EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS SISTEMAS ERP:

DE LA GESTIÓN DE MATERIALES
A LA EMPRESA DIGITAL

JOSÉ MIGUEL ANDONEGI MARTÍNEZ

Dpto. de Organización de Empresas. Escuela Universitaria Politécnica - UPV/EHU
MARTÍ CASADESÚS FA
Dpto. de Organización, Gestión Empresarial y Desarrollo de Producto - Universidad de Girona
IBON ZAMANILLO ELGUEZABAL
Dpto. de Organización de Empresas. Escuela Superior Ingeniería - UPV/EHU

1. ANTECEDENTES DEL SOFTWARE DE GESTIÓN

Los primeros computadores fueron fruto de grandes proyectos de desarrollo tecnológico
desarrollados durante la segunda guerra mundial para cubrir necesidades de cálculo
militares (generación de tablas balísticas, investigación de los procesos de fi sión nuclear,
etc.). Estas primeras máquinas eran demasiado caras para ser utilizadas en la industria,
pero generación tras generación de computadoras, la tecnología fue mejorando,
aumentando la velocidad y capacidad de cálculo y disminuyendo los costes como en ningún
otro sector industrial.

En la década de los 50 los ordenadores comienzan a expandirse por las universidades y ya

en 1955 se crea la asociación SHARE (Society to Help Allieve Redundant Effort) —primer
grupo de usuarios de ordenadores— para compartir conocimientos y evitar en la medida de
lo posible labores redundantes (Computer Society, 2003). A finales de esta década, los
ordenadores para uso industrial comienzan a utilizarse en el entorno empresarial (Software
History Center, 2003).

A comienzos de los 60 se fundan numerosas empresas dedicadas al desarrollo de software.

En esta época, la práctica habitual es incluir el software básico gratis con la venta del
hardware, teniendo que contratar desarrollos a medida para cubrir cualquier otra necesidad.
De todas formas, se empiezan a crear las primeras librerías de utilidades, en las que se
pueden conseguir ciertas aplicaciones gratuitamente.

En este caldo de cultivo, van surgiendo los primeros intentos de aplicar la tecnología a la
problemática de gestión de materiales y en 1959 Bosch desarrolla una aplicación que puede
considerarse la primera aproximación a lo que posteriormente se conoció como Material
Requirement Planning (MRP) o Planificación de Necesidades de Materiales.

El concepto de software como producto comienza a considerarse viable comercialmente y

en 1967, la compañía International Computer Programs, Inc. (ICP) crea el primer catálogo de
software con 49 aplicaciones (Software History Center, 2003). Como fecha significativa, cabe
citar que IBM anuncia que a partir del uno de enero de 1970 ciertos paquetes de software
iban a comenzar a venderse por separado, dando por finalizada la era en la que el software
se consideraba un derecho ilimitado inherente a la compra del hardware.

2. PRIMERA ETAPA: LA GESTIÓN INFORMATIZADA DE LAS LISTAS DE MATERIALES

(BOM)

Las prácticas de gestión utilizadas en los años 60, se basaban en los modelos tradicionales
de punto de pedido y lote económico de compra. La disponibilidad comercial de
computadoras propició el inicio de una nueva era del procesamiento de la información de
negocios, con un impacto profundo de las nuevas tecnologías en la dirección de
operaciones. Probablemente, en ningún área ha supuesto un impacto mayor (al menos
potencialmente) que en el área de logística de fabricación, p.e.: en la gestión de inventarios
y en la planificación de la producción (Orlicky, 1975). Hasta la llegada de la computadora,
estas funciones constituían un problema crónico e intratable para todas aquellas empresas
que se dedican a la fabricación de productos que requieren múltiples etapas en su proceso
de transformación. Las soluciones conocidas y disponibles eran imperfectas, parciales y
generalmente insatisfactorias desde el punto de vista de gestión.

Las primeras aplicaciones informáticas, hacia 1960, orientadas a la gestión de inventarios,

representaron el comienzo de la ruptura con la tradición.

