AARON FEUERSTEIN ¿HA LEÍDO EL LIBRO DE JOB?
La noche del 11 de diciembre de 1995 partió con mucha felicidad para Aaron Feuerstein,
presidente ejecutivo y dueño de Industrias Malden, una de fábricas textiles más grandes,
antiguas e innovadoras de Massachussets. La alegría se debía a una fiesta sorpresa con motivo
de su septuagésimo cumpleaños. El lugar: el Café Budapest, uno de sus restaurantes favoritos y
uno de los mejores de Boston. Sus familiares, amigos y colegas se habían dado cita allí para
festejar a Feuerstein entre brindis y risas, pues había muchas razones para celebrar.
La fábrica llevaba más de una década de prosperidad, en gran medida, gracias a un solo
producto: Polartec. Originalmente bautizada como Polarfleece, se trata de una tela sintética, de
aspecto suave e irregular como el vellón, que fue patentada por los ingenieros de Malden a fines
de los años setenta y salió a la venta en 1981. Para Feuerstein, este vellón valía oro,
literalmente.
Es una tela abrigadora y liviana, capaz de absorber la humedad, atributos que la convirtieron
en el material ideal para fabricar ropa de calle para todo tipo de personas, desde deportistas de
competición y alpinistas, hasta trotadores y jardineros de fin de semana. Lo habitual era que L.
L. Bean y Lands’ End, por nombrar dos clientes de Malden, dedicaran decenas de páginas en sus
catálogos a promocionar abrigos, chaquetas, guantes, sombreros, chalecos, ositos e incluso
batas y pijamas confeccionados con Polartec. La tela no sólo era abrigadora y adaptable al
cuerpo, sino también políticamente correcta. La situación de la fábrica no tenía parangón alguno
en la industria textil, dada su creciente vitalidad a la luz del ocaso de todas las demás.
La vida jamás fue fácil para los trabajadores de Lawrence, donde 25 mil obreros realizaron el
paro conocido como la “huelga de pan y rosas”, en 1912. Pero al menos la ciudad alguna vez
había rebosado de actividad comercial. Por esos días ocupaba el puesto 24 en el listado de las
ciudades más pobres de los Estados Unidos, lejos ya de su prestigio productivo, reconocida
ahora como la capital de la pasta base y la coca y un imán para los inmigrantes recién llegados.
Aunque está a menos de 50 kilómetros al norte de Boston, bien podría haber formado parte de
un país tercermundista. En la fuerza laboral de Industrias Malden estaban representadas 52
naciones diferentes, algo de lo más diverso en la industria textil.
Hacía poco que había nombrado a otra persona en su cargo de presidente de Industrias
Malden, en la primera delegación de poder que conociera la historia de la fábrica, pero él no
mostraba el más mínimo interés en tomarse la vida con más calma, mucho menos en jubilar. Si
así hubiera sido, sin embargo, ¿cuál de los invitados de aquella noche le podría haber reclamado
un poco más de tiempo libre? Tras cuatro décadas al mando de Malden, tenía más que merecido
el derecho de dedicarle más tiempo a su esposa, Louise, y a la literatura que adoraba, como
Shakespeare, Shelley, los poetas románticos en general, el Talmud y los Salmos.
Lo que Feuerstein ignoraba es que en el mismo instante en que se preparaba para apagar la
única vela de su torta, se estaba gestando una tragedia. Sin importar cuál haya sido su
particular visión sobre el futuro, éste sería eclipsado mientras pedía el deseo de cumpleaños, de
hecho, iba a ser incinerado por los hechos que siguieron esa noche. Apagó la vela.
Cuando los Feuerstein regresaron a su condominio de las afueras de Brookline, alrededor de
las once de la noche, encontraron el teléfono sonando. Según supieron más tarde, llevaba horas
así. Aaron levantó el auricular. Una voz le informó que había un incendio, que la fábrica ardía en
llamas y que el fuego la estaba consumiendo.
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Una empresa en llamas
Mientras el vehículo de los Feuerstein se dirigía al norte a toda velocidad por la oscuridad de
la Autopista 93, Aaron y Louise ya se imaginaban la envergadura del fuego mucho antes de que
llegaran a Lawrence. Delante de ellos, el horizonte invernal se teñía de un rojo brillante. Aunque
deberían haber llegado en 30 minutos, el viaje duró una hora, pues primero se toparon con el
humo, luego con una congestión de tránsito y, después, con una confusión general.
