IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Enfoque por procesos orientada a resultados, que nos muestra una visión horizontal de la entidad, donde los límites entre
los diferentes órganos, unidades orgánicas, áreas, jefaturas o gerencias dejan de existir. Esto ayuda a entender el real
funcionamiento de las entidades.

Criterios para identificar los bienes y servicios que brinda la entidad

 Definir el objetivo del bien y servicio, para ello debería preguntarse por ejemplo ¿por qué hacemos lo que hacemos? y
¿cuál debe ser el resultado esperado en función de los fines institucionales?

 Identificar las características, necesidades y expectativas de los ciudadanos o destinatarios de los bienes y servicios.

 Determinar la relación de los bienes y servicios con los ciudadanos o destinatarios de estos bienes y servicios.

 Cuando la entidad tenga una gama amplia de bienes y servicios o múltiples destinatarios de estos bienes y servicios, se
debería elaborar una matriz que permita visualizar con claridad la relación entre los mismos.

PROCESOS OPERATIVOS O MISIONALES: Son los procesos de producción de bienes y servicios de la cadena de valor,
denominado también Proceso de Realización, Clave o Core Business.
PROCESOS ESTRATÉGICOS: Son los procesos relacionados a la determinación de las políticas, estrategias, objetivos y metas
de la entidad, así como asegurar su cumplimiento.

PROCESO DE APOYO O SOPORTE: Se encargan de brindar apoyo o soporte a los procesos operativos o misionales.

Articulación entre los tipos de procesos: Los procesos estratégicos definen la orientación hacia donde deben operar los
procesos operativos o misionales, de acuerdo con la cadena de valor de la entidad, los cuales necesitan a los procesos de
apoyo o soporte para cumplir con sus objetivos.

Indicadores: Un indicador de gestión es una medida asociada a una característica del resultado, del bien y servicio, del
proceso y del uso de los recursos; que permite a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el
estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos planificados.

Triple rol: Cada proceso tiene un triple rol, porque en algún momento está a la espera que el proceso anterior le
proporcione los insumos para que pueda realizar su labor.

Niveles de Procesos: Un proceso puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede incluir otros procesos
que deban ser incluidos en su función. La desagregación de los procesos de una entidad depende de la complejidad de ésta,
por lo que los procesos pueden tener distintos niveles.

 Proceso de Nivel 0 Grupo de procesos unidos por especialidad, es el nivel más agregado. Conocido como Macroproceso.
 Proceso de Nivel 1 Primer nivel de desagregación de un Proceso de Nivel 0.

 Proceso de Nivel 2 Segundo nivel de desagregación de un Proceso de Nivel 0.

 Proceso de Nivel N Último nivel de desagregación de un Proceso de Nivel 0

 Actividad Conjunto de tareas afines y coordinadas requeridas para lograr un resultado, los cuales normalmente se
desarrollan dentro de un Proceso de nivel N.

 Tarea Pasos a seguir para la ejecución de una actividad.

ETAPA II: DIAGNÓSTICO E IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS: 1 Identificación de los procesos

a) Se debe realizar una revisión de la misión, visión, objetivos, políticas, planes, estrategias, y fines institucionales. Cuyo
objetivo es comprender la razón de ser de la entidad.
b) A partir del análisis precedente deben identificarse a todos los destinatarios de los bienes y servicios (clientes internos o
externos); los cuales deben listarse en la segunda columna denominada destinatarios de los bienes y servicios.
c) A partir del análisis del propósito de la entidad y la identificación de los destinatarios de los bienes y servicios; y de los
bienes y servicios que ofrece la entidad se debe determinar los procesos de la misma.

Posterior a ello, se tiene que realizar el inventario de procesos de Nivel 1, o la desagregación del Proceso de Nivel 0.