La disponibilidad de computadoras, capaces de manejar un gran volumen de información a

velocidades previamente inimaginables, supuso la eliminación de las fuertes restricciones
relacionadas con el procesamiento de la información
y la súbita obsolescencia de muchos métodos y técnicas desarrollados en base a estas
restricciones. Los planteamientos tradicionales en los días previos a las computadoras, no
podían ir más allá de los límites impuestos por las herramientas. Debido a esto, casi todas
aquellas técnicas eran imperfectas.

Funcionaban a modo de muleta e incorporaban métodos aproximados, a menudo basados

en asunciones poco realistas, otras veces forzando la aplicación de conceptos a la realidad
para poder utilizar las técnicas.

El salto cualitativo, en esta área, radica en el simple hecho de que una vez que se dispone
de un ordenador, el uso de dichos métodos y sistemas ya no es obligatorio. Es posible evitar,
revisar o descartar las técnicas previas e instaurar nuevas que hasta el momento había sido
imposible utilizar.

Analizando los casos de las compañías pioneras en la gestión computarizada de inventarios

(años 60), puede verse que los mejores resultados no fueron obtenidos por aquellos que
eligieron mejorar, refinar y acelerar las técnicas existentes, sino por aquellos que plantearon
una completa revisión de sus sistemas. En este contexto, surgen los primeros sistemas que
tratan la gestión de demanda dependiente, es decir, la gestión de productos cuya
descomposición implica que la cantidad demandada de un componente depende de las
cantidades demandadas de todos los productos finales en los que toma parte. Estos
primeros intentos, basados en iniciativas de empresas individuales y con las carencias
propias de la falta de experiencia previa y por lo tanto la inexistencia de metodologías
estandarizadas, son catalogadas hoy en día bajo la denominación de gestores de listas de
materiales o gestores del BOM (Bill Of Materials).

En el área de gestión de inventario industrial, las innovaciones más exitosas están

englobadas en lo que se ha dado a conocer como sistemas MRP (Material Requirements
Planning o Planifi cación de Necesidades de Materiales).

3. LA GESTIÓN DE NECESIDADES DE MATERIAL: EL MRP

Joseph A. Orlicky está considerado como el padre del MRP moderno.

Según la definición de Orlicky, el MRP consiste en una serie de procedimientos, reglas de

decisión y registros diseñados para convertir el Programa Maestro de Producción en
Necesidades Netas para cada Periodo de Planificación.

El objetivo con el que se desarrolló la metodología MRP, fue sustituir los sistemas de
información tradicionales de planifi cación y control de la producción (Cooper y Zmumd,
1990).
Las dos hipótesis de base de los sistemas MRP son las siguientes (Orlicky1975; Buffa y
Miller, 1979):

— La planificación y el control de la producción no dependen de los procesos.

— Los productos terminados son determinísticos

Es decir, el sistema MRP está construido alrededor del BOM y su validez depende de la
exactitud del mismo (Chung y Zinder, 2000). Según George Plossl, uno de los padres del
MRP, «el MRP calcula qué necesito, lo compara con lo que tengo y calcula qué voy a
necesitar y cuándo». Este es el verdadero avance del MRP I: por primera vez la planificación
de necesidades de materiales es capaz de dar respuesta al CUÁNDO (Ptack y Schragenheim,
2000).

Debido a las limitaciones de capacidad de cálculo de los ordenadores de la época, la

metodología MRP I asume ciertas simplificaciones. Para realizar estos cálculos, las ordenes
se planifican sobre la última fecha posible para así minimizar
el stock. Este método de programación hacia atrás provoca que, al no disponer de tiempos
de sobra, todas las actividades forman parte del camino crítico. Así pues, al no disponer de
margen para recuperar el tiempo perdido, cualquier retraso o problema causa
inevitablemente un retraso en la entrega al cliente. Esta limitación del sistema condujo a
definir tiempos de entrega holgados para prevenir los efectos negativos de los pequeños
problemas ocasionales.

