CAPITULO 4

Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos
necesarios para que este funcione eficientemente

Elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos

Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos
necesarios para que este funcione eficientemente.

La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.

La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación.

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo

los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

Ahora está familiarizado con la teoría de la administración básica y tiene las bases para
comprender las cinco funciones administrativas esenciales: planeación, organización,
integración de personal, dirección y control. En esta segunda parte del libro se analizará la
planeación. Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo y funcional de los individuos
que trabajan en grupo, la tarea principal de un gerente es asegurarse de que todos
comprendan tanto el proyecto a realizar como los objetivos del grupo y los métodos para
alcanzarlos. Si se quiere que el esfuerzo del grupo sea efectivo, las personas deben saber lo
que se espera que cumplan. Ésta es la función de la planeación, la base de todas las funciones
gerenciales que consiste en seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobre las acciones
necesarias para lograr- los; requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias
alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque racional para alcanzar los
objetivos preseleccionados. Como se analizará en el capítulo 6, en la planeación también par-
ticipa activamente la innovación gerencial, pues cierra la brecha entre dónde estamos y
adónde queremos ir. Los siameses de la administración la planeación y el control, son
inseparables; cualquier intento por controlar sin una buena planeación no tiene sentido, pues
no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección que quieren (el resultado de la
tarea del control), a menos de que primero estén seguros de adónde quieren ir (parte de la
tarea de planeación); así, los planes aportan los estándares de control.

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el

desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyo un
criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pues los
criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y
humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de
descontento y apatía, lo cuál ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e
inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados.

El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual
escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a
cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los
objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

La Administración Por ObjetivosEs un sistema para que los subordinados y sus superiores
establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el
avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en
forma de cascada por toda la organización. Como expone la figura debajo, los objetivos
generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente
(división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el
establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de
la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del
siguiente.

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización
identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos
de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la
empresa.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de

él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede
exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar

sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

La administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los
gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de
la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un
objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son
números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo,
importante y compatible con los demás resultados”.
Todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden resumir diciendo que da por
resultado una administración muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin
planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que tiene sentido. La
administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener
ciertos resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que
los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que
lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los
recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control
que u grupo de metas claras.

A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administración por objetivos, los gerentes que la
llevarán a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los
subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué papel tendrá en la evaluación del
desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los participantes. La filosofía está
elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección encaminados a hacer
profesionales a los gerentes.

Al finalizar esta investigación, doy por seguro que entendí, que definidamente la
Administración Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los
administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para
medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las
personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más
probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez,
la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las
responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la
posibilidad que el individuo cambie su personalidad.

La Administración Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus
metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes:
rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad
reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

CAPITULO 6

La toma de decisiones es el núcleo de la planeación, y se define como la selección de un curso

de acción entre varias alternativas. No puede decirse que exista un plan a menos que se haya
tomado una decisión: que se hayan comprometido los recursos, la dirección o la reputación;
hasta ese momento sólo existen estudios de planeación y análisis.

Algunas veces los gerentes consideran que la toma de decisiones es su principal tarea, pues
constantemente deciden qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo, dónde, e incluso, cómo se
ha de hacer; sin embargo, la toma de decisiones es sólo un paso en el sistema de planeación.
Así, incluso cuando se actúa rápido y sin pensarlo mucho, o cuando una acción tiene influencia
sólo unos minutos, la planeación está presente: es parte de la vida diaria de todos. Raras veces
puede juzgarse un curso de acción aislado, porque virtualmente cada decisión debe
orientarse hacia otros planes.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y
esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,

porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo
y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un
paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o
cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las
que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la
meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.

¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la

situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas,
considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables;
podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita

Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para

analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a
no correr riesgos al tomar una decisión. Hebert Simon, ha llamado a esto Satisfacción
Suficiente, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno,
dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo
de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores
intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y
de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.

Suponiendo que se sabe cuáles son las metas y hay acuerdo en la claridad de las premisas de
planeación, el primer paso en la toma de decisiones es desarrollar alternativas. Para cualquier
curso de acción casi siempre hay alternativas, de hecho si sólo parece haber una forma de
hacer algo, quizá esa forma es la equivocada; si puede pensarse sólo en un curso de acción,
es evidente que no se ha pensado bien o lo suficiente.

La capacidad de desarrollar alternativas a menudo es tan importante como la de seleccionar

correctamente entre ellas; además, la ingenuidad, la investigación y el sentido común a
menudo descubrirán tantas elecciones que ninguna de ellas podrá evaluarse de manera
adecuada. El gerente requiere de ayuda en esta situación que, junto a la asistencia al elegir la
mejor alternativa, está en el concepto de factor limitante o estratégico.

