ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES I
DOCENTE
Atilio Ramirez
ESTUDIANTES
Huamaní Ccasa Nancy
Huayanay Vásquez, Josías
Tacuchi Cruz, Sofía
Tamariz Rojas, Rosmery
BLOQUE
NAIDE-302
AULA
803

2017-20
 Administración Industrial

Tabla de contenido
Introducción........................................................................................................................................ 3
1. EL KAIZEN .................................................................................................................................... 5
2. TRES DIFERENTES ESFERAS CONCÉNTRICAS DEL KAIZEN .......................................................... 6
2.1 Esfera concéntrica del tipo 1: el Kaizen como «filosofía gerencial» ................................. 6
2.2 Esfera concéntrica del tipo 2: el Kaizen como un elemento del TQM .............................. 8
2.3 Esfera concéntrica del tipo 3: el Kaizen como principio teórico de metodologías y
técnicas de mejora.......................................................................................................................... 9
3. EL KAIZEN EN ACCIÓN ............................................................................................................... 11
3.1 Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total ..................................................... 11
3.2 El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)......................................... 15
3.3 Mantenimiento Productivo Total (MPT).......................................................................... 20
3.4 Despliegue de políticas ..................................................................................................... 21
3.5 Sistema de sugerencias .................................................................................................... 22
3.6 Actividades de grupos pequeños ..................................................................................... 23
3.7 El Kaizen y su meta estratégica ........................................................................................ 25
Conclusiones ..................................................................................................................................... 26

LUIS CÁCERES GRAZIANI

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Introducción

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora

continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a

sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar
el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy
el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución
ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los
recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de
soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de
los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.

La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los
gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologías, ni
sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de
forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.

Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que están aconteciendo

a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas,
como físicas, producto ello de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos
encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para
las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de
actividad está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e
individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los
cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.

Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y

usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el
producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.

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Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere
concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una
disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a
día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en
capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos aquellos
que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan
todos los días para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y más
económicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance, si un
guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello está
depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y
mejorar día tras días, pues en ello también está depositado su supervivencia. Lograr
alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie regala, los que ya lo
han entendido así están plenamente en carrera, muchos aún no lo han comprendido.

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también
por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo
debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos
para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en la cual no
hay alternativas.

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1. EL KAIZEN

KAI significa cambio.

ZEN significa bueno.

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de

varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar
su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.

Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de
producción con simples modificaciones diarias.

Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y al hacerlo
podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa.
Es por esto que es importante que los estándares nuevos creados por mejoras o
modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad
de la empresa.

Su origen es Japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar Japón

enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la cual es la Unión Japonesa
de Científicos e Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph Juran en
varios seminarios con lo cual logran crear nueva metodología para mejorar el sistema
empresarial.

El Kaizen utiliza el Círculo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este
círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.

 Plan (Planear): en esta fase el equipo po ne su meta, analiza el problema y define el

plan de acción

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 Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.
 Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
 Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificación para mejorar.

2. TRES DIFERENTES ESFERAS CONCÉNTRICAS DEL KAIZEN

Como resultado del análisis del Kaizen en la literatura existente, y siguiendo el esquema
propuesto por Dean y Bowen (1994) se proponen tres diferentes esferas concéntricas (para
realizar una analogía) por las que puede ser comprendido el término de Kaizen: 1) el Kaizen
como «filosofía gerencial», 2) el Kaizen como un elemento del TQM, y 3) el Kaizen como
principio teórico de metodologías y técnicas de mejora.

2.1 Esfera concéntrica del tipo 1: el Kaizen como «filosofía gerencial»

La primera de ellas, percibe al Kaizen como «filosofía gerencial», que involucra una serie de
principios y valores que soportan al sistema de gestión de la organización. En otras palabras,
dentro de esta sombrilla se encuentran todas las prácticas, técnicas o herramientas de
gestión, consideradas en su origen como japonesas, dentro de las cuales se incluyen la
Gestión por Calidad Total de toda la Empresa (CWQC). De hecho, algunos autores indican
que el Kaizen como filosofía de gestión ha sido el resultado del desarrollo de las ideas del
control de calidad de las empresas de manufactura en los años sesenta y setenta en el
Japón, donde los trabajos de Ishikawa, Mizuno, Shingo, Miyauchi y Ohno fueron
fundamentales.

