ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

DISEÑO DE PERFIL DE PUESTOS DE LA

CONSTRUCTORA ZM&G SAC- PIURA

Alumno: Onmar Mancilla Suarez

Piura, Abril 2018

“DISEÑO DE PERFIL DE PUESTOS DE LA CONSTRUCTORA ZM&G

SAC PIURA”

Asesor:

ING. ELVIS ROBERT GARAY SILUPU

Dedicatoria:

Esta investigación va dedicada a Dios y a mi familia. A

Dios por ser el que guía en mi camino y quien me da la

fuerza y sabiduría para poder lograr mis objetivos, y a

mi familia por todo el apoyo y el esfuerzo que me

brindan para ver cristalizado mi anhelado sueño.

Onmar Mancilla Suárez

Agradecimiento:

A mis profesores, por los aportes y

esfuerzo en la orientación de la

tesis. Al Gerente de la Empresa

ZM&G SAC, por permitir y lograr

el desarrollo de la presente tesis.

 RESUMEN

El presente estudio tiene como objetivo implementar un modelo de análisis y

descripción de puesto para una empresa de giro de construcción a fin de delimitar

las actividades y responsabilidades, definir los perfiles de puesto y su posición en

la organización.

Dicho estudio es de corte descriptivo y hace referencia al análisis y descripción de

puesto en competencias bajo el modelo del autor Dessler (2001) con un método de

recopilación de información mixto (Chiavenato, 2011) el cual incluye el análisis

con el uso de instrumentos como: entrevista, cuestionario y observación directa,

con la finalidad de que la información sea clara, precisa, objetiva y válida.

Esto lleva consigo la elaboración de 2 puestos y su correspondiente

documentación en donde se incluyen datos de identificación del puesto,

descripción genérica, funciones específicas,

ubicación según el organigrama y el perfil basado en competencias.

La técnica de análisis de puestos responde a una urgente necesidad de las empresas

para organizar eficazmente el trabajo, pues es indispensable conocer con toda

precisión “lo que cada trabajador hace” y “las aptitudes que se requieren para

hacerlo bien” (Reyes Ponce, 2003).

Palabras claves: Proceso de selección personal, desempeño laboral,

reclutamiento, selección.
Índice de Contenidos
Índices de tablas
Índice de Figuras
 Introducción

La importancia del análisis y descripción de puestos parte desde el simple

conocimiento de los objetivos, la delimitación de actividades y responsabilidades

de cada posición en una organización hasta las competencias necesarias para

desempeñar un puesto. El establecimiento de un análisis y descripción de puestos

sentará las bases y será el punto de partida del desarrollo de muchos otros procesos

organizacionales, por lo que el éxito o el fracaso de estos procesos dependen de la

correcta realización de los mismos.

Al contar con el análisis y descripción de puesto ayudará en distintas áreas y

procesos:

 Organigrama y estructura organizacional. Determinar el título de los puestos y

la jerarquización de los mismos para formar una estructura funcional en la

organización.

 Reclutamiento y Selección. Al llevar a cabo un proceso de reclutamiento y

selección de una posición en una compañía necesitamos conocer el perfil de

puesto para enfocar la búsqueda del reclutamiento en una fuente efectiva para

el nivel de la posición. Para el proceso de selección, el conocer las

competencias que requiere el puesto nos ayudará a evaluar las aptitudes de los

candidatos, tomando en cuenta las actividades globales o especificas con la

finalidad de empatar la información y a tener un mejor resultado en la

selección.
 Planes de Carrera y promociones. El tener una estructura y los puestos

definidos nos ayuda a conocer que puestos tengo ahora y planear cuales

puestos se va a crear.

 Evaluación de Puestos. Conforme al giro, el tamaño de la compañía y las

actividades y responsabilidades se determina el peso que tiene el puesto en la

organización, por lo que se le puede dar un valor conforme al mercado

basándonos en una encuesta de sueldos y salarios.

 Evaluación de desempeño. Para poder evaluar primero se debe determinar

analizar y definir qué es lo que se va a evaluar y para esto una herramienta

básica es la descripción de puestos.

 Capacitación. Al realizar un análisis se determina que es lo que se tiene y que

es lo que hace falta, partiendo de lo último, el análisis y descripción de

puestos son una herramienta que nos ayuda a saber cuáles son las áreas de

oportunidad que tiene la persona que actualmente está desempañando el

puesto y su nivel de competencia.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA:

Hace más de 01 año inicia sus actividades ZM&G S.A.C., creada por el Ing.

Mitridates García García, quien tuvo la idea visionaria de apostar por la

realización de obras de construcción principalmente en la serranía piurana para así

contribuir en el desarrollo de la región.

La variada y amplia experiencia personal de sus colaboradores, tanto técnica como

empresarial, señalaron rápidamente un camino ascendente, aunque teniendo

siempre como meta brindar el mejor servicio a sus clientes, en un mercado

exigente y competitivo que requiere el más alto nivel de cumplimientos en calidad,

seguridad laboral y compromiso con el entorno.

MISIÓN: “Somos una empresa cuya misión es brindar servicios de ingeniería,

construcción y mantenimiento de obras de infraestructura, viales y saneamiento;

contribuyendo así con el éxito de nuestros clientes y el desarrollo del país. Con el

compromiso de satisfacer las necesidades de calidad para beneficio de su entorno

social, cultural, económico y ambiental”.

VISIÓN: “Ser una empresa reconocida en el ámbito regional e incrementar

nuestra presencia en mercados exteriores con potencial de crecimiento logrando el

desarrollo personal de cada una de los integrantes de nuestro equipo de trabajo,

para buscar óptimos resultados en la prestación de sus servicios bajo estándares de

calidad, Seguridad y Medio Ambiente”.

VALORES EMPRESARIALES:

Calidad de servicio: Generar la satisfacción a nuestros clientes tanto externo

como interno, cuidando el medio ambiente y brindando un entorno seguro.

Trabajo en Equipo: Promovemos la integración de cada uno de miembros de la

empresa al grupo laboral, buscando mejores resultados gracias a un ambiente

positivo. Refleja el compañerismo, la humildad, la disponibilidad y la

comunicación con todas personas que desempeñan un cargo o trabajo de la

empresa.

Integridad: Somos auténticos y honesto en todas nuestras relaciones y actividades

laborales.

Lealtad: Actitud de profundo compromiso por todos nuestros colaboradores hacia

nuestra organización, asimismo, actitud de confidencialidad demostrada hacia

nuestros clientes.

Disciplina: Actuamos de forma ordenada, responsable, respetuosa y perseverante,

agregando siempre un esfuerzo extra, para convertir los retos y las metas en

logros.
Capítulo I: Planteamiento del Estudio

1.1. Fundamentación del Problema:

La necesidad primaria del desarrollo de un diseño de análisis y descripción de

puestos para esta compañía nace, primero, de que es una arranque de

operaciones, esto quiere decir que no se cuenta con información específica de

actividades, responsabilidades y competencias con las que los empleados

deben contar para desempeñar sus funciones de la manera óptima, segundo,

que es una empresa extranjera y la primera proveniente del país de Turquía

por lo que la situación cultural y socioeconómica juega un papel importante,

ya que hay diferencias muy marcadas en general en los perfiles de los

empleados de un país y otro, esto podría desencadenar un descontrol en las

actividades, en quien las tiene que realizar y hasta donde llega la

responsabilidad de cada puesto, tal como lo menciona Gama, 1992, “El

análisis de puestos está en función de los requerimientos de cada organización

y de las actividades que en ella se llevan a cabo”.

El beneficio de realizar un diseño del análisis y descripción de puesto para

esta compañía es el sentar las bases para desarrollar todos los procesos que

involucran el recurso humano en la organización, optimizar su desempeño

para que sea el adecuado y poder detectar necesidades y tomar decisiones

correctas para una mejor planeación.

1.2. Formulación del Problema:

1.2.1. Problema General

El no tener un análisis y descripción de puestos como base impacta en el

desempeño general de una empresa, ya que la no delimitación de

actividades y responsabilidades representa ineficiencia, conflictos

internos y tiempo invertido en resolver problemas generados por la

misma desorganización de la estructura empresarial (Chiavenato, 2011).

Como pregunta de investigación, planteamos la siguiente:

¿Cómo contribuye en una empresa Constructora ZM&G S.A.C., la

implementación de un análisis y descripción de puestos?

1.2.2. Problemas Específicos

 ¿Cuál es la relación entre el reclutamiento y el desempeño laboral en

la constructora ZM&G SAC de Piura?

 ¿Cuál es la relación entre la selección y el desempeño laboral en la

constructora ZM&G SAC de Piura?

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo General

 Implementar bajo el modelo (Dessler, 2001) de análisis y

descripción de cada puesto para una empresa de giro metal-

mecánica a fin de delimitar las actividades y responsabilidades,

definir los perfiles de puesto y su posición en la organización.

1.3.2. Objetivos Específicos

 Identificar la estructura organizacional para lograr ubicar los

puestos y los posicionamientos en el organigrama.

 Identificar las responsabilidades y funciones de cada uno de los

puestos.

 Identificar las competencias en base al perfil de los 25 puestos

existentes.
 Capítulo II: Marco Teórico – Doctrinario

2.1 Antecedentes del Estudio

2.1.1 Antecedentes:

Desde la época primitiva cuando los seres humanos comenzaban a formar

grupos para alcanzar objetivos que resultaban imposibles de manera

individual, la gestión ha sido fundamental para lograr la coordinación de las

actividades humanas. La organización y la división del trabajo generaron la

necesidad de modelos para contratar, seleccionar e identificar personas

idóneas, así como para capacitación, entre otros. La manera de llevar la

gestión de los recursos humanos ha cambiado en acorde con la dinámica del

desarrollo social, influenciado por acontecimientos y áreas de formación

como la revolución industrial, la ciencia y la psicología industrial. Los

primeros sucesos a cerca de organización de los puestos datan de del año

1115 a. C. DuBois (1970) señala que, en aquel entonces en el oriente en

China, el emperador solicitaba que los hombres que integrarían su ejército

debían de contar con cierto perfil, en donde sobresalían conocimientos y

habilidades como cabalgar, tiro con arco, aritmética, música o literatura. Esto

parecía que venía de un análisis a cerca de las actividades que los candidatos

llevarían a cabo. Hablando del Occidente, existen datos bastante

importantes. Filósofos importantes como los son Sócrates y Platón, quienes

en sus reflexiones resaltaron el propósito de la descripción del estado ideal,

el cual involucra aspectos personales como lo son el conocimiento, deseo

memoria y amor. En dicho estado, según Sócrates en el año 500 a. C., resalta

que tiene muchas necesidades y que para cubrirlas se necesita tener una gran
diversidad de habilidades para que estas puedan ser satisfechas. En este

estado ideal, apunta Sócrates, que se debe reconocer las diferencias

individuales como actitudes, aptitudes y habilidades para realizar diferentes

trabajos, tomar en cuenta las necesidades específicas que exigen ocupaciones

específicas, la importancia de que las personas realicen las actividades para

las que están capacitados con el objetivo de que alcancen el resultado

esperado y que las diferencias entre las personas deben de ser soportadas por

el propio estado. Este apunte Socrático nos lleva a una posición de valor tan

importante, que hoy en día, dos mil quinientos años después, sigue siendo la

base de la sociedad occidental moderna.