Cuando por fin arribaron al megacomplejo de 117 mil metros cuadrados, era medianoche.
“Cuando llegué ahí, vi un verdadero holocausto. Los edificios se estaban quemando y todos
permanecían de pie, aturdidos, llorando de impotencia”, recuerda Feuerstein. También cuenta
que sólo pudo contener sus emociones al recitar para sí, en privado, unas líneas que había
memorizado del Rey Lear. Juró que su corazón “saltaría en mil pedazos” antes de llorar.
No el único que vivía esta angustia. Desde un cementerio ubicado en la ladera de un cerro
con vista directa a la fábrica, unos cinco mil lugareños y trabajadores tiritaban de frío,
observando con estupor cómo la llamarada alcanzaba su punto máximo. En lenta sucesión,
prendieron fuego, oscilaron y cayeron al suelo siete estructuras de ladrillo con armazón de
madera que cubrían alrededor de 56 mil metros cuadrados de espacio productivo.
Pero el incendio arrasaba con algo más que un grupo de edificios. Para Feuerstein, la fábrica
representaba un legado familiar de tres generaciones. A fines del siglo XIX, su abuelo húngaro
judío, Henry Feuerstein, emigró a la ciudad de Nueva York y se ganaba la vida vendiendo
alfombras en un carretón de mano.
Para los tres mil empleados y empleadas de Feuerstein, la fábrica representaba el único
trabajo bien remunerado en un entorno que, en otras condiciones, sería inhóspito. Industrias
Malden era un taller sindicalista en un pueblo que, en otras circunstancias, carecería de
sindicatos. Más inusual incluso era el hecho de que en este taller sindical las relaciones entre la
gerencia y los trabajadores fueran cordiales y basadas en la cooperación. Mientras Paul Coorey,
presidente de la Local 311 del Sindicato de Oficios de Costura, Industria y Textiles (UNITE),
observaba el colapso de la fábrica, su hijo, también empleado de Malden, le decía simplemente:
“Papá, acabamos de quedar cesantes”.
Feuerstein reconoce que tan sólo por un instante cedió ante una emoción que le resultaba
ajena: la autocompasión... ‘¿Cómo me puede suceder tamaña tragedia a mí?’ “Sí. No puedo
negar que sentí algo así, pero para mí la tragedia no era de tipo económico. Es que ante mis
ojos se quemaba todo cuanto yo había querido conseguir como empresario. Se consumía ahí
mismo, en mi presencia”.
“Tenía mis oficinas, mis libros, mi inventario”. Todo lo que estuviera en los edificios que no
sucumbieron. Feuerstein aún tenía cierta capacidad de hilado, gracias a la planta satélite de
Maine. Así comprendió que lo único imprescindible era la capacidad de la fábrica de “terminar” el
Polartec, es decir, de darle a las fibras la suavidad y sensación al tacto que son su característica.
“En nuestro negocio -explica- hilamos una tela que finalmente se va a convertir en vellón,
después de teñirla o estamparla. La confección del vellón, que conocemos con el nombre de
'terminación', es una técnica altamente especializada en la que nadie de la industria nos puede
superar. Sin la terminación, estaría fuera del negocio. Pensé que si podía salvar esa pequeña
planta de terminación, podría salir adelante. Ese pequeño edificio era el 'genio' de la fábrica”. El
edificio era una estructura conocida como Fin2 y, hasta donde veía Feuerstein en medio del
humo, comenzaba a humear ya sin fuego. Pero al igual que la zarza del Antiguo Testamento, no
se consumía, por lo menos no todavía.
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Feuerstein le comentó a su director de ingeniería que pensaba era posible rescatar a Fin2.
Cuando era cerca de la una de la madrugada, el fuego en Industrias Malden había pasado a
categoría de alarma 51, es decir, había compañías de bomberos provenientes de 51
municipalidades distintas ayudando a combatirlo.
“Me miró desconcertado –recuerda Feuerstein- y me dijo 'Aaron, siempre tan soñador. Ese
edificio va a estar en el suelo junto con todos los demás antes de las siete de la mañana. Se
acabó, Aaron”.