4. EL MRP A CICLO CERRADO: LA GESTIÓN DE CARGAS Y CAPACIDADES

Una vez asumidos los conceptos propuestos por la metodología MRP I, resulta evidente que
no es sólo necesario calcular los lanzamientos con una antelación más o menos holgada.
También es necesario calcular si se dispone de suficiente capacidad para realizar la tarea
planificada. La idea básica es cerrar el ciclo de planificación con una comparación entre la
carga de trabajo propuesta para un periodo y la capacidad productiva de los recursos
involucrados
en los procesos, de modo que el nuevo sistema recibió el nombre de «MRP a ciclo cerrado».
La figura 2 muestra un esquema del concepto.

Gracias a la introducción de los cálculos de las cargas de trabajo por máquina o por centro
de trabajo, fue posible prever con la suficiente antelación conflictos de exceso de trabajo, de
modo que la planificación pasó a ser una labor proactiva, consistente en alisar los excesos
de carga de trabajo, adelantando para ello la cantidad mínima de pedidos necesaria. El ciclo
cerrado supuso un gran paso adelante en el proceso de planificación de necesidades de
materiales y de recursos.

5. EL MRP II: LA GESTIÓN DE RECURSOS DE FABRICACIÓN

Tras integrar compras con fabricación, el siguiente paso fue integrar la información
financiera. La gestión de materiales tiene una vertiente puramente logística, es decir, la
mera necesidad de disponer del material suficiente en el momento apropiado para realizar
una tarea. Este mismo material, sin embargo, supone un nuevo activo en el balance de la
empresa y una deuda pendiente con el proveedor. Tirando del mismo hilo lógico de
razonamiento, el resultado de la planificación del taller se convierte en el trabajo realizado
por los operarios y los recursos productivos, por lo que las horas de trabajo empleadas en la
transformación de las piezas suponen un coste que puede ser directamente imputado al
material en curso. Estas mismas tareas implican la disminución de los stocks de materias
primas y el aumento de productos terminados, por lo que el capítulo de existencias de
contabilidad de la empresa debe variar a medida que se procesan las órdenes de trabajo.
Este concepto de sistema de información que integre producción inventario y finanzas, fue
bautizado por Ollie Wight como MRP II, siendo las siglas las mismas que en el caso de su
antecesor (el MRP I) pero cambiando las palabras Material Requirement Planning por
Manufacturing Resource Planning (Ptack y Schragenheim, 2000).

En esta familia de aplicaciones, se realizaron intentos de automatizar la toma de decisiones

de modo que los conflictos carga-capacidad fueran resueltos por el ordenador en base a una
serie de criterios pre-establecidos. Este tipo de enfoques, en los que se propugna la «toma
automática de decisiones» por el sistema, ha provocado en ocasiones el rechazo a los
sistemas MRP como consecuencia de lo que se conoce como «nerviosismo del MRP»: una
excesiva sensibilidad en las acciones a emprender o modificar ante cualquier pequeño
cambio en las condiciones de contorno (Delgado y Marín, 2000).

Por esta razón los sistemas MRP II han estado orientados principalmente a la identificación
de los problemas de capacidad que presenta un plan de producción, fundamentalmente
mediante la presentación gráfica de la disponibilidad de recursos y el consumo planificado,
de forma que el planificador pueda llevar a cabo con facilidad las modificaciones oportunas.
Para facilitar, no sólo la ejecución de medidas correctoras, sino la evaluación conjunta de
diferentes acciones y su comparación con otras alternativas, los sistemas MRP II suelen
ofrecer la posibilidad de analizar diferentes escenarios, respondiendo a preguntas del tipo
«qué pasa si...». Posteriormente, puede hacerse efectivo el plan de producción que resulte
más satisfactorio entre todos los planteados.