La primera monografía profesional a cerca de los puestos, que se publicó en

latín, en el siglo XVI, fue “el mal de los mineros y otras enfermedades

propias de los trabajadores de las minas”,bajo el nombre del autor Parécelos,

un médico suizo.

En los siglos XVII y XVIII surgieron nuevas y diferentes monografías

profesionales realizadas por médicos, quien indiscutiblemente fueron los

primeros en analizar las condiciones del trabajo, quienes lo aplicaban al

estudio de las diversas enfermedades y accidentes que, con mayor

frecuencia, sucedían en las diversas actividades laborales, creando toda una

serie de medidas preventivas de gran importancia para la época en que

fueron creadas, que insistían en la necesidad de que se revisara

periódicamente el estado de salud física de los trabajadores y la sus

capacidades mentales, a la vez que formulaban todo un repertorio de

contradicciones, restricciones y limitaciones de empleo o trabajo para los

obreros contratados o que se fueran a contratar.

Al mismo tiempo en que se elaboran y publican las monografías

profesionales de tipo médico antes mencionadas, en el campo de la física se

produjeron los primeros ensayos e intentos de aplicación de técnicas de

análisis y organización del trabajo, basadas en el análisis de tiempos y

movimientos, Fernández (1995), y en la medición de los esfuerzos y grados

de la fatiga producidos por el trabajo físico.

El ingeniero francés Belidor, en el siglo XVIII, en una época en que todavía

no se conocía el cronómetro, mide por primera vez los tiempos que se

invertían en realizar distintas tareas, para determinar la forma más rápida,

eficiente y barata de realizar esos trabajos con menos esfuerzo y con menos

operaciones, con sólo aminorar, simplificar o eliminar, según sea el caso,

todas esas tareas u operaciones que resultasen repetitivas, sin sentido o no

importantes.

El geómetra francés, De la Hira, dedicó sus estudios a la medición del

esfuerzo promedio realizado por los trabajadores u obreros empleados en la

construcción de edificaciones, encontrando que la cantidad de tareas y de

esfuerzos en las actividades de cada obrero

sobrepasaban los límites humanos normales, realizando una redistribución

con una secuencia de tareas entre todos los operarios para disminuir los

excesos. Tan sólo unos años más tarde, Coulomb, el célebre físico francés

por sus estudios sobre electricidad, retoma los trabajos del autor De La Hira,

analizando e investigando los efectos de la fatiga de los operarios sobre el

rendimiento laboral a causa de una mala organización del trabajo, que exigía

la repetición de las mismas tareas y de los mismos esfuerzos por parte de

cada uno de los obreros sin caer en la cuenta de que sería más llevadero,

eficaz y operativo desdoblar y distribuir entre todos o varios obreros parte de

operaciones o tareas que se ejecutaban por un solo trabajador, a través de

largos horarios y los amplios espacios.

Nos encontramos en vísperas del nacimiento de la división del trabajo como

nueva técnica de organización científica de la producción, que impone el

reparto solidario de las tareas y funciones que forman parte de toda la

actividad de la empresa, a través de una jerarquización de puestos.

En 1747 se le pidió a Diderot, uno de los más importantes enciclopedistas

franceses, que tradujera al francés la “Chamber´s enciclopedia”, observó

algunas grandes áreas de oportunidad, particularmente en todo lo

relacionado con actividades comerciales, artísticas y artesanales. Para

subsanar estas áreas de oportunidad, Diderot comenzó todo proyecto de

investigación que permitió reunir información confiable y exacta acerca de

diversas actividades y que fue la base para establecer un importante número

de entradas en su enciclopedia.

Este empeño supuso, según Primoff y Fine (1988), un verdadero proyecto de

análisis de puesto a gran escala, incluyendo el envío de “analistas”

debidamente entrenados a un gran número de tiendas, establecimientos y

fabricas distribuidas por todo el país.

Adam Smith, importante filósofo y economista inglés, afirma, en 1776, a

través de su obra “Recherches sur la nature eu les causes de la richesse des

nations”, que la nueva y más competitiva fórmula de economía liberal debía

basarse en la división del trabajo, es decir, en la teoría de la simplificación y

división de tareas, que, en principio, procedía de la necesaria y beneficiosa

división de tareas o repartición de funciones en una sociedad solidaria, y

que, ahora, se imponía como nueva forma de organización de la producción

industrial y para incrementar el rendimiento humano, ya que los niveles de

rendimiento y de producción, el abarrotamiento de precios y costos, van

unidos a la división del trabajo, cada vez más acentuada, de tal modo que el

desarrollo y crecimientos económicos de un país, según Smith, depende del

número de operarios bien calificados y de la división del trabajo, que redobla

el rendimiento de cada puesto.

La teoría de la simplificación y división de tareas, como nueva forma de

organizar la producción industrial y de aumentar el rendimiento, creció

rápidamente entre economistas y empresarios a lo largo del siglo XIX y XX,

según G. Friedmann, sobre todo, al ser retomada por Taylor, en 1909,

y ser aplicada por Henry Ford, en 1910, en sus fábricas de automóviles de

Detroit, en forma de producción en serie o en cadena, basándose en la

aplicación de estos dos principios fundamentales:

1. Primero, en desagruparlas actividades y funciones que comprende todo el

proceso de producción de la empresa en una secuencia de sub-tareas o

actividades mucho más simpes, claves y sencillas, a las que Gilberth

denominó “therbligs”, que exigen una mínima capacidad de aprendizaje y de

esfuerzo individual para realizarlas.

2. Después, redistribuir, dichas secuencia de tareas para ser ejecutadas entre

los distintos operarios, organizados en serie o en línea, de modo que cada

uno de ellos realice, de forma constante, solo ciertas operaciones del proceso

a lo largo de su jornada, con lo que se evitaban pérdidas de producción o de

materiales, “al certificar a los operarios en la realización de cada una de las

tareas”.

Principalmente, para implementar definitivamente “la división del trabajo” y

la consecuente “producción en serie” en las empresas, hará falta vencer la

resistencia al cambio que existe entre de los obreros de oficio con más

antigüedad, herederos de los secretos del negocio, y terminar con el control

del obrero de los tiempos de producción, ya que, según Taylor, “quien

domina y dicta los sistemas y modos de operar en cada tarea se hace también

dueño de los tiempos de producción”: lograr cambiar al obrero de oficio,

liberando el proceso del trabajo del poder que ejerce sobre éste, esta será la

mayor contribución en la historia de Taylor a la organización del trabajo,

estableciendo el “scientific management” por medio del cronómetro y del

análisis de movimientos y tiempos con los que ahorrar esfuerzos,

incrementar el rendimiento y aumentar la producción en masa, que se

propone estimular por medio del salario justo y del “salario por pieza

elaborada”, garantizando salarios más elevados, disminuir el número de

horas de trabajo y terminar con la sub-actividad, el paro y la pobreza.

Durante el siglo XIX, la Civil Reform League, creada en Estados Unidos

durante la presidencia de Lincoln para tratar de terminar a los bajos niveles

de productividad que existían en ese tiempo, implementó pruebas para poder

acceder a algunos puestos de trabajo. Para esto se necesitaba medir las

capacidades y habilidades más importantes, lo cual consiguieron en base a

reunir información sobre las actividades a realizar por medio de la

observación, entrevistas y correspondencia postal con supervisores y

profesionales del área. Basándose en el análisis de algunos casos elaborados

por el grupo de trabajadores que dependían del mismo jefe, comenzaron a

tomar medidas que consiguieron resultados sorprendentes.

A principios del siglo XX, Federic W. Taylor, considerado el fundador de la

dirección científica de la empresa moderna, a partir de la publicación, en

1909, de su obra “Principales de la Dirección Scientifique des Entreprices”,

y como principal promotor de la productividad y del consumismo en grandes

masas con que favorece el desarrollo del capital, toma nuevamente la idea de

“la división de tareas como método de organización racional del trabajo”,

implementando un conjunto de habilidades y de operaciones que debe

realizar cada obrero, creados y elaborados por la dirección de la empresa en

forma de tablas de tiempos y de movimientos controlados por los

profesionales de las áreas, con lo que se logra reducir los esfuerzos y el

cansancio del obrero debido al ahorro de movimientos y de operaciones, al

mismo tiempo que el rendimiento o número de actividades y el sueldo se

multiplican al triple, haciendo la misma cantidad de esfuerzo y del trabajo a

lo largo de las mismas horas, gracias a los nuevos métodos de “explotación

obrera con las que se reducían los costos de fabricación”.

Para ello Taylor empezó implementando la división del trabajo y del

esfuerzo en línea en su empresa siderúrgica “Bethehem Steel Company”,

seleccionado y utilizando a los hombres más grandes y fuertes para trasladar

en cadena los lingotes de hierro desde el horno hasta el puesto de carga,

motivándolos mediante incentivos salariales y descansos intermitentes y

estableciendo turnos rotativos en actividades de transporte y carga.

Sus observaciones objetivas, experiencias y obras le llevan a la detección y

constatación de las siguientes deficiencias en cuanto a la organización del

trabajo:

1. Primero, que la ausencia de un sentimiento de equipo entre los

trabajadores “detenía voluntariamente su rendimiento”, ya que era mal

visto ayudarse entre todos para aumentar la producción más allá de la

establecida por ellos y de lo pactado por sus gremios.

2. En segundo lugar, que no existía “clima laboral” auténtico, “un

sentimiento de equipo como empresa” o “un objetivo común del personal

hacia los intereses de la empresa”, todo esto basado en la comunicación

efectiva entre jefes y trabajadores y en el reparto de beneficios; antes al

contrario, los intereses de unos y otros se sobreponían a través de una

lucha de clases.

