MATRIZ DAFO Y MATRIZ DE VESTER
La Matriz DAFO
La Matriz DAFO es una de las principales técnicas de trabajo empleadas durante la
planificación estratégica, en la etapa del diagnóstico organizacional. Esta etapa de diagnóstico
consta de dos dimensiones importantes, el análisis interno o de la organización y el análisis
externo o del entorno.
ANALISIS INTERNO
Una apreciable información sobre las posibilidades de la organización para proyectar
exitosamente su trabajo lo constituye la evaluación interna de la organización, el balance de
sus puntos fuertes y débiles de acuerdo con los factores claves de éxito en la esfera de la
actividad; así como estimar la posición relativa de la organización en el sector de que se trate.
Este análisis interno pasa por una evaluación económico - financiera de la entidad, del proceso
de trabajo y sus actividades primarias y de apoyo, así como de las áreas funcionales. Incluso,
se considera un análisis sobre los principales implicados internos en las actividades
fundamentales.
El análisis interno tiene la finalidad de identificar las principales posibilidades y limitaciones que
tiene la organización, a partir de un estudio de su pasado - presente. Los principales análisis
que se realizan comprenden la determinación de las fundamentales:
a) Fortalezas: Considerando como tales al conjunto de aspectos positivos presentes en la
organización y que pueden ser utilizados para contribuir al éxito de su misión.
b) Debilidades: Conjunto de aspectos negativos presentes en la organización, que pueden
constituirse en importantes obstáculos para el cumplimiento de su misión.
ANALISIS EXTERNO
El análisis externo debe determinar el impacto de los factores estratégicos del entorno general
y del específico sobre la organización, incluyendo la definición de todos los implicados
(individuos, grupos u organizaciones que de una manera u otra están relacionadas con la
organización y cuyo comportamiento y acciones son vitales para esta, pudiendo afectar o
beneficiar la estrategia trazada).
Además, en este análisis se considera la definición de los principales acontecimientos críticos,
como aquellos hechos de carácter natural, social y económico sobre los cuales la organización
no tiene posibilidades de influir, independientemente de la influencia que tales hechos tengan
sobre ella. Debe considerarse que la organización no puede modificar estos acontecimientos
críticos, pero necesariamente tiene que prepararse para actuar ante la incidencia de ellos.
En sentido general, este análisis tiene la finalidad de valorar el entorno de la organización,
identificando las posibilidades que puede brindarnos y los obstáculos que puede ponerle al
cumplimiento de la misión. Se determinan fundamentalmente las:
a) Oportunidades: Como los principales hechos, situaciones y fenómenos latentes en el exterior
y que de ocurrir pueden ser aprovechados por la organización en su beneficio.
b) Amenazas: Hechos, situaciones y fenómenos latentes en el exterior y que de ocurrir, puede
tener impactos negativos en la organización y en el cumplimiento de su misión.
Estos cuatro grupos de factores determinados serán utilizados posteriormente, durante la
elaboración de los objetivos y estrategias, para la aplicación de una técnica de interrelación
denominada "Matriz DAFO".
La matriz DAFO como punto de partida para elaborar objetivos y estrategias
Una de las técnicas que brinda mayor información para la elaboración de los objetivos, políticas
y estrategias es la denominada Matriz DAFO. La esencia de esta técnica se encuentra en
valorar la interrelación existente entre cada una de las fortalezas y debilidades de la
organización, con cada de las oportunidades y amenazas del entorno (según hayan sido
determinadas durante la etapa de diagnóstico).
En síntesis, el proceso para aplicar la Matriz DAFO consta de las siguientes partes:
1.- Listado de fortalezas y debilidades.
2.- Listado de oportunidades y amenazas.
3.- Reducción de listados (técnica que se aplica para lograr que se determinen sólo las más
importantes fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).
4.- Evaluación del listado (tablas que se confeccionan para establecer una jerarquización en los
elementos señalados).
5.- Conformación de la matriz.
6.- Interrelación de cada componente (Cada fortaleza, con cada oportunidad y cada amenaza.
Cada debilidad, con cada oportunidad y cada amenaza. Se hace constar que existe
interrelación colocando una cruz en la casilla correspondiente o si se quiere cuantificar la
relación se puede dar valor de 3 si es muy fuerte la relación, 2 mediana, 1 si es indirecta y 0 si
no hay relación).
