A) PERSONALIDAD

La personalidad es el resultado de la articulación dinámica de los aspectos psicológicos

(intelectuales, afectivos, cognitivos y pasionales) y biológicos (fisiológicos y morfológicos)

característicos de cada persona y que le distinguen de las demás.

Durante un largo período de tiempo, se consideró que la personalidad era inmodificable. Una

de las características de la máscara en el teatro antiguo era su permanencia, su fijeza, por eso

probablemente se adoptó el término personalidad para designar los rasgos característicos de una

persona. En la actualidad esta idea está totalmente descartada.

En nuestro caso vamos a adoptar la definición de W. Allport:

Personalidad es la organización dinámica, en el interior del

individuo, de los sistemas psicofísicos que determinan su conducta y su

pensamiento
Esta definición indica que la personalidad característicos.
es de naturaleza cambiante: organización dinámica.

 Que es algo interno, no de apariencia externa.

 Que no es exclusivamente mental, ni exclusivamente neurológica sino que su

organización exige el funcionamiento de mente y cuerpo como unidad.

 Que los sistemas psicológicos son tendencias determinantes que dirigen y motivan la

acción.

 Que la conducta y el pensamiento son característicos de cada individuo, y que en ellos se

refleja su adaptación al ambiente, a la vez que son formas de acción sobre él.

En la génesis de toda personalidad se encuentran elementos de origen hereditario y elementos de

origen ambiental. La herencia proporciona una constitución dotación genética, mediante las

cuales se va a captar el mundo y a responder ante él. El ambiente proporciona elementos de

1
interpretación, pautas para dar significado a los estímulos, y determinar formas de respuesta. La

influencia simultánea de lo hereditario y lo ambiental a través del tiempo y del espacio, van

dando origen y determinando la personalidad.

El individuo no nace con una personalidad determinada, sino con cierta dotación que

condicionará, en parte, el desarrollo posterior. La personalidad se conquista, se hace, se

construye. Las condiciones heredadas se complementan y transforman a través de la experiencia,

el aprendizaje, la educación, el trabajo, la fuerza de voluntad, la convivencia y el cultivo de la

persona.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA PERSONALIDAD

Al tratar de explicar qué es la personalidad, indicábamos que contiene elementos de origen

hereditario y ambiental. Estos elementos o factores constitutivos de la personalidad son:

1. El temperamento

2. El carácter

Todo ser humano al nacer posee una personalidad "potencial", en cuanto a que tiene los

elementos básicos de la misma. Esta potencialidad comenzará a ser realidad cuando se inicie el

desarrollo de ciertas características y capacidades, como trabajo intelectual, creatividad,

conducta intencional y valores éticos, entre otras, que indican que los diversos elementos de la

personalidad están funcionando con cierto nivel de organización. Y se puede hablar de

personalidad estructurada cuando el individuo logra dinamizar de forma integrada y con

autonomía estos aspectos básicos, lo que le llevará a tener una conducta y un pensamiento

característicos.

1. El Temperamento

2
Los factores biológicos se reúnen, por lo general, bajo el término de temperamento. En el

temperamento se distinguen aspectos estáticos y dinámicos: los primeros se refieren la

morfología, mientras que los segundos hacen alusión a la fisiología. El sexo, la edad, el sistema

endocrino, etc., afectan a la personalidad, aunque es difícil precisar sus mecanismos.

El temperamento se hereda. W. Allport lo define así: "Los fenómenos característicos de la

naturaleza emocional de un individuo, incluyendo su susceptibilidad emocional, la fuerza y la

velocidad con que acostumbran a producirse las respuestas, su estado de humor preponderante y

todas las peculiaridades de fluctuación e intensidad en el estado de humor, considerándose estos

fenómenos como dependientes en gran parte de la estructura constitucional y predominantemente

hereditarios".

El temperamento depende de la constitución física y especialmente de los factores hereditarios

de la misma. Las investigaciones realizadas han puesto de manifiesto la influencia de la

constitución física en el temperamento: por ejemplo la baja producción de tiroxina produce

pereza, inercia, torpeza, quienes la sufren son descritos como depresivos, insatisfechos y

desconfiados; al contrario, los hipotiroideos tienen síntomas de tensión nerviosa, excitación,

ansiedad, y se manifiestan nerviosos, hiperactivos e inquietos. El temperamento está determinado

por los procesos fisiológicos y factores genéticos que inciden en las manifestaciones

conductuales.

2. El Carácter

Etimológicamente el término carácter proviene del griego y significa "marca" o "sello" que

distingue inconfundiblemente a una persona. El carácter es el que determina formas constantes y

típicas de actuar de una persona.

3
"Carácter es el conjunto de rasgos de personalidad, relativamente perdurables, que tienen

importancia moral y social".

La niñez y adolescencia son etapas muy importantes en la formación del carácter, tanto positiva

como negativamente. Las fallas, lagunas, distorsiones, experiencias traumáticas, así como las

costumbres, vivencias felices y satisfactorias, normas y prácticas morales y éticas van señalando

y matizando el carácter. El hogar, la escuela los grupos de amistad, son los ambientes más

influyentes en la formación del carácter. Todas las teorías del carácter tienen en común la idea de

que no se manifiesta de forma total y definitiva en la infancia, sino que pasa por distintas fases

hasta alcanzar su completa expresión al final de la adolescencia. Todos los elementos que

integran el carácter se organizan en una unidad que se conoce como estabilidad y proporciona al

carácter coherencia y cierto grado de uniformidad en sus manifestaciones, con los cambios

lógicos que ocurren a lo largo de la vida. En él intervienen principalmente las funciones

psíquicas, así como la acción del ambiente. A partir de esos elementos se desarrollan los factores

individuales, que conforman el particular modo de reaccionar y enfrentar la vida que presenta

una persona.

LA PERSONALIDAD COMO ELEMENTO DE PREDICCION DEL TRABAJO DEL

COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS EN EL ENTORNO DE TRABAJO.

En la actualidad, la comunidad científica está recobrando el interés por determinar las

características de personalidad, evaluables con garantías psicométricas, que se asocian

significativamente a diferentes aspectos del rendimiento en contextos de trabajo y permiten

predecirlos de manera también significativa. Por ejemplo, algunas meta-análisiss (donde se

comparan y clasifican los resultados de cientos de los principales estudios realizados) sugieren

que existen bases sólidas para considerar el uso de evaluaciones de personalidad en la selección
4
de empleados. En esta línea, investigaciones empíricas muy recientes han mostrado que los

factores considerados en estos modelos son útiles para predecir determinados criterios

vinculados con el comportamiento de los individuos en el trabajo. Siendo conservadores, toda la

evidencia parece indicar que solamente la personalidad (evaluada con pruebas con garantías

psicométricas) es la responsable de entre el 15 y el 30% de la variación del comportamiento de

los sujetos en el contexto ocupacional. La personalidad incide en el comportamiento laboral, ya

que en primer lugar existe una relación directa entre la personalidad y determinados fenómenos,

mecanismos, procesos psicológicos y tendencias de comportamiento que se manifiestan en el

entorno laboral. Algunos de los fenómenos o procesos psicológicos asociados a las

características de personalidad son sutiles y complejos, mientras que otros pueden llegar a

resultar demasiado simples. Por ejemplo, las personas extravertidas prefieren y trabajan mejor

con música de fondo que las personas introvertidas, o las personas introvertidas presentan mayor

facilidad para mantener la atención sostenida en una tarea que los sujetos extravertidos, etc… En

segundo lugar, todas las organizaciones tienen una estructura formal (e informal) y determinadas

normas de trabajo, procedimientos específicos y valores corporativos que pueden prevalecer

durante mucho tiempo. Estas variables formales (e informales), que podríamos denominar,

“organizativas” pueden tener un efecto muy significativo en relación al comportamiento del

individuo en su trabajo, modificando los efectos naturales de su personalidad. De aquí surge el

concepto de “adecuación entre la persona y el puesto de trabajo” que tanto ha influido en la

psicología ocupacional y vocacional. Así pues, las variables organizacionales y el entorno del

puesto de trabajo moldean y recompensan selectivamente el funcionamiento de la personalidad.

La última década ha sido una explosión del interés y la investigación sobre cómo, cuanto y por

qué los rasgos de personalidad predicen el comportamiento en el trabajo. Además, muchos

5
estudios cross-culturales han mostrado que las relaciones entre diversos aspectos de la cultura

organizacional y la personalidad parece ser estables. Estos estudios han examinado ambas caras

de la conducta en el trabajo, tanto los aspectos positivos como los aspectos negativos. Así por

ejemplo, Judge et al. (1997) mostraron que los trabajadores extravertidos típicos, muy sociables

y buscadores de excitación y emociones presentas tasas de absentismo hasta cuatro veces

superiores a las de los trabajadores con auto-disciplina y responsables.

TEORIAS DE PERSONALIDAD APLICADAS AL ÁMBITO LABORAL

Algunas teorías tratan de abarcar la personalidad mediante la evaluación de muchos rasgos

mayores, mientras que otras evalúan determinados rasgos específicos. La mayoría de los

investigadores han optado por las primeras pues tratan de describir y evaluar a las personas en el

trabajo de una manera profunda y luego analizar la manera en que los rasgos se relacionan con

determinados comportamientos ocupacionales.

1. TEORÍA DE LA PERSONALIDAD DE EYSENCK (MODELO PEN)

Eysenk define tres rasgos de personalidad: Extraversión, Neuroticismo (inestabilidad

emocional), y Psicoticismo (Dureza). Cada una de estas dimensiones son continuos a lo largo de

los que puede situarse a las personas. Los estudios factoriales han demostrado una consistencia

considerable de estas tres dimensiones. Dichas dimensiones se consideran independientes entre

sí.

6
Esquema tridimensional del sistema de H. J. Eysenck.

Estos factores pueden ser medidos a través de cuestionarios e incluso mediante pruebas

objetivas. La naturaleza de los mismos es, fundamentalmente, de carácter constitucional; esto es,

las diferencias que encontramos entre las personas son debidas fundamentalmente a la influencia

genética y, especialmente, a la base biológica que los sustenta, sin dejar de lado, lógicamente, la

influencia tanto familiar como social. Estos tres rasgos han de ser entendidos como la cúspide de

la jerarquía de la personalidad. Por debajo de ellos se sitúan un conjunto de factores más

específicos.

La confirmación de la existencia de una base biológica para estas dimensiones ha tenido gran

importancia no sólo para la psicología de la personalidad normal, sino también para la

psicopatología y para la predicción de comportamientos en los que estas dimensiones son

relevantes.

