LEAN STARTUP
Parte II
Dirigir
Cómo la visión lleva a la dirección
En su interior, una startup es un catalizador que transforma las ideas en productos. A
medida que los consumidores interaccionan con estos productos, generan feedback y
datos. El feedback es tanto cualitativo (como, por ejemplo, si les gusta o no) como
cuantitativo (por ejemplo, cuánta gente lo usa y lo encuentra valioso).
Los productos que crean las startups son experimentos; el aprendizaje sobre cómo crear un
negocio sostenible es el resultado de dichos experimentos. Para las startups, la información
es más importante que el dinero porque puede condicionar y reestructurar el siguiente
conjunto de ideas.
El circuito de feedback de información Crear- Medir-Aprender es el centro del modelo del
método Lean Startup.
Para aplicar el método científico a una startup, se necesita identificar las hipótesis que hay
que probar, que son los elementos de más riesgo del plan de una startup, Las dos
asunciones más importantes son la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento.
El primer paso es entrar en la fase de construcción tan rápido como sea posible con un
producto mínimo viable (PMV). El PMV es aquella versión del producto que permite dar una
vuelta entera al circuito de Crear-Medir-Aprender con un mínimo esfuerzo y el mínimo
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tiempo de desarrollo. Al PMV le faltan muchos elementos que pueden ser esenciales más
adelante. Sin embargo, crear un PMV requiere un trabajo extra: se debe ser capaz de medir
su impacto, se necesita ponerlo delante de consumidores potenciales para evaluar sus
reacciones, así como se puede venderles el prototipo.
Cuando se entra en la fase de Medir, el mayor reto será determinar si los esfuerzos de
desarrollo del producto están produciendo un progreso real. El método se llama
contabilidad de la innovación, un enfoque cuantitativo que nos permite ver si nuestros
esfuerzos de ajuste del motor están dando frutos. También permite crear hitos de
aprendizaje, que son útiles para los emprendedores como forma de calcular su progreso de
forma rigurosa y objetiva; también son inestimables para los directivos e inversores a
quienes los emprendedores deben rendir cuentas.
El método Lean Startup crea empresas eficientes en el uso del capital porque permite a las
startups reconocer pronto que es el momento de pivotar, consiguiendo un menor
despilfarro de tiempo y dinero. A pesar de que se llame al circuito de feedback Crear-Medir-
Aprender porque las actividades tienen lugar en este orden, en realidad la planificación
trabaja en orden inverso: nos imaginamos qué necesitamos aprender, usamos la
contabilidad de la innovación para descubrir qué debemos medir para saber si estamos
obteniendo aprendizaje validado, y entonces averiguamos qué producto necesitamos crear
para llevar a cabo experimentos y obtener estas medidas.
CAPITULO 5
Saltar
La estrategia se basa en asunciones
Muchas asunciones de los planes de negocio típicos no son excepcionales. Son hechos
arraigados que se extraen de la experiencia pasada de la industria o de deducciones
sencillas. Escondidas entre estos detalles mundanos, se encuentra un puñado de
asunciones que requieren más coraje para sostenerlas con cara seria: se asume que los
consumidores tienen un deseo significativo de usar un producto como el nuestro, o que los
supermercados se llevarán nuestro producto. Precisamente se llaman actos de fe porque el
éxito del resto de la empresa depende de ellos. Si son verdad, nos espera una gran
oportunidad. Si son falsas, la startup se arriesga al fracaso total.
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Analogías y antilogías
No hay nada intrínsecamente incorrecto en basar la estrategia en comparaciones con otras
empresas e industrias. De hecho, este enfoque puede contribuir a descubrir asunciones
que realmente no son actos de fe.
Ejemplo: iPod. «Si estáis buscando analogías, deberíais fijaros en el walkman —dice—.