Pero en lugar de prestarle atención, Feuerstein se fue a conversar con el director de
seguridad y le hizo la misma sugerencia: “Mira, ese edificio todavía no se consume. Pero se va a
seguir quemando. Tal vez existe algún modo de salvarlo”. “¿Qué me está proponiendo?”,
preguntó el director. “Bueno, que tomemos a nuestros mejores operarios y los llevemos a ese
edifico. Por supuesto que es peligroso. Pero siempre hay riesgos. Vamos allá y vemos si se
puede evitar que el fuego se propague. Veamos si lo podemos salvar”. El director de seguridad
le dijo que bomberos no permitiría algo así, porque había prohibido que la gente se acercara al
fuego. Pero Feuerstein le dijo que no les hiciera caso a los bomberos. “Veamos si se puede”.
Temerosa de que el anciano fuera a tratar de extinguir el fuego el mismo, Louise insistió, junto
con los demás hombres, en que regresara a casa para descansar.
A la mañana siguiente, nadie parecía más relajado. La luz del día no hacía más que revelar la
verdadera dimensión del desastre. En forma oficial, el incendio fue catalogado como el peor
ocurrido en Massachussets durante el siglo XX y uno de los diez incendios industriales de mayor
consideración acontecidos en todo el país. Tres enormes edificios de una cuadra de longitud
cada uno se habían reducido a cenizas. Lo único que quedaba era una torre de ladrillo de cinco
pisos de altura entrelazada con vigas metálicas teñidas de negro por el humo. El hielo había
sepultado las ruinas.
Reconocimiento de los restos
Feuerstein volvió a las siete de la mañana, vistiendo el mismo traje de tweed color café que
llevaba puesto en su fiesta de cumpleaños, sólo que ahora apestaba a humo.
Pero existían tres buenas noticias. Primero, no había víctimas fatales. De las 500 personas
que trabajaban en la fábrica esa noche, sólo 33 estaban lesionadas. De éstas, las nueve más
graves fueron trasladadas en avión a las unidades de quemados de los hospitales de Boston. En
segundo lugar, la fábrica tenía seguros comprometidos por un poco más de 300 millones de
dólares. Por último, el Fin2 era uno de los edificios no consumidos por el fuego.
A esa hora comenzaban a llegar a trabajar los empleados. Sin labores que realizar, se daban
vueltas y vueltas sin destino fijo en medio del frío. Feuerstein les ordenó que ingresaran a uno
de los edificios que se conservaban. Fue allí, en famille, que hizo lo que algunos denominarían
un acto impulsivo: Anunció que pretendía reconstruir la fábrica. Ese día era el 12 de diciembre.
El 14 de diciembre, los empleados de Industrias Malden fueron citados mediante un aviso de
la fábrica en el diario local a una reunión en el gimnasio de una escuela secundaria, con el fin de
oír lo que Feuerstein tenía que manifestar sobre el futuro. Desde luego, nadie sabía a ciencia
cierto qué tenía pensado decir, pero la mayoría se había hecho una idea bien fundamentada al
respecto. En esa época, abundaban los despidos laborales por toda la nación.
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El presidente del sindicato, iba mentalizado para escuchar que todo estaba perdido, para que
Feuerstein dijera que había decidido cerrar la fábrica, muy a su pesar, Y que se guardaría los
300 millones de dólares para poder jubilarse. Tal vez aún no estaba listo para retirarse, en cuyo
caso podría instalar una nueva planta en cualquier otro lado, como el sur de los Estados Unidos
o México, donde fueran menores los costos (entiéndase, costos de mano de obra).
“Vamos a seguir funcionando”
Cuando Feuerstein habló, sus palabras fueron breves. “Sin rodeos: durante los próximos 30
días, nuestros empleados recibirán su sueldo completo”. También se iba a entregar el tradicional
aguinaldo de Navidad de 275 dólares, como en los años anteriores. También seguiría la
cobertura de salud por 90 días, al igual que los demás beneficios. “Pero más allá del dinero, lo
más importante que puede hacer Industrias Malden es reintegrarlos a sus puestos de trabajo”.
Según explicó, volverían a trabajar antes del 2 de enero. En un plazo de 90 días, la fábrica iba a
estar totalmente operativa otra vez. Luego, dirigiéndose a los periodistas, continuó: "Vamos a
seguir funcionando en Lawrence. Hace años, tuvimos la oportunidad de irnos al sur. No lo
hicimos entonces. Tampoco lo haremos ahora”.
