Estructura orgánica

Enviado por emilita_2001

Partes: 1, 2
1.
2. Estructura orgánica
3.
4. Análisis de gestión en los diferentes niveles jerárquicos
5. Dirección
6. Preámbulo sobre el desarrollo gerencial.
7. Conclusiones
8. Bibliografía

1.-. ESTRUCTURA ORGANICA

1.1-. Definición:
Toda empresa cuenta en forma implícita o explicita con cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a
los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura
organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de
ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles y
delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las
unidades administrativas en relación con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad.
El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y
quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.
Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura
explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la
conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación
en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.
1.2-. Elementos claves para el diseño de una estructura organizacional
 Especialización del Trabajo.
 Departamentalización.
 Cadena de mando.
 Extensión del Tramo de Control.
 Centralización y Descentralización.
 Formalización.

1.2.1-. Especialización del Trabajo: o división de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en lugar
de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto número de pasos y cada individuo termina
uno de los pasos.
1.2.2-. Departamentalización: una vez divididos los puestos por medio de la especialización del trabajo, se
necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalización es el
proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto
tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la Departamentalización y de la
consecuente delegación de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La
Departamentalización implica el riesgo de tener que lograr la coordinación entre las unidades definidas.
Existen dos modelos de Departamentalización: por Procesos y por Objetivos.
En la Departamentalización por Procesos se agrupan las actividades por procesos o actividades,
maximizando el aspecto especialización, es frecuente en el área de fabricación donde separan el trabajo en
varios procesos.
En la Departamentalización por Objetivos se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales
objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo cual se optimiza la coordinación. Existen varias
variantes las cuales se clasifican en función del concepto agrupador de funciones en sectores, entre las
cuales podemos nombrar:
 - Departamentalización por productos: es usada por empresas que fabrican muchos productos o productos
muy diferentes.
- Departamentalización por zona geográfica: suele ser para el marketing. Es más bien geográfica ya que la
Departamentalización se efectúa por territorios o regiones de acción.
1.2.3-. La Cadena de Mando: es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la
organización hasta el escalón más bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados
como: -¿A quien acudo si tengo un problema? Y ¿Ante quien soy responsable? En la cadena de mando
tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al
derecho inherente de una posición administrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de
Mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de
mando un subordinado podría tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.
1.2.4-. Tramo de Control: determina en gran parte el número de niveles y administradores que tiene una
organización.
1.2.5-. Centralización y Descentralización: La centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de
decisiones se concentra en un solo punto de la organización, la Descentralización se da cuando hay aportes
de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de
decisiones, en una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para
resolver problemas, mas personas contribuyen con información.
1.2.6-. Formalización: se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la organización.
Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tienen una mínima posibilidad de ejercer su
discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y como se debe hacer. Cuando la
Formalización es baja, el comportamiento en el puesto no esta programado relativamente y los empleados
tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo.
1.3-. Criterios para el diseño de una Estructura Organizacional:
Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideración para el establecimiento de toda
organización:
 Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y entendido, incluyendo
las divisiones o funciones que sean básicas al mismo tiempo: para que una organización sea eficaz,
requiere que sus objetivos sean claros y la consecución de los mismos esté apoyada por un plan de
organización que mantenga las políticas para llevar a cabo la acción.
 La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente: la autoridad no se
puede concebir separada de las responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por la persona que la
ejerza y por los demás miembros de la organización.
 La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación: de acuerdo con el sistema de
organización que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una
apropiada delineación de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de control administrativo y
sobre todo fuga de responsabilidad.
 La división del trabajo adecuado evitará duplicidad de funciones: una lista de todas las funciones que se
desarrollan en la empresa sirve de guía para asignarlas a áreas o divisiones especificas, estableciendo y
determinando como entidades separadas el menor número de funciones en que pueda ser dividido el trabajo.
 Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se respeta el principio básico de la
"unidad de mando" es imposible establecer responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quien se es
responsable y las cosas por las que se es responsable.
 Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible: cada estructura deberá ser analizada con el
objeto de asegurarse que esta resulte práctica, desde el punto de vista de costos, si la misma implica costos
elevados, la organización tendrá que ser modificada.

1.4-. Tipos De Estructuras Organizativas, Ventajas y Desventajas de cada una:

Tenemos cuatro tipos de Estructuras Organizativas:
1.4.1-. Estructura Lineal:
La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la
estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y
únicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto que
las líneas de comunicación se establecen con rigidez y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba
que lo une al cargo superior y representa la responsabilidad frente al nivel mas elevado y otro orientado hacia
abajo que lo une a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel más bajo. Y
tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados.
- Ventajas de la Estructura Lineal:
 Es sencilla y de fácil comprensión: debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequeña, la cúpula
solo representa un cargo centralizador y el subordinado únicamente se relaciona con su superior.
 Clara delimitación de las responsabilidades de los cargos involucrados: esto proporciona una
juridiscción notablemente precisa.
 Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organización gracias a la centralización
del control y de las decisiones por un lado y a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando por el
otro.

- Desventajas de la Organización Lineal:

 Rígida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a
la inflexibilidad de la organización lineal lo que dificulta la innovación y la adaptación de la organización a
nuevas situaciones o condiciones externas.
 Excesivo énfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada, la organización lineal impide la especialización puesto que ocupa a todos los jefes en
todos los asuntos posibles en la organización.

1.4.2-. Estructura Funcional:

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de
funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue
consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de
atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense optó
por la supervisión funcional.
- Ventajas de la Estructura Funcional:
 Proporciona el máximo de especialización a los diversos cargos de la organización: esto permite que
cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función y no en las demás tareas secundarias.
 Permite la mejor supervisión técnica posible: cada cargo reporta ante expertos en su campo de
especialización.
 Separa las funciones de planeación y de control de las funciones de ejecución: existe una
especialización de la planeación y del control, así como de la ejecución, lo cual facilita la plena concentración
en cada actividad sin que deba prestarse atención a las demás.

- Desventajas de la Estructura Funcional:

 Dispersión, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitución de la autoridad lineal por la
autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento de los
cargos inferiores.
 Subordinación simple: si la organización tiene problemas en la delegación de autoridad, también los
presenta en la delimitación de las responsabilidades.
 Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos son especializados en
determinadas actividades tienden a
 imponer a la organización su punto de vista y su enfoque en los problemas que surgen.

1.4.3-. Estructura Línea y Staff:

Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con
los departamentos o staff. Los departamentos en línea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan
apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las únicas formas para cubrir la organización en
la pymes.
- Ventajas de la Estructura Línea y Staff:
 Asegura asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad.
 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. La organización línea-staff se
caracteriza por la existencia de órganos de línea y órganos de staff.

- Desventajas de la estructura Línea y Staff:

 Conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa: existe un probabilidad de conflictos entre
los órganos de línea y los de staff basados en que el asesor de staff generalmente tiene mejor formación
académica pero menor experiencia; el personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarles
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición, etc.
 Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio dinámico entre línea y staff: el tipo de
organización de línea y staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables.

Otros tipos de estructuras organizativas:

 1.4.4-. Estructura en Comité:
Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de
personas en vez de una. En ellas se reúne el comité, por lo general para tomar una decisión y suele
complementar a la de línea o staff. Suele aplicarse para la creación de un nuevo producto, donde se reúnen
los distintos departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y ser conservadoras.
1.4.5-. Estructura Matricial:
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para
trabajar en proyectos específicos. Suele responderse ante dos superiores en vez de uno, una doble autoridad,
la autoridad de línea (habitual) y la autoridad de proyecto (específica), para evitar doble mando el director de
proyecto suele responder ante el director general.
2. ORGANIGRAMA
2.1-. Definición y características
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas
para análisis teóricos y la acción practica
Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con objetividad representándose, por la
unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad. También son
llamados cartas o gráficas de organización.
Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo largo de las líneas de
autoridad principales.
Según el concepto de organigrama, este muestra sus principales características:
 Un elemento (figuras)
 La estructura de la organización
 Los aspectos más importantes de la organización
 La naturaleza lineal o staff del departamento
 Las funciones
 Las relaciones entre las unidades estructurales
 Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.
 Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.
 Las comunicaciones y sus vías
 Las vías de supervisión
 Los niveles y los estratos jerárquicos
 Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
 Las unidades de categoría especial.