Resolvió una pregunta crucial que Steve Jobs jamás tuvo que hacerse: ¿la gente escuchará
música en un lugar público usando auriculares? hoy en día es una pregunta sin sentido, pero
es fundamental. Cuando Sony se hizo la misma pregunta, no tenían la respuesta. Steve Jobs
la tenía en la versión análoga.» El walkman de Sony era la analogía. Entonces Jobs tuvo que
enfrentarse al hecho de que, a pesar de que la gente quería descargarse música, no querían
pagar por ello. «Napster era una antilogía. Esta antilogía la tenía que llevar a orientar su
negocio de una forma determinada. A partir de estas analogías y antilogías se plantea una
serie de preguntas únicas y sin responder. Éstos son los actos de fe que como emprendedor
se asumen si se sigue adelante con el negocio de riesgo.
En el caso del iPod, uno de estos actos de fe era que la gente iba a pagar por la música. Por
supuesto, este acto de fe resultó ser correcto.
Parálisis del análisis
Cuando los emprendedores llevan a cabo
investigaciones de mercado y hablan con los
Genchi gembutsu
consumidores hay dos peligros siempre
presentes. Los seguidores de la escuela del La importancia de basar las decisiones
«simplemente hazlo» están impacientes por estratégicas en el conocimiento de
primera mano de los clientes es uno de
empezar y no quieren perder tiempo analizando los principios básicos subyacentes en el
su estrategia. Prefieren empezar a crear sistema de producción de Toyota. En la
empresa nipona, esto se conoce con el
inmediatamente, a menudo después de algunas término japonés genchi gembutsu, una
conversaciones superficiales con los de las expresiones más importantes del
vocabulario del Lean manufacturing. En
consumidores. Desgraciadamente, como los español, suele traducirse como la
consumidores no saben qué quieren realmente, directiva de «ir al lugar del problema y
verlo por nosotros mismos». Así las
para estos emprendedores es fácil engañarse a sí decisiones de negocio pueden basarse en
mismos diciéndose que están siguiendo el camino un conocimiento de primera mano.
correcto.
Otros emprendedores pueden ser víctimas de la
parálisis del análisis, refinando constantemente sus planes, en este caso hablando con los
consumidores, leyendo informes y desarrollando estrategias teóricas que también son
inútiles.
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Si demasiado análisis es peligroso pero ninguno puede llevar al fracaso, ¿cómo saben los
emprendedores cuándo dejar de analizar y empezar a crear? La respuesta es un producto
mínimo viable.
CAPITULO 6
Probar
Un producto mínimo viable (PMV) ayuda a los emprendedores a empezar con el proceso de
aprendizaje lo más rápidamente posible y entrar en el circuito de feedback de Crear-Medir-
Aprender con el mínimo esfuerzo.
El objetivo del PMV es empezar el proceso de aprendizaje, no acabarlo. A diferencia de un
prototipo o una prueba de concepto, un PMV no sólo está diseñado para responder las
cuestiones técnicas y de diseño. Su objetivo es probar las hipótesis fundamentales del
negocio.
¿Por qué no se busca que los primeros productos sean perfectos?
Ésta es una verdad dura de aceptar para muchos emprendedores. Al fin y al cabo, la visión
que los emprendedores tienen en la cabeza es la de un producto de alta calidad y de uso
generalizado que cambie el mundo.
Cada elemento extra es una forma de despilfarro y, si se retrasa la prueba por estos
elementos extras, se genera un enorme coste potencial en términos de aprendizaje y ciclo
de tiempo. La lección del PMV es que cualquier trabajo adicional más allá del que se
requiere para empezar a aprender es un despilfarro, independientemente de lo importante
que pareciera en ese momento.
El producto mínimo viable en vídeo
Drew Houson es el director ejecutivo de Dropbox, una empresa de Silicon Valley que
desarrolla una herramienta para compartir archivos de una forma extremadamente fácil de
usar. Instale su aplicación, y en el escritorio de su ordenador le aparecerá una carpeta de
Dropbox. Cualquier cosa que arrastre hasta esa carpeta automáticamente se descarga en el
servidor de Dropbox e inmediatamente es replicada en todos sus ordenadores y
dispositivos.