Factores primarios derivados de los temperamentales

Extraversión Neuroticismo Psicoticismo

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 Sociable Ansioso Frio

Vital Deprimido Agresivo

Dominante Tenso Egocéntrico

Dogmático Triste Impulsivo

Despreocupado Baja autoestima Antisocial

Asertivo Tímido No-empático

Activo Emotivo Impersonal

Aventurero Irracional Inconmovible

Buscador de sensaciones Sentimientos de culpa Creativo

Descripción de prototipos del sistema PEN

Extraversión/Introversión (E/I)

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El extrovertido típico es sociable, le gustan las fiestas, tiene muchos amigos, necesita tener a

alguien con quien hablar y no le gusta leer o estudiar en solitario; anhela la excitación, se

arriesga, frecuentemente se mete en todo, actúa por razones del momento y generalmente es

un individuo impulsivo; le gustan las bromas, siempre tiene una respuesta a punto, y

generalmente le encanta el cambio; es despreocupado, de fácil cambio, optimista, y su lema es

“diviértete y sé feliz”. Prefiere estar moviéndose y haciendo cosas, tiende a ser agresivo y se

enfada rápidamente; a la vez que sus sentimientos no se mantienen bajo un fuerte control, no

es siempre una persona en quien poner confianza.

El introvertido típico es un individuo tranquilo, retraído, introspectivo, más amigo de libros

que de personas; es reservado y se muestra distante, excepto con los amigos íntimos; suele ser

previsor, “mira antes de saltar”, y desconfía de los impulsos del momento; no le gusta la

diversión bulliciosa, considera seriamente los asuntos cotidianos y disfruta de un modo de

vida ordenado; controla cuidadosamente sus sentimientos, raras veces se comporta de una

manera agresiva, y no se enfada con facilidad; se puede confiar en él, es algo pesimista y tiene

en gran autoestima las normas éticas.

Neuroticismo o Inestabilidad/Estabilidad emocional (N)

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Las personas con una puntuación alta en neuroticismo (neuróticas) tienden a la

hipersensibilidad emocional y les cuesta volver a la normalidad tras las experiencias

emocionales. El individuo típico tiende a ser ansioso, preocupado, con cambios de humor y

frecuentemente deprimido; probablemente duerme mal y se queja de diferentes desórdenes

psicosomáticos; es exageradamente emotivo, presenta reacciones muy fuertes a todo tipo de

estímulos y le cuesta volver a la normalidad después de cada experiencia que le provoque una

reacción emocional. Sus fuertes reacciones emocionales le interfieren para lograr una

adaptación adecuada, y le hacen reaccionar de una manera irracional y, en ocasiones, rígida. Si

hubiera que describir sucintamente a este sujeto de valor N alto con un solo adjetivo, se podría

decir que es un preocupado; su principal característica es una constante preocupación acerca

de cosas o acciones que pueden resultar mal, junto con una fuerte reacción emocional de

ansiedad a causa de estos pensamientos.

Cuando esta puntuación alta en N se combina con una puntuación media en Extraversión, es

probable que el sujeto se muestre quisquilloso e inquieto, impulsivo, y excitable, propenso en

definitiva a reacciones denominadas “histéricas”, y cuando se combina con una

puntuación alta en Extraversión, buscador de sensaciones, muy excitable, colérico e, incluso

agresivo.

El sujeto estable tiende típicamente a responder emocionalmente sólo con un tono bajo y

débil, y vuelve a su estado habitual rápidamente después de una elevación emocional;

normalmente es equilibrado, calmoso, controlado, y despreocupado.

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 Cuando una puntuación alta en estabilidad se combina con una puntuación alta en

introversión, tenemos al individuo conocido como “flemático”; y cuando lo hace con una alta

en extraversión, tenemos al individuo conocido como de “personalidad fuerte”, caracterizado

por una gran resistencia psicológica.

Psicoticismo o Dureza emocional (P)

Un sujeto adulto con una puntuación alta en P se puede describir como solitario,

despreocupado de las personas, crea problemas a los demás y no compagina con los otros

fácilmente; puede ser cruel, frío, inhumano e insensible, y tener falta de sentimientos y

empatía; se muestra hostil, incluso con los más íntimos, y agresivo incluso con las personas

amadas. Tiene una cierta inclinación por cosas raras y extravagantes; desprecia el peligro; le

gusta burlarse de los demás y reírse a costa de los demás, así como ponerles de mal humor.

La descripción anterior se aplica a un adulto con P alto; en cuanto a los niños, se puede decir

de ellos que son raros y solitarios, se meten en problemas, son fríos y faltos de sentimientos

humanitarios con sus compañeros o con los animales, son agresivos y hostiles, incluso con los

más próximos y queridos. Tales niños intentan suplir su falta de sentimientos entregándose a

la búsqueda de sensaciones dolorosas sin pensar en los riesgos implicados.

La extroversión se ha asociado consistentemente y negativamente en diversos estudios con

profesiones como arquitecto, matemático, físico, ingeniero o químico. Por su parte, la dimensión

de neuroticismo correlaciona negativamente con profesiones como banquero, profesor, jefe de

ventas o jefe de oficina.

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Varios estudios han encontrado que los extrovertidos se aburren en trabajos que impliquen tareas

monótonas, donde además rinden pobremente. Otros estudios han mostrado como la

personalidad se relaciona con los programas de formación y entrenamiento, donde los

introvertidos suelen rendir mejor que los extrovertidos, demostraron que los sujetos introvertidos

funcionaban menos eficientemente en presencia de distractores, mientras que los sujetos

extravertidos lo hacían relativamente bien. Más aún, Jessup y Jessup (1982) demostraron que la

personalidad podría predecir el rendimiento en tareas complejas típicas de entornos laborales

altamente cualificados. Encontraron que un 60% de los introvertidos neuróticos fallaban en este

tipo de tareas, contra un 37% de los extravertidos neuróticos, 32% de los extravertidos estables, y

solo un 14% de los introvertidos estables.

En resumen, todos los teóricos de la personalidad reconocen la importancia en entornos laborales

de los dos principales rasgos del modelo PEN de Eysenck: extroversión y neuroticismo. La teoría

de Eysenck ha sido empleada con mucho éxito por muchos investigadores para examinar la

relación entre las variables de personalidad y diversos comportamientos en entornos laborales.

Entonces, podemos concluir que de que es necesario medir esta relación pues, resulta evidente,

aquí aparecen factores de riesgo que hasta hoy no han sido tenidos en cuenta. Cuando hemos

hablado de factor humano en prevención de riesgos laborales siempre nos hemos referido o a las

características físicas de los individuos o a las relaciones sociales que se producen entre ellos y

provocan la aparición de riesgos psicosociales. Y hoy empiezan a existir herramientas de primer

nivel que permiten predecir el comportamiento humano personal en materia de prevención de

riesgos laborales, siempre basado en el estudio de la personalidad y los diversos factores que la

componen. Algunas de ellas están ofreciendo un alto valor predictivo y rompiendo fronteras con

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notable éxito en la lucha contra la siniestralidad laboral desde perspectivas no exploradas, hasta

hace poco tiempo, y aplicando esquemas muy sólidos en el mundo de la psicología moderna.

B) LIDERAZGO

“Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas,

influir en sus emociones para ser orientados, que compartan las ideas del grupo, permanezcan en

el mismo y realicen las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios

objetivos”

En esta definición se destaca la importancia que tiene la comunicación de quien busque ejercer

ese liderazgo.

Se asume que esta no sólo es verbal, sino que también existen esos otros canales no verbales y

las acciones que la hacen visible.

Estas últimas transmiten con más impacto y credibilidad que las verbales lo que se desee, aunque

a veces también comunica lo que no se desea comunicar. El aspecto más relevante de esta

definición es el que hace referencia a la influencia en las emociones, ya que las personas las

tenemos muy en cuenta, muchas veces de forma inconsciente, a la hora de tomar nuestras propias

decisiones y adoptar comportamientos concretos, pues son un factor motivador intrínseco con un

gran peso específico.

Por lo tanto, el concepto de liderazgo está unido de forma inseparable a las emociones y a los

sentimientos, como un elemento que puede llegar a ser generado y potenciado de forma

extrínseca a la persona, pudiendo concebirse como el origen de un elemento motivador intrínseco

de gran magnitud y de larga duración.

No hay que olvidar que quienes siguen a una persona por su liderazgo, además de lo ya señalado,

tienen muy claro cuál es el objetivo a conseguir.

13
Quien ejerce esa función de liderazgo ha establecido un objetivo de una forma clara y diáfana

que tiene que emocionar a quienes le siguen, pues de esta emoción nace la motivación intrínseca

que modula los comportamientos y actitudes.

La mejor forma que un líder tiene de emocionar es emocionarse él mismo con los objetivos y las

acciones para conseguirlos.

“Las emociones se contagian.”

Y no se debe olvidar que a un líder lo hacen las personas que lo siguen y lo consideran como tal,

pues él no se hace líder.

Así́, quien desee ejercer ese liderazgo deberá́ tener la capacidad de emocionarse con y para las

personas que lidera.

Tipos de liderazgo

Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las directrices sin

la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie desafía sus decisiones. Es un

ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que tienen que hacer los subordinados es obedecer

las directrices que marca el líder.

Ventajas

Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan tomarse

rápidamente. También parece ser altamente efectivo con empleados que requieren una vigilancia

estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la tendencia de los trabajadores a relajarse,

puede aumentar la productividad y velocidad en las tareas.

Desventajas

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Las desventajas del líder autocrático son evidentes. No tiene en cuenta la opinión de los

trabajadores y los empleados son simplemente personas que deben acatar órdenes. Algunos

empleados pueden sentirse infravalorados y suelen mostrar poco compromiso afectivo hacia la

compañía, pudiendo llegar a abandonar la empresa o rendir menos. Es un estilo de liderazgo que,

poco a poco, está siendo desterrado de las empresas punteras.

Liderazgo democrático

El líder democrático toma decisiones consultando con los subordinados, de manera que las

decisiones y acciones son consultadas fomentando la participación de los trabajadores.

El líder fomenta la comunicación y la participación conjunta en las decisiones, anima y agradece

las sugerencias de los trabajadores. Cuando hay que tomar una decisión el líder ofrece soluciones

que los trabajadores pueden apoyar o no o entre las que pueden elegir, haciendo que la decisión

se convierta en algo compartido.

Aunque el participativo pueda parecer un estilo de dirección atractivo entraña ciertos riesgos. En

la gestión empresarial hay momentos que requieren la toma de decisiones inmediatas,

posponerlas a la espera de la consulta con el equipo puede hacer perder una oportunidad de

negocio. O incluso peor, puede poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

El perfil de un líder democrático debe tener paciencia y empatía. Además, los tipos de

trabajadores deben ser variados y más especializados que sus superiores, así, su conocimiento

único hace que su opinión deba ser tenida en cuenta.