Funciones Del Organigrama

 Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
 Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas
pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a
toda la compañía a través de los manuales de organización.
 Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los
planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación,
seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
 Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
2.2.- Tipos de organigramas
Los organigramas pueden ser:
Organigrama vertical
 En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior,
ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro
del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos
que dependen de él y así sucesivamente.
Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo:
alta administración, administración intermedia, administración inferior. A veces separan estos niveles
jerárquicos con líneas punteadas.
Ventajas:
Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulación", ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los
puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy alargados.
Esto suele solucionarse:
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y
posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta suplementaria.
Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de
autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.
Organigrama horizontal
Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el
nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la
organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros.
Organigramas circulares
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se
trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos
círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y
responsabilidad.
Ventajas:
Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo.
Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
Desventajas:
Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo
funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.
Organigramas escalares
Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas
que señalan dichos márgenes.
Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva
de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.
Organigrama Mixto
En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical,
Horizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa, cada organización utiliza este tipo de organigramas debido a
su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administración y con ello buscan la optimización
del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentoscon los
cuales se labora son de tipo tamaño carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta
para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.
2.3-. Clasificación de los Organigramas
 Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa.
 Funcionales. Indican en el cuerpo de la grafica, además de las unidades y sus relaciones, las principales
funciones de los departamentos.
 Especiales. Se destaca alguna característica.
 Generales. Facilita una visión muy amplia de la organización, se limita a las unidades de mayor importancia
presentes en toda la organización; se llaman también cartas maestras.
 Departamentales. Representan la organización de un departamento o sección.
 Esquemáticos. Contienen solo los órganos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles.
 Analíticos. Son los organigramas mas específicos, los cuales suministran una información detallada y
técnica, incluso se complementan con informaciones anexas y por escrito, símbolos convencionales de
referencia con datos circunstanciados. Se destinan al uso de directores, expertos y personal de estado mayor.
 Suplementarios: Se utilizan para mostrar una unidad en forma analítica o mas detallada, tales unidades
pueden ser una dirección, un departamento, una gerencia entre otros. Son complemento de los analíticos.

Autoridad, delegación de autoridad y responsabilidad

 Autoridad : Derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer
 Delegación de autoridad Se da una delegación de autoridad cuando un sujeto (el delegante) confía a otro (el
delegado), el encargo de realizar una prestación que entra dentro de la responsabilidad del primero. Consiste
en ceder funciones de mando a otras personas de niveles subordinados. Es una modalidad descentralizada
de ejercicio de poder con especial importancia en organizaciones descentralizadas y es característica de
estilos de dirección democráticos.
 La responsabilidad es la obligación de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas"

Ha de haber relación entre la autoridad de las personas y la autoridad que se les confiere.
Motivos de una empresa para delegar autoridad:
 Crecimiento de la empresa
 Dificultades para ejercer el mando centralizado
 Estilos de dirección democráticos
 Políticas de motivación del personal.

Condiciones para que la delegación de autoridad sea eficaz

 Fijar objetivos claros y precisos
 Definir con claridad las tareas y funciones asignadas a cada persona que recibe autoridad delegada
 Delegación a personas con capacidad, formación y voluntad de llevar a cabo la labor delegada
 Atribuir al delegado autoridad suficiente para desarrollar la labor delegada
 Conceder los medios adecuados para poder ejercer la autoridad recibida
 Establecer criterios de control adecuados
 Delegar con amplitud, aceptando las decisiones de la persona delegada.
 Adoptar una política de incentivos y sanciones que refuerce la actuación de quienes ejercen autoridad
delegada
 Juzgar los resultados del delegado sobre la base de los objetivos fijados al principio.

2.4-. Técnicas para la elaboración de un Organigrama.

Como se ha indicado anteriormente, el Organigrama es una representación grafica simplificada, total o parcial,
de la estructura de una organización, en términos de unidades, departamentos, sectores o puestos de trabajos
y de las relaciones existentes entre ellos. Muestra la Departamentalización de una empresa, es decir, se
agrupan las tareas homogéneas bajo criterios lógicos y con el objeto de obtener mejores resultados en
conjunto.
Los Organigramas crecen a medida que lo hace la organización. Sin embargo, agregar ó reducir cuadritos en
el organigrama no son formas efectivas de reestructurar una empresa.
El Organigrama es el resultado de la creación de una Organización, lo cual hay que representar. Son dos
posibilidades que dan base para la elaboración de un Organigrama:
1. Cuando se crea una organización.
2. Cuando esta existe pero no tiene organigrama, y si lo tiene, hay que organizar y reajustar.
3. Ningún Organigrama debe tener el carácter de final, puesto que su valor verdadero depende de que se le
mantenga al día y aplicando los cambios que va experimentando la estructura.

Para la elaboración e implementación de un organigrama es fundamental

Que la autoridad superior delegue funciones a las inferiores. Esta delegación de tareas y de la autoridad para
ejecutarla puede ir acompañada por el poder para tomar decisiones con lo cual se logra una descentralización
mayor de la organización. Pese a esto, la responsabilidad por la tarea delegada queda en manos de la
persona que le delega.
La Departamentalización y la descentralización originan dos tipos de diferenciación:
 Diferenciación Horizontal: Existe mucha diferencia entre las unidades de un mismo nivel, las estructuras
nacen fragmentadas y cada sector mantiene una cultura claramente distinta y pierde de vista la idea general
de la organización.
 Diferenciación vertical: Existen muchos niveles jerárquicos, en la actualidad se están utilizando estructuras
más planas ya que de lo contrario se dificulta la comunicación, genera burocracia y se dificulta la toma de
decisiones rápidas.

EL IDEAL DE TODA ORGANIZACIÓN ES TENER UN BAJO NIVEL DE DIFERENCIACION VERTICAL Y

HORIZONTAL, LO CUAL SERA POSIBLE A TRAVES DE LA INTEGRACION ESTRUCTURAL.
2.5-. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un Organigrama
Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando,
comunicación y la vía jerárquica.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.
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Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
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Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.
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1. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
2. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones
funcionales.

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3. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

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4. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante
coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

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5. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.
6. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior,
indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

2.6-. Importancia del Organigrama
La importancia como instrumento de análisis es que permite detectar las fallas estructurales, ya que
representa gráficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en cualquier unidad o relación
que corresponda con el tipo de actividad, función o autoridad que desempeña la unidad entre sí y detecta falla
de control de la Departamentalización. A través de análisis periódicos de los Organigramas actualizados se
puede detectar cuando el espacio de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de
estos casos recomendar la modificación de la estructura en sentido vertical u horizontal. Relación de
dependencia confusa. A veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicación y en el momento de
actualizar los Organigramas se descubren dobles líneas de mando.
2.7-. Ventajas y Desventajas de los Organigramas
2.7.1-. Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
 Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía.
 Muestra quién depende de quién.
 Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y
débiles.
 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de
las relaciones de trabajo de la compañía.
 Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.
 Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.
 La ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad
de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización.
2.7.2-. Desventajas Del Organigrama
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por
alto sus principales defectos que son:
 Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones
informales significativas y las relaciones de información.
 No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de
diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se
 puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones
informales y de canales de
 información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
 Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad.
Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que
los organigramas se vuelvan obsoletos.
 Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

La desventaja considerada más desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización
como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y
descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.
La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es de la dirección.
3-. ANALISIS DE GESTION EN LOS DIFERENTES NIVELES JERARQUICOS
3.1-. ANALISIS DE GESTION. DEFINICION Y OBJETIVO
Es un conjunto de procesos que parten de las principales áreas claves dentro del sistema organizacional, esto
con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en los planes y programas estratégicos intentados por
la organización. Es un mecanismo de medición de los intentos estratégicos por lograr con efectividad los
objetivos empresariales. Constituye la manera mediante el cual, las estrategias y recursos son dirigidos a los
aspectos claves del éxito organizacional y a la satisfacción de los usuarios dentro del cumplimiento de los
parámetros sociales de desarrollo tanto en el ámbito local y regional, como a escala nacional.
OBJETIVO DE ANALISIS DE GESTION
El objetivo de esta técnica económica es identificar y ponderar los factores que contribuyen negativa y
positivamente al logro de los objetivos de la empresa, constituyéndose en base para el control técnico
económico, el planeamiento y la toma de decisiones. La información que genera este análisis es la base más
sólida para confeccionar de planes de corto y de largo plazo, que respondan a los objetivos económicos
del empresario. Así mismo es la herramienta idónea para evaluar económicamente el impacto de diferentes
tecnologías, a nivel de una actividad o en el total de la empresa.
La mejor forma de resolver un problema es comenzando por la correcta descripción del mismo, si los actuales
problemas empresarios son el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, esta técnica va a describir
correctamente sus componentes técnicos económicos para mejorar su buen funcionamiento o va a ser el
comienzo de la solución del problema.
La gestión administrativa de una empresa es un proceso dinámico donde convive pasado, presente y futuro.
En este proceso se combinan activamente, análisis del pasado (gestión), previsión y evaluación de
alternativas futuras (planeamiento) y la instrumentación del plan en el presente.
3.2-. NIVELES JERARQUICOS
Las organizaciones se caracterizan por la jerarquía de autoridad. Existen tres grandes niveles:
 Nivel Institucional o estratégico: Es el más elevado, esta compuesto por los directivos o actos funcionarios. Se
encarga de definir los principales objetivos y estrategias de la organización.
 Nivel Gerencial: Es el nivel intermedio, se encarga de relacionar el nivel institucional y el nivel técnico y de
transformar en planes y programas, las decisiones tomadas en el nivel institucional, para que el técnico las
ejecute.
 Nivel Técnico u Operacional: Es el nivel inferior de la organización, allí se ejecutan las tareas y se desarrollan
los programas de la misma.

