EMPRENDIMIENTOS UNIVERSITARIOS – SAM 3
5.1 – El método Lean Startup
• Es un método creado por Eric Ries para crear y gestionar un nuevo emprendimiento.
• Se basa en el método Lean Manufacturing, o producción Lean, creado por Ohno y Shingo junto a Toyota.
• La propuesta de Ries es eliminar las fuentes de desperdicio a partir del aprendizaje científico en la creación
de empresas
• Lo importante de un nuevo emprendimiento es que esté dispuesto a aprender.
• negocios.
Es una institución diseñada para crear (innovar en) un nuevo producto o servicio (una propuesta de
valor) en condiciones de muchísima incertidumbre.
• Por innovación, Ries se refiere a cualquier tipo de innovación, desde descubrir una nueva vacuna para
combatir una enfermedad, hasta un simple cambio en un producto ya existente.
• También por innovación nos referimos a un cambio del modelo de
• Un nuevo emprendimiento puede ser graficado como una pirámide dividida en tres partes:
1) Producto: puede ir modificándose en el tiempo, sumando nuevas características, cambiando,
mejorando, a partir de lo que aprendemos de los clientes. OPTIMIZACIÓN.
2) Estrategia: en cómo vamos a escalar nuestro emprendimiento. PRIVOTE.
3) Visión: Es la base del emprendimiento porque raramente cambia, es lo que quiere ese emprendedor
o grupo de emprendedores que llegue a ser la empresa.
1) Aprender:
Dijimos entonces que un nuevo emprendimiento nace en un estado o en condiciones de mucha
incertidumbre, por lo tanto, dice Ries, lo más importante es aprender.
Cuando logramos demostrar empíricamente las hipótesis de nuestro negocio estamos logrando
conocimiento validado.
Este caso real nos enseña que es necesario identificar qué es útil para nuestro emprendimiento y qué es
desecho, en qué nos tenemos que enfocar y que no sirve para nuestro negocio
¿Qué sirve para nuestro negocio? Todo lo que genera un beneficio para el cliente es valor. El resto, es
desperdicio
2) Experimentar
• Recoger evidencia empírica que nos permita probar o refutar nuestras hipótesis. Estas son “proposiciones
tentativas acerca de las relaciones entre dos o más variables”
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• Cada una de las hipótesis contiene variables, esto es: “propiedades cuya variación puede ser medida”
• Algunos de los aprendizajes que podemos tomar de esta experiencia:
Al probar cómo reacciona un potencial cliente o cliente al producto/servicio, a nuestra propuesta de
valor, es más precisa la información que obtenemos como feedback
Podemos conocer mejor las necesidades del cliente al tenerlo delante y ver qué necesita y qué no.
Podemos ver reacciones que no esperábamos de la interacción con nuestra propuesta de valor.
• Hipótesis
1) Hipótesis de valor: nos sirve para comprobar si nuestra propuesta de valor es valiosa para los clientes
que la compran o la usan.
2) Hipótesis de crecimiento: nos permite probar cómo las personas pueden llegar a conocer nuestra
propuesta de valor, qué tan rápido captamos nuevos clientes.
5.2– Construir – Medir – Aprender
Para Ries un nuevo emprendimiento es, en definitiva, un catalizador que convierte ideas en productos.
Yo diría que más bien nuestra pretensión debería ser transformar ideas en soluciones (2013).
• Plantea un proceso integrado por tres etapas: Construir (o crear) – Medir – Aprender, que lo
podemos graficar así: (gráfico pág 10).
• La base de este proceso es entonces:
1) Ideas: A partir de distintas fuentes podemos encontrar una oportunidad de negocios.
2) Construir (Crear):Lo que vamos a construir es una primera versión del producto o servicio.
3) Producto: Veremos luego el concepto de Producto Mínimo Viable (PMV) dónde analizaremos qué
características debe tener ese PMV. Lo importante ahora es entender cómo se da este proceso.
4) Medir
5) Datos: nos permiten entender mejor a nuestro cliente, sus necesidades.
6) Aprender: esta información debe ser transformada en aprendizajes.