7.- Determinación del número de interrelaciones por cada elemento (suma de cada fila y cada
columna), lo que permite resaltar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
más inciden.
8.- Determinación del número de interrelaciones (suma del número de cruces o valores) en los
diferentes cuadrantes, lo que permite determinar el tipo de estrategias que predominantemente
se debe elaborar.
9.- Elaboración de los proyectos de objetivos, políticas y estrategias, a partir de las ideas que
nos revela cada interrelación valorada.
El papel principal del análisis DAFO se encuentra precisamente en que constituye una base
sólida para las decisiones posteriores, que surgirán como resultado de evaluar las diferentes
opciones estratégicas de la organización en cada una de las áreas de resultados clave. La
evaluación de las opciones sería el eslabón precedente a las decisiones, que deberán ser
acompañadas por su correspondiente programa de implementación y control, incluyendo las
acciones para superar las barreras y contingencias que se estimen pueden presentarse.
Resulta importante destacar, según se puede observar en el esquema mostrado, que la Matriz
DAFO proporciona una indicación del tipo predominante de estrategia a desarrollar por la
organización; o sea, serán las relaciones que, en la práctica, primarán en la confección de los
objetivos y estrategias. Pero no debe confundirse esto con que sean las únicas, con que no se
puedan concebir estrategias de otros de los tipos señalados.
MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Estrategias (FO). Uso de Estrategias (DO). Vencer debilidades,
Fortalezas para aprovechar aprovechando Oportunidades.
Oportunidades.
AMENAZAS Estrategias (FA). Usar Fortalezas Estrategias (DA). Reducir a un mínimo
para evitar Amenazas. las debilidades y evitar las Amenazas.
Análisis estratégico de la situación de una empresa Agrícola
Tomando como base la recopilación de la información de las áreas claves (suelo-clima-planta-
hombre) y su análisis, se identificaron y evaluaron las fortalezas y amenazas imperantes en el
interior del sistema agrícola y las oportunidades y amenazas del entorno (Tabla 14 y 15), para
establecer las estrategias correspondientes.
Identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
Fortalezas debilidades
1. Trabajadores con experiencia 1. Insatisfacción con la estimulación
2. Elevado nivel técnico en la Dirección 2. Fluctuación laboral
3. Bases fundamentales para la producción 3. Deficiente producción de alimentos
4. Disposición de trabajar 4. Falta de autonomía en la toma de decisiones
5. Potencialidad de suelos 5. Contar con suelos no aptos para el cultivo (8%)
6. Adecuado régimen climático 6. Entrada tardía de insumos
7. Conocimiento de las debilidades 7. Irrentabilidad de la producción
8. Cultura azucarera 8. Bajos rendimientos
9. Ubicación geográfica 9. Época de plantación
10. Carencia y mala calidad de la semilla
11. Composición y manejo varietal
12. Estructura de cepas
13. Inadecuada atención a las áreas cañeras
14. Deterioro de la maquinaria
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Venta de producciones y servicios 1. Oportunidades de mejores empleos en la zona
2. Decisión del estado de desarrollar la
2. Posibilidades de que cierre el Central
producción azucarera
3. Desarrollo de nuevas tecnologías 3. Desarrollo acelerado de nuevas técnicas
4. Provincias Habaneras como Polo Científico 4. Contaminación del entorno
5. Agotamiento de los recursos hidráulicos
6. Cercanías de muchos organismos centrales
Elaboración de la Matriz DAFO
A1 A2 A3 A4 A5 A6 O1 O2 O3 O4 Total
F1 X X X X X 5
F2 X X X X X X X X 8
F3 X X X X X 5
F4 X X X X X X X 7
F5 X X X X X X 6
F6 X X X X X X X X 7
F7 X X X X X X X X X 9
F8 X X X X X X X 7
F9 X X X X X 5
D1 X X X X X X X X 8
D2 X X X X X X X X 8
D3 X X X X 4
D4 X X X X X X X X 8
D5 X X X X X X X X 8
D6 X X X X X X X X 8
D7 X X X X X X X X X 9
D8 X X X X X X X X X 9
D9 X X X X X X X 7
D10 X X X X 4
D11 X X X X X X X 7
D12 X X X X X X 6
D13 X X X X X X X X X X 10
D14 X X X X X X 6
Total 7 22 14 19 15 5 18 21 22 18 161
La interpretación de esta matriz evidenció que:
Las Fortalezas más importantes con que cuenta el complejo son el conocimiento de sus
debilidades (F7), Elevado nivel técnico en la dirección (F2), su disposición de trabajar (F4), la
profunda cultura azucarera (F8) y el adecuado régimen climático (F6).
