Establecimiento de los criterios del desempeño
(estándares)
¿Qué aspecto del desempeño de un individuo se puede establecer como criterio de evaluación?
Los criterios más comunes de evaluación son los rasgos de personalidad, los comportamientos,
las competencias, el logro de metas y el potencial de mejoramiento.
1. Rasgos de personalidad
Ciertos rasgos de personalidad de los empleados, como las actitudes, la apariencia y la iniciativa,
son la base para algunas evaluaciones. Sin embargo, muchas de estas cualidades que
se consideran comúnmente son subjetivas y, en ocasiones, no están relacionadas con el
desempeño en el trabajo o son difíciles de definir. En tales casos, es común que las evaluaciones
sean inexactas y que se generen problemas legales para la organización. En el caso
de Wade versus Mississippi Cooperative Extension Service, la corte de circuito dispuso que:
En un sistema de evaluación del desempeño, las características generales como el liderazgo,
la aceptación pública, las actitudes hacia los demás, la apariencia y el arreglo
personal, el comportamiento, las perspectivas de la vida, la conducta ética, la inventiva,
la capacidad de crecimiento, el estado mental de alerta y la lealtad hacia la organización
son factores susceptibles de juzgarse con parcialidad y de verse influidos por las preferencias
personales, los caprichos o las fantasías del evaluador; además, son factores claramente
subjetivos en cuanto a su forma y, por ende, son susceptibles de recibir un tratamiento
completamente subjetivo por parte de quienes realizan las evaluaciones.
Al mismo tiempo, ciertos rasgos de personalidad se pueden relacionar con el desempeño
en el trabajo y, si se establece esta conexión, su uso resulta apropiado. Rasgos como la
adaptabilidad, el buen juicio, la apariencia y las actitudes se pueden tomar en consideración
cuando se demuestra que están relacionados con el trabajo.
Cuando el resultado de las tareas de un individuo es difícil de determinar, las organizaciones
pueden evaluar el comportamiento o las competencias relacionadas con la tarea de esa persona.
Por ejemplo, un comportamiento apropiado que debe evaluarse en el caso de un
gerente es el estilo de liderazgo. Para los individuos que trabajan en equipo, las habilidades
para relacionarse con los demás y para trabajar en equipo, así como la cooperación o la orientación
del servicio al cliente, podrían ser aspectos dignos de evaluarse. Los comportamientos
deseados podrían ser adecuados como criterios de evaluación porque si se reconocen y se
recompensan, los empleados tienden a repetirlos. Si ciertos comportamientos originan algunos
resultados deseados, es conveniente considerarlos en el proceso de evaluación.
2. Competencias
Las competencias incluyen un amplio rango de conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad
y formas de comportamiento que pueden ser de naturaleza técnica, los cuales
están relacionados con las habilidades interpersonales o que se orientan hacia los negocios.
Dick Grote, presidente de Grote Consulting Corporation con sede en Dallas, recomienda
la inclusión de las competencias culturales como la ética y la integridad en todos
los puestos de trabajo. Considera que también existen competencias que son específicas
para cada puesto. Por ejemplo, el pensamiento analítico y la orientación hacia el logro son
esenciales en los trabajos profesionales. En los trabajos de liderazgo, las competencias relevantes
podrían incluir el desarrollo del talento, la delegación de autoridad y las habilidades
para el trato con los demás. Las competencias seleccionadas para fines de evaluación deberían
ser aquellas que están estrechamente asociadas con el éxito en el puesto de trabajo.
Las investigaciones realizadas por la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan,
y patrocinadas por la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos (SHRM) y la
Global Consulting Alliance, determinaron que el éxito en el área de RH depende de las
competencias
y las habilidades específicas en las siguientes cinco áreas clave:
_ Contribución estratégica: Capacidad para conectar a las empresas con
sus mercados y para alinear rápidamente los comportamientos de los
empleados con las necesidades organizacionales.
_ Conocimiento del negocio: Capacidad para conocer cómo se manejan
los negocios y para convertir esto en acción.
_ Credibilidad personal: Capacidad para demostrar un valor susceptible
de medición; capacidad para ser parte de un equipo ejecutivo.
_ Suministro de RH: Capacidad para brindar un servicio eficaz y eficiente
a los clientes en las áreas de dotación de personal, administración
del desempeño, y desarrollo y evaluación.
_ Tecnología de recursos humanos: Capacidad para usar la tecnología y
los medios basados en Internet para entregar un valor a los clientes.29
3. Logro de las metas
Si las organizaciones consideran que los fines son más importantes que los medios, los resultados
finales en cuanto al logro de las metas se convierten en un factor apropiado que debe
evaluarse. Los resultados establecidos deben estar dentro del control del individuo o
equipo, y deben ser aquellos resultados que conduzcan al éxito de la empresa. En los niveles
más altos, las metas podrían relacionarse con los aspectos financieros de la empresa
como las utilidades o el flujo de efectivo, y con consideraciones del sector mercantil como
la participación de mercado o la posición en este último. En niveles organizacionales más
bajos, los resultados podrían ser la satisfacción de los requisitos de calidad del cliente y la
realización de entregas de acuerdo con el calendario acordado.
Para dar curso a este proceso, el administrador necesita dar ejemplos específicos acerca
de la manera en la que el empleado puede promover su desarrollo y lograr metas específicas.
Ambas partes deben llegar a un acuerdo en cuanto a las metas del empleado para el siguiente
periodo de evaluación, y en cuanto a la asistencia y los recursos que el administrador debe
proveer. Este aspecto acerca de la evaluación del empleado debe ser el elemento más positivo
en la totalidad del proceso y ayudar al empleado a concentrar la atención en el comportamiento
que producirá resultados positivos para todas las partes interesadas.
4. Potencial de mejoramiento
Cuando las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados, muchos de los criterios
que se usan se concentran en el pasado. Desde el punto de vista de la administración del
desempeño, el problema es que el pasado no se puede cambiar. A menos que una empresa
tome medidas adicionales, los datos de las evaluaciones se convierten tan sólo en documentos
históricos. Por consiguiente, las empresas deben poner énfasis en el futuro, incluyendo los
comportamientos y los resultados necesarios para desarrollar al empleado y, en el proceso,
lograr las metas organizacionales. Esto implica una evaluación del potencial del empleado.
En el capítulo 6 hablamos de los centros de evaluación como un método para la selección de
empleados. También se pueden usar como un complemento para un sistema de evaluación
del desempeño al evaluar el potencial. El hecho de incluir el potencial en el proceso de evaluación
ayuda a asegurar mayor eficacia en la planeación y el desarrollo de carrera.
Es importante recordar que los criterios de evaluación que se han presentado aquí no
son mutuamente excluyentes. De hecho, muchos sistemas de evaluación combinan estos
enfoques