El salón reventaba por tanta emoción contenida. Los hombres lloraban. Las mujeres
también. Lo mismo hacían los equipos de televisión que cubrían el evento. Todos se abrazaban y
se besaban. Era como si se fusionaran la victoria de los Aliados sobre Hitler, el Año Nuevo y el
Día de la Independencia. De las 52 nacionalidades que había entre los empleados de la
multilingüe fábrica Malden, se podían escuchar alabanzas en francés canadiense, español,
portugués, alemán, italiano, irlandés, hebreo e inglés. “Gracias a Dios que tenemos a Aaron”,
dijo Paul Coorey a la prensa.
Los sindicatos de toda la nación lo aplaudían. El ministro del trabajo, Robert Reich, afirmó
que Feuerstein había dado muestra del tipo de liderazgo que debían emular todos los
Presidentes de empresas.
Los periodistas competían por encontrar superlativos para describir a este hombre de 70
años. Peter Jennings, de ABC, lo convirtió en la “personalidad de la semana” de esa cadena.
Para no ser menos, Tom Brokaw, de NBC, llamó a Feuerstein “el mejor jefe del país” y,
posteriormente, “un santo de los noventa”. El titular de portada de la revista Backpacker
rezaba: “De las cenizas al vellón: Después de la tragedia surge un ejemplo descollante de
compasión”.1 El Reader’s Digest lo llamó “un jefe en un millón”.2
Durante semanas, los medios de comunicación hicieron resplandecer la aureola de
Feuerstein con tanta intensidad, que parecía imposible hallar una sola revista que no llevara su
foto en portada o en las páginas interiores. Parade, People y Reader's Digest publicaron perfiles
humanos. Estaba colmado de invitaciones a dictar charlas y de solicitudes para conceder
entrevistas. Mientras, a Industrias Malden le llovían donaciones y ofertas de ayuda de todas
partes... Bancos, clientes y proveedores. La fábrica de ropa Dakota envió 30 mil dólares.
Patagonia mandó 64 mil dólares. UNITE hizo llegar 100 mil dólares. El Banco de Boston aportó
50 mil dólares. La Cámara de Comercio del Valle Merrimack envió 150 mil dólares. Superado por
la situación, Feuerstein declaró: “El dinero no será para Industrias Malden. Esto me hace sentir
de maravilla. En casa tengo cientos de cartas escritas por gente común y corriente, misivas
hermosas acompañadas de billetes de 10 dólares”. Varios comentaristas de la prensa escrita
tomaron prestado el argumento de la película navideña Qué bello es vivir, dirigida por Frank
Capra: De pronto, Lawrence se había transformado en Bedford Falls y Feuerstein, en el judío
Jimmy Stewart.
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Fue investido con un total de 12 grados Doctor Honoris Causa por parte de las universidades.
Incluso intervino la máxima autoridad: El presidente lo llamó por teléfono para felicitarlo
personalmente. También fue convidado a participar un desayuno en la Casa Blanca y a la lectura
del Informe del Estado de la Nación, como invitado especial de la primera dama.
Todo esto era bastante perturbador para alguien que, hasta cumplir 70 años, jamás había
dado una entrevista ni tenido que hablar fuera de su propia fábrica.
Trabajó sin cesar. Durante dos semanas seguidas, insistió en usar el mismo traje de tweed
color café que tenía puesto la noche del incendio. Podía oler a humo, pero él decía que cuando lo
usaba, se sentía un poco mejor.
Quienes no lo conocían se maravillaban con su gran energía, auto-disciplina, dedicación y
resistencia física y mental. Pero para cualquiera que supiera la historia de los Feuerstein, en
especial la historia de Aaron, todo eso le habría parecido perfectamente natural. La adversidad
se había topado con un muy digno adversario. El rabino de Feuerstein lo expresó en términos
insuperables: “A la hora de la verdad, él estaba muy bien parado”. ¿Quién era este hombre?
En búsqueda del propósito de la vida
Nació en Brookline en 1925, a sólo unas cuadras de donde vive hoy. Es el cuarto de los cinco
hijos de Henry y Mitzy Feuerstein. De sus padres aprendió el amor por la literatura y la religión.