De todos modos, no existen grandes diferencias conceptuales entre el MRP II y el MRP a ciclo
cerrado. Más que diferencias, puede decirse que se trata de evoluciones y mejoras en
aspectos como la información tratada, las herramientas informáticas disponibles y la mayor
divulgación de las buenas prácticas empresariales. En este terreno debe mencionarse la
labor de divulgación realizada por la APICS (American Production and Inventory Control
Society). Durante los años 70 y 80, esta asociación llevó a cabo la denominada «Cruzada del
MRP», con el objetivo promover el cambio de los modelos de gestión de materiales en las
empresas.
El diccionario de la APICS define el MRP II como «un método para la planificación efectiva de
todos los recursos de una compañía de fabricación».

La necesidad de este tipo de herramientas se vio reforzada por la evolución en las

exigencias del mercado, debido a la creciente importancia del plazo de entrega y de la
amplitud de gama como factores competitivos. En este escenario, las compañías se vieron
obligadas a replantear sus sistemas productivos y a implantar modelos de fabricación «Just
in Time». Atrás quedaba el modelo de mejora tradicional basado en la automatización de
procesos. En los años 40 y 50 entre un 40% y un 60% de los costes empresariales estaban
relacionados con la mano de obra; a principios de los 90 muchas compañías se encontraron
con una situación en la que los costes de materiales suponían entre un 60% y un 70% de
sus costes, mientras que el coste de mano de obra bajaba a un 10 o un 20% (Ptack y
Schragenheim, 2000).

6. ERP: PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE EMPRESA

La creciente importancia del plazo de entrega tuvo implicaciones más allá del departamento
de producción. La departamentalización de las organizaciones supuso uno de los mayores
obstáculos para lograr el servicio y los tiempos de respuesta reclamados por los clientes. Un
sistema de información común a los diferentes departamentos de la empresa se convirtió en
un requisito indispensable para dar respuestas coordinadas.
A diferencia de la evolución de conceptos tratada hasta el momento, el salto del concepto
de MRP II al concepto de ERP no es una mera ampliación de las áreas departamentales
cubiertas. Se trata de establecer un sistema de información que funcione como columna
vertebral de las decisiones tomadas en la empresa. Según Delgado y Marín (2000), una de
las principales claves para entender la expansión de los sistemas integrados es la difusión
de la cultura
RP (Resource Planning) en la empresa, es decir, la cultura de trabajo en base a una
planificación de las necesidades de recursos previa y un control de la evolución del consumo
de recursos.

Otro aspecto en el que inciden las aplicaciones ERP es la gestión por procesos. En la medida
que el sistema de información es la plataforma desde la que se gestiona el proceso, el
sistema de información es también quien define cómo debe ser dicho proceso (qué
información debe introducirse, que personas deben ser informadas, qué orden lógico debe
seguirse, etc.). En cierta medida, el sistema de información puede ser la mejor herramienta
para modificar un proceso y para introducir mejoras en el mismo.

Así pues, la filosofía de base de los ERP-s es la de ser el soporte de gestión de la empresa en
su conjunto y no simplemente la extensión del modelo de gestión de la producción a otros
departamentos. La mejor prueba de esto es que las aplicaciones ERP ya no sólo están
destinadas a compañías en las que la fabricación es el punto fuerte, sino que han sido
implantadas en todo tipo de empresas.

7. SCM: LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Una característica destacable de la evolución empresarial en los años 90 ha sido la creciente

importancia de la externalización de las operaciones en las que la empresa no esté
especializada. La aplicación de esta filosofía a la producción ha supuesto que los
proveedores hayan absorbido una parte importante de las operaciones productivas.

Por otro lado, factores ya mencionados como el acortamiento de los plazos de entrega y la
necesidad de mantener una gama muy alta de producto (o incluso un producto
individualizado para cada cliente) también impulsan la necesidad de una coordinación cada
vez mayor con clientes y proveedores, provocando un cierto «desgaste» del término ERP. A
modo de ejemplo, se puede mencionar que la consultora Gartner Group, mediante la
publicación de un artículo con un título tan descriptivo como «ERP Is Dead - Long Live ERP
II» (Bond et al., 2000), remarcó la necesidad de adoptar sistemas de información capaces de
cubrir las necesidades de la empresa extendida mediante la gestión de las cadenas de
suministro o Supply Chain Management y por lo tanto superar el concepto que ella misma
acuñó en los años 90.

