INDICE
La importancia de definir la Misión y Visión de una Organización para conseguir sus metas ................... 2 
Cómo crear la política de tu empresa – Definiciones, requisitos y tipos de políticas ................... 3 
Las normas ISO más usadas ........................................................................................................................ 6 
Introducción a los requisitos de un Sistema de Gestión de Calidad basado en ISO 9001 ......................... 8 
Introducción a los requisitos de un Sistema de Gestión Ambiental basado en ISO 14001 ........................ 9 
Gestión de procesos: Cómo definir indicadores y cuadros de mando ..................................................... 11 
Planificando el futuro: Revisión por la dirección y ciclo de mejora continua .......................................... 15 
Cultura de seguridad: Cómo mejorar la seguridad en el entorno de trabajo .......................................... 17 
¿Cómo consigo Gestionar la Satisfacción de mis Clientes? ...................................................................... 20 
Evaluar proveedores, cómo y por qué ...................................................................................................... 22 
Metodología 5S: Introducción y guía para mejorar la productividad ...................................................... 23 
Lean manufacturing: Cómo mejorar la competitividad y aumentar el valor añadido ............................. 25 
Cómo calcular el nivel de calidad sigma de un proceso ........................................................................... 27 
Simulación de Monte Carlo aplicada a la producción de vehículos ......................................................... 31 
 
La importancia de definir la Misión y Visión de una Organización para
conseguir sus metas

En el desarrollo de mi trabajo como evaluadora y consultora, he observado un error de gran importancia

que dificulta a las Organizaciones desarrollar una estrategia adecuada para conseguir sus metas o
resultados deseados. Las Organizaciones trabajan duro para conseguir sus metas y llegar a la idea de
futuro que les gustaría alcanzar, pero se pierden por el camino, porque no definen adecuadamente su
misión y visión. Esto que parece muy fácil no lo es en la práctica, ya que no dedicamos tiempo a definir y a
compartir con los miembros de la Organización lo que somos y lo que queremos llegar a ser.

Si el objeto principal o razón de ser de nuestra organización no está bien definido,

perderemos eficiencia en nuestro trabajo ya que ocasionará confusiones a todos los niveles de la
Organización. Si la Misión no es definida correctamente por los líderes de las Organizaciones, y no es
explicada y compartida con los miembros de la organización, fácilmente nos perderemos por el camino no
alcanzando los resultados deseados y la visión que hemos proyectado de futuro.
Hay Organizaciones que han asumido una Misión sin hacer un proceso reflexivo individual en el que se
cuestionen su razón de ser principal. Nunca se han parado a reflexionar ante preguntas como estas:

Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a Hay

¿Quiénes somos?
nuestra acción. Organizaciones
Las funciones principales de la organización. Cambios que adoptan la
¿Qué buscamos? fundamentales que deseamos lograr en el medio en el cual Misión de otra
trabajamos. Razón de ser de la organización. Organización
Valores, principios y motivaciones de orden moral, religioso, porque tiene la
¿Por qué lo hacemos?
político, social y cultural. misma razón de
Sectores hacia los cuales se orientan principalmente ser y se dedican
¿Para quiénes trabajamos?
nuestros esfuerzos a lo mismo, esto
suele pasar en las ONG. Aunque se asuma la Misión de otra Organización, es necesario hacerlo después
de dedicar un espacio de reflexión interno sobre las cuestiones anteriormente expuestas. Además de tener
muy en cuenta su propia idiosincrasia, los distintos entornos donde se desarrolla, sus valores y los grupos
de interés relevantes.

La mayoría de las veces tenemos ocupado el 100% de nuestro tiempo en hacer tareas sin parar y no
hacemos “un alto en el camino” para analizar cuestiones tan determinantes como saber cual es la razón de
ser, para que existe nuestra Organización. Perdiéndonos en el diario.
Sino sabemos cual es nuestra razón de ser y no sabemos que queremos ser en el futuro, “cuando seamos
mayores”, cuando nuestra Organización alcance el grado de madurez con la que soñamos, es sencillo
perderse, no pudiendo ser una guía clara para decidir lo que hay que hacer en la actualidad y en el futuro.

Para saber cual es nuestra Visión como Organización, nos pueden servir estas preguntas para la reflexión:

 ¿Cómo seremos en el futuro?

 ¿Cómo deberíamos llegar a ser?
 ¿Cómo queremos que sea nuestra organización en los próximos años?
 ¿Qué haremos en el futuro?
Lo que está claro es que sino nos hacemos estas preguntas seguramente estaremos a merced de las
circunstancias, es importante proyectar una idea de futuro. Nos puede facilitar mucho hacernos una
pregunta como esta ¿como queremos que sea nuestra organización en los próximos años?, e intentar
imaginarlo mientras nos la contestamos.

Sin tener clara la Misión y Visión las Organizaciones no puede establecer una estrategia eficaz, igual
consigues algunos resultados previstos pero seguro que no de la forma más eficiente. Cuando nos
referimos a eficiencia hablamos de “la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos
posibles”.

La Visión y la Misión de una Organización constituyen la base de las estrategias y políticas. Es

importante dedicar tiempo-reflexivo a su revisión si ya se tiene, o a su definición si no la hemos definido
nunca, para luego desarrollar una planificación estratégica eficiente.
Para conseguir las metas y desarrollar una planificación estratégica eficiente es necesario planear las
acciones organizativas alineadas a su Visión y Misión, hacer participes a los grupos de interés relevantes
de la Organización, fomentar alianzas estratégicas e implicar a las personas de la Organización.
 

Cómo crear la política de tu empresa – Definiciones, requisitos y tipos de

políticas
 

Tener definida una política adecuada es esencial para el buen funcionamiento de las organizaciones, ya
sea tanto porque alinea y marca las “reglas del juego” para todos sus directivos y empleados, como porque
es un documento exigido al implantar numerosas normas como la ISO9001 y la ISO14001. Es por ello, que
en este artículo vamos a explicar todo lo que necesitas saber para entender y crear una política de
empresa.
· Definición de Política empresarial
La política de una organización es una declaración de principios generales que la empresa u
organización se compromete a cumplir. En ella se dan una serie de reglas y directrices básicas acerca
del comportamiento que se espera de sus empleados y fija las bases sobre cómo realizar las actividades de
la empresa.
Una buena política no debe de ocupar más de una o dos páginas y no debe incluir detalles. Simplemente se
deben enumerar las líneas generales que definen la filosofía de la empresa, como pueden ser por ejemplo
el compromiso de cumplir la legislación, la voluntad de crear un buen ambiente de trabajo, la implantación
de sistemas de mejora continua, la definición de objetivos ambiciosos, la necesidad de gestionar las
actividades por procesos y de hacer caso a los procedimientos, la expectativa de minimizar el impacto
ambiental mediante una buena gestión de los recursos, etc.

Una vez creada la política, ésta debe quedar documentada y ser incluida en el Manual de Calidad o en el
Manual Gestión Integral de la empresa. Además, la política debe ser distribuida y conocida por los
empleados, debe ser implementada y servir como punto de partida a la hora de redactar el resto de
documentos de la compañía. Por ejemplo, si en la política se habla del “cumplimiento de la legislación”, el
resto de los procedimientos deben poner énfasis en que esto se cumple, de otro modo estarían
incumpliendo ese principio marcado por la empresa.

· Tipos de Políticas
Existen varios tipos de política en función de su alcance:

- Políticas generales: Son políticas que alcanzan a toda la organización y marcan sus líneas generales.
Deben ser conocidas por todos y servir de guía. Una buena política general deberá ser acorde con la
estrategia fijada por la empresa y servir de referencia para la elaboración del resto de políticas
departamentales y específicas.
- Políticas departamentales: Son los principios a seguir de cada departamento o servicio. Las más
comunes son la Política de Calidad donde se fijan los principios y objetivos de calidad a alcanzar, la Política
Medioambiental donde se habla de ser responsable y minimizar el impacto ambiental y la Política de
Prevención de Riesgos Laborales (PRL) donde se habla de conseguir condiciones de trabajo dignas y
minimizar los riesgos de accidentes.
- Políticas específicas: Este último tipo de políticas son reglas fijadas para actividades y proyectos
concretos hechas a medida de los mismos.
· Requisitos de una Política empresarial
Existen varias normas que exigen tener una política de gestión que incluya una serie de aspectos. Entre
ellas tenemos las siguientes:

UNE-EN ISO 9001: Requisitos para el sistema de gestión de calidad

La ISO 9001 exige incluir una política en el Manual de Gestión de Calidad de la organización que contemple
los siguientes aspectos:

- Compromiso de cumplir los requisitos legales y los compromisos fijados por la organización.

- Mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.

Además se dice que esta política debe ser adecuada al propósito de la organización y servir de marco de
referencia para establecer y revisar objetivos de calidad. Por último, esta debe ser comunicada y revisada
periódicamente.

UNE-EN ISO 14001: Requisitos para sistemas de gestión ambiental

En esta norma se exige una política ambiental que contemple lo siguiente:

- Cumplir requisitos legales y suscritos.

- Mejora continua.

- Prevención de la contaminación.

La política debe ser adecuada al impacto ambiental de las actividades de la organización y servir de marco
de referencia para establecer y revisar objetivos y metas ambientales. Esta política debe ser documentada
e implementada, se comunicará y estará a disposición del público.

Políticas integradas
En la puesta en práctica, hay muchas organizaciones que tienen implantadas conjuntamente la ISO9001,
ISO14001 y otras normas. En este caso lo normal es tener un Sistema de Gestión Integrado donde se
contemple todo en un mismo documento (el llamado “Manual de Gestión Integrada”). En estas situaciones
se puede crear una política global que contemple todos los puntos anteriormente descritos y que dé
cumplimiento a todas las normas de una sola vez.
· Ejemplo de Política integrada
Por último, vamos a poner un ejemplo de política integrada para una empresa industrial ficticia que fabrica
botellas y que ha creado una política a medida para cumplir las normas ISO9001 de calidad e ISO14001 de
gestión ambiental. Esta política estaría incluida en su Manual de Gestión Integrado:

“La empresa PDCA Fábrica de Botellas es una compañía dedicada a la producción y distribución de
botellas de vidrio. Sus principios y compromisos se enumeran en los siguientes puntos:
- PDCA Fábrica de Botellas se compromete a cumplir la normativa legal y los compromisos que ha fijado
con sus clientes.
- Las actividades de la compañía serán gestionadas por procesos, estableciéndose objetivos ambiciosos
para los procesos clave que serán evaluados y actualizados con una periodicidad mínima anual.

- Se establecerán sistemas adecuados para prevenir la contaminación y gestionar los recursos de forma
eficiente.

- Se seguirá una sistemática de mejora continua que permita mejorar la forma de realizar y gestionar las
actividades de la compañía para así aumentar su eficacia.

Estos principios serán comunicados y seguidos por todo el personal. Además esta política será revisada
periódicamente para adecuarla a la situación actual de la compañía.”

Las normas ISO más usadas

Vivimos en un mundo de normas y certificaciones, y de entre ellas las más conocidas son las Normas ISO
por su carácter internacional. Pero… ¿cuales son las más comunes y las que mayor impacto tienen en las
organizaciones? Mediante este articulo trataremos de ver cuales son las normas ISO con mayor
certificación a nivel internacional.

 - ISO 9001- Trata de los Requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad. Es de llas más famosas
e implantadas en las empresas. Con ella se consigue demostrar que la organización esta trabajando
en base a su cliente y cumple con las condiciones establecidas en base a una mejora en la satisfacción
de cliente.
 - ISO 9000- Como complemento a la 9001, esta norma da definiciones y trata de mantener un lenguaje
estandarizado para el Sistema de Gestión de Calidad, y el establecimiento de fundamentos para el
mismo.
 - ISO 9004- Marca las directrices para mantener la eficacia y eficiencia en el Sistema de Gestión de
Calidad. Busca mejorar el desempeño de la organización y mejora de satisfacción de clientes.
 - ISO 19011- Esta norma orienta a las organizaciones acerca de cómo realizar las auditorias internas
tanto de calidad como de medio ambiente.
 - ISO 14000- Las serie 14000 son normas basadas en demostrar que la organización trabaja en base a
criterios establecidos respetando las normas referentes a medio ambiente.
 - ISO 14001- Requisitos de los Sistema de Gestión de Medio Ambiente. Tras la ISO9001, es la
segunda más conocida y se pueden implantar conjuntamente en un “sistema de gestión integrado”. Se
encarga de establecer que las organizaciones cumplen los reglamentos legales ambientales marcados
en cada territorio.
 - ISO 14004- Proporciona orientación sobre el establecimiento, implementación, mantenimiento y
mejora de un sistema de gestión ambiental y su coordinación con otros sistemas de gestión.
 - ISO 18000- Las 18000 son una serie de normas que rigen los sistemas de salud y seguridad
ocupacional.
 - ISO 18001 (OSHAS)- También muy conocida. Se puede implantar y certificar conjuntamente con la
9001 y la 14001 en un sistema de gestión integrado. La ISO 18001 es la que se encarga de establecer
cuales son las especificaciones para losSistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud (OHSMS).
La 18002 marca una guía en Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud.
 - OHSAS 18003- Criterios de Auditoría para los Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud
Ocupacional (OHSMS).
 - ISO 17001- Contiene los principios y requisitos relativos al elemento que concierne su relación con las
normas para la evaluación de la conformidad ya bien sea de un producto o servicio.
 - ISO 27001- Se encarga de asegurar las buenas practicas para la seguridad de la información
en Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI). Marca las especificaciones a
realizar para evitar riesgos y mejorar procesos.
 - ISO 170001- Norma que se encarga de la accesibilidad universal a cualquier tipo de edificio o
transporte, rige una serie de criterios para cumplir con los parámetros establecidos.
 ISO 22000- Otra norma muy extendida, sobre los requisitos que debe cumplir unSistema de Gestión
Alimentario, que asegure la inocuidad de los alimentos. Establece los requisitos para mantener unos
estándares de inocuidad de alimentos desde el inicio de su producción hasta el consumidor final.
 - ISO 166000- Esta norma trata de optimizar en las organizaciones la forma de inversión en i+D+I,
establece uno requisitos para conseguir unas buenas practicas de actuación en base su grado de
i+D+I.
 - ISO 31000- Se encarga de la gestión del riesgo, no establece directrices para el tratamiento de
riesgos concretos sino que da orientaciones para la implantación de un sistema de gestión del riesgo
que sea compatible con los estándares de gestión de riesgos particulares de cualquier sector y
organización.
 - ISO 26000- Establece los parámetros para la responsabilidad social, trata de ayudar a las
organizaciones a establecer, implementar, mantener y mejorar los marcos o estructuras de RS.
Asegurando un buen cumplimiento de acciones sobre accionistas y grupos de interés.
 - ISO 28000- Estándar para la gestión de la cadena de suministro buscando minimizar el riesgo de
incidencias en la entrega de bienes y suministros, facilitando la rápida y ágil circulación de mercancías
en las cadena de suministro.
 

Introducción a los requisitos de un Sistema de Gestión de Calidad basado en

ISO 9001
 

La norma ISO 9001 nos fija una serie de requisitos estándar para las empresas y organizaciones que
quieran implantar un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) que asegure una correcta gestión de los
aspectos técnicos de la organización.

Introducción a las Normas ISO

Las normas ISO son documentos internacionales que establecen estándares para todas las organizaciones
que deseen usarlo. En concreto, ISO 9001 (en Europa llamada EN ISO 9001 y en España UNE-EN ISO
9001) es una de las normas más conocidas y usadas por las organizaciones.