Un factor limitante es algo que obstruye el logro de un objetivo deseado. Identificar los
factores limitantes de una situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a sólo
aquéllas que sí los superarán. El principio del factor limitante establece que mediante la
identificación y superación de los factores que se oponen de manera importante a una meta
se puede seleccionar el mejor curso de acción.

Cuando hay que tomar decisiones importantes, una de las técnicas más efectivas para
seleccionar entre alternativas es la de investigación y análisis, enfoque que conlleva la
resolución de un problema mediante su previa comprensión, lo que supone la búsqueda de
las relaciones entre las variables, restricciones y premisas más decisivas que afectan la meta
perseguida, es el enfoque de lápiz y papel (o mejor, de computadora e impresora) en la toma
de decisiones. Resolver un problema de planeación requiere desglosarlo en sus partes
componentes y estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos, probablemente el
estudio y análisis sea mucho más barato que la experimentación: las horas dedicadas y hojas
de papel utilizadas en los análisis casi siempre cuestan mucho menos que probar las diversas
alternativas. En la manufactura de aviones, por ejemplo, si una investigación cuidadosa no
precede a la construcción y prueba del avión prototipo y sus partes, los costos resultantes
serán enormes. Un paso importante en el enfoque de investigación y análisis es desarrollar
un modelo que simule el problema. Así, a menudo los arquitectos construyen modelos de
edificios en la forma de extensos planos o interpretaciones tridimensionales; por su parte, los
ingenieros prueban modelos de las alas de aviones y misiles en un túnel de viento. Pero la
simulación más útil sea tal vez la representación de las variables en una situación problema
mediante términos y relaciones matemáticas. Conceptualizar un problema es un paso
importante hacia su solución, las ciencias físicas dependen desde hace mucho de los modelos
matemáticos para hacerlo y es alentador ver que este método se aplica a la toma de
decisiones gerenciales.

En conclusión la toma de decisiones, es algo importante en cualquier persona, pero lo es más

cuando se trata de una organización, en la cual la toma de decisiones puede ser algo que
impacte de lleno en la empresa, es por eso que la mayoría si no es que todas las decisiones
sean tomadas por el gerente, por que sin duda esa es una de sus funciones y por la cual la
organización gira, ya sea la decisión menos importante, como la que marque el destino de la
empresa.

CAPITULO 7

Naturaleza de la organización, el espíritu empresarial y la reingeniería

Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos,
debe constar de:

 objetivos verificables, son elementos importantes de la planeación

 una idea clara de los principales deberes o actividades implicados
  un área discrecional o de autoridad precisa para que la persona ejerza una función
determinada sepa qué puede hacer para cumplir las metas

La organización consiste en:

 identificación y clasificación de las actividades requeridas

 la agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos
 la asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad
(delegación) necesaria para supervisarlo
 la estipulación de coordinación en el mismo nivel organizacional y el de oficinas
generales, etc. en una estructura organizacional.

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quien realizará cuáles tareas
y quién será responsable de qué resultados.

La organización: implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. Esto

quiere decir que las personas que trabajan en común deben cumplir ciertas funciones y estas
funciones deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de las actividades
requeridas y la adecuada correspondencia entre ellas.

ORGANIZACIONAL FORMAL E INFORMAL

Organización Formal:

Se entiende como la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente

organizada. Para proceder de manera correcta a la organización, un administrador debe
generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del
desempeño individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales. Las relaciones entre
las personas se hayan ordenadas en el organigrama.

Organización Informal:

Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente. De este modo
el tipo de relaciones de estas organizaciones no aparecen en los organigramas.

DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO.

Departamento: el departamento designa a un área, división o sucursal en particular de una

organización sobre la cual un administrado posee autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas.

NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMOS DE ADMINISTRACIÓN:

En tanto que el propósito de la organización es volver eficaz la cooperación humana, la razón

de que existan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de
administración. En otras palabras, si hay niveles organizacionales es porque existe un límite
para el número de personas que un administrador puede supervisar de manera efectiva,
límite que varía de acuerdo con cada situación. Un tramo de administración amplio se asocia
con un número reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.

Problemas de los niveles organizacionales:

  Los Niveles son costos: a medida que se incrementan, se precisa de cada vez más
esfuerzos y recursos para su administración, ya que implican administradores
adicionales, personal que los asista y la necesidad de coordinar actividades
departamentales, más los costos de instalaciones para el personal.

 Los niveles departamentales complican la comunicación: una empresa con muchos

niveles enfrenta mayores dificultades para comunicar objetivos, planes y políticas a
todo lo largo de la estructura organizacional que una compañía cuyo director general
se comunica directamente con los empleados.