Y tal como se observa en los trabajos empíricos encontrados en la literatura, parece ser,
que esta perspectiva del Kaizen es la que sigue vigente en las organizaciones japonesas de
alto desempeño.
Algunos autores en esa misma línea, han indicado que el Kaizen entendido como «filosofía
gerencial», representa los cimientos y la base de los valores y la cultura que se vive en el día

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a día de una las principales de estas empresas, Toyota Motor Company, a través de su
modelo de gestión denominado: Toyota Way 2001.

De acuerdo al análisis de la literatura, el Kaizen como “filosofía gerencial” se caracteriza por

entender la gestión de una organización como el mantenimiento y la mejora de los
estándares de trabajo. Para Imai, no puede existir el Kaizen sin la estandarización, es decir,
las mejoras incrementales y acumulables sólo se consiguen cuando los estándares se
encuentran establecidos y sostenidos mediante el trabajo cotidiano. Una indicación
importante de esta visión pragmática del trabajo, bajo esta esfera del Kaizen, es que los
estándares, deben ser seguidos por cada uno de los empleados y por lo tanto, el trabajo de
la gerencia se centra en su seguimiento. Desde este ángulo, es como se entiende la
disciplina en el trabajo. De esta manera, la estandarización, la comunicación inter-funcional,
el orden, la disciplina y la eliminación de los mudas representan los requisitos básicos de
operación del Kaizen bajo esta sombrilla.

Otras de las características esenciales de esta esfera concéntrica del Kaizen, es que el
mantenimiento y la mejora de los estándares se realiza a través del involucramiento y
participación de "todos" los empleados de la organización. El medio que utilizan las
organizaciones bajo esta perspectiva son los equipos de mejora (el Kaizen orientado al
grupo), y el sistema de propuestas (el Kaizen orientado al individuo). Esta característica se
presenta y así se sugiere en la literatura, con una motivación predominante intrínseca
(Berger 1997), sustentada en el voluntarismo o Jishusei (palabra japonesa) de los
empleados. La fuerza impulsora de esta motivación de acuerdo a la literatura, es el
concepto de zero defect, en el cual los trabajadores de manera espontánea y automática
buscan mejorar los procesos de trabajo.

Finalmente, las mejoras se realizan sobre los procesos de trabajo directamente en el área
de trabajo, es decir, en el lugar de trabajo (en el "gemba" en su término japonés), a través
del trabajo disciplinado y constante de los empleados. Las habilidades de observación para

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encontrar problemas y mudas, y la oportunidad de experimentar las mejoras en ambientes

controlados se presentan en todo momento. Para ello, se hacen uso de diferentes técnicas
que tratan de conseguir el mantenimiento y la mejora de los estándares, donde cada una
de ellas, se encuentran estrechamente vinculadas a los principios rectores del Kaizen. El
soporte de toda esta primera perspectiva se encuentra en el claro vínculo entre la alta
dirección y los empleados con respecto a las actividades del Kaizen como «filosofía
gerencial»; el medio para realizar este vínculo es el despliegue de políticas y objetivos desde
la alta dirección hasta el último empleado del área de trabajo, conocido como: "Hoshin
Kanri".