Tras estudiar en la prestigiosa Boston Latin School, donde oyó hablar de Milton, Kyats y
Shakespeare por primera vez, se graduó de Yeshiva University en la ciudad de Nueva York en
1947, con especialización en inglés y filosofía. Se integró al negocio familiar, trabajando primero
en control de calidad y luego en un puesto de supervisor en la producción de hilo.
Feuerstein practica una estricta auto-disciplina de mente y cuerpo. Se levanta a diario a las
05.30 y luego corre 8 ½ kilómetros o realiza una agotadora sesión de una hora de calistenia. Su
hija, Joyce, dice que crítica a cualquier miembro de la familia que él considere con sobrepeso.
“Intimida a cualquiera que suba un kilo”. En forma constante monitorea su pulso, come en
pequeñas cantidades y afirma que pretende vivir hasta la edad en que murió Moisés, a los 120
años. Cuando la prensa mencionó su hábito de comer una docena de naranjas al día,
comenzaron a apilarse en su oficina las frutas enviadas por la Asociación de Productores de
Naranjas de Florida y por particulares. ¿Vicios? Pocos. Le gusta el chocolate y ocasionalmente
bebe un poco de whisky.
Su mente es objeto del mismo tipo de cuidados: En días pares, recita de memoria a
Shakespeare, Milton o algún otro poeta inglés durante una hora, mientras hace sus ejercicios.
En días impares, recita en hebreo Salmos o Los Profetas de la Biblia o las reglas éticas del
Talmud. Cuando habla en público, no utiliza notas.
En la oficina, presenta una imagen formal, incluso detallista, con excepción del calzado. Por
lo común, acompaña el traje con zapatillas. Esta combinación es más una necesidad práctica
que un intento de imponer una nueva moda. Siempre en movimiento, recorriendo la planta para
ver la producción, con los años ha acumulado un gran capital de buena voluntad con los
trabajadores. No actúa como jefe. Según relató Joyce a la revista People, “cuando yo era
pequeña, en verano la temperatura dentro de la fábrica llegaba a 45 grados, pero él aguantaba
dos o tres horas codo a codo con los operarios, sin parar de sudar, para cerciorarse de que todo
estuviera bien hecho”.3 En realidad aplica una política de puertas abiertas, en las raras
ocasiones en que sí está en la oficina, sentado y quieto. Los trabajadores se refieren a
Feuerstein como Sr. A. F. y saben que le pueden plantear cualquier queja que tengan. “Yo daría
mi vida por el Sr. A. F.”, dice uno de ellos. El alcalde de Lawrence lo denominó “el tipo de
persona a quien todos desean apoyar”.
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A reconstruir la fábrica y el negocio
La restauración de Industrias Malden partió en cuanto se enfriaron las brasas del incendio.
La temporada alta de despachos de Polartec comenzaba en febrero, por lo cual el tiempo era
escaso y valioso. Si Feuerstein no podía cumplir con esas entregas, sus clientes buscarían a otro
proveedor. Si eso sucedía, habrían perdido la guerra. Así se lo explicó a sus ejecutivos.
Mientras los trabajadores retiraban los escombros, se encontraron varios tractores con
acoplado que estaban cargados de equipos en buen estado, los que habían llegado en un pedido
de productos para un plan de expansión. Y la empresa había logrado conservar a Fin2.
Diez días después del incendio, Feuerstein recibió un llamado de los empleados que habían
estado trabajando sin cesar para reanudar el proceso de terminación del Polartec. Le pedían que
fuera a ver algo.
“Fue un momento increíble. Todos mis empleados estaban de pie en la línea de producción,
felices por lo que habían conseguido, pero llorando producto de la emoción. Permanecían sin
moverse, mientras de los equipos salía tela, tela terminada de la mejor calidad. La exaltación de
Feuerstein pudo más que su recato. “Yo tampoco fui capaz de contener el llanto. Le di un
apretón de manos a cada uno, junto con mis agradecimientos”. Un trabajador le hizo un
juramento: “Recuperarás diez veces lo invertido”. Juntos podrían superar cualquier obstáculo.
Si bien este éxito fue un gran estímulo para todos, la producción no pasaba de ser un A fines
de diciembre, la producción había mejorado tanto, que pudieron volver a sus puestos 300
trabajadores, es decir, 10% de toda la fuerza laboral.
