Capítulo 3 Gareth Morgan

RESUMEN

Podemos pensar a las organizaciones como sistemas vivientes existiendo en un ambiente mayor del cual
dependen para satisfacer sus múltiples necesidades.
En este sentido, podremos pensar que existen en el mundo diferentes especies de organizaciones que se
adaptan a diferentes tipos de ambientes.
Por ejemplo, las organizaciones burocráticas se adaptan mejor a entornos que son estables y que tienen
algún tipo de protección mientras que en entornos más competitivos y turbulentos encontramos otro tipo
de organizaciones, tales como las empresas high-tech de las industrias aeroespaciales y electrónicas.
La metáfora orgánica (tomada de la biología) ha facilitado a los teóricos de la organización la posibilidad de
identificar y estudiar diferentes necesidades organizacionales con mayor atención -foco- en lo siguiente:

1)organizaciones como sistemas abiertos

2)el proceso de adaptación al ambiente por parte de las organizaciones
3)ciclos vitales de las organizaciones
4)factores que influyen en la salud y el desarrollo organizacional
5)diferentes especies de organizaciones
6)la relación entre las especies y su ecología.

Bajo el influjo de la metáfora mecánica, la teoría organizacional se encontraba atrapada en una forma de
ingeniería preocupada centralmente por las relaciones entre objetivos, estructuras y eficiencia. La idea de
que las organizaciones son más como organismos ha cambiado esto, guiando nuestra atención hacia las
cuestiones más generales de

1)supervivencia,
2)relación entre el medio y la organización
3)la eficacia organizativa.

La primera vez que la teoría de la organización recurrió a la biología para analizar el fenómeno
organizacional lo hizo bajo la sencilla idea de que los empleados son personas con necesidades complejas
que han de ser satisfechas si se espera que vivan una vida saludable y que su desempeño sea eficaz en el
puesto de trabajo.

Hoy esta idea parece obvia: que personas motivadas se desempeñan de mejor manera. Pero a principios del
siglo XX la situación era totalmente distinta. En ese entonces, se consideraba que el trabajo era una
necesidad básica y por lo tanto ineludible. De allí que, quienes diseñaban organizaciones tomaran un punto
de vista técnico y mecánico frente al problema y la solución que encontraban para incentivar a las personas
a mejorar su performance se reducía a "pagar debidamente por el trabajo".

La tarea de la administración, desde el punto de vista o perspectiva de la máquina organizacional, consistía

en lo fundamental, en controlar y dirigir a los operarios en sus trabajos.

Experimento de Hawthorne: conducidos por Elton Mayo para la Electric Company de Chicago.
Se esperaba encontrar una relación entre las condiciones de trabajo y la incidencia de la fatiga y el
aburrimiento entre los empleados. Al progresar los estudios se fueron tomando en cuenta otros factores
incorporando por ejemplo notas sobre
actitudes y preocupaciones de los operarios
factores en el medio social por fuera de la fábrica.

Finalmente, los estudios consiguieron identificar la existencia de "organizaciones informales" basadas en la

amistad de grupos y la interacción no planificada por el proyecto o diseño gerencial-científico-mecánico.

En otras palabras, estos experimentos revelaron que las actividades dentro de la fábrica/organización están
igualmente bajo el influjo de
la naturaleza humana
diseño formal de la organización.

Esta conclusión puso en el centro de atención y preocupación de los administradores la cuestión de la

motivación y la relación entre los individuos y los grupos. El atomismo de la administración científica debía
ceder paso a la nueva lógica grupal y social, pero lo haría a través de la ciencia de la biología.

Una nueva teoría de la organización comenzaría a emerger, fundamentada en la idea de que los individuos y
los grupos, tal como los organismos biológicos, operan más eficazmente sólo cuando sus necesidades son
satisfechas.

Una de las primeras teorías de la motivación fue la de Abraham Maslow consideraba a los seres humanos
como un organismo psicológico luchando por satisfacer sus necesidades en camino de alcanzar el
crecimiento y total desarrollo. Afirmaba que los seres humanos son motivados por una jerarquía de
necesidades, progresando a través de distintas capaz, la fisiológica, la social, la psicológica. Esta idea de
distintas necesidades y prioridades ponía en entredicho la eficacia del salario como retribución efectiva para
la motivación laboral pues resolvía sí, la cuestión fisiológica, que por cierto, era la más baja de las
necesidades humanas: la fisiológica.
Ante esta nueva teoría, varios teóricos del management rápidamente advirtieron que las labores y las
relaciones interpersonales podrían ser rediseñadas para crear condiciones propicias al desarrollo personal
que simultáneamente ayudara a las organizaciones a alcanzar sus propósitos y objetivos.

De este modo, la idea de fundir e integrar las necesidades de los individuos y organizaciones obtuvo mucha
fuerza.

