RIVALIDAD Y COMPETENCIA

Contenido

INTRODUCCION .................................................................................................................... 2

ARGUMENTACIÓN: ............................................................................................................... 3

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA: ............................................................................................. 3

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ........................................................................................ 5

TIPOLOGÍAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ...................................................................... 7

LAS EMPRESAS PROSPECTIVAS ............................................................................................. 9

LAS EMPRESAS DEFENSIVAS ............................................................................................... 10

LAS ORGANIZACIONES ANALIZADORAS ............................................................................... 11

LAS EMPRESAS REACTIVAS ................................................................................................. 11

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER .................................................................... 12

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN .................................................................................. 13

LAS ESTRATEGIAS COMPARATIVAS DE MILLER ................................................................... 16

CONCLUSIONES .................................................................................................................. 17

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA .............................................................................................. 18

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INTRODUCCION

En el mundo actual de los negocios, las empresas deben ser muy competitivas, solo así lograran
establecerse en los mercados actuales donde existe gran rivalidad competitiva entre las
empresas. Es así como una de las principales decisiones que deben ser tomadas por los
directivos al fundar una organización o empresa, es la elección de la estrategia empresarial a
seguir.

Esta decisión es sumamente importante para el éxito que se alcanzará. La estrategia constituye
la principal directriz del comportamiento empresarial y puede condicionar de forma notable el
resultado alcanzado por la organización, No puede ninguna empresa estar compitiendo sin
misión, sin objetivos, sin metas y sin las estrategias necesarias para poder lograr esos objetivos,
de esta manera es exigente para los propietarios o directivos que dicha decisión sea
minuciosamente analizada. El establecimiento de las estrategias comprende todos los niveles
de la empresa y debe establecerse tomando en cuenta sus características, particularidades y los
recursos y capacidades con que cuenta la empresa, la estrategia debe ser real y alcanzable de lo
contrario la empresa no podrá llevarla a cabo.

En la literatura se da a conocer que la estrategia dentro de la organización comprende todos los

niveles: corporativo, negocio o competitivo y funcional. En este análisis se enfatiza sobre el
segundo nivel que tiene que ver con lo competitivo. De esta manera se puede agregar que son
muchos los autores que han escrito sobre las estrategias competitivas y cinco de los más
importantes son: Miles and Snow (1978), Porter (1980), Miller (1987), Mintzberg (1988)

and Kotler (1992), es así como se pretende aquí dar a conocer estas tipologías, sus similitudes,

diferencias y conceptos básicos que brinden al empresario la idea fundamental de hacia dónde

deber ir su empresa y en que tipología se puede enmarcar su estrategia para lograr el éxito
empresarial.

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ARGUMENTACIÓN:

La información y el conocimiento son hoy en día el corazón de la nueva economía, caracterizada

por la globalización y el uso de las nuevas tecnologías. Esto es así desde el momento en que la
economía encuentra en el talento su piedra básica de sustento de la competitividad. Un talento
contenido en un nuevo trabajador auto-programable, flexible, técnicamente equipado y bien
formado para adaptarse a diferentes tareas, contextos y necesidades (Castells, 2000). Por tanto,
no es el conocimiento en sí mismo, sino el conocimiento provisto (nuevas tecnologías),
integrado y formado en una organización el que se convierte en ventaja competitiva, Sin
embargo, mientras el conocimiento objetivo es importante, su fuente que es la capacidad
creativa del hombre, lo es todavía más.

Argandoña (2002) se plantea ¿qué es una compañía? Tradicionalmente, el concepto se basó en

la propiedad del capital físico, ya que este factor fue indispensable para utilizar los otros factores
de producción. Incluso cuando la clave para la rentabilidad de una compañía era su capital
humano, éste no podía ser utilizado separadamente de la máquina. En la actualidad, hay muchas
actividades donde esto no es cierto, tanto en la nueva economía como fuera de ella. Es el
ejemplo que nos proporciona la externalización de actividades o el caso de una computadora
propiedad de una persona que trabaje desde casa (por ejemplo, un creativo publicitario).

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA:

Para Johnson y Scholes (1993), la estrategia es la dirección y el alcance de una organización a

largo plazo; consigue ventajas para la organización a través de su configuración de los recursos
en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las
expectativas de los accionistas. La estrategia trata sobre las decisiones acerca de en qué
negocios se compite, delimitan el entorno específico de la empresa y fijan los límites de la
misma; la estrategia persigue adaptar la empresa a su entorno.