Hay varias formas de implantar la ISO 9001:

- Implantar un SGC certificándose externamente: Al certificarse según ISO 9001, un auditor externo
verificará periódicamente que la organización cumple con los requisitos establecidos por la norma. Esta
certificación valdrá para como “garantía” a posibles clientes que necesiten corroborar que la empresa tiene
implantado un SGC.
- Implantar un SGC sin certificarse: Si la empresa no quiere certificación, se puede optar por implantar la
ISO 9001 sin ser certificado. Esto tiene ventajas e inconvenientes: por un lado se ahorra tiempo y dinero
en auditorias externas y se puede implantar el SGC menos rígidamente, pero por otro lado la empresa no
tendrá ningún certificado “oficial” que acredite ante posibles clientes o grupos de interés el cumplimiento de
esta norma.
- Implantar un SGC dentro de un Sistema de Gestión Integrado (SGI): De forma adicional a los puntos
anteriores, si la empresa cuenta con otros sistemas de gestión (por ejemplo, ISO 14001 para el Sistema de
Gestión Ambiental), estos sistemas se pueden integrar en un solo “Manual Integrado” que incluya en el
mismo documento todos los requisitos a cumplir.
Ventajas de implantar ISO 9001
Las ventajas de implantar esta norma son las siguientes:
- Aseguramiento del buen funcionamiento de la organización: La ISO 9001 sirve como guía acerca de
cómo deben funcionar los aspectos técnicos de las organizaciones. Tomándola como punto de partida nos
aseguraremos de que la gestión de la calidad en nuestra empresa es la correcta.
- Estandarización de los sistemas de gestión de calidad: Al tener todos los SGC unas reglas comunes,
los trabajadores del sector ya saben qué es lo que se les puede exigir y cómo funciona la forma de
gestionar temas como las no conformidades, documentación, reclamaciones de clientes, etc.
- Mejor tratamiento con proveedores y clientes: Muchas empresas exigen a sus proveedores tener
implantada una ISO 9001 o equivalente. Además, si esta está certificada, para muchas empresas sirve
como punto de partida para poder auditar a sus proveedores y para tener garantías de que estos son de
confianza.
Requisitos de un Sistema de Gestión de Calidad
De forma resumida, algunos de los requisitos que se deben implantar en un SGC son los siguientes:

- Determinar los procesos que incluirá el SGC, así como la forma de tenerlos controlados para asegurar su
correcto funcionamiento. Crear un Manual de Gestión de Calidad que documente el alcance del SGC y los
procedimientos. Además, documentar una política de calidad y establecer objetivos de calidad.
- Tener un sistema de control de documentos y registros. Definir las responsabilidades de cada persona en
la dirección. Tener un sistema de comunicación interna. Revisar el SGC periódicamente.
- Gestionar los recursos adecuadamente (incluidos RR.HH., infraestructura…). También, gestionar
adecuadamente el proceso de compras, verificando los productos y servicios adquiridos.

- Planificar la realización del producto (o prestación del servicio). Revisar y verificar/validar el diseño y
desarrollo. Determinar los requisitos del cliente y los necesarios del producto. Establecer un sistema de
control de cambios.

- Controlar la producción y validar los procesos. Permitir la trazabilidad cuando sea necesario. Controlar los
equipos de medida (calibraciones, verificaciones…).

- Gestionar convenientemente los productos no conformes (por medio de correcciones y acciones

correctivas). Gestionar las posibles desviaciones (por medio de acciones preventivas). Usar la mejora
continua (implantando acciones de mejora).

- Medir la opinión del cliente y realizar auditorias internas periódicas.

Introducción a los requisitos de un Sistema de Gestión Ambiental basado en

ISO 14001
 

La norma ISO 14001 establece una guía con las pautas a seguir para implantar un Sistema de Gestión
Ambiental (SGA) en empresas y organizaciones. A continuación te vamos a resumir sus aspectos más
importantes:
Introducción a las Normas ISO
Como todas las normas ISO, esta norma es internacional y está presente en la mayoría de países, siendo
adaptada a la Unión Europea con el nombre EN ISO 14001, y a su vez, a la versión española como UNE-
EN ISO 14001.

Las normas ISO son de carácter opcional, no siendo obligatorio su cumplimiento por ley. El objetivo de la
14001 es marcar los requerimientos que debe tener el Sistema de Gestión Ambiental de una empresa. Este
sistema se puede implantar de varias formas:

- Implantar el SGA certificándose: Al certificarse una empresa, un auditor externo verificará

periódicamente que esta cumple con todos los requisitos establecidos por la norma.
- Implantar el SGA sin certificarse: Si la empresa no necesita la certificación, se puede optar por
implantar la ISO 14001 sin ser certificado. Esto tiene ventajas e inconvenientes: por un lado la empresa se
ahorra tiempo y dinero en auditorías externas y puede implantar el SGA menos rígidamente, pero por otro
lado no tendrá ningún certificado “oficial” que acredite ante posibles clientes o grupos de interés el
cumplimiento de esta norma.
- Implantar el SGA dentro de un sistema integrado de gestión (SGI): De forma adicional a los puntos
anteriores, si la empresa cuenta con otros sistemas de gestión ya implantados (el más común es la ISO
9001 sobre el Sistema de Gestión de la Calidad), estos sistemas se pueden integrar en un solo “Manual
Integrado” que incluya en el mismo sistema todos los requisitos a cumplir.
Requisitos de un Sistema de Gestión Ambiental
La norma ISO 14001:2004 habla de los requisitos para establecer y documentar un Sistema de Gestión
Ambiental (SGA).

A la hora de implantar un SGA, estas son algunas de las consideraciones a seguir:

- Debemos establecer el alcance del SGA y definir una política ambiental. Tendremos que fijar los objetivos
y metas ambientales, y habrá que seguir un programa para su consecución.
- Hay que identificar los aspectos ambientales las actividades de la compañía y hacer un seguimiento de las
actividades que tengan mayor impacto. Debemos planificar y controlar las operaciones asociadas con los
aspectos ambientales significativos. Además también hay que identificar los requisitos legales y verificar su
cumplimiento.

- Es necesario asegurar los recursos para mantener el SGA. También hay que asegurar la formación de
empleados y colaboradores. Hay que disponer de un sistema de comunicación interno y externo en la
compañía. También debemos identificar las posibles situaciones de emergencia y preparar planes de
respuesta.

- Hay que crear una sistemática para tratar no conformidades, acciones correctivas y acciones preventivas.
Se deben corregir las no conformidades, buscar sus causas, estudiar posibles acciones, registrar los
resultados y avaluar su eficacia. Habrá que realizar auditorias internas del SGA periódicamente. Del mismo
modo, también habrá que hacer revisiones por la dirección periódicamente. Por último, hay que aplicar el
ciclo PDCA de mejora continua (Plan Do CheckAct).
La mayoría de puntos listados anteriormente requieren que sean documentados por la empresa en forma
de procedimientos, registros, etc… estableciendo un sistema de control de los documentos y registros
requeridos por el SGA.

Gestión de procesos: Cómo definir indicadores y cuadros de mando

 

Hay mucha bibliografía en Internet sobre qué son los indicadores de proceso, cómo usarlos y cómo crear
cuadros de mando integrales para hacer un seguimiento del estado de un proceso, departamento u
organización. Con este artículo, no pretendo explicarlo todo (porque seria muy largo… y aburrido), pero sí
que espero hacer un resumen de lo esencial.

A. Indicadores: Qué son y cómo definirlos

Los indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el término amplio de la palabra,
estos pueden medir cualquier cosa.

Algunos ejemplos de indicadores son: Tiempo medio de realizar una actividad (minutos), eficiencia de un
proceso (porcentaje), consumo de material para realizar una unidad de producto (en kg o en €), etc. Para
cada uno de estos indicadores tendremos que definir su periodicidad, su ratio, su responsable y otros datos
adicionales de los que hablaremos más adelante.

La utilidad de medir los procesos no es otra que la de conocer el estado actual de sus actividades y recoger
datos históricos para tener un seguimiento a lo largo del tiempo. Con esto se puede conocer la evolución
del desempeño del proceso, y se facilita la toma de decisiones y la identificación de resultados anormales o
de tendencias positivas o negativas. Además, podemos fijar objetivos y valores de referencia para saber si
nuestras actividades funcionan correctamente, o si debemos hacer cambios.

1. Tipos de indicadores:
Se pueden establecer indicadores para cualquier aspecto medible.

Estos son algunos tipos:

- Económicos: Ingresos, gastos, beneficios, rentabilidad, coste de oportunidad…

- Financieros: VAN, TIR, payback…
- De producción: Cantidad producida, coste unitario, tiempo de producción, material usado, eficiencia del
proceso…
- De calidad: Porcentaje de defectos, nivel de calidad, número de fallos de los equipos, interrupciones
forzadas, costes de calidad y no calidad…
- De logística: Cantidad de stock, rotación, número de pedidos, roturas de stock, tiempo medio de
entrega…
- De servicio: Tiempo en responder llamadas, pedidos sin atender, devoluciones…
- De cliente: satisfacción, número de reclamaciones, número de clientes nuevos, cuota de mercado…
- Otros: Consumos, salarios, accidentes…
Todos ellos deben estar medidos durante un periodo de tiempo prefijado y llevar asociadas unas unidades
de medida.