3.3-. PASOS A SEGUIR EN EL ANALISIS DE GESTION

 La recopilación de los datos físicos y económicos.
 La imputación de egresos e ingresos.
 La homogeneización de la moneda de cálculo.
 El cálculo de resultados.
 El análisis de resultados.
 El objetivo de esta norma es homogenizar los criterios de ordenamiento e imputación de datos, su expresión
monetaria y la metodología de cálculo. Resaltando su importancia en el objetivo final del análisis de
resultados, tomando la información sobre las mejores decisiones sobre el uso de los recursos de la empresa.
Esta metodología permite mejorar el plan de la empresa basándose en las conclusiones emergentes del
análisis y comparación de los resultados previstos y los obtenidos en el ejercicio analizado.
Generalmente el empresario comienza utilizando el análisis de gestión como una herramienta para conocer el
resultado técnico y económico de un ejercicio, esto le permite evaluar los factores que intervinieron para lograr
este resultado. Con este sistema puede compararse la eficiencia en el uso de insumos, el dimensionamiento
de la estructura, evaluar la tecnología aplicada y sus resultados técnicos y económicos. Los resultados de la
gestión anual brinda también la posibilidad de analizar la evolución de la empresa a través del tiempo,
permitiendo incorporar los cambios necesarios en el sistema de producción que satisfagan mejor los objetivos
empresariales.

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Partes: 1, 2

4.- DIRECCION
4.1-. Definición
Dentro del proceso administrativo se encuentra la etapa de dirección, considerada dentro de la fase dinámica,
la cual, reviste gran importancia debido a su ejercicio en cualquier organización. La función de dirección está
íntimamente ligada con la propia administración; motivo por el cual algunos autores la consideran el corazón o
esencia de la administración.
La dirección es parte medular de la administración, porque cuando se dirige se aplican en mayor porcentaje
las funciones inherentes a la administración. Existen varios conceptos sobre dirección, de los cuales se
describirán algunos de ellos:
KONTZ Y O’DONNELL: Es la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.
JOEL J. LERNER Y H. A. BAKER: Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo
de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión.
LEONARD J. KASMIER: La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas
de la organización.
De acuerdo a los conceptos plasmados por los autores en torno al concepto de dirección; se puede concluir
con el siguiente:
Es la función de guiar y supervisar a los subordinados, motivándolos a la unión de esfuerzos para el logro de
los objetivos de la empresa, sobre la base de los planes establecidos.
De la conceptualización anterior destacan elementos como:
 Guiar
 Vigilar
 Esfuerzo
 Motivación
 Logro de metas

4.2-. IMPORTANCIA DE LA DIRECCION Y PRINCIPIOS

La dirección es trascendental por:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
2.
3. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de
la estructura organizacional.
4. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la
productividad.
5. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en
la eficacia de los sistemas de control.
6. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCION
1.
 2. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine
hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
3. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los
jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
4. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
5. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la
organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles
jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de
autoridad de los supervisores inmediatos.
6. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante
la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en
relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.
7. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las
metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo,
ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

4.3-. CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN

La principal característica de los directivos de la empresa es la combinación de los recursos humanos y
técnicos lo mejor posible. Otra característica es encaminar los esfuerzos de otros hacia los objetivos.
El control debe reunir algunas características necesarias para el logro de los objetivos de la empresa:
 Unidad de mando:

El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los demás autores anatomistas. Este
principio hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este
principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegación simultánea de las funciones de varios
superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades
de éste.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organización y dirección. Se funda en el supuesto
de que el subordinado tiene más facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo,
pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir órdenes Contradictorias. El conjunto de
esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras
personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisión de subordinados.
 La delegación:

La delegación es una técnica específica de dirección. El proceso de delegación abarca asignación de tareas,
delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no
puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el
cumplimiento de las obligaciones.
Toda delegación de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las características de
la delegación es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona.
Si así fuese, existiría una alteración fundamental de la autoridad en la organización cada vez que aquélla se
delegue, lo cual afectaría no sólo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos. La reorganización y
redelegación originan siempre una recuperación de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganización
quita el control de calidad al gerente de la fábrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente
de producto, es evidente que este último recuperó parte de la autoridad delegada en el gerente de la fábrica y
la transfirió a otro ejecutivo.
Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegación:
 Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposición sincera a aceptar las
ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas
ajenas y vender o sugerir sus ideas a los demás.
 Disposición para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a
transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentará su contribución a la
empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden más a la consecución de los
objetivos de la organización, y distribuir los demás entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor él
mismo.
 Disposición para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de
delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientación paciente y las preguntas
bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para
delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.
 Disposición para confiar en sus subordinados: dado que la delegación implica un acto de confianza mutua, los
administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador
no confía en los subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer
controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.
 Disposición para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no puede delegar su
responsabilidad por el desempeño, no debe delegar autoridad, a menos que esté dispuesto a
encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los
objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos,
la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear,
establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeño de aquéllos.

4.4-. TIPOS DE DIRECCIÓN

Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los
objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y
éstos a su vez a los empleados u obreros. La dirección puede presentarse en tres niveles distintos:
4.4.1-. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha. Concierne al
presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la
empresa.
4.4.2-. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la
denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama.
Corresponde al nivel táctico de la empresa.
4.4.3-. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye
el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa.
4.5-. ETAPAS DE LA DIRECCION
Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, supervisión)
4.5.1-. TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones normalmente se lleva a cabo en cada una de las etapas del proceso administrativo, ya
sea para fijar objetivos, elegir ciertos métodos, determinar controles, etc. Al tomar una decisión está
en juego el éxito o fracaso de la organización, por ello, se debe seleccionar la mejor opción de acuerdo a los
recursos con que cuenta la empresa.
Existen varias técnicas para la toma de decisiones, sin embargo, no se puede hablar de una que se catalogue
como la mejor. Estas van de acuerdo a la naturaleza del problema, además de la persona que la aplica; esto,
debido a que cada ejecutivo tiene la herramienta a utilizar acorde a la situación que se presente.
Recomendaciones para la toma de una buena decisión:
Identificación del problema.- Se debe definir claramente el problema a solucionar, ya que así la decisión será
más efectiva.
Analizar detalladamente el problema.- Al identificar el problema, es conveniente determinar sus elementos,
conocer las posibles soluciones, asegurarnos de tener toda la información necesaria para una buena decisión.
Evaluación de alternativas.- Aquí se realiza un comparativo de todas las alternativas a fin de determinar sus
ventajas y desventajas, tomando en consideración los recursos para su acción.
Elección de alternativas.- Una vez realizada la evaluación de las alternativas, se procede a ir eliminándolas,
hasta llegar a la que nos traiga mejores resultados. Además, se debe elegir o tener en cuenta otras
alternativas para cuando se nos presente otra situación que resolver.
Poner en práctica la decisión.- Con base en la alternativa elegida, aplicarla de acuerdo al plan establecido, el
cual contempla recursos, programas; necesarios para la implantación de la decisión.
El hecho de llevar a cabo los puntos antes descritos, no garantiza que la decisión va a ser la acertada; sin
embargo, existen grandes posibilidades de lograr el éxito conjugando la capacidad y habilidad que tenga el
administrador para enfrentar la situación.
4.5.2-. INTEGRACIÓN
La integración se debe dar en forma constante dentro de la empresa, lo anterior, debido a los cambios que se
puedan ir presentando. Para llevar a cabo los planes y programas previamente establecidos, es necesario
contar con los recursos materiales, humanos, técnicos, que nos permitan desarrollar eficientemente las
actividades de la organización.
El recurso humano dentro de cualquier organización es factor determinante para lograr las metas fijadas, ya
que de acuerdo a su accionar se podrán optimizar los demás recursos con que cuenta la empresa.
Lo que se pretende mediante la integración es contar con el elemento humano acorde a los puestos de la
organización. Se tiene que concienciar al personal de los objetivos, además, invitarlo a que desarrolle su
máxima capacidad en beneficio personal y de la empresa.
 Aspectos para una integración eficiente:
1. Independientemente de las funciones que tenga que desarrollar el elemento humano en la organización,
éste debe reunir las características deseables para su desarrollo adecuado. Esto es, adaptar al personal a las
funciones y no éstas al personal.
2. Se debe proveer a cada miembro de los elementos necesarios para el desarrollo eficiente de las
actividades inherentes al puesto.
3. Para llevar a cabo la integración del personal a la empresa es necesario:
a) Realizar el reclutamiento de candidatos a ocupar un puesto en la empresa.
b) Seleccionar de entre esos candidatos al más apto para ocupar el puesto, de acuerdo a las técnicas
utilizadas para tal efecto.
c) Una vez que se tiene el candidato, con juntarlo con los objetivos de la organización así como con
el ambiente de trabajo, un apoyo puede ser el manual del empleado.
d) Por último, capacitarlo en cuanto al desarrollo de sus habilidades y aptitudes en función del puesto para la
obtención de su máximo desenvolvimiento.
Además, es conveniente inducir al personal de nuevo ingreso y al ya existente, para que conozcan todos los
puestos (cómo funcionan, actividades principales que realizan, herramientas que utilizan, etc.) de la
organización; esto, con el fin de tener otras opciones en el supuesto caso de que algún trabajador renuncie, o
que por situaciones de accidente tenga que dejar de prestar sus servicios temporales o definitivamente.
4.5.3-. MOTIVACIÓN
Como administradores de una empresa, se debe tener el don de saber motivar a los subordinados; éste es un
factor tanto importante como complejo. Se debe arraigar en los subordinados el sentimiento de sentirse parte
de la empresa e influir en su moral; de acuerdo a nuestro comportamiento se elevará el estado de ánimo de
los trabajadores y como consecuencia habrá un incremento en la productividad.
En muchas organizaciones desdichadamente el aspecto motivación al hacia los trabajadores pasa
desapercibido; sin embargo, de acuerdo a la experiencia laboral, ésta debe manifestarse por encima de
cualquier situación. Una simple felicitación verbal por los trabajos realizados sería más que una recompensa
económica.
En términos generales, en toda organización el aspecto motivación al debe estar siempre presente,
impulsando a lograr la superación personal como de la empresa, todo esto encaminado a la obtención de los
objetivos trazados.
Varios autores han desarrollado sus teorías sobre la motivación en las organizaciones, el aspecto motivación
al que incide sobre el elemento humano en el desempeño de sus labores.
Teorías de la Motivación
Abraham H. Maslos, refleja los motivos de la siguiente forma:
 Fisiológicas: Comer, dormir.
 Seguridad: No amenazas del medio.
 Pertenencia: Compartir sentimientos.
 Estimación: Afecto de las demás personas.
 Autorrealización: Satisfacción de lograr algo.