Por su parte, Morrisey (1993) define la estrategia como la dirección en la que una empresa
necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso
en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planificación a largo plazo y la
planificación táctica. Para este autor, el término estrategia suele utilizarse para describir cómo
lograr algo. Aunque señala que nunca ha entendido muy bien ese uso del término, ya que es
contrario a su percepción de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el

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futuro en vez de como llegar ahí. Para Hatten (1987), la estrategia es el medio, la vía para la
obtención de los objetivos de una organización, los cuales son formulados por medio del proceso
de Dirección Estratégica y es el arte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada
por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan.

La estrategia se presenta como “un modelo en un flujo de decisiones”, cuando una secuencia de
decisiones exhibe en algún área una consistencia en el tiempo se puede considerar que se ha
formado una estrategia (Mintzberg, 1978). Según Hambrick (1981), desde esta perspectiva la
estrategia ha de ser inferida de la conducta de la organización. Ansoff (1979) señala que la
estrategia es también útil para ofrecer una guía al trabajo de transformación de la empresa, pero
es un concepto sintético en el sentido de que las estrategias imputables a las organizaciones no
son con frecuencia percibidas y hechas explícitas por los directivos que las persiguen. En base a
la estrategia seguida por la empresa, se introducen las apropiadas características materiales
como la estructura, los sistemas o los procesos que ayuden a conseguir el éxito de la estrategia
aplicada (Ginsberg).

La estrategia comprende todos los niveles de la organización: corporativo, negocio o

competitivo y funcional (Hax y Majluf, 1991). El nivel corporativo a su vez se divide en tres
ámbitos: a) ámbito de producto -se determinan los productos en los que se compite-, b) el
ámbito geográfico -se decide si se compite a nivel local, nacional o internacional- y c) el ámbito

vertical -se señalan las actividades verticales en que participará la organización- (Grant, 1996).
Una definición comprensiva del concepto de estrategia corporativa es la de Burgelman (2002:
11), donde la estrategia corporativa “es la teoría que la alta dirección tiene sobre la base para
sus éxitos pasados y futuros”. Esta definición de Burgelman retiene una ambivalencia
característica del campo de la estrategia que indica, por una parte, las acciones necesarias para
llevar a la organización de lo que es a lo que quiere ser en el futuro, y por otra es una explicación
de los factores que han impactado el desempeño de la organización en el pasado.

Es decir, la estrategia es una teoría de la relación causa-efecto entre el desempeño buscado y

los factores que lo influyen. Para Peris et al. (1995) la estrategia corporativa es la que determina
el ámbito de la empresa y el reparto de los recursos de la organización entre los distintos
negocios en los que está presente. De acuerdo con esta definición, la estrategia indica qué es lo
que la organización quiere lograr y los factores que influirán en que se consiga o no. En este
nivel, últimamente hay un reciente interés por los recursos inmateriales de la empresa, los
factores intangibles como las habilidades, capacidades o la cultura empresarial han comenzado

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a desempeñar un papel de especial relevancia en el proceso de desarrollo de la estrategia
empresarial (Homburg et al., 1999).

La intensidad competitiva se define como la cantidad total de acciones que una empresa ha
realizado en un período determinado (Ferrier et al., 1999). Se dice que cuando una empresa
realiza numerosos movimientos competitivos, o responde a las acciones de sus rivales, se dedica
a competir de forma activa (Chen y Hambick, 1995). La simplicidad competitiva se refiere a la
variedad en el conjunto de acciones que una empresa lleva a cabo. Las organizaciones pueden
elegir entre implantar muchos o pocos cambios en su secuencia competitiva.

Se define la simplicidad competitiva como la tendencia de una empresa a seguir un rango de

acciones reducido (Miller, 1993). Por último, la heterogeneidad competitiva de una empresa
hace referencia a las diferencias existentes entre la conducta competitiva de una empresa -
número y tipos de acciones- y la de sus rivales (Ferrier et al., 1999).

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Porter (1985) define la estrategia competitiva como aquella estrategia que supone una acción
ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas
competitivas, de tal modo que se obtenga un resultado superior al promedio de las empresas

competidoras del sector industrial. La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa

para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores, a la vez el
objetivo de cualquier estrategia genérica es “crear valor para los compradores” (Porter, 1985:
36). La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector
industrial. La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible
contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Para Aulakh et al.
(2000) y Baldauf et al. (2000) el interés principal de estas estrategias genéricas son aspectos de
la competencia, tales como la creación y sostenimiento de ventajas distintivas. En línea con lo
anterior, la estrategia elegida por la empresa es una actividad que aporta valor; por lo tanto, la
idea subyacente es buscar una estrategia que favorezca el mantenimiento de la ventaja
competitiva e incluso su desarrollo.

Son dos las cuestiones importantes que sostienen la elección de la estrategia competitiva.