Ventajas

Este tipo de líder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el proceso de decisión.

Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la compañía y de los cambios que puedan
15
producirse en la organización, mejorando su afiliación y compromiso con la empresa, del mismo

modo que su productividad y capacidad de innovación.

Desventajas

Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de liderazgo tiene muchas

ventajas, algunos investigadores piensan que también tiene sus desventajas. Por ejemplo, muchas

veces no se pueden superar los desacuerdos entre dos o más partes del grupo o el camino se hace

más lento a la hora de alcanzar una meta, en comparación con otros estilos de liderazgo.

Además, este tipo de liderazgo requiere que el líder posea gran habilidad para mantener la

motivación y la colaboración de quienes le siguen, así como plena confianza en sí mismo. De lo

contrario, el equilibrio de un conjunto de individuos se podría quebrar.

Liderazgo laissez-faire

El tipo de liderazgo laissez-faire, también conocido como liderazgo delegativo, es un estilo de no

intervención y falta de feedback regular. El nombre hace referencia a la palabra francesa “dejar

pasar” o “dejarlo ser”. El líder laissez-faire interviene solo cuando es necesario y con la menor

cantidad de control posible. Es un estilo no autoritario que se basa en la teoría de que los

empleados con mucha experiencia, entrenamiento y motivación, necesitan menos supervisión

para ser productivos. Ya que estos trabajadores son expertos y poseen las competencias para

rendir de manera independiente, son capaces de cumplir con las tareas con muy poca vigilancia.

Ventajas

Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad y ayuda a sentirse más

satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de liderazgo puede ser usado en situaciones

donde los subordinados son apasionados y gozan de una alta motivación intrínseca.

Desventajas
16
De todas formas, no todos los empleados poseen esas características. Este estilo no es apropiado

cuando se trabaja con empleados que no poseen las competencias arriba mencionadas. Muchas

personas no son buenas a la hora de asignarse sus propios plazos de entrega, gestionarse sus

propias tareas y resolver los problemas que puedan ir surgiendo. En estas situaciones, los

proyectos o las fechas de entrega pueden no cumplirse cuando los miembros del grupo no son

dirigidos correctamente o no se benefician del feedback apropiado.

Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-faire puede llevar a una falta

de control, un incremento de los costes de la compañía y una productividad pobre.

Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de intercambio entre los

líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se

beneficia porque ellos cumplen con las tareas.

Ventajas

Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son motivados con

recompensas por los resultados conseguidos. El líder transaccional crea estructuras claras, donde

queda bien definido lo que requiere de sus subordinados y las recompensas que van a percibir.

Desventajas

El perfil de seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero y

otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es bastante predecible. Los líderes

transaccionales se centran en el presente y son muy buenos para conseguir que la organización

funcione sin problemas y con eficiencia. Sin embargo, aunque el liderazgo transaccional implica

seguir ciertas reglas y funciona muy bien en momentos de estabilidad, en el mundo cambiante

17
que nos encontramos hoy en día, donde el éxito de las compañías muchas veces depende de los

cambios continuos, existen estilos de liderazgo más efectivos.

Liderazgo transformacional

Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para conseguir los objetivos

y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir a los empleados.

Ventajas

De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo. Poseen una

fuerte visión y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio dentro de la organización y son

capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones del equipo. Cuando estos

líderes y sus seguidores trabajan juntos, llegan a un nivel superior de moral y motivación. La

clave está en el impacto que tienen sobre los seguidores, ya que dichos líderes se ganan la

confianza, respeto y admiración de los mismos.

Desventajas

El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones específicas

utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades intangibles, como la

visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de

mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer una visión compartida que

permita funcionar conjuntamente con los seguidores en el proceso de cambio.

Puntos a considerar para un buen liderazgo.-Punto 1: Liderazgo eficaz y sólido

El liderazgo es una condición para el éxito. Con toda probabilidad, un enfoque preventivo

resultará solo provechoso si recibe el apoyo de la dirección.

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Un liderazgo firme y visible y unos directivos comprometidos a todos los niveles proporcionan

este enfoque la dirección y el contenido adecuados. De esta forma se deja claro para todos que la

seguridad y la salud constituyen cuestiones estratégicas en la empresa.

En la práctica, el liderazgo implica lo siguiente:

• La dirección asume un compromiso con la seguridad y la salud en el trabajo como valor

primordial dela organización y comunica tal compromiso a los empleados;

• Los directivos tienen una visión precisa del perfil de riesgos de la organización;

• La dirección predica con el ejemplo y demuestra la integridad de su liderazgo, por ejemplo

cumpliendo todas las normas de SST en todo momento;

• Aquellas funciones y responsabilidades de las personas implicadas en la prevención y gestión

de los riesgos laborales quedan claramente definidas y planificadas y se someten a un

seguimiento periódico;

• La prevención de riesgos laborales puede formar parte de la estrategia de sostenibilidad y/o de

responsabilidad social corporativa de la empresa, y ser fomentada a lo largo de la cadena de

suministro.

Los directivos pueden demostrar liderazgo en la prevención de los riesgos laborales. Una buena

gestión de la prevención requiere de la aplicación de tres principios:

• un liderazgo eficaz y sólido;

• La participación de los trabajadores y el compromiso constructivo por su parte;

• una evaluación y revisión continuas.

En lo que sigue se describen los tres con mayor detalle.

Punto 2: Participación de los trabajadores y compromiso constructivo por su parte

19
El proceso bidireccional de participación de los trabajadores y de asunción de un compromiso

constructivo por su parte es importante para el éxito de las iniciativas de gestión.

Los empresarios, con arreglo a la legislación europea, deben consultar con sus empleados las

cuestiones relacionadas con la salud y la seguridad en el trabajo.

Tal obligación comprende el suministro de información, instrucción y formación, y la consulta

propiamente dicha a los trabajadores y sus representantes. En algunos casos, la legislación

nacional obliga a establecer comités de seguridad y a crear el puesto de representante de los

trabajadores.

La participación de los trabajadores contribuye al establecimiento de una cultura de diálogo. En

este sentido, se les alienta a ellos y a sus representantes a participar en la toma de decisiones

sobre seguridad y salud. Algunos empresarios van más allá y obtienen ventajas de ello. Por

ejemplo, fomentan la participación activa y diaria de los empleados en materia de salud y

seguridad, y les dan cabida en foros adicionales, como grupos de trabajo temáticos.

Una comunicación eficaz de abajo arriba es fundamental: en ella se escucha a los trabajadores y

se actúa en función de sus opiniones. Es igualmente importante que los trabajadores acepten su

responsabilidad de atenerse a las normas de seguridad y salud en el lugar de trabajo y que

colaboren con la dirección de un modo constructivo y útil. Este proceso bidireccional genera una

cultura en la que las relaciones recíprocas se basan en la colaboración, la confianza y la

resolución conjunta de los problemas.

Una vez consolidada esa cultura se pueden conseguir mejoras en el ámbito de la seguridad y de

la salud.

20
«La participación de los trabajadores contribuye al establecimiento de una cultura de diálogo. En

este sentido, se les alienta a ellos y a sus representantes a participar en la toma de decisiones

sobre seguridad y salud».

La participación directa de los trabajadores no debe verse como una alternativa al sistema de

representación.

Se trata de dos vías diferentes que pueden utilizarse eficazmente, en función del marco nacional

de que se trate y de las características específicas del lugar de trabajo.

Esta cultura de colaboración puede ofrecer ventajas como la reducción de las tasas de

siniestralidad, la adopción de soluciones rentables y el aumento de la productividad de la mano

de obra. Las consecuencias últimas son unas tasas de absentismo más bajas y un mejor control de

los riesgos en el lugar de trabajo.

La aportación de los trabajadores resulta especialmente valiosa en:

• La evaluación de riesgos;

• La elaboración de políticas e intervenciones;

• La formulación de observaciones pertinentes en la formación y la puesta en práctica de las

actuaciones.

Punto 3: Evaluación y revisión continuas

El seguimiento y la elaboración de informes son herramientas esenciales para reforzar la

seguridad y la salud en el lugar de trabajo. Los sistemas de gestión que exigen informes

ordinarios sobre la aplicación de las políticas de salud y seguridad pueden resultar útiles para

plantear cuestiones, poner de manifiesto problemas.

Son elementos constitutivos de un sistema eficaz de evaluación y revisión:

21
• Los procedimientos que obligan a informar lo antes posible a los miembros del Consejo de

Administración y a los propietarios de la empresa de las deficiencias graves en materia de

seguridad y salud;

• Los sistemas para recoger y comunicar datos precisos y oportunos de los incidentes que se

produzcan, tales como las tasas de siniestralidad y enfermedades;

• Los mecanismos para incitar a los trabajadores a exponer sus opiniones y experiencias y para

tenerlas en cuenta;

• Los informes periódicos sobre los efectos de mecanismos preventivos tales como los programas

de formación y mantenimiento en materia de seguridad.

• Las auditorías periódicas sobre la eficacia de los controles y la gestión de los riesgos.

• la evaluación de los efectos sobre la salud y seguridad como consecuencia de cambios

introducidos, tales como nuevos procesos de trabajo, nuevos procedimientos o productos;

• Unos procedimientos eficaces para la implantación de los requisitos legales nuevos y la

modificación de los existentes.

Interpretación

La experiencia del mundo empresarial corrobora la importancia de que los directivos, junto con

sus otros deberes y responsabilidades, adopten también posturas de liderazgo eficaces en materia

de salud y seguridad.

Una gestión inteligente consiste en garantizar la salud, la seguridad y el bienestar de toda la

plantilla mediante la reducción de los distintos riesgos laborales y la protección frente a daños y

lesiones relacionadas con la actividad laboral, o bien frente a enfermedades derivadas de dichas

actividades.

22
En definitiva, un factor clave de impulso para el éxito empresarial continuo, y por este motivo, el

deber de un directivo es ofrecer orientaciones estratégicas para la gestión de la seguridad y la

salud en la empresa, y conseguir motivar al personal para que actúe con eficacia.

Está comprobado, por ejemplo, que el liderazgo es uno de los determinantes clave del bienestar

de los trabajadores y es fundamental para la promoción y el mantenimiento de un lugar de

trabajo seguro y saludable. Numerosos estudios indican que la presencia de un liderazgo sólido y

eficaz repercute positivamente en la salud y el bienestar de los trabajadores.