Se comenzó a recorrer y arriesgar el rediseño de las organizaciones burocráticas, de los estilos de liderazgo y
de la organización del trabajo, de modo de crear trabajos "enriquecidos", motivantes, que alentaran a las
personas a desarrollar las capacidades de auto-control y creatividad.

Se comenzó a buscar maneras de diseñar los trabajos de modo que permitieran a las personas a emplear y
utilizar y sentirse más

autónomas
responsables
reconocidas.

Con el objeto de involucrarlas y comprometerlas en sus tareas.

Trabajos enriquecidos
Estilo de liderazgo participativo, democrático, y centrado en los empleados.
Alternativa al estilo más angosto, autoritario y deshumanizado, orientado a las tareas, propio del
management científico.

Surge así la escuela de administración de los recursos humanos en la que los empleados son considerados
recursos valiosos de la organización que podría contribuir rica y variadamente a las actividades de la
organización si se les concede la oportunidad de hacerlo.

Un atractivo extra de la teoría de Maslow de la jerarquía de las necesidades residía en que se podría motivar
a los empleados a comprometerse más en sus trabajos sin necesariamente tener que aumentar los salarios.

Desde los años 60's mucha atención se ha concentrado en el diseño y desarrollo de trabajos que aumenten
la productividad y la satisfacción laboral al tiempo que se mejora la calidad del trabajo, se reduce el
ausentismo y se evita el reemplazo del personal.

La administración de los recursos humanos se ha convertido en un punto central de atención para las
organizaciones y la necesidad de integrar los aspectos técnicos y humanos del trabajo un importante
principio. Con esto en mente, se manifiesta y comprende que las organizaciones son sistema socio-técnicos.
La solución a los problemas reside en encontrar los modos de reconciliar las necesidades humanas y la
eficiencia técnica. La interdependencia de las necesidades humanas y los requisitos técnicos debe siempre
recoger la atención de los managers.

Reconociendo la importancia del medio: las organizaciones como sistemas abiertos.

Cuando se toma nota que los individuos, los grupos y las organizaciones tienen necesidades por satisfacer,
es obligación desviar nuestra atención al hecho que se depende del medio ambiente para conseguir
sustento. Esta idea apuntala el enfoque de sistema abierto.

Ludwig von Bertalanffy -biólogo- comenzó a desarrollar este enfoque en los 50's y 60's.
El principio sobre el cual se apoya el enfoque establece que las organizaciones, como los organismos vivos,
están "abiertos" a su entorno y deben lograr una relación apropiada con el entorno si quieren sobrevivir.

El enfoque de sistema abierto incorpora nuevos conceptos que sirven para pensar las organizaciones:

El enfoque de sistema abierto concentra su atención usualmente en un número de cuestiones clave.

1) énfasis en el entorno o medio ambiente en el que la organización se integra
i) clientes
ii)competencia
iii)proveedores
iv)sindicatos
v) agencias de gobierno
vi) entorno general

Capacidades a desarrollar por las organizaciones desde el enfoque de sistema abierto: consecuencias
prácticas para las organizaciones

(Being able to scan and sense changes in task and contextual environments) Es decir la necesidad de estar
atento a - o ser sensible a- los cambios que puedan ocurrir en el entorno contextual o en el ambiente de
trabajo. Entendido este último como constituido por las categorías listada previamente.
(Being able to bridge and manage critical boundaries and areas of interdependence)
Ser capaz de sortear y lidiar con fronteras cruciales y áreas de interdependencia.

(being able to develop appropriate operational and strategic responses)

Ser capaz de desarrollar respuestas operacionales y estrategias adecuadas.

Las organizaciones deben ser capaces de leer y reaccionar adecuadamente a lo que ocurre en el mundo más
allá de los muros de la fábrica.

Un segundo foco de atención del enfoque de sistema abierto ubica su análisis en la definición de las
organizaciones en términos de subsistemas interrelacionados, algo así como las muñecas rusas-
mamuschkas.

Relaciones intra- e inter- organizacionales

El enfoque socio-técnico es ampliado para tener en cuenta los requerimientos que le plantean a la
organización desde los aspectos técnicos, sociales, administrativos, estratégicos y ambientales.

Este modo o enfoque para abordar el desempeño organizacional resalta y hace explícita la idea de que todo
depende de todo lo demás y a partir de este reconocimiento poder elaborar y administrar las relaciones
entre sub-sistemas cruciales, y del todo organizacional con el ambiente.

Un tercer foco de atención que la aplicación pragmática del enfoque de sistema abierto consiste en intentar
establecer congruencias o alineamientos entre los diferentes sistemas y también en identificar y tratar de
eliminar las disfuncionalidades potenciales. Se alienta, en este caso, la realización y/o identificación de las
siguientes relaciones:

i) principio de variedad obligada (útil para el estudio de sistemas de control o para la gestión de límites
externos e internos)
ii) diferenciación
iii) integración

Los dos principios restantes son especialmente útiles para organizar las diferentes tareas dentro de la
organización.

