
donde no existen.
Disponibilidad: cuando el tomador de decisiones tiende a recordar eventos más
recientes de su memoria. Esto distorsiona la capacidad de recordad eventos de
forma objetiva.
Contextualización: cuando el tomador de decisiones resalta ciertos aspectos de
una situación y menosprecia otros.
Confirmación: cuando el tomador de decisiones busca información que reafirma
sus decisiones anteriores y desecha información que contradice sus juicios previos.
Percepción selectiva: cuando el tomador de decisiones interpretan situaciones
basadas en sus percepciones equivocadas.
Efecto ancla: cuando el tomador de decisiones se obsesiona con la información
inicial y esto conlleva a ponderaciones injustificadas con información recibida
posteriormente.
Beneficios inmediatos: tomadores de decisiones que quieren satisfacción
inmediata para evitar costos.
Toma de decisiones en el mundo actual
¿Qué deben hacer los gerentes para tomar decisiones eficaces en un mundo que
cambia rápidamente?
Comprender diferencias culturales: no existe una manera única ni mejor para la
toma de decisiones, sino que hay que tener en cuenta las creencias, actitudes
de las personas involucradas.
Saber cuándo rendirse: cuando es evidente que algo no funciona, dejar el
proyecto y estudiar qué salió mal.
Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones: un proceso que se enfoque
en lo importante, que combine la lógica con lo intuitivo, que combine la
subjetividad y objetividad, acumule información mínima, necesaria e
indispensable, que sea fácil de usar.
Construir una organización que pueda reconocer lo inesperado y adaptarse
rápidamente al entorno modificado:
Organizaciones confiables:
No se dejan engañar por su éxito.
Confían en expertos.
Dejan que circunstancias inesperadas proporcionen la solución: la
mejor solución depende de la situación.
Aceptan la complejidad.
Conocen sus límites.