Un buen liderazgo puede tener, en resumen, los siguientes efectos positivos:

 Fortalecimiento de la reputación de la empresa.

 Aumento de la lealtad del cliente.

 Mejora de la moral y la motivación entre los empleados.

 Mayor capacidad para atraer a los mejores trabajadores y mayor talento, dado que la

empresa está mejor valorada como lugar de trabajo.

 Capacidad para conseguir nuevos contratos.

 Mejor productividad y mayor eficiencia operativa

En cambio, un liderazgo y una gestión insuficientes o mal gestionados en el lugar de trabajo

pueden tener distintas consecuencias negativas para los trabajadores, entre ellas, un aumento de

los casos de ansiedad, depresión y estrés laboral entre los trabajadores, que propicia un aumento

del número de bajas por enfermedad y de las pensiones por discapacidad.

Por consiguiente, un liderazgo deficiente en el ámbito de salud y seguridad en el trabajo puede

causar daños que afecten a la reputación o a la economía empresarial, y contribuir además a un

rendimiento operativo y financiero deficiente.

23
 C) CULTURA ORGANIZACIONAL

El término cultura de seguridad fue popularizado por la Agencia Internacional de Energía

Atómica, en su informe sobre el desastre de la planta nuclear de Chernobyl en el año 1986, en el

cual quedó definido que los errores y las violaciones de los procedimientos operativos que

contribuyeron al desastre de Chernobyl eran demostraciones de una pobre cultura de seguridad.

En este accidente, como en el del Challenger queda en evidencia el hecho de que, en la búsqueda

de las causas de muchos de los accidentes modernos a gran escala, debe considerarse la

interacción entre la tecnología y los fallos de organización.

Hoy en día, la cultura de seguridad ha de ser reconocida y ser prevalente como un aspecto clave

que está estrechamente vinculado a la gestión de la seguridad en muchas industrias (Håvold,

2010 y Mearns, Kirwan, Reader, Jackson, Kennedy & Gordon, 2013). Para reducir el número de

fallos de seguridad, Edwards & Jabs (2009) consideran que los empleados deben crear cultura de

seguridad, al hablar de sus preocupaciones y desafíos a las autoridades en la organización. Sin

embargo, no se puede suponer que la comunicación proactiva sobre cuestiones de seguridad

siempre puede existir dentro de la organización (Ismail, F., Baharuddin, Hashim & Ismail, R.,

2012).

Los nuevos miembros de una organización aprenden de la cultura formal o informal, a través de

la observación, la interacción social, la prueba y el error. La cultura de seguridad trasciende de

un miembro a otro en una organización, ya que son las cosas que se transmiten y perduran. En

esencia, la cultura de la seguridad es independiente de las personas que forman parte de la

organización; existirá cultura de seguridad incluso después de que todas éstas hayan abandonado

la misma. La cultura de seguridad de una organización encuentra expresiones a través del

24
complejo mundo de las relaciones entre las personas, sistemas, conocimientos y estilos de

liderazgo.

En la Figura Nº 1 se muestra un gráfico de flujo que resume un enfoque básico para cambiar la

cultura, en estos procesos se comienza con un cambio cultural enfocado en la misión y visión de

la organización

Figura Nº 1. Desarrollo de la cultura del autocuidado

Vi

sión

Metas

establecidas

Comportamientos

Consecuencias

Una cultura de
autocuidado requiere
una dirección en la
visión y los

La excelencia de la seguridad requiere de un cambio de cultura importante, que permita una

participación activa de los trabajadores o empleados de una organización, así como un alto

compromiso de la alta gerencia en los procesos de transformación o de cambio que pueden

animar todo tipo de proceso que necesite de estas características. La Figura Nº 2 trata de recoger

25
el proceso de tránsito que matiza el camino por el que cursa la gestión de la seguridad en cada

organización.

Figura Nº 2. Tránsito de la gestión reactiva a la proactiva

La figura anterior muestra cuatro tipos o categorías de organizaciones en términos de gestión de

la seguridad:

a) Reactivo: Manejan la seguridad a partir del instinto natural. La meta es el cumplimiento de

reglas y objetivos, no así en el desarrollo de una cultura. La gestión de la seguridad se

delega en el jefe de seguridad. Falta participación e involucramiento de la administración.

b) Dependiente: Si bien hay compromiso de la gerencia con la gestión, los supervisores

responden por el control de la seguridad y el cumplimiento de los objetivos. La atención a la

seguridad es una condición de empleo, existe un énfasis en el miedo y disciplina impuesta a

partir de las reglas y procedimientos. Se valora a todas las personas, se ofrece capacitación

en seguridad.

26
 c) Independiente: La gestión de la seguridad se interioriza y se hace énfasis en el valor y el

cuidado del personal. Estas empresas desarrollan prácticas de seguridad activa y hábitos en

reconocer los logros individuales de seguridad.

d) Interdependiente: Ayudan activamente a otros a mejorar y adoptar iniciativas de

seguridad. Ocupándose en ser guardián de los demás. Ser contribuidor o sostenedor de las

redes de seguridad. Sentimiento de orgullo de la Organización por sus esfuerzos en velar por

la seguridad.

En la evolución de esta cultura se destaca la existencia de tres desarrollos culturales principales:

el primero de ellos consiste en asegurar que los programas de formación, las condiciones de

trabajo, los procedimientos y los procesos cumplan con las regulaciones, se trata de un

cumplimiento pasivo, asociado con una cultura de seguridad negativa; el segundo promueve la

implicación de los trabajadores en las tareas de cumplimiento de las normas y ofrece incentivos a

asumir responsabilidades personales, es decir, un cumplimiento activo, y la tercera consiste en

enseñar a los trabajadores a identificar riesgos, informando de las lesiones potenciales y de los

comportamientos seguros y procedimientos a seguir para prevenirlas, que se pueden denominar

estado comportamental asociado con una cultura de seguridad positiva.

Figura Nº 3. Evolución Organizacional de la Seguridad

27
La cultura de la seguridad, además, de ser en sí misma (creencias, actitudes y valores

compartidos), también es algo que la organización ha desarrollado: políticas, programas,

prácticas y controles diseñados para prevenir los riesgos. En este marco de acción constituye un

desafío impostergable trabajar en la cultura actual en la que se observa una escasa preocupación

por estos temas; se hace necesaria la implantación de reformas decididas de carácter colectivo

que modifiquen radicalmente el qué hacer de la organización frente a la protección de sus

trabajadores.

El Proceso de Gestión de la Seguridad Basada en los Comportamientos

El Proceso de Gestión de la Seguridad Basado en los Comportamientos ha demostrado su

efectividad a lo largo de su existencia, se reporta incluso en algunos textos que se puede alcanzar

más de 75% de reducción del número de accidentes.

Sin lugar a dudas, que, cuando estos comportamientos son bien influenciados, se logran cambios

importantes en los resultados que nos expresan los indicadores de la accidentalidad e

incidentalidad, mejoramiento de la moral, la comunicación y el sentido de coherencia dentro de

la organización.

28
Según los aportes hechos por Bandura (1986), este enfoque se ha llevado aún más lejos,

desarrollando lo que él denomina la teoría socio-cognitiva. Su teoría destaca en el determinismo

recíproco, en el que los determinantes externos de los comportamientos (como las recompensas y

castigos) y los determinantes internos (como las creencias, pensamientos y expectativas) forman

parte de un sistema de influencias que interactúan afectando a los comportamientos y a otras

partes del sistema.

El Proceso de Gestión de la Seguridad Basado en los Comportamientos está definido por la

consecución de unos pasos y procedimientos bien documentados que permiten organizar e

integrar las acciones asignadas a cada una de las personas o entes que lo garantizan. Estos

pasos deben ser repetidos cíclicamente con el fin de predecir los resultados de forma fiable y de

establecer los procesos de mejoramiento continuo que cada nivel demande. Las labores de

supervisión implican conocimientos técnicos y conductuales. El supervisor sobresale como un

componente esencial para el logro de la seguridad en la empresa. Su gestión lidera el proceso

ofreciendo al trabajador la asesoría necesaria para desarrollar los hábitos que sustentan los

sistemas y procedimientos seguros. Tanto la gerencia, mandos medios y supervisores deben

demostrar prácticas seguras de trabajo y tomar decisiones que reflejen el compromiso con la

seguridad.

En los últimos años, el papel de la gestión de la seguridad en las intervenciones de

comportamiento ha sido objeto de gran debate. En algunas empresas, supervisores de primera

línea realizan observaciones de comportamiento, en otros casos, los supervisores se limitan a

participar en talleres educativos para aprender sobre el proceso de observación, sin embargo, no

llevan a cabo las observaciones.

El liderazgo y su influencia en la seguridad

29
Una revisión de la literatura revela la importancia del liderazgo para la gestión eficaz de la

seguridad. Los gerentes deben ser capaces de llevar la gestión de la seguridad de forma

proactiva. El liderazgo puede mejorar el desempeño de la seguridad mediante la articulación

estratégica de la misión con nuevos y más competitivos escenarios de la empresa, la motivación

de su equipo de trabajo a pensar de forma autónoma en las mejores formas de impulsar la

seguridad, y potenciar la participación en las actividades de seguridad.

El liderazgo en seguridad es considerado como el proceso de interacción entre los líderes y

seguidores, a través del cual los líderes pueden ejercer su influencia en los seguidores para

gestionar el cumplimiento de metas de seguridad, bajo las circunstancias de la organización y los

factores individuales (Wu, 2005).

El liderazgo es capaz de afectar la actitud hacia la seguridad y la cultura de seguridad de los

miembros de su equipo (Flin & Yule, 2004). En algunas publicaciones se afirma que el liderazgo

y el clima de seguridad son dos importantes factores para predecir un buen rendimiento de

seguridad y que este último cumple un papel mediador en la relación entre liderazgo y

desempeño de seguridad (Wu, Liu & Lu, 2007).

Los administradores de apoyo de la seguridad han sido reconocidos como elementos básicos de

la cultura de la seguridad. Dentro de los estilos de liderazgos existentes, el estilo de liderazgo

participativo ha sido una de las mejores prácticas para el desarrollo de la cultura de seguridad y

las políticas de seguridad en las organizaciones. El estilo de liderazgo participativo ha permitido

a los trabajadores aceptar la responsabilidad y el compromiso con la seguridad (O´dea & Flin,

2001).