3. En tercer lugar, que la dirección no era considerada como gestora de una

empresa común de directivos y obreros, sino que enfocaba en sus

intenciones la continuidad de sus objetivos y niveles de producción a

costa del esfuerzo y sacrificio de los trabajadores, “cual perros

guardianes que azuzaban a los descuidados”.

4. En cuarto lugar, que la empresa, normalmente, no tenía en cuenta si las

condiciones psicofisiológicas y ambientales del lugar de trabajo y demás

 espacios en que se llevaban a cabo las tareas de producción eran lo

suficientemente adecuadas para la higiene y seguridad en el trabajo.

5. En quinto lugar, que los métodos y procedimientos de trabajo requeridos

por el trabajo en máquinas y por los nuevos sistemas de producción, se

dejaban a la iniciativa y habilidad del trabajador no calificado, causando

continuos y graves accidentes laborales.

6. Y en sexto lugar, entendió que, si bien la producción en serie había

ayudado a aumentar la producción de productos, sus beneficios no

llegaban a todos por igual, a todas las clases; hacía falta una moral y

voluntad política que supieran repartir por igual dichos bienes entre

todos, abaratando los precios y mejorando los sueldos.

Estas objetivas observaciones lo condujeron a estas tres decisiones:

Que para poner en marcha a la organización racional del trabajo, debía

iniciar del estudio de los puestos de trabajo, analizando las tareas y objetivos

que incluían a cada uno de ellos, para determinar las condiciones laborales

que debería reunir el trabajador en función a la posición a la que se le

asignaba, generándose una perfecta adaptación de cada trabajador con su

puesto, lo que, obviamente, redundaría en beneficio de la productividad y

también del grado de satisfacción del propio trabajador. Y esta observación

es la que le hizo reflexionar: “Cada obrero en su puesto: y para cada puesto

hay que destinar al más idóneo capataz”.

2. Por otra parte, había que reemplazar a los jefes de tipo represivo y militar,

“que actuaban como simples perros guardianes”, por jefes profesionales o

capacitados profesionalmente, conocedores de las áreas que se habían de

supervisar, que supieran capacitar y orientar a los trabajadores a su cargo:

dicha profesionalización debía partir desde la alta dirección, con sentido de

gerencia responsable sobre toda la actividad de la empresa: y debía

continuarse a través de los ejecutivos y jefes de departamentos. El mismo

Taylor creó en 1890, la figura de ingeniero consejero en la empresa.

3. Y, finalmente, promovió que en toda empresa se creara un ambiente de

solidaridad, de participación y colaboración a través del trabajo en equipo;

este empezaba identificando un área o puesto de trabajo, cuyos integrantes se

encargarían de la generación en grupo de las actividades correspondientes a

una sección del proceso productivo, implementándose de forma racional “la

división de tareas”.

Por su parte, Henry Ford, en su compañía de autos de Detroit y Renault, en

Francia, aplican “la producción en línea” mediante la instalación de bandas

de cadena, fundando así las líneas de ensamble que facilitan la súper

especialización del trabajador en la realización de tareas muy concretas y

específicas. El principio de actuación colectiva para Ford consistía en

establecer un área del lugar de trabajo por pieza que se fabricaría; las

máquinas y herramientas se debían agrupar por áreas de ensamble, entre

cada máquina, se instaló una banda transportadora a la que se montaba la

pieza principal del automóvil, y esta se hacía pasar por enfrente del operario

preparado con una caja con piezas que tenía que ensamblar y con las demás

herramientas de actuación, que fijaba a la última pieza colocada por su

inmediato antecesor en la banda, de modo que cada unidad quedaba

completamente ensamblada al final del transportador.

El ejemplo se aplicó por toda América y Europa, de manera que el mismo

Lenin, a través de sus obras publicadas en Pravda, en 1918, afirmó, con gran

sorpresa que en el mundo capitalista, era necesario adoptar las técnicas de

Taylor para aumentar la productividad, por lo que la división del trabajo, en

forma de rotación de actividades, pasó a formar parte de los primeros planes

de la Unión Soviética, insistiendo en el sentimiento de participación activa –

el espíritu y estimulación socialistas- para conseguir los objetivos de cada

empresa y, más allá, para contribuir al progreso del Estado bolchevique. Fue

el minero Stakhanov quien, en 1935, logró multiplicar por 16 las cuotas de

producción fijadas por los organismos oficiales, organizando su puesto en

forma de equipo de trabajo, cuyos componentes se iban rotando en la

utilización del martillo-piquete, mientras los demás se alteraban en abrir

caminos, limpiarlos, extraer y cavar el carbón que producía el martillo, etc.

En diciembre de 1935, cuatro meses después de aplicarse el método

Stakhanov, la mitad de las empresas más grandes alcanzaban rendimientos

del 150%, y tan solo un 10% de empresas quedaron por debajo del 120%.

Al poco tiempo, Agarkov implementó el método de “alargamiento del ciclo

de tareas” para cada equipo que se encargaba de un mayor número de tareas

o actividades en línea, anticipándose al reagrupamiento actual de los puestos

de trabajo en las empresas modernas, a causa de la automatización y de la

alta tecnología actual.

En la obra de Taylor “Shop Managment” (1903) nos habla sobre cómo

consiguió elevar la producción de cada trabajador alcanzando lingotes de

hierro, ajustado a una centésima de minuto las acciones de tomar uno del
montón, avanzar sobre un terreno, subir una inclinación hasta el vagón del

ferrocarril, dejar el lingote y regresar de nuevo.

Taylor consideró al principio que su metodología era la causa del incremento

de la productividad del trabajador. Sin embargo, en “Principles of Scientific

Management” enfoca los resultados obtenidos en buena parte de los mismos,

no a aquella concepción altamente mecanicista del trabajo humano, sino al

hecho de que implícito en el incremento de la productividad, estaba un

sistema de incentivos, Taylor (1911).

Taylor también tomaba en cuenta el entorno en que se desarrollaba el

trabajo, de modo que podríamos asegurar que su atención estaba dirigida por

igual a los métodos de trabajo, a las conductas de los operarios y al ambiente

físico en que se desarrollaba todo el proceso, incluyendo las herramientas de

producción. Además, puesto que el trabajo humano estaría diseñado y

calculado científicamente, la fuerza de trabajo debería de ser seleccionada,

capacitada, formada y desarrollada según métodos científicos.

La incorporación de psicólogos a las investigaciones a las tareas de análisis

de puestos ha supuesto un salto cualitativo. Uno de los primeros fue H.

Munsterberg (1913) quien utilizó sistemáticamente el análisis de puestos

para primero realizar, y después para validar sus resultados, de los test

psicotécnicos que entonces en aquel tiempo comenzaban a surgir.

Los Gilberth, un matrimonio, ingeniero él y psicóloga ella, en sus prácticas,

se observaba la asociación de la necesidad ya muy estrecha de la

colaboración entre ciencias de la ingeniería y las ciencias de comportamiento

humano. En efecto, el sistema de análisis de puestos de los Gilberth incluía

ya una gran cantidad de datos que eran mediciones de características del

trabajador, resaltando así los factores humanos sobre los no-humanos y

llevando a la conclusión de que las operaciones, el equipamiento o la

formación, de las personas de muy diferentes características podrían obtener

el mismo nivel óptimo de producción.

En 1909 y 1912 Griffenhagen, cumpliendo una recomendación de la

Comisión de Servicio Civil de Estados Unidos, que contaba con un sistema

de clasificación de posiciones de trabajo con fines retributivos, basada en las

tareas y responsabilidades de cada posición de trabajo, consiguió iniciar un

procedimiento efectivo en los servicios de un municipio en Chicago y en una

industria privada.

Al igual que ha sucedido en muchos otros ámbitos académicos, también en

este caso de exigencias y necesidades de la guerra, supusieron posibilidades

reales para el desarrollo científico. En sólo treinta años se avanzó más en

análisis de puesto que en toda la historia anterior.

En este periodo diversos investigadores como: Bingham, Scott, Baruch,

Mann, Clothier, Watson, Viteles, etc. e instituciones como: Instituto Carnegie

de Tecnología, Social Science Reserch Council, Nacional Research Council,

etc. llevaron a cabo actividades singulares y originales para incrementar la

eficacia militar y muchas de sus acciones se apoyaban en el análisis de

puestos de trabajos.

Veamos en resumen y por orden cronológico algunas de las más importantes

aportaciones al análisis y descripción de puestos:

1915: Bingham creó el primer Departamento de Psicología Aplicada en el

seno del Instituto Carnegie de Tecnología.

Durante la I Guerra Mundial, Bingham cofundó el Comité de clasificación

para el Ministerio de Guerra estadounidense. Allí desarrolló toda una

metodología de análisis de puestos con fines de gestión de personal.

Después de la guerra, Bingham regresó al Instituto Carnegie donde comenzó

diversos proyectos para desarrollar el análisis de puestos con fines de

orientación vocacional, diseño de curricular, delimitación de cualidades,

patrones básicos de carreras profesionales y líneas de promocionabilidad.

1916: Scott fundó la Oficina de Investigación de Ventas dentro del Instituto

Carnegie e investiga los rasgos que diferencian los buenos de los malos

vendedores sin tener en cuenta los detalles del trabajo, sino, sólo cuestiones

de personalidad. Cuando la escala que realizó fue adoptada al ramo militar

durante la primera Guerra Mundial. Incluía los siguientes cuatro

componentes básicos: cualidades físicas, lealtad, liderazgo, inteligencia y

valor para el servicio. La evaluación de estas características era llevada a

cabo por medio de un jurado o empleados quienes los evaluaban.

Watson creó durante la primera Guerra mundial un sistema de análisis de

conductas de rendimiento de los trabajadores experimentados. Watson creía

que las habilidades eran conductas que debían ser observadas

Después de la guerra, Clothier y Scott emplearon los sistemas de análisis de

puestos en el mundo de la industria, de los negocios y en la administración

federal. Realizaban análisis que agregaban fundamentalmente tareas y

responsabilidades (descripción de la posición más bien que detalles

de las tareas y el grado de supervisión), requisitos del puesto y su

justificación y línea de promoción.

1919: Baruch formaba parte de una Comisión Especial del Congreso de los

Estados Unidos que fue creada con fines de reclasificación de sueldos.

Baruch creó un proyecto que incluía el estudio de 104,000 puestos de trabajo

mediante una encuesta elaborada al efecto y que recopilaba una descripción

libre y abierta de las tareas del puesto de trabajo. A partir de los resultados se

realizó un sistema de categorías y grados lógicos que constituyó la base del

acta de Clasificación aprobada por el Congreso norteamericano en 1923.