Las Debilidades: Inadecuada atención a las áreas cañeras (D13), irrentabilidad de la
producción (D7), bajos rendimientos (D8), Insatisfacción con la estimulación (D1), la fluctuación
laboral (D2), falta de autonomía en la toma de decisiones (D4), suelos no aptos para el cultivo
(D5), entrada tardía de insumos (D6), Época de plantación (D9) y Composición y manejo
varietal (D11)
Las Amenazas: Posibilidades de cierre del CAI (A2), contaminación del entorno (A4) y
agotamiento de recursos hidráulicos (A5).
Las Oportunidades: Desarrollo de nuevas tecnologías (O3), decisión del estado de desarrollar
la producción azucarera (O2), venta de producciones y servicios (O1) y provincias habaneras
como polo científico (O4).
Del análisis de la matriz DAFO, se elaboraron las estrategias correspondientes.
Estrategia FO
Utilización de las fortalezas para aprovechar oportunidades.
El elevado nivel técnico en la dirección, la profunda cultura azucarera y el adecuado régimen
climático con el desarrollo de nuevas tecnologías y las provincias habaneras como polo
científico.
La disposición de trabajar con la decisión del estado de desarrollar la producción azucarera.
El conocimiento de las debilidades del complejo con la venta de producciones y servicios.
Estrategia FA
Utilización de las fortalezas para evitar las amenazas.
La profunda cultura azucarera y la disposición de trabajar con las posibilidades de cierre del
CAI.
El conocimiento de las debilidades del complejo y el elevado nivel técnico en la dirección con la
contaminación del entorno.
El adecuado régimen climático con el agotamiento de los recursos hidráulicos.
Estrategia DO
Minimizar las debilidades aprovechando las oportunidades.
La inadecuada atención a las áreas cañeras con el desarrollo de nuevas tecnologías y
provincias habaneras como polo científico.
La irrentabilidad en la producción con la venta de producciones y servicios y el desarrollo de
nuevas tecnologías.
Los bajos rendimientos con el desarrollo de nuevas tecnologías y provincias habaneras como
polo científico.
La insatisfacción con la estimulación con la venta de producciones y servicios y la decisión del
estado de desarrollar la producción azucarera.
La fluctuación laboral con la venta de producciones y servicios y la decisión del estado de
desarrollar la producción azucarera.
La falta de autonomía en la toma de decisiones con la decisión del estado de desarrollar la
producción azucarera.
Los suelos no aptos para el cultivo con el desarrollo de nuevas tecnologías y las provincias
habaneras como polo científico.
La entrada tardía de insumos con la decisión del estado de desarrollar la producción azucarera.
La inadecuada época de plantación y la composición y manejo varietal con el desarrollo de
nuevas tecnologías y las provincias habaneras como polo científico.
Estrategia DA
Minimizar las debilidades para evitar las amenazas.
Establecer un manejo adecuado de las plantaciones cañeras que posibilite incrementar los
rendimientos y disminuir los costos de producción.
Implementar un adecuado uso y manejo de los suelos no aptos para el cultivo.
Lograr la entrada a tiempo de los insumos.
Reducir al mínimo la fluctuación laboral mediante la estimulación adecuada de los trabajadores.
Permitir la plena autonomía en la toma de decisiones, tanto a nivel del CAI, como de las
unidades de producción.
El análisis anterior nos permite definir las acciones que deben ser iniciadas en cuanto a la
asignación de recursos y esfuerzos, pero es necesario establecer el nivel jerárquico de los
problemas y determinar los puntos críticos de los agroecosistemas cañeros.
Matriz de Vester
La matriz de Vester es una herramienta que facilita la identificación y la relación de las causas y
consecuencias de una situación problema. Ofrece la ventaja de permitir en forma sencilla, la
participación del grupo de expertos y productores en la comprensión y explicación de los
problemas.
