Plan de Operaciones

El Plan de Operaciones resume todos los aspectos técnicos y organizativos que

conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de los servicios. Contiene
cuatro partes productos o servicios, procesos, programa de producción y
aprovisionamiento y gestión de existencias.

Productos o Servicios
Para realizar este apartado hay que tener en cuenta que, a diferencia del Plan de
Marketing, en el que el producto o servicio se describía desde un punto de vista comercial,
aquí se refiere a una descripción técnica, como :
 Características técnicas
 Comparaciones con productos o servicios competitivos
 Organización y gestión de los productos o servicios
 Aspectos legales de los productos: modelos industriales, modelos de utilidad y patentes.
Certificaciones y homologaciones
 Diseño de producto

Procesos
Un proceso es una cadena de actuaciones o de manipulación a una entrada (de
información, de materiales, de servicio, etc.) a la cual se le aporta un valor añadido,
generando una salida, cuya naturaleza puede ser diversa (tangible o intangible). En una
empresa estos procesos pueden ser simples o complejos: desde procesos puramente
administrativos o comerciales, hasta procesos de fabricación.

Se deberá de identificar aquellos procesos de la futura empresa, que sean más relevantes
para su viabilidad, indicando de quién proviene la entrada (proveedor interno o externo del
 proceso) y quién es el destinatario (cliente interno o externo del proceso); después intentar
enlazar todos los procesos según estas indicaciones.
Respecto a los procesos de la empresa, en especial los procesos productivos de bienes y
servicios conviene, en definitiva, indicar los aspectos más relevantes de la planificación y
programación, haciendo especial mención de las capacidades del proceso productivo,
tecnologías utilizadas y medios empleados.
Procesos de Producción (sólo en el caso de empresas
industriales).
Describir los aspectos siguientes:
 Procesos de producción
 Organización de cada proceso
 Tecnologías de la producción
 Patentes y derechos de propiedad o contratos de asistencia técnica
 Justificación de la elección de la tecnología.
Determinar si la fabricación es en serie o bajo pedido.
Realizar un croquis de disposición sobre la nave o establecimiento productivo de las
diferentes fases del proceso productivo y organizativo, así como la disposición de la
diferente maquinaria o equipo necesario, y adjuntarlo como anexo.
Para documentar las tecnologías de producción a emplear es recomendable solicitar
catálogos descriptivos a los proveedores de maquinaria y adjuntarlos como anexo al Plan.
Especificar si parte del proceso productivo se va a subcontratar a terceros.
Determinar la duración o vida útil de cada elemento del equipo productivo.
Otros procesos de la empresa
Identificar y describir los procesos más relevantes (comerciales, compras, administrativos,
informativos, de comunicación, etc.), diferentes a los de fabricación.

Programa de producción
Las empresas de servicios también tienen programa de producción; a diferencia de las
empresas industriales que pueden tener almacenes reguladores de su producción, los
servicios son productos altamente perecederos, por lo cual es extremadamente importante
gestionar el tiempo. Las empresas de servicios programan horas de trabajo, y por tanto su
problema principal es de capacidad. Estas empresas deberán de administrar su tiempo
eficazmente, realizando previsiones para analizar si va a ser capaz de satisfacer todas las
demandas de servicio para no congestionarse o por el contrario para no infrautilizar su
tiempo.
Es necesario establecer:
 La capacidad de producción, nominal y efectiva; grado de utilización
 El control de producción
 El programa de producciones anuales
 El impacto sobre el medio ambiente y las medidas correctoras previstas.
Una vez realizado en el Plan de Marketing la previsión de ventas, es necesario y
conveniente realizar un cálculo del número de unidades a producir (si es producto) o
número de horas (si es servicio). Asimismo, para ese programa de producción, debe
 calcularse las necesidades de personal (mano de obra directa), así como tener en cuenta
la capacidad de producción de la inversión productiva (equipo necesario para la fabricación
de los productos o la venta de los servicios).