La primera de ellas es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los
factores que lo determinan. No todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades
para un lucro sostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar la
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utilidad de una empresa. La segunda cuestión central en la competitividad estratégica son los
determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un sector industrial. En la mayoría
de los sectores industriales, algunas empresas son mucho más lucrativas que otras, sin importar
cuál pueda ser la utilidad promedio dentro del sector (Porter, 1990).

Algunas investigaciones sobre dinámica competitiva han procurado comprender las estrategias
competitivas desde una perspectiva más dinámica, tomando como unidad de análisis una
secuencia de acciones competitivas emprendidas por las organizaciones (Chen, 1996). En este
sentido, las acciones competitivas son definidas como movimientos competitivos específicos
iniciados por una empresa direccionados externamente para incrementar su posición
competitiva relativa. Para Casilda (1995), esta dinámica competitiva es la que va a generar las
ventajas diferenciadoras de las organizaciones que compiten en los distintos ámbitos del
mercado y en los distintos segmentos del mismo, ya que es evidente que se necesita dar una
respuesta estratégica al reto competitivo, de forma que le permita afrontar las amenazas y
oportunidades del nuevo entorno con garantías de éxito. En este sentido, para que la estrategia
competitiva de la empresa sea ampliamente entendida, se debe considerar su análisis desde una
perspectiva integradora, considerando, por un lado, la forma de competir que analiza los
movimientos competitivos de la empresa en su conjunto, examinando con intensidad cómo va
compitiendo en un determinado periodo de tiempo; por otro lado, considerar la relación
existente entre las distintas acciones competitivas de la empresa y las diferentes conductas
utilizadas por las empresas competidoras (Miller y Chen, 1996). El objetivo de la estrategia
competitiva es el de comprender los caminos a través de los cuales las empresas compiten entre
sí. La estrategia sería la herramienta para mejorar la competitividad de las empresas (Huertas,
1991). Es una realidad que ninguna cuestión es suficiente por sí misma para guiar la elección de
la estrategia competitiva. Grant (1996) reconoce que la elección de la estrategia es fundamental,
ya que de ella depende en buena medida el éxito empresarial, aunque también es cierto que no
lo garantice. No sólo triunfan las empresas con mejores recursos o las que mejor suerte parecen
tener, sino que también aquellas con una estrategia sólidamente formulada y eficazmente
implantada. Para Khandwalla (1981), cuando se vaya a determinar la estrategia competitiva, se
debe estimar el esfuerzo de la empresa en factores estratégicos básicos, tales como la
comercialización, la investigación y el desarrollo y la producción, dimensiones claves que se
supone constituyen la base de la estrategia de la empresa.

Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede, sin embargo, no ganar utilidades
atractivas si ha elegido una posición de competencia mala. Al revés, una empresa en una
excelente posición competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga
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muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posición tendrán pocos
beneficios. Ambas cuestiones son dinámicas; el atractivo del sector industrial y la posición
competitiva cambian. Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos con el tiempo,
y la posición competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. Al mismo tiempo, una
empresa puede claramente mejorar o erosionar su posición dentro de un sector industrial a
través de su elección de estrategias. La estrategia competitiva, por tanto, no sólo responde al
ambiente, sino que también trata de conformar el ambiente a favor de una empresa (Porter
1990). La industria es un factor que influye en la elección estratégica, pero no es el único, la
elección también depende de las percepciones de los directivos y de los recursos y capacidades
existentes en la empresa. Por tal razón las características de la industria son necesarias, pero no
suficientes para exigir determinados comportamientos estratégicos (Kogut, 1984; Ghoshal,
1987). Por lo tanto, una cuestión fundamental en la estrategia competitiva es la posición relativa
de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa
está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien,
puede obtener altas tasas de rendimiento, aunque la estructura del sector sea desfavorable y la
utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta (Peteraf, 1993).

TIPOLOGÍAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Los tipos de estrategias surgen porque es posible agrupar a distintas empresas según sus
estrategias. La realización de una investigación sobre estrategia empresarial requiere realizar
algunas formas de agrupamiento basándose en el grado de similitud de las estrategias elegidas
e implementadas por las empresas. En caso contrario, se consideraría o bien que toda estrategia
es igual o lo opuesto, que es que no existen dos estrategias similares y, en consecuencia, no
podría realizarse generalización alguna (Smith et al., 1989). Existe desacuerdo entre diversos
investigadores sobre si los tipos de estrategias resultantes se deben a su existencia real o es
simplemente el resultado de la metodología empleada (Hatten y Hatten, 1987; Reger y Huff,
1993).