2. Cómo definir un indicador:

Lo más habitual en las empresas es que cada departamento tenga sus indicadores. Dado que son las
personas del departamento las que más saben del funcionamiento del mismo, lo más lógico es que sean
ellas las que decidan los aspectos clave que se deben de medir para controlar el buen funcionamiento de
las actividades.

Un indicador bien definido debe ser útil, fácilmente comprensible y se debe medir a periodos de tiempo
regulares para facilitar hacer gráficas que muestren su evolución. Se deben establecer referencias
(expectativas, limites u objetivos) para poder obtener conclusiones de si el proceso funciona bien o mal.

3. Partes de un indicador:
A la hora de definir los indicadores, hay que fijar una serie de parámetros para cada uno de ellos. Las
partes esenciales que deben definirse junto al indicador son estas:

> Definición: Describe concretamente lo que se está midiendo. Ejemplo: Consumo eléctrico en una
vivienda durante cada mes.
> Forma de calcularlo / ratio: La fórmula o ecuación que se usará para obtener el dato. Ejemplo: Si
medimos un porcentaje de defectos, su fórmula será 100*(unidades defectuosas/unidades totales).
> Unidades: Junto al valor, se deben especificar las unidades en que se está midiendo. En el ejemplo del
consumo eléctrico, las unidades más comunes serían kWh. En el ejemplo del porcentaje de defectos, las
unidades son el tanto por ciento (los porcentajes no requieren unidades adicionales).
> Periodicidad: Debe fijarse cada cuánto se va a medir: Mensualmente, Trimestralmente, Anualmente,
Semanalmente, Diariamente, cada hora, instantáneamente… Si el indicador es clave para el buen
funcionamiendo se deberá medir y controlar más frecuentemente que si es un indicador secundario menos
importante.
> Proceso: La actividad o proceso que está asociado al indicador.
> Responsable: El departamento o persona que es responsable del proceso o la actividad que se está
midiendo.
Sobre los resultados del indicador, debemos compararlos con un valor preestablecido: Un objetivo, una
expectativa y/o un limite.
> Objetivo: Valor que queremos alcanzar (muy utilizado en normas como la ISO9001). Este debe ser
ambicioso, alcanzable, estar cuantificado y acotado en el tiempo. Por ejemplo, si ahora producimos 1000
unidades de producto/día, un posible objetivo sería alcanzar las 1200 dentro de 3 meses.
> Expectativa: Es el valor ideal del indicador… aunque no siempre es alcanzable. Por ejemplo, en una
cadena de producción la expectativa sería obtener cero defectos, pero hay muchos procesos que por su
propia naturaleza eso es imposible, así que tendremos que asumir un determinado valor que no alcance
esa expectativa.
> Límites legales: Es el límite que nos impone la ley, y que no podemos propasar (ejemplo: emisiones de
CO2 a la atmósfera). Es diferente a los objetivos, porque el objetivo marca un propósito voluntario fijado por
nosotros, y el límite legal es un valor que estamos obligados a cumplir.
> Límite de aceptabilidad: Aparte de lo anterior, también se puede fijar un valor límite para considerar que
el proceso funciona bien (por ejemplo, Porcentaje de defectos <2% o Producción > 100unidades/día).
Conociendo cuál es el funcionamiento normal del proceso, fijamos un valor, por debajo del cual asumiremos
elel proceso está funcionando mal y deberemos tomar acciones.
Otros conceptos que deberían definirse, pero que no siempre se hace, son estos:

> Propósito del indicador: ¿Por qué medimos este dato? ¿Para qué sirve esta medición? Todos los
indicadores deben tener un propósito lo suficientemente argumentado como para que lo que ganamos
obteniendo ese dato sea más valioso que el tiempo que perdemos en medirlo.
> Destinatarios: ¿Quién va a recibir los datos del indicador? Parece una tontería, pero muchas veces los
datos se toman y luego no los mira nadie, o no está claro quién debe tomar las decisiones ante un
problema.
> Soporte: ¿En qué formato se va a almacenar? ¿Quién va a recopilar los datos? ¿Cómo se va a
distribuir? Lo más común es almacenarlos en Excel o PDF y enviarlos a sus destinatarios por email,
impresos o en una carpeta compartida.
4. Ejemplo:
- Definición del indicador: Porcentaje de defectos durante la producción de piezas modelo AC569.
- Ratio: 100*(Unidades defectuosas/Unidades producidas totales).
- Unidades: Porcentaje.
- Periodicidad: Semanal.
- Proceso: Fabricación de piezas AC569.
- Responsable: Departamento de fabricación.
- Expectativa: 0%.
- Límite de aceptabilidad: 2,5%.
Si se supera este valor, consideraremos que alguna parte del proceso está descontrolada, analizaremos las
causas y tomaremos acciones para que vuelvan a dar datos asumibles.
- Objetivo: <1% para final de año.
Para conseguirlo invertiremos en I+D y en formación de los operarios.
- Destinatarios: jefes de departamento y dirección.
 Descargar ejemplo de indicador en formato Excel
B. Cuadro de mandos operativo e integral: Cómo establecer un
BalancedScorecard
El cuadro de mandos es una herramienta que agrupa gráficamente los incidadores clave de una empresa o
departamento para que sus responsables puedan tomar decisiones rápidamente. Hay dos tipos de cuadro
de mandos: operativos e integrales.

Si el cuadro de mandos se usa para controlar el desarrollo de un proceso o actividad, se le llama Cuadro de
Mandos Operativo (CMO). Este deberá incluir los indicadores más representativos del proceso a controlar,
y deberá ser actualizado con la frecuencia suficiente como para asegurar el control del proceso con
suficiente fluidez.

Cuando este cuadro de mandos se lleva a nivel de toda la compañía se pasa a llamar Cuadro de Mandos
Integral (CMI o BSC), y sirve para tomar decisiones estratégicas a largo plazo. Los indicadores que se
muestran en este caso son los resultados globales, categorizados en datos sobre “los procesos, las
finanzas, el cliente y el conocimiento” que permiten comparar los datos con las metas y estrategias a largo
plazo.

Para realizar un cuadro de mando se procede de forma similar a con los indicadores:
> Datos: Se define qué indicadores incluirá. Estos deben ser relevantes, útiles y fáciles de entender de un
vistazo.
> Propósito y responsables: Al igual que con los indicadores, debe fijarse desde el principio quién lo va a
usar y para qué le debe servir.
> Periodicidad: Según su propósito, se podrá actualizar diariamente, mensualmente, semestralmente, etc.
> Formato: Debe crearse preferentemente en un formato digital que permita su actualización y fácil acceso.
Por ejemplo en una hoja de cálculo de Excel / OpenOffice / Google Docs, almacenado en un servidor web o
en carpeta compartida, en formato PDF enviado por email, en una página web donde tengan acceso todos
los interesados, etc.
El contenido de los cuadros de mando debe ser muy visual, generalmente sin ocupar más de una páguna y
conteniendo solamente los datos importantes. Es común resaltar los resultados que se salen de lo normal,
o compararlos con los obtetivos marcados para facilitar a los responsables la obtención de conclusiones.
En resumen, la finalidad de todas estas herramientas no es otra que la de simplificar el seguimiento y
facilitar la toma de decisiones. No hay ninguna regla de oro para hacer el cuadro de mandos perfecto…
simplemente habrá empresas /departamentos /servicios que les sirva para funcionar mejor, y habrá otros
que quizá no lo necesiten o prefieran trabajar de otra forma.

Planificando el futuro: Revisión por la dirección y ciclo de mejora continua

 

Al finalizar el año, es un buen momento para hacer balance, de hecho las empresas hacen muchos tipos de
balances aprovechando el fin de año (balance de situación, balance de proyectos realizados, cumplimiento
de objetivos, revisión del plan estratégico, incremento de ventas, etc.) De igual manera, las empresas que
tiene implantado un Sistema de Gestión de la Calidad, acostumbran a hacer coincidir el final de año con la
famosa (y temida por algunos) REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN.
¿Cuántos de nosotros al ver que se acerca este inevitable momento nos hemos imaginado alguna de las
siguientes situaciones?
En realidad la Revisión por la Dirección debería plantearse como la culminación de una etapa en la cual
hemos intentado ser mejores cada día y poner los medios para afianzar los cambios que hemos propuesto
dentro de la empresa, debería ser considerada como el momento para evaluar todo lo que hemos hecho
hasta ahora y proyectar de cara al futuro qué cosas queremos hacer y si es necesario, reconducir alguna de
las políticas que no hayan tenido éxito.