Aprovisionamiento y gestión de existencias

(solamente en el caso de empresas industriales)
En este apartado conviene reflejar la justificación de la política de compras y
almacenamiento de bienes y productos terminados, reflejando en detalle la manera de
realizar el aprovisionamiento y gestión de existencias (Plan de compras).
Hay que tener en cuenta los aspectos siguientes:
 Materias primas utilizadas, materiales, productos (terminados o semiterminados),
subproductos y residuos
 Calidad, niveles de tolerancia
 Acopios en función de los planes de producción y comerciales
 Posibles fuentes de abastecimiento
 Proveedores (precios, condiciones de pago, plazos de entrega, etc.)
 Ciclo de aprovisionamiento; stock de seguridad, mínimos y máximos
 Ciclos de venta, plazos de entrega
 Almacenamiento: capacidad y costo
Plan de Operaciones
Cuando se hace referencia a las operaciones dentro de una empresa se hace referencia a
todos los procedimientos y acciones que ayudan a que la empresa cumpla su finalidad principal
y logre los resultados esperados.

Para Heizer y Render, la administración de operaciones “es el conjunto de actividades que

crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados.
Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones”. Luego,
hablar de Plan de Operaciones es hacer referencia al diseño, implementación y seguimiento de
todos los procesos claves de una empresa.

Una pregunta necesaria es ¿porqué hacer un plan de operaciones? La respuesta es sencilla:

porque un adecuado plan tendrá un impacto positivo en la productividad de cualquier empresa.
Ello puede reforzarse con la ecuación formulada por Luis Fernando Restrepo en su libro
“Interpretando a Porter”:

Competitividad = estrategia + productividad

Pedro Franco Concha, en el libro “Planes de Negocios: una metodología alternativa”, señala
que, desde la perspectiva de operaciones, se tienen que considerar 4 opciones estratégicas:
costos, calidad, flexibilidad y tiempo de entrega. La inclusión de estas estrategias tendrá un
impacto directo en la forma como la empresa generará valor.

Michael Porter considera que las empresas son más eficientes en la medida que configuren
una Cadena de Valor. Dicha cadena está conformada por dos grandes grupos de actividades
(primarias y de apoyo), las cuales si se desarrollan de manera óptima generarán una ventaja
competitiva e incrementar valor tanto para los clientes como para los accionistas de una
empresa.
 Aún cuando hay que ser altamente eficiente en todos los eslabones de la cadena, a nivel de
operaciones las actividades primarias pueden ser las más relevantes para un negocio, las
cuales son:

 Logística de entrada
 Producción
 Logística de salida
 Venta
 Post Venta

Aún cuando la secuencia es lógica, no necesariamente se cumple para todo tipo de empresas.
En algunos casos el orden cambia y en otros hay actividades que no se realizan. A
continuación se presentan algunos ejemplos de secuencia de actividades primarias:

Empresa industrial que se dedique a la fabricación de camas:

Logística de entrada → producción → logística de salida → venta → post-venta

Empresa de servicios dedicada a la realización de campañas publicitarias:

Venta → Logística de entrada → producción → logística de salida → post-venta

Panadería:
Logística de entrada → producción → venta → post-venta

Sanguchería móvil:
Logística de entrada → venta → producción → post-venta

Empresa de servicios de grúa:

 Producción → venta → post-venta

Las empresa pueden tener cadenas de valor similares dependiendo de la industrian en la que
se encuentren, pero definitivamente los procesos y actividades serán totalmente diferentes
dependiendo serán propios de cada organización.

En el libro “Principios de administración de operaciones”, Heizer y Render formular 8 desafíos

que tendrán que considerar y evaluar las empresas con el objetivo de adaptarse a tendencias
actuales:

Plan de Operaciones para un Plan de Negocios.

