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Indicadores de desempeño de la fuerza de ventas
por Eduardo Martínez
La etapa final de la administración de ventas consiste en implementar mecanismos de control y
evaluación de la fuerza de ventas. Dicho en otras palabras, se requiere llevar a cabo una medición del
desempeño de cada uno de los vendedores.
Para Anderson, Hair y Bush (2007), en toda medición del desempeño hay que considerar dos grandes
tipos de indicadores: cuantitativos y cualitativos.
Un indicador cuantitativo permite medir la información con
objetividad (por ejemplo: los ingresos por ventas). Mientras
que un criterio cualitativo contiene elementos más
subjetivos (por ejemplo: la forma de administrar un territorio
de ventas).
Dentro de los principales criterios de medición cuantitativos utilizados para evaluar el desempeño
del personal de ventas, los autores Anderson, Hair y Bush (2007), proponen, entre otros, los siguientes:
• Cumplimiento de la cuota de ventas: este indicador mide el porcentaje en que el
vendedor cumplió con la cuota de ventas que se le había asignado al inicio de un periodo.
• Razones de rentabilidad aplicada a las ventas: este tipo de razones se utilizan para medir
la generación de utilidades en la operación de las empresas. Entre las razones de
rentabilidad aplicada a las ventas, se encuentran:
o Margen bruto de ventas = Utilidad bruta / ventas
o Margen operativo de ventas = Utilidad de operación / ventas
• Margen neto de ventas = Utilidad neta / ventas
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escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.
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Recordar que la utilidad bruta, la de operación y la neta,
se calculan de la siguiente forma:
Utilidad bruta = ventas – gastos de ventas
Utilidad de operación = utilidad bruta – gastos de
operación
Utilidad antes de impuestos = utilidad de operación –
gastos financieros
Utilidad neta = utilidad antes de impuestos – impuestos
• Razón de gastos de ventas: consiste en calcular el porcentaje que representan los gastos de
ventas con respecto al volumen total de ventas.
• Participación de mercado: consiste en obtener el porcentaje que tienen las ventas de una
empresa como porcentaje de las ventas de la industria en un territorio en particular. Esta medida
sirve para evaluar la eficacia de la fuerza de ventas, o del vendedor para alcanzar una determinada
participación de mercado.
• Razón de frecuencia de las visitas: se calcula al dividir el número de visitas de ventas que se
hace en un segmento de clientes, entre la cantidad de clientes existentes en ese segmento. Esto
tiene la finalidad de dirigir los esfuerzos de venta de los representantes hacia los clientes que
generan mayor rentabilidad para la empresa.
• Razón de visitas por pedido (en términos coloquiales se le conoce como promedio de bateo):
consiste en dividir la cantidad de pedidos colocados entre la cantidad de visitas de ventas que se
realizan.
• Visitas de ventas por día: aún cuando no necesariamente al realizar más visitas se obtengan
más ventas, muchos gerentes de ventas utilizan esta información con el propósito de controlar el
tiempo destinado a las visitas de ventas, además de llevar un registro de las ventas planeadas y no
planeadas. Esto puede ser un indicador de la capacidad del vendedor para administrar su tiempo y
su territorio.
• Porcentaje de devoluciones de producto: algunas empresas, dependiendo del tipo de producto
que se trate, consideran como un indicador importante el porcentaje de productos devueltos por
parte del cliente. Esto se calcula dividiendo la cantidad de productos devueltos entre el total de
productos que ya habían sido colocados en un pedido del cliente (este indicador puede ser en
pesos o en unidades).
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• Otros indicadores cuantitativos: dependiendo de los objetivos de la organización, algunos
gerentes de ventas consideran otros factores o indicadores, tales como: cantidad de cliente
perdidos por periodo, las visitas de ventas a nuevas cuentas potenciales, el tamaño promedio
de los pedidos, los gastos promedio por visita de ventas, la duración promedio de cada visita, el
tiempo promedio de entrega de los productos, la rotación del inventario de productos (por parte del
cliente), entre otras.