1920: Mann, apuesta de Bingham y en el seno del American Council on

Education, creó un procedimiento para la elaboración de “especificaciones

de puestos”. Basándose simplemente en listados de tareas que agregaban

referencias a conocimientos y habilidades y el nivel de calidad del

rendimiento esperado.

1931: El Social Science Research Council creó el comité de Desempleo para

tratar de solventar los efectos de empleo derivados de la crisis de 1929: se

trataba de elaborar especificaciones que permitieran el intercambio de

empleados en el sector público y la transferencia de trabajadores de un

puesto de trabajo a otro.

Concluida la segunda Guerra Mundial, muchos de los investigadores que

habían estado trabajando en las distintas organizaciones, que paralela o

sucesivamente se habían ido creando, continúan su labor. La urgencia de

resultados inmediatos en tiempos de guerra, dio lugar a una productividad

bastante diversa que requería una profunda reflexión teórica. Una alta
proporción de análisis de datos se realizaba con fines de valoración de

puestos de trabajo, que servirá, a su vez, como base para el diseño de

estructuras retributivas.

Surge también una notable diversificación de técnicas de recopilación de

datos que, si bien han sido originadas en muchos casos durante la segunda

Gran Guerra, han experimentado un considerable auge en las décadas

siguientes años en que vio la luz (1928 – 1936) y con periodicidad trimestral,

recogió los principales estudios, iniciativas y propuestas en relación con el

movimiento de organización científica del trabajo, dando cabida en sus

páginas tanto a trabajos científicos como a información diversa y biografía

relacionados con su objetivo.

Revisando los contenidos de sus cerca de cuarenta números, no se encuentra

nada especialmente significativo en la relación con el Análisis y Descripción

de Puestos, Sin embargo, ya en 1927 el Comité Nacional Provisional de

Organización Científica del Trabajo organizó un curso en colaboración con

otras entidades nacionales y europeas en el que mostraron sus ideas y

experiencias, las más importantes celebridades europeas del momento. Casi

todos directores de centros de investigación europeos. Sus razonamientos

giran en torno a la especialización del trabajador, la selección científica, la

organización y coordinación del trabajo, el estudio del trabajo, la

colaboración entre patrones y trabajadores, etc.

Lahy, por ejemplo, a propósito de la selección de los trabajadores, indicaba

cuáles eran los problemas más importantes, siendo el principal el de estudiar

el trabajo. A tal fin sugería la utilización de métodos como el cuestionario o

las encuestas, el de las preguntas directas a los trabajadores y el de la

práctica del trabajo mismo que lo ha de analizar desde el punto de vista de

las aptitudes requeridas; Chaveau señalaba que el estudio de los

movimientos profesionales podía realizarse por los métodos de gráficos o

fotográficos; Malther explicaba cómo modificando una simple operación de

doblar el papel en una fábrica de bombones (convertir en simétrico un

movimiento de las manos) consiguió un aumento del rendimiento del 30 por

100; Manning explicaba cómo había conseguido reducir las roturas de vajilla

en un 53 por 100 en una gran instalación hotelera, etc.

2.1.2 Definiciones: Análisis y Descripción de Puestos.

Las organizaciones están compuestas de puestos que deben ser ocupados por

personas. El análisis de puestos es el procedimiento para determinar las

obligaciones correspondientes a éstos y las características de las personas

que se contratarán para ocuparlos. El análisis produce información acerca de

los requisitos para el puesto; esta información se usa para elaborar las

descripciones de los puestos (una lista de tareas del puesto) y las

especificaciones del puesto (una lista de requisitos humanos para el puesto o

el tipo de personas que se habrán de contratar para el mismo).

Por lo general un supervisor, especialista o consultor en Recursos Humanos

suele recabar información de una o varias personas mediante el análisis de

puestos.

A continuación, algunos conceptos clave que se hallaran en un análisis y

descripción de puestos:
 Concepto Definición
Actividades Regularmente, se recopila información acerca de las
laborales. actividades laborales desempeñadas; por ejemplo,
limpiar, comprar, acomodar o pintar. Esta lista también
podría señalar cómo, por qué y cuándo desempeñará el
trabajador cada tarea.
Conductas También se reúne información acerca de las conductas
humanas. humanas como impulsar, comunicar, decidir y redactar.
En este caso se inclinaría la información acerca de las
exigencias del trabajo, como levantar cargas pesadas o
recorrer distancias largas.
Máquinas, Esta es información acerca de los productos fabricados,
herramientas, los materiales procesados, los conocimientos
equipo y auxiliares manejados o aplicados (como finanzas o derecho) y los
usados para servicios prestados (por ejemplo asesorías o
trabajar. reparaciones).
Estándares del Además, se obtiene información acerca de los
desempeño. estándares del desempeño (por ejemplo, en términos de
cantidad o los grados de calidad para cada tarea del
puesto). Estos estándares serán el fundamento para
evaluar al empleado.
Contexto del En este caso se incluye información acerca de
puesto. cuestiones como las condiciones materiales para
trabajar, el horario laboral y el contexto de la
organización y el social; por ejemplo, la cantidad de
personas con las que el empleado
interactuará normalmente, Aquí también se podría
incluir información relativa a
los incentivos por desempeñar el trabajo
Requisitos Por último, se suele recabar información acerca de los
humanos. requisitos humanos para el puesto, como los
conocimientos o habilidades relativos al trabajo
(estudios, capacitación, experiencia laboral) y los
atributos personales requeridos (aptitudes,
características físicas, personalidad, interés).

La descripción y análisis de puestos es la plataforma que sirve como punto

de partida para varias actividades básicas de la administración de los

Recursos Humanos, de tal manera que se convierte en una base para los
procesos de la organización, en el cual el analista juega en papel importante

en la recopilación de información. Para la Psicología, “análisis” se conoce

como la descomposición de los elementos de una experiencia total para

estudiar sus componentes y mecanismos (Gama, 1992), mientras que Reyes

Ponce (1984) y Arias Galicia (1976) definen “puesto” como el conjunto de

operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una

unidad de trabajo especifica e impersonal.

De Ansorena (1997) define “puesto de trabajo” como un conjunto de

acciones organizadas y propositivas que realiza un empleado o colaborador

de una organización, en una determinada posición de su estructura de

relaciones internas y externas, con el fin de adoptar valor agregado a dicha

organización, mediante la consecución de una serie de áreas de resultados

específicos, siguiendo reglas, procedimientos y metodologías – generalmente

preestablecidas- dentro de una determinada orientación estratégica fijada por

la propia organización y utilizando recursos humanos, informativos,

tecnológicos o físicos que pertenecen a la misma.

La técnica de análisis de puestos responde a una urgente necesidad de las

empresas, ya que para organizar eficazmente el trabajo, es indispensable

conocer con toda precisión “lo que cada trabajador hace” y “las aptitudes

que se requieren para hacerlo bien” (Reyes Ponce, 2003).

Antes de hablar de una definición específica de análisis de puesto debemos

de tomar en cuenta la confusión de los términos que existe entre los

diferentes niveles contextuales, como pueden ser entre lo académico y la

investigación o el nivel técnico y el profesional y por último en el nivel

directivo y de consultoría.

Constantemente nos encontramos con expresiones como: “análisis de tareas”

(Fertonani y Grosso, 1978; Puy Hernández, 1978), “análisis de trabajo”

(Lanham, 1962), “análisis de puesto” (Elizur, 1983 y 1988; Deguy, 1986;

Spector, Brannick y Covert, 1989), “análisis de posiciones” (McCormick,

1979) “análisis de puestos y tareas” (McCormick, 1976). ¿En realidad todas

estas expresiones nos distintas, y en llevan a lo mismo?

Es verdad que todas las definiciones, aunque con expresiones diferentes

contextualizaciones, nos llevan hacia un mismo fin, el obtener información

relevante de un puesto de trabajo, la cual nos dará los datos necesarios para:

plasmarlos en una descripción de puestos, valuar un puesto, definir la

posición en el organigrama, etc. Desafortunadamente existen confusiones

entre las diferentes contextualizaciones, ya que existen expresiones como:

análisis de módulo, deber, sub-tarea, función, elemento, misión, trabajo, etc.

Que en muchos de los casos tienen el mismo significado.

La razón de esta confusión nace del grado de especificación que los

diferentes analistas manejan y los términos concretos que utilizan. Por ello y

con el fin de ayudar a entender mejor la definición y tratando de evitar caer

en errores, confusiones y mal entendidos, es necesario centrarnos en

términos que comúnmente se utilizan en nuestro entorno laboral eliminando

expresiones sistemáticas o académicas, que esto en la realidad, se ve

superado con lo jurídico y lo profesional.

Basándonos en lo anterior, el autor Manuel Fernández Ríos (1995) lo

describe:
El proceso a través del cual un puesto de trabajo es descompuesto en

unidades menores e identificables. Estas unidades menores suelen ser las

tareas, pero el proceso analítico puede ir más allá para descender, por

ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones, movimientos, … Por

extensión, el análisis puede incluir la identificación de requerimientos del

trabajo y de otras características del entorno del puesto de trabajo.

Regularmente, la descripción y la especificación o perfil de puestos son el

resultado del análisis del puesto. Más, sin embargo, estos pueden ser

definidos de diferente manera por los autores, como por ejemplo Alles

(2003) dice que para realizar una buena descripción de puestos es importante

antes clasificarlos de la siguiente manera:

Según el nivel en el organigrama: dirección, gerencias, jefaturas y demás

puestos básicos.

Por la preparación académica: alta formación, o muy especializada o puestos

operativos para los que no es necesaria una educación media o media

superior.

Por los resultados de las áreas a su cargo: de alto impacto o no en los

resultados de la organización.

Por el personal a cargo que maneja, que se refiere al número de trabajadores

que se tienen al mando el puesto.

Después de que se ha hecho estructura organizacional de los puestos se

puede realizar la descripción de los mismos, para lo cual se necesita definir

qué es esta actividad.

Reyes (2002) afirma que la descripción del puesto se puede definir de dos

maneras: genérica y específica.

La descripción genérica. Consiste en una explicación del conjunto de las

actividades del puesto, considerándola como un todo, la cuál debe ser muy

breve. Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena

descripción específica, pues bastará ir explicando detalladamente cada uno

de los elementos de la primera.

La descripción específica. Consiste en una exposición detallada de las

operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado.

Conviene exponer cada operación en párrafo separado. Debe procurarse la

separación de las actividades continuas, de las periódicas, o eventuales.