Es claro que cada empresa tiene sus particularidades y por ello no existirían dos estrategias
iguales, ya que cada empresa tiene diferentes objetivos y dispone de recursos, capacidades y
alcances distintos. Las empresas que siguen estrategias similares comparten en gran medida una
historia similar, lo que implica que comparten el proceso de absorción y desarrollo de nuevos
recursos y capacidades. Del mismo modo, las empresas cuyas estrategias

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son marcadamente diferentes tenderán también a ser marcadamente diferentes con respecto
a sus recursos (González y Ventura, 2007); sin embargo, no es necesaria una coincidencia
absoluta entre las estrategias, ni siquiera, un reconocimiento por parte de los competidores más
próximos, lo que haría falta es que los límites de cada tipo de estrategia aparezcan con absoluta
nitidez, de forma que distintos investigadores obtengan una amplia coincidencia respecto a los
grupos resultantes cuando estudien una misma industria en un mismo periodo y utilizando
variables no necesariamente iguales (Iglesias, 1994).

Las herramientas de clasificación estratégica buscan saber cómo un conjunto de actividades

puede configurarse como una estrategia. Hambrick (1984) señala que la clasificación es
especialmente importante en el estudio de las estrategias organizacionales, agrega que las
estrategias consisten en la integración de múltiples dimensiones que sucesivamente pueden ser
configuradas en combinaciones aparentemente interminables. Sin un esquema de clasificación,
el investigador de la estrategia puede tratar individualmente con las múltiples variables de
interés, y puede generalmente, asumir que todas las combinaciones son posibles.

Las aproximaciones a priori o teóricas, también llamadas tipologías o enfoque deductivo, están
basadas en casos generales, en la observación y en la teoría. La ventaja de los análisis a priori es
tres (Hambrick, 1983) :

1) permite explicar posibles diferencias tanto en los resultados como en las características de
los distintos grupos apoyándose en el marco conceptual sobre el que se basa.

2) se destaca su generalidad, ya que no depende del contexto particular del ámbito de actividad
estudiado.

3) pueden ser utilizados como punto de partida de un análisis más global, seguido por un análisis
empírico. Como inconveniente del enfoque deductivo se puede mencionar su gran dificultad
para asignar diferentes empresas a los tipos ideales que surgen de la tipología, ya que en la
realidad pocas empresas pueden identificarse plenamente con el tipo ideal (Lado, 1997; Speed,
1992).

Lo que es una realidad es que la generación de tipologías de comportamientos estratégicos se

ha convertido en una de las formas más utilizadas para la creación de teoría en el campo de la
dirección estratégica. El desarrollo de arquetipos o modelos de conocimiento o ideas, bien
teóricas o empíricas, ha contribuido sustancialmente al conocimiento de las estrategias que
implantan las empresas en diferentes sectores de actividad y su estudio ha permitido captar
patrones competitivos que se han verificado más eficientes que otros. Aunque son muchas las

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tipologías propuestas por varios autores, entre los intentos con mayor éxito, se encuentran la
tipología de estrategias genéricas de Miles y Snow (1978), Porter (1980), Miller (1987),
Mintzberg (1988) y Kotler (1992). Cada uno de estos autores, aunque movidos por el mismo
objetivo, han centrado su atención en diferentes aspectos de la estrategia empresarial, llegando,
en consecuencia, a clasificaciones genéricas, pero con diferentes perspectivas.

En este sentido, Miles y Snow (1978) establecen las estrategias relacionando las empresas con
la capacidad de adaptación al entorno y su orientación estratégica, así como el objetivo que se
persiga. Estos autores distinguen a las empresas entre: prospectores, defensores, reactores y
analizadores. Porter (1980) generó su clasificación atendiendo a la ventaja competitiva
perseguida y al ámbito de consecución de la misma, dando como resultado las estrategias de
liderazgo en costes, diferenciación y enfoque. Miller (1987), por otro lado, integrando a Miles y
Snow y a Porter, considera la utilización por parte de la empresa de cuatro dimensiones básicas:
innovación, diferenciación de marketing, amplitud y control de costes. Por su parte, Mintzberg
(1988) distingue entre las estrategias de diferenciación en imagen, en calidad, en diseño, en
precio y en soporte y la estrategia de indiferenciación que son aquellas empresas que no tienen
ningún factor sobre el que llevar a cabo la diferenciación o que copian intencionadamente a sus
competidores. Por último, Kotler (1992) distingue a las empresas en relación a la posición que
tiene en el mercado y la actitud que adopta frente a otros competidores: líder, seguidor, retador
y especialista.