2.2 Esfera concéntrica del tipo 2: el Kaizen como un elemento del TQM

La segunda esfera concéntrica identificada, delimita al Kaizen como un elemento más de la

Gestión por Calidad Total (TQM). La literatura indica que las raíces de los programas de
mejora en occidente se pueden trazar hasta los trabajos del gobierno norteamericano en el
llamado "Training Within Industry" durante la Segunda Guerra Mundial; este programa
incluyó el entrenamiento y educación de los supervisores con técnicas de control estadístico
y mejora continua de los procesos. Más tarde, dicho programa fue introducido en el Japón
en los años cincuenta, por varios autores reconocidos en el tema, como Deming, Juran y
otros. Para el propio Deming, esta esfera (la Mejora Continua dentro del TQM) era
entendida dentro de sus 14 principios rectores como "mejorar constantemente el sistema
de producción y de servicios". Mientras que para Juran (1990) dicha esfera, sólo formaba
parte de su "Trilogía para la Calidad", entendida como la Mejora de la Calidad o la ruptura
de los procesos, después de que han existido dos fases anteriores de planificación y control
de los mismos.

El debate sobre los fundamentos teóricos y de los elementos del TQM continúa hasta la
fecha, a pesar de los trabajos empíricos que han aportado cierta luz a la construcción de la
teoría de esta perspectiva gerencial (del TQM). Varios de estos trabajos han contribuido a

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determinar más concretamente que la Mejora Continua es un elemento del TQM, lo cual,
aparece reflejado en algunos constructos con correlaciones significativas. En este sentido,
Dean y Bowen indican que uno de los tres elementos que conforman el TQM es la Mejora
Continua (Kaizen), además del enfoque en el cliente y el trabajo en equipo. Para este autor,
la Mejor Continua es entendida como un elemento del TQM, lo que significa un compromiso
constante de la organización por examinar sus procesos técnicos y administrativos, con el
fin de buscar mejores métodos de trabajo. Para alcanzar este objetivo, múltiples técnicas,
incluyendo el control estadístico de procesos, la Historia de la Calidad (metodología para
solucionar problemas −QC Story por su término en inglés−), y los diagramas de flujo, se
asocian con este elemento del TQM.

Otros autores han señalado que la Mejora Continua (el Kaizen) también es un elemento o
un "valor" fundamental del TQM, cuando este último se comporta como un sistema de
gestión. Otras investigaciones realizadas indican que la Mejora Continua puede ser vista
como una capacidad organizacional, ya sea formando parte del TQM o como otro tipo de
programa de mejora o innovación. Desde dichos estudios, el Kaizen entendido como Mejora
Continua, no se percibe como simplemente un proceso lineal, en el que una vez que se ha
implantado un esfuerzo de mejora, este debe mantenerse y mejorarse de manera continua.
Por el contrario, se entiende como un proceso dinámico evolutivo, compuesto por una serie
de niveles por los que una organización puede transitar al aplicar la Mejora Continua como
una capacidad de la organización. Bien conducido, este proceso dinámico puede llevar a la
organización a alcanzar una capacidad dinámica de la organización que le produzca una
ventaja competitiva.

2.3 Esfera concéntrica del tipo 3: el Kaizen como principio teórico de metodologías y
técnicas de mejora

La tercera y última esfera concéntrica que afloró del análisis de la literatura, utiliza al Kaizen
como sustento teórico para aplicar metodologías y/o técnicas que tienen como propósito

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básico el eliminar el desperdicio (Mudas). Por ello, a través de la eliminación del muda se
busca mejorar la calidad de los procesos y los productos, reducir el lead time, optimizar la
entrega a tiempo de los productos e incluso, mejorar el flujo de dinero. De acuerdo a la
literatura analizada se lograron identificar al menos cuatro metodologías y/o técnicas que
están bajo esta sombrilla: el Kaize Blitz, los gemba-Kaizen, el Office Kaizen y el Kaizen Teian.

Las características principales de esta tercera perspectiva son en primer lugar, el enfoque
al corto plazo del mismo. Se trata por ende, de eliminar mudas en workshops o eventos
Kaizen intensivos (sólo algunos días), en los cuales se utilizan las ideas de mejora de los
empleados que conocen los procesos de trabajo a fondo.
De esta manera, el conseguir eliminar los mudas en tiempos bastante cortos permite al
mismo tiempo, la participación de los empleados y la obtención de resultados positivos de
manera rápida (quick wins), lo que representa una segunda característica. La tercera
característica es que el enfoque que se busca es la eliminación de mudas de manera
transversal, a lo largo del proceso (cross functional approach), por lo que además, cada
proyecto de mejora es liderado por algún empleado que es reconocido por su capacidad
técnica, generalmente empleados veteranos y con amplia experiencia. Por último, para el
seguimiento de los proyectos de mejora, es decir, después de los cuatro días se conforman
una serie de comités o áreas staff que monitorean lo previamente implantado.