Después de haber revisado diferentes definiciones de descripción de puesto,

podemos deducir que dicha actividad es una narración, siempre escrita, que

clasifica todas y cada una de las tareas, responsabilidades, formas, tiempos,

objetivos y condiciones adecuadas en que se realizan las funciones de una

posición, la descripción puede ser de manera genérica o específica y nos

servirá tanto para poder discernir entre un puesto y otro dentro de una

empresa, así como para poder hacer una adecuada especificación del puesto.

Dentro de lo que veremos en las definiciones falta por mencionar la

especificación del puesto.

La especificación de puestos contesta la pregunta: ¿Qué cualidades,

características y experiencia humana se requieren para desempeñar bien este

trabajo? Es decir, la especificación del puesto muestra el tipo de persona que

se debe reclutar qué cualidades debe poseer, qué habilidades, rasgos y

formación son requeridos para desempeñar el puesto en forma correcta.

(Dessler, 2001).

En pocas palabras se puede decir que la especificación del puesto se refiere a

las características en relación a aptitudes y actitudes con que debe contar el

candidato para poder cumplir completamente con la descripción el puesto

antes descrito. Como lo son la escolaridad, sexo, edad, entre otras.

Ahora que ya hemos visto algunas definiciones acerca de lo que es la

descripción del puesto y la especificación de este, hay que hacer énfasis en la

diferencia entre ambos, que según Werther y Davis (2000) es muy pequeña

la diferencia pero es importante, ya que mientras la descripción del puesto se

refiere a las tareas y responsabilidades y a los objetivos y tiempos para

cumplirlos, la especificación de puesto hace énfasis en los requerimientos

que la labor implica para el candidato que la efectuará; es decir, un listado de

las características humanas que debe de tener el individuo que desempeñará

la función. Por ejemplo, el trabajo en equipo, ser líder, tener ciertos

conocimientos, entre otros aspectos.

2.1.3 Modelos de desarrollo para el análisis y descripción de puestos.

En este capítulo mencionaremos algunos autores que hablan sobre los pasos o

etapas que se deben seguir en el análisis y descripción de puestos, en la presente

mención se tomarán como referencia tres de ellos. Estos autores son los principales

autores en cuanto a la descripción de puestos.

A continuación, Dessler (2001) señala seis pasos a seguir en un análisis de puestos:

 Fig. 01 Modelo de análisis y descripción de puestos. (Dessler, 2001)

Paso 1. Identifique para qué usará la información, pues ello determinará qué datos

debe recabar y cómo hacerlo. Algunas técnicas para compilación de datos –como

entrevistar al empleado y preguntarle qué vincula el trabajo- son buenas para

redactar descripciones del puesto y para seleccionar a los empleados para el

mismo. Otras técnicas de análisis de los puestos no producen información

cualitativa para las descripciones de los puestos. En cambio, si producen rangos

numéricos para cada puesto y éstos se pueden usar para comparar los puestos entre

sí con propósitos de compensación.

Paso 2. Repase la información básica importante, como organigramas, gráficas de

procesos y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la división del

trabajo en toda la organización; es decir, cómo se relaciona el puesto en cuestión

con otros puestos y dónde encaja el puesto dentro de la organización entera. El

organigrama debe identificar el nombre de cada puesto y, por medio de las líneas

de interconexión, quién depende de quién y con quién habrá de comunicarse el

ocupante del puesto.

Los organigramas muestran la división del trabajo, que puestos tiene la

organización, cómo se relaciona el puesto en cuestión con otros y dónde encaja el

puesto en la organización entera lo cual facilita el reconocimiento de los jefes,

subordinados, gerentes, entre otros y evita confusión en cuanto a jerarquías.

Las gráficas de procesos ofrecen un panorama más detallado del flujo de trabajo.

Una gráfica de procesos es la forma más sencilla de mostrar el flujo de los insumos

y el de los productos desde el puesto que se analiza. Ya que detalla claramente las

funciones que se realizan en un puesto determinado.

La existencia de la descripción de puestos, si hubiera una, proporcionará el punto

de partida para realizar la revisión de una descripción del puesto realizada

anteriormente.

Paso 3. Seleccione los puestos representativos que analizará. Esto se hace cuando

es preciso analizar muchos puestos similares y ello requiere mucho tiempo; por

ejemplo, analizar los puestos de trabajadores de montaje.

Paso 4. A continuación, analice el puesto de hecho, reúna datos acerca de las

actividades laborales, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones

laborales, las características y las capacidades humanas necesarias para

desempeñar el trabajo.

Paso 5. Repase la información con las que ocupan el puesto. La información del

análisis del puesto se debe verificar con el trabajador que desempeña el trabajo y

con su supervisor inmediato. Esto servirá para confirmar que los datos de la

información son correctos y están completos. Este paso de revisión también sirve

para conseguir que el empleado acepte los datos y

las conclusiones del análisis del puesto, por que brinda a la persona la posibilidad

de repasar y modificar la descripción que usted ha hecho de sus actividades

laborales.

Paso 6. Prepare una descripción y una especificación del puesto. Por lo general, la

descripción y la especificación del puesto son dos resultados concretos del análisis
del puesto. La descripción del puesto es una declaración escrita que describe las

actividades y las responsabilidades de puesto, así como algunas características

importantes del mismo, como serían las condiciones laborales y los peligros para la

seguridad. La especificación del puesto resume cualidades, rangos, habilidades y

formación personales requeridas para desempeñar el trabajo; puede ser un

documento separado o estar en el mismo documento con la descripción del puesto.

Entre tanto Chiavenato (2000) indica tres etapas, para un análisis de puestos:

Etapa de planeación. - Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del

análisis de puestos; es una fase de oficina ya que requiere una planeación de las

actividades a realizar y pueden tomarse en cuenta los siguientes pasos:

a. Determinar los puestos que deben describirse, analizarse e incluirse en el

programa de análisis, así como sus características.

b. Elaboración del organigrama de puestos.

c. Elaboración del organigrama de trabajo que especifique por dónde se iniciará el

programa de análisis, el cual podrá comenzar desde los colaboradores hasta las

gerencias o viceversa. Es importante que se tome en cuenta el tiempo que se

tardará en dicho programa, esto ayudará a decidir con qué nivel jerárquico se

comenzará o con que área de trabajo. Ya se debe hacer un cronograma planeando

los tiempos y donde se tome a Elección del método de análisis que va a aplicarse

o de varios. Los métodos adecuados se escogen según la naturaleza y las

características de los puestos que han de analizarse.

d. Selección de los factores de especificaciones que se utiliza en el análisis, basado

en dos criterios:

Criterio de universalidad. Los factores de especificaciones deben estar, presentes

en la totalidad de los puestos que se analizan o, por lo menos, en 75% de éstos

para comparar las características ideales de los ocupantes.

Criterio de discriminación. Los factores de especificación deben variar según el

puesto, no pueden ser constantes o uniformes. Por ejemplo, el factor de

educación básica necesaria responde al criterio de universalidad, porque todos

los puestos exigen cierto nivel de instrucción o escolaridad, pero también

responde al criterio de discriminación, ya que todos los puestos requieren grados

diferentes de escolaridad.

e. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el campo o

amplitud de variación de cada factor (los factores pueden ser educación,

experiencia, entre otros) dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar.

Es necesario dimensionarlos para establecer a qué segmento servirá, para

analizar determinado conjunto de puestos. Por ejemplo, para algún puesto como

supervisor tomando el factor de especialización de educación, se podrá tener un

límite inferior de preparatoria incompleta y un límite superior de educación

superior completa consideración el tiempo de las personas que van a participar

en el análisis, organizando, así como qué área de trabajo se comenzará y con qué

puesto.

Etapa de preparación. - En esta fase se organizan las personas, los esquemas y

los materiales de trabajo:

1) Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de puestos que

conformaran el equipo de trabajo.

 2) Preparación del material de trabajo (formatos, folletos y materiales, entre

otros).

3) Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la

supervisión y a todo el personal incluido en el programa del análisis del

puesto). Este paso es de importancia ya que permite una mejor colaboración

de todo el personal involucrado.

4) Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los puestos,

elaboración de una relación de los equipos, herramientas, materiales,

formatos).

5) La etapa de preparación puede desarrollarse en forma simultánea con la

etapa de planeación.

6) Etapa de ejecución. - En esta fase se recolectan los datos relativos a los

puestos que van a analizarse y se redacta el análisis:

7) Recolección de datos sobre los puestos mediante el método o los métodos

de análisis elegidos.

8) Selección de los datos obtenidos.

9) Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.

10) Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor

inmediato, para que la ratifique o la rectifique.

11) Redacción definitiva del análisis del puesto.

12) Presentación de la redacción definitiva del análisis, para la aprobación con

las personas encargadas ya sea un comité, los gerentes, el director o al

organismo responsable de oficializarlo en la organización.

Por último, se presentan las etapas mencionadas por Ivancevich (2005):

 Figura 3. Modelo de análisis y descripción de puestos. (Ivancevich, 2005)

Etapa 1. Se ofrece un panorama general de la forma en que cada puesto encaja en el

entramado total de la organización. En esta etapa se utilizan organigramas y diagramas de

procesos.

Etapa 2. Se exhorta a los interesados a definir cómo se aprovechará la información del

análisis de puestos.

Etapa 3. Se escogen los puestos que se van a analizar. Hay que elegir una muestra

representativa ya que por lo regular es demasiado caro y tardado analizar todos los

puestos.

Etapa 4. Consiste en aplicar las técnicas convenientes de análisis de puestos. Las técnicas

se aplican para recabar datos de las peculiaridades del puesto, los comportamientos

requeridos y las características que necesita un empleado para realizar el trabajo.

Etapa 5. La información de la etapa 4 se toma en esta etapa para elaborar una descripción

del puesto.

Etapa 6. Se prepara la descripción y especificación del puesto. Una vez revisadas dichas

etapas o pasos del análisis de puestos, entonces a continuación se hará un análisis de estas

etapas y buscar en las propuestas de los tres autores. Chiavenato (2000) sugiere crear el
 organigrama mientras Dessler (2001) menciona que hay que retomarlo en caso de que ya

exista, la mejor opción sería tomar uno ya existente y hacerle las modificaciones que se

necesiten y actualizarlo ya que esto ahorraría mucho tiempo, en caso de que no existiera,

habría que realizarlo. No debe dejarse a un lado la importancia del organigrama ya que

este define el nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de actuación (Chiavenato,

2000). Entonces ahora se mencionará cómo recabar la información que se necesita

mediante diversos instrumentos, los cuales serán mencionados a continuación.

2.1.4 Métodos para recabar información

La información respecto de los deberes, responsabilidades y tareas de una posición se

puede recabar de diferentes maneras y, en este subtema, mencionaremos las más

importantes. En la práctica, se puede usar una de ellas o combinar entre varias, esto según

el propósito que persiga.