Una vez que dimos una vuelta entera al proceso de Construir- Medir-Aprender tenemos que tomar ese
aprendizaje y convertirlo en ideas para un nuevo ciclo.
• Lean Startup no nos va a garantizar el éxito, pero nos permite acercarnos más rápido y a menor
costo esta etapa de un emprendimiento lo que estamos haciendo es buscar el modelo de negocios.
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5.3– Producto Mínimo Viable
• Cuando hablamos de Producto Mínimo Viable (Minimum Viable Product en inglés) estamos hablando de una
versión del producto que nos permita recorrer una vuelta completa del proceso de Construir-Medir-Aprender con
el menor esfuerzo y el menor tiempo posible de desarrollo.
• Para medir, Ries utiliza el método de contabilidad de la innovación, mediante el cual nos proponemos hitos
de aprendizaje. Estos hitos nos permiten saber si avanzamos o no en nuestro proceso de aprendizaje.
• Un Producto Mínimo Viable puede ser muy sencillo o muy complejo dependiendo de qué queremos probar, pero
sí tiene que poder darnos información sobre qué debemos mejorar o cambiar.
• Un video con una demostración puede ser un Producto Mínimo Viable.
• Cuando desarrollamos un PMV puede haber algunos problemas:
1) Temas legales
2) Temor a los competidores.
3) Riesgos en el branding: Ya que las primeras versiones de nuestro producto serán versiones de prueba o
preliminares a lo que creemos será el producto final.
4) El impacto en la moral: saber si está bien o mal sino a moral como estado de ánimo.
Lo más valioso de un nuevo emprendimiento es su capacidad para aprender primero, y luego su
habilidad para escalar.
5.4 Medir: Contabilidad de la innovación
• Para Ries un startup tiene que dedicarse a:
1) Medir siempre en qué estadio de desarrollo está.
2) Diseñar e implementar experimentos para acercar sus métricas a las que se previeron en
el plan de negocios.
• Para medir los avances Ries propone hacer una contabilidad de la innovación. Podemos dividirla en
tres pasos, a saber:
1) Tenemos que tener un Producto Mínimo Viable para saber fehacientemente dónde está la
compañía en este momento.
2) Luego, hay que realizar las modificaciones, iterando desde esta base en la que nos
encontramos hasta llegar al ideal que nos propusimos. Esto implica realizar una y otra vez el
proceso de Construir – Medir – Aprender. Cuando hicimos esto y llegamos a una propuesta
de valor consistente, que coincide con lo que los clientes esperan de nosotros, llega un punto
de inflexión.
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3) Ese punto de inflexión es donde tengo que decidir si persevero en ese modelo al que hemos
arribado, gracias a nuestro aprendizaje o si debemos cambiar, hacer un pivote. Si la empresa
avanza, si tenemos tracción, clientes, facturación, es probable que la mejor decisión sea
perseverar. Sino, quizás es momento para hacer cambios importantes al modelo de negocios.
Cuando hacemos un pivote, un cambio de ese tipo, es momento de comenzar con el proceso
de nuevo: establecer un modelo de negocios de base, empezar a iterar para afinar ese
modelo y analizar cómo avanzamos. Si vemos que cada iteración tiene un impacto mayor, es
decir que el pivote es una buena decisión y vamos por un mejor camino que antes.
• Para establecer esa situación de base podemos:
1) Hacer una prueba de precompra: Ries en inglés lo llama smoke test (prueba de humo). Esto es
ofrecer el producto o servicio a los potenciales clientes y ver si están dispuestos a probarlos a
partir de una presentación o un folleto que explique cuáles son sus características y beneficios.
2) Producto Mínimo Viable
3) Múltiples PMV
• Estas pruebas nos pueden servir como un hito en el aprendizaje, para establecer la base para
algunas métricas como:
1) Ratio de conversión: clientes efectivos sobre potenciales clientes contactados.
2) Cantidad de inscriptos para pruebas.
3) Tiempo de permanencia del cliente.
• Por lo general, según Ries, es mejor probar las hipótesis más riesgosas primero, ya que si esas no
podemos comprobarlas.