De acuerdo a lo analizado en la literatura, esta perspectiva del Kaizen bajo todas estas
metodologías y técnicas, toma los principios más operativos del Kaizen como «filosofía
gerencial», y los lleva a la práctica mediante las técnicas y herramientas que la sombrilla o
perspectiva 1 tiene, además de otras. Por esta razón, el alcance y enfoque desde un punto
de vista organizacional es micro, centrado en la operación y los procesos de trabajo, y en la
participación de los empleados. Por otro lado, es importante señalar que el Kaizen Office y
el Kaizen Teian tienden en su alcance a un enfoque más organizacional que abarca otros
elementos organizacionales tales como la estructura organizacional, la medición del

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rendimiento de toda la organización y algunos aspectos de la estrategia. Aun así, se centran

en los aspectos operativos del Kaizen como «filosofía gerencial».

3. EL KAIZEN EN ACCIÓN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de
factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas
fundamentales:

 Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

 Un sistema de producción justo a tiempo
 Mantenimiento productivo total
 Despliegue de políticas
 Un sistema de sugerencias
 Actividades de grupos pequeños

3.1 Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La
innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor
y no es una finalidad en sí misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que,
en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha
evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia,
y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM).
La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en
todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos
los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar
metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y
el crecimiento.

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La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que
representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de
calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para
mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de
la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el
futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales
con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque
corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una
comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una
estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad,
logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento
continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y

metodologías, entre las cuales tenemos:
1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar
orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La

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orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de
determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe
ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la
estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los
ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión
de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada
también debe alcanzar a los proveedores.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura una firma y
envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, la
conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea
realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una
demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para
hacer posible los cambios.
4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos
de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo
de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las
metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la
organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia
serie de herramientas y técnicas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El
objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto
de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y
ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto
en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de
resolución de los mismos.

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6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un

objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el
personal debe conocerlo y trabajar en pos de él.
La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.
7. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un
cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios
deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente
delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual
existe una empresa.
8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su
personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de
mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de las
condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los
empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento
de la empresa en escala progresiva.
9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar
permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades
de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de
equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la
calidad.
10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está
destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos
funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o
determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados
tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las
metas que pueden afectarles.

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La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la

construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y
educación, administración de costos y círculos de calidad. "La calidad es primero, no las
utilidades". Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de
Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la
calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la
calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad.
La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se
aplica al control de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de varios
tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las
raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La
técnica de los "círculos de control de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar
canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir
ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad
implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto
de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de
calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de
oportunidades.

3.2 El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente
como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo
de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

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Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que
impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a
continuación:
 almacenes elevados;
 plazos excesivos;
 retrasos;
 falta de agilidad, de rapidez de reacción;
 emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos; tiempo
excesivo en los cambios de herramientas;
 proveedores no fiables (plazos, calidad);
 averías;
 problemas de calidad;
 montones de desechos, desorden;
 errores, faltas de piezas;
 despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:

1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
2. La duración de los cambios de herramienta.
3. Las averías.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance
en las empresas son:
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos
2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente

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5. Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.
Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban,
celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que
ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba).
Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se
desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los
trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir
mejoras constantes en el proceso de producción.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos
para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los
conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los
problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El
nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como
un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del
trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace
bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales,
la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues tenemos como
problemas y soluciones las siguientes:

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2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante

una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el
muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto,
significa todo lo que no añada valor al producto.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas.
Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización
y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la
política sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación de
despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa.
3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda
durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la
complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes
puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos.
Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones
independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de
la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones
entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la
mayoría de los directivos.
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que
es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de
la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se
puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja.
En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica
y adoptar un sistema simple de controles.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los
problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la
fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas

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diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de
aviso cuando surja un problema.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y
cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir
almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los
deseos de la clientela.
3. Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de
pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción
de "cantidad económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas y una
distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones
relativas a una misma pieza o un mismo producto.
4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un
almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios
puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un
obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar
de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir
una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de
fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en
el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es
rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.

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9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no

detengan la producción.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda
los nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

 Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
 Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
 Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
 Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
 Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o
incidencias.
 Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

3.3 Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del

equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la
planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos
básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el
mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar
las interrupciones.
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de
automatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente
los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin
embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más
complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los

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departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo

básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que
en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más
sofisticados.
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de
producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de
todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera
estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo
continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre
de defectos, la producción "justo a tiempo" y la automatización controlada de las
operaciones.
El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e
instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos
y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y
responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del
mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

3.4 Despliegue de políticas

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en

toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer
objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el
liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta
gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo
y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia,
pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe
incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.

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Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la
compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan
para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta
administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de
departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El establecimiento de
la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las
actividades del círculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica también en el
despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse,
es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse
una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles
inferiores de la administración.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta
administración son re enunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la
acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la
política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los
niveles inferiores.

3.5 Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la
participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y
motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta
primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados.
Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente.
Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos
promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y

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en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin
mantenimiento, revisión y nueva inspiración.
Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso
para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta
administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de
sugerencias sea dinámico.

Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de

importancia:
 Mejoramientos en el trabajo propio.
 Ahorros en energía, material y otros recursos.
 Mejoramientos en el entorno de trabajo.
 Mejoramientos en las máquinas y procesos.
 Mejoramientos en artefactos y herramientas.
 Mejoramientos en el trabajo de oficina.
 Mejoramientos en la calidad del producto.
 Ideas para los nuevos productos.
 Servicios para y relaciones con el cliente.
 Otros.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias
proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos
mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a
los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una
oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el
autodesarrollo del trabajador.

3.6 Actividades de grupos pequeños

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Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo
el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la
calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.

Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?

1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo,
ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que
cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la
dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.
3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible
mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La
misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a
la Dirección.
4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo
muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.
Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:
a. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
b. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
c. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:
1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o
un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

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Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del
control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses
agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían desempeñar un
papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses
ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o círculos de
control de calidad en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y los
empleados que trabajan fuera de la fábrica tales como los diseñadores de productos, el
personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigación y desarrollo. La idea
subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa
sin la participación de los obreros de fábrica.

3.7 El Kaizen y su meta estratégica

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en
materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino
también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios.
Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de
productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal
forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están
plenamente satisfechos.

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Conclusiones

Primera
Las tres esferas concéntricas propuestas en este artículo representan una primera
aproximación por intentar entender al Kaizen, por lo que es evidente, que esta forma de
agrupación realizada a través de un análisis teórico puede tomar diferentes formas de
plantearlas dependiendo del ángulo con que se aborde.

Segunda
En este sentido, somos conscientes que es muy difícil realizar una clara separación teórica
y analítica entre cada una de las esferas concéntricas, ya que algunos principios y técnicas
se presentan en una o en otra esfera.

Tercera
Este posible solapamiento es el resultado de cómo el Kaizen ha ido evolucionando a lo largo
de los años tanto en la arena teórica como en el campo práctico. De hecho, también puede
ser el resultado del pobre entendimiento que ha tenido en occidente esta aproximación
japonesa.

Cuarta
No obstante, esperamos que con nuestra propuesta se comience a generar un debate
productivo acerca de este tema poco explorado en la literatura académica, señalando que
este primer intento de tipología ayude a futuras investigaciones del Kaizen.

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