Para la determinación de los procesos de la entidad, se sugiere emplear la herramienta Lluvia de Ideas
En primer lugar deben identificarse los procesos  Eficiencia en el uso de recursos
operativos o misionales que están orientados al
Una vez identificados los procesos misionales, se
cumplimiento de la misión y lograr la satisfacción del
determinará la secuencia de los mismos
ciudadano o destinatario de los bienes y servicios. Para ser
un proceso operativo o misional, debe considerar los  El ciudadano o destinatario de los bienes y servicios
siguientes factores:
 Los elementos de entrada del proceso y ¿de dónde
 Influencia en la misión, estrategia, objetivos y metas vienen?
 Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios  Las salidas o resultados del proceso y ¿a dónde van?
 Influencia en la satisfacción del ciudadano o destinatario  Los recursos que emplea y ¿de dónde proceden?
de los bienes y servicios
 ¿Qué procesos están interactuando?
 Efectos en la calidad de los bienes y servicios
En segundo lugar, se identifican los Procesos Estratégicos y
 Influencia en Factores Clave de Éxito los Procesos de Apoyo o Soporte.

2 Elaborar el Mapa de Procesos actuales (Proceso de Nivel 0) es un documento que está compuesto por la
representación gráfica de la secuencia e interacción de los diferentes procesos que tiene la entidad, clasificados en procesos
estratégicos, operativos o misionales y de apoyo o soporte, y de las Fichas Técnicas de cada Proceso Nivel 0. Debe ser
elaborado por la Oficina encargada del Desarrollo Organizacional y Modernización

I. Contenido del Mapa de Procesos de la Entidad - II. Aprobación del Mapa de Procesos

1. Índice 5. Definiciones de términos utilizados propios de la

entidad
2. Objetivo del documento
6. Representación gráfica de los procesos nivel 0
3. Alcance del documento
7. Fichas Técnicas de procesos nivel 0 (existirán tantas
4. Órganos o Unidades Orgánicas que intervienen
fichas técnicas como procesos de nivel 0 identificados en
la representación gráfica).

a. Representación gráfica

b. Ficha Técnica del proceso nivel 0 La Oficina encargada del Desarrollo Organizacional y Modernización de la entidad debe
elaborar una Ficha Técnica por cada proceso de nivel 0, en coordinación con los dueños de los procesos, quienes deben
revisar y validar cada ficha técnica.
3 Describir los Procesos actuales Para describir los procesos actuales, la entidad debe elaborar, revisar y aprobar los
Manuales de Gestión de Procesos y Procedimientos de cada uno de los procesos de Nivel 0 que se hayan identificado en el
Mapa de Procesos.

BPMS vs BPM
(Business Process Management) como la disciplina de gestión empresarial enfocada a los procesos de negocio.

BPMS (Business Process Management Suite), como su nombre indica, es el software que soporta BPM. BPMS tiene un
enfoque eminentemente práctico, lo que se hace es introducir en el sistema los planteamientos teóricos para que el propio
sistema se encargue de automatizarlos, controlar su cumplimiento y proporcionar los análisis necesarios para su mejora
continua.

Y ¿Cómo se introducen en el sistema los planteamientos teóricos de cómo debe funcionar la entidad? Pues a través de dos
elementos diferentes pero que tienen el mismo fin de determinar cómo debe funcionar la entidad: la Modelización de los
Procesos y las Reglas de Negocio.