En otros estudios se ha comprobado que los gerentes y supervisores que apoyan las actividades

de seguridad, logran efectos tanto directos como indirectos sobre la cultura de la organización
30
(Zohar, 2002a). De igual forma se ha demostrado que el estilo de liderazgo posee un impacto

significativo con relación a la participación en la seguridad, y los líderes pueden fomentar la

participación en la seguridad mediante una combinación de influencias tácticas (Clarke & Ward,

2006). En contraste con el cambio de los comportamientos, cambiar la cultura con enfoque hacia

la seguridad, es más un proceso vertical que se desarrolla desde el nivel gerencial a la base

operativa de la compañía. Por consiguiente, la atención se centra en la comprensión cabal del

cambio sustentado en nuevos principios, valores y creencias fundamentales de la organización, y

trabajando además en importantes modificaciones de las políticas y programas en general, así

como la concurrencia de las actividades de gestión que permitan atender las nuevas prioridades,

financiamiento e iniciativas, y cambiar las formas de hacer las cosas dentro de la organización.

Aquellos que abogan por enfoques basados en cultura de la seguridad sostienen que para que

existan mejoras significativas y duraderas en materia de seguridad, la cultura de la organización

necesita ser entendida e incluso modificada. Hay por lo menos tres factores que impulsan el

actual interés en la cultura de seguridad.

Uno de estos factores es el argumento de que la seguridad, como la mayoría de las demás

funciones de la empresa, está compuesta e influenciada por las decisiones y comportamientos de

los que manejan el liderazgo en la organización (Hale & Hovden, 1998).

Una segunda razón implica el reconocimiento creciente de que hay límites a los beneficios de

seguridad que se pueden lograr a través de medidas de ingeniería (Hale & Hovden, 1998 y Saari,

1992).

En tercer lugar, una parte clave del atractivo de la cultura de la seguridad es la idea de que la

evaluación de estos aspectos puede proporcionar los indicadores principales del nivel de

31
seguridad de la organización y se puede utilizar como un marco para medir el desempeño en

seguridad de la organización (Mearns & Flin, 1999).

El verdadero compromiso de una organización referente a la seguridad está determinado por su

firme decisión en dedicar recursos para crear una atmósfera que motive a los empleados a

trabajar con seguridad, mediante prácticas que contrarresten el nivel de desconocimiento vigente

y la apatía en tratar de cumplir los comportamientos de trabajo seguros. Si se alcanza este

compromiso es posible entonces sentirse responsable de nuestra propia seguridad, y la de

nuestros empleados.

Indicadores de la cultura de la seguridad

Los indicadores generalmente usados para valorar la cultura de la seguridad en una organización

son: el compromiso de la dirección, la formación, la existencia de un comité y una normatividad,

el registro de los índices de frecuencia o siniestralidad y la motivación; así como también, se

requiere de inspección, comunicación, mantenimiento de los equipos, actualización de los

procedimientos y buen diseño del lugar de trabajo. En este proceso se identifican cinco

componentes globales o indicadores de la cultura de la seguridad (Wiegmann et al., 2004):

a) El compromiso organizacional.

b) El involucramiento de la dirección.

c) La participación de los empleados.

d) Los sistemas de recompensas.

e) Los sistemas de información.

La composición multidimensional de esta cultura conlleva a que se consideren insuficientes los

cuestionarios sobre las actitudes y percepciones hacia la seguridad, ya que éstas son dimensiones

que reflejan un solo componente de influencia. Es por ello que para investigar la cultura en
32
seguridad, se recomienda hacer lo que se conoce como triangulación, o sea, el uso de más de un

método para evaluarla. Ver figura 4.

Figura 4. Modelo de evaluación de perspectivas múltiples

Interpretación

La cultura organizacional tiene un papel importante dentro de la seguridad industrial, ya que a

pesar de su implementación aún siguen existiendo falencias en su aplicación, debido a que, la

cultura organizacional tiene que empezar desde la alta gerencia, y muchos de los líderes que

tienen las empresas no tienen la capacidad de transmitir sus conocimientos sobre seguridad

industrial, muchas empresas solo se centran en ofrecer capacitaciones a sus trabajadores, pero no

aplican evaluaciones constantes para verificar si existen mejoras.

Otro aspecto importante de la cultura organizacional es que, esto es algo que se aprende a través

de la observación, la interacción social, la prueba y el error; debido a esto la cultura

organizacional es un proceso de aprendizaje continuo tanto para el líder como para sus

seguidores.

D) CLIMA ORGANIZACIONAL

33
Llamamos clima organizacional a la percepción de los miembros de lo que ocurre en una

organización. El clima organizacional al igual que el atmosférico se respira, se siente, vienen a

ser aquellas actitudes y conductas que hacen a la convivencia social en la organización. El clima

va a influir en el comportamiento de las personas, es una variable interviniente entre la estructura

organizacional y la conducta. De alguna manera va a influir en la forma de sentir de los

individuos respecto a la organización y a sus miembros reflejándose ello en las prácticas.

Según estudios de clima existe una tipología de un continuo “abierto” a “cerrado”, y está basada

en los estudios de Lewin en 1935. Según este autor, el comportamiento de un individuo es el

resultado o función de la interacción entre tal persona y el entorno que la rodea. Esquematizando,

Lewin (1988) expuso:

En donde C es el comportamiento; f la función; P la persona y E el entorno o medio. Esta

conjunción entre persona y ambiente, es llamada por Lewin (1988) “campo o medio

psicológico”.

Investigaciones científicas han mostrado, además, que el clima organizacional afecta la

satisfacción laboral y la motivación en el trabajo. La primera reduce las intenciones de renuncia,

el ausentismo y la rotación, por el contrario la insatisfacción incrementa los accidentes de las

bajas de personal por enfermedad y puede ser la razón de la aparición de conductas anti

productivas. Es decir acciones en detrimento de la organización.

Diferencia con la cultura organizacional

La cultura organizacional es un conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que

comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su

34
trabajo condicionando muchas veces el propio clima, que es más inestable que la cultura y menos

profundo.

Variables del clima organizacional.-

 Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor,

contaminación, instalaciones, maquinas, etc.

 Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo de

dirección, etc.

 Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o

entre departamentos, comunicaciones, etc.

 Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.

 Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad,

ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.

Todas estas variables configurarán el clima de una organización, a través de la percepción que de

ellas tienen los miembros de la misma.

35
Funciones y utilidades del Clima Organizacional

 Vinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente, es decir que "no está

vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.

 Desobstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que están

Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus

necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del

sentimiento de la tarea cumplida.

 Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como

informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus

colaboradores.

 Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la

retroalimentación.

 Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para

"hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se

orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

 Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los

miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

 Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar

consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su

trabajo.

36
  Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;

énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en

las políticas de paga y promoción.

 Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en

correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?

 Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del

grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales

amistosos e informales.

 Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el

apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

 Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes

opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o

se disimulen.

 Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de

un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

 Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas de

ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

 Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de selección se

basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados

académicos.

 Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de

aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

Modelo de gestión propuesto

37
Los jefes de los equipos y los responsables de las áreas de gestión humana deberán contar con la

competencia necesaria para gestionar el Clima Organizacional. Por ello, antes de cualquier

consideración metodología y de la implementación de estrategias, hay que desarrollar cuatro

actividades que aseguren el cumplimiento de este requisito. Se trata de cuatro pasos

fundamentales, a saber, (1) Sensibilizar, (2) Enseñar y Entrenar, (3) Aplicar y (4) Mejorar

1.- La Sensibilización: Consiste en lograr el compromiso de las personas que serán responsables

de la gestión del Clima Organizacional. Comprende una importante capacidad para determinar la

satisfacción del personal, su motivación y compromiso y, por tanto, su desempeño y

productividad. Cabe señalar que esta gestión es responsabilidad de las personas con mando en la

organización.

2. Enseñar y Entrenar: consiste en propiciar de conocimientos y el desarrollo de habilidades a

personas responsables, para que puedan introducir cambios en los comportamientos y lograr

resultados más efectivos. Es importante que la empresa se asegure de buscar y elegir un

formador con experiencia, que pueda evidenciar la calidad del servicio que ofrece.

3. Aplicar: Consiste en la operacionalización del aprendizaje y el entrenamiento. Es decir, en

realizar las acciones específicas planteadas y programadas para mejorar la calidad del clima.

También en ejecutar las acciones que favorezcan no solo el logro de los objetivos, sino además,

un proceso de retroinformación que servirá para el paso que sigue.

38
4. Mejorar: En este caso se trata introducir los correctivos o proponer acciones de mejora con

base en los resultados del desarrollo de las etapas anteriores. Es conveniente asegurarse de que

quienes harán la gestión cuentan con las competencias y el compromiso necesario. Se trata

entonces de una revisión y mejora del resultado de cada una de las etapas anteriores.

Estos cuatro pasos corresponden a etapas que se pueden cumplir en cualquier proceso formativo.

Su aporte estriba en que ve la formación desde una postura más amplia y concibe que esta será

más efectiva sí las personas entienden la importancia de ser formados y si se aplican acciones

posteriores para afianzar el aprendizaje y fortalecer la competencia desarrollada.

Metodología y acciones para un buen clima organizacional

Valorar el ambiente laboral de una organización requiere de un modelo que entrañe los requisitos

indispensables de un gran lugar para trabajar.

El Instituto Great Place to Work®, en sus más de 20 años de investigación, ha podido desarrollar

un modelo estructurado, basado en millones de encuestas a colaboradores en más de 40 países

del mundo de las cuales se ha determinado los requisitos indispensables que se traducen en tres

relaciones fundamentales:

“Un gran lugar para trabajar es aquel en el que usted confía en las personas para las cuales

trabaja (relación colaboradores-líderes), tiene orgullo por lo que hace (relación

colaboradorempresa) y se siente a gusto con las personas con las que trabaja (relación entre

colaboradores)”.

El modelo desarrollado identifica la diferencia que existe entre un lugar común para trabajar con

un gran lugar para trabajar.

39
Análisis e interpretación.-

El ambiente laboral es primordial no solo para los trabajadores sino también para la empresa ya

que son ellos los factores directos en los que recaen las responsabilidades para alcanzar los

objetivos de cualquier labor que se realice. Si una empresa no importa la labor que haga quiere

que exista buen ambiente laboral debe sacrificar esfuerzos económicos y organizacionales. Uno

de los ejemplos más significativos en la preocupación y creación de ambientes laborales en la

actualidad es la empresa GOOGLE que imparte este tipo de estrategias organizacionales:

40
Mientras que la mayoría de los oficinistas del mundo trabajan en cubículos más o menos

anodinos, las oficinas de Google se parecen más a un parque de atracciones que a un lugar de

trabajo “serio”, con toboganes, tiendas de campañas gigantes o incluso campos de golf dentro del

propio edificio.