A principios de enero, Feuerstein autorizó a un grupo de arquitectos a comenzar con el
diseño de una nueva fábrica dotada con tecnología de punta, la cual se levantaría directamente
sobre el quemado y ennegrecido espacio que había ocupado la anterior. La meta era terminarla
en 13 meses. A mediados de enero, 65% de los empleados había reanudado sus labores en la
fábrica. Feuerstein informó que quienes seguían sin reintegrarse podrían gozar de sueldo y
cobertura médica por otros 30 días.
Esta oferta la renovó en febrero, fecha en que 70% de los empleados estaba de regreso,
quedando sólo 800 personas inactivas. Fue por esa época que unos pocos periodistas de
economía, autodenominados realistas, comenzaron a cuestionar lo que caracterizaron como la
pródiga generosidad de Feuerstein. Era encomiable que hubiese actuado de manera
responsable, pero ¿no estaría exagerando? ¿Acaso seguir colocando dinero sin recibir beneficio
económico alguno no significaba poner en peligro la propia capacidad de Industrias Malden para
poder resurgir? Esta crítica era minoritaria dentro de la prensa.
Antes del 1 de marzo, Industrias Malden tenía mucho de que enorgullecerse. La mayoría de
los empleados había reiniciado sus labores y, además, la planta estaba produciendo más de 180
mil metros de Polartec a la semana, aunque esta cifra sólo representaba un cuarto del máximo
registrado antes del incendio. En gran medida, los clientes seguían fieles a Malden, confiando en
la palabra empeñada por Feuerstein de que la fábrica iba a cumplir con todos sus compromisos.
Feuerstein les aseguró que si no podía surtir los pedidos con la nueva producción, la fábrica
podía recurrir al remanente de inventario que estaba en bodega. También demostró ser un
vendedor infatigable, capaz de recorrer todo el país y el mundo entero para llevar a sus
preocupados clientes un mensaje tranquilizador.
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La nueva fábrica se inauguró el 14 de septiembre de 1997, a sólo 21 meses del incendio, en
una ceremonia cargada de fanfarria y sincera emoción. “Te damos gracias, Señor”, comenzó
diciendo Feuerstein, mientras se hacía audible el zumbido de las cámaras de televisión, en una
escena que estaba siendo presenciada por una multitud de 15 mil personas entre lugareños,
trabajadores, políticos y líderes sindicales. “Te doy las gracias, majestuoso Dios del universo,
por restaurar la vida y el alma de Industrias Malden y de todos sus empleados”. El ex ministro
del trabajo, Robert Reich, animaba a la multitud en una aclamación: “¿Y qué dice el mensch (el
más determinado, en yidish) número uno de los Estados Unidos?”
La fábrica, de casi 57 mil metros cuadrados, estaba a la vanguardia en tecnología, pero tenía
un aspecto victoriano, con fachada de cobre y ladrillo rojo. Tan extraordinarios eran los detalles
del período recreado, que la Asociación Nacional para la Conservación Histórica distinguió a la
fábrica con el Premio de Honor 1996.
Sólo faltaba que se reintegrasen 70 empleados de Feuerstein y las ventas de Polartec habían
aumentado en 25% desde el incendio. Aún mejor, comenzaba a materializarse la promesa de
recuperar diez veces lo invertido, que le hicieran a Feuerstein los operarios del Fin2, ya que la
productividad era 25% más alta y seguía en aumento.
La cruzada por las operaciones no rentables
Fue en este punto que el mundo dejó de prestarle atención a Industrias Malden. Los equipos
de televisión tomaron sus cosas y se fueron. Bajó la intensidad de los focos. Hubo un bostezo
colectivo de un millón de lectores, que siguieron hojeando el diario para enterarse de la próxima
historia. ¿Y por qué no? La historia de Aaron Feuerstein y su fábrica había llegado a su fin,
¿verdad? Como es natural, la gente supuso que ahora todo sería miel sobre hojuelas, que la
familia de Malden volvería a estar reunida, que el negocio estaba restablecido y que todos
vivirían felices comiendo perdices.
Pero la realidad era bastante distinta. No sólo su historia estaba lejos de terminar, sino que
el relato presentado en televisión era tan simple y sentimental que bien pudo ser un cuento de
hadas: La situación era terrible para las Industrias Malden. Pero ahora está todo muy bien. Vino
un bondadoso mago de blanca cabellera y le dio muerte al dragón de fuego, usando como
únicas armas su decencia y su bondad.