Implantar BPM en una entidad hoy en día es sinónimo de implantar BPMS, la aparición del BPMS representa quizás la más
importante revolución en el dominio del software empresarial y se prevé que a medio plazo TODAS las empresas y
organizaciones trabajarán con BPMS para la gestión de la mayoría de sus actividades.
-
En general, deben determinarse por cada tarea los comportamientos que deben asumir en función de todas las
circunstancias que puedan darse, y los formularios deben contener todos los campos, datos, documentos, instrucciones, etc.
necesarios para su realización.
EL ALCANCE Y PRESTACIONES DE BPMS: un BPMS debe contener, al menos, las siguientes funcionalidades:
• Diagramador de Proceso. Herramienta para dibujar el proceso.
• Motores de Orquestación. Permiten coordinar la secuencia de actividades según los flujos y reglas de las Clases de
Proceso.
• Diseñador de formularios. Herramienta de definición de formularios e informes que no están disponibles en los
componentes que se necesitan para apoyar el proceso de diseño.
• Inteligencia de Procesos. Herramientas BAM (Business Activity Monitoring), BI (Business Intelligence), Cuadro de Mandos,
KPIs (Key Performance Indicators), etc.
• Herramientas de Integración. Permiten integrar el modelo con otros sistemas, como ERP o los sistemas legacy de la
empresa.
Así pues, BPMS puede estar constituido por cuantas herramientas y funcionalidades sean efectivas y aporten valor a la
buena gestión de la empresa.
1. Un BPMS de última generación tiende a estar conformado por una única aplicación. Al día de hoy, en la mayoría de los
casos, sigue estando conformado por un conjunto de herramientas, aunque como es natural evolucionarán hacia una sola
aplicación (tal como pasó con las aplicaciones de gestión empresarial tradicionales, que desembocaron en el llamado ERP).
2. Un BPMS puede no necesitar programación para crear los procesos ni para las modificaciones posteriores. Mientras el
Diagrama está siendo dibujado y los atributos definidos (incluido sus Formularios), BPMS construye, transparentemente
para el usuario, el código de programación para el Motor que conducirá la ejecución del proceso. Entonces no hay necesidad
alguna de programación ni intervención de técnicos de TI, inclusive para llevar a cabo los procesos más complejos.
Esta cualidad permite:
Por una parte que los procesos puedan ser creados directamente por personal de negocio, que son los que realmente
conocen sus problemáticas.
Y, por otra, disminuir sus tiempos de creación en más del 80%, permitiendo el dinamismo necesario para aplicar mejores
prácticas de metodología de implantación.
3. Metodología de implantación, quizás la mayor evolución vendría de la no necesidad de documentar los procesos tal como
se conoce ahora. Con un BPMS de última generación la verdadera documentación es el propio proceso. Ahí está TODO: el
diagrama, las cronometrías, los campos y documentos que se utilizan, las reglas de negocio que se aplican, ETC
APLICACIONES ESENCIALES QUE DEBEN COMPONER UN BPMS
Realmente, el alcance, las prestaciones y, sobre todo, la sinergia que desencadena la inclusión en una Suite BPMS de algunas
aplicaciones esenciales que compartan entorno de forma totalmente integrada y sin costuras de manera amigable
proporcionan mucha mayor flexibilidad, mucha mayor automatización y mucha mayor potencia.

CAP 10 Herramientas para el conocimiento de los procesos

De acuerdo a la secuencia de las actividades los procesos pueden ser clasificados de la siguiente manera:
- Procesos lineales en serie. Son aquellos en los cuales cada proceso se inicia una vez que ha finalizado el anterior, pudiendo
dar al final uno o varios productos.
- Procesos convergentes. Son aquellos que se ejecutan en forma simultánea y sus resultados individuales confluyen en un
resultado único.
- Procesos de lotes continuos. Son aquellos que se realizan secuencialmente pudiendo dar lugar a diversos productos
finales. En general estos procesos pueden tener un alto grado de normalización.
- Procesos continuos de producto único. Son aquellos que se realizan en serie pero que al final se obtiene un solo producto.
- Procesos a medida. Son aquellos con alto grado de innovación que se hacen a solicitud de un cliente, siendo,
habitualmente, series relativamente cortas.
5.4 DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo es una representación gráfica que indica las actividades que constituyen un proceso dado y en el cual se
da la ordenación de los elementos. Es la forma más fácil y mejor de comprender cómo se lleva a cabo cualquier proceso.
Se puede dibujar tanto el diagrama de flujo del proceso primario como el de procesos paralelos o alternativos.
El diagrama de flujo puede ser usado para describir un proceso existente o para diseñar un proceso nuevo.
Las etapas para elaborar un diagrama de flujo incluyen:
- una sesión de torbellino de ideas para la identificación
de las actividades del proceso
- empleo de un diagrama de afinidades para clasificar las
ideas generadas en el torbellino de ideas y eliminar toda
aquellas tareas que son parte de otra actividad (por
ejemplo: limpiar un equipo al final de la jornada), las que
pertenecen a otro proceso o las que se duplican
- seleccionar el formato del diagrama de flujo (vertical u
horizontal).