Elaborar un Plan de Operaciones como parte de un Plan de Negocios tiene una particularidad y
es la mayor cantidad de planteamientos que se formulen tendrán un enfoque más
procedimental y regulador (procesos y políticas) que productivo. La razón es sencilla: es muy
posible que se cuente con información técnica y referencial para hacer una adecuada y
aceptable estimación de la productividad de las diversas actividades operativas.

Sin embargo, al momento de hacer el diseño de la producción, es necesario tener en cuenta la

siguiente información:

- Estimación de volúmenes de venta, de corto y largo plazo, para determinar si la capacidad de

producción será la suficiente.
- Disponibilidad económica, financiera y tecnológica, para evaluar la capacidad de
implementación.
- Identificación de formas alternativas de producir el producto, para poder usar un medio
alternativo de producción
- Capacidad para la elaboración de un prototipo sin la necesidad de contar con toda la
capacidad de producción disponible.

Utilizando como base el enunciado de la Real Academia Española, podemos definir un proceso
como el conjunto de fases sucesivas y/o complementarias que deben cumplirse para
transformar diversos recursos en productos (bienes y/o servicios).

Armando Valdes Palacio, profesor de Operaciones de la UniversidadESAN, identificó varios

conceptos relacionados con las políticas de una institución, las cuales podrían consolidarse en
la siguiente definición: normas básicas para coordinar, dirigir y controlar cualquier acción
empresarial que tendrán un impacto en la forma cómo se desarrollan las actividades, se toma
las de decisiones y se facilita el logro de los fines y objetivos propuestos.
Por ello, a continuación se describen los principales conceptos relacionados con las actividades
primarias y los principales procesos, políticas y cálculos por realizar para elaborar el Plan de
Operaciones.

1. Logística de entrada

Son todas las actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y control de los insumos
necesarios para fabricar el producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de
inventario, programa de los vehículos y devoluciones a los proveedores.

La logística de entrada no está referida a las actividades de compras de una empresa, pero
pueden representar lo mismo en algunas circunstancias. Por ejemplo: un restaurante puede
suscribir un contrato con el proveedor de carne que le pagará los pedidos a fin de mes, pero la
carnicería deberá entregar la carne cada 4 días, para garantizar su frescura.

Ahora bien, se sabe que la carne llegará cada cuatro días, lo que puede obligar a pensar:

 ¿Dónde la guardaremos?
 ¿Bajo que condiciones?
 ¿Bajo qué criterio de orden sacaremos la carne del congelador?
 ¿Cómo sabremos cuando pedir más carne?
 ¿Quién y como determinará si la carne está en buenas condiciones para cocinarse?
 Este análisis realizado sobre la carne también podremos hacerlo respecto de los demás
insumos usados la cocina de un restaurante. Obviamente las respuestas no serán iguales en
un restaurante de parrillas que en un chifa que en un fast-food.

Algunos procesos y políticas relacionadas con la logística de entrada son

- Proceso de almacenamiento
- Política de inventarios (stock y rotación)
- Política de abastecimientos

2. Producción

Son las actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final,
como mecanización, embalaje, montaje, verificación, impresión y operaciones en general.

Heizer y Render consideran que, para la realización de un producto (bien o servicio) se puede
considerar una de las siguientes 4 estrategias relacionadas con el proceso de producción:

 Enfoque en el proceso: instalación de la producción organizada alrededor de los procesos para

facilitar la producción de bajo volumen y alta variedad. Por ejemplo: fábrica de muebles para
empresas.
 Enfoque repetitivo: proceso de producción orientado al producto y que usa módulos (partes o
componentes de un producto preparadas previamente, usualmente como parte de un proceso
productivo): Por ejemplo: fast-food
 Enfoque en el producto: instalación organizada alrededor de los productos; es de alto volumen
y poca variedad. Por ejemplo: panificadora.
 Personalización masiva: Producción rápida y de bajo costo que atiende los cambios
constantes en los deseos personales del cliente. Por ejemplo: arreglos florales