• Métricas “vanidosas”: Cuando uno está en un nuevo emprendimiento tiene la necesidad muchas veces de
probarse que está creciendo. Para eso terminamos usando métricas que miden un avance pero en realidad, esas
métricas no sirven para medir realmente que estemos creciendo o al menos, aprendiendo.
• Métricas “accionables”: las métricas no les permitían ver por qué no estaban avanzando de la forma que
querían. Para solucionar esto tomaron dos medidas:
1) Analizar el comportamiento de los clientes por cohortes, es decir por grupos de personas, y ver
cómo ese grupo se modifica en el tiempo. Utilizar cohortes nos puede ayudar a evitar usar
indicadores vanidosos.
2) Pruebas divididas, en inglés, Split test. Esta técnica se conoce también como el uso de grupos de
control en otras ciencias. La base es hacer cambios en un grupo de clientes y en otros no para
ver si hay un impacto relacionado a los cambios que hicimos.
3) Kanban o restricción a la capacidad. Este es un principio de Lean Manufacturing por el cual
podemos determinar qué procesos priorizamos. La idea es tener ciertos estadios por los que
cada iteración tiene que pasar. Estos son:
Pendientes
En construcción
Listos
Validados.
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Una métrica nos es útil si podemos procesarla, debe ser accesible y auditable.
• Para establecer si una métrica o indicador es útil, Ries plantea que debe cumplir con la regla de las tres A,
1) Actionable: posible de procesar.
2) Accesible: necesitados que la información esté disponible para poder aprender de ella.
3) Auditable: Tenemos que poder contrastar las métricas con la realidad.
• Pivotes: Llega un momento en el que tenemos que decidir si seguimos probando nuestro modelo de
negocios, haciendo pequeñas modificaciones o ha llegado el momento de hacer un cambio de dirección
sustancial.
En este camino al modelo de negocios, es común que los emprendedores se lamenten no
haber tomado antes la decisión de pivotear, de cambiar. Para Ries esto pasa por tres razones:
1) Las métricas vanidosas pueden hacernos creer que vamos por el buen camino.
2) Cuando las hipótesis no están claras, es difícil poder refutarlas o afirmarlas.
3) El miedo al fracaso es muchas veces la causa de que no se hagan cambios profundos.
• Algunos de los síntomas que nos pueden ayudar a ver que necesitamos un Pivote son:
1) Caída de la efectividad de las pruebas que hacemos con el producto
2) La sensación generalizada de que el desarrollo de producto debería avanzar más rápido y mejor
3) Por sobre todas las cosas, no validar nuestras hipótesis con las pruebas
• Tipos de pivotes o cambios que podemos hacer (2013):
1) Pivote de Acercamiento: En inglés Zoom-in. Lo que buscamos en este pivote es un acercamiento a lo que
consideramos una parte, característica o un atributo de nuestra propuesta de valor, para convertirlo en el
todo.
2) Pivote de Alejamiento: En inglés Zoom Out. Al revés que recién, nos damos cuenta que nuestra
propuesta de valor debería ser una parte de nuestro negocio.
3) Pivote de segmento de clientes: Muchas veces en el camino de probar las hipótesis podemos darnos
cuenta que nuestra propuesta de valor es interesante pero no para quien la habíamos pensado
originalmente.
4) Pivote de necesidad del consumidor: cambiar nuestro foco a resolver otros problemas en los que
no habíamos pensado previamente. Quizás esto nos lleve a cambiar totalmente la propuesta de
valor.
5) Pivote Plataforma: Consiste en convertir nuestro negocio en una plataforma multilateral, o
pasarlo de una plataforma a un negocio en el que ofrecemos un producto o servicio a un
segmento de clientes.
6) Pivote de Arquitectura del Negocio: Según este pivote una empresa puede cambiar su modelo de
uno a otro .
7) Pivote de captura de valor: Básicamente se refiere a que podemos modificar la forma en que generamos
ingresos o que capturamos valor.
