Calidad de Software
CASO PRACTICO NRO 4
LA TRANSFORMACIÓN XEROX
La Xerox 914, primera copiadora sobre papel ordinario, se introdujo en 1959.
Considerada por muchas personas como el producto comercial de mayor éxito en la
historia, creó una nueva industria. Durante los años 60, Xerox creció rápidamente,
vendiendo todo lo que podía producir y alcanzando ingresos de 1000 millones de
dólares en tiempo récord. Para mediados de los 70, Xerox su rendimiento sobre los
activos estaba por debajo de 20%. Su ventaja competitiva se debía a patentes
fuertes, un mercado en crecimiento y poca competencia. En este tipo de entorno
no parecía existir mucha necesidad de enfocarse en el cliente.
Durante los 70, IBM y Kodak habían entrado en el negocio de copiadoras de
alto volumen, el principal mercado de Xerox. Varias empresas japonesas introdujeron
copiadoras de bajo volumen y alta calidad, mercado que Xerox virtualmente había
ignorado, y establecieron las bases para pasar al mercado de alto volumen.
Además, la Federal Trade Commission acusó a Xerox de monopolizar de manera
ilegal el negocio de copiadoras. Después de varias negociaciones, Xerox estuvo de
acuerdo en liberar aproximadamente 1700 patentes a los competidores. Xerox
pronto empezó a perder penetración en el mercado, a favor de competidores
japoneses, y para principios de los años 80 se encontró ante una seria amenaza
competitiva por parte de los fabricantes de copiadoras de Japón; la penetración en el
mercado de Xerox había bajado a menos de 50%. Algunas personas predecían
incluso que la empresa no iba a sobrevivir. Se estimaba que los
reacondicionamientos, el desperdicio, una inspección excesiva, negocios perdidos y
otros problemas le estaban costando a Xerox más de 20% de los ingresos, que en
1983 alcanzaron aproximadamente 2000 millones de dólares. Tanto la empresa como
su sindicato principal, Amalgamated Clothing and Textile Workers, estaban
preocupados. Al compararse así mismo con sus competidores, Xerox descubrió que
tenía 9 veces más proveedores, 2 veces más empleados, tiempos de ciclo del
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doble de largo, 10 veces el número de rechazos, y 7 veces la cantidad de defectos
de manufactura en productos terminados. Resultaba claro que se requerían cambios
radicales.
En 1983, David T. Kearns, presidente de la empresa, se convenció de que
Xerox necesitaba una estrategia de calidad total a largo plazo, así como un cambio
en su cultura de administración tradicional. Kearns estaba consciente del éxito de
su subsidiaria japonesa, Fuji, en la puesta en práctica de labores de administración
de la calidad, y varios empleados de Xerox le sugirieron instituir la administración
de la calidad total. Nombró un equipo para que esbozara una estrategia de calidad
para Xerox. El informe del equipo indicó que instituirla requeriría cambios en
comportamientos y actitudes en toda la empresa, así como modificaciones
operacionales en sus prácticas empresariales. Kearns determin ó que Xerox
iniciaría un método de administración de la calidad total, de forma que se tomara el
tiempo de "diseñar lo correcto desde la primera vez" y que el esfuerzo involucraría a
todos los empleados. Kearns, junto con los 25 administradores superiores de la
empresa, escribieron la política de calidad de Xerox, que dice:
Xerox es una empresa de calidad.
La calidad es el principio básico de los negocios para Xerox.
La calidad significa proporcionar a nuestros clientes externos e
internos productos y servicios innovadores, que satisfagan
totalmente sus requerimientos.
La mejora de la calidad es la tarea de todo empleado de Xerox.
Esta política condujo a un proceso conocido como Leadership Through
Quality, es decir, liderazgo a través de la calidad, que tiene tres objetivos:
o Inspirar la calidad como principio básico de los negocios en Xerox y
asegurarse que la mejora de dicha calidad sea tarea y responsabilidad de
toda persona en Xerox.
o Asegurarse que las personas de Xerox, individual o colectivamente,
proporcionen a nuestros clientes externos e internos productos y
servicios innovadores que satisfagan totalmente sus necesidades
presentes y latentes.
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o Establecer, como una forma de vida, procesos de administración y de
trabajo que permitan a todas las personas de Xerox perseguir de manera
continua una mejora de la calidad, en el cumplimiento de los
requerimientos de los clientes.