LAS EMPRESAS PROSPECTIVAS

Miles y Snow (1978) señalan que las empresas prospectivas llevan a cabo un proceso de
innovación y desarrollo continuo de nuevos productos. Están casi siempre atentos al
surgimiento de oportunidades de mercado y experimentan regularmente con respuestas para
las tendencias emergentes del entorno. Son, con frecuencia, propiciadoras de cambios ante los
cuales los competidores deben responder y al estar muy involucrados en las innovaciones de
productos, su eficiencia interna puede verse afectada. Las organizaciones suelen ser
descentralizadas con estructuras divisionales. La fortaleza de las empresas prospectivas está en
encontrar y explotar nuevos productos y oportunidades de mercado y para ello operan dentro
de un dominio producto-mercado que sufre cambios continuos. En este sentido, la innovación
puede ser más importante que

los beneficios elevados. El éxito del explorador depende de la posibilidad para desarrollar y
mantener la capacidad de examinar una gama amplia de condiciones ambientales, tendencias y

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acontecimientos, con lo que se invierte mucho en personal que analiza el entorno para
encontrar las oportunidades potenciales. De esta forma, la flexibilidad se convierte en el
objetivo de la estrategia, moviéndose la empresa en un entorno fundamentalmente dinámico
(González, 2001; Cabello et al., 2000; Vallet, 2000; Pérez y García, 1997).

LAS EMPRESAS DEFENSIVAS

Las empresas defensivas tienen un limitado control sobre los productos y mercados, tratando
básicamente de defender sus posiciones según el criterio de eficiencia, buscan la estabilidad
produciendo sólo un conjunto limitado de productos. Estas empresas siguen una estrategia de
concentración o enfoque en la definición de la combinación producto-mercado. Como resultado
de su estrategia de concentración, no son frecuentes las necesidades de grandes ajustes en su
tecnología, estructura o procesos. La atención de los directivos se dirige a obtener incrementos
en la eficiencia de sus operaciones actuales. Estos directivos están altamente especializados en
su área de operaciones y raramente buscan nuevas oportunidades. La organización tiene una
estructura funcional y centralizada. Dentro del dominio limitado, los defensores se esfuerzan
por evitar que los competidores entren en su territorio y para ello actúan con gran agresividad.
(González, 2001; Cabello et al., 2000; Vallet, 2000; Pérez y García, 1997).

Hay muchas empresas que en determinadas condiciones recurren a precios competitivos o a la

elaboración de productos de alta calidad para competir en un sector concreto, los defensores
ignoran desarrollos y tendencias fuera de sus dominios, intentando crecer a través de la
penetración en el mercado y quizás a través de algún desarrollo limitado en productos. Los
descriptores fundamentales de esta estrategia se pueden resumir en los siguientes: localización
y mantenimiento de un nicho fijo en un producto o área de servicio relativamente estable, oferta
de una gama más limitada de productos o servicios en relación con la competencia -alta calidad,
mejor servicio, precios más bajos-, y tendencia a ignorar los cambios en la industria que no
influyen directamente en las áreas normales de operación concentrándose en hacer el trabajo
lo mejor posible en el área limitada. En esta estrategia hay una reducida o inexistente visión del
entorno para encontrar nuevas áreas de oportunidades, pero existe una planificación
importante dirigida hacia aspectos relacionados con el coste y la eficiencia. En este sentido,
puesto que se ha de considerar el entorno estable, los objetivos se pueden medir en términos
de estabilidad y eficiencia. Con el tiempo, los verdaderos defensores son capaces de crear y
mantener pequeños nichos dentro de sus sectores que resultan impenetrables para los
competidores (Pérez y García, 1997).

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LAS ORGANIZACIONES ANALIZADORAS

Las empresas analizadoras son un híbrido entre los dos tipos anteriores, así que podrán actuar
de un modo prospectivo o defensivo y su comportamiento dependerá del entorno al que se
enfrenten. En entornos estables operan de forma rutinaria y eficiente y en entornos turbulentos
son seguidores de los competidores más innovadores. Analizan y estudian muy bien el riesgo,
organizándose en estructuras de tipo matricial (Cabello et al., 2000; Vallet, 2000). La estrategia
de analista se encuentra a mitad de camino de las dos anteriores, por lo que intenta aprovechar
lo mejor de ambas. De esta forma, pretende minimizar los riesgos y maximizar la oportunidad
para obtener beneficio, la estrategia consiste en moverse hacia nuevos productos o nuevos
mercados cuando la viabilidad para ello ha sido comprobada por los exploradores. Así, el analista
vive de la imitación, tomando las ideas de éxito de los exploradores y copiándolas. Los analistas
deben contar con la habilidad de responder a la ventaja del explorador y, al mismo tiempo,
mantener la eficiencia operativa en las áreas de productos y mercados estables. Suelen obtener
menores márgenes de beneficios

pero son más eficientes que los exploradores, que tienen unos márgenes mayores para justificar
los riesgos que tienen que asumir y sus ineficiencias productivas. Los descriptores de la
estrategia del analista hacen, por lo tanto, referencia a los siguientes aspectos: mantenimiento
de una línea de productos o servicios estable y limitada y, a la vez, tendencia a seguir nuevas y
determinadas evoluciones o desarrollos prometedores en la industria. Es al mismo tiempo líder
con nuevos productos o servicios y líder en productos y servicios con una relación costeeficiencia
mayor (Pérez y García, 1997).

