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CAPITULO 1:
LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONOMICA Y FUNCIONAL.

1. NECESIDAD, RECURSOS, PRODUCCION.

Las empresas, han sido creadas y desarrolladas para satisfacer necesidades de los hombres y
comunidades.
NECESIDAD: falta o carencia de todo aquellos que se requiere para la conservación y desarrollo de la
vida. Maslow tiene 5 necesidades: fisiológicas, seguridad, sociales, estima y autorrealización.
McClelland por tanto postula con: logro, afiliación y poder.

RECURSOS: son escasos; la escasez es una medida de valor que asignamos a las cosas que
necesitamos (viaje a Europa v/s aire). La transformación de los recursos no lleva a la producción.

PRODUCCIÓN: proceso de conversión o transformación de determinados recursos más otros, nos dan
lo que denominamos: BIEN, cuando no existe la transformación física, lo llamamos: SERVICIO.
Podemos clasificar los bienes en:
BIENES DE CONSUMO. BIENES INTERMEDIOS. BIENES DE CAPITAL.

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2. EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGIA.

EMPRESA: organismo o entidad cuyo objeto esencial es producir bienes y prestar ss que
satisfagan las necesidades de la comunidad.
Tipología por actividad o giro:
- Empresas Industriales (fabrica de calzado, muebles,...).
- Empresas de servicio industrial (garaje, lava seco,...).
- Empresas comerciales (compra – venta: autos, supermercados).
- Empresas mixtas o multi activas (bienes y servicios).
- Empresas de servicio comunitario (hospital, correos,...).
Tipología por Estructura Jurídica y Social:
- Empresas unipersonales: único propietario, persona natural.
- Empresas sociedad de personas o colectivas: socios, K, Resp. Ltda.
- Empresa de S.A o K: acciones, directorio.
- Sociedad Comanditarios: uno K, el otro Administración.

3. RELACIONES Y FUNCIONES DE LA EMPRESA.

La empresa debe relacionarse con personas, instituciones y otras empresas.

MEDIO EXTERNO: consumidores, proveedores, dueños, bancos, organismos gubernamentales.
MEDIO INTERNO: personal, cumple relaciones con todas las áreas funcionales de la empresa.
Estas relaciones originan una serie de tareas o actividades necesarias de realizar: FUNCION.
Se tienen las funciones:
- Operativas: actividades que influyen directamente con el procedo productivo.
- Asesoras: actividades de servicio, staff.
EFICIENCIA: optimización de la relación entre un resultado y un esfuerzo o recursos utilizado para la
obtención de este resultado. Es relativa.
EFICACIA: se refiere exclusivamente a la consecución de ese resultado u objetivo, sin importar el
costo de lograrlo. Es absoluta.

FUNCIONES:
FUNCIÓN SOCIAL: satisfacción de necesidades reales de los consumidores y como fuente estable de
trabajo y de satisfacción de necesidades de sus trabajadores apuntando a una mejor calidad de vida.
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA: optimiza el resultado global de la empresa y no el de sus partes
aisladas, lo que es un aplicación directa de los principios de sinergia y suboptimización.
FUNCIONES, AMBIENTALES: funciones originales: comercialización, compras, producción, personal,
contabilidad, costos, finanzas, asesorías, informática.

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4. LAS FUNCIONES AMBIENTALES DE LA EMPRESA.

COMERCIALIZACIÓN: función operativa. Ventas es la función que caracteriza a la empresa. Es la

fuente básica y permanente de financiamiento. Se cae en la necesidad de captar mº basándose en los
gustos y preferencias de los consumidores (mktg) por medio de la Inv. Mº, así se define el producto,
cantidad y calidad, luego el precio, promoción y canales de distribución.
COMPRAS: función operativa. Para producir hay que comprar en un empresa comercial. Técnica
básica: administración de materiales que incluye control de inventarios para saber cuando y cuanto
comprar. El lote económico de compra se encarga de que no falte ni sobre materiales. Se analiza
también el proveedor apropiado.
PRODUCCIÓN: función operativa. Función que caracteriza a la empresa industrial y la hace
diferentes a la comercial. Se preocupa de: diseño técnico de los productos a fabricar, ingeniería de
proceso (proceso productivo, selección maq, lay out planta, equipos de líneas), programación y
control de producción, control de calidad, manutención.
PERSONAL: función asesora. RRHH, persigue utilizar la fuerza de trabajo en la forma más eficiente
posible. Se preocupa de la obtención de personal, reclutar, selección, contratación, inducción. Una
vez contratado deben ser mantenido y desarrollado, ver su seguridad, bienestar social, capacitación,
relaciones sindicales. Integración fuerza laboral, atrae motivación.
CONTABILIDAD: función asesora. Detectar balance de la empresa (activo, pasivo, K), es una
fotografía. Construye el Eº R+- que es como una película. Permite tomas dec’s de función
operativas y administración en general. Ve lo tributario, los dividendos.
COSTOS: función asesora. Calcula lo más aproximado cuanto cuesta a la empresa la producción. Se
tienen costos directos e indirectos. Refleja una base para fijar precios, preparar ppttos. Ver que
pdcto tiene más rentabilidad.
FINANZAS: función operativa. Se persiguen 2 objetivos básicos: Liquidez: proveer fondos para
cumplir compromisos financieros, utilizando herramientas de análisis financiero (estudio de
solvencia), y pptto de caja (comportamiento futuro). Rentabilidad: maximizar las utilidades
utilizando análisis económico (índices), ppttos operacionales (estimaciones), pto. de equi (Q min de
pdcción para cubrir costos).
ASESORÍA JURÍDICA: función asesora. Ve las regulaciones del estado y relaciones de negocios, en
el caso de fusiones, operaciones diversas. proporciona ayuda en solución de problemas legales,
laborales, comerciales, tributarios.
INFORMÁTICA: función asesora. Tratamiento automático y racional de la información, en forma
optima y computarizada.

5. FUNCIONES Y TAMAÑO Y ORGANIZACIÓN.

Empresa pequeña, mediana o grande, no significa que cada una de lugar a un

depto o jefe de sección. Las funciones siempre están, aunque no se presenten de un
modo explícito o formal en la organización.

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CAPITULO 2:
LA EMPRESA COMO SISTEMA VIABLE.

1. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS:

Se consagra al encuentro de un oído generalizado, basado en un vocabulario común y en la

formulación de un marco de referencia teórico, que permitan que un especialista pueda captar,
comprender y utilizar la comunicación relevante de otro especialista, en provecho de su propia
ciencia.
Integración entre las ciencias e integración entre las partes que conforman un todo.
Enfoque de sistemas: componer en vez de descomponer; integrar en lugar de dividir,
sintetizar en vez de analizar.
Expresiones que reflejan muy bien el espíritu del enfoque de sistemas: “los árboles no dejan
ver el bosque” o “irse por las ramas” => lo que ganamos en contenido lo perdemos en significado.
Integrar es distinto a resumir, promediar. El integracionista o sistemico no deja de observar
las partes, pero lo hace desde la perspectiva del todo: ve los arboles a través del bosque. Al
promediar perdemos información.