Teoría de Frederick Herzberg:

Factores intrínsecos Factores extrínsecos
Factores de motivación Factores higiénicos
Factores satisfactorios Factores de insatisfacción
El reconocimiento La supervisión

El logro Comunicación

El ascenso Seguridad del trabajo

La responsabilidad Condiciones de trabajo

El trabajo en sí Prestaciones

La posibilidad de mejorar El pago

4.5.4-. COMUNICACIÓN
 Cuando se habla de comunicación, se refiere concretamente a las características en que se requiere cierto
producto, también se utiliza enfocada a lograr un ambiente de trabajo óptimo que permita al subordinado
desarrollar todo su potencial.
La comunicación juega un papel importante dentro de la empresa, de ella depende en gran parte que las
actividades se lleven a cabo de manera coordinada en las diferentes áreas de trabajo. La información debe
ser proporcionada de manera clara, es necesario contar con sistemas de comunicación que nos permitan
tener el mínimo de errores, ya que esto nos trae bajo rendimiento en la producción y la obstaculización de los
objetivos de la empresa.
Clasificación:
La comunicación se puede dar de manera formal ó informal:
Se dice que existe comunicación formal cuando ésta se origina en la estructura precisamente formal de la
empresa. Y puede ser: órdenes, correspondencia, reporte de trabajo; por mencionar algunos.
Por el contrario la comunicación informal surge de los canales no fijados en la organización, por ejemplo:
comentarios, rumores, chismes.
También la comunicación puede fluir vertical ú horizontalmente, y se transmite en forma verbal ó escrita.
VERTICAL HORIZONTAL VERBAL ESCRITA

De un nivel administrativo Niveles jerárquicos semejantes: Personal, telefónica Correspondencia,

superior a uno inferior: Memorando, circulares, juntas, memoranda, folletos,
Reportes, manual de mesas redondas informes
organización, avisos en
tableros

Aspectos a considerar para una comunicación efectiva:

 La comunicación debe darse en forma clara y sencilla, con términos comúnmente usuales.
 El mensaje debe llegar íntegro, el contenido no debe sufrir distorsiones, para que el receptor lo reciba como
originalmente fue enviado.
 Se debe cuidar que el mensaje sea transmitido en un ambiente de cordialidad, aprovechar el momento
propicio para enviarlo.
 La comunicación debe ser lo más precisa posible, ya que cuando se cae en excesos puede ser no
interpretada.
 La información se debe adaptar a quien la recibe y no a quien la emite; esto se hace para que el mensaje sea
comprendido.
 Se tiene que ir actualizando los sistemas y canales de comunicación, ya que, conforme crece la empresa, se
vuelve cada vez más difícil el proceso comunicativo.

Barreras de la Comunicación
Existen algunas barreras que impiden el proceso de comunicación en la empresa, éstas se deben a diversos
detalles, los cuales, se deben corregir sobre la marcha; entre los que se pueden señalar:
 Uso inadecuado del lenguaje
 Problemas psicológicos de quien da o recibe el mensaje
 Distinto nivel cultural entre el emisor o receptor
 Canales demasiados largos, papeleo excesivo
 Problemas de audición de quien recibe el mensaje ó explicación de quien lo envía

AUTORIDAD
La autoridad se puede definir como la facultad que tiene una persona para dar órdenes y exigir que se
cumplan, encaminadas a la consecución de los objetivos de la organización.
Tipos de autoridad:
a) Formal.- La que se recibe de un jefe superior para ejercerse sobre los subordinados.
b) La cual, a su vez puede ser lineal; se ejerce por un jefe sobre una persona o grupo, y funcional; ejercida por
uno ó varios jefes que manden sobre funciones distintas.
c) Técnica.- Se da en razón del prestigio, la experiencia que una persona posee sobre determinada materia.
d) Personal.- Es la que poseen las personas con base en sus atributos morales, sociales y psicológicos.
DELEGACIÓN
 Delegar es: conceder autoridad y responsabilidad a los subordinados para que realicen exitosamente sus
funciones.
Elementos fundamentales para una delegación exitosa:
 Para delegar con éxito se debe identificar primero las funciones que los subordinados pueden asumir con
mayor facilidad.
 El delegar es más que una simple asignación de autoridad.
 Requiere demostrar una confianza sincera en las habilidades de los subordinados para ejecutar efectivamente
las funciones delegadas.
 La delegación debe darse tanto con el corazón como con la cabeza, cuando no se es sincero con los
subordinados, éstos nos pierden confianza.
 Se debe capacitar a los subordinados para asumir autoridad y responsabilidades.
 Enseñarlos a ejecutar eficientemente las tareas, además, a que aprendan de sus propios errores.
 Crear confianza en sí mismos y motivarlos con incentivos, ya sea económicos ó de otro tipo.

MANDO
La forma en que puede ejercerse el mando es como sigue:
Ordenes: Consiste en el ejercicio de la autoridad a través del cual un superior transmite a un inferior la
indicación de que una actividad debe ser llevada a cabo.
Instrucciones: Lineamientos que habrán de tomarse en consideración para llevar a cabo determinada acción.
Tanto las órdenes como las instrucciones deben darse ya sea de forma verbal ó escrita.
4.5.5-. SUPERVISIÓN
Se puede definir como la misión de vigilar a los subordinados para que éstos realicen las actividades como
fueron programadas y así se logren los objetivos de la empresa.
Como supervisores de una empresa, se entienden los:
 Encargados de verificar que las cosas se hagan como fueron ordenadas.
 Transmiten órdenes, informaciones; además, los que reciben las inquietudes, necesidades y temores de los
trabajadores.
 Están en contacto directo con los trabajadores.

Para poder supervisar se debe analizar las características del ambiente de trabajo, conocer la tecnología que
se emplea en el proceso productivo, considerar el grado de cultura del trabajador, entre otras.
Funciones del Supervisor
Dentro de las funciones generales se encuentran:
a) Distribución del trabajo
b) Trato cordial a los subordinados
c) Calificar e instruir al personal
d) Recibir quejas de los subordinados y mantener la disciplina
e) Elaboración de informes
f) Coordinarse con los demás jefes
5-. PREÁMBULO SOBRE EL DESARROLLO GERENCIAL.
Todas las organizaciones están constituidas por personas. Las personas requieren de las organizaciones para
poder alcanzar sus objetivos personales. Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus
objetivos organizacionales, es por ello que las organizaciones están constituidas principalmente por personas.
Las personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con un mínimo de costo,
de tiempo, de esfuerzo y de conflicto.
Sin embargo los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en conflicto. Para
disminuir los efectos negativos de esta interacción, se requiere del estudio y aplicación de la metodología que
nos ofrece el Comportamiento y Desarrollo Organizacional así como la Administración Recursos Humanos, ya
que sin este esfuerzo cooperativo no podrán ser alcanzados los objetivos, con sólo el esfuerzo individual.
El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la forma
en la que las personas actúan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender
mejor la conducta de las personas en las organizaciones.
Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el
ambiente. Con la debida interacción y aprovechamiento óptimo de estos elementos, la organización puede
lograr el éxito.
El desarrollo organizacional, es una estrategia educativa que nos ayuda a llevar a cabo el cambio planeado de
la organización, tomando en cuenta los valores, las actitudes, las relaciones, el clima organizacional y el
ambiente, se toma como punto de partida a las personas orientándolas hacia la misión y objetivos
organizacionales por medio de la estructura y diversas técnicas de organización.
 El desarrollo organizacional destaca la importancia del comportamiento humano, el clima de
colaboración y la filosofía organizacional para determinar estrategias encaminadas a la satisfacción de
nuestros clientes en un ambiente inestable y cambiante.
5.1-. DESARROLLO GERENCIAL. CONCEPTOS.
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante la impartición de conocimientos, cambio de
actitudes o mejoramiento de habilidades) de la mejor manera a los gerentes, teniendo como premisa mejorar
el desempeño futuro de toda la organización. Es muy importante aclarar que el Desarrollo Gerencial es una
herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de
nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción "desde
dentro" en una organización.
La Universidad Abierta de México define el DESARROLLO ORGANIZACIONAL...
Como un proceso sistemático planificado, en el cual se introducen los principios y las prácticas de
las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y
de la Organización, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un
cambio total del sistema.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar
la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una
organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización -con
un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos -
utilizando el papel del consultor - facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada
incluyendo la investigación-acción.
5.2-. NATURALEZA Y EVOLUCIÓN. DESARROLLO GERENCIAL.
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al
respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo
según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la
Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.
Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se
encuentran:
a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la
organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás.
 La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las
organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la
administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual,
con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan
explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un
comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la
organización.
 La creación del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las
primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el
comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan
su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la
asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group.
 La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el que se
exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación
dentro de las organizaciones.
 La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del
tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.
 La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio
del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.
 Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de
pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones
humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
 Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio
ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder
explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de
comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los
individuales.