La identificación de la estrategia más adecuada tendrá un alto impacto en

 el diseño del proceso de producción

 la distribución física del área de producción
 el cálculo unitario de materiales e insumos (a nivel de unidades y de costos)
 la selección de las herramientas, máquinas y equipos necesarios para la producción.
El diseño del proceso de producción consiste en la identificación de las etapas, actividades y
controles que deberá seguir el proceso producción para lograr la fabricación/elaboración del
producto. En la elaboración del proceso se debe considerar de manera permanente la
capacidad de agregar valor, reducir costos y tiempos, así como generar eficiencias y eficacias.

Los diagramas de flujo son una de las mejores herramientas para diseñar un proceso. Existen
muchos símbolos que se pueden usar, pero los más usuales son:

Dos ejemplos simplificados relacionados con la fabricación de una motocicleta y la elaboración

de un arreglo de flores podrían ser:

Dentro del diseño del proceso es necesario tener en cuenta dos tipos de controles:
 Control de producción: relacionado con la coordinación de todos los elementos del proceso de
producción, como empleados, maquinas, maquinaria, herramientas, insumos y materiales.
 Control de calidad: proceso de verificación que permite elaborar el producto cumpliendo con
las especificaciones detalladas en su diseño (en función de las expectativas del cliente y las
características indicadas por marketing).

Luego de diseñar el proceso, se debe preparar la distribución física del área de producción,
pues ello facilitará el flujo interno de insumos, materiales en proceso y productos terminados,
con la finalidad de reducir tiempos, eliminar mermas, y elevar las eficiencias individuales y
conjuntas de todo el proceso de producción.

Por ejemplo, en la página de Consulblock se muestra el siguiente layout típico de una fabrica
de bloques y ladrillos de concreto:

En la elaboración del layout es necesario evitar cuellos de botella, así como garantizar la
eficacia y eficiencia del proceso de producción del producto, debiendo considerar criterios
como:

 Funcionalidad y economía
 Comodidad y flexibilidad
 Iluminación y ventilación
 Accesibilidad y seguridad
 Una vez definido el flujo, es importante determinar cuales van a ser los insumos que van a
intervenir en el proceso de producción, así como las cantidades de cada uno de ellos. Ello
permitirá, posteriormente, tener un detalle preciso de costos de producción y facilitar la
determinación de la utilidad esperada.

Por ejemplo, los insumos básicos de una hamburguesa:

 Pan de yema con ajonjolí
 Carne de res: grande (200 grs.), mediana (150 grs.) y chica (100 grs.)
 Lechuga hidropónica: 1 hoja (hojas con una dimensión similar al pan)
 4 rodajas de tomate de forma redonda no menor a 3 cm de diámetro

Ello me puede dar un costo unitario variable, el cual deberá multiplicarse por la cantidad de
unidades previstas por vender en el periodo para tener el costo variable total. A este costo se le
sumará el costo fijo total de producción (por ejemplo, aceite, sal, cocineros, ayudantes, entre
otros) para lograr el costo total de producción. Este costo puedo volverlo unitario dividiéndolo
entre la cantidad de unidades previstas del periodo. Este dato será muy importante al momento
de elaborar el flujo de caja del negocio.

Identificado el proceso (flujo y layout) y los insumos, el siguiente paso es determinar que
equipos, materiales e infraestructura serán necesarios para producir nuestro
producto. Continuando el ejemplo de las hamburguesas, se podría requerir las siguientes
herramientas, maquinas y equipos:

 Parrilla y campana extractora

 Refrigeradora
 Congeladora
 Licuadora
 Utensilios y menaje de cocina

La valorización de dichas herramientas, maquinas y equipos deberá incluirse en las inversiones

requeridas para la implementación del proyecto.