Conglomerado: conjunto de objetos o elementos que no se da una interrelacion entre ellos,

ejemplo, un saco de papas, solo una nos permite tener una idea de cómo son el resto.
Sistema: cjto de objetos o elementos en que si se da una interrelacion entre ellos, ejemplo,
una pieza de puzzle, no es suficiente para imaginar el resto, existe una interacción entre las partes
que conforman un todo diferente a la suma desperdigada de las piezas.
Los resumen, promedios, son más útiles en los conglomerados.
Característica y ppio esencial de todo sistema: SINERGIA.
Sinergia: El todo es diferente (en gral. +) que la suma de las partes. O más útil y
escuetamente “2+2=5”.
Esto tiene que ver mucho con la empresa, porque las funciones ambientales no actúan solas
y aisladas, sino interrelacionadas.
El todo es diferente a la suma de las partes, pero no siempre +. Ejemplo: fusión de una
empresa, integración produce sinergia: 2 empresas individualmente vengan registrando pds y al
unirse todo adquiere viabilidad. Cuando 2 personas se juntan a estudiar y si lo hacen bien, existe
sinergia positiva, pero si conversan y se divierten los atacó la ENTROPIA.
Recursividad: la empresa forma parte de otros sistemas mayores o suprasistemas, como sería
su entorno, la comunidad, el país y a su vez por sistemas menores o subsistemas como sería cada
una de sus funciones.
Los ppios de sinergia y recursividad son definitorios de la calidad de sistema de un cjto de
objetos, pero no garantizan que todas las partes componentes del sistema también lo sean.

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7. SISTEMAS ABIERTOS Y SUS ELEMENTOS.

Sistema Abierto: los sistemas en la medida que interactuan o transan con su medio
o entorno, como la empresa: obtiene o importa del medio los recursos que necesita
(insumos, M.O, K) los combina o transforma (proceso pdctivo) y eso permite generar o
exportar al medio los bienes y ss que llegan al consumidor. Lo que da lugar al ciclo
pdctivo, haciéndose viable el sistema (recursos tangibles e intangibles, reingresen al
sistema).
Sistemas cerrados: no interactúan con su medio.
 Corriente de entrada: recursos que se importa. Energía necesaria para la
pdcción de bienes y ss. Tangibles e intangibles.
 Proceso de Transformación: combinación dosificada y eficiente de los
elementos anteriores, para producir bienes y ss que constituyen el giro o actividad de la
empresa.
 Corriente de Salida: probablemente los bienes y ss constituyen la corriente de
salida ppal de la empresa. Otra puede ser información, prestigio, es positivo. Si la
empresa genera contaminación, que daña la economía, son corrientes de salida
negativas.
 Retroalimentación: una parte de la energía exportada al medio servirá para
provocar una nueva corriente de entrada, permitiendo la supervivencia (compra insumos).

Sistema Viable: cuando las corrientes de salida permiten una retroalimentación

suficiente para asegurar la supervivencia del sistema. Bajo esta concepción, la empresa
entendida como una estructura destinada a permanecer en el tiempo, adquiere la
particularidad de un sistema abierto viable.

8. VIABILIDAD DE UN SISTEMA:

Principio de organicidad: es fruto de un esfuerzo colectivo, de tipo consciente.

Entropía: fuerza destructiva, amenaza constante que está presente en todos los
ámbitos de la humanidad y que impulsa a demoler el orden establecido a través de una
tendencia hacia los estados más probables de todo sistema cuyo extremo es el caos.
Neguentropia: fuerza opuesta a la entropía. Podemos combatir la entropía y lograr
mantener la viabilidad del sistema.

La entropía puede en cualquier momento hacer mella en la generación de defensas

del sistema y hacerlo pasar de un estado viable a uno inviable.
En los sistemas sociales viables, como la empresa, deben concurrir 2 tipos de
energía para regenerarse: la necesaria para perpetuar el proceso de transformación y
aquella para mentener y mejorar su organización interna y su relación con el medio =>
Administración e Información, respectivamente.

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9. EL PRINCIPIO DE SUBOPTIMIZACION:

Fronteras del sistema: hasta el universo o macrosistema. El medio es todo aquello

que interesa o incumbe a la empresa, pero que está fuera de su control y no forma parte
del sistema empresa. Al revés, la empresa es un subsistema de su medio ambiente así
definido.

10. SUBSISTEMAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA:

Los subsistemas funcionales son aplicables y característicos de cualquier sistema

abierto, no solo la empresa.
- Sub. Producción: encargado de pdcir las corrientes de entrada en corrientes de
salidas especificas, igual que la función ambiental, solo que no limita la idea de pdcción
física.
- Sub Apoyo: hacer posible proceso pdctivo sistema (antes y después).
Constituye pasos fronterizos o aduanas del sistema (por el pasa la M y X del medio).
- Sub. Mantención: las partes del sistema permanezca cohesionadas e
interrelacionadas dentro de el.
- Sub. Adaptación: procura innovar, ajustando el sistema a su medio. La empresa
no puede desentenderse de sus entornos, ya que es un subsistema recursivo de éste e
interactua de un modo sinérgico con él.
- Sub Dirección: coordinar las funciones o subsistemas, de modo que el resultado
obtenido sea optimo para el conjunto.

SUBSISTEMAS FUNCIONALES FUNCIONES AMBIENTALES

PRODUCCION  PRODUCCION
APOYO  CPRAS, COMERC, FINANZAS.
 CONTA, COSTOS, INFO, A.J
 PERSONAL.
MANTENCION  PERSONAL
ADAPTACION  COMERCIALIZACION
 JURIDICA Y ESTUDIOS.

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CAPITULO 3:
LA ADMINISTRACION.