Gracias a las nuevas tecnologías de la comunicación y a estándares como EDI o XML, la

información fluye entre los sistemas de información de las distintas empresas y es posible
un funcionamiento coordinado y ágil.

A modo de resumen, la fi gura 3 representa la evolución de los sistemas de gestión

empresarial como un crecimiento concéntrico, en el que cada nuevo concepto engloba y
extiende el anterior.

8. LOS RETOS ACTUALES: CRM Y PLM

En la actualidad, los sistemas de gestión empresarial descritos conviven y compiten con

otros sistemas de información. De entre las diversas soluciones que ofrece el mercado,
merece la pena destacar dos: el CRM y el PLM.
El CRM (Customer Relationship Management) es ante todo una estrategia y una modalidad
operativa que tiene como objetivo mejorar y extender las relaciones con el cliente,
generando nuevas oportunidades de negocio. La implantación de un sistema CRM, afecta
hoy día sobre todo a los puntos de contacto con el cliente dentro de la empresa en las áreas
de ventas, marketing, servicios de atención al cliente y en un segundo plano a gestión de los
pedidos, distribución y logística (Díaz de Basurto, 2004). Es en estas últimas áreas donde
surgen mayores solapamientos de funciones entre sistemas ERP y CRM, de modo que las
empresas distribuidoras de uno y otro tipo de software defienden la ideonidad de su
producto para gestionar las relaciones con los clientes. Mientras los defensores de los ERP-s
destacan las ventajas de disponer de un sistema integrado, los defensores de los CRMs
defienden la especialización de este tipo de aplicaciones como fuente de ventaja
competitiva de la empresa.

Las aplicaciones utilizadas en los departamentos técnicos (CAD/CAM/CAE) han llevado un

proceso paralelo de evolución. Para cubrir las crecientes necesidades de gestión de
información técnica, han surgido las aplicaciones de tipo PDM (Product Data Management),
orientadas principalmente a las necesidades de la Oficina Técnica (almacenamiento de fi
cheros, gestión de versiones, búsquedas, gestión de relaciones entre documentos de
conjuntos, piezas y planos, control de acceso, etc.). Este concepto inicial ha derivado en un
concepto más amplio que bajo las siglas PLM (Product Lifecycle Management) engloba una
gestión completa de la información técnica a lo largo de todo el ciclo de vida de producto. La
asociación CIMData define así el concepto: «Un planteamiento estratégico de negocio que
aplica un conjunto robusto de soluciones de negocio colaborativas para soportar la creación,
gestión, divulgación y uso de la información de producto a lo largo de la empresa extendida,
desde el concepto hasta el fi n de la vida del producto e integrando personas, procesos,
sistemas de negocio e información (CIMData, 2002).

Nuevamente nos encontramos con solapamientos de funciones, ya que tanto los sistemas
PDM como los sistemas ERP trabajan con la estructura de datos de producto, unos desde un
punto de diseño y los otros desde un punto de vista de fabricación (los sistemas PLM, por
definición, abordan la perspectiva completa, por lo que contemplan ambos puntos de vista y
sirven de puente entre ambos).

La integración adecuada de sistemas CRM basados en tecnología web, sistemas PLM

colaborativos y sistemas SCM permiten una completa gestión informática del ciclo de diseño
y el ciclo de pedido, cumpliendo así al cien por cien el ideal de Empresa Digital. En la
medida que estas sofisticadas empresas aprovechen el uso de estas tecnologías para
cumplir mejor las exigencias del mercado, será posible afirmar que la inversión y el esfuerzo
realizados se han transformado en ventaja competitiva con respecto a los que no hayan
querido o no hayan podido ir tan lejos. Si no, una vez más, se podrá afirmar que lo mejor es
enemigo de lo bueno.

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