La matriz de Vester presenta un formato de doble entrada (Cuadro 1), donde se ubican, tanto
en filas como en columnas, los problemas identificados como importantes en el sistema de
producción analizado.
Cuadro 1. Formato de la Matriz de Vester.
Problemas Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema n
Problema 1
Problema 2
Problema 3
Problema n
Las etapas para construir la matriz son:
Identificar con una letra o un número los problemas que se van a relacionar: No se recomienda
utilizar más de 14 problemas en la matriz, cuando sea necesario considerar más de 14 se
deben establecer subsistemas para el análisis.
Apreciar y colocar en la matriz el nivel de causalidad (directa o indirecta) de cada problema
sobre cada uno de los demás:
0 No es causa
1 Es causa indirecta
2 Es causa medianamente directa
3 Es causa muy directa
La calificación debe ser el fruto del consenso del equipo multidisciplinario de investigadores.
Cálculo del total de la actividad o pasividad de cada problema: Este cálculo corresponde al
grado de causalidad o consecuencia que cada problema tiene sobre los demás del sistema de
producción.
Total activo: Es la suma del puntaje horizontal de cada problema y corresponde a la
apreciación del grado de causalidad del problema sobre los demás. Un problema con alto
puntaje indica que es causa de muchos otros.
Total pasivo: Es la suma del puntaje vertical de cada problema y corresponde a la apreciación
del grado de causalidad de los demás sobre el problema analizado, es decir el nivel de
consecuencia. Un puntaje alto quiere decir que el problema es causado por muchos otros.
Clasificación de los problemas según su grado de causalidad o consecuencia: De acuerdo con
la calificación obtenida por cada problema en cuanto a su actividad o pasividad, se tipifican
cuatro categorías de problemas, las cuales ofrecen distintas oportunidades de intervención, a
través de estrategias y tecnologías.
Problemas activos: Son aquellos que tienen un total activo alto y un total pasivo bajo y
representan los problemas que influyen mucho sobre los demás, pero que no son causados por
otros. Estos problemas son las causas primarias del problema central y deben tener una alta
prioridad en su intervención, ya que ellos afectan de manera importante a los demás.
Problemas pasivos: Son aquellos que tiene un total pasivo alto y un total activo bajo y
representan los problemas que no influyen de manera importante sobre otros, pero que son
causados por la mayoría de los demás. Estos pueden utilizarse como indicadores de cambio y
eficiencia de la intervención de los problemas activos, ya que manifiestan los cambios hechos
en ellos.
Problemas críticos: Aquellos que tienen un total activo alto y un total pasivo alto y representan
el problema (normalmente es uno) que es causa apreciable de otros y que es causado por los
demás. Estos problemas requieren un análisis especial en el tipo de solución planteada, puesto
que pueden desestabilizar cualquier desarrollo del sistema de producción.
Problemas indiferentes: Son aquellos que tienen un total activo bajo y un total pasivo bajo y
representan los problemas que no tienen ningún efecto de causalidad sobre el conjunto
analizado y que tampoco son causados por ninguno de estos problemas. Este tipo de problema
representa los de baja prioridad en el contexto global del sistema analizado, en el sentido que
cualquier intervención sobre ellos no generará efecto sobre los demás. Lógicamente al cambiar
el escenario, estos problemas podrían adquirir una dimensión diferente, señalando que lo
fundamental del análisis son las relaciones entre las situaciones identificadas como problemas
y no la existencia aislada de ellas.
En una finca ganadera, el diagnóstico rural participativo con los vaqueros experimentados,
técnicos y miembros de la junta directiva, arrojó que los factores que limitan el logro de la
sustentabilidad son los siguientes:
1. Inestabilidad de la fuerza de trabajo joven;
2. Bajo nivel de experiencia y capacitación de los productores;
3. Ineficacia de la infraestructura de la cooperativa;
4. Escasa disponibilidad de medios y útiles productivos;
5. Bajo nivel de ingreso per capita;
6. Bajo rendimiento de los cultivos;
7. Escaso rendimiento y calidad de los pastos;
8. Inadecuada calidad de la base genética del rebaño
9. Alta incidencia de enfermedades;
10. Inadecuada carga animal;
11. Bajo rendimiento reproductivo y productivo del rebaño;
12. Baja rentabilidad económica de la cooperativa.
Total de
Problema a b c d e f g h i j k l interacciones
activas
a 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
b 3 0 1 1 2 3 2 2 2 2 1 1 20
c 3 1 0 1 1 3 2 1 2 2 1 1 18
d 3 2 2 0 1 3 2 2 2 1 1 1 20
e 3 2 2 2 0 2 2 1 2 1 1 1 19
f 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 3 13
g 1 1 1 1 1 1 0 2 2 3 3 2 18
h 1 1 1 1 1 1 2 0 2 2 3 2 17
i 1 1 1 1 1 1 1 2 0 1 3 2 15
j 1 1 1 1 1 1 2 2 2 0 3 2 17
k 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 3 13
l 1 2 3 3 3 1 1 1 1 1 1 0 18
Total de
interacciones 19 14 15 14 14 18 17 16 18 16 19 19 199
pasivas
Esto permitió clasificar los problemas en activos, pasivos, críticos e indiferentes de la forma que
sigue:
- Problemas activos: como los problemas que influyen mucho sobre los demás, pero no son
causados por éstos; por lo tanto, tienen un total de interacciones activas alto y un total de
interacciones pasivas bajo.
- Problemas pasivos: representan el efecto de la mayoría de los problemas, sin que influyan
de manera importante sobre éstos; tienen un total de interacciones pasivas alto y uno de
interacciones activas bajo.
- Problemas críticos: representan el problema central del agrosistema, puesto que son el
efecto de los problemas activos, y a su vez causan los problemas pasivos; por
consiguiente, tanto el total de interacciones activas como pasivas son altos.
- Problemas indiferentes: no tienen ninguna relación de causa-efecto con los demás
problemas; tienen un bajo total de interacciones activas y pasivas.
En estas definiciones, el límite entre “alto” y “bajo” es la media aritmética de las totalizaciones
por filas y columnas de los problemas.
Total de interacciones activas de p + Total de interacciones pasivas de p
N
Donde:
p es un determinado problema;
N es el total de problemas por filas y columnas.
En este caso,
199 + 199 = 398 = 16,6 a 17
24 24
Matriz para la determinación del grado de actividad o pasividad de los problemas
Problema a b c d e f g h i j k l
Total de
interacciones
Activas + 11 + 20 + 18 + 20 + 19 + 13 + 18 + 17 + 15 + 17 + 13 + 18
Pasivas - 19 - 14 - 15 - 14 - 14 - 18 - 17 - 16 - 18 - 16 - 19 - 19
Suma -8 +6 +3 +6 +5 -5 +1 +1 -3 +1 -6 -1
Ejemplo gráfico de la Martiz de Vester
Problemas fundamentales detectados en la unidad
1. Poca fuerza de trabajo y técnica calificada para algunas actividades.
2. Baja capacitación de los trabajadores.
3. No tenemos autonomía económica.
4. Pobre valor genético de los ejemplares introducidos en los últimos tiempos que no se
ajustan a los patrones de la raza Pelibuey.
5. No existencia de un área forrajera cercana a la instalación, que asegure tanto
gramíneas como leguminosas.
6. Inadecuada composición botánica de los pastizales disponibles para el rebaño.
7. Malas condiciones de trabajo.
8. Bajos rendimientos.
Tipificación de problemas
16
14 2
Problemas Pasivos
12 4
10 6
5
1
8
7
6 3 8
4
2
0
0 5 10 15 20
Problemas Activos
Árbol de problemas
Pobre valor genético No existencia de un área
de los ejemplares forrajera cercana a la Inadecuada composición
9. . botánica de los pastizales
introducidos en los instalación, que asegure
últimos tiempos que tanto gramíneas como disponibles para el rebaño
no se ajustan a los leguminosas no se ajustan a no se ajustan a los
patrones de la raza los patrones de la raza patrones de la raza
Pelibuey. Pelibuey. Pelibuey.
Baja capacitación de
los trabajadores.
Poca fuerza de
trabajo y técnica No tenemos Malas
Bajos Rendimientos autonomía condiciones
calificada para
algunas actividades. económica. de trabajo.