11. CONCEPTO Y CARACTERISTICAS ADMINISTRACION.

Fundamento Administración: todas las funciones que se realizan en una empresa

deben estar orientada hacia una misma meta y debe existir coordinación entre ellas. Y a la
coordinación, entendida como la armonización o sincronización entre las diversas tareas
con miras a un objeto común, es su ppio orientador y definitorio.
La Administración: es un proceso permanente, ininterrumpido y sistemático, que
tiende al logro de un objetivo por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos,
ok con acciones interrelacionadas y coordinadas. Ello implica, qué deben hacer,
determinar cómo lo deben hacer, adoptar los medidas para que lo hagan y verificar la
efectividad de sus esfuerzos. Aquí se esconden las funciones de la administración: P, O, D
Y C.
Administrador: Su tarea consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los
esfuerzos del grupo: el esfuerzo colectivo es hoy un imperativo hacia el éxito de los
negocios.
Trabajo Administrativo: labores precisas y concretas para administrar una
organización.
La administración implica realizar trabajo admtivo.
La administración tiene propósitos determinados y es intangible. La administración
no se ve, pero se siente, lo que se observa en los resultados que produce.
La administración es tanto ciencia como arte.
Ciencia: existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre administración, que
la explica en verdades generales.
Arte: conocimiento practico, es la habilidad que se adquiere con la experiencia, la
observación y el estudio. Exige creatividad. Se puede decir que se complementan para
lograr los objetivos.
Teoría: es un sistema de leyes científicas que por lo común en la acumulación de
experiencias a partir de observaciones empíricas.

Secuencia del proceso Administrativo:

Prever: estructurar el porvenir y efectuar planes y programas.
Proveer: organizar, disponer de elementos y recursos necesarios para llevar a cabo
dichos planes y programas.
Actuar: ponerlos en marcha.

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La fase de coordinar es la esencia del proceso. El control que actúa como una
señal de retroalimentación y rebobina el proceso, ya que el control permite detectar
desviaciones respecto al plan (prever), corregir la acción y formular nuevos planes.
La administración como ciencia y practica, no es un privilegio ni una obligación
exclusiva de los altos mandos: es un proceso que se reparte entre la cabeza y los
miembros del cuerpo social, que es la empresa toda. Coordinar la actividad de grupos
humanos hacia un fin común.

12. EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION: HISTORIA.

13. ESCUELAS DE ADMINITRACION:

a) Clásica: problema técnico -> división del trabajo.

b) Operativa: Fayol: eco, empírica, experiencia.
c) Conductista: comportamiento humano.
d) Sistemática: t.d, info, consumidor.
e) De la Teoría de Sistemas.
f) De Contingencia
g) De Contratos.

14. LA ADMINISTRACION COMO FENOMENO NATURAL:

Historia de la piedra, roca en el camino.

- La administración y la organización social: para que exista la 1º es necesaria la
2º.
- Sinergia.

Principios de la Administración:
1) Interdependencia de las partes.
2) Optimización de los objetivos de las partes.
3) Conflicto entre las partes.
4) Supervivencia del todo
5) suboptimización de las partes
6) Improbabilidad del todo
7) Jerarquía entre las partes
8) Tamaño del todo.
9) Adaptación del todo y las partes.
10) Permanencia del todo.

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15. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION.

La administración resuelve el problema de cómo hacer las cosas o las tareas en

cada una de estas áreas para lograr los objetivos predeterminados. Esto se realiza a
través de las funciones de la administración o proceso administrativo.
La administración más que una actividad, es un proceso, por cuanto realizan
funciones en un cierto orden o secuencia y eso implica un dinamismo interno.
En 1º lugar se debe definir qué rumbo tomar, qué actividad iniciar, qué es lo que se
quiere lograr, es decir, establecer el objetivo a alcanzar.
En 2º lugar, plantear que medios y como hacerlo.
En 3º lugar, actuar o ejecutar acciones para cumplir.
En 4º lugar, realizar un análisis sobre si dicha acción condujo en la practica al
objetivo que buscábamos: verificar.

1º PLANIFICACION => QUEHACER.

2º ORGANIZACIÓN => COMO HACERLO.
3º DIRECCION => HACERLO
4º CONTROL => VERIFICARLO.

Cada una de estas etapas precede a otra en un orden lógico, existe una
permanente interrelacion y recurrencia entre ellas. Por ejemplo, es necesario planificar el
control, pero a su vez controlar la planificación.
Las funciones de la empresa deben estar orientadas hacia una misma meta, de un
modo coordinado y armónico.

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CAPITULO 4:
“PLANIFICACION.”

16. CONCEPTO DE PLANIFICACION O PLANEAMIENTO.

Concepto: detrminar las metas u objetivos a cumplir.

Objetivos: la planificación es la función básica para las otras funciones de la
administración, ya que sin la formulación de un objetivo no habría para qué organizar,
nadie para dirigir y nada que controlar.
Los objetivos son de enorme importancia para la administración, pues le dan un
sentido, una dirección u orientación a los esfuerzos aplicados.

Viejo aforismo náutico: “si no sabe que rumbo tomar, ningún viento es bueno”.
Son preferibles los objetivos cuantitativos, que tengan una orientación común,
jerarquización.
El proceso de derrame de objetivos significa que 1º se definen los objetivos generales
o ppales y luego éstos se van extendiendo hacia abajo.
La planificación eficaz se basa en hechos, datos e info reales y estimadas pero no en
emociones o deseos. Cuando se planifica no significa adivinar el futuro.
La labor de planificación es permanente; es una actividad que no termina nunca.
Todos los planes son flexibles, sujetos a revisión y modificación, a medida que la realidad
va alterando las variables que sirvieron de base para elaborarlos.

17. IMPORTANCIA, PRINCIPIOS Y LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION.

 La planificación es económica, al concentrar las acciones en un sentido

definido.
 Se evitan o disminuyen riesgos innecesarios.
 Permite el control de la marcha de la empresa.
 Facilita la coordinación de las distintas funciones de la empresa.

Principios: se anticipa a los cambios y así los neutraliza, reduce los riesgos y la
incertidumbre; facilita la coordinación y hace posible el control.
Entonces, como principios tenemos:
 Flexibilidad (cambios).
 Compromiso (motivación, APO).
 Contribución (integrados).

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Factores que afectan la utilidad y validez de los planes:

 Costos.
 Rigidez.
 Incertidumbre.

Limitaciones:
 Poca exactitud en relación con los resultados esperados.
 Resultado final = planificado (coincida), no quiere decir que la planificación sea
buena.
 Dificultades propias que plantea la actividad de planificar.
 Dicen que la planificación retarda la acción y atrofia la iniciativa de los hombres
involucrados en el plan.

18. TIPOLOGIA DE PLANES.

Variables de Clasificación: amplitud del plan, especificidad, plazo, nivel.

a) Metas u Objetivos: tipo básico de plan. Actividades futuras y su formulación

requiere de planificación, objetivos a mediano y largo plazo.
b) Programas: se identifican mejor con la idea de corto plazo, ejemplo, el programa
de trabajo del mes de Mayo.
c) Presupuesto: aspectos financieros de gastos o ingresos, son metas o programas
en términos de dinero, van más a corto y mediano plazo.
d) Políticas: fronteras o limites dentro de los cuales deberá desenvolverse una
acción. Son las reglas del juego o el trazado de la cancha.
e) Procedimientos: es un plan que describe la secuencia cronológica de las tareas
necesarias para ejecutar un cierto trabajo u operación.
f) Métodos: menor alcance procedimiento, descripción detallada de cómo se
realizará una labor especifica.

19. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA:

A) Planeación Estratégica: planificación a largo plazo, realizada por la gerencia,

considera factores externos e internos que inciden en la formulación de planes de
desarrollo macro.
B) Planeación Política: proporciona orientaciones para t.d y contribuyen a adoptar
medidas que ayuden al cumplimiento de objetivos.
C) Planeación Operativa: formulación compromisos (planes), tiempo (programa),
dinero (pptto) y trabajo (procedimientos y métodos).
D) Planeación Adaptativa: adaptarse a las condiciones del medio. La definición de
una estrategia arranca de la respuesta meditada y consciente – evitando el
autoengaño – a 4 preguntas básica:

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- ¿cuál es nuestra posición actual en cuanto al mº, productos y competencia?.

- Si no hiciéramos nada diferente de lo de hoy ¿Dónde estaríamos en 1, 2, 5 o
más años?. ¿Nos agrada la respuesta?.
- ¿Dónde nos gustaría estar en el futuro?.
- ¿Qué opciones podemos intentar al respecto?.

Jerarquía de Objetivos: objetivos o planes operacionales:

 Regulares: aportan la cuota de estabilidad, a través de metas corrientes propias

de toda empresa. Son continuos, recurrentes, ordinarios y esenciales.
 De Resolución problemas: vendan heridas y atajan la sangre. Son
restauradores, curativos.
 Innovadores: más difíciles: creadores, inventivos, de alto rendimiento, cambian
el carácter de la organización, fomentando su crecimiento y desarrollo.

20. ETAPAS DE LA PLANIFICACION:

a) Determinación de los objetivos: fijar metas y objetivos que se persiguen,

ejemplo: pptto caja.
b) Recopilación de Antecedentes: para formular el plan.
c) Análisis y Clasificación antecedentes: se clasifican para establecer su veracidad
y el grado en que ellos interesan para el objetivo buscado.
d) Formulación de Supuestos: en todo plan, en forma consciente o no, de
determinan ciertos supuestos.
e) Formulación Planes alternativos: dependen de los recursos con que cuentas.
f) Determinación plan definitivo: no solo descartar alternativas, sino tan solo tener
como orientación fundamental un plan que sea el que realmente dirija la acción.
g) Control de avance del plan: comparar lo programado con lo realizado,
determinar las diferencias que existen y analizar sus causas.

21. OBJETIVOS DE LA EMPRESA:

Objetivo esencial: producir bienes y prestar ss que satisfagan necesidades de una

comunidad.
Los objetivos de la empresa ha sido motivo de preocupación y estudio, tanto teórico
como empírico.
Antes según Peter Drucker, los objetivos específicos:
- Posicionamiento de mº.
- Prestigio
- Innovación
- Productividad
- Altas utilidades

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- Rentabilidad
- Responsabilidad social
- Fuente de trabajo
- Entre otros.

Los objetivos deben ser:

 compatibles unos con otros
 tener algún común denominador,
 no tienen igual intensidad
 se deben priorizar
 establecer plazos
 ver el futuro de la empresa.

Lo que permite vivir a las empresas no es más que su efectividad y su eficiencia. Si

no hay eficiencia, no hay futuro.
No hay empresa eficientes ni empresas ineficientes, sino simplemente hay
empresas más eficientes que otras.
La administración es la herramienta o cjto de herramientas de las que se vale el
administrador para llevar la empresa a la eficiencia.

Maximizar Utilidades: es como una máxima universal, para transitar hacia un

estado de medio o instrumento para alcanzar un objetivo superior. Se considera como un
medio, más que un fin en si mismo.
APO: hace hincapié en la participación de los subordinados en la fijación de metas
dentro de la estructura establecida por el estamento organizativo o jerárquico superior. Así
se obtiene mayor compromiso con las metas, lo que vía motivación, contribuirá a un mejor
desempeño y por ende a una más alta probabilidad de cumplimiento de esas metas.

CAPITULO 5:
“ORGANIZACIÓN.”

22. CONCEPTOS Y FACTORES DE ORGANIZACIÓN.

Organización: Cómo hacer, qué elementos y condiciones son necesarios para

obtener el resultado propuesto y cómo se deben combinar entre sí estos elementos para
conseguir dicho resultado de un modo eficiente.
Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo,
estableciendo la autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrán a
cargo estas funciones.
La organización provee los elementos humanos y materiales necesarios para el
adecuado funcionamiento de la empresa.

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Fundamento esencial: se manifiesta en el principio de división de trabajo o

especialización, el cual explica, de paso que las empresas tiendan a crecer hacia abajo y
más difícilmente hacia los lados o hacia arriba. Nos gusta crear bajo nosotros y tener
subordinados, pero no jefes ni iguales.
Factores: son tres:
 Estrategia: planificación determina los objetivos ok a la estrategia van
cambiando en el entorno dinámico, por lo tanto, la organización debe adaptarse
a las metas cambiantes (bancos y empresa de ss ir mejorando ctemente).
 Tecnología: rol destacado en la definición estructura organizativa (proceso
pdctivo).
 Estabilidad: mayor solidez de la organización, haciéndola menos permeable y
variable (menos sofisticada).

Desarrollo Organizacional: se preocupa de conocer y sistematizar las ciencias de la

conducta humana para afrontar en mejor forma el estado de cambios y vencer la natural
resistencia que provoca en las personas y en los grupos interactuantes, busca por
definición: la efectividad y renovación de la organización.

23. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN.

a) Determinación del objetivo: antes de organizar debemos saber para qué

hacerlo, qué se espera de ello. El plan constituye, en consecuencia, un paso
necesario y previo al proceso de organización.
b) División trabajo global en operaciones parciales (análisis): el plan nos lleva a
formular un conjunto de actividades o trabajos necesarios de realizar para
cumplir los objetivos. Y esas actividades deben ser descritas con cierto detalle,
desglosándose en operaciones y tareas concretas.
c) Agrupación de las operaciones parciales en unidades administrativas (síntesis):
Departamentalización, criterios de departamentalización:
- homogeneidad de las tareas.
- Categoría de operativa de la tarea.
- Producto (alta especialización).
- Territorio
- Cliente
- Proceso
- Equipo de tareas: cjto de labores de una fuerza o equipo de tareas).