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8) Pivote del motor de crecimiento: Hay tres formas de motorizar el crecimiento según Ries: crecimiento
viral, crecimiento pagado y “pegajoso”. Podemos cambiar uno por otro para crecer más rápido.
9) Pivote de canal: Podemos mediante nuestros análisis darnos cuenta que tenemos una oportunidad si
cambiamos nuestro canal de distribución o la forma en que lo promocionamos.
10) Pivote de Tecnología: Es muy común que en los negocios más tradicionales puedan tener cambios
drásticos aplicando nuevas tecnologías.
5.6 Innovación
Podemos usar Lean Startup para crear proyectos innovadores en diversos ámbitos de actuación.
• Método Lean Startup también puede ser utilizado para innovar en emprendimientos que ya estén maduros.
Se tienen que cumplir tres condiciones:
1) Recursos escasos pero seguros: Con la metodología Lean, definimos una cierta cantidad de dinero
para invertir en aprender sobre un modelo de negocios.
También es importante que sea acotado, para no entrar en gastos superfluos y, de alguna manera
tratar de tener ese espíritu de escasez que caracteriza a los startups: la escasez nos hace más
cuidadosos respecto a cómo gastamos el dinero, a qué lo asignamos.
2) Independencia para desarrollar el producto o proyecto: Los startups tienen que mantenerse
flexibles, livianos, autónomos.
Tener que esperar días para que un (o muchos) ejecutivos aprueben algo puede ser la sentencia de
muerte de un proyecto dentro de una organización existente.
3) Una parte personal en los resultados: Una buena forma de evitar el punto anterior, por un lado, y
motivar al equipo es que participe de las ganancias del proyecto.
Un emprendedor al ser dueño de su negocio sabe que si todo funciona bien, los beneficios pueden ser
muchos, económicos y profesionales.
• Para poder crear un startup dentro de una organización consolidada es necesario tomar ciertas medidas. Estas
son :
Cuidar a la organización madre: es peligroso separar al equipo de innovación totalmente de la compañía,
aislándola del resto.
• Lo mejor es crear un entorno de prueba (Sandbox en inglés) pero dejarlo dentro de la compañía para que se
haga parte de la cultura. Para configurar ese entorno de prueba hay que seguir ciertos pasos:
Cualquier equipo puede hacer pruebas divididas en los entornos de pruebas o dirigir las pruebas a ciertos
segmentos de clientes o regiones. Esto siempre y cuando:
1) Haya un equipo ocupado en todo el proceso de iteración
2) El experimento tenga un período de tiempo determinado
3) Limitemos la cantidad de clientes que abarcará el experimento
4) Los experimentos deben usar entre 5 y 10 indicadores
5) Todos los experimentos dentro del entorno de prueba se medirán con las mismas métricas
6) El equipo que corre el experimento está a cargo de monitorearlo y detenerlo si algo terrible sucede.
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• Hay 4 etapas en los proyectos de innovación de producto o servicio que se dan en las empresas:
1) Los intraemprendedores que empezaron el proyecto tienen que estar listos para manejar el
crecimiento.
2) A medida que el proyecto crece empieza a relacionarse públicamente con la empresa matriz, lo que
tiene que ser tenido en cuenta en términos de que el nuevo proyecto impacta en el posicionamiento de
la empresa.
3) Es de esperarse que a medida que el proyecto crece tenga más y más procesos y se vuelva más
rutinario.
4) Finalmente llega el momento de optimizar los costos, la tercerización, y la automatización.
• Mantener equipos que aborden las etapas que mejor puedan desarrollar.
• Intraemprendedores pueden crear nuevos proyectos en entornos de prueba, ponerlos a
funcionar, y “entregarlos” a la empresa para volver a empezar a crear algo nuevo.
5.7 - Pruebas y Experimentos
A lo largo del módulo 2 y 3 y en el libro de Ries hay varios ejemplos de experimentos que podemos
hacer para Validar nuestras hipótesis del Canvas.
Cada alumno, cada grupo, puede aprender de estos casos y aplicar estos experimentos para diseñar
sus propios Productos mínimos viables y genera conocimiento validado.
