3. LA SITUACION ACTUAL: LA ORGANIZACION PIRAMIDAL Y SUS PARADIGMAS Las organizaciones piramidales respondian bien a un entomo de demanda reciente pues permitfan un importante grado de control. Para ello desarrollaron grandes estructuras burocréticas: presupuestos, planificacién, control de gestién, sistemas de informacién, etc. ntonces, y como consecuencia del crecimiento, los procesos operativos y de gestidn se fragmentaron en tareas de escaso significado que se agrupaban por funciones especificas. Para controlarlas y coordinarlas nace la burocracia, con areas que nada tienen que ver con la satisfaccién del cliente, sino con las nece- sidades de los directivos de la empresa. Es como si la burocracia hubiera hechoposible el crecimiento al tiempo que alejaba a la mayor parte de las funciones empresariales del client. La competitividad de las empresas japonesas establecidas en [Link]. a prin- cipios de los 80 es analizada por los gestores occidentales descubriendo un nue- vo significado de la palabra calidad. Su estilo de gestin, denominado Calidad Total, pasa por incorporar un nuevo concepto de calidad como elemento estraté- gico de competitividad que afecta a la calidad del producto, al servicio, a la entrega, al precio, ala gestidn, etc. Este enfoque global de la calidad en la gestién empresarial reorienta la empresa hacia la satisfaccién del cliente y requiere una amplia participacién de todo el personal, conceptos ambos que no estaban contemplados entre los para- digmas de la gestién occidental En la actualidad, se presentan a los directivos de las empresas nuevos retos: El poder ha pasado de la oferta a la demanda. Los clientes cada vez son ‘mas exigentes y responden menos a criterios genéricos. El aumento de la informacién que poseen tiene mucho que ver con la elevacién de sus expectativas, ¥ De unos mercados locales, se esté pasando a unos mercados més globales; Ja competencia aumenta mientras que la demanda de los sectores tradi nales no crece como lo hacia en el pasado sino que se redistribuye, plante- ando la mejora continua de la competitividad como un reto vital para las empresas, ¥ Los cambios cada vez son menos predecibles. La teoria de los ciclos de vida, previsiones de demanda, cambio tecnolégico, ef, parecen no res ponder al entorno competitive actual. Todos los cambios se suceden a un ritmo vertiginoso. La Organizacién piramidal tiene las siguientes caracteristicas: 1 Esté organizada sobre la base de departamentos, que agrupan funciones homogéneas muy especializadas. ¥ Descansa esencialmente sobre dos supuestos bésicos: jerarqufa y control que permitian canalizar y procesar la informacién para permitir al supe- ‘hor tomar decisiones. ¥ El formalismo, la burocracia y una cierta inflexibilidad hacen que el desempeio del personal sea bastante predecible, timitando su creatividad y poniendo coto a su espiritu emprendedor. ¥ En consecuencia, ha permitido el crecimiento controlado de las empresas ‘dentro de unos entornos bastante predecibles. De manera coherente, esta puede ser una excelente forma de organizarse en cl futuro para aquellas empresas, cada vez menos, que:cin, tiene «obs ¥ Trabajen en mercados de evolucién predecible. ¥ No necesiten la creatividad y participacién eficaz de la mayor parte de su personal para cumplir sus objetivos. ¥ Puedan trabajar con personal poco cualificado © que no precise de cons- tante aetualizacién. La organizaci6n piramidal, al responder a un modelo mecénico de estructura- Sn» por asignar todas las actividades a una casilla de su orga- nigrama, por dejar muy claro a qué departamento se le asigna cada responsabili- dad. Asi se crean el departamento de calidad y el de atencién al cliente para organizar una serie de tareas con ellos relacionadas, o se le asignan al drea de marketing unas responsabilidades a las que él s6lo no puede hacer frente. ponsabilidades para satisfacer al cliente es mas que di ‘Ocurre que la satisfacci6n del cliente tiene muchos frentes: ¥ Investigacién de sus necesidades y expectativas, actividad que sf es par- cialmente asignable a un departamento concreto. ¥ Disefio de productos y servicios cada vez mas adaptados a las necesidades de segmentos més pequefios de clientes hasta llegar a los usuarios in duales; frente dificil de estructurar en algunos tipos de negocios pasando a requerir la