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La departamentalización bien realizada debe contribuir a:

- Coordinación (ayuda)
- Beneficio especialización
- Mejorar relaciones humanas
- Facilitar el control
- Disminuir costos.

d) Determinar obligaciones y responsabilidades: especificación de cargos,

cualquier persona tiene sus deberes y responsabilidad. También se determinan las
características personales: requisitos de cargo.
e) Asignación del personal: selección personal adecuado, que cumple con los
requisitos.
f) Delegación de Autoridad: al personal asignado es preciso entregarle la
necesaria autoridad para que pueda desarrollar adecuadamente sus funciones.

“Una empresa puede tener un cargo y varios puestos”.

24. ORGANIZACIÓN FORMAL:

Organigrama: representación gráfica o esquemática de las relaciones entre los

cargos de una organización. Expresión externa de la organización.
Los niveles alternativos se colocan en la parte superior del gráfico y vice versa.
Autoridad: el derecho otorgado a una persona para requerir de otra que cumpla
ciertos deberes en una determinada forma y dentro de un plazo. La º persona supervisa,
la 2º es subalterno.
Responsabilidad: concepto ligado a la autoridad, es la acción de responder o rendir
cuenta por la ejecución de una tarea.
Poder: especie de autoridad ganada o adquirida sea por la especialización función
desarrollada o características personales.
Organigrama funcional: es mas sencillo.
Organigrama estructural: más complejo.
Comités: organismos muy difundidos y muy discutidos de la organizaciones.
Agrupaciones formales de las personas que ocupan determinados cargos, los que se
reúnen para decidir o aconsejar sobre materias especificas.
Estructura organizativa: funciones ambientales manifestadas en unidades y cargos.

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25. ORGANIZACIÓN FORMAL:

A veces las relaciones no se dan como se había pensado al establecer nuestro

organigrama (seres humanos).
Esto está relacionados con las necesidades de Maslow (secundarias: social,
psicológicas, autorrealizacion).
Las interrelaciones individuales y de grupos informáticos dentro de la empresa
hacen que la real estructura organizativa difiera del organigrama. La existencia de una
organización informal puede resultar nefasta en una empresa rígida, sin capacidad de
adaptación. En cambio, reconocida y administrada, constituye un rico potencial de
organización al ss de los objetivos de la empresa.
Poder Informal: persona que no tiene asignada autoridad formal, ni un poder
funcional, adquiere un poder especial por entrega espontanea de otras personas que
desean ser dirigidas por ella.
Amistad: relación de afecto, estima, afinidad y empatía, que brota
espontáneamente entre personas de la empresa.

Autoridad y Poder:
Definición ya hecha de autoridad, quien detenta autoridad es un jefe o supervisor,
pues ellos no pueden ejercer exitosamente su autoridad si no adquieren del subordinado
el poder necesario para que la acción sea comprendida con buena disposición y eficiencia
por parte de éste, es decir, el supervisor efectivo requiere poder además de autoridad.

Tipología de Poder:
1) De recompensa: es el que inspira el jefe por su capacidad de otorgar estímulos
o recompensas al subordinado por su desempeño.
2) Coercitivo: la posibilidad de administrar castigos o recompensas negativas,
confiere al supervisor esta fuente de poder, a los ojos del subalterno.
3) Legitimo: diferencia o respeto que inspira el jefe, preferentemente por sus
condiciones personales (caballerosidad, honestidad, etc...).
4) Referencial: es el más genuino poder informal, dado por el atractivo personal
que emana del supervisor, constituyéndose en una especie de modelo (líder –
persona) para el subordinado.
5) Experto o profesional: es el poder que surge de los conocimientos, preparación
y especialidad del jefe en la materia propia del ámbito de su cargo o función
(líder – tarea). El asesor legal de nuestro ejemplo anterior ostenta este tipo de
poder.

Poder más singular, poder informal puro, es aquel que adquiere quien no posee
autoridad alguna, o bien la tiene en otro ámbito funcional de la organización.
Combinación líder – persona y líder – tarea => líder nato.
El organigrama no suele mostrar la verdadera realidad de las interrelaciones dentro
de la empresa.
La empresa se mueve por las variaciones inducidas por la planificación estratégica,
el estado de cambios del medio ambiente y la dinámica de grupos informales.

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26. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN.

a) División del trabajo: especialización lleva a la eficiencia. La repetición de tarea

lleva a la especialización.
b) Jerarquía:
- Cadena de mando: las ordenes de supervisión deben recorrer secuencialmente
eslabón cadena.
- Unidad de Mando: tener 1 solo jefe.
- Ambito de Control: controlar las actividades y necesidades que la organización
la puesto bajo su responsabilidad.
c) Descentralización autoridad: cuando un ejecutivo delega, traspasa o entrega
parte de su autoridad, pero conserva la totalidad de la responsabilidad. La
Autoridad -> se delega. Responsabilidad -> se genera por forma descendente
en la organización. Descentralización de la estructura: se refiere a que tan
extendida hacia abajo o hacia el lado es la estructura organizativa, 1º:
centralizado, 2º más descentralizado.
d) Uso de Staff: cargos de líneas que disponen de asesores, a fin de obtener
mejores resultados en su trabajo. Solo tienen responsabilidad en el campo de
su asesoría, ante la persona a quien prestan el ss.

27. PROBLEMAS Y CONFLICTOS DE ORGANIZACIÓN.

Problemas:
a) Excesiva centralización: centralización de autoridad y de estructura
organizativa.
b) Descentralización Exagerada: por mucha centralización de descentralización en
demasía. Esto tiene connotación en el ámbito de control.
c) Duplicación de tareas: por mala definición de cargos.
d) Areas de nadie: incompleta definición de cargos o hacer el trabajo sucio.
e) Dualidad de mando o dirección: más de un jefe. Saltarse eslabones.
f) Cargos Ambiguos: algunas empresas se preocupan de organizar 1 vez y hasta
nunca. Recordar que la organización sigue a la estrategia.
g) Ss mal asignado: si el depto personal dependiera de la subgerencia de pdcción.
h) Afán de pertenencia: “Esto lo cree yo y yo lo dirijo”, “la empresa es mía y hago
lo que quiero con ella”.
i) Descentralización simulada: con el loable propósito de aislar una parte de la
empresa para evaluar su comportamiento, se tiende a considerar esa parte
como un todo, cuando en realidad integra una totalidad mayor, que es la
empresa.

CONCLUSION:
 Quizás el problema más serio de la empresa es otorgarle demasiada
importancia.

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El sistema Empresa Pablo Illanes F.

 La importancia que se ha concedido a los organigramas es sin duda exagerada

y a la luz de todo lo expuesto, resulta enacrónica.
 Muchas empresas viven reestructurándose, lo que no es malo en sí, pero solo
si ello obedece a una planificación estratégica basada en objetivos claros.
 Ha habido abuso de comités, coordinadores.

CAPITULO 6:
“DIRECCION”.