Las reglas que es necesario seguir para la construcción de un diagrama de flujo son las siguientes:
- la gente adecuada debe estar involucrada en la ejecución del diagrama
- todos los integrantes del equipo deben participar, empleándose la dinámica de equipo con un moderador
- toda la información debe ser visible para todos los integrantes durante todo el tiempo (se aconseja el uso de papel)
- se debe trabajar el tiempo necesario, a veces es indispensable el empleo de más de una sesión
- se hace una cantidad de preguntas elevada cuanto mayor es dicha cantidad de preguntas seguramente el diagrama de flujo
va a ser más representativo. Sin embargo, debe evitarse la pregunta por qué.
Las preguntas de decisión deben ser lo más específicas y objetivas posible. La idea es que todos los que lean el diagrama de
flujo interpreten igual la pregunta formulada.
Las preguntas que más habitualmente se emplean pueden resumirse en las siguientes:
- ¿Cómo llegan los elementos de entrada (materiales, servicios, informaciones, etc.) al proceso?
- ¿Qué sucede si la decisión es «sí»?
- ¿Qué sucede si la decisión es «no»?
- ¿A dónde van los elementos de salida de esta fase del proceso?
- ¿Qué ensayos se ejecuta sobre el producto en cada fase del proceso?
- ¿Qué ensayos se ejecuta en el proceso?
- ¿Qué sucede si el ensayo se encuentra fuera de tolerancia?
En la construcción de un diagrama de flujo son necesarias de las siguientes etapas:
- identificar el comienzo y el final del proceso
- observar el proceso completo desde el comienzo hasta el final
- definir las etapas del proceso (actividades, decisiones, elementos de entrada, elementos de salida)
- construir un borrador del diagrama de flujo para representar el proceso
- revisar el borrador del diagrama de flujo con la gente involucrada en el proceso
HERRAMI ENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD 59
- mejorar el diagrama de flujo basándose en esta revisión
- verificar el diagrama de flujo con respecto al proceso real
- fechar el diagrama de flujo para referencia y uso futuros. Esto último sirve como un registro de cómo funciona el proceso
realmente y, también, puede usarse para identificar oportunidades de mejora.

El uso correcto del diagrama de flujo permite:

- eliminar o minimizar las actividades que no agregan valor
- desarrollar y aplicar especificaciones
- mover o desplazar los lugares de evaluación al lugar más apropiado
- eliminar la necesidad de puntos de evaluación
- representar gráficamente los elementos de entrada de modo de identificar los proveedores
- realizar el estudio de un ciclo de tiempo
- desplazar algunas fases a otro proceso
- diseñar un proceso paralelo
- realizar un diagrama de los subprocesos
- identificar la necesidad de tomar acciones de formación o de capacitación para los participantes de un proceso
- ponerlo a consideración de proveedores y de clientes
- utilizarlo como instrumento para el benchmarking.
Las organizaciones que usan diagramas de flujo para la descripción de sus procesos pueden obtener beneficios, entre los
cuales se incluye los siguientes:
- la gente que trabaja en el proceso lo comprende, con lo cual comienza a controlarlo en lugar de sentirse una víctima del
mismo
- una vez que el proceso puede verse objetivamente pueden identificarse fácilmente las oportunidades de mejora
- el personal operativo constatan cómo ellos engranan en el proceso completo, con lo cual visualizan más fácilmente
quiénes son sus proveedores y quiénes son sus clientes. Esto mejora notoriamente la comunicación entre departamentos,
sectores o áreas de trabajo
- la gente que participa en las sesiones de construcción de diagramas de flujo se transforman en entusiastas soportes del
esfuerzo completo relacionado con la calidad y continuamente aportan sugerencias para posteriores mejoras
- los diagramas de flujo de procesos son herramientas útiles a ser empleadas en el entrenamiento de personal operativo
nuevo.
2.- OBJETIVO Y ALCANCE Definir las reglas básicas a seguir para la construcción y la correcta interpretación de los Diagramas
de Flujo, resaltando las situaciones en que pueden, o deben, ser utilizados. Es de aplicación a todos aquellos estudios en los
que un grupo de trabajo necesita conseguir un conocimiento sobre el funcionamiento de un proceso determinado que sirva
como base común para todos sus componentes o se debe realizar un análisis sistemático del mismo. Su utilización será
beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los Equipos y Grupos de Mejora y por todos aquellos
individuos u organismos que estén implicados en la mejora de la calidad. Además se recomienda su uso como herramienta
de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión
3.- RESPONSABILIDADES
a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio: - Seguir las reglas que se señalan en el procedimiento para su
correcta construcción, interpretación y utilización. b) Dirección de Calidad: - Asesorar, a aquellos que así lo soliciten, en las
bases para la construcción y utilización del Diagrama de Flujo.
4.- DEFINICIONES / CONCEPTOS
4.1.- DIAGRAMA DE FLUJO
Definición El Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un
cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinación de ambos.
Características principales A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza
de la herramienta. Capacidad de Comunicación Permite la puesta en común de conocimientos individuales sobre un
proceso, y facilita la mejor comprensión global del mismo. Claridad Proporciona información sobre los procesos de forma
clara, ordenada y concisa.
4.2.- SÍMBOLO
Definición Imagen o figura con la que se representa un concepto.