contribucién de gran parte de a plantilla. ¥ Fabricacion de productos, perfectamente asignable, y entrega de servicios ‘que requiere la participacién de muy variadas personas. ¥ Tramitacién de quejas y sugerencias que son recibidas por muchos miem- bros de la Organizaci6n y no se puede asignar a un departamento especifico, ¥ Medicién de la satisfaccién del cliente, La operativa de la mediciGn for- ‘mal y cuantitativa es asignable a un drea concreta, pero no asf el uso de la informacién obtenida que abarcard a muchas éreas de la empresa. En consecuencia, la eficacia de un excesivo formalismo organizativo de las res- -utible. Parece que son algu- nas personas de la empresa las que necesitan la organizacién formal, no el cliente. Pudiera darse la paradoja de que estructuras de gestién, procesos de trabajo y cultura empresarial construidos con gran esfuerzo y que han permitido aleanzar Ja posicién actual, se conviertan en una barrera para el crecimiento y el manteni- miento de los resultados en el futuro. Por otra parte, no es evidente que la organizaciGn especializada disefiada para un mundo industrial orientado al producto, sea extrapolable a los negocios de servicio y a aquellos més centrados en el cliente. El miedo a cometer errores es rate de la burocracia y enemigo de la evoluciéns. (Ungvar Kamprad)Yen el futuro? {Qué técnicas de Direccién y herramientas de gestién se usardn en el futuro inmediato? Gestién de Calidad Total, Reingenierfa, Benchmarking, gestién por competencias, gestién del conocimiento, etc., son herramientas de reciente invencién. Lo que sf parece es que, cualesquiera que sean, las técnicas futuras serdin mucho més participativas y girardn en tomo a un protagonismo predomi- nante de clientes y colaboradores internos y externos, respondiendo a los siguientes requisitos: ¥ Si bien la estrategia competitiva y de desarrollo de Ia empresa seguir teniendo su importancia, el énfasis se pondra en la forma cémo se desa- rrolla y ejecuta (sistemas, procesos y personas). Y Gestién ~estratégica y téctica~ mucho més participativa con predominio del trabajo en equipo. 7 Recuperar el protagonismo de todos y cada uno de los colaboradores (mis formados ¢ informados) internos y externos. Su participacién activa ex garantia de una répida adaptaci6n a los cambios. 7 Acercar los puntos de decisién al cliente, transfiriendo hacia los niveles ‘operativos mis responsabilidad y autoridad, 7 Empresas gobernadas, sin contradicciones, por los requisitos de los clien- tes con los que se establecerdn canales més eficaces de comunicacién continua Estructuras mas flexibles y quizé menos formales; empresas «descontami- nadas» de burocracia. ¥ Especializacién de Ia oferta con una importante componente de servicio. Pata saisfacer mas y mejor alos clientes quiz convenga retiarse de algdin segmento de mercado. 7 Aprendizaje permanente como tnica forma de aprovechar los oportunida- des que los continuos cambios ofrecen. 7 Fuerte liderazgo directivo y desarrollo de canales eficaces de comunica~ cién interna, Lo cual ha de permitir: Y Satisfacer siempre a la primera a cada cliente. ¥ Potenciar el desarrollo de nuevos productos y servicios de mayor calidad percibida ¥ Lamejora continua de la competitividad. 7 Mayor integracién de proveedores e intermediarios. Y Un nivel més alto de satisfaccién de los propios colaboradores,¥ Disponer de organizaciones més eficaces (calidad, servicio y coste). 7 En resumen, afiadir mas valor a todas las partes interesadas, De alguna forma, clientes y colaboradores asumen un protagonismo en la gestidn que antes tenfan los estrategas, los controlers y los responsables de pro- duccién. Las herramientas para hacer operativa esta participacién de clientes y personal no han hecho més que comenzar a desarrollarse. En cualquier caso, lo que sf parece es que el aprovechamiento de los avances de la tecnologia de la informacién traera Organizaciones mucho menos jerarqui- zadas y burocratizadas en las que la funcién de direccién serd redisefiada con el principal objetivo de afiadir mas valor. Por verlo de una forma muy simplista, es como si estuviéramos evolucionan- do de un tipo de empresa organizada por Funciones muy orientadas a la eficien- cia interna a otras més orientadas a la eficacia y a la competitividad enfocada el cliente (a los procesos de valor aftadido).