28. CONCEPTO DE DIRECCION.

“Actuar, hacerlo => Dirección”.

Dirección: corresponde a una actuación o ejecución que, ok a la estrategia y
alternativa escogida para realizar el plan (organización), nos conduzca al objetivo o meta
que nos hemos planteado (planificación).
Se considera en esta función a las personas de la empresa, relaciones entre ellas y
con las distintas circunstancias que se plantean cuando hay un grupo que labora por
obtener metas comunes.
“Hacer actuar a otros”. Actuar a través de la gente, pero no a costa de la gente.

Elementos necesarios implícitos:

 El personal se propone realizar una tarea: el personal quiere ser motivado.
 La tarea es lograr los objetivos fijados: tarea misma.

Tener en cuenta estos 2 aspectos sirve para facilitar la dirección de personal y,

como consecuencia, tender hacia la obtención de resultados con eficiencia.

29. MOTIVACION:

Motivar: Persuadir, inducir = convencer a otros que hagan lo que queremos que
hagan.
Desde el punto de vista subalterno, nada es más grato que hacer lo que se desea y
no lo que le piden.
Empatía: es un lazo de afinidad y afecto. Cuando alguien nos cae bien, nos
sentimos instados a acoger sus sugerencias y pedidos. Es la participación afectiva (y
hasta emotiva) del sujeto en la realidad de otro.
Empatía y motivación son conceptos concurrentes y relacionados.
La motivación consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con
entusiasmo, porque desea hacerlo.
Un administrador que no esté motivado hacia el progreso y éxito, difícilmente podrá
motivar a los demás. Explota por decir así, las debilidades humanas, de modo de alcanzar

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El sistema Empresa Pablo Illanes F.

un objetivo. Y esas debilidades corresponden a las necesarias que denominamos

psicológicas y sociales.

Teorías de Motivación:
Desde la perspectiva de la dirección, será inútil ofrecer este tipo de satisfacción,
como vía de motivación, si previamente no se garantizan las condiciones para satisfacer
la necesidad básica del individuo.
Lo interesante del aporte de Maslow se desprende de este planteamiento: cuando
la persona tiene +o- cubiertas sus necesidades primarias (fisiológicas y seguridad), la
mayor satisfacción de estas pierden vigor como elementos motivadores. Es aquí donde
cobran pleno sentido y razón las necesidades de afecto, estima y autorreealización, cuya
satisfacción motiva en mayor medida, pero solo si las anteriores se encuentran cubiertas.
Las necesidades secundarias de Maslow: sociales, estima, autorrealización.
Mc Clelland: afiliación, poder, logro.
Herzberg: motivación e higiene. Se tienen los insatisfactores: remuneración,
seguridad, condiciones de trabajo. Motivadores, satisfactores: logro, reconocimiento,
trabajo mismo. Cuanto menos satisfecha esta una necesidad, más poder tiene para
motivar. Insatisfacción: factores de higiene. Energizan: factores motivación.

Motivación y Mando:
Mandar: es el acto de integrar esfuerzos de los miembros del grupo, de modo que,
al cumplir las tareas asignadas, satisfagan las necesidades de los individuos y del grupo
mismo.
El mando bien entendido no es una dictadura, sino una forma de motivación.
Instrumento importante de mando: ORDEN, esta inicia, detiene o modifica la acción
y es una exigencia, la que debe ser formulada de una manera que no se note que lo es.

30. COMUNICACIONES:

C. Bidireccional: si uno habla, el otro escucha. Si uno escribe, el otro lee. Pero el
que escucha y lee debe comprender lo mismo que los 1º, si no, no hay comunicación.
Tipos comunicación según direcciones:
- Ascendente
- Descendentes
- Transversales.
Tipos de orden o comunicación:
- informativa.
- Consultas.
- Ejecutivas (imperativas).
Medio de Transmisión:
- Orales.
- Escritas.

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El sistema Empresa Pablo Illanes F.

La comunicación igual que la orden, es una forma de motivación y, como tal, la

forma y el medio de comunicación empleados no son menos importantes que la
comunicación misma.
 Comunicación Transversal: comunicación informativa, consultiva (no ejecutiva).
 Comunicación lineal: B tiene que decir algo a C, pero A lo hace.

Principios elementales de Comunicación:

 Saber muy bien lo que se quiere comunicar.
 Comunicar lo justo y necesarios, ni más ni menos.
 Tener presente que al difundirse la comunicación, ésta puede sufrir alteraciones.
 Usar símbolos y elementos visuales cuando sea posible.
 Destinar tiempo a elegir y seleccionar la información a comunicar.

Proceso Comunicacional:

Emisor -> mensaje -> Receptor -> Ejecución.

2 requisitos básicos de comunicación:

- Si fue buena, en el sentido que ha sido recibida y entendida.
- Si fue efectiva, en el sentido que se obtuvo el resultado que buscaba.

BARRERAS: los receptores con empatía escuchan mejor.

Barrera de receptor: si es una discusión, en vez de escuchar piensan en el
contraataque.
Hay que resumir o simplificar el mensaje.

31. DECISIONES:

Las necesidades y problemas reclaman las decisiones.

Hay que comprender que existen asuntos triviales, información útil y materias que
exigen una decisión.
Los administradores hacen de la velocidad de decisión un verdadero estereotipo
del buen ejecutivo. En ocasiones, la decisión es rápida y su implementación es lenta.

Variable interpuesta:
a) Alfiler de enlace: punto de enlace diferentes grupos, formales e informales
conforman. No solo valemos o servimos para realizar tareas especificas, sino
también para relacionar, unir y eslabonar la organización, moldeando una cierta
cultura organizacional.

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El sistema Empresa Pablo Illanes F.

b) Variable interpuesta: tomar la decisión acertadamente. Tiene más sustancia de

la que aparenta.

32. LIDERAZGO:

“El jefe manda, el líder influye”.

La idea de liderazgo está asociada al concepto de poder informal en general y a los
poderes referente y profesional, o también como una característica de ciertas posiciones y
las más como un atributo de la conducta.

Toda persona posee cierta influencia sobre los demás y con la practica esta
influencia se va haciendo más notoria. Desarrollando esa capacidad para influir en los
demás, es posible adquirir poder de conducción. Quien ostenta o adquiere ese poder es
un líder, el que induce a sus seguidores a trabajar junto a él por una causa común.
El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se
reúnen en un grupo con algún propósito.
Lideres situacionales: referirse al hecho que una persona puede ser líder para
determinadas situaciones y para otros no. (enfoque de contingencias).
Características personales _> poder referencia -> lider-persona.
Conocimientos personales -> poder profesional -> lider-tarea.
Liderazgo transformacional: transformación permanente de uno mismo, una
especie de re-ingeniería personal y luego estamos en condiciones de influir en otros, con
nuevos paradigmas y conductas.
Exigimos ser consecuentes, antes de pretender el ejercicio cabal del liderazgo.