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El reto era la imposibilidad de mostrar el funcionamiento del software con un prototipo. El
producto requería que se superaran obstáculos técnicos significativos; también tenía un
componente de servicio online que requería alta confianza y disponibilidad. Así que Drew
hizo algo inesperadamente fácil: presentó un vídeo, una simple demostración de tres
minutos de cómo se suponía que iba a funcionar la tecnología.
En este caso, el vídeo era un producto mínimo viable. El PMV validó la asunción de acto de
fe de Drew de que los consumidores querían el producto que estaba desarrollando no
porque ellos se lo dijeran en un grupo focal o porque habían hecho una analogía
esperanzadora con otra empresa, sino porque se registraron.
El papel de la calidad y el diseño en un PMV
Principio de calidad de las startups: Si no se sabe quién es el consumidor, no se sabe qué
es la calidad. Incluso un PMV de «baja calidad» puede ser útil para crear un producto de
una enorme alta calidad. Sí, los PMV a veces parecen ser de baja calidad para los
consumidores. Si es así, deberíamos usar esto como oportunidad para aprender cuáles son
los atributos que importan a los consumidores.
CAPITULO 7
Medir
El trabajo de una startup es 1) medir rigurosamente dónde está en el momento actual,
afrontando la dura verdad que revele esa evaluación y, entonces, 2) diseñar experimentos
para descubrir cómo hacer avanzar las cifras reales hacia el ideal reflejado en su plan de
negocios.
Un esquema de valoración que funciona en todas las industrias
La contabilidad de la innovación permite a las startups demostrar objetivamente que están
aprendiendo a construir un negocio sostenible. La contabilidad de la innovación empieza
convirtiendo las asunciones de acto de fe que se han discutido en un modelo financiero
cuantitativo.
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Cómo funciona la contabilidad de la innovación: tres hitos de aprendizaje
La contabilidad del crecimiento funciona en tres etapas:
1. Usar un producto mínimo viable para recopilar datos reales sobre en qué punto se
encuentra la empresa en el momento actual. Sin una imagen clara de la situación
actual, sin importar lo lejos que se está del objetivo, no se puede empezar a evaluar el
progreso hacia el objetivo.
2. Las startups deben intentar poner a punto el motor para ir desde el punto de partida
hasta el ideal. Esto puede requerir muchos intentos. Cuando la startup haya hecho
todos los pequeños cambios y las optimizaciones del producto para moverse del punto
de partida hacia el ideal, la empresa llega a un punto de decisión.
3. Pivotar o perseverar.
El valor de las tres A en un informe
Accionable: Para que un informe se considere accionable, debe demostrar una clara
relación de causa-efecto, cuando se entiende esta relación, la gente es capaz de aprender
de sus propias acciones.
Accesible: Hacer los informes tan simples como sea posible para que todo el mundo los
entienda. Recuerde el dicho: «Los indicadores también son personas». La forma más fácil
de hacer informes comprensibles es usar unidades concretas y tangibles.
Éste es el motivo por el cual los informes basados en el análisis de cohortes son los mejores
indicadores de aprendizaje: convierten las acciones complejas en informes basados en las
personas. Cada análisis de cohorte dice: «Entre la gente que usó nuestro producto durante
este período, ésta es la proporción que mostró cada uno de los comportamientos que nos
interesan».
Auditable: Asegurarnos de que los datos son creíbles para los empleados y consumidores,
es la única manera de ser capaces de comprobar si los informes contienen datos reales. Esto
también tiene un segundo beneficio: los sistemas que proporcionan este nivel de
auditabilidad dan a los directivos y a los emprendedores la oportunidad de obtener ideas
sobre por qué los consumidores se comportan como indican los datos.
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CAPITULO 8
Pivotar (o perseverar)
Finalmente, cada empresario se enfrenta a un reto primordial en el proceso de desarrollar
un producto con éxito: decidir cuándo pivotar y cuándo perseverar. Todo lo que se ha
discutido hasta ahora es un preludio de una pregunta aparentemente simple: ¿estamos
haciendo progresos suficientes como para creer que nuestra hipótesis estratégica inicial es
correcta o debemos hacer un cambio importante? Este cambio se llama pivote: una
corrección estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis básica sobre el producto,
la estrategia y el motor de crecimiento.