Para ello es necesario que todas las personas se sientan con la capacidad de aportar ideas durante este
proceso, pero corresponde a la Alta Dirección el análisis y la toma de decisiones sobre el rumbo que debe
tomar la empresa a corto, mediano y largo plazo, es decir, encajar todas las piezas del
rompecabezas haciendo valer la imagen global que tiene de la empresa.

Antes de seguir en nuestro análisis, tal vez sea necesario recordar en qué consiste la Revisión por la
Dirección. Este proceso es una parte vital de todo Sistema de Gestión, por lo que debe ser planificada y
realizarse al menos una vez al año. El hecho que sea planificada implica que, como Directivos, no podemos
esperar al último momento para solicitar a nuestros responsables toda la información necesaria para
elaborar el informe, la maquinaria de la revisión debe estar siempre a punto y no debe detenerse nunca.

Analizando el estado actual del Sistema de Gestión

Es importante que sepamos qué información debemos recabar y qué aspectos debemos analizar cuando
realizamos la Revisión por la Dirección. A continuación os presento un listado de imprescindibles sobre los
cuales podéis basar vuestro informe.

 - Resultados de las AUDITORÍAS INTERNAS realizadas.

 - Resultados del Grado de SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (encuestas, fidelización de clientes, número
de reclamaciones, etc.).
 - Resultados de los INDICADORES DE PROCESOS.
 - Estado de las NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS, ACCIONES PREVENTIVAS y
OPCIONES DE MEJORA.
 - Estado de las ACCIONES PLANIFICADAS EN REVISIONES ANTERIORES.
 - CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN O EN SU ENTORNO que afecten o puedan afectar al Sistema de
Gestión.
 - RECOMENDACIONES de empleados o partes interesadas PARA LA MEJORA CONTINUA.
Finalizando el año: Ciclo PDCA para la mejora continua

En el ciclo de mejora continua (planificar, hacer, revisar y actuar), cuando nos encontramos en un momento
en donde PLANIFICAR resulta tan importante como que significa la diferencia entre poder o no HACER, tal
vez debamos detenernos un momento para poder REVISAR cuál ha sido el resultado de nuestras acciones
hasta ahora y ser lo suficientemente coherentes para ACTUAR en su justa medida.

Espero que este artículo os haya servido para emprender con ánimo la tarea que seguramente deberemos
iniciar durante el próximo mes y que también sirva para tener algunos conceptos un poco más claros, cosa
que os permitirá que no os dejéis ningún aspecto importante por valorar.

Cultura de seguridad: Cómo mejorar la seguridad en el entorno de trabajo

 

En el trabajo, la seguridad siempre es prioritaria, no obstante hay algunos sectores como el aeronáutico,
nuclear, sanitario o alimentario donde es un aspecto clave. Es aquí donde se ha puesto más de manifiesto
que conseguir unos buenos resultados de ausencia de fallos y accidentes no sólo depende de las
instalaciones y de los procesos en sí, sino que también se ve muy influido por la forma de actuar de los
trabajadores.

Hablando de seguridad, es tan importante disponer de equipos y procesos capaces de realizar

correctamente las actividades requeridas, como la propia actitud de los trabajadores. Sobre todo cuando
muchas veces las consecuencias negativas de un fallo o una negligencia no afectan sólo a quien la realiza,
sino también a sus compañeros, a los usuarios de sus servicios e incluso a gente que no tiene nada que ver
con ellos. Para disminuir en lo posible todo este tipo de incidencias, surge el concepto de “Cultura de
Seguridad”.

.
· ¿Qué es la Cultura de Seguridad?
La cultura de seguridad es un término que abarca las actitudes y valores de las personas y de la
empresa en los aspectos relativos a la seguridad, tanto en su forma de entenderla como en su
comportamiento diario.
En muchas empresas se realizan actividades que buscan reforzar la cultura de seguridad de sus
empleados. De esta forma se educa y conciencia a las personas para conseguir un mejor desarrollo de las
actividades y una disminución de accidentes potenciales y problemas, tanto dentro del espacio de trabajo,
como en los productos y servicios ofrecidos por la empresa.

Entre las ventajas que ofrece tener una cultura de seguridad fuertemente implantada, está no solo la
reducción de accidentes, sino también un aumento de la eficiencia y de la competitividad de la empresa: Al
conseguir que los empleados hagan sus labores correctamente eliminamos fallos que posteriormente
podrían dar lugar a costes de no-calidad (reparaciones causadas por hacer mal las cosas, quejas, pérdida
de clientes, etc). Por lo tanto, aunque inicialmente estemos hablando de temas relativos a la seguridad, en
la práctica los beneficios se van a notar también en la disminución de errores en la producción y en un
aumento de la calidad ofrecida.

.
· ¿Qué aspectos incluye la Cultura de Seguridad?
La Cultura de Seguridad consta de los siguientes puntos:

- Concienciación de los trabajadores: La concienciación es el punto principal. Hay que elaborar políticas
que inciten a los empleados a realizar sus tareas correctamente y a no seguir malas prácticas. Se debe
fomentar la comunicación y la cooperación entre la gente, dando a entender que es mejor informar de los
fallos cometidos en vez de ocultarlos, pues un error detectado rápidamente puede ahorrar mucho tiempo y
dinero a la compañía.
- Implicación de la dirección: Para fomentar una adecuada cultura de seguridad es necesaria la
implicación de la dirección. Esta debe ser la que lidere y dé ejemplo en cuestión de prevención y buenas
prácticas, y debe ser ella la que se encargue de premiar los buenos comportamientos y amonestar las
negligencias.
- Formación: La mejor manera de conseguir que las actividades se realicen correctamente y de forma
segura es dotar a los empleados de formación. Estos deben ser competentes, sentir que tienen
responsabilidades y ser sensibilizados de las consecuencias que tienen sus actividades.
- Control de las actividades: Por último, hay que controlar las actividades para comprobar que se realizan
correctamente. Esto es importante para tener una visión global de si las personas han entendido bien cómo
deben realizar sus tareas, y ver si hay dificultades o se realizan malas prácticas.
.
· ¿Cómo implantar una Cultura de Seguridad?
Para implantar una Cultura de Seguridad fuerte hay que entender una cosa: no es algo que se compre con
dinero o se escriba en un papel, sino que es cuestión de educación, por lo que no basta con decir lo que
hay que hacer, sino que hay que conseguir que las personas interioricen los principios de
seguridad para que hagan las tareas bien por si mismos y no porque alguien les está vigilando.
Algunas medidas que se pueden tomar para mejorar la cultura de seguridad son:

- Impartir cursos de formación.

- Concienciar a las personas de por qué es importante seguir los procedimientos y adoptar buenas
prácticas.

- Proporcional el material adecuado: maquinaria, herramientas, procedimientos escritos, guías técnicas,

checklists y cualquier otro material que facilite la realización correcta de las tareas.

- Difundir los aspectos clave y comportamientos esperados por medio de posters, boletines, etc.

- Premiar las buenas prácticas.

- Dar ejemplo por parte de la dirección, jefes y coordinadores.

- Controlar los procesos clave y buscar formas de minimizar dificultades, riesgos y puntos negros.

- Fomentar la comunicación, participación y cooperación entre los empleados.

Para acabar, a continuación tienes un ejemplo de póster donde se resumen algunos principios de
seguridad:
¿Cómo consigo Gestionar la Satisfacción de mis Clientes?
 