Así, probablemente sea mejor una entrevista para realizar la descripción de un puesto,

mientras que el cuestionario puede servir más para el análisis, ya que este último es más

recomendable para determinar cuánto vale un puesto, para propósitos de la compensación.

Generalmente, se necesita el esfuerzo en grupo de un especialista de recursos humanos, el

empleado y el jefe del trabajador para realizar un análisis del puesto. El especialista en

recursos humanos (tal vez un Gerente de Recursos Humanos, un Analista de Puestos o un

Consultor) podría observar y analizar el puesto y posteriormente generar una descripción

y una especificación del mismo. El Jefe y el empleado también participarán, tal vez,

contestando cuestionarios que enlisten las tereas del subordinado. Posteriormente el Jefe y

el empleado podrían revisar y verificar los resultados del analista del puesto, relativos a

los deberes y las actividades que el puesto implica. A continuación, mencionaremos los

métodos más populares para recabar información para el análisis de puestos.

Las entrevistas.
Para obtener información para el análisis de puestos existen tres tipos de entrevistas:

entrevistas individuales con cada trabajador, entrevistas de grupo de trabajadores que

tienen el mismo puesto y entrevistas a jefes, que conocen a fondo el puesto que se analiza.

La entrevista grupal se utiliza cuando muchos trabajadores desempañan un trabajo similar

o igual, ésta es forma rápida y económica de indagar aspectos de la posición. Por regla

general, el jefe inmediato de los empleados estaría en la sesión grupal; de lo contrario, se

tendrá que entrevistar al jefe por separado, para conocer la opinión de esa persona de los

deberes y responsabilidades del puesto.

Sea cual sea la entrevista que se haga, el entrevistado debe comprender muy bien el

motivo de la misma, pues hay cierta tendencia a creer, para bien o para mal, que estas

entrevistas son “evaluaciones de desempeño”. Si se cree de esta manera, los entrevistados

podrían no estar dispuestos a describir sus posiciones con precisión.

Ventajas y desventajas. Probablemente la entrevista sea el método más usado para

determinar los deberes y las responsabilidades de un puesto, y su uso común refleja sus

beneficios.

Principalmente, las entrevistas permiten que el empleado hable de tareas y

comportamientos que, de otra manera, no podrían conocerse. Por ejemplo, un buen

entrevistador podría descubrir tareas importantes que sólo se realizan de forma ocasional o

la comunicación indirecta que no se alcanza a observar en el organigrama. La entrevista

también nos da la ocasión de explicar por qué necesitamos el análisis del puesto, así como

sus deberes que, en caso contrario, pasarían desapercibidas para la administración. Las

entrevistas también son una forma rápida y relativamente sencilla de reunir información.

Preguntas frecuentes que se hacen en una entrevista de análisis de puestos:

• ¿Qué trabajo desempeña?

• ¿Cuáles son las obligaciones más importantes de su puesto? ¿Qué hace con

exactitud?
• ¿En qué lugares trabaja?

• ¿Cuáles son los requisitos de estudios, experiencia, habilidades y (en su caso)

certificación y permisos?

• ¿En qué actividades participa?

• ¿Cuáles son las responsabilidades y los desempeños normales que tipifican su

trabajo?

• ¿Cuáles son sus responsabilidades y las obligaciones del puesto?

• ¿Cuáles son las responsabilidades y los desempeños normales que tipifican su

trabajo?

• ¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿Qué condiciones ambientales y laborales

entraña?

• ¿Qué exigencias físicas requiere el trabajo? ¿Qué exigencias mentales y

emocionales?

• ¿Cuáles son las condiciones de salubridad y seguridad?

• ¿Está expuesto a peligros o condiciones laborales extraordinarias?

Lineamientos para la entrevista. Cuando se hace una entrevista para analizar a un

puesto se deben recordar varios puntos. En primer lugar, el analista del puesto y el jefe

deben de trabajar juntos. Identifique a los trabajadores con más antigüedad y mejor

capacitados en el puesto, así como aquellos que pudiera esperarse que fueran los más

objetivos para describir sus obligaciones y responsabilidades.

En segundo lugar, hay que establecer una buena comunicación con el entrevistado,

aprendiéndose el nombre del empleado, hablando con palabras fáciles de comprender,

dando un resumen breve del propósito de la entrevista y explicando por qué se le eligió a

él para la misma.
En tercer lugar, siga una lista estructurada de verificación, que enliste las preguntas y que

incluya espacio para las respuestas. Esto le permitirá identificar las preguntas cruciales

anticipadamente y le asegurará que todos los entrevistadores cubren todas las preguntas

necesarias. Sin embargo. También hay que asegurarse permitir que el entrevistado tenga

libertad para contestar las preguntas y haga algunas preguntas abiertas, como: “¿Hay algo

más que desee agregar?”

En cuarto lugar, cuando las actividades no se realizan en forma constante debe pedirle al

empleado que enumere sus actividades por orden de importancia y frecuencia con la que

las realiza. Esto impedirá pasar por alto deberes importantes que se presentan con poca

frecuencia, como las actividades ocasionales de un doctor en la sala de urgencias.

Por último, una vez finalizada la entrevista, repase y verifique los datos. Lo anterior se

suele hacer revisando la información con el jefe inmediato del empleado y con el

entrevistado mismo.

Los cuestionarios

Solicitar a los trabajadores que contesten cuestionarios para explicar sus deberes y

actividades de su trabajo facilitando reunir los datos para un análisis de puesto.

En este sentido, lo más importante es decidir qué tan estructurado debe estar el

cuestionario y qué preguntas habría que incluir. Algunos cuestionarios tendrán listas de

verificación muy estructuradas. Se entrega al empleado una relación de tareas y

obligaciones específicas (por ejemplo, “cambiar y empalmar cables”). Se le pide que

marque si desempeña cada una de las tareas o no y, si lo hace, cuánto tiempo suele dedicar

a cada una de ellas. En el otro extremo, el cuestionario puede ser muy abierto y tan solo

pedir que el empleado “describa las principales obligaciones de su puesto”. En la práctica,

el cuestionario más recomendable suele ser el intermedio. Un cuestionario típico para el

análisis de puesto tiene varias preguntas abiertas (como “anote las obligaciones
principales de su puesto”) y preguntas estructuradas (por ejemplo, relativas a la

experiencia requerida).

Los cuestionarios, estructurados o no, tienen ventajas y desventajas. El cuestionario es una

vía rápida y eficiente para obtener información de muchos empleados; por ejemplo, es

menos caro que entrevistar a cientos de trabajadores. No obstante, preparar el cuestionario

y comprobarlo (tal vez asegurándose que los trabajadores hayan entendido las preguntas)

puede tomar mucho tiempo y ser muy caro.

La observación.

La observación es muy útil cuando los puestos incluyen mucha actividad física

observable. Los trabajadores como conserje, obrero de la línea de montaje y oficinista

contable, son algunos ejemplos. Por otra parte, la observación no suele ser aconsejable

cuando el puesto entraña gran actividad mental, que no se puede medir (abogado,

ingeniero, diseñador). Tampoco sirve cuando el empleado desempeña actividades

importantes que sólo se presentan ocasiones, como en el caso de una enfermara de

urgencias. Además, la reacción –el trabajador no hace lo que realmente haría porque están

observándole- también sería un problema.

La observación directa y las entrevistas se usan juntas muchas veces. Una posibilidad

sería observar al trabajador haciendo su trabajo durante un ciclo laboral completo. (El

ciclo es el tiempo que se requiere para completar el trabajo, podría ser un minuto en el

caso de un obrero de la línea de montaje o de una hora, un día, o más tratándose de

trabajos complejos.) En este caso, tome notas de todas las actividades laborables que

observe. Después, tras acumular tanta información como pueda, entreviste a los

trabajadores. Pida a la persona que explique los puntos que no estén claros y alguna otra

actividad que desempeña y que no haya observado. También puede observar y entrevistar

al mismo tiempo, mientras el trabajador desempeña su labor.

Los diarios o bitácoras de los participantes.

Otra posibilidad es pedir que lleven un diario o bitácora; es decir, una lista de los que

hacen durante el día. El empleado registra cada una de las actividades que realiza (así

como el tiempo que tarda en ella) en una bitácora. Esto da por resultado un panorama muy

completo del trabajo, sobre todo si se complementa más adelante mediante entrevistas con

el trabajador y un supervisor. Es evidente que le empleado podría exagerar algunas

actividades y restar importancia a otras. No obstante, el carácter cronológico y detallado

de la bitácora suele aligerar el problema.

En la actualidad, algunas empresas plantean los diarios o bitácoras usando tecnología

avanzada.

Proporcionan a los empleados dictáfonos de bolsillo y radio localizadores. Después, en

momentos aleatorios durante el día, envían una señal a los trabajadores y éstos dictan lo

que están haciendo en ese momento. Este enfoque evita un inconveniente del método

tradicional del diario o bitácora; a saber: depender de que el trabajador sea capaz de

recordar lo que hizo cuando llena la bitácora al término de su jornada.

Las entrevistas, los cuestionarios, las observaciones y los diarios o bitácoras son los

métodos más populares para reunir datos para el análisis de puestos. Todos ellos ofrecen

información relativa de lo que hacen, en realidad, las personas que ocupan los puestos. Por

consiguiente, se usan para elaborar descripciones y especificaciones de los mismos.

Requisitos para realizar un análisis de puestos:

1. Contar con la autorización o aprobación de dicho estudio por parte de los

directivos de la organización.

2. Contar con los recursos humanos necesarios para llevar a cabo el análisis de

puestos personal más capacitado en el desempeño de los puestos que se van a

analizar).

3. Las personas que realizarán el análisis de puestos (analistas), deberán estar

capacitadas. De no ser así, se deberán entrenar para tal fin.

 4. Contar con una campaña de información y motivación para los trabajadores

involucrados en el análisis de puestos.

5. En su caso, contar con la participación del sindicato o los sindicatos, con el fin de

que esto influya tanto en el trabajador como en los jefes o gerentes.

2.1.5 Métodos para la descripción y especificación de puestos.

La descripción de puestos es un resumen escrito, que clasifica las principales

actividades, responsabilidades, formas, tiempos, objetivos y condiciones adecuadas

en que se realizan las actividades del puesto, la descripción puede ser genérica o

específica y nos servirá para poder discernir de un puesto y otro dentro de un

organización, y para poder realizar una correcta especificación del puesto. La

especificación se refiere a los requerimientos que el trabajo implica para la persona

que lo realiza; es decir, un listado de las características humanas que deben tener

el individuo que desempeña el trabajo.