5.3-. OBJETIVOS
Aunque cualquier esfuerzo del D.G deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre
la situación que se desee modificar, existen objetivos más generales.
 Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean
objetos de esfuerzos del D.G. son principalmente los siguientes:
 Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades
organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.
 Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para
diagnosticar y solucionar problemas.
 Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
 Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.
 Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica,
administrativa e interpersonal.
 Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y
al trabajo - en equipo.
 Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman
la empresa.
 Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
 Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de
modo directo, racional y constructivo.
 Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén
cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños
de sectores, grupos e individuos.
 Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en
las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
 Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos,
métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
 Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características
 Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
 Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
 Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación.
 Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales,
de información, etc.

5.4-. PROGRAMA DEL DESARROLLO GERENCIAL.

Los participantes del Desarrollo Gerencial (DG.) aplican los principios y las prácticas de las ciencias de la
conducta para mejorar el funcionamiento de las organizaciones y el desarrollo individual. También aplican
estos mismos principios y prácticas, donde a medida que planifican, ponen en práctica y administran los
programas del DG. Estos programas lo integran o involucran los miembros de la organización tanto para
ejecutar como para planificar.
Investigación-acción.
Es un modelo básico fundamental en la mayor parte de loas actividades del DG. Es un método de resolución
de problemas basado en datos, que duplica los procesos involucrados en el método de indagación científica.
Hay 3 procesos que están involucrados en la investigación-acción y son:
 Recopilación de datos.
 Retroalimentación a los miembros del sistema de cliente.
 Planificación de la acción basándose en los datos.

La investigación-acción es especialmente adecuada para los programas de cambio y ha sido uno de los
fundamentos del DG. desde sus inicios.
Este es un método para aprender y hacer. Aprender, a cerca de la dinámica del cambio Organizacional
y Hacer o poner en práctica los esfuerzos del cambio.
Este proceso se toma de dos formas diferentes. Es una secuencia de acontecimientos y actividades dentro de
cada iteración (recopilación de datos, Retroalimentación y trabajo con los datos para emprender una acción
basada en los datos); y es un ciclo de iteraciones de esas actividades, en ocasiones tratando el mismo
problema a través de varios ciclos, y a veces avanzando a problemas diferentes en cada ciclo. También se
puede describir como un enfoque a la resolución de problemas, sugiriendo así su utilidad como modelo, guía
o paradigma.
Podría ser útil un ejemplo de la aplicación de la investigación-acción a un problema Organizacional típico, el
cual puede ser:
 Las juntas de personal son improductivas (la asistencia escasa), donde los miembros expresan un bajo nivel
de compromiso y de interés en ellas, y en general conviene en que son improductivas. Supongamos a un
Gerente que desea convertir las juntas en un instrumento vital y productivo para la organización.
Siguiendo el modelo de investigación-acción, el primer paso es recopilar datos a cerca del status quo.
Supongamos que ya realizado y que los datos arrojan que en general que a todos les desagradan las juntas y
las consideran improductivas. El siguiente caso es buscar las causas del problema y generar una o
más hipótesis, a partir de las cuales se deducen las consecuencias que permitirán sostener esas hipótesis a
una prueba. Una de las características importantes de las hipótesis en la investigación-acción consta de dos
aspectos, una meta y una acción o procedimiento para alcanzar la solución al problema.
En el programa de desarrollo gerencial que a continuación se presentará, aplica algunas técnicas de
investigación-acción y del status quo donde se determina la capacidad de liderazgo, ya que, este programa
trata sobre "Liderazgo Transformativo" preparado especialmente para la C.V.G FERROMINERA ORINOCO
C.A que ayudarán a determinar si la persona a ser analizada presenta requisitos para ser un líder.
5.4.1-. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS.
Las obligaciones de un gerente y su papel en la organización están determinadas por los objetivos,
funciones y estructura, de la misma, por la forma en que este organizado su puesto.
El primer paso en el establecimiento de un programa de desarrollo de gerentes, deberá ser una revisión de los
objetivos de la compañía y su estructura, con el objeto de que pueda procederse a los subsecuentes
esfuerzos de desarrollo en la dirección correcta. La estructura de la organización deberá ser estudiada
cuidadosamente con el propósito de corregir cualquier condición organizacional insatisfactoria, que afecte sus
operaciones.
La Estructura de la Organización
 División en departamentos.
 Área de la administración.
 Descentralización y la organización total.

División en departamentos: se refiere a la agrupación de actividades para formar unidades

organizacionales, cada una de las cuales tiene un gerente que la dirige. Este agrupamiento de actividades es
necesario donde quiera que una empresa se amplia mas allá del tamaño que puede administrar con eficacia
una sola persona. Pueden usarse diferentes bases para la agrupación de actividades, esto es para la división
de departamentos.
La base del número simplemente implica el asignar un número igual de
Personas, al azar, a cada unidad. La división en departamentos con base en el número ha caído en desuso
con el crecimiento en complejidad de las organizaciones. No seria compatible esta base con la necesidad de
establecer unidades organizacionales especializadas.
Puesto que la división en departamentos basada en el número es, en primer lugar, útil donde esta implicada
la fuerza de trabajo no diferenciada, su aplicación esta actualmente limitada. Esta base para la división en
departamentos se aplico en los ejércitos medievales. La práctica más importante y más ampliamente
aceptada es la división en departamentos de acuerdo a la función o trabajo que va a realizarse. Los
departamentos de compras y de contabilidad dentro de una empresa son ejemplos de la agrupación de
actividades de acuerdo con la función. De manera similar, los departamentos de acabado, pintura e
inspección en una planta manufacturera son ejemplos de división en departamentos por función. Además de
la división en departamentos basada en el número y la función, las actividades pueden y también agruparse
por producto o línea de producto.
Área de la administración: se llama también "área de supervisión" y " área de control". El concepto tiene que
ver con la identificación del número de subordinados cuyo trabajo puede ser efectivamente dirigido por un
administrador. Aunque los primeros escritores que trataron el tema de la administración hicieron esfuerzos por
identificar cual debería ser el área de la administración en todas las circunstancias.
Lo que constituye un área ideal de administración (o supervisión, o control) para una situación particular
depende del nivel organizacional del
tipo de actividad que esta siendo supervisada, del tipo de personal que esta siendo supervisado y del tipo de
organización.
Descentralización y organización total: la descentralización administrativa afecta no solamente el área de
administración sino también el número de administradores y el número de niveles en la estructura de la
organización. De esta manera, la filosofía de promover la delegación de autoridad al nivel mas bajo posible da
cómo resultado efectos en la organización total.
Haga referencia a la figura 1 en la Compañía A, cada administrador tiene cuatro subordinados, mientras que
en la Compañía B cada administrador tiene ocho subordinados.
Compañía A
Gerentes
Sub-gerentes
Operarios
 (Numero total de operarios a 64)
Compañía B
Gerentes
Operarios
(Numero total de operarios a 64)
Una estructura plana de organización es una que tiene relativamente pocos niveles y un gran numero de
subordinados por nivel, mientras que una estructura elevada o piramidal tiene un numero mas grande de
niveles. En la figura 1 la Compañía B parece tener una estructura plana de organización mientras que en la
Compañía A tiene una estructura elevada. Debido a que la descentralización administrativa promueve un área
de administración más amplia, tiende a desarrollar una estructura plana de organización.
En la Compañía A, un mandato del ejecutivo superior tiene que pasar a través de dos niveles intermedios
antes de llegar a los operarios, mientras que en la Compañía B, pasa a través de un nivel, de esta manera, la
estructura plana o descentralizada de la organización da como resultado líneas de comunicación mas cortas
en la organización.
Por lo tanto, la descentralización administrativa da como resultado un área de administración amplia, una
estructura de la organización plana, líneas de comunicación más cortas y menos ejecutivas. La
descentralización administrativa da como resultado un área de administración estrecha, una estructura de la
organización elevada, líneas de comunicación más largas y más ejecutivas. La organización centralizada da
como resultado una relación mas estrecha entre supervisores subordinados y un control ejecutivo mas
estrecho. Debido a la oportunidad para tomar decisiones administrativas.
5.4.2-. INVENTARIO DEL TALENTO Y LOS REQUERIMIENTOS
PARA SER GERENTE.
Un análisis de los requerimientos del puesto de gerente deberá servir para identificar que deben ser cubiertos
actualmente o en el futuro.
Generalmente es conveniente que los registros contengan información acerca de estas posiciones, relativa al
numero de clave, titulo, departamento, localización física, nombre del poseedor del puesto, fecha para
reemplazo de este y nombre de los reemplazos potenciales, con objeto de identificar los puestos en los cuales
y para los cuales deben ser desarrollados ejecutivos.
Todo programa de desarrollo gerencial debe incluir provisiones para el reclutamiento de personal con
potencial gerencial de entre los niveles de supervisión y de los interiores.
Desarrollo de gerentes: el desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño actual o futuro
de los gerentes mediante la impartición del conocimiento, el cambio de actitudes o el mejoramiento de las
habilidades.
El proceso de desarrollo gerencial busca:
 Asesorar y satisfacer las necesidades de la compañía.
 La evaluación del desempeño y las necesidades del gerente.
 Desarrollar a los gerentes.