A estas alturas todo el mundo sabe que el principal valor que tiene una empresa es su cartera de clientes.
Ante esta afirmación tan rotunda, aún hay muchos pequeños empresarios que no son conscientes de todo
lo que implica llevar una buena gestión de sus clientes. Eso sí … cuando empezamos a hablar de lo que va
a repercutir a la empresa en lo que se refiere a las ganancias potenciales que puede tener ya se esfuerzan
más en abrir la mente y entender un par de cosas básicas.
Fuente: atea.es

Lógicamente el principal objetivo de una empresa es ganar dinero, sino se tendría que denominar ONG. Y
ese dinero viene directamente de la venta de productos o servicios que nosotros ofrecemos para satisfacer
una necesidad, real o infundida, de un cliente. Una vez que pasamos ese punto crítico y decisivo, nos
encontramos con las etapas clave donde tenemos que esforzarnos por cumplir con las expectativas de ese
cliente:

 Presupuesto
En este punto tenemos que asegurarnos que lo que le ofrecimos al cliente se corresponde EXACTAMENTE
con lo que detallamos en el presupuesto. En el sector de servicios es más común encontrarse con diversos
problemas como el acordar un servicio por una cantidad de dinero y a la hora de mandar el presupuesto no
tener en cuenta ese detalle.

Ese detalle queda muy feo y nuestro cliente puede llegar a pensar que queremos “timarle” y que le
“tomamos por tonto” o que “a ver si cuela”.

Para evitar esto, lo más lógico es anotar cada dato que consideremos relevante para futuras interacciones
que podamos tener con ese cliente. De esta manera mostraremos un inquietud por lo que él nos dice y este
interés no pasará desapercibido.

 Prestación de servicio y/o entrega del producto

Esta es la etapa más crítica de todas, a mi forma de ver, debido a que el cliente va a inspeccionar y analizar
si realmente lo que pidió es lo que le estamos ofreciendo. Dentro de esta fase podemos encontrarnos con
muchos puntos importantes, que iré desarrollando en futuros artículos precisamente porque es algo de
mucha importancia, como son la comunicación con el cliente, el diseño, las compras, etc.

 Servicio postventa
Al contrario de lo que mucha gente cree, el servicio postventa no afecta sólo a los productos, sino que
también es aplicable a los servicios que los clientes nos puedan contratar. Esta confusión se debe
básicamente, a que entendemos el servicio postventa como un área o un servicio que sirve para reparar los
productos que hemos comprado (cámaras, ordenadores, muebles, etc.) y el cual va a cubrir una cierta
garantía más o menos amplia.

El servicio postventa de los servicios está más encaminado a mantener una comunicación con los clientes.
Mostrar una preocupación de si el cliente está satisfecho pasado un tiempo siempre hará que ganemos
puntos extras y consigamos fidelizar a ese cliente, y quien sabe si incluso estaría interesado en contratar
otro servicio con nosotros al cabo del tiempo. Además de esta comunicación tan necesaria también
debemos de preocuparnos de resolver “cualquier” duda o problema que al cliente le surja a raíz del servicio
prestado.

Este concepto hay que cambiarlo, y cuanto antes lo hagamos, antes vamos a poder cumplir el principal
objetivo de cualquier empresa que comentaba más arriba, eso sí… siempre satisfaciendo las necesidades
de nuestros clientes… ¡es la única forma!

Evaluar proveedores, cómo y por qué

 

Cuando se trabaja con terceros siempre hay que tener un control de su actividad, pues en gran medida
depende de ellos que tu servicio se vea perjudicado, puede ser el caso de servicios logísticos o en el caso
de las telco en los call center.

Por ello hay que establecer parámetros en esta cadena de suministro que ayuden a obtener la información
necesaria para ver como esta funcionando el proceso y actuar si hay que implementar acciones al respecto.

En este ámbito la ISO 9001 hace referencia en su punto 7 al proceso de compras y trata los puntos básicos
para mantener un correcto seguimiento de la cadena de suministro, el “cómo” hacer este seguimiento
queda a cargo de la organización pero mediante este articulo trataremos de facilitar ese “cómo”.
Al área que solicita el servicio de un proveedor debemos fijarle con claridad cuales son los requisitos que
busca y qué necesidad vamos a cubrir dentro de la empresa, dejar claros los objetivos a cumplir y dar los
primeros para llegar a ellos, aquui podemos dejar al proveedor libertad para que innove siempre dando un
feedback de estos metodos. Por ello es fundamental mantener una comunicación periódica y transparente
en todo momento, que sea eficaz para la posible resolución de errores, el buen servicio ayudará a ambas
organizaciones para mantener su vinculo. Entonces hay que establecer que ayuden a la medición y
seguimiento del proceso, dando algún ejemplo…

 - Para un servicio de transporte: Tiempo de entrega, Productos dañados vs producto total

transportado, Nº de rechazos por cliente, Nº de entregas en un plazo de tiempo, Nº de error de entrega
de producto, Nº entregas fuera de plazo.
 - Para un servicio de call center: Tiempo de espera, Tiempo de duración de la llamada, satisfacción del
cliente en la respuesta (este pude ser días después para comprobar que lo dicho se llevo a cabo),
atención prestada por el operador, Nº de llamadas resueltas en un plazo de tiempo.
Según algunos autores encontramos dos tipos de inspecciones:
1. 1. Administrativas: referente al cumplimento de registros, es decir, tener la certeza que se ha
guardado trazabilidad de lo mismo.
2. 2. Técnicas: en este caso aplicamos variables técnicas, es decir, que el servicio o producto se ha
realizado con los parámetros fijados, por ej: verificación visual de objetos, toma de muestras, etc…
En toda inspección debe quedar claro cuál es el alcance de la misma y en caso de muestreo delimitar el
numero de productos a revisar.

Con el establecimiento de indicadores, el siguiente paso es definir el seguimiento de los mismos, en este
caso la Norma continua con que esas inspecciones deben aumentar en rigurosidad cuanto mayor sea el
impacto para la organización. Realizar auditorias con una periodicidad determinada ayudaran a contemplar
a que nivel se esta trabajando, con respecto a este punto la Norma establece que debe existir una revisión
inicial y continuar con periódicas, para cumplir los parámetro de calidad de servicio establecidos marcando
objetivos al proveedor y en caso de incumplimiento tomar medidas al respecto.

En todo momento al proveedor se le ha de pedir trazabilidad de nuestros servicios, por ello deben mantener
registros y verificar que cumplen con lo acordado. En servicios logísticos este paso es clave establecer
donde están los limites de propiedad de cada uno, si bien como dicta la Norma “se deberá identificar,
verificar, proteger y salvaguardar los bienes que propiedad del cliente[…] y en caso de perdida o deterioro
se debe informar al cliente manteniendo registros”.
El procedimiento que documente todo este protocolo de inspecciones debe contener por requerimientos
básicos:

 - Registro de entrada: clave para mantener la trazabilidad del proceso y comprobar que tanto
productos como una posible llamada han sido decepcionados o si por el contrario ha existido algún
problema.
 - Procedimiento de inspección: documento que definirá que tipo y cuando se van a realizar los
controles a los proveedores.
Por supuesto hay que incluir la evaluación de proveedores como una parte mas del Sistema de Gestión de
Calidad y tratarlo como tal, por ello hay que mantener un control sobre el mismo, aplicar la mejora continua
mediante el ciclo PDCA para mantener unos niveles de servicio óptimos.

Metodología 5S: Introducción y guía para mejorar la productividad

 

Las 5S es una de las metodologías de origen japonés para aumentar la productividad que cada vez están
teniendo más impacto en las empresas europeas. Es por ello que vamos a dedicar este artículo a hablar de
qué son las “5 eses” y cómo implantarlo en tu compañía.
¿Qué son las 5S?
Al igual que muchas otras metodologías de planificación y mejora, las 5S es una herramienta creada por
empresas japonesas a mitad del siglo XX y que más tarde se extendió su uso a EEUU, Europa y el resto
del mundo.
Se ideó en entornos industriales para eliminar las ineficiencias en los procesos sobre todo en actividades
repetitivas o en cadena. La metodología se centrán en estudiar qué consumos de materiales y tiempos se
pueden reducir, cómo simplificar las actividades de los operarios para evitar errores, reducir riesgos,
asegurar la calidad y, en definitiva, aumentar la eficiencia de los procesos reduciendo costes al mismo
tiempo.

El nombre de la metodología viene de las iniciales de sus cinco etapas:

Seiri – Clasificar, identificar y eliminar ítems y actividades innecesarias.