CONCLUSION: el conocimiento sobre los grupos informales de una empresa, sus

motivaciones, necesidades y lideres que surgen en determinadas circunstancias, reviste
gran importancia para la administración, toda vez ello facilita una exitosa toma de
decisiones y a través de ella, una exitosa dirección.

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El sistema Empresa Pablo Illanes F.

CAPITULO 7:
“CONTROL”.

33. EL CONTROL Y SU ROL RETROLIMENTACION DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO.

Reviste vital importancia en la administración en la administración ya que se ocupa

siempre: compras -> control de inventarios, producción -> control de calidad, personal ->
evaluación de desempeño.
El control se fundamenta en la existencia de la planificación: si no hay plan, no
habría nada que controlar. Es una verificación de lo realizado y esta verificación adquiere
sentido cuando hay algo con qué confrontarla o compararla: ese algo es el plan.
El control adecuado favorece las relaciones humanas, la reacción humana ente el
control es una consideración clave.
El control debe decirnos por qué se hizo esa acción y quien la hizo, pero no
interesa saber detalles de cómo se hizo.

El control es dinámico. Su esencia es arrojar resultados que permitan analizarlos,

para luego corregir el plan o planear de nuevo y entonces volver a controlar.
El control se dice es el poder renovador de la administración.

Retroalimentación: el control se basa en una medición que debe ser: completa,

objetiva y sensible y ella se realiza a medida que transcurre el proceso de acción y no
solo cuando éste termina.
El control origina 2 tipos de retroalimentación:
Retroalimentación Negativa: no por tener efecto malo o desfavorable sino porque
provoca una corriente en sentido inverso al de la desviación: si el desempeño real <
planificado, la fuerza correctiva es este caso sería positiva: Morfostasis.
Retroalimentación Positiva: lleva al desplazamiento de las metas en la misma
dirección de la desviación: el plan se adapta o aproxima al desempeño real:
Morfogenesis.

La ausencia del control –derivada de no realizarlo o de la carencia de planes– y el

control basado exclusivamente en el tipo de retroalimentación positiva, son agentes de
destino, incertidumbre, entropía y caos.

30. CONTROL Y MOTIVACION.

Quizás, es posible efectuar el control de un modo silenciosos, sin que los

subalternos se enteren de estar siendo controlados. Si se descubre, desmotiva.
Sin embargo, la conducta se verá afectada, como reacción causa-efecto, ante el
control, ya que no puede pasar 100% desapercibido.

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El sistema Empresa Pablo Illanes F.

Es fundamental que los controles se establezcan sobre una base motivacional lo

más sólida posible, para lo cual es conveniente tener presente los sgte. 2 aspectos:
 Retroalimentación del grupo: participación activa del grupo. El enriquecimiento
de cargo y la APO también fundamentan en la misma idea colectivista.
 Necesidades: las necesidades propias de los individuos y de los grupos en que
interactuan, también constituyen elementos vitales para que a través del control
se pueda contribuir a la satisfacción de ellas.

35. TIPOLOGIA DE CONTROLES.

Existen muchos tipos de controles, de hecho, tanto como planes.

La encuesta es un instrumento de control de vasta aplicación, que se inserta en un
contexto estadístico de control aún más amplio, que es el muestreo (muestra
representativa total: caso bolígrafos).
En producción por ejemplo: control de calidad.
Se podrían clasificar los en controles:
- cuantitativos (plan de ventas).
- De calidad.
- De tiempo (programa)
- Monetarios (pptto).
- Controles generales:
- Financieros.
- Auditoria (control interno).
- Areas claves
- Control ppttario.

36. ETAPAS DEL CONTROL.

a) Determinar base de control: planes.

b) Medir y juzgar lo realizado -> cuantitativo y -> cualitativo (prestigio).
c) Comparar lo realizado con lo programado (detectar desviaciones).
d) Analizar y corregir desviaciones: tarea + importantes posibilita reformular el plan
y adoptar medidas correctivas.

37. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL.

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El sistema Empresa Pablo Illanes F.

a) Principios de Autocontrol: nadie puede ser juez y parte. Es decir, no solo sirve
autocontrolarse sino que otros también deben controlarnos. El autocontrol
favorece la motivación y es una expresión de enriquecimiento de cargo, por lo que
no debe ser descartado, sino más bien complementado.
b) Principio de Excepción: el control se hace más eficiente y se obtienen mejores
resultados cuando se concentra en análisis y las correcciones en las desviaciones
más importantes o significativas.
c) Principio de Economía: el control tiene un costo. El costo de control debe
relacionarse con el valor de la que se está controlando o con las ventajas que se
espera obtener de él.

Control de Gestión: constituye toda una conceptualización de control aplicado a la

administración global de la empresa y por ende trasciende de la acepción estricta con que
hemos venido utilizando el vocablo control.

CAPITULO 8:
“ADMINISTRADORES”.

38. EL NEGATIVO DEL ADMINISTRADOR:

Gral. Napoleon: “No existen malos regimientos, solo malos coroneles.

Capitán Araya: “Embarcó a sus hombres y se quedó en la playa”.
Evangélicos: “Padre Gatica predica, pero no practica”.
Algunos Ejecutivos: “Haz lo que te digo, no lo que hago”.

Estereotipos con sesgos habituales:

 En Entrometido: son los que están en todas, pero en lugar de decidir y resolver,
lo embrollan todo. No saben distinguir entre problema y asunto.
 El Asesor: rodeado de consejeros. Saca promedio de opiniones ajenas para
esconder la ausencia de las propias. Inseguro, impersonal. Delega
responsabilidad, lo que es una forma eufemistica de evadirlas.
 El Estudioso: es bueno ir adquiriendo nuevos conocimientos, asimilar
experiencias, pero no ser tan ratón de biblioteca. Ser estudioso no significa ser
buen administrador.
 El Tecnócrata: le gusta sumergirse en métodos cuantitativos, modelos y PC,
para preparar y fundamentar sus análisis y decisiones.
 El Tecnológico: hombres de producción, se absorbe por la maq, y tecnología,
olvidando su rol vital. Son personas que por cosas del destino llegan
administrar, cuando su vocación es la producción.
 El empresario: hay personas que alcanzan cierto éxito como empresarios y se
autoproclaman administradores.

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El sistema Empresa Pablo Illanes F.