Asimismo, será importante identificar las actividades necesarias para que la maquinaria y el
equipo trabajen correctamente el tiempo establecido. Un mantenimiento correctivo suele ser
más económico que uno preventivo, pero los costos económicos adicionales relacionados con
 una máquina parada y los costos emocionales generados en el cliente por no recibir el
producto a tiempo pueden tener un alto impacto en el flujo de la empresa. Sea cual fuese el
tipo de mantenimiento elegido, será importante incluirlo en el flujo de caja como un gasto.

3. Logística de Salida

Se considerarán todas las actividades relacionadas con la reunión, almacenamiento y

distribución física y entrega del producto terminado a los compradores. Algunas actividades
relacionadas con la logística de salida son:

 Almacenar
 Fraccionar
 Transportar
 Contactar
 Surtir
 Informar

Por ejemplo, en el caso de una empresa de transporte de mercadería, la logística de salida se

considera desde que la bodega cargada del camión se cierra hasta que la mercadería es
repartida a los clientes (sea de manera directa por el mismo camión o a través de una oficina).
Ello lleva a las siguientes reflexiones:

 ¿Cuál es el canal de distribución elegido en el Plan de Marketing? ¿quiénes son los clientes?
 ¿Qué cantidad tenemos que entregar?
 ¿Cuáles son las condiciones de la entrega (hora, lugar, entre otros)?
 ¿Qué ruta y cuanto tiempo nos tomaremos?
 ¿Bajo qué condiciones entregaremos la mercadería al cliente?
 ¿Quién y como determinará si el producto está en buenas condiciones para entregarse?
 ¿Quién resolverá las controversias si el producto no llega como el cliente lo esperaba?

Algunos procesos y políticas relacionadas con la logística de salida son:

 Proceso de traslado y entrega

 Proceso de verificación de las condiciones del producto entregado
 Política de reclamos y controversias
4. Ventas

Actividades relacionadas con el proceso de ventas. Aún cuando la metodología completa de la

cadena de valor incluye estrategias de venta, en el contexto de un Plan de Negocios ello es
desarrollado extensamente en el Plan de Marketing.

Entonces, a nivel de operaciones se evaluará y determinará cuales serán los mecanismos y

procedimientos para iniciar, desarrollar y concretar la venta:

Por ejemplo, en la estrategia de marketing se pudo hacer escogido como mecanismo de

promoción las relaciones públicas, las cuales en específico consisten en visitas a empresas e
instituciones educativas para ofrecerles el producto. El contenido de la propuesta es una
responsabilidad de marketing y debe considerarse en el Plan de Marketing. Sin embargo, el
proceso de venta a través de visitas (aún cuando su seguimiento también es de marketing) es
diseñado y especificado en el Plan de Operaciones.

¿Porqué es importante este nivel de detalle? Porque muchas veces las grandes estratégicas
carecen de una visión operativa, lo cual puede dificultar o interrumpir una venta. El resultado,
finalmente se refleja en un bajo nivel de ingresos y la reducción correspondiente de la
rentabilidad de la empresa. Allí se puede originar un círculo vicioso altamente riesgoso para la
empresa.

A nivel de concreción de la venta se podrá considerar los procedimientos y mecanismos de

pago. Dependiendo del mecanismo, posiblemente pueda haber un incremento de gastos o
limitaciones según determinadas áreas geográficas. Por ello, preveer la forma de pago es muy
importante para la determinación de los precios, costos y gastos de la empresa. Algunos
mecanismos de pago pueden ser:

 Efectivo
 Tarjeta de débito/crédito
 Cheque (cobro inmediato o pago diferido)
 Depósito en cuenta
 Transferencia
 Pago por Internet
5. Post-Venta
 Son las actividades relacionadas con la provisión de un servicio para realzar o mantener el
valor de dicho producto, como la instalación, preparación, formación, suministro de recambios y
reajustes del producto.

Por ejemplo, el área de marketing ha determinado que todos los televisores que se venderán
en la campaña de navidad incluirán un rack (para instalarlos directamente en una pared) y la
instalación respectiva. La pregunta es: Cuando el cliente termina de pagar el producto:

 ¿Se le entrega el rack?