Seiton – Ordenar y priorizar.
Seisō – Mantener la limpieza.
Seiketsu – Señalizar y estandarizar.
Shitsuke – Mejora continua.
Además, las 5S se pueden aplicar de forma conjunta con otras herramientas de mejora continua que
veremos más adelante.
Las 5 etapas de la implantación
1º) Seiri – Clasificar, identificar y eliminar materiales y actividades innecesarias
Para implantar las 5S el primer paso es inspeccionar las zonas de trabajo y eliminar los materiales que no
son necesarios para la realización del trabajo. Del mismo modo, se deben analizar las actividades y eliminar
de ellas las tareas innecesarias que no producen resultados. De esta forma nos enfocaremos en obtener
objetivos, relegando a un segundo plano todo lo superfluo.

2º) Seiton – Ordenar y priorizar

Una vez eliminados los materiales (y tareas) innecesarios, hay que ordenar lo que necesitemos para
trabajar. Cada herramienta, materia prima,etc, debe tener un lugar asignado y único. Haciendo esto se
consigue evitar la pérdida o extravío de material y ahorrar tiempos muertos buscando cosas que
utilizamos frecuentemente. Del mismo modo, aplicando esta forma de pensar a las actividades repetitivas,
conviene tener un flujograma de cada proceso importante con el orden óptimo de las tareas, evitando
olvidos y que se queden cosas sin hacer.

En cuanto a la priorización, los materiales y herramientas más utilizadas deben estar al alcance del
operario, dejando en los lugares menos accesibles los materiales menos usados. Para ello se puede usar
el Análisis ABC.
3º) Seisō – Mantener la limpieza.
Adicionalmente a lo realizado anteriormente, Seisō habla de limpiar y mantener la limpieza en los lugares
de trabajo. Para ello se recomienda fijar tareas de limpieza periódicas que consigan que la zonas queden
despejadas y solamente con los materiales necesarios para realizar las tareas, sin ningún otro tipo de
material que pueda entorpecer las actividades.
4º) Seiketsu – Señalizar y estandarizar.
En este paso se debe concretar y fijar cómo se deben hacer las cosas. A partir de lo aprendido en los pasos
anteriores, analizando los procesos, cuáles son los materiales necesarios, cuál es el orden de las
actividades optimo, cómo se pueden simplificar las tareas y cuáles se pueden eliminar sin afectar al
resultado, etc… a partir de todo esto se puede hacer un manual de “buenas prácticas”, o una guía
simplificada con el diagrama de las actividades clave. Una vez establecida la mejor forma de hacer las
cosas, deberá quedar fijada para que todos los trabajadores implicados en ese proceso la conozcan y la
sigan.

Para este paso de estandarización es bueno crear grupos de trabajo con el personal, conocer su opinión y
sugerencias para así poder fijar la forma ideal de realizar cada proceso. A partir de ahí se debe
documentar, además se pueden repartir guías, colocar posters con los flujogramas simplificados y
principios de cultura de seguridad, señalizar zonas y materiales para facilitar su identificación, usar poka-
yoke…
5º) Shitsuke – Mejora continua
Por último queda asumir y usar la filosofía de mejora continua, basada en el conocido ciclo PDCA
(Planificar -> Hacer -> Controlar -> Actuar) que dice que “dado que nada es perfecto, siempre queda
margen para mejorar”. Debemos estar abiertos a los cambios y realizar periódicamente evaluaciones del
estado actual de cada proceso clave para encontrar posibles deficiencias y subsanarlas, y también para
buscar posibles áreas de mejora donde poder optimizar las actividades para conseguir mejores resultados.
Conclusiones: ¿Por qué usar 5S y otras metodologías de mejora continua?
Antes de acabar el artículo, me gustaría lanzar una reflexión: En muchas empresas (sobre todo en
pequeñas empresas tradicionales) se piensa que este tipo de metogologías de mejora son innecesarias.
Sin embargo esto es un gran error: Todos los expertos en industria y estrategia están de acuerdo en que la
inversión en desarrollo e I+D es un pilar fundamental y necesario para la supervivencia de la mayoría de
empresas actuales.

En una época de globalización como la que estamos viviendo es imposible competir sin
diferenciarse. Debemos asumir que es necesario realizar cambios y ver la mejora continua como una
actividad clave para cualquier empresa que aspire a ser competitiva en un entorno de libre mercado. Las
inversiones en desarrollo tecnológico e I+D son las que permiten a las compañías mejorar su eficiencia,
innovar y perfeccionar sus productos de manera continuada. De otra forma, corremos el riesgo de
quedarnos obsoletos y acabar quebrando, lo que desgraciadamente ha ocurrido con muchas empresas
españolas en las últimas décadas.

Lean manufacturing: Cómo mejorar la competitividad y aumentar el valor

añadido
 
Lean manufacturing está de moda. Esta metodología permite incrementar la competitividad de las
plantas industriales centrándose en mejorar la eficiencia de las actividades que crean valor añadido y
eliminando gastos superfluos.

¿Qué es Lean?
“Lean manufacturing” significa “producción esbelta” y expresa el objetivo fundamental de la herramienta:
mejorar la competitividad creando el máximo valor añadido para el consumidor y eliminando las actividades
innecesarias.

Muchas empresas se han dado cuenta que este aumento de competitividad, junto con las inversiones en
desarrollo tecnológico e I+D son cruciales en las industrias de los países desarrollados. Mejorar la
productividad y aumentar el valor añadido del producto final es la única forma de competir con terceros
países (China, India…) con costes laborales menores y normativas más laxas que, en un mundo
globalizado, pueden suponer una seria amenaza para las supervivencia de las empresas locales.

.
Cómo implantar Lean Manufacturing
El análisis debe comenzar con una pregunta: ¿Qué es lo que busca el consumidor? …¿y qué le estamos
dando? A partir de ahí nos podemos replantear todo el proceso para simplificarlo y centrarnos solamente en
las actividades necesarias para crear el producto (o servicio) que va a ser entregado al cliente. El objetivo
es dar al consumidor exactamente lo que quiere, ya que menos lo dejaría insatisfecho y más supone un
sobrecoste.

Esta herramienta de gestión se suele aplicar conjuntamente junto con las 5S (verManual de implantación
de la metodología 5S) y ha sido aplicada con mucho éxito por grandes empresas, como es el caso
de Boeing. Su uso se suele aplicar mayormente a plantas industriales donde la productividad y la
innovación son un factor clave.
.
Aspectos a considerar
Lean analiza las actividades centrándose en los siguientes puntos:

- Analizar el modelo de producción: ¿Cuánta demanda tiene mi producto? Según la cantidad de

demanda será más apropiado usar métodos de producción manuales, en cadena, automatizados…
Además: ¿Cuáles son las perspectivas del sector? ¿Cuál es la estrategia a largo plazo de la empresa?
 - Eliminar actividades que no aportan valor (burocracia, procesos que no va a llegar a percibir el cliente
final, tareas que se han quedado obsoletas): ¿Esta actividad sirve para algo? ¿Aporta algo al producto
final?
- Simplificar actividades: ¿Este proceso se podría hacer de forma más sencilla? ¿Se podrían eliminar
pasos en la producción, minimizar desplazamientos de material, etc?
- Eliminar errores: ¿Cuántos fallos se producen? ¿Cuánto dinero le cuesta a la empresa reparar los
defectos? ¿Hemos optimizado los costes de calidad y no calidad?
- Eliminación de tiempos muertos: ¿Dónde se generan los cuellos de botella en el proceso? ¿Se pueden
eliminar las retenciones? ¿Se puede fabricar más rápido sin quitar calidad?
- Minimizar stocks: ¿Se va a vender todo lo que se produce? ¿Cuánto cuesta almacenar el stock que
tenemos? ¿Hay stock de más o, al contrario, hay roturas de stock que produzcan costes extra? ¿Tenemos
un buen sistema de gestión de stocks?
- Evitar materiales y características superfluas: ¿Estamos ofreciendo características que el consumidor
no busca?¿Usamos la cantidad y calidad de materia prima óptima? ¿Nuestro producto lleva demasiado
embalaje?
- Centrarse en el producto o servicio final: ¿Qué desea el consumidor? ¿Nuestro producto se adapta (en
características y precio) a lo que quiere el cliente? ¿Qué es lo que está ofreciendo nuestra competencia?
- Optimizar la cartera de productos: ¿Tenemos en el mercado productos obsoletos o que no dan
beneficios? ¿Podríamos unificar varios productos similares en uno sólo para evitar sobrecostes y crear
economías de escala? O lo contrario… ¿hay demanda en el mercado para algún producto nuevo?
- Inversión tecnológica e I+D: Para diferenciarse de la competencia hay que invertir en mejoras tanto en el
producto final como en los procesos que lo crean. ¿Hay nuevas tecnologías disponibles que podamos
usar? ¿Son rentables (VAN, TIR, etc..)? ¿Qué debemos hacer ahora para que dentro de 10 años sigamos
siendo competitivos?