Además, el liderazgo a través de la calidad está dirigido a alcanzar cuatro
metas en todas las actividades de Xerox:
o Meta del cliente: Convertirse en una organización con la que los clientes
estén ansiosos de tener relaciones de negocios.
o Meta de empleados: Crear un entorno donde todo mundo pueda estar
orgulloso de la organización y sentirse responsable de su éxito.
o Meta de negocios: Incrementar las utilidades y la presencia a una tasa
más acelerada que la de los mercados en los que compite Xerox.
o Meta de procesos: Utilizar los principios de liderazgo a través de la
calidad en todo lo que haga
El liderazgo a través de la calidad cambió de manera radical la forma en que
Xerox operaba el negocio. Todas las actividades, como la planificación de los
productos, la distribución y el establecimiento de objetivos de las unidades, ahora
empiezan con un enfoque sobre los requerimientos de los clientes. El "mercado
meta" -que identifican y estudian las empresas y organizaciones que mejor llevan a
cabo las funciones críticas comerciales y que entonces se incorporan las ideas de
estas organizaciones en las operaciones de la empresa- se convirtió en un
componente importante de los esfuerzos de calidad de Xerox. Xerox evaluó más
de 200 procesos, comparándolos con los de empresas no competidoras. Por
ejemplo, las ideas para mejorar la programación de la producción provinieron de
Cummins Engine Company, las ideas para mejorar el sistema de distribución de L. L.
Bean, y las ideas para mejorar los procesos de facturación de American Express.
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La medición de la satisfacción y capacitación de clientes es un
componente importante del programa. Todos los meses se envían por correo
40.000 encuestas a clientes, en búsqueda de retroalimentación sobre el
rendimiento del equ ipo, las ventas, el servicio y los apoyos administrativos.
Cualquier informe de falta de satisfacción se resuelve de inmediato o en cuestión
de días. Cuando se instituyó el programa, todos los empleados de Xerox en
todo el mundo, y en todos los niveles de la empresa, recibieron la misma
capacitación sobre principios de la calidad. Esto se inició con la administración
superior y se fue filtrando hacia abajo, a través de cada uno de los niveles de
la empresa. Cinco años, cuatro millones de horas hombre y más de 125 millones
de dólares más tarde, todos los empleados habían recibido capacitación
relacionada con la calidad. En 1988, aproximadamente 79% de los empleados
de Xerox estaban involucrados en equipos de mejora de la calidad.
Se tomaron varias otras acciones. Xerox trabajó con los proveedores para
mejorar sus procesos, poner en práctica métodos estadísticos y un proceso
de calidad total, y apoyar una idea de inventarios de justo a tiempo. Los
proveedores que se sumaron a estos esfuerzos se involucraron desde las fases
iniciales de diseño de los nuevos productos y se les premiaba con contratos a
largo plazo. Un esfuerzo importante también fue la participación y motivación
de los empleados. Xerox siempre había tenido buenas relaciones con sus
sindicatos. En 1980, la empresa firmó un contrato con su principal sindicato para
fomentar la participación de sus miembros en procesos de mejora de la calidad.
Éste fue el primer programa en la empresa que vinculó a administradores con
empleados en un procedimiento mutuo de solución de problemas y sirvió de
modelo para otras empresas. Un contrato subsecuente incluyó la provisión de
que "todo empleado debe apoyar el concepto de una mejora continua de la
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calidad y, al mismo tiempo, reducir los costes de esta calidad a través del trabajo
en equipo".
Aún más importante, la administración se convirtió en el modelo a seguir
para la nueva forma de hacer los negocios. A los administradores se les exige
practiquen la calidad en sus actividades diarias y promuevan el liderazgo a través
de la calidad entre sus iguales y subordinados. Se modificaron los sistemas
de premios y reconocimientos para enfocarlos en resultados de trabajo de
equipo y de calidad. Los administradores se convirtieron en instructores,
involucrando a sus empleados en la actividad rutinaria de dirigir el negocio.
A partir de la iniciación del liderazgo a través de la calidad, hasta que la
organización de productos y sistemas de negocios de Xerox ganó el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldridge en 1989, algunos de los impactos de
mayor valor del liderazgo a través de la calidad incluían:
o Las tasas de rechazo de la línea de ensamblaje se redujeron de
10.000 partes por millóna 300 partes por millón.
o 95% de las partes recibidas de proveedores ya no requerían de
inspección; en 1989, 30 proveedores estadounidenses no
tuvieron ningún defecto durante todo el año.
o La cantidad de proveedores se redujo de 5.000 a menos de 500.
o El costo de las partes o piezas adquiridas se redujo 45%.
o A pesar de la inflación, los costos de manufactura se redujeron
2O%.
o El tiempo de desarrollo de productos se redujo en 60%.
o La calidad general del producto mejoró 93%.
Xerox ha aprendido que la satisfacción del cliente, más la motivación y
satisfacción de los empleados, resulta en una mayor penetración en el mercado
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y en mejores ganancias. En 1989, David Kearns, presidente de la empresa,
observó que la calidad es "una carrera sin línea de meta". La compañía sigue
operando utilizando el lema:
Ya no somos la empresa que Eramos antes. Todavía no somos la
empresa que deseamos ser. Somos una empresa dedicada a la mejora
continua de la calidad.
Temas clave para análisis
1. ¿Qué aspectos de la práctica de administración de Xerox apoyarían los
resultados que obtuvieron? ¿De qué manera estas prácticas conducen a
conseguir los objetivos de liderazgo a través de la calidad?
2. Discuta la frase la Calidad es una carrera sin línea de meta, ¿cuál es su
significado para Xerox, o para cualquier organización?
3.
Docente: Mag. Ing. Milner David Liendo Arévalo