La pista de una startup es el número de pivotes que todavía puede dar
Los emprendedores experimentados suelen hablar de la pista que le queda a su startup: la
cantidad de tiempo que queda en el que la startup tiene que despegar o, de lo contrario,
fracasa. Esto suele definirse como el efectivo que queda en el banco dividido por la
velocidad de quemado de los recursos o la sangría neta sobre las cuentas. Por ejemplo, una
startup con un millón de dólares en el banco que gasta 100.000 dólares al mes tiene una
pista proyectada de diez meses.
Cuando en las startups empieza a escasear el efectivo, pueden extender la pista de dos
maneras: reduciendo costes o consiguiendo fondos adicionales. Pero cuando los
emprendedores recortan los costes de forma indiscriminada, tanto pueden recortar los que
permiten a la empresa entrar en su circuito de feedback de Crear-Medir- Aprender como
recortar el despilfarro. Si los recortes tienen como resultado una ralentización del circuito
de feedback, todo lo que han conseguido es contribuir a que la empresa deba abandonar el
negocio más lentamente.
La medida real de la pista es cuántos pivotes le quedan a una startup: el número de
oportunidades que tiene para hacer un cambio fundamental en su estrategia de negocio.
Medir la pista a través de los pivotes en lugar medirla mediante el tiempo sugiere otra
manera de extender la pista: llegar a cada pivote más rápidamente. En otras palabras, la
startup debe averiguar cómo alcanzar la misma cantidad de aprendizaje validado con un
coste menor y en menos tiempo. Todas las técnicas del modelo del método Lean Startup
que se han discutido hasta ahora tienen este objetivo general.
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La reunión sobre pivotar o perseverar
La decisión de pivotar requiere ver las cosas claras y tener un objetivo en mente. Hemos
discutido los signos reveladores de la necesidad de pivotar: la efectividad decreciente de
los experimentos con el producto y la sensación generalizada de que el proceso de
desarrollo del producto debería ser más productivo. Cuando aparecen estos síntomas es
necesario considerar la necesidad de pivotar.
La decisión de pivotar tiene una importante carga emocional para cualquier startup y debe
dirigirse de forma estructurada. Una forma de mitigar este desafío es programando una
reunión. Cada reunión de pivotar o perseverar requiere la participación tanto del equipo de
desarrollo de productos para dar un informe completo con los resultados de sus esfuerzos
de optimización de producto a lo largo del tiempo, así como una comparación de cómo
estos resultados cuadraban con las expectativas, así como los directivos deben llevar los
registros de sus conversaciones con los clientes actuales y potenciales.
En los pivotes; no es necesario abandonarlo todo y empezar de nuevo, sino que se trata de
replantearse lo que se ha creado hasta el momento y lo que se ha aprendido para encontrar
una dirección más positiva.
Un catálogo de pivotes
Un pivote es un tipo especial de cambio, diseñado para probar una nueva hipótesis
fundamental sobre el producto, el modelo de negocio y el motor del crecimiento.
Un pivote no sólo es una exhortación a cambiar. Es un tipo especial de cambio estructurado
diseñado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, el modelo de
negocio y el motor de crecimiento. Es el centro del método Lean Startup. Es lo que hace
resistentes a los errores a las empresas que siguen el método Lean Startup: si tomamos la
dirección equivocada, tenemos las herramientas necesarias para darnos cuenta de ello y la
agilidad necesaria para encontrar otro camino.
PIVOTE DE ACERCAMIENTO (ZOOM-IN)
En este caso, lo que antes se consideraba una característica del producto se convierte en el
producto.
PIVOTE DE ALEJAMIENTO (ZOOM-OUT)
Es la situación inversa. A veces una única característica es insuficiente para sostener todo el
producto. En este tipo de pivote, lo que se consideraba el producto entero se convierte en
una simple característica de un producto mucho mayor.