 ¿Cómo se coordinará la instalación con el cliente?
 ¿Existe un plazo máximo de instalación?
 ¿Quién irá a instalarlo? ¿será personal interno?
 ¿Qué necesita para instalarlo?
 ¿Quién asumirá posibles daños en la pared del cliente si el rack se instala mal?

Si estas respuestas a estas pregunta no han sido previstas, entonces el caos interno será
inminente y la insatisfacción del cliente será alta, especialmente porque se le creó una
expectativa que no se podrá cumplir como esperaba (era un regalo para su papá por su
cumpleaños, que es al día siguiente, pero el rack recién podrán instalarlo en un mes…
posiblemente!).

Asimismo dentro de la post venta se deben incluir los procesos y mecanismos para evaluar la
satisfacción y fidelización del cliente. La aclaración es necesaria: el contenido de ambas
evaluaciones dependerá del área de marketing o investigación de mercados, pero la forma de
realizar la investigación debe precisarse en el Plan de Operaciones.

Por ejemplo, en el caso de clínica de cirugía estética, obviamente se hará aplicará la encuesta
cuando el cliente sale de la sala de operaciones. Tampoco será cuando se retira de la clínica,
pues está convaleciente ni acabando la siguiente consulta. Posiblemente tendremos que
realizarla tres semanas después, luego que baje la inflamación, los tejidos se hayan
recuperado y el paciente pueda apreciar objetivamente los resultados. Obviamente lo mismo no
pasará en un fast-food ni en una agencia de viajes.

Operaciones complementarias.
 Considerando la tendencia creciente a generar negocios basados en servicios para
consumidores (personas naturales o empresas), Lovelock, D’andrea, Huete y Reynoso han
identificado 8 factores críticos que es necesario tener en cuenta al momento de brindar un
servicio.

Dichos factores, aún cuando son más aplicables a servicios, también se pueden evaluar y
ofrecer cuando se ofrece un producto.

 La información está relacionada con proporcionar al cliente las condiciones del producto. Si no
conocen las características y beneficios del producto, nunca lo comprarán.
 Las consultas representan un nivel avanzado de contacto con el cliente, con la finalidad de
identificar sus necesidades específicas y preparar una propuesta adecuada (y posiblemente
personalizada). Este nivel de interacción suele estar relacionado con la estrategia competitiva
de intimidad con el cliente.
 Toma de pedidos consiste en la aceptación de los requerimientos y/o solicitudes de los
clientes. Este proceso tiene que ser cortés, rápido y preciso, con la finalidad de no agotar o
desanimar al cliente.
 La hospitalidad tiene como objetivo procurar manifestar de una manera explícita el agrado
(necesariamente sincero) por recibir al cliente, tanto a los nuevos como a los que son
habituales.
 El cuidado está enfocado tener la mayor cantidad de consideraciones respecto del producto
(bien o servicio) para evitar que el cliente pueda sufrir algún perjuicio emocional, material o
físico.
 Las excepciones suelen ser frecuentes cuando se brindan servicios personalizados o se tienen
clientes con características peculiares. Por ello, será importante tener un procedimiento para
atendar pedidos especiales, resolver problemas, manejar reclamos y/o generar restituciones.
 La facturación se refiere al proceso de emisión de un comprobante al cliente, procurando ser
altamente eficientes y eficaces, evitando que el documento a entregar al cliente se demore en
exceso, tenga errores y/o sea ilegible.
 El pago, muchas veces resultante de la facturación, tiene que ser exacto y preciso tal cual se
especificó en las condiciones del producto. Asimismo, debe tener muchas alternativas, con la
finalidad que el cliente pueda concretar la transacción.