Debido a la gran variación de los objetivos, metas, recursos y ambientes de ventas, cada gerente debe decidir
qué variables específicas son importantes monitorear y controlar, con el propósito de obtener el nivel deseado
de control sobre las operaciones de la fuerza de ventas
Por otra parte, para que una evaluación del desempeño esté completa, debe incluir criterios de medición
cualitativos, pues el hecho de basarse únicamente en resultados numéricos para evaluar al personal, no
siempre arroja el panorama completo acerca de la labor realizada.
Dentro de los principales indicadores de medición cualitativos que proponen Anderson, Hair y
Bush (2007), para evaluar el desempeño del personal de ventas, se encuentran los siguientes:
• “Actividades relacionadas con las ventas:
o Administración del territorio: forma de preparar y programar las visitas de venta,
el establecimiento de rutas, la utilización del tiempo.
o Seguimientos: utilización de folletos promocionales, seguimiento realizado a
las cuentas actuales y potenciales.
o Forma de relacionarse con los clientes.
o Preparación de los informes y presentación oportuna de los mismos.
• Habilidades de venta:
o Conocimiento de la empresa y sus políticas.
o Conocimiento de los productos y de los clientes.
o Forma de implementar las técnicas de venta.
o Calidad de las presentaciones de ventas.
o Habilidades de comunicación.
o Retroalimentación de los clientes.
• Características personales:
Entusiasmo, cooperación, motivación, cuidado de la propiedad de la empresa, apariencia,
esfuerzos para el mejoramiento personal, paciencia, puntualidad, iniciativa, potencial para la
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administración de ventas, comportamiento ético y moral”(p.564).
En la sucursal de una institución bancaria, el gerente se sentía tan presionado por llegar cada mes a las
metas de ventas fijadas por sus directivos, que obligaba a sus ejecutivos de cuenta a hacer lo que fuera con
tal de cumplir con los números de captación y colocación de productos bancarios (tarjetas de crédito
colocadas, cuentas aperturadas, seguros de vida colocados, etc.). Sin embargo, debido a que la
instrucción había sido muy precisa (hagan lo que sea), a los ejecutivos de cuenta se les hizo fácil
conseguir copias de credenciales de elector de diferentes personas, elaborar contratos para esas personas
y falsificar sus firmas (como si estuvieran adquiriendo diferentes productos bancarios); además,
colocaban seguros de vida por cada cuenta abierta (sin informarle al cliente), y otro tipo de acciones
de ese tipo.
Por supuesto, en el corto plazo, los ejecutivos de cuenta y el gerente de la sucursal fueron alabados por
haber realizado un excelente trabajo para llegar a los indicadores de captación y colocación de productos.
Pero al paso de algunos meses, cuando las personas defraudadas se dieron cuenta del engaño, pusieron
demandas y quejas, trayendo consigo una pérdida de la imagen y posicionamiento de la sucursal, así como
de la institución bancaria. Esto les costó el trabajo a los ejecutivos de cuenta y el gerente de la sucursal fue
a parar a la cárcel.
Los gerentes deben tener mucho cuidado al equilibrar los indicadores cuantitativos y los cualitativos que
miden la evaluación del desempeño. Efectivamente, es muy importante lograr las metas de venta de la
empresa, pero igualmente importante es la forma de llegar a ellas. Y para ello, siempre se debe buscar
que todos los integrantes de la empresa manifiesten un comportamiento ético: desde los
directivos, hasta el personal operativo. Recordemos que los gerentes y administradores deben ser un
verdadero ejemplo a seguir en cuestión de valores y principios éticos.
Referencias
Anderson, R. E., Hair, J. F. & Bush, A. J. (2007). Administración
de ventas
(2a. ed.). México: McGraw-Hill.
Calva-Mercado, A. (s. f.). Resumen de razones financieras.
Recuperado el 4 de marzo de 2010, de
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financieras.pdf
Hughes, G. D., Mckee, D. & Singler, C. H. (2000).
Administración de ventas: un enfoque de orientación
profesional. México: International Thomson Editores.
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