LAS EMPRESAS REACTIVAS

Las empresas reactivas no presentan una estrategia genérica consistente, no responden

efectivamente a los cambios del entorno, caracterizándose por la ausencia de estrategia.
Normalmente la adaptación de sus estructuras a las estrategias es inconsistente y están forzados
normalmente por la presión del entorno. Miles y Snow las consideran un tipo estratégico
inestable en el tiempo. Los reactivos se consideran un tipo estratégico sin éxito por lo que sus
características no siempre son descritas (Cabello et al., 2000; Vallet, 2000; Pérez y García, 1997).
La estrategia del reactor hace referencia a una estrategia residual, describiendo situaciones

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inconsistentes e inestables que surgen cuando una de las otras tres estrategias mencionadas es
seguida de manera incorrecta. Responde, por lo tanto, de una manera poco apropiada, con
resultados pobres y, como consecuencia, tendrán que comprometerse con una nueva estrategia
de cara al futuro.

Los descriptores de esta última estrategia son los siguientes: ausencia de consistencia en la
orientación producto/mercado, falta de agresividad en el mantenimiento de productos y
mercados establecidos en relación con la competencia y respuesta en aquellas áreas donde se
ve forzada por las presiones del entorno. En el conjunto de las estrategias definidas tienen una
gran importancia las percepciones acerca de la incertidumbre del entorno, aunque no sean
interpretaciones objetivas, ya que los directivos.

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER

Para Porter, conseguir y mantener una ventaja competitiva sobre el resto de empresas es
probablemente el objetivo directo o indirecto de la dirección de cualquier empresa. Porter
(1990) en su análisis de la cadena de valor descompone una empresa en sus actividades
estratégicamente relevantes, con el fin de poder entender la variación de los costes y las fuentes
de diferenciación existentes o potenciales. Es una manera sistemática de examinar todas las
actividades realizadas por la empresa y la forma en que éstas interactúan. Una empresa obtiene
ventajas competitivas cuando consigue realizar esas actividades estratégicamente importantes
mejor o más económicamente que sus competidores. Cada una de las actividades puede ser
fuente de ventaja competitiva, por sí sola o en combinación con otras actividades, de ahí
también la importancia de los eslabones entre actividades.

Según Porter (1980), los dos tipos básicos de ventaja competitiva -costes bajos y diferenciación-
combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas,
los lleva a tres posibles estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un
sector industrial: liderazgo de costes, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene
dos variantes: enfoque de coste y enfoque de diferenciación. Cada una de las estrategias
genéricas implica una ruta fundamentalmente diferente para la ventaja competitiva,
combinando la elección sobre el tipo de ventaja competitiva buscada con el panorama del
objetivo estratégico en el cual se llevará a cabo la ventaja competitiva.

Las estrategias de liderazgo en costes y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un

amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de
lograr la ventaja de coste o diferenciación en un segmento estrecho. Las acciones específicas

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requeridas para implementar cada estrategia genérica varían ampliamente en cada sector
industrial. Aunque elegir e implementar una estrategia genérica está lejos de ser sencillo, hay,
sin embargo, rutas lógicas hacia la ventaja competitiva que deben ser probadas en cualquier
sector industrial. La noción que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la
ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas
competitivas requiere que una empresa haga una elección. Si una empresa quiere lograr una
ventaja competitiva, debe hacer la elección sobre el tipo de ventaja competitiva que busca lograr
y el panorama dentro del cual la logrará. Según Porter (1990), “ser todo para todos” es una
receta para la mediocridad estratégica y para el desempeño por debajo del promedio, porque
con frecuencia significa que una empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en absoluto.