Una vez revisadas las definiciones y diferencias entre descripción y especificación,

es importante poder conocer que es lo que contienen estos aspectos. Sin embargo,

en este punto es necesario hacer una aclaración. Aunque pareciera que la

descripción y especificación de puesto son dos actividades distintas, muchos

autores las consideran parecidas. En la práctica, las organizaciones no acostumbran

realizar dos documentos diferentes, sino que tienden a unir la descripción de

puestos con la especificación; esto es más práctico y más fácil revisar y usar al

momento de utilizar el formato (Werther y Davis, 2000). Sin embargo, pueden ser

documentos separados o estar en un mismo documento (Dessler, 2001), esto

dependerá de la necesidades y características de la organización y de la persona que

lleva a cabo estas actividades.

A continuación veremos algunos autores que manejan la teoría de unir estas dos

actividades.
En primer lugar están Milkovich y Boudreau (1998) quienes afirman que las

descripciones más comunes contienen tres apartados, en las cuales se identifica,

define y describe la posición.

1. Identificación: esta sección puede contener el título del puesto, el número de

ocupantes, en dónde se localiza (departamento, ubicación del trabajo) y número del

trabajo, si se emplea alguno, así como la fecha en que se efectuó el análisis del

puesto.

2. Definición: se refleja en forma resumida el propósito del puesto, por qué existe y

cómo se ajusta a otros puestos, la organización y sus objetivos generales, es decir,

se da a conocer la importancia del desempeño adecuado del puesto para poder

lograr los objetivos que persigue la empresa.

3. Descripción: en esta sección se da una explicación detallada de los aspectos de la

definición, aquí se Indican las principales tareas de este puesto. Además de describir

las tareas desempeñadas, también se puede incluir aquí la formación y experiencia

requeridas para desempeñarlas o en una sección aparte llamada Especificaciones del

Trabajo. En esta última parte es donde se deja ver de manera más clara la

integración de la especificación dentro de la descripción.

En segundo lugar tenemos a Dessler (2001) quien menciona que no existe un

formato estándar para redactar la descripción de un puesto, pero casi todos

contienen secciones relativas a:

1. La identificación del puesto, donde se menciona el nombre del puesto y su

ubicación en el organigrama.

2. Un resumen del puesto que contenga las tareas esenciales e importantes del

puesto.

3. Las responsabilidades y obligaciones del puesto, donde se enumeran todas o cada

una de ellas de manera extensa.

4. La autoridad del titular, donde se señala el lugar dentro del organigrama y su

nivel jerárquico.

5. Estándares de desempeño, se pone de manifiesto cómo se espera que se

desempeñe el trabajador en el puesto.

Condiciones laborales, donde se expresan la situación real en que se llevan a cabo

las funciones del puesto.

7. Especificaciones del puesto, se deben de enumerar las competencias necesarias

que debe tener la persona que podrá ocupar el puesto.

Con este autor se puede observar en esta última parte cómo la especificación se

integra dentro de la descripción del puesto.

Werther y Davis (2000), mencionan que la descripción del puesto debe contener

elementos básicos como: código, fecha e identificación de la analista que describió

la posición. A continuación, se describen:

1. Código: especialmente en el caso de organizaciones grandes, un código puede

indicar al observador el departamento al que pertenece el trabajador, si está

sindicalizado o no y el número de personas que desempeñan la misma labor.

2. Fecha: dato esencial para determinar cuándo se actualizó por última vez la

descripción.

3. Identificación de la persona que describió el puesto: información de utilidad

especial para que el departamento de personal verifique la calidad del desempeño

del trabajador y pueda proporcionar retroalimentación a sus analistas.

Si se observa con más detenimiento en este último párrafo, podemos notar que

ninguno de los dos autores menciona el apartado acerca de lo que es la

especificación del puesto, por lo que entonces podemos deducir que ellos

consideran que ésta es independiente de la descripción de puestos.

Lineamientos para la descripción de puesto.

Estos son algunos lineamientos finales para la redacción de una descripción de

puestos (Dessler, 2001):

1. Sea claro. La descripción del puesto debe exponer el trabajo del puesto tan bien

que las obligaciones del trabajo queden claras, sin tener que referirse a las

descripciones de otros puestos.

Indique el alcance de la autoridad. Al definir el puesto, asegúrese de señalar el

alcance y el carácter del trabajo, usando frases como “para el departamento” o “a

petición del gerente”. Incluya todas las relaciones importantes.

3. Sea específico. Elija las palabras más específicas para exponer 1) el tipo de

trabajo, 2) el grado de complejidad, 3) el grado de habilidad requerido, 4) la medida

en que se estandarizan los problemas, 5) la medida de responsabilidad que tiene el

trabajador en cada fase del trabajo y 6) el grado y tipo de cuentas que se rendirán.

Use verbos activos como analizar, reunir, recabar, planificar, elaborar, inferir,

entregar, mantener, supervisar y recomendar. Los puestos de los niveles más bajos

de la organización por lo general requieren las obligaciones o tareas más detalladas,

mientras que los puestos de los niveles más altos se refieren a aspectos más

amplios.

4. Sea breve. Las frases cortas y exactas suelen lograr mejor su propósito.

5. Revise. Por último, revise si la descripción cumple con los requisitos básicos,

pregúntese: “¿el empleado nuevo entenderá su trabajo cuando lea la descripción del

puesto?”

Especificaciones del puesto basadas en el criterio.

Para formar un criterio este se debe basar en las suposiciones de personas

capacitadas en las diferentes áreas como supervisores y gerentes de personal. En

este caso, el punto básico sería preguntar: “¿Qué se requiere, en términos

académicos, de inteligencia, formación y demás, para

realizar bien este rol?”

Cuando se realice la lista de los requerimientos humanos para la posición, use su

sentido común.

Sin duda, las características humanas específicas para el puesto, como los

descubiertos por medio del análisis de puesto son muy importantes. Sin embargo,

no hay que hacer a un lado el hecho de que también hay rasgos laborales que

aplican a casi todos puestos.

Un estudio reciente es un ejemplo adecuado para este tema. El investigador reunió

datos de supervisores y otra información de más de 18,000 trabajadores en 42

puestos diferentes, principalmente en contextos de establecimientos pequeños. Con

independencia de la posición, éstas son rasgos laborales que se encontraron que

eran “generales”; es decir, que al parecer son importantes en todas las áreas, para

los puestos, independientemente del tipo de trabajo:

Basar especificaciones del puesto en un análisis estadístico es un enfoque más

defendible, pero también más difícil. En esencia, el propósito es determinar,

mediante estadísticas, la relación entre 1) algún mecanismo de predicción o rasgo

humano como la estructura, la inteligencia o la destreza de los dedos y 2) algún

indicador o criterio para la efectividad de él en el trabajo (como el desempeño

calificado por el supervisor). El procedimiento sigue cinco pasos: 1) analizar el

puesto y decidir cómo medir el desempeño laboral, 2) seleccionar rasgos

personales, como la destreza de los dedos, que en su opinión pronosticarán el buen

 desempeño, 3) aplicar pruebas a los candidatos relacionadas con estos rasgos, 4)

medir el desempeño laboral subsiguiente de estos candidatos y 5) analizar

estadísticamente los requisitos humanos para desempeñar el trabajo (Dessler, 2001).

Requisitos para el puesto relacionado con la personalidad. Una forma nueva de

encuesta para los análisis del puesto podría facilitar que los gerentes identifiquen

los rasgos de personalidad que se requieren para desempeñar un trabajo. El formato,

llamado forma de requisitos para un puesto relacionados con la personalidad, ayuda

al analista del puesto a identificar los rasgos de personalidad que debería tener el

titular de un puesto. Esto es muy importante; casi todas las técnicas para el análisis

de puestos sirven para descubrir las aptitudes y las habilidades humanas, como la

destreza manual, que se requieren para el puesto. (Dessler, 2001)

Para cerrar este tema podemos decir, que tanto la descripción como la

especificación del puesto son actividades muy importantes para la organización, ya

que nos dicen la actividad que se debe realizar y la persona que deberá hacerlo.

Independientemente si estas actividades se hacen en un solo formato o se hacen por

separado, siempre hay que tomar en cuenta la practicidad para llevarlas a cabo, es

decir, al realizar estas dos actividades siempre debemos de considerar la forma más

eficaz de hacerlo para que nos de los resultados que esperamos.

2.6 Beneficios del análisis y descripción de puestos.

El análisis de puestos está en función de los requerimientos de cada organización y

de las actividades que en ella se llevan a cabo (Gama, 1992), tales como:

a) Reclutamiento y selección de personal.

b) Valuación del puesto.

c) Evaluación de desempeño.

d) Detección de necesidades de capacitación.

e) Manejo de conflictos.
f) Calificación de méritos.

g) Higiene y seguridad.

h) Planeación de recursos humanos.

i) Elaboración de programas motivacionales.

j) Contrato colectivo e individual

i) Promoción de puestos

El análisis de puestos también sirve para describir obligaciones que no se han

asignado. Por ejemplo, al analizar el puesto de la gerente de producción de su

compañía, tal vez encuentre que dice que es responsable de dos docenas de

obligaciones, entre otras, planificar los programas semanales de producción y

compra de materias primas. No obstante, falta la referencia a la administración de

las materias primas o los inventarios de productos terminados. Al investigar un

poco más, tampoco encuentra referencia a persona alguna en producción

responsable de la administración de inventarios. Su análisis del puesto (basado no

sólo en las obligaciones que los empleados dicen que tienen, sino también en lo que

sabe acerca de cuáles deben ser esas obligaciones) ha detectado una obligación que

se debe asignar. El análisis de puestos muchas veces permite describir que faltan

obligaciones como ésta. Por consiguiente, el análisis de puestos sirve para remediar

el tipo de problemas que se presentarían si, por ejemplo, no hubiera nadie

encargado de administrar inventarios.

Reyes Ponce (1991) señala los principales beneficios que representa esta técnica

para la empresa, los supervisores, el departamento de personal y los mismos

trabajadores.

1. Para la empresa

a. Señala las lagunas que existen en la organización del trabajo y el encantamiento

delos puestos y funciones.

b. Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.

c. Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos.

d. Sirve para fijar responsabilidades de ejecución de las labores.

e. Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre bases

firmes.

f. Facilita en general la mejor coordinación y organización de las actividades de

la

empresa.