Pero este relato omitía algunos hechos importantes: Polartec era un negocio próspero, sí,
pero no era lo único que producía Industrias Malden. Existían también otras dos divisiones: la de
fibras para tapiz sintético de bajo costo (usado principalmente en automóviles) y la de hilados
finos. Como ninguna de las dos era rentable, la empresa estaba atribulada. Si bien el total de
ventas andaba bien, aún no había saldo a favor. Aún así, Feuerstein se había comprometido a
reintegrar a todos los empleados, incluso a quienes se desempeñaban en esas operaciones poco
rentables. Su cruzada y el costo que pagó por ella constituyen lo que el locutor radial Paul
Harvey denomina “el resto de la historia”.
Esa historia era más engorrosa y menos feliz: Incluía plazos vencidos, negocios sin
concretar, penurias financieras y tensas rupturas entre Feuerstein y dos de sus tres
lugartenientes. En un momento, hasta el clima parecía conspirar contra la reaparición de la
empresa.
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“¿Ha leído el libro de Job?”
Es noviembre de 1999 y Feuerstein formula esta pregunta durante una visita de Forbes a su
oficina, que tiene terminaciones a la vista y está decorada con finísimos muebles Stickley y telas
y tapices de Malden.
“¿Ha leído el libro de Job?”, vuelve a preguntar, esta vez con un ademán retórico. “Entonces
léalo”. Y sin perder el ritmo, emprende el relato de su propia sinopsis: “Va Satanás a ver a Dios
y le dice: ‘Este tipo, el tal Job... Es muy exitoso. Debe ser el más rico en el lugar donde vive.
Inmejorable en los negocios... La comunidad lo respeta... Es un hombre recto,
Aún personificando al diablo, Feuerstein continúa: ‘¿Y sabes por qué él es tan bueno? Porque
todo se le dio muy fácil en la vida. Como nunca pasó hambre, tampoco le costó hacer caridad
con los pobres. Jamás enfrentó dificultades de negocios, así que le fue sencillo hacer siempre lo
correcto. Pero quítale los honores y las comodidades y verás que no es distinto a los demás’.
“Pero Dios lo rebate: ‘No... Mi Job... Él es magnífico’. Y el diablo contesta: ‘Entonces déjame
ponerlo a prueba’. Y trato hecho. El libro describe esta prueba, este despojamiento y todos los
obstáculos que salen al camino. Ésa es la historia de Job: Muy pocas personas siguen adelante
cuando la valla se hace más alta”. Seguro que Feuerstein sabe muy bien de lo que habla.
Porque al indagar en la versión que entregaron los medios y atisbar la trastienda de
Industrias Malden, saltan a la luz todos los obstáculos que debió sortear Feuerstein tras el
incendio. Y fuesen aprietos financieros o conflictos políticos, para él, todos eran sus problemas
personales.
Surge la discordia en torno a la reconstrucción
Feuerstein y uno de sus tres principales ejecutivos entraron en conflicto sobre cómo la
dirección que debía tomar la nueva fábrica de Industrias Malden. La directora de producción,
Patty Fitzpatrick, vio en la reconstrucción la oportunidad de aumentar la automatización de las
operaciones en Malden. Si bien en principio Feuerstein no se oponía a esta idea, ambos tenían
visiones diferentes en cuanto al alcance posible o adecuado de la automatización. Para él, había
partes en el proceso del Polartec que requerían tal nivel de habilidades y concentración tales que
era mejor dejarlas a cargo de personas. El diálogo quedó en un punto muerto y Fitzpatrick, tras
diez años en la empresa, salió abruptamente en mayo de 1996.
Pero la tensión seguía en alza con otros de sus principales asesores. Decidido a hacer lo
correcto, él resolvía qué hacer basándose parcialmente en los hechos y parcialmente en la fe.
Era el ingrediente de la fe el que molestaba a los pesimistas. Por ejemplo, Feuerstein supuso
que el pago de la póliza de seguros de Malden cubriría con excedentes el costo de la
reconstrucción. También dio por hecho que si reiniciaba la producción con bastante rapidez,
podría mantener el nivel de ventas de 1995, es decir, 400 millones de dólares.