Otros autores han cuestionado los planteamientos de Porter ya que indican que, como modelo,
no satisface el requisito de ser generalizable a cualquier sector industrial y que sus teorías
presentan contradicciones (Escriba y Safón, 2002). Para Hendry (1990), el modelo de Porter es
insuficiente y problemático para el estudio de las estrategias competitivas, aun cuando no se
puede dejar de estudiar por su evidente influencia. Una de las críticas más fuertes que ha
recibido Porter es la defensa que ha tenido de que estas estrategias requieren de diferentes
recursos y capacidades y que por eso es muy difícil seguir con éxito dos estrategias competitivas
genéricas de forma simultánea. Se le cuestiona que estas estrategias asumen unos riesgos muy
elevados, siendo más prudente seguir estrategias mixtas, aun asumiendo el peligro de acabar
atrapado en el medio y ganando menos que otros competidores. También se le ha criticado que
la estrategia mixta puede ser viable y muy lucrativa y por último se le cuestiona su modelo
estático y determinista por no considerar el entorno en la elección de la estrategia competitiva
(Escriba y Safón, 2002).

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto o servicio que el

comprador percibe como único en alguno de los atributos que lo definen. La estrategia de
diferenciación trata de lograr poder de mercado, lo que se quiere es conseguir que el mercado
acepte un producto o servicio superior a la competencia o tenga más demanda a igualdad de
precio. Según Porter (1990), en una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única
en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los
compradores. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial

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perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es
recompensada su exclusividad con un precio superior. Los medios para la diferenciación son

peculiares para cada sector industrial. La diferenciación puede basarse en el producto mismo,

el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de marketing y un amplio rango
de muchos otros factores. Para McKee e tal. (1989), el desarrollo de productos que sean

percibidos como artículos claramente diferentes al resto de la oferta existente en el mercado y

superiores en algún aspecto exige una adecuada comprensión de las necesidades de los
consumidores y de los cambios que se producen en el mercado. Una empresa que puede lograr
y mantener la diferenciación será un ejecutor por encima del promedio en su sector industrial,
si el precio superior excede los costes extras en lo que se incurre para ser único (Porter, 1990).

La lógica de la estrategia de diferenciación requiere que una empresa elija atributos en los que
se diferencie a sí misma, y que sean diferentes a los de sus rivales. Para Kumar et al. (2002) y
Pelham (1999) es razonable que una empresa que utilice una estrategia de diferenciación preste
especial atención al mercado que atiende y a las necesidades particulares del grupo de clientes
al que dirige su oferta. Por su parte, Walker y Ruekert (1987) señalan que una empresa que
desarrolla una estrategia de diferenciación debería incrementar su grado de orientación al
mercado como una vía intermedia para la creación de un mayor valor añadido para el
consumidor a través del ofrecimiento de productos especialmente adaptados a sus demandas.

Ventura (1994) señala que, en términos generales, una empresa tiene dos formas básicas de
diferenciarse no excluyentes: 1) Diferenciación basada en las características intrínsecas del
producto en un sentido amplio, como calidad, diseño innovador, tecnología incorporada, grado
de exclusividad, servicio garantía posventas y 2) Potenciar la imagen de marca mediante el
empleo de técnicas de marketing y la reputación alcanzada. Para que la estrategia de
diferenciación sea viable la empresa deberá buscar aquellas fuentes de diferenciación que
permitan fijar un precio superior al coste de la diferenciación. En consecuencia, la empresa
diferenciada no podrá ignorar sus costes si quiere obtener resultados superiores al promedio.
Deberá, por tanto, mantener la proximidad en el coste respecto a sus competidores, buscando
la máxima eficiencia en todas las actividades de la cadena de valor que no afecten la
diferenciación deseada. La estrategia de diferenciación permite, hasta cierto punto, aislar a la
empresa de la acción de sus competidores actuales al tratarse de un producto percibido como
valioso y diferente, por tanto, no comparable al de otras empresas rivales. y Slater (1990)
señalan que las empresas que adoptan una estrategia de diferenciación es previsible que

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presten una gran atención a las necesidades presentes y futuras de los consumidores con la
finalidad de satisfacerlas de forma más adecuada; es necesario que la empresa analice con gran
detalle las estrategias adoptadas por sus principales competidores

para garantizar una mayor diferenciación entre su oferta y la de la competencia y es importante

que adopte una adecuada coordinación interfuncional que le permita sacar un mayor partido a
toda esta información. La estrategia de diferenciación también ha tenido algunas críticas por
parte de los investigadores en esa materia. Las dos interrogantes más confusas han sido las
siguientes (Escribá y Safón, 2002): ¿Los diferenciadores deben cosechar su ventaja primando los
precios o incrementado su cuota de mercado? ¿Con respecto a qué empresas deben compararse
los precios primados del diferenciador? Para Porter (1990), los diferenciadores cosechan su
ventaja primando los precios, pero Hill (1988) defiende que esta ventaja en diferenciación se
puede obtener ganado cuota de mercado al mantener los precios. Para Escribá y Safón (2002),
las dos posibilidades de primar o no los precios son positivos. Si los precios no se priman, se
observa una relación interesante entre la ventaja en diferenciación y la ventaja en costes y si el

incremento de la diferenciación no se ve acompañado de una elevación en el precio, es posible

que se presente una mejora en las ventas y de la cuota de mercado que repercuta en las
economías de escala, presionando los costes a la baja y permitiendo que nuevos recursos se
dirijan a mejoras de la diferenciación. Existe también un problema de base de análisis o de
determinación de los elementos a comparar que se debe resolver antes de enjuiciar la estrategia
de diferenciación. Por tal razón, es necesario saber con respecto a qué empresas deben
compararse los precios, ya que una mala interpretación del sector industrial puede llevar a creer
que se está dando la diferenciación y tal vez no sea así (Murray, 1988).