 El exceso de departamentos y niveles complica la planeación y el control: es probable

que un plan completo y definido en el nivel superior pierda coordinación y claridad
cuando se le subdivide en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil
conforme se añaden niveles administradores; al mismo tiempo, las complejidades de
la planeación y las dificultades de comunicación hacen que este control sea más
importante.

Organización con tramos estrechos:

supervisión estrecha. los superiores tienden a

control estricto. involucrarse en exceso en el
trabajo de los subordinados.
comunicación rápida entre los
subordinados y superiores. muchos niveles
administrativos.
altos costos por la cantidad de
niveles administrativos.
excesiva distancia entre el
nivel más bajo y el más alto.

Organización con tramos amplios:

 los superiores se ven obligados a tendencia de los superiores
delegar. sobrevargados de trabajo a convertirse
en cuellos de botella en las decisiones.
se deben establecer politicas claras.
riesgo de pérdida de control para el
los subordinados deben ser superior.
seleccionados con sumo cuidado.
se requiere de administradores de
calidad excepcional.

Desventajas:

 tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de

botella en las decisiones

 riesgo de pérdida de control para el superior

 se requiere de administradores de calidad excepcional.

Postura operativo-administrativa: enfoque situacional

El principio del tramo de administración postula que hay un límite al número de subordinados
que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque el número exacto depende del
impacto de los factores subyacentes. En otras palabras, la pauta que predomina actualmente
es analizar las causas de tramos limitados en cada situación en vez de partir del supuesto de
la existencia de un nivel numérico de aplicación general.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR

INTERNO

El emprendedor interno y el emprendedor:

 Emprendedor interno: es la persona que fija su atención en la innovación y la

creatividad y la transforma un sueño o ideal en un negocio rentable operando dentro
del ámbito organizacional.

 Emprendedor: es la persona que realizas cosas similares al emprendedor interno pero

fuera del escenario organizacional. Poseen la capacidad de percibir una oportunidad
y de obtener los insumos necesarios como los conocimientos para poner en marcha
con éxito una operación, pero a su vez están dispuestos a correr riesgos.

Creación de un ambiente para el espíritu emprendedor

Dado que es responsabilidad administrativa crear el ambiente para el eficaz y eficiente
cumplimiento de metas grupales, los administradores deben promover oportunidades para
que los emprendedores utilicen su potencial de innovación. Los emprendedores asumen
riesgos personales al iniciar cambios, y esperan que se les recompense por ello. A veces correr
riesgos razonables resultará en fracasos, lo que sin embargo debe tolerarse. Finalmente, los
emprendedores necesitan cierto grado de libertad para cultivar sus ideas, lo que a su vez
requiere que se les delegue suficiente autoridad. Los riesgos personales del emprendedor
fuera de la organización son de diferente clase. En este caso, el fracaso puede terminar en
bancarrota.

Innovación y espíritu emprendedor

Los emprendedores tienen ideas creativas; emplean sus recursos y habilidades

administrativas para satisfacer necesidades identificables en el mercado. Si tienen éxito, un
emprendedor puede volverse rico.

La innovación es producto de algunas de las siguientes situaciones:

 acontecimientos, fracasos o éxitos inesperados

 incongruencia entre lo que se pensó y la realidad

 procesos o tareas que necesitan mejorar

 cambios en el mercado o en la estructura de la industria

 cambios demográficos

 cambios de significado o de percepción de las cosas

 adquisición de nuevos acontecimientos

REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Reingeniería: corresponde al replanteamiento fundamental y rediseñado radical de los

procesos empresariales para obtener mejoras drásticas en las medidas críticas

y contemporáneas de desempeño, como costos, calidad, servicio y rapidez.

ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN:

Para concebir la función de la organización como un proceso es preciso considerar varios

elementos fundamentales:

1. Primero, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades
se derivan de ellos

2. Segundo, también debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una
empresa. La autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado
para ejercer la discrecionalidad; en consecuencia, está sujeta a cambios
 3. Tercero, la estructura de una organización debe responder a las condiciones en las
que se encuentra. Las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden
económico, tecnológico, político, social o ético.

4. Cuarto, puesto que toda organización está integrada por personas, en la agrupación
de actividades y las relaciones de la autoridad de una estructura organizacional se
debe tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. Es importante
considerar el tipo de personas que componen la empresa.

Lógica de la organización:

El proceso de organización consta de los siguientes puntos:

 establecimiento de los objetivos de la empresa

 formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo

 identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir estos

objetivos

 agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales

disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias

 delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el

desempeño de las actividades

 enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de
autoridad y flujos de información.