Para los supervisores

a. Les da un conocimiento preciso y competo de las operaciones encomendadas a su

vigilancia, permitiéndoles planear y distribuir mejor el trabajo.

b. Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla,

c. Permite buscar el trabajador más apto para alguna labor imprevista, además de

opinar sobre ascensos, cambios de métodos, etc.

d. Evita interferencias en el mando y en la realización de los trabajos.

e. Impide que, al cambiar de supervisor, los nuevos supervisores encuentren

dificultades para dirigir el trabajo.

3. Para el trabajador

a. le hace reconocer con precisión la que debe hacer.

b. Le señala con claridad sus responsabilidades.

c. Le ayuda a saber si está laborando bien.

d. Impide que en sus funciones invada el campo de otros.

e. Le señala sus fallas y aciertos y hace que resalten sus méritos y su colaboración.

4. Para el departamento de personal.

a. Es base fundamental para la mayoría de las técnicas que debe aplicar.

b. Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el personal.

c. Permite colocar al trabajador en el puesto que resulta más conforme con sus

aptitudes.

d. Ayuda a determinar con precisión y a aplicar la materia del adiestramiento.

e. Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuación de puestos.

f. Permite calificar adecuadamente los méritos de los trabajadores.

g. Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios e incentivos.

h. Facilita la conducción de entrevistas y el establecimiento de los sistemas de

quejas.
 CAPÍTULO III. METODOLOGÍA

3.1 Diseño:

 Descriptivo.

3.2 Operacionalización de Variables:

 Variable Dependiente: Características, responsabilidades y competencias del puesto.

 Variable Independiente: Puesto a validar.

 Variables Extrañas: Fisiológicas, experiencia, etc.

3.3 Hipótesis:

 El desarrollo de un organigrama, análisis y descripción de puestos en competencias,

contribuye a la clarificación y organización, tanto del personal como de la empresa a

intervenir.

3.4 Participantes:
Puesto Nombre y Apellidos
Gerente General Mitridates García García
Asistente de Gerencia Emilio Guerrero Cortéz
Jefe de Licitaciones Stephania Yepéz
Jefe de Obras Lucía García G.
Jefe de Recursos Humanos y Legal Fiorella Mancilla
Jefe de Logística y Almacenes Janet Chumacero
Jefe de Contabilidad y Finanzas Esther Nizama
Asistente de Contabilidad y Finanzas Patty Gómez
Asistente de Logística Claudia Correa
Coordinadora SIG Fiorella Mancilla
Residente de obra Varios
Administrador de Obra Varios
Maestro de Obra Varios
Capataz Varios
Operarios Varios
Oficiales Varios
Peones Varios
Conductores de Vehículos Varios

3.5 Escenario:
Oficinas de la Jefatura de Recursos Humanos y Legal, y ambiente de obra.

3.6 Instrumento:
Para el análisis de puestos utilizamos la observación directa y entrevista como

método mixto para obtención de datos del análisis. Las entrevistas y

cuestionarios (Ver anexo1) fueron aplicadas de forma individual, tanto con el

titular del puesto como con el supervisor, en la cual se le pide que describa las

responsabilidades más importantes. De esta manera complementamos la

información de la observación y de la entrevista, haciendo así la información

más fidedigna.

Para la descripción de puestos se utilizó la descripción Genérica o Global

(Reyes, 2002), en el cual se define el contenido de un puesto a grandes rasgos

sin identificar detalladamente las tareas y competencias comprendidas.

Proporcionando una visión global de una categoría de puestos mediante

denominadores comunes.

3.7 Procedimiento:

A continuación, se describe el procedimiento por etapas:

Etapa 1: Elaboración del anteproyecto a nivel selección del tema delimitación,

planteamiento, elaboración de objetivos, marco teórico, hipótesis y propuesta

metodológica.

Etapa 2: Solicitud de autorización a la empresa para la aplicación y gestión de

la investigación.

Etapa 3: Diseño de instrumentos.

Etapa 4: Aplicación de la metodología bajo los siguientes rubros:

i. Observación directa de actividades y funciones de la planta. Esta actividad

se realizó para los puestos operativos a partir de las posiciones de supervisión

y técnicos, hasta operadores y ayudantes, ya que las actividades de las que

estos son responsables son específicas y repetitivas, por lo que este método

para recabar información es ideal para el análisis. Durante dos semanas se

hizo un programa para observar un puesto diariamente y a varios

participantes, en donde se pudieron observar actividades como por ejemplo

ajustes, cambios de herramientas, mediciones, reparaciones, llenado de

reportes, etc. Estas actividades sucedían en periodos establecidos de tiempos y

estos fueron registrados para posteriormente complementar dicha información

con los cuestionarios y con las entrevistas con sus supervisores Antes de

observar a los participantes se les explicó el por qué estaban siendo

observados, con el propósito de que no se sintieran nerviosos o intimidados y

su desempeño no fuera afectado.

ii. Aplicación de cuestionarios. En esta etapa se diseñó un cuestionario y se

aplicó a los empleados que ocupan cada uno de los puestos de la organización

y en el caso de los puestos que tienen más de una plaza se le aplicó a un

mínimo de tres participantes esto con la finalidad de que los empleados

describieran por ellos mismos sus actividades. Se comenzó aplicando el

cuestionario a los puestos operativos básicos, el tiempo era dependiendo de la

disponibilidad por parte de producción, el instrumento fue aplicado en la sala

de juntas de la empresa, al recibir a los empleados se les dio indicaciones y se

le explicó el propósito del cuestionario esto con el objetivo de que no sintieran

desconfianza con la información que estaban compartiendo y que los

resultados fueran más confiables. Debido al limitado tiempo otorgado se les

dio un tiempo máximo de 20 minutos y al terminar se le agradeció su

participación en el proyecto. Solo a los puestos de supervisión, jefaturas y

gerencias se les explicó que el proceso continuaría con entrevistas para

indagar un poco más en sus responsabilidades.

iii. Entrevistas con titulares de los puestos para el análisis: Posteriormente se

programaron entrevistas con los titulares de las posiciones de supervisión,

jefaturas y puestos gerenciales a lo largo de dos semanas para recabar

información más detallada, delimitar las responsabilidades en sus

departamentos y los alcances que tenían. Las entrevistas se realizaron en la

sala de juntas de la compañía, se les dieron indicaciones a cerca del tipo de

preguntas que se iban a hacer y del propósito de estas, con la finalidad de que

fueran un poco más explícitos en su explicación y que la información fuera lo

más cercano posible a lo real. Las entrevistas duraron de 40 minutos a 1 hora

según el puesto y al finalizar se les informó que habría una segunda entrevista

para revisar, corregir y enriquecer la información brindada por los puestos

dependientes de cada posición.

iv. Entrevista con los supervisores de área para la definición de la descripción

de puestos. En esta etapa ya se contaba con información de cada posición en

reportes de observación, cuestionarios y reportes de entrevista, por lo que se

concentró la información de cada puesto en un borrador de la descripción

global para la revisión con sus supervisores, jefes y gerentes de las posiciones
subordinadas. Las reuniones, por cuestiones de tiempo, fueron programadas

para revisar una posición a la vez, durante dos semanas, en donde se revisó

actividad por actividad, se agregó información omitida, se aclararon dudas y

se delimitaron responsabilidades.

v. Redacción global de la descripción de puestos. Con la información

confirmada y revisada por los Jefes directos de cada posición se procedió con

la redacción del formato diseñado para la descripción de puestos.

vi. Realización de organigrama según responsabilidades y funciones de los

puestos. Una vez que se definieron y se delimitaron las responsabilidades y las

relaciones, se realizó el organigrama de acuerdo a la posición jerárquica de

cada puesto.

vii. Formación del comité para la validación de puestos y organigrama. Por

último, se formó un comité con el personal de staff principalmente para

presentar los resultados y la validación de los mismos. Una vez revisados se

obtiene la aprobación de las descripciones anexas en este trabajo, se hacen las

recomendaciones a la gerencia para continuar y aprovechar el trabajo

realizado y la manera de mejorarlo.

Etapa 5: Tratamiento de los datos recabados en la aplicación.

 CAPÍTULO IV. RESULTADOS

4.1 Identificar la estructura organizacional para lograr ubicar los puestos y los

posicionamientos en el organigrama.

Organigrama Empresarial
 Organigrama de Obra

4.2 Identificar las responsabilidades y funciones de cada uno de los puestos.

4.2.1 En relación a puestos elaborados:

4.2.2 En relación a cantidad de responsabilidades y funciones se elaboraron y

documentaron:

4.3 Cuadro Orgánico de Plazas

Nº Cargos del Personal

1 GERENTE GENERAL
2 Asistente de Gerencia
3 COORDINADOR SIG (Sistema Integrado de Gestión)
4 Supervisor de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente
5 Jefatura de Logística y Almacenes
 6 Asistente de Logística
7 Asistente de Almacenes
8 Jefatura de Recursos Humanos y Legal
9 Médico Ocupacional
10 Jefe de Licitaciones
11 Asistente de Licitaciones
12 Jefe de Operaciones
13 Asistente de Operaciones
14 Residente de Obra
15 Asistente de Obra
16 Topógrafo
17 Auxiliar de Obra
18 Maestro de Obra
19 Operarios
20 Oficiales
21 Peones
22 Jefe de Contabilidad y Finanzas
23 Asistente de Contabilidad
24 Jefe de Maquinarias
25 Operador de Maquinaria
26 Conductor de Vehículo

4.4 En relación a las competencias en base al perfil de cada uno de los puestos, a

continuación se muestran los resultados a partir de una metodología de corte

cualitativo.
1. GERENTE GENERAL
2. ASISTENTE DE GERENCIA
[Link] DE SIG
4. SUPERVISORA SSOMA
5. JEFE DE LOGÍSTICA Y ALMACENES
6. ASISTENTE DE LOGÍSTICA
7. ASISTENTE DE ALMACENES
8. JEFE DE RECURSOS HUMANOS Y LEGAL
9. MÉDICO OCUPACIONAL
10. JEFE DE LICITACIONES
11. ASISTENTE DE LICITACIONES
12. JEFE DE OPERACIONES
13. ASISTENTE DE OPERACIONES
14. RESIDENTE DE OBRA:
15. ASISTENTE DE OBRA
16. ADMINISTRADOR DE OBRA
17. OPERARIO DE TOPÓGRAFO
18. AUXILIAR DE OBRA
19. MAESTRO DE OBRA
20. OPERARIO
21. OFICIAL
22. PEÓN
23. JEFE DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
24. ASISTENTE DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
25. JEFE DE MAQUINARIAS
26. OPERADOR DE MAQUINARIA PESADA
27. CONDUCTOR DE VEHÍCULO