Sin embargo, al más cauteloso de los directores le preocupaba que Industrias Malden
planteara gastar dineros que no tenía, por lo menos no todavía. Le recomendaron a Feuerstein
que no fuera tan específico sobre por cuánto tiempo pensaba seguir pagando esas
remuneraciones, porque –calculaban ellos- le podía costar entre 10 y 14 millones de dólares a la
empresa, en un período de ganancias mezquinas y utilidades inexistentes. Pero Feuerstein no
les hizo caso y siguió batallando.
Hubo un obstáculo que le resultó particularmente desalentador e inesperado. “Nos
encontramos con muchos problemas, pero el lío del seguro fue como estar en el séptimo
infierno, algo que habría destruido a cualquiera”.
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La principal aseguradora de la fábrica, Commerce and Industry Insurance (CII), retuvo el
pago de la póliza justo cuando Industrias Malden más necesitaba el dinero. La empresa no sólo
se desangraba pagando 1,5 millones de dólares a la semana en sueldos y cobertura médica.
Además, había comenzado a gastar sumas considerables en materiales para la nueva planta. CII
(especificar sigla) pedía más y más documentos sobre la causa del incendio, algo que a los
investigadores les estaba complicando dilucidar. De hecho, jamás se estableció una causa
definitiva, salvo la posibilidad de una combustión espontánea en las fibras sintéticas. Sin
embargo, el informe del Jefe del Cuerpo de Bomberos absolvió a Industrias Malden de toda
posible negligencia.
Pero a siete meses del incendio, la empresa sólo había recibido 78 millones de dólares de los
302 que cubría el seguro. Feuerstein tuvo que pedir un préstamo para saldar las cuentas y la
nómina. El monto adeudado a la banca rápidamente superó los 100 millones de dólares, una
suma importante para una empresa cuyas ventas previas al incendio llegaban a 400 millones de
dólares. Al final, en 1997 sólo se vendieron 240 millones de dólares.
Recuperar los niveles de producción de Polartec que había antes del incendio era sólo uno de
los imperativos de Feuerstein. Al mismo tiempo, intentaba rehabilitar las otras dos divisiones de
Industrias Malden. Si bien ambas aportaban significativamente a las ventas, antes del incendio
ninguna era rentable.
Hubo varios inconvenientes en la reactivación de la división de fibras para tapiz. Con el
tiempo, las demoras significaron perder la temporada de adquisiciones de 1997, mientras el
Director Ejecutivo Financiero advertía que reconstruir esa división iba a costar 45 millones de
dólares en maquinaría nueva y 60 millones en bodegaje, presupuesto que superaba la capacidad
financiera de toda la empresa. Otro de los hombres de confianza de Feuerstein asumió
personalmente la responsabilidad de las demoras y renunció.
La decisión más dolorosa: despido de empleados y cierre de divisiones
Hasta que llegó el 11 de julio, día nefasto en que Feuerstein se vio obligado a informarle a
400 operarios desocupados de la división de fibras para tapiz tejidos que ya no les podía
garantizar un puesto. Emocionado, les contó del “grave error” que cometió al intentar restituir
todo a la vez. Algunos de estos trabajadores fueron contratados en nuevos oficios más adelante.
Otros jamás regresaron.
En octubre de 1997, a la vez que la publicación gremialista Textile World nombraba a
Feuerstein como Líder del Año y declaraba que Industrias Malden estaba “más sólida que
nunca”, las ventas languidecían por debajo de la meta de 400 millones de dólares. Los inviernos
excepcionalmente templados de 1997 y 1998 sólo empeoraron las cosas, pues descendió la
demanda de Polartec.
Luego, el 25 de febrero de 1998, vendría otro día nefasto. Feuerstein debió anunciar el cierre
de la división de hilados, con el consiguiente despido de casi 400 empleados. En 1998 las ventas
totales de la empresa bajaron a 228 millones de dólares y Malden registró una segunda pérdida.
Y así fue la tónica en lo sucesivo, con cada avance de la mano de un nuevo percance. Los
trabajadores fueron recontratados, sólo para volver a ser despedidos. El producto estrella de la
nueva fábrica estaba en pleno funcionamiento, pero las demás operaciones que Feuerstein tanto
se había esforzado en salvar cerraban sus puertas.
Cual corredor de vallas, Feuerstein tenía un rendimiento irregular: había permanecido firme,
había sido valiente y había dado todo de sí, pero no consiguió saltar todos los obstáculos.
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