Las oficinas de Google ofrecen todo tipo de servicios gratis para sus empleados: masajes,

gimnasios, peluquerías, lavacoches y, restaurantes. Los trabajadores de Google pueden disfrutar

de comida gratis las 24 horas del día y escoger entre una amplísima variedad de opciones de

menú: por ejemplo, el cuartel general de Mountain View dispone de 18 comedores atendidos por

300 cocineros profesionales.

Horarios y productividad

Google se anima a sus empleados a organizar su propio tiempo. Más que estar presentes en la

oficina durante un horario determinado, se espera que los trabajadores busquen el equilibrio entre

su vida personal y profesional y se hagan cargo de varias tareas a la vez.

41
Una particularidad de la gestión del tiempo en Google es el famoso “20 %”: se espera que sus

trabajadores dediquen el 80 % de su tiempo a trabajar en los proyectos que tienen formalmente

asignados y el 20 % restante a desarrollar nuevas ideas, lo que explica el alto ritmo de

innovación de esta compañía.

Crecimiento personal y profesional

 Invierte en cursos para todo tu equipo de trabajo. Puedes comprar cursos online o

contratar “coaches” que enseñan temas como el liderazgo.

 Crear espacios de lecturas en los que se aborden lecturas como emprendimiento, temas

específicos de cada puesto de trabajo como nuevas estrategias de marketing, etc.

 Asignar una investigación a un miembro del equipo cada semana o determinado tiempo

sobre estrategias, técnicas, entre otros temas para que sea expuesto. El propósito de esto

es que los demás conozcan temas que podrían serle útiles.

Facilidades para los empleados de Google

Además de un sueldo más que generoso y servicios gratis en sus oficinas, Google ofrece

numerosas facilidades laborales. Sus empleados cuentan con un seguro médico, de viaje y de

emergencias, hasta 25 días de asuntos propios al año y tiempo extra e incentivos económicos

para los nuevos padres.

42
Las facilidades laborales son tan importantes para la cultura de Google, que no se acaban ni

siquiera después de la muerte: en caso de fallecimiento de un empleado, su cónyuge recibe el 50

% de su sueldo durante los 10 años posteriores y sus hijos, pensiones mensuales hasta los 19

años (23 si estudian a tiempo completo).

E) COMUNICACIÓN

Es una acción intencional o natural, que ocurre en distintos contextos de la vida privada o

profesional, mediante la cual establecemos un vínculo con otro. Es, consecuentemente, el sistema

que permite que el ser humano funde una sociedad, una cultura, una historia.

Nos comunicamos de manera efectiva cuando socializamos utilizando signos verbales (palabras)

y no verbales (gestos, símbolos, imágenes, tonos, etc.), que nos permiten acceder al otro,

persuadirlo y movilizarlo con nuestro mensaje.

Proceso de comunicación

En general, podemos decir que la comunicación es el proceso de transmisión y recepción de

ideas, información y mensajes. A través de este proceso un sistema transfiere información a otro

sistema que es capaz de recibirla.

Fuente: Es el lugar de donde emana la información

Emisor o codificador: Es el punto (persona, organización) que elige y selecciona los signos

adecuados para transmitir su mensaje.

Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organización) al que se destina el mensaje.

Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el emisor

utiliza para trasmitir su mensaje.

Mensaje: Es el contenido de la información.

Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información.

43
Interferencia o barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo,

se puede dar en cualquiera de sus elementos.

Comunicación y acción

En esta unidad discutiremos sobre los diferentes desafíos que enfrentan las personas en los

diversos ámbitos de su desempeño. En este sentido, la comunicación se vincula estrechamente

con el accionar humano; es una de las claves que nos permite encarar cuestiones que van desde

el desarrollo personal hasta la productividad del trabajo y del conocimiento.

A través de la palabra hacemos que ciertas cosas pasen y, por lo tanto, el lenguaje nos ayuda a

construir nuestro mundo. En esta unidad abordaremos los siguientes temas: o Diferencia entre

expresión oral y escrita o Concepto de expresión oral o Situaciones de intercambio oral o

Adaptación verbal o Capacidad de escuchar o Comunicación y persuasión o Imagen y

comunicación

La expresión escrita

En esta unidad aprenderemos sobre el texto y sus distintas propiedades y características. La

expresión escrita es una parte crucial de la comunicación y del pensamiento crítico. El desarrollo

de la habilidad escrita nos ayuda a enfrentar no sólo los desafíos académicos, sino también

prepararnos para nuestro futuro profesional.

El lenguaje corporal

En esta unidad aprenderemos que los movimientos corporales y gestos faciales que realizamos

durante una conversación, transmiten mucha más información que la que podemos producir al

hablar. De allí que sea importante prestar atención a los mensajes ocultos que emitimos a diario,

sin darnos cuenta.

La comunicación eficaz
44
La comunicación eficaz se define como el correcto y responsable uso de todos los elementos y

canales de la comunicación. Esto implica no enviar mensajes contradictorios o ambiguos a una

persona o grupo de personas que desestimen la imagen y el respeto del emisor. Que involucra las

palabras.

PREPARACIÓN Y RESPUESTA PARA LA EDUCACIÓN EN SITUACIONES DE

EMERGENCIA Y DESASTRES.

Política y fundamentos para la educación en situaciones de emergencia y desastres

Normas mínimas para la educación en situaciones de emergencia y desastres – INEE

Marco para una respuesta educativa rápida

Evaluación educativa en situaciones de emergencia y desastres

Espacios temporales de aprendizaje

Insumos educativos

Paquetes complementarios y temas de los “Programas de estudio adaptados a situaciones de

emergencia y desastres”.

Movilización, identificación y formación de docentes y facilitadores

Suministros y operaciones

Marco de la preparación y respuesta para la educación en situaciones de emergencia y desastres

MÉTODO COMUNICATIVO ESPECÍFICO PARA CUALQUIER CRISIS

45
Nuestra región ha vivido recientemente una crisis originada por un fenómeno climatológico, que

sacó a relucir nuestras debilidades en infraestructura mínima para soportar estos embates de la

naturaleza. Asimismo, el Niño Costero puso de manifiesto las debilidades del Gobierno Regional

y Municipal, en el plano operativo y en sus niveles de respuesta ante esta emergencia, y aunque

se vio el esfuerzo de algunas autoridades, hubo improvisación y descoordinación.

Por: Mela Salazar Velarde

En el pico del desastre, con la inundación de buena parte de Piura, se manifestó la impotencia de

los pobladores, que además criticaron no solo la falta de planes de emergencia, sino también la

falta de un plan o protocolo de comunicación. Lo uno tiene que ir siempre acompañado de lo

otro.

Como señala, el consultor en comunicación, Antoni Gutiérrez-Rubí, las crisis representan un

desafío operativo en el que la prioridad principal es resolver el problema y reparar los daños. En

ocasiones, la operatividad puede resultar un éxito, pero si no hay gestión de la comunicación, de

poco sirve. Una mala gestión de ésta puede hacer caer a un Gobierno o lesionar seriamente su

credibilidad.

46
Con un evento de tal magnitud como el que enfrentó nuestra región, lo primordial era proteger a

la comunidad, a fin de que tomaran precauciones ante los riesgos y amenazas. En este objetivo,

era importante planificar la comunicación y tener un modelo de información continua que llegue

a la población y reforzar los protocolos de comunicación efectiva entre autoridades, a fin de

contrarrestar la incertidumbre.

Se trabajó a través del Centro de Operaciones de Emergencia Regional – COER, que fue el ente

central, y el portavoz, el propio Gobernador Regional. Si nos remontamos a lo que sucedió, el

domingo 26 de marzo por la mañana, una alerta de evacuación empezó a circular por redes

sociales. Minutos más tarde, se expandió a la radio y a algunos medios digitales. El mensaje era

para unos cuantos: los pobladores del Bajo Piura, asentados cerca de la ribera del río debían

evacuar a partes altas porque se avecinaba un caudal no antes soportado, que amenazaba con

desbordar el río.

El lunes 27 de marzo a tempranas horas, el centro histórico de la ciudad, centro urbano,

urbanizaciones y los centros poblados de cerca y lejos del río estaban inundados. ¿Se alertó

también a esta gente para que evacuaran?, ¿se verificó que los medios por los que se comunicaba

llegaran a todos los públicos?, ¿fueron mensajes precisos?

47
El tema comunicativo se complicó no sólo porque el mensaje no llegaba a todos, especialmente a

las poblaciones de mayor riesgo, sino que además, se filtraba información que no era oficial; o

los canales para llegar con la información a la población no estuvieron bien dirigidos. Una mala

gestión en estas situaciones, puede originar grandes y negativos efectos, a causa de la

desinformación o deficiente información en las personas afectadas; como muchos de nosotros lo

vivimos hace poco más de dos meses.

En situaciones de emergencia, la comunicación es esencial, tanto interna como externa, y debe

estar presente en todas las etapas de la crisis, ya que facilita la coordinación y la toma de

decisiones. Pero, para que las estrategias de comunicación sean realmente efectivas, estas deben

estar basadas en información real, clara y oportuna y deben involucrar a todos los actores

participantes. He aquí la importante misión que tiene que desempeñar el comunicador social y

que las organizaciones deben reconocer al colocar a la comunicación en un lugar cercano a la

toma de decisiones.

Ahora nos toca evaluar qué se ha hecho bien y qué se ha hecho mal. Todavía hace falta un

seguimiento informativo, ya que estamos frente a una crisis sanitaria. Como señala Elena

Gutiérrez, especialista de la Universidad de Navarra-España, la gestión coherente de mensajes y

acciones requiere partir de un cimiento —identidad y misión— que asiente con prudencia qué

información y cuándo difundirla, al servicio de los ciudadanos y del bien común. Se requiere

48
prudencia y templanza en los momentos extraordinarios para saber qué, a quién, cuándo, cómo y

con qué intensidad comunicar, logrando una coordinación responsable entre instituciones,

públicos, medios de comunicación y autoridades públicas.

En este contexto de reconstrucción que toca afrontar a nuestra región, hace falta una actividad

comunicativa hacia los públicos, con perseverancia y actitud de escucha hacia una ciudadanía

que está más sensible, más preocupada y más frágil emocionalmente. La coherencia entre

mensajes a lo largo del tiempo es importante, pero lo es aún más entre lo que se dice y se hace.

Nos queda sacar lecciones, para que frente a una crisis por desastre natural, no tengamos más una

crisis comunicacional.

F) APRENDIZAJE CONTINUO

Es el proceso atreves del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas, conocimientos,

conductas o valores. Como resultado del estudio la experiencia, la instrucción y la observación.