 El Hiperkinetico: el hombre habla por 3 teléfonos, instruye a dos secretarias,

atiende clientes... hace harto, pero todo mal. Su profesión es el activismo. Genio
ligero y conducta acelerada.
 El pusilánime: se toma todo con calma exquisita, no se afana por nada ni nada
logra sacudirlo de la modorra. Más que confianza y tranquilidad, transmite
inseguridad y abulia (desinterés).
 El Promovido: llegó a ser administrador por su mérito pero éste no es prenda de
garantía: la preparación, aptitud y habilidades también cuentan y son estos
atributos los que definen la capacidad ejecutiva.
 El Imprescindible: cuando no está, se nota. Un buen ejecutivo, cuando falta,
precisamente no se nota porque ha sabido delegar utilizando la organización.
 El Perfeccionista: se distingue por su estimable virtud de inconformista que
quiere optimizarlo todo. Suelen andar tocando todas las operaciones y
actividades que se encuentran a su paso. Olvidan la estrategia, no la conocen.

39. FUNCIONES Y CARACTERISTICAS POSITIVAS:

a) Decisiones: toma de decisiones basándose en información objetiva, supuestos,

análisis y una dosis insustituible de intuición. Los fundamentos en que se basa y la
habilidad para arribar en ella y ponerla en marcha parecen factores cruciales de éxito. Se
caracteriza por tomar decisiones bajo un régimen de incertidumbre e información
incompleta.
b) Motivación: además de estar motivados, debe saber trasmitir esa motivación al
grupo, lo que constituye la esencia de la dirección.
c) Conocimientos: la motivación, liderazgo y otras habilidades no son suficientes,
se necesita poseer cierta preparación y conocimientos técnicos sobre ciencia y
administración, arte. El administrador necesita saber algo sobre las tareas que tiene
asignadas.
Falencia de conocimiento: consiste en una tendencia histórica, hoy bastante
desvanecida, de atribuir al conocimiento un rol, altamente protagónico en la designación
de administradores (ineficiencia, improvisación).
d) Adaptación: debido a un medio externo cada vez más dinámico, la innovación y
adaptación deben estar interrelacionados. La capacidad de adaptación está relacionado
con la flexibilidad.
e) Objetivos: si determinar con precisión los objetivos constituyen el pilar
fundamental de la administración, con igual derecho ha de serlo de los administradores.

Otras características generales en su personalidad y actitud:

- Ser objetivo y justo.

- Tener vocación de comunicador y formador.
- Tener habilidad para delegar, influir y persuadir.
- Saber evitar las jaulas de cristal.

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El sistema Empresa Pablo Illanes F.

- Escuchar con empatía, pero no escuchar a nadie demasiado.

- Poseer cultura y conocimiento amplios.
- Buscar la unidad, cohesión, integración y saber combatir la entropía que las
ataca.
- Ser autocrítico y saber reconocer errores.

“El administrador es un sistema en que interactúan condiciones innatas, tesón,

conocimientos, experiencia y capacidad de liderazgo”. Se tiene que los administradores
pueden formarse y perfeccionarse, no nacen hechos.

Necesidades: logro, afiliación, poder o autorrealización, afecto y estima, juegan un

papel importante en el desempeño del administrador.
- Por ejemplo, un cargo que requiere asumir altos riesgos, ajustar metas y en que
se está dispuestos recompensar cumplimiento = LOGRO.
- Cargo que exige gran cooperación y contactos interpersonales = AFILIACION.
- El administrador orientado al:
- Logro => nuevos objetivos, recompensas.
- Afiliación => Relaciones Humanas y participación.
- Poder => Dedicación, influir en los demás.

La manifestación de estas necesidades ayudan a la tarea de seleccionar y ubicar

administradores.

40. TRES CONDICIONES BADICAS:

CONCEPTUAL – HUMANA – TECNICA.

Capacidad Conceptual: aptitud abarcar empresa en su totalidad. Alta jerarquía.
Líder situacional.
Capacidad Humana: comprende la amplia gama de rasgos atingentes a la
motivación de los individuos y los grupos en el sentido de integrar los esfuerzos de éstos
hacia el objetivo. Líder persona, centro de la pirámide.
Capacidad Técnica: se asimila al conocimiento y dominio de una rama especifica,
que conforma un conjunto de tareas afines de alta especialización relativa.
TECNICA => Cumplir con el proceso encomendado.
HUMANA => Trabajar con personas, liderazgo.
CONCEPTUAL => Relacionar todos los factores tangibles e intangibles que
interactuan en la consecución de los objetivos.

ESTILOS:
Administrador Autocrático: líder tarea, autoritario y frío.
Administrador Democrático: líder persona, motiva, comparte y fomenta la
participación y el consenso.
Administrador Paternalista: inspira respeto: los tipo de poder: recompensa,
coercitivo y legitimo.

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El sistema Empresa Pablo Illanes F.

41. CULTURA ORGANIZACIONAL:

5 Funciones básicas ejecutivos:

- Fijar objetivos.
- Comunicar Se llevan a cabo a través de
- Motivar la toma de decisiones.
- Comparar
- Favorecer el dllo de su personal.

Factores que influyen en el que adopta las decisiones:

a) Sus propias particularidades (valores, principios,...)
b) Estilo del superior jerárquico.
c) La forma cómo actúan sus pares.
d) Capacidad y características de sus propios subalternos.
e) Cultural organizacional, porque ella es a la vez causa y efecto de todos los
elementos anteriores.

Cultura Organizacional: es la fisonomía de la organización; es su propia

personalidad, dada por un conjunto de valores, hábitos, políticas y particularidades
legitimadas. Es una suma sinérgica de estilos de administración de sus ejecutivos.
La C.O es importante, porque no solo condiciona a los ejecutivos, sino a todo el
personal de la empresa y por eso, más importantes aún que la cultura en sí, es reconocer
su existencia.
El conocimiento de la C.O por parte del ejecutivo resulta medular, porque
representa el pto. de partida y a la vez el entorno de sus decisiones.

42. ADMINISTRADORES Y EMPRESARIOS:

Administrador: es quien ejerce la practica de la administración. Se dice: “Esta

empresa es mía y solo yo la dirijo”, “Ok, el capital es suyo y como tal tiene ese derecho,
que la aproveche”.
“Pastelero a tus pasteles”, el hombre de pdcción, si es eficiente en pdcción, no
tiene por qué serlo como gerente, aun cuando él sea propietario.
El administrador como conductor o cerebro de la empresa, tiene requerimientos
propios que son independientes de su calidad de empresario.
Al fin de cuentas, algunas habilidades y capacidades del empresario son
valiosisimas y coincidentes con las de los administradores.

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El sistema Empresa Pablo Illanes F.

El empresario se identifica con el talento creativo de emprender, arriesgando un

capital, comprometiendo su seguridad personal por una causa innovadora que apunte
hacia el proceso y el éxito. El administrador se identifica con la capacidad
para...ADMINISTRAR.

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