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PIVOTE DE SEGMENTO DE CONSUMIDOR
En este pivote, la empresa se da cuenta de que el producto que está creando resuelve un
problema real para consumidores reales, pero que éstos no son el tipo de consumidores
que inicialmente había planeado atender. En otras palabras, la hipótesis de producto se
confirma parcialmente, resolviendo bien el problema, pero para un tipo de consumidor
diferente al que se había anticipado inicialmente.
PIVOTE DE NECESIDAD DEL CONSUMIDOR
Como resultado de alcanzar un conocimiento del consumidor extremadamente bueno, a
veces está claro que el problema que se intenta solucionar no es demasiado importante
para ellos. Sin embargo, debido a esta gran intimidad con el consumidor, descubrimos otros
problemas que son importantes y que pueden ser solucionados por nuestro equipo. En
muchos casos, estos problemas relacionados pueden requerir algo más que el
reposicionamiento del producto existente. En otros casos, puede demandar un producto
totalmente nuevo. De nuevo, es un caso en el que la hipótesis del producto se confirma
parcialmente; el consumidor objetivo tiene un problema que vale la pena solucionar, pero
no es el que se había anticipado inicialmente.
PIVOTE DE PLATAFORMA
Un pivote de plataforma se refiere a un cambio de aplicación en una plataforma o viceversa.
Habitualmente, las startups que aspiran a crear una nueva plataforma empiezan vendiendo
una única aplicación, la llamada aplicación killer, para su plataforma. Más adelante la
plataforma emerge como vehículo para terceros, como forma de crear sus propios
productos relacionados. Sin embargo, este orden no siempre está claro y a veces las
empresas necesitan ejecutar este pivote varias veces.
PIVOTE DE ARQUITECTURA DEL NEGOCIO
Este pivote toma un concepto de Geoffrey Moore, quien observó que las empresas suelen
seguir una de estas dos arquitecturas de negocio mayoritarias: alto margen y bajo volumen
o bajo margen y alto volumen. El primero habitualmente se asocia con los negocios para
negocios o ciclos de ventas a empresas, y el segundo con los productos para los
consumidores en general. En un pivote de arquitectura del negocio, la empresa cambia de
arquitectura. Algunas empresas cambian de alto margen y bajo volumen pasándose al
mercado de masas (por ejemplo, el dispositivo de búsqueda de Google); otros,
originariamente diseñados para el mercado de masas, se transforman y pasan a un modelo
que requiere ciclos de ventas largos y costosos.
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PIVOTE DE CAPTURA DEL VALOR
Hay muchas formas de capturar el valor que crea una empresa. Estos métodos suelen
denominarse monetización o modelos de ingresos. Estos términos son demasiado
limitados. La idea implícita de monetización es que es un elemento separado de un
producto que se puede añadir o suprimir a voluntad. En realidad, la captura del valor es una
parte intrínseca de la hipótesis del producto. A menudo, los cambios en la forma de capturar
valor por parte de la empresa pueden tener consecuencias de gran alcance para el resto del
negocio, el producto y las estrategias de marketing.
PIVOTE DE MOTOR DEL CRECIMIENTO
En este tipo de pivote, una empresa cambia su estrategia de crecimiento para buscar un
crecimiento más rápido o más rentable. Habitualmente, pero no siempre, el cambio en el
motor de crecimiento también requiere un cambio en la forma de capturar el valor.
PIVOTE DE CANAL
En la terminología de ventas habitual, el mecanismo a través del cual una empresa entrega
sus productos a los consumidores se llama canal de venta o canal de distribución. A
menudo, los requerimientos del canal determinan el precio, las características y el
panorama competitivo del producto.
Debido a su efecto destructivo en los canales de venta, internet ha tenido un efecto en los
sectores que previamente requerían complejos de venta y canales de distribución como la
publicación de periódicos, revistas y libros.
PIVOTE DE TECNOLOGÍA
Ocasionalmente, una empresa puede descubrir una forma diferente para alcanzar una
misma solución usando una tecnología completamente distinta. En otras palabras, son
innovaciones sostenibles, con una mejora incremental diseñada para atraer y retener una
base de consumidores existente. La única pregunta es si la nueva tecnología puede
proporcionar un precio y/o unos resultados superiores en comparación con la tecnología
existente.
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