El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y a los gerentes
actuales para asumir, sin problemas, posiciones de nivel mas elevado.
5.4.3-. DETERMINACION DE LAS NECESIDADES INDIVIDUAL DEBE DESARROLLO.
Debido a que los requerimientos para cada trabajo a nivel gerencial y l as calificaciones y potenciales de cada
persona son diferentes, no hay dos individuos que tengan necesidades de desarrollo idénticos. Un programa
de desarrollo gerencial sirve para establecer y para coordinar el programa de desarrollo personal de cada
individuo en términos de las demandas de su trabajo actual y de su avance potencial.
Análisis Organizacional
Se trata de identificar la visión y la misión de la entidad, o sea su comportamiento, crecimiento, su ambiente
físico, social y tecnológico; los objetivos a corto, mediano y largo plazo, sus recursos físicos y financieros y la
filosofía asumida frente a la capacitación.
Todo esto contribuirá a conocer los problemas o nivel de cultura y clima organizacional, así como del perfil
técnico de la entidad, para efectos de capacitación o soluciones administrativas.
Análisis del Personal
En relación con su desempeño: se trata de investigar el desempeño del trabajador en su cargo especifico,
procurando verificar si este esta o no realizando correctamente las funciones asignadas a partir de los
requisitos exigidos y determinar si sus competencias están acorde con dichas exigencias.
En relación con sus potenciales: su objetivo es desarrollar y perfeccionar al personal, lo que es a largo plazo y
no se limita a los requisitos exigidos por el cargo actual. Pretende el crecimiento profesional y personal del
trabajador, ya sea para permitirle desarrollar una carrera en la entidad o para estimular su eficiencia y
productividad. Para su aplicación se requiere de una política acertada en la entidad.
5.4.4-. APRECIACION DEL PROCESO INDIVIDUAL
La evaluación periódica del progreso de cada individuo es una parte muy importante del programa de
desarrollo de un ejecutivo. La cual debe ser cabal y objetiva. La evaluación del desempeño gerencial será de
 poco valor si quienes son evaluados no son informados de sus calificaciones y de sus puntos débiles y
fuertes.
Es esencial discutir estas calificaciones con los superiores para ayudar a estos individuos a planear un curso
de acción para vencer sus debilidades. Cuando las aspiraciones de un individuo en la organización no son
consistentes con su capacidad o con las oportunidades disponibles, es responsabilidad del superior ayudar a
redirigir sus esfuerzos hacia objetivos que pueda alcanzar.
5.4.5-. MEDIOS PARA EVALUAR EL PROGRAMA
El programa de desarrollo de ejecutivos debe ser evaluado periódicamente, para asegurar que esta llenando
las necesidades de desarrollo de la compañía y de sus gerentes. Esta evaluación deberá incluir un re-
evaluación de los objetivos del programa, con el objetivo de determinar si están siendo seguidos
apropiadamente o si deben ser modificados para satisfacer los cambios de condiciones que hayan afectado el
programa.
5.5.- ENTRENAMIENTO:
Vamos a definir el Adiestramiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos.
Podemos decir entonces, que el Adiestramiento es la educación profesional que adapta al hombre para un
cargo o función dentro de una organización, e implica la transmisión de conocimientos, ya sea información de
la empresa, de sus productos, servicios, su organización, su política, etc. En segunda medida, implica un
desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a
ejecutarse.
Consiste en las técnicas de capacitación y aprendizaje en el desarrollo de los recursos humanos. El desarrollo
de recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la
vez fomenta él más alto compromiso en el personal. El adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital
humano al mismo tiempo que a la organización.
Tipos de adiestramiento:
 El adiestramiento en el trabajo: Es el cual los participantes aprenden mientras realizan su trabajo.
 El adiestramiento preliminar: Es el cual el adiestramiento se efectúa en un espacio de trabajo simulado,
lejos del lugar de trabajo.

El entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas:

1. Inventario de las necesidades de entrenamiento ( diagnostico)
2. Programación del entrenamiento para detectar las necesidades
3. Implementación y ejecución
4. Evaluación de resultados

5.5.2-. Inventario de detección de las necesidades de entrenamiento

Chiavenato (1999) dice: " el inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnóstico que debe basarse
en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en tanto que otra
reposa de forma disponible en manos de ciertos administradores de línea, (Pág. 567)
En este caso, los autores se diferencian en procedimientos, pues Chiavenato a diferencia de Graig incluye en
análisis de la organización dentro del inventario de necesidades de entrenamiento, y determina tres niveles de
análisis incluidos en el inventario, estos son:
1-. Análisis de la Organización Total: sistema Organizacional
En coincidencia con Graig, esta etapa implica el estudio de la organización como un todo donde están
inmersos; la misión, los objetivos, los recursos y la distribución de esos recursos para el logro o consecución
de los objetivos de la empresa.
A medida que la organización crece, sus necesidades de entrenamiento cambian, y por ende, este debe
responder a esas nuevas necesidades detectadas, de allí el establecimiento los programas de capacitación
adecuados para satisfacer esas necesidades de manera conveniente y efectiva.
2-. El Análisis de los Recursos Humanos Como Inventario de Necesidades de Entrenamiento: Sistema
de entrenamiento.
Graig (1979) señala, la importancia de la descripción de puesto dentro del análisis de los recursos humanos
de la organización: " las descripción de puestos son esenciales para crear estándares de desempeño contar
las cuales podamos realizar estimaciones periódicas. Las estimaciones anules o semianuales son útiles para
establecer el desempeño y también el potencial del individuo. Este potencial no se puede pronosticar para un
tiempo ilimitado. Son mucho más útiles para determinar si existe o no potencial para alcanzar el siguiente
nivel. Al hacerlo averiguamos si el programa de desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto futuro o
limitarse al presente" (p 395)
Pontual (citado por Chiavenato 1999) recomienda analizar los recursos humanos mediante el examen de los
siguientes datos:
 Numero de empleados en la clasificación de casos.
 Numero de empleados necesarios en la clasificación de cargos...

Estos datos analizados continuamente permitirán detectar o evaluar los requerimientos actuales y previstos
dentro de ciertos plazos, del personal, y de la organización, de igual forma contribuirán al buen proceso de
capacitación y planes de expansión de la propia organización.
3-. Análisis de las Operaciones y Tareas: sistema de adquisición de habilidades.
Cuando un individuo regresa a una organización, está dotado de ciertas habilidades que estaban expresas en
el perfil del cargo a ocupar.
El análisis de operaciones, según chiavenato (1999). "son estudios definidos para determinar que tipo de
comportamiento deben adoptar los empleados para desempeñar con eficacia las funciones de sus cargos (p
566)
Esta etapa permite la preparación de entrenamiento para cada cargo por separado, con el fin de que el
ocupante adquiera aquellas habilidades no existentes en su momento de ingreso para desempeñar el cargo.
En cualquiera de las etapas del inventario de entrenamiento las necesidades investigadas deben situarse en
orden de prioridad o de urgencia para satisfacerlas o solucionarlas.
En resumen, el inventario de necesidades de entrenamiento tiene como características la responsabilidad de
línea y la función de staff, lo que quiere decir que es responsabilidad de un administrador de línea detectar los
problemas de capacitación en determinado departamento para luego ser asesorado por los especialistas de
capacitación.
El objetivo principal del inventario de necesidades de capacitación, es diagnosticas basado en información
adecuada a las necesidades de capacitación de un área determinada de la organización.
Además del inventario, existen algunos indicadores de necesidades de entrenamiento, estos sirven para
identificar eventos que provocan futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas
comunes de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).
Los indicadores a priori: de acuerdo a Chiavenato (1999): " son los eventos, que si ocurrieran,
proporcionarían necesidades futuras de capacitación, fácilmente previsibles"(Pág. 563).
Estos indicadores son los siguientes:
 Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
 Reducción del número de empleados.
 Cambio de métodos y procesos de trabajo.
 Sustituciones o movimientos de personal.
 Faltas, licencias y vacaciones del personal.
 Expansión de los servicios.
 Modernización de maquinarias y equipos( nueva tecnología)
 Comercialización y producción de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori: surgen como producto de las necesidades de capacitación no atendidas y sirven
como diagnostico de capacitación, estos son:
 Problemas de producción.
 Calidad inadecuada de la producción.
 Baja productividad.
 Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
 Comunicaciones defectuosas.
 Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
 Gastos excesivos en el mantenimiento de las máquinas.
 Exceso de errores y desperdicios.
 Problemas de personal.
 Relaciones deficientes entre el personal de la organización.
 Numero excesivo de quejas.
 Poco, o ningún interés por e l trabajo.
 Falta de cooperación.
 Faltas y destituciones en demasía.
 Errores en la ejecución de órdenes.
 Dificultades en la obtención de buenos elementos

