PROYECTO CREACION PUESTO DE SALUD EN EL CASERIO TOTORAS PAMPAVERDE

DISTRITO DE KAÑARIS, PROVINCIA DE FERREÑAFE DEPARTAMENTO DE

LAMBAYEQUE
DATOS DESCRIPTIVOS DEL PROYECTO:
Ubicación : Kañarís – Ferreñafe - Lambayeque

Área de Terreno (Topog.) : 810.00 m2

Proyectista : Consorcio “CORONEL”

Contexto de Proyecto : Sierra Lluviosa

Meta Física : 01 Puesto de Salud + Casa de Personal.

Obras Exteriores : Veredas, Sardineles, rampas, Asta de Bandera, Ingreso,

Tanque elevado + Cisterna, Cerco Perimétrico,
Instalaciones Eléctricas y Sanitarias, Tanque
Biodigestor.

Costo : S/. 1,028,558.87 nuevos soles

Resistencia de Suelo : 0.80 Kg/cm2 Df = - 1.20 m.

Tenencia Legal : Propiedad Municipal por Donación de la Comunidad.

1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

El acta de constitución del proyecto (Project Charter) es el documento en el cual se documenta
ese punto de partida, la relación entre estrategia organizacional y el alcance del proyecto, así
como la relación de colaboración que existirá entre la organización solicitante del proyecto y la
organización ejecutora.

Información del proyecto

Datos

Empresa / Organización Consorcio “CORONEL”

CREACION PUESTO DE SALUD EN EL
Proyecto CASERIO TOTORAS PAMPAVERDE
DISTRITO DE KAÑARIS, PROVINCIA DE
FERREÑAFE DEPARTAMENTO DE
LAMBAYEQUE
Fecha de preparación 13/12/2017
Cliente Municipalidad Distrital de Cañarís
Patrocinador principal Municipalidad Distrital de Cañarís
Gerente de proyecto Arquitecto Estanislao Medina Coronel
CAP 10082
Ingeniero Carlos Alberto Perales Pita
CIP. 84974
 Ingeniero Julio Herrera Garcés
CIP. 48089
Ingeniero. Luis Calero Núñez
CIP 71887

Patrocinador / Patrocinadores

Nombre Cargo Departamento /

División
Municipalidad Distrital de Subgerencia de
Cañarís obras Oficina de obras

Propósito y justificación del proyecto

La comunidad de Cañarí, ubicada a 25 Km. del centro urbano de Ferreñafe,
no cuenta con un Puesto de Salud, por lo que los pobladores deben acudir
al Centro de Salud de Ferreñafe, distrito distante a 20 kms de la
comunidad.
No se cuenta con medios de transporte público, por lo que el traslado se
hace muy difícil y costoso ya que deben recurrir a medios particulares.
La falta de acceso a los servicios de salud en la comunidad de Cañarí hace
que la misma se encuentre desprotegida ante los problemas que surjan en
la misma;
siendo los más afectados los niños y niñas, y los ancianos.
Esta situación ha generado la organización de los vecinos, quienes han
realizado un diagnóstico de los principales problemas en el área de la salud.

Descripción del proyecto y entregables

El proyecto constara de un puesto de salud, la residencia de los
profesionales y obras exteriores que tendrán un final de:

Obras Provisionales
 Almacén
 Caseta de guardianía
 Movilización y desmovilización de equipos

Estructura
 Obras de Concreto Simple
 Obras de Concreto Armado
 Cerco Perimétrico

Arquitectura
 Revoques
 Cielos