La persona se apropia del conocimiento en sus distintas dimensiones, conceptos, procedimientos,

actitudes y valores que se verán en el resultado de sus acciones dentro de la empresa o su diario

vivir. Se podría observar cómo actúan las personas con las distintas capacitaciones y desarrollos

de actividades que mejoran de manera continua lo mencionado. Con respecto a la seguridad

ocupacional el aprendizaje continuo es una forma de evitar accidentes e incidentes en la cual se

imponen la conducta que deben tener los empleados al desarrollar el trabajo, pero eso depende

del comportamiento que tiene la persona ya que bien puede la empresa otorgar capacitaciones y

poner reglas para operar un trabajo asignado , pero si el trabajador no pone conciencia en lo que

se le inculco no podrán evitar los accidentes e incidentes que se podrían ocasionar con tan solo

no poner conciencia en el acto de hacer las cosas bien. Estos comportamientos indebidos

vienen desde los valores que se aprenden día a día desde el hogar, pero si el trabajador pone
49
conciencia y hace lo que se pide y como se lo pide que hagan tal trabajo habrá menos

probabilidades de ocasionar un accidente o incidente, serán más cocientes con cada paso que dan

por ello el sistema de gestión de la seguridad y salud ocupacional debe trabajar en las

capacitaciones para mejorar de manera continua el aprendizaje sobre la seguridad ocupacional.

MEJORA CONTINUA

Proceso de optimización del SG SST para lograr una mejora en las prevenciones de accidentes

e incidentes en el desempeño del trabajo asignado de forma coherente con el sistema de gestión y

seguridad y salud ocupacional de la organización.

FUENTES DE IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA CON EL

APRENDIZAJE CONTINUO

Entre otras debe considerar las siguientes fuentes para identificar oportunidades:

 Cumplimiento del sistema de SST relacionado con la conducta humana en el trabajo.

 Los resultados de la intervención de i riesgos y peligros priorizados con los distintos

capacitaciones e informaciones.

 Los resultados de la auditoria y la revisión del SG SST incluyendo la investigación, la

observación y seguimiento de los accidentes e incidentes y enfermedades laborales de las

gestiones anteriores.

 Los resultados de los programas de la capacitación y prevención.

 El resultado de la supervisión realizada por alta dirección.

De acuerdo con la organización internacional del trabajo se debería establecer y mantener

disipaciones para la mejora continua con sus respectivas capacitaciones viendo el

comportamiento humano en el desempeño realizado, los elementos pertinentes de SG SST. Etas

disipaciones deberían tener en cuenta los objetivos y toda la información y los datos adquiridos
50
en cada elemento del sistema incluyendo la evaluación de los resultados investigaciones y

seguimientos de los accidentes e incidentes, capacitaciones para la prevención, etc.

CICLO DE APRENDIZAJE

El ciclo de aprendizaje inicia con hacerse preguntas de que problemas hay que necesidad es la

que tiene o tengo que me hace falta saber dentro de la empresa respecto a la seguridad y salud

ocupacional de acuerdo al seguimiento observación de la conducta del empleado pasando

luego a la busque da ideas que podrían dar soluciones a los posibles problemas observados de

manera continua pasando por las pruebas que se le asignarían después de otorgarles ciertos

capacitaciones y cursos de los problemas que fueron priorizados pasando esta prueba se

reflexiona sobre los posibles soluciones que se obtienen con el aprendizaje continuo.

Ciclo de Deming de la mejora continúa

51
 PLANEAR
- IDENTIFIACION DE PELIGROS
-EVALUACION Y CONTROL DE
RIESGOS
-REQUISITOS LEGALES
-OBJETIVOS Y PROGRAMAS

HACER

-RECURSOS,
RESPONSABILIDADES
ACTUAR POLITICA DE FORMACIÓN Y TOMA DE
SEGURIDAD Y SALUD CONCIENCIA.
REVISION POR LA DIRECCION
-COMUNICACIÓN Y
OCUPACIONAL PARTICIPACIÓN .
-CONTROL DE DOCUMENTOS.
-CONTROL OPERATIVO.

VERIFICAR
-MEDICION Y SEGUIMIENTO
EVALUACION DEL
CUMPLIMIETNTO.
-INVESTIGACION DE INCIDENTES .
-NO CONFORMIDADES.
-ACC. CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS .
-CONTROL DE RIESGOS .
-AUDITORIAS INTERNAS.

Este concepto es un proceso basado en el principio del ciclo de Deming “planificar -hacer -

verificar – “actuar” (PHVA) al aplicarse al SST “planificar” conlleva establecer una política de

SST evaluar planes que incluyan la asignación de recursos, la facilitación de competencias

profesionales o y la organización del sistema, la identificación de los peligros y evaluación de

los riesgos de acuerdo al comportamiento de los empleados ante estos casos. La fase “HACER”

hace referencia a la aplicación y puesta en práctica el programa de SST. LA fase de

“VERIFICAR” se centra en evaluar los resultados tanto activos como reactivos del programa.

Por último, la fase “ACTUAR” cierra el ciclo como una prueba de sistema en el contexto de la

mejora continua y la preparación para el siguiente ciclo. (OIT 2011)

52
Tipos de aprendizaje

1. Aprendizaje de tipo implícito

El aprendizaje implícito, es un aprendizaje “ciego”, ya que aprendemos sin darnos cuenta de que

estamos aprendiendo.

Las características principales de este aprendizaje cognitivo, es que es no-intencional, el aprendiz

no tiene consciencia de lo que aprende y que resulta en una ejecución automática de una

conducta motora. Ciertas actividades requieren de un aprendizaje no intencional como pueden

ser hablar o caminar. Muchas de las cosas que aprendemos son sin darnos cuenta, de forma

implícita.

2. Aprendizaje de tipo explícito

En contraposición al aprendizaje implícito, el aprendizaje explícito se caracteriza por la intención

de aprender y la consciencia de ello. Hay muchos ejemplos de este tipo de aprendizaje cognitivo,

como por ejemplo el acto de leer este artículo ya es un ejemplo de aprendizaje explícito, ya que

lo hace con intención de aprender.

El aprendizaje explícito, al ser un gesto intencional requiere de atención sostenida, de un

esfuerzo que siga a la intención para aprender.

3. Aprendizaje cooperativo y colaborativo

El aprendizaje cooperativo, es un tipo de aprendizaje en grupo. Por ejemplo, un empleado que

aprende junto a su compañero o compañeros. El objetivo que persigue este aprendizaje cognitivo

es que cada miembro aprenda dentro de sus posibilidades y que además se favorezca un trabajo

en equipo en el trabajo.

Los cuatro pilares que sostienen este aprendizaje cognitivo, son la interdependencia positiva, la

responsabilidad individual, la participación igualitaria y la interacción simultánea.

53
Un aprendizaje similar (pero no igual) a éste, es el aprendizaje colaborativo. En este tipo de

aprendizaje, generalmente es una persona fuera del grupo (ya sea un supervisor, director etc.)

quién propone un tema y se desarrolla en grupo.

Aprender con los demás es aprender mejor.

4. Aprendizaje significativo

Este tipo de aprendizaje recoge de la dimensión cognitiva, emocional y motivacional. Este tipo

de aprendizaje supone un proceso de organización de la información y de conexión con el

conocimiento y la experiencia previa del que aprende. La nueva información se relaciona con

nuestras experiencias. Esto desemboca en que el nuevo conocimiento se transforme en único

para cada persona, ya que cada uno tenemos una historia propia. Es como aprender a través del

filtro con el que vemos la realidad.

5. Aprendizaje asociativo

El aprendizaje asociativo define la asociación entre un determinado estímulo y un

comportamiento preciso. En el caso de una trabajador con una maquina especifica si comete un

error mínimo se activa un interruptor de alerta entonces cada que hace mal algún proveimiento

suena el interruptor con ello ya sabe cuándo va pasar tal cosa.

6. Habituación y sensibilización: Aprendizaje no asociativo

Estos dos procesos están incluidos dentro del mismo tipo de aprendizaje: el no asociativo. Éste

define un cambio nuestro ante un estímulo continuo.

El aprendizaje de habituación es un aprendizaje de tipo primitivo que permite adaptarnos al

medio. Es un fenómeno cotidiano y muy frecuente en nuestro día a día. Se produce cuando

dejamos de prestar atención a un estímulo (decremento de la respuesta a un estímulo)

7. Aprendizaje por descubrimiento

54
Cuando se busca activamente información y lo que mueve al cerebro es la curiosidad, estamos

aprendiendo por descubrimiento. En este aprendizaje cognitivo, el individuo descubre, se

interesa, aprende, relaciona conceptos y los adapta a su esquema cognitivo. En este tipo de

aprendizaje afectarán las capacitaciones que serán otorgados por el SG SST día a día los

empleados aprenderán y serán más consientes con su conducta en el trabajo, pero eso dependerá

de cada uno la aplicación de los conocimientos o no de acuerdo a este tipo de aprendizaje se

prevenían los accidentes.

8. Aprendizaje observacional o por imitación

Este tipo de aprendizaje vicario se sirve de un modelo a seguir para, posteriormente, imitarlo. En

este aprendizaje cognitivo, tienen mucho que ver las neuronas espejo. La imitación es una

poderosa arma de aprendizaje. En caso de la SST con relación a la conducta humana en el trabajo

están las acciones de los supervisores directores que están siendo imitadas por los empleados.

Por ejemplo “para que voy hacer eso, si no lo hace el supervisor”.

9. Aprendizaje emocional

Este tipo de aprendizaje implica un desarrollo emocional del individuo. La inteligencia

emocional se desarrolla a partir de este aprendizaje que permite gestionar las propias emociones.

(Test de inteligencia emocional)

Además, la emoción juega un papel muy importante dentro del aprendizaje que señalaremos más

adelante. En el caso de SST los empleados aprenden por si solos como deben evitar los

accidentes o incidentes porque piensan que es lo que podría pasar si no hacen aquello.

10. Aprendizaje de tipo experiencial

Nuestras experiencias son el mejor libro para aprender. Según las experiencias que nos brinda la

vida, vamos aprendiendo las lecciones de ésta. Este tipo de aprendizaje cognitivo es muy potente
55
pero también subjetivo, ya que, al igual que con el aprendizaje significativo, cada experiencia es

un libro distinto del que aprender, y cada persona un estudiante diferente. En SST el empleado

tomara conciencia de los podría pasar si no hace las cosas como se establecieron porque ya sabe

de experiencia por sucesiones anteriores los cuales sirven de experiencia para hacer las cosas

bien.

11. Aprendizaje memorístico

Como su propio nombre indica, este tipo de aprendizaje cognitivo se basa en el uso de la

memoria, fijando en ella unos datos determinados. La diferencia que hay entre este tipo de

aprendizaje y el significativo, es que el memorístico actúa como una grabadora, sin necesidad de

que el sujeto entienda lo que está aprendiendo.