Estos indicadores también se pueden presentar de la manera siguiente (véase cuadro 1.1).
 Mientras se detecten las necesidades de manera precisa durante cualquiera de las dos etapas descrita
anteriormente y en el cuadro, las probabilidades de un buen proyecto de capacitación, con un elevado
porcentaje será más efectivo. Que cuando se trabaja sobre necesidades no determinadas de manera precisa.
5.5.3-. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO.
Indicadores de necesidad de ENTRENAMIENTO:
[Link]-. Modo de localizar el problema.
Inhabilidad para cumplir metas de producción, cuotas, programas, plazos, etc.
Averiguar donde hay atascamientos. Comparar la producción del trabajador, estudiar trabajaos pendientes,
examinar programas de trabajo y cantidad de sobre tiempo.
 Alto costo de unidad de producción.
 Comparar gastos por unidad de producción.
 Comparar gastos por unidad de operación.
 Daños al equipo (alto costo de conservación.)
 Estudiar el costo de reparaciones y de reemplazo de equipos. Anotar tiempo de utilidad de las máquinas.
 Examinar el volumen de trabajo del personal de conservación.
 Resultados deficientes en seguridad.
 Comparar el número de accidentes: el índice de frecuencia; el índice de gravedad.
 Estudiar los tipos de accidente.
 Ensanche o reducción.
 Determinar el número de trabajadores adicionales necesarios.
 Determinar la cantidad de trabajadores que serán transferidos o promovidos.
 Nuevos equipos y manejos del mismo.
 Comparar la habilidad necesaria para su manejo, con la habilidad de los trabajadores actuales.
 Productos, operaciones o procedimientos nuevos.
 Estudiar informes.
 Consultar las oficinas y dependencias competentes.
 Quejas y reclamos numerosos
 Estudiar el tipo de quejas.
 Determinar los motivos que dan origen a las quejas.
 Examinar cada queja cuidadosamente.
 Calidad deficiente de productos y servicios.
 Examinar los reclamos de los clientes.
 Estudiar los informes de inspección.
 Considerar la cantidad de trabajos rehechos y de desperdicios.
 Alta frecuencia de errores; desperdicios excesivos de materiales.
 Estudiar el origen de los errores.
 Estudiar las razones que determinaron, el desperdicio excesivo de materiales.
 Dificultad para encontrar personas calificadas para promociones dentro de la empresa.
 Estudiar requisitos para promociones.
 Investigar lo relativo a jubilaciones.
 Determinar necesidades de substitutos.

Fuente: Mauricio Parra Urdaneta.

[Link].- Medios o Procedimientos para Detectar Las Necesidades de Entrenamiento
Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como consecuencia de haber encontrado deficiencia
sen el análisis de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, al compararlas con las requeridas
por el trabajo. Esta es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, el encargado de la actividad de
adiestramiento en una empresa debe recoger de los supervisores la información acumulada, y con ella
estructurar el programa anual de entrenamiento de personal. Para obtener esa información, dentro del
proceso de detección de capacitación, es necesaria, la utilización de medios que se encarguen de
recolectarlos de manera mas eficiente posible. entre esos medios encontramos:
1-. La Evaluación del Desempeño del Trabajador:
De acuerdo a fuentes encontradas en Internet, el autor anónimo (20029 dice: " la evaluación del desempeño
es un proceso que permite conocer y valorar el comportamiento laboral del personal durante un periodo dado,
y contribuye a establecer el nivel de eficiencia de los recursos humanos de una organización".
 Chiavenato ( 1999) : " mediante la evaluación del desempeño es posible no solo descubrir a los empleados
que vienen efectuando sus tareas por debajo del nivel satisfactorio, sino también averiguar que factores de la
empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de entrenamiento. (Pág. 568).
Siliceo (1985): " es un sistema formal de versión y evaluación periódica del desempeño de un individuo o de
un equipo de trabajo". (Pág. 326).
El mismo autor señala los usos de la evaluación del desempeño:
 En la planeación de recursos humanos: la cual proporciona un perfil de los asuntos fuertes y débiles que en
materia de R.H tiene la Organización para apoyar este esfuerzo.
 Reclutamiento y selección: predice el desempeño de los solicitantes de empleo en el próximo cargo a ocupar.
 Desarrollo de Recursos Humanos: señalando las posibilidades específicas de capacitación y desarrollo de un
empleado.
 Planeación y Desarrollo de Carrera: los datos de la evaluación del desempeño son esenciales para determinar
los puntos fuertes y débiles de un empleado y precisar su potencial.
 Programas de Compensación: proporcionando la base para la toma de decisiones racionales respecto a los
incrementos de sueldo.
 Evaluación del potencial de un Empleado: midiendo el potencial de un empleado y su desempeño en el cargo
ocupado.
 Relaciones Internas con los empleados: los datos proporcionados por la evaluación del desempeño son
utilizados también para la toma de decisiones en diversas áreas de relaciones internas con los empleados,
inclusive su promoción, motivación, degradación, despido, suspensión y transferencia.

A su vez existen indicadores de evaluación del desempeño, estos son los siguientes:
 · La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para
no generar conflictos.
 Es necesario precisar tanto los objetivos y las metas para cada actividad, así como un programa que permita
dar seguimiento y medir el desempeño del personal.
 Es importante establecer las políticas de evaluación, los incentivos por buen desempeño y las medidas
correctivas por desempeño deficiente.
 · Es indispensable establecer estándares que constituyan los parámetros propicios para elaborar mediciones
objetivas.
 · Estos parámetros y normas específicas de desempeño son consecuencia directa del análisis de puestos y se
obtienen vía observaciones directas, entrevistas profundas y por la comparación de los desempeños reales.
Todo esto permite contar con una base confiable de evaluación.
 · Para que tales parámetros sean efectivos, deben guardar relación estrecha con los resultados deseados de
cada puesto.
 · A partir de las descripciones del desempeño, aceptable e inaceptable, obtenidas de los diseñadores de la
descripción del puesto, de otros empleados y de los directivos responsables, son determinados los
parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
 · Para que las mediciones sean útiles deben ser de uso fácil, confiables y tienen que identificar los elementos
esenciales que determinan el desempeño.

La evaluación del desempeño presenta una serie de ventajas importantes, cuando la utilización de este
método es permanente, entre ellas:
Reconoce el buen desempeño y cumplimiento laboral, dando mayor transferencia y equidad a la carrera
laboral del agente.
El personal siente que la organización de ocupa de él.
Los supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicación con el supervisado, con el objeto de lograr
una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la organización.
Constituye antecedentes de los agentes, de modo tal que cada nuevo jefe pueda conocer rápidamente sus
desempeños.
Brinda información para planificar actividades futuras y detectar necesidades de capacitación.
En referencia a Mauricio Parra Urdaneta, (2002) existen factores que pueden generar problemas en el
proceso de evaluación del desempeño, entre ellos se encuentran los siguientes:
 Que se definan criterios de desempeño in equitativos.
 Que se presenten incoherencias en las calificaciones porque los supervisores evaluadores no sigan pautas
basadas estrictamente en los méritos.
 Que los supervisores evaluadores no consideren, la evaluación del desempeño como una oportunidad sino
como una obligación.
 Que se desarrollen perjuicios personales.
 Que se sobrestime o subestime al evaluador, que se presente en efecto de tendencia central.
 Que se produzca un efecto de indulgencia.
 Que se evalué por inmediatez.
 Que se evalúe por apariencia externa, posición social raza, etc.