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LAS ESTRATEGIAS COMPARATIVAS DE MILLER

Miller (1987), integrando los trabajos ya mencionados de Miles y Snow y Porter, considera que
la utilización por parte de la empresa de cuatro dimensiones básicas contribuye, de forma
significativa, a definir la estrategia que la misma sigue a la vez que ayuda a relacionar dicha
estrategia con su estructura más apropiada. Estas cuatro dimensiones básicas son: innovación,
diferenciación de marketing, amplitud y control del coste. Haciendo alusión a estas dimensiones,
Robbins (1990) pone de manifiesto que, aunque no se puede considerar que las mismas
representen todos los aspectos complejos de la estrategia, abarcan suficientemente aquellos
aspectos de contenido estratégico que han recibido mayor atención. Esto pone de manifiesto el
grado de diversidad de las dimensiones estratégicas. Para este autor, la estrategia a nivel de
negocio está basada en la importancia relativa otorgada a cada dimensión de la estrategia. A su
vez cada dimensión está determinada por un conjunto de atributos competitivos específicos. De
la integración de tales atributos surge el grado en que la organización persigue una u otra
estrategia competitiva. El énfasis otorgado a cada atributo competitivo, asociado con una
dimensión estratégica particular, facilita un conocimiento de la importancia total atribuida a
cada dimensión, un método que, como Miller sugiere, “proporciona una representación del
grado en el que se persigue dicha estrategia” (Miller, 1987:57). No obstante, Miller aclara que
estas dimensiones de la estrategia son “clases” y no dimensiones en sentido estadístico; por ello
sugiere que un negocio no necesariamente enfatiza en todos los atributos asociados con una
dimensión particular, de hecho, dentro de una categoría puede ser posible la sustitución. Por
tanto, resumir las variables podría resultar en una pérdida de información potencialmente
valiosa para entender la estrategia de cada grupo. Los atributos competitivos se resumen en la
tabla 2. TIPOLOGIA DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

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CONCLUSIONES

Ha quedado de manifiesto la importancia que tiene el hecho de que las empresas definan la
estrategia competitiva que llevaran a cabo para competir eficientemente en los mercados. Si se
pretende lograr un promedio por encima de las demás, la empresa debe tener muy claro cuál
es su estrategia de negocio y a que segmento dirigirá su oferta. No todos los sectores industriales
ofrecen las mismas oportunidades, de ahí la importancia de poder tomar en cuenta todos los
elementos estratégicos básicos para poder establecer una estrategia coherente y alcanzable.
Ante la diversidad de la literatura las tipologías de estrategias nacen con la idea de poder agrupar
a distintas empresas según sus estrategias. Para realizar investigaciones sobre estrategia
empresarial es necesario realizar un agrupamiento de acuerdo al grado de similitud de las
estrategias elegidas por las empresas. Todas las empresas tienen características, recursos y
capacidades diferentes por lo que no podrá haber una coincidencia total, pero las tipologías
permiten crear teoría que guía a las empresas en la definición de la estrategia. Ante este
escenario es que muchos autores han propuesto tipos de estrategias buscando clasificaciones
genéricas con diferentes perspectivas. Porter por su parte, generó su clasificación atendiendo a
la ventaja competitiva perseguida y al ámbito de consecución de la misma. Posteriormente,
Miller trato de integrar considerando la utilización por parte de la empresa de cuatro
dimensiones básicas, sin embargo, todas tiene como objetivo guiar a las empresas, brindarles el
camino y la dirección de cómo debe competir en mercados con entornos cambiantes donde se
da gran rivalidad competitiva. Se pretende que la empresa defina la clase de negocio en que
quiere estar y qué clase de empresa es o pretende ser, fijando los límites y tomando en cuenta
su entorno.

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Es una realidad entonces, la importancia de elegir una buena estrategia competitiva que pueda
dirigir a la empresa hacia el éxito, claro está, que esto no es suficiente para lograrlo porque
dependerá además de una serie de factores estratégicos bien coordinados por una buena
administración empresarial.

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