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5.1. Cadena de valor como elemento singular de
una organización
Una cadena de valor es una representación a nivel macro de los procesos operativos
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de una organización. Constituye el núcleo central del negocio, donde se concentran
los esfuerzos principales de gestión. Es así porque la cadena de valor da viabilidad a
la organización, ya que a través de ella se generan los productos y servicios para los
clientes, por los que la organización recibe una contraprestación directa o indirecta,
dándole la posibilidad de subsistir como ente operacional.
Las cadenas de valor aparecen como un conjunto secuencial de procesos genéricos (fa-
ses) cuyo comienzo suele estar relacionado con la definición de requisitos del cliente
y suele terminar con la entrega del producto o servicio y su posterior seguimiento,
o servicio posventa.
Podemos realizar una representación tipo de estas cadenas de valor, pero debemos
advertir previamente que merece la pena distinguir entre cadenas de valor de orga-
nizaciones dedicadas a la fabricación de productos y cadenas de valor centradas en
la prestación de servicios. En la figura 5.1 aparecen ambas representaciones muy
esquematizadas, con la única intención de ilustrar el concepto de cadena de valor.
Cada organización tiene una serie de peculiaridades propias; por ello, estas cadenas
de valor deben ser personalizadas adaptando el número de fases, así como su secuen-
cia, nombre y contenido, a las singularidades de cada caso. Así por ejemplo, en una
organización dedicada exclusivamente a la comercialización de productos, donde
no existe fabricación ni diseño de producto, la cadena de valor se ve simplificada y
puede quedar reducida a tres grandes procesos (fases): compra y almacenamiento,
comercialización y distribución.
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Diseño de Acción Distribución Servicio
Fabricación Almacenaje
productos comercial posventa
Divulgación /
Diseño de suscripción
i ió / Prestación Seguimiento
g
servicios comercialización del servicio de resultados
Figura 5.1. Cadenas de valor tipo
En la representación de una cadena de valor no existen reglas, más allá de la existencia
de una lógica secuencial que justifique las fases y de que, a lo largo de dicha secuen-
cia, queden cubiertas todas las etapas de la producción o prestación del servicio. No
obstante, se pueden establecer algunas recomendaciones lógicas:
Una cadena de valor debería tener al menos dos fases, pues representa el enca-
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denamiento de procesos macro de un negocio.
En muchos casos, el inicio de la cadena de valor se identifica con la definición
del producto o servicio (determinación de los requisitos del cliente).
Si dos o más fases se ejecutan de forma más o menos paralela, se pueden dibujar
en paralelo.
Cada fase es una representación macro de procesos y, por tanto, su despliegue
suele contener más de un proceso.
La cadena de valor concluye donde finaliza la relación con el cliente.
Estaremos seguros de que nuestra cadena de valor está adecuadamente definida cuan-
do, por sí misma, represente la esencia del negocio al que se dedica nuestra organi-
zación.
5.2. Formatos posibles de la cadena de valor
Dependiendo del alcance definido, de la complejidad del negocio, de la utilidad pre-
vista, etc., la cadena de valor puede presentar distintos formatos para expresar toda
aquella información considerada relevante.
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5. Cadenas de valor 47
Si la organización genera distintos productos cuya cadena de valor no coincide, se
pueden disponer varias cadenas de valor independientes o parcialmente relacionadas.
Por ejemplo, en el caso de la figura 5.2, existen dos cadenas de valor con fases inde-
pendientes por cada producto (tarjetas financieras y terminales en puntos de venta)
que, sin embargo, comparten una fase común: la compensación de operaciones. La
gestión de incidencias también coincide en el aspecto secuencial, pero se presenta en
fases separadas porque los procesos incluidos en la gestión de incidencias en tarjetas
y en la gestión de incidencias en terminales son completamente diferentes.
Gestión de
Tarjetas Diseño de Comercialización Estampación
incidencias
nuevas tarjetas de tarjetas y distribución
financieras financieras financieras de plásticos
operativas
con tarjetas
Compensación
de operaciones
Terminales Comercialización Alta e instalación
Gestión
de incidencias
en puntos y modificaciones
difi i de tterminales
d i l para
operativas
de producto el pago en comercios
de venta con terminales
Figura 5.2. Cadena de valor doble
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La cadena de valor también puede contener de forma bidimensional o tridimensional
los principales agentes que intervienen en los procesos de cada una de sus fases (véase
la figura 5.3). Es una información genérica de la interfuncionalidad de los procesos
de la cadena de valor y alerta sobre la importancia de la buena comunicación, la
coordinación y la organización interna.
Cadena de valor de un hotel
Entrada Atención a los Salida
Captación
p
de clientes clientes durante de clientes
de clientes
(check-in) la estancia (check-out)
Figura 5.3. Cadena de valor con los agentes intervinientes
En algunos casos, a través de la cadena de valor se pueden hacer ver peculiaridades o
dimensiones específicas del negocio. En el ejemplo de la figura 5.4 se puede observar
cómo la gestión de la seguridad y salud en el trabajo posee una vertiente preventiva
y otra correctiva, siguiendo cada vertiente unas fases particulares (el despliegue de
cada fase tendrá su conjunto específico de procesos). Esta forma de actuar es además
aplicable a los distintos aspectos a tener en cuenta en la gestión de la seguridad y
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salud en el trabajo, como son la salud de los trabajadores, las condiciones de trabajo,
la seguridad de las instalaciones y los equipos y el control de los proveedores.
Control de los proveedores
Control de la salud de los trabajadores
Control de la seguridad
Control de las condiciones de trabajo
Prevvención
Identificación
Control
y evaluación
de riesgos
de riesgos
Actuaciones
para la
mejora
Co
Actuación
A t ió antet iincidentes
id t
orrección
y enfermedades
laborales
Figura 5.4. Cadena de valor doble y tridimensional
Los ejemplos aquí mostrados son solo eso, ejemplos. Cada organización debe adaptar
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su cadena de valor a su casuística particular, acomodando el formato utilizado a sus
necesidades e incorporando toda la información que le pueda aportar valor.
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