Cuando el supervisor evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

En fin y haciendo referencia a William Wherther (1991), la evaluación de necesidades, permite establecer un
diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales necesarios a enfrentar mediante el
desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Para
enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación del desempeño deber tener en cuenta a cada persona.
Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los
supervisores; en algunas ocasiones, el mismo empleado las señalará.
2-. El Análisis de Cargos:
Según Chiavenato ( 1999) " el conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes,
conocimiento y capacidad, hacen que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para
desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos, según las tareas, además de formular planes de
entrenamiento concretos y económicos y adaptar métodos didácticos."(Pág.: 569).
3-. El Cuestionario:
Según Ángel Marcano (1987): " es un método que consiste en el agrupamiento ordenado de preguntas
relacionadas con los diversos aspectos del cargo que se le entrega al trabajador para ser contestadas". (Pág.
83).
Su aplicación se hace necesaria cuando el tiempo del que se dispone es limitado.
Unas de sus características mas contundentes es la poca fiabilidad de sus resultados, muchas veces los
trabajadores por temor al cambio, responde de una manera tal, que los favorezca. Este método puede
utilizarse en conjunto con la entrevista permitiendo la interacción del analista y trabajador, lo que hace más
efectivos los datos recolectados por el mismo.
4-. La Entrevista con supervisores y gerentes:
En referencia a Chiavenato (1999): " estos son contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a
posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubran en las entrevistas,
con los responsables de los diferentes sectores de la organización "(Pág. 426).
Sabemos que la organización trabaja en forma de sistema, posee una estructura definida por niveles de los
cuales cada uno tiene una determinada responsabilidad atribuida al representante de la misma.
5-. El cambio tecnológico:
La tecnología se ha convertido en los últimos tiempos en una vertiente de herramientas que facilitan la vida
del hombre; desde el hogar hasta el centro de trabajo; desde el área productiva de la industria hasta el área
administrativa de esta. Sin duda y para beneficio de la humanidad, esta ha evolucionado a través de los años
hasta convertirse en un elemento manejable y al alcance de todos, en cualquiera de sus dimensiones. Es esta
misma evolución la que determina la transformación de los procesos productivos y los acelera de tal modo
de lograr terminar y entregar lo producido al mercado "Justo a tiempo", antes que otros se adelanten. Por los
cambios en los procesos productos se hace indispensable la capacitación de personal, en especial si la
organización vive de ese cambio tecnológico.
6-. El Instrumento de Detección de Necesidades de Entrenamiento.
La evaluación del desempeño (la cual permite conocer los bajos niveles de desempeño tanto en empleados
como en sectores de la misma) el análisis de cargos (orientado hacia el contenido de los cargos, a los
aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo exige a su ocupante). El cuestionario (evidencia las
necesidades de entrenamiento). La entrevista (aplicada a diferentes niveles de la organización respecto a los
problemas solucionables, mediante entrenamiento), la encuesta, la observación y muchos más...Son algunos
de los instrumentos más utilizados para la detección de necesidades de entrenamiento. cada uno tiene su
ámbito de aplicación y efectividad de acuerdo a los datos que se quieran recolectar para determinar las
necesidades de entrenamiento.
[Link]-. Programación del entrenamiento:
Una vez hecho el diagnostico del entrenamiento, sigue la terapéutica, es decir, la elección y prescripción de
los medios de entrenamiento para satisfacer las necesidades de entrenamiento, se procede a la programación
del entrenamiento.
Estos son elementos principales de un programa de entrenamiento.
A quien debe entrenarse----------------------------------------- Personal entrenado
Quien es el entrenador ------------------------------------- Entrenador o instructor
Acerca de que entrenar -------------------- Tema o contenido del entrenamiento
Dónde entrenar ---------------------------- --- Lugar físico, organismo o entidad
 Cómo entrenar ---------- -Métodos de entrenamiento o Recursos necesarios
Cuando entrenar -------------------------------- Época de entrenamiento y horario
Cuanto entrenar ----------------------------------- Volumen, Duración o Intensidad
Para que entrenar --------------------------------- Objeto o resultados esperados
[Link]-. Ejecución del entrenamiento:
La ejecución del entrenamiento presupone el binomio instructor / aprendiz. Los aprendices son personas
situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que
tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas en cualquier nivel jerárquico de la
empresa, Experto o especializado en determinada especialidad.
 Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización: Depende de la
necesidad de mejorar el desempeño el desempeño de los empleados.
 Calidad del material de entrenamiento presentado: El material de enseñanza debe ser planeado, con el fin
de facilitar la ejecución del entrenamiento.
 Cooperación de los Jefes y dirigentes de la empresa: Es necesario que los dirigentes den su apoyo
 Calidad y preparación de los instructores: El éxito de la ejecución dependerá del internes, el esfuerzo y el
entrenamiento de los instructores.
 Calidad de los aprendices: Debe ser una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y el
contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer de un grupo
homogéneo.

[Link]-. Evaluación de los resultados de los entrenamientos

La etapa final del proceso de entrenamiento, es la evaluación de los resultados obtenidos. Es necesario
evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento, esta evaluación debe considerar dos aspectos:
1. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los
empleados.
2. Verificar si los resultados de entrenamiento presente relación con la consecución de las metas de la
empresa.

A demás de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas de entrenamiento empleadas son
efectivas. La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse entre niveles:
 Nivel organizacional: En este nivel el entrenamiento debe proporcionar resultados como: aumento de la
eficiencia.
 En el nivel de los recursos humanos: Proporciona resultados como: aumento de la eficiencia individual de
los empleados.
 Nivel de las tareas y operaciones: En este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad de los productos y los servicios.

CONCLUSIONES
La estructura orgánica es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual,
por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organización; y por
otra parte trae desventajas que esa estructura se adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.
El Organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización la cual hay que
representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en una empresa u organización. En cuanto a
los tipos de organigramas, los verticales son los que se utilizan con más frecuencias, mientras que los de tipo
escalar y circular son los menos conocidos.
Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la
particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización.
Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas, considerándose muy
desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente
es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual
hace que un organigrama sea obsoleto.
La Jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es de la dirección.
Un proceso que también es muy importante dentro de la estructura orgánica para ayudar a lograr las metas
establecidas en la empresa, es el Entrenamiento, el cual consiste en la educación profesional que adapta al
hombre para un cargo o función dentro de una organización, e implica la transmisión de conocimientos, ya sea
información de la empresa, de sus productos, servicios, su organización, su política, etc. En segunda medida,
implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones
que van a ejecutarse.
Consiste en las técnicas de capacitación y aprendizaje en el desarrollo de los recursos humanos. Éste
estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta él más alto
compromiso en el personal. El entrenamiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo
que a la organización.
GLOSARIO DE TERMINOS
Cadena de Mando:
Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más
bajo y define quien informa a quien.
Centralización:
Se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización
Descentralización:
Se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su
discrecionalidad en la toma de decisiones.
Departamentalización:
Es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de
cierto tipo de actividades.
Estructura Funcional:
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de
funciones para cada tarea
Estructura de Línea y Staff:
Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con
los departamentos o staff.
Estructura Lineal:
Es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar.
Estructura orgánica:
Es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de una organización.
Formalización:
Se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la organización.
Tramo de Control:
Determina en gran parte el número de niveles y administradores que tiene una organización.
Efecto de Triangulación:
Efecto de que se produce en un organigrama vertical, en el que después de dos niveles hacia abajo se hace
demasiado largo y dificultoso.
Staff:
Cuerpo de asesoramiento y servicio integrado por especialistas
Actividad:
Serie de operaciones afines que son realizadas por diferentes unidades administrativas.
Autoridad:
Capacidad que se confiere a un órgano para actuar y resolver sobre determinada materia y en campo
especifico.
Capacitación:
Actividad del proceso de enseñanza y aprendizaje que tiene como objeto fundamental ayudar al personal de
una organización a adquirir y aplicar los conocimientos habilidades y aptitudes por medio de los cuales se
puede cumplir satisfactoriamente con los objetivos.
Eficacia:
Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado".
Eficaz:
Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos.
Eficiencia:
Es la capacidad para reducir al minino los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización
"hacer las cosas bien".
Estructura organizacional:
Es la forma en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organización.
Gerente:
Persona responsable de dirigir las actividades que le sirven a la organización para alcanzar metas.
Meta:
Es el fin que trata de alcanzar una organización, las organizaciones suelen tener mas de una meta, las metas
son elementos fundamentales de las organizaciones.
Organización:
Son dos mas personas que trabajan juntas de manera estructurada, para alcanzar una meta concreta o un
conjunto de metas.
Análisis de Gestión:
Es un conjunto de procesos que parten de las principales áreas claves dentro del sistema organizacional, esto
con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en los planes y programas estratégicos intentados por
la organización.
Niveles Jerárquicos:
Las organizaciones se caracterizan por la jerarquía de autoridad. Existen tres grandes niveles:
Nivel Institucional o estratégico:
Es el más elevado, esta compuesto por los directivos o actos funcionarios. Se encarga de definir los
principales objetivos y estrategias de la organización.
Nivel Gerencial:
Es el nivel intermedio, se encarga de relacionar el nivel institucional y el nivel técnico y de transformar en
planes y programas, las decisiones tomadas en el nivel institucional, para que el técnico las ejecute.
Nivel Técnico u Operacional: Es el nivel inferior de la organización, allí se ejecutan las tareas y se
desarrollan los programas de la misma.
BIBLIOGRAFIA
DE ABREU, Carlos Ricardo "Readministración", Departamento de Empresas. Facultad de ciencias
económicas. ULA.
LOPEZ CARMONA, Francisco José "La era de la Información".
BAÑON, Rafael y CARRILLO Ernesto "La nueva Administración Pública".
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MELINKOFF, Ramón V: La Estructura de la Organización. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969.
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Maria Emilia Barrera

Partes: 1, 2

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