Finalmente, es importante tener en cuenta durante toda la elaboración del plan de operaciones
que se debe procurar minimizar al máximo los siguientes riesgos:

 Riesgos funcionales
 Riesgos económicos/financieros
 Riesgos físicos
 Riesgos psicológicos
 Riesgos sociales
 Riesgos sensoriales

Al finalizar un Plan de Operaciones se debe tener claro:

- Qué voy a producir

- Qué necesito para producir
- Cómo voy a producir
- Cómo lo voy a entregar
- Cómo lo voy a vender
- Cómo incrementaré la satisfacción de mi cliente
- Cuanto voy a invertir para producir
- Cuanto me va a costar y cuanto voy a gastar para producir.
Plan de operaciones

Un Plan de Operaciones genérico detallará las acciones a realizar para la puesta en marcha del proyecto.

Los datos a completar, según el ejemplo, son:

 Aspectos legales.

o Identificar claramente los aspectos legales para realizar comercio electrónico con los países

europeos.

o Verificar si mi web cumple con la normativa legale de protección de datos y la LSSCI.

 Infraestructura.

o Oficinas y mobiliario. Uso de las actuales infraestructuras.

o Equipamiento para producción. Uso de las actuales infraestructuras.

o Equipamiento para producción. Uso de las actuales infraestructuras.

o Equipamiento tecnológico. En esta primera fase no hay integración con nuestro sistema de

gestión, por lo que la web y la tienda electrónica se pueden alojar externamente.

o Contratar servicio de alojamiento de nuestra web y tienda electrónica.

o Comunicaciones. Acceso a Internet con banda ancha desde nuestras instalaciones.

o Aplicaciones informáticas. Los desarrollos de la página web y la tienda electrónica se

contratan externamente a una empresa especializada.

o Distribución. La distribución se contrata externamente a una empresa especiallizada.

o Otras. Selección de pasarela de pago y sistemas de seguridad para nuestra tienda

electrónica. Asesoramiento por parte de empresa especializada.

 Localización de proveedores y colaboradores.

o Seleccionar empresa proveedora de Internet para el desarrollo de la página web y la tienda de

comercio electrónico. Desarrollo de las aplicaciones, tests de prueba y puesta en producción.

o Establecer acuerdo con operadores logísticos.

o Identificar y contratar colaborador para el mantenimiento de contenidos de la web y soporte

de asistencia técnica.

o Seleccionar empresa que ponga en marcha el plan de marketing en Internet y evaluación de

resultados.
o Selección y contratación de un servicio de asistencia telefónica.

 Proceso de producción.

o No se necesitan servicios extras a los ya disponibles.

 Servicios de valor añadido.

o Contratación de una personal externo, 2 horas al día, para el servicio de asistencia técnica a

través de Internet y mantenimiento de contenidos en la Web.

o Contratación de un servicio de asistencia telefónica.

 Soportes de comercialización.

o Página web con catálogo de productos y tienda de comercio electrónico.

o Traducción de página web al inglés y alemán.

o Campaña de posicionamiento y de marketing en Internet.

o Plan de recogida de correos electrónicos autorizados, para el envío de la revista electrónica.

 Servicio al cliente.

o Plan de formación para personal de atención telefónica para toma de pedidos de cliente final.

o Idénticos a los servicios de valor añadido.

 Publicidad y RRPP

o Contratar campaña de publicidad en prensa y radio.

o Poner en marcha acciones de comercialización en etiquetas de productos, con información

detallada y orientada al cliente alemán.

o Poner en marcha la comunidad virtual en la página Web, potenciando el intercambio de

información gastronómica, recetas, etc.

o Poner en marcha el concurso-online para promoción en el mercado europeo.

o Evaluar resultados cada 3 meses.

 Publicidad y RRPP.
o Asignar a una persona del departamento comercial al seguimiento y cumplimiento del plan
definido. Preparación de informes para la evaluación de resultados.
 Otras operaciones

o Hacer provisión de fondos para cumplir el plan de inversiones.

o Revisión cada tres meses del plan de actuación en Internet.