Cómo calcular el nivel de calidad sigma de un proceso

 

De cara a conocer cómo se encuentran nuestros procesos y mejorarlos, os dejamos unos pasos sencillos y
rápidos de realizar para conocer el rendimiento del proceso (% de productos conformes) y el nivel de
calidad Sigma de nuestro proceso.
En las organizaciones vemos que a veces no se conoce en detalle cuál está siendo el nivel de rendimiento
del proceso, como todos sabemos las metodologías LEAN luchan por alcanzar el mayor nivel Sigma, lo que
significa que su porcentaje de rendimiento es máximo y el desperdicio mínimo.
En este Excel presentamos dos formas de calcular Sigma del proceso. Descargar plantilla excel para
calcular el nivel de calidad sigma de un proceso.

1. Calcular nivel de calidad en procesos discretos: productos

conformes o no conformes
la primera de las formas es mas sencilla e intuitiva, con datos fácilmente manejables y entendibles para los
que empecéis en esta materia o para los que lleven poco tiempo con ella. Trabajamos con procesos
discretos, que dan resultados conformes o no conformes. Introduciendo como datos el número de
unidades procesadas, la probabilidad de detectar los defectos y el número de defectos detectados, se
calculará el DPO (Porcentaje de defectos, o número de defectos por unidad), el Rendimiento del proceso y
el nivel de calidad Sigma, todas ellas explicadas en el Excel.

Datos a introducir
- Número de unidades procesadas: Número de unidades que se ha procesado en el periodo estudiado.
- Porcentaje de posibilidades de encontrar el defecto: Porcentaje de productos que se han medido o
verificado para detectar si son conformes o no (si verifican todos los productos, introducir O=100%).
- Numero de defectos detectados en las mediciones o verificaciones que se han hecho.

Resultados
– El Porcentaje de defectos (o Defectos por Unidad, DPU): nos indica las probabilidades de que el
producto salga defectuoso.
– Productividad (o Rendimiento del proceso): nos marca las probabilidades de que el producto salga
conforme.
– Nivel de calidad sigma del proceso: Te dice el numero de desviaciones típicas que tu proceso puede
aceptar para que tu producto sea conforme. Cuanto más grande sea, menos productos no conformes
tendrá tu proceso, y por lo tanto tendrás menos costes de no calidad (desechar o reparar productos no
conformes).
El DPMO son los Defectos Producidos por Millón de Unidades, y se puede obtener de la tabla a partir del
rendimiento o del nivel de calidad sigma. Los tres valores son equivalentes y nos dan una idea del
nivel de calidad del proceso.
Nota: No confundir el “nivel sigma del proceso” con la desviación tipica (S). Hay muchos sitios donde
designan a la desviación tipica (o estándar) con la letra sigma, por eso hay que recalcar que “sigma” y “nivel
sigma” no son lo mismo.

2. Calcular nivel de calidad en procesos continuos: características

medibles que deben entrar dentro de unos límites
Para el segundo modelo nuestras variables cambian y suponemos un proceso con resultados continuos,
que se expresan en una curva normal donde introduciremos como datos la media y la desviación
estándar del proceso analizado, y también deberemos introducir los límites tanto superior como inferior
de las especificaciones que se deben cumplir para que el producto sea conforme.
En este método se calcula el área que se encuentra tanto por arriba como por abajo desde la media hasta
los limites específicos que vienen establecidos para que el producto sea conforme, y a partir de ahí se
obtiene el rendimiento y el nivel de calidad.
Datos a introducir
- Media y desviación tipica (S) de tu proceso real.
- Limites superior e inferior (USL y LSL) fijados en la especificación, para que el producto pueda ser
considerado conforme. Si no te los dan explicitamente, se pueden calcular como el valor fijado en la
especificación +/- las tolerancias permitidas.
Resultados:
- Productividad: Nos calcula el porcentaje de productos que estarán dentro de las tolerancias especificadas
(y por lo tanto, son conformes).
- Nivel de calidad sigma del proceso: calcula cuál es el nivel sigma del proceso en función del rendimiento
obtenido. Por ejemplo, si el nivel sigma es de 3, significa que nuestros productos entran dentro de
especificaciones en el 93,32% de los casos (por lo que sólo el 100-93,22=6,78% de los productos serán
rechazados o reprocesados).

Adjuntamos en cada uno de los casos aclaraciones para cada punto y unas tablas donde se puede ver
como se relaciona el rendimiento del proceso al nivel Sigma correspondiente.

Pincha aquí para descargar la plantilla en formato Excel: Seis sigma – Calcular nivel de calidad sigma de un
proceso
Esperamos sean de utilidad y podáis calcular con facilidad el rendimiento de vuestros proceso y el nivel
Sigma en el que estáis trabajando para poder mejorar vuestros procesos. Para cualquier tipo de duda
poneos en contacto con nosotros para aclarar las posibles dudas.

Simulación de Monte Carlo aplicada a la producción de vehículos

 

La simulación de Monte Carlo es una técnica que trata de combinar conceptos estadísticos sobre
muestreo aleatorio representativo generando números de tal modo que se pueden automatizar cálculos,
pudiendo imitar modelos reales de comportamiento aleatorio.
Una de las claves de este tipo de simulaciones es conseguir desarrollar un modelo para un sistema,
proceso o actividad como foco de estudio para describir cuales son las entradas que provocan la
variabilidad del proceso y poder resolver problemas con la ayuda de otras metodologías o herramientas que
consiguen detectar desperdicios y eliminarlos.
Este tipo de simulaciones se aplican en numerosos campos tanto comerciales como industriales, siempre y
cuando exista un comportamiento probabilístico e implique la posibilidad de realizar estudios con azar como
base clave para la obtención de resultados. Con el valor añadido de plantear nuevos escenarios mediante
análisis “What-if”, modificando valores dentro se la propia hoja Excel.
En el caso de nuestro estudio nos centramos en una fabrica de coches, en ella realizamos una medición
sobre los vehículos defectuosos frente al total de producción y los ingresos generados en cada situación (es
un caso hipotético donde manejamos una producción baja 20 coches/día) extrapolable a casos de
producción real.

En nuestro caso encontramos fallos de distintos tipos producción en nuestra producción de coches, esto
repercute en un reproceso del vehículo con un consiguiente gasto no esperado disminuyendo ingresos.
Desde el numero de errores producidos anteriormente podemos ver cual será la tendencia de ocurrencia de
fallos, calculamos la probabilidad acumulada y así establecemos los limites sobre los que podemos trabajar
y cuales nos marcan la franja para cada uno de los errores, mediante la formula “=Aleatorio” de Excel, nos
lanza de forma aleatoria números comprendidos de 0 a 1 y se asocian a un tipo de fallo dependiendo del
intervalo al que pertenezca, una vez asociado el numero aleatorio al fallo mediante la formula “=Buscar”
tenemos el coste que supone el reproceso. En este caso solo trabajamos con que en cada suceso se
produce un fallo, se podría añadir el caso en que se diera mas de un error en un vehículo.
Con este tipo de estudios podemos realizar análisis “Whatif” como hemos mencionado antes, podemos
modificar el escenario cambiando los resultados en cada una de las casillas para ver como se comportaría
la probabilidad de fallos y como afectaría esto al balance de beneficios.
Entonces podemos obtener cual es el balance beneficios-gastos previstos, hacer una estimación de
perdidas y actuar al respecto. Ver cual es fallo mas frecuente y actuar al respecto. Para la resolución de
estos errores podemos utilizar técnicas como Jidokapara implicar al empleado desde el primer momento en
la resolución de fallos u otras metodologías como Six Sigma o Lean donde mediante un grupo de trabajo se
consigue disminuir la probabilidad de fallo.