FUNDIBEQ
Construcción del diagrama
Paso 1: Establecer quiénes deben participar en su construcción.
El grupo de trabajo, o la persona responsable del estudio identificará los organismos implicados en el proceso, o parte del
mismo, que debe ser analizado.
Paso 2: Preparar la logística de la sesión de trabajo.
Con objeto de que el ritmo de la sesión de trabajo sea el adecuado se debe prever:
- Dar la información necesaria a los participantes en la reunión sobre el objeto de la misma y sobre este procedimiento.
- Preparar superficies y material de escritura que permitan tener a la vista continuamente el trabajo desarrollado.
Paso 3: Definir claramente la utilización del Diagrama de Flujo y el resultado que se espera obtener de la sesión de
trabajo.
a) En primer lugar, es necesario clarificar el objetivo de la construcción del
Diagrama de Flujo y escribirlo de forma que sea visible para los participantes durante toda la sesión.
b) Esta clarificación permitirá definir el grado de detalle y la estructura que se requieren en el diagrama para poder alcanzar
dicho objetivo.
Paso 4: Definir los límites del proceso en estudio.
La mejor forma de definir y clarificar dicha definición de los límites del proceso es decidir cuáles son el primer y último pasos
del Diagrama de Flujo.
El primer paso es la respuesta a la pregunta:
¿Qué nos indica que empieza el proceso?
El último paso debe contestar a la pregunta:
¿Cómo sabemos que el proceso ha terminado?
Escribir estos pasos expresándolos de forma clara y concisa e incluirlos en la superficie de escritura
Paso 5: Esquematizar el proceso en grandes bloques o áreas de actividades.
Identificar los grupos de acciones más relevantes del proceso y establecer su secuencia temporal.
Esta esquematización global del proceso a analizar servirá de ayuda para guiar el proceso de construcción del diagrama.
Ejemplo:
Paso 6: Identificar y documentar los pasos del proceso.
Esta actividad puede comenzar, tanto por el primer paso del proceso, como por el último, no existiendo ningún criterio que
indique mayor eficacia en alguno de los dos enfoques. Sea cual sea la dirección en que se realice, si se considera útil, realizar
una revisión en la dirección contraria.
Paso 7: Realizar el trabajo adecuado para los puntos de decisión o bifurcación.
Cuando se llega a un paso en el que existe un punto de decisión o de bifurcación:
a) Escribir la decisión o alternativa de acuerdo con la simbología utilizada e identificar los posibles caminos a seguir
mediante la notación adecuada.
En general, cuando se trata de una toma de decisión, se incluye dentro del símbolo una pregunta y la notación de las dos
ramas posibles correspondientes se identifican con la notación SI/NO.
b) Escoger la rama más natural o frecuente de la bifurcación y desarrollarla, según lo dispuesto en el "Paso 6", hasta
completarla.
c) Retroceder hasta la bifurcación y desarrollar el resto de las ramas de igual modo.
Paso 8: Revisar el diagrama completo.
Comprobar que no se han omitido pasos, pequeños bucles, etc. y que el proceso tiene una secuencia lógica.
En caso de que existan dudas sobre parte del proceso representado, realizar una observación directa del proceso o
contactar con expertos de esa área para su aclaración.

Herramientas para el análisis y mejora de procesos