Concepto de "sistema abierto":

los diferentes sistemas orgánicos (célula, organismo complejo, poblaciones) existen en una continua relación
de intercambio con el entorno. El intercambio es vital para la vida y forma del sistema. Ciclo vital (input-
aprovechamiento/transformación interna-output-retroalimentación/feedback)

La idea de apertura -abierto- enfatiza la relación clave entre el entorno y el funcionamiento interno del
sistema. Tanto el entorno como el sistema se entiende que existen en una relación de interacción constante
y de mutua dependencia.

Homeostasis:
Capacidad de auto-regulación y habilidad para mantener estable un estado de los organismos vivos.
Regularidad de forma e identidad sostenida a través del tiempo, a partir del intercambio constante de
energía y materiales con el ambiente.
La forma singular y la identidad se logran a partir de procesos homeopáticos, que permiten realizar
intercambios necesarios entre el organismo y el entorno, sin que por ello se arriesgue la identidad ni la
forma del organismo. El organismo realiza -tiene la capacidad de realizar variaciones graduales para
reaccionar a los cambios en el entorno- y puede reaccionar frente a cambios ambientales que le obliguen a
contrarrestar determinados estímulos. Los sistemas sociales, entre ellos las organizaciones, también
precisan tales procesos de control homeopáticos para perdurar en el tiempo.

Entropía/entropía negativa:
Los sistemas cerrados son en tópicos porque tienden a deteriorarse y desgastarse. Los sistemas abiertos
logran sostenerse al importar energía del entorno para contrarrestar las tendencias entrópicas. Se dice, por
tanto, que los sistemas abiertos se caracterizan por su entropía negativa.

Estructura
Función
Diferenciación
Integración

Es fácil ver una organización como una estructura de partes

Es fácil explicar el comportamiento del sistema en términos de relaciones entre las partes, en términos de
causas y efectos, y en términos de estímulos y respuestas. Pero estas explicaciones responden a una
reducción propia de la imagen mecánica. Y al aprovechar los conceptos de la ciencia biológica para describir
el comportamiento de las organizaciones se nos advierte que tales reduccionismos han de ser rechazados.
Por el contrario, los énfasis de la metáfora orgánica residen en resaltar el entrelazamiento de la estructura,
función y comportamiento y cualquier otra operación sistémica. Para comprender a fondo el
comportamiento de un sistema orgánico es necesario entender y explicar la compleja red de relaciones y
funciones que se establecen entre la estructura, el metabolismo, los intercambios, la adquisición de
nutrientes, etcétera. Por lo tanto, los sistemas orgánicos no pueden ser explicados mediante esquemas
reduccionistas. La estructura, que existe, es en parte expresión de las funciones continuas y simultáneas que
conforman la actividad del organismo vivo. De allí que sea preciso, para mayor acuerdo con dicha
multiplicad de procesos simultáneos que conforman la estructura, recurrir a conceptos tales como
diferenciación y especialización. Estos conceptos expresan la existencia de distintos órganos especializados
dentro del sistema que cumplen diversas funciones. La integración de todas estas funciones específicas de
todos estos órganos especializados con el objeto de mantener la unidad e identidad del organismo como un
todo recae en un órgano como el cerebro o sistema nervioso central.

Variedad obligada (nota: prefiero que utilicemos la traducción siguiente -variación obligada)

Relacionado con el concepto de diferenciación e integración encontramos el principio de variación obligada.

Este principio de variación obligada da cuenta de los procesos homeostáticos mencionados más arriba. Así,
los procesos y mecanismos internos de regulación de un sistema deben adaptarse y ser tan diversos como
diferentes son los entornos en los que el sistema se inserta.
Cualquier sistema aislado y encerrado en sí mismo, que no pueda lidiar con la diversidad propia del entorno
tiende a atrofiarse y perder complejidad así como su naturaleza distintiva. La variación obligada postula la
necesidad de adaptación de los procesos internos a las variaciones que puedan ocurrir en el entorno.

Equifinalidad
En un sistema abierto existen muchas y diferentes maneras de arribar a un estado dado deseado. Este
principio de equifinalidad, propio de los sistemas abiertos, pone en evidencia la flexibilidad y la versatilidad
de los sistemas abiertos, puesto que gracias a poder recurrir a diferentes opciones y funciones, y a su
sensibilidad respecto del ambiente, puede arribar a un estado o situación deseada desde distintos puntos de
partida.

Evolución Sistémica

La capacidad de un sistema de evolucionar depende de su habilidad de acceder a formas más complejas de

diferenciación e integración. Al evolucionar de este modo, el sistema es capaz de lidiar con variedad de
desafíos y oportunidades que le presente el entorno. Podemos hablar de un proceso cíclico de variación,
selección y retención de características seleccionadas.

Todas estas ideas, tomadas colectivamente, han posibilitado la ruptura con el pensamiento burocrático y
permitido diseñar organizaciones que se sobrepongan a los desafíos del ambiente o entorno.

FUENTE: GARETH MORGAN