12. Aprendizaje receptivo

Es un tipo de aprendizaje completamente pasivo en el que la persona tan sólo recibe la

información que ha de aprender. Un ejemplo muy bueno de este aprendizaje cognitivo, es la

charla del supervisor mientras el trabajador está sentado escuchando en el pupitre.

13. Estrategias meta cognitivas

Es importante señalar este otro tipo de estrategias de aprendizaje para entender un poco mejor

nuestra forma de aprender. Estas estrategias implican conocer el propio proceso de aprendizaje.

Aprender a aprender. Conocerse a uno mismo, sus actitudes y sus aptitudes, para así saber cómo

prender mejor según el caso.

¿Qué es la meta cognición?

Cada persona es un mundo y no hay un método de aprendizaje idóneo que sirva a la perfección

para todo el mundo. Por ello, saber las propias fortalezas y las propias debilidades es un plus a la

hora de aprender.
56
ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE. –

Estas estrategias serán utilizadas por el SG SST para que los empleados sean capaces de

comprender la importancia de la SST de ello dependerá su bioseguridad, analizando las

conductas de los empleados en el momento de realizar una tarea asignada, para implementar un

tipo de estrategia de acuerdo a lo observado.

ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE EJEMPLO

APRENDIZAJE AUTONOMO Aprendo lo que deseo como lo deseo.

Requiere de responsabilidad, disciplina y

auto exigencia.

Ejemplo: videos sobre los incidentes

provocados por la mala conducta o acción

sobre el control de una máquina que

ocasiono un incendio.

APRENDIZAJE ACTIVO Promueve la participación y la

referencia continua. El actor principal es el

trabajador, importante conocer los saberes

previos del trabajador. Aprendizaje

flexible. Se adquiere información sobre

ello haciendo encuestas observando las

conductas y haciendo talleres de reflexión

sobre los hechos.

57
 APRENDIZAJE Trabajo en grupo que requiere

COOPERATIVO/COLABORATIVO responsabilidad. Fortalece la convivencia

en equipo. Cada grupo define cuál es su

habilidad y se designa roles de acuerdo a

ello para que sean más eficientes en cada

trabajo asignado.

APRENDIZAJE SITUADO Es un aprendizaje donde se sitúa el

problema en un contexto.

Por ejemplo: saber hacer cuando como

porque y cuando no debe hacer una acción

en el momento de manipulación de alguna

maquinaria.

APRENDIZAJE1:1 Se refiere la relación que hay entre el

empleado y la tecnología. En este caso el

empleado deberá ser capaz de adaptarse al

desarrollo de la tecnología a los cambios de

estas.

ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

La organización cuenta con un procedimiento de acciones correctivas y preventivas, el cual

garantiza que se defina e implementan las acciones necesarias de prevención, con base en los

resultados de la supervisión, observación y medición de la eficacia del SG-SST, de las auditorías

y de la revisión por la alta dirección.

58
Las acciones están orientadas a:

Identificar y analizar las causas fundamentales de las no conformidades.

La adopción, planificación, aplicación, comprobación de la eficacia y documentación de las

medias preventivas y correctivas.

Las acciones correctivas y preventivas representas las medidas tomadas frente a diferente

acusas que afectan al desarrollo normal y óptimo de una organización; se derivan de la

supervisión y evaluación de los resultados de SG SST, de las auditorias del sistema de gestión

de la SST, y de los exámenes realizados por la alta dirección, es importante que en los casos de

la evaluación de sistema de gestión de la seguridad y salud ocupacional u otras fuentes, muestre

que las medidas de prevención y protección contra los peligros y los riesgos son inadecuados o

probablemente terminen siéndolo, deberían abordarse las medidas correctivas de conformidad

con la jerarquía reconocida de medidas de prevención y control y dichas medidas deberán

completarse de una manera apropiada y oportuna.(OIT 2011)

 Acción correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada

o de una situación no deseable.

 Acción de mejora: acción de optimización del SG SST para lograr mejoras en el

desempeño de la organización en la seguridad y salud en el trabajo de forma coherente en

su política.

 Acción preventiva: acción para eliminar o mitiga las causas de una no conformidad

potencial u otra situación no deseable.

 No conformidad: no cumplimiento de un requisito, puede ser una desviación estándar

practicas procedimientos de trabajo, etc.

59
  No conformidad real: incumplimiento a un riesgo establecido para la cual la acción a

tomar es una corrección o acción correctiva

 No conformidad potencial: riesgo de un incumplimiento a un requisito, para la cual la

acción a tomar es una acción preventiva.

El empleador debe garantizar que, se definan e implementen acciones preventivas y correctivas

necesarias, con base a los resultados de la supervisión, observación y medición de la eficacia del

SG SST de la revisión por la alta dirección. (Ministerio de trabajo 2015)

Estas acciones entre otras deben estar orientadas a:

 Identificar y analizar las causas fundamentales de las no conformidades con base de la

normativa legal vigente en seguridad y salud laboral y de las disposiciones que regulan

los aspectos del sistema general de riesgos laborales.

 La adopción, planificación, aplicación, comprobación de la eficacia y documentación de

las medidas preventivas y correctivas.

Cuando se evidencie que las medidas de prevención y protección relativas a los peligros y

riesgos en seguridad y salud en el trabajo son inadecuadas o pueden dejar de ser eficaces, estas

deberán someterse a una evaluación y jerarquización prioritaria y sin demora por parte del

empleador o contratante. (Ministerio de trabajo 2015)

Ejemplo de procedimiento para implementar las acciones preventivas y correctivas, definidas a

partir de los resultados de la supervisión y medición de la eficacia de SG SST de las auditorias y

de la revisión de la alta dirección.

 Objetivo: este procedimiento define la metodología para realizar las acciones preventivas

y correctivas para eliminar las no conformidades identificadas en la implementación del

SG SST.
60
 ALCANCE: este procedimiento implica a todas las áreas de la organización.

 Detección de no conformidades: las no conformidades de la implementación del SG

SST de las auditoria y de la revisión de la alta dirección por tanto estas o pueden ser

algunas de las no conformidades detectadas:

 Los trabajadores independientes de sus formas de contratación y vinculación de

manera previa al inicio de sus labores no recibieron inducción e reinducción en

los aspectos generales y específicos dela actividades a realizar que incluye entre

otra identificación y el control de peligros en su trabajo.

 Las empresas no cumplen con la política y objetivos de SG SST.

 La empresa no realizo la evaluación inicial del SG SST, identificando las

prioridades para establecer el plan de trabajo anual.

 Las empresas no cuentan con un plan anual para el cumplimiento de SG SST, La

cual identifica los objetivos meta actividades, responsabilidades, recursos,

cronograma de las actividades que debe estar firmado por el empleador o el

responsable e SG SST.

 La empresa no reporto a la dirección territorial los accidentes graves dentro de los

dos días hábiles siguientes a su ocurrencia.

 No existe un registro de los incidentes e accidentes, así como las enfermedades

laborales que ocurren.

 no hay capacitaciones ni informaciones acerca de la prevención d los riesgos y

peligros.

Análisis de las no conformidades

Su análisis debe ser enfocado identificar las causas de raíz:

61
 El propósito de la identificación de la cusa d de raíz dl problema es saber:

 ¿Qué sucedió? Para saber aquello se utiliza la metodología de tormenta de ideas. Para

identificar los posibles causantes del problema, identificar las soluciones definitivas,

sugerir acciones de mejora, identificar barreras y ayudar a la implementación de acciones

de mejora.

 ¿Por qué sucedió? Identificar las causas de por qué sucedió.

Aplicando las 5 preguntas: ejemplo

1.- ¿por qué se presentó el accidente de trabajo?

R.- porque no levanto la carga de forma adecuada.

2.- ¿por qué no se levantó la carga de forma segura?

R.- el peso era superior al límite permitido para el hombre.

3.- ¿por qué no conocía cual era el límite de peso permitido para manipulación de cargas?

R.- no tenía capacitación en procedimiento seguro para manipulación de cargas.

5.- ¿por qué no tenía capacitación en el procedimiento seguro para manipulación de cargas?

R.- el plan de capacitación del SG SST no era definido en la organización. (CAUZA RAIZ)

 ¿Qué se puede hacer para evitar que suceda una próxima vez?

Luego de tener una idea clara de la causa raíz del problema o del accidente de la no

conformidad se debe proceder con el planteamiento de las medidas de acción tanto correctivas

como preventivas par que non se vuelvan a repetir y de esta manera lograr la mejora continua:

En este proceso se debe tener en cuenta entre otros:

o El objetivo de la implementación de la medida de acción planteada y sea

correctiva o preventiva.

o Descripción y proceso que se llevara a cabo para su ejecución.

62
 o Los responsables de su ejecución y seguimiento.

o El área, personal, proceso, entorno laboral.

o Recursos para su implementación.

o Fecha de ejecución.

o Fecha de seguimiento y verificación.

De esta manera proceder con la mejora continúa de sistema de gestión de la seguridad y salud

ocupacional basada en el aprendizaje.

Interpretación.-

El comportamiento humano en el trabajo y su relación con la seguridad y salud ocupacional

influye en un porcentaje alto el aprendizaje continuo ya que si los empleados están

continuamente capacitados e informados en el área de su desempeño tendrán menos

probabilidades de ocasionar un accidente o incidente que se presente de manera inesperada,

pero también está el seguimiento de la conducta humana en el trabajo porque influye de manera

directa en el riesgo y peligro en el desempeño de trabajo siendo que si actúan de manera

inusual o si no cumplen con las reglas o normas de trabajo con los que debería actuar

ocasionarían un accidente o incidente brutal esto viene desde la inconciencia y de la falta de

reflexión por parte de los empleados porque no piensan, no razonan de lo peligroso que es no

hacer las cosas bien de manera correcta.

También está la influencia por parte de los gestores de la seguridad y salud ocupacional de no

prevenir los riesgos y peligros que puedan presentarse en el desempeño de los trabajadores en

cada área, por no inculcar, capacitar, informar de manera anticipada de los riesgos y peligros que

pueden ocasionar los accidentes o incidentes y también por no evaluar tales hechos luego del

sucedido para su mejoramiento y por no brindar un lugar seguro de trabajo.

63
El conocimiento, una conducta responsable de ¿qué?,¿cuándo? y ¿Cómo? Uno debe actuar de

manera correcta será el resultado de la buena capacitación y la información continua dotada por

la organización para evitar los accidentes e incidentes que se pueden presentar en el desempeño

de las actividades laborales para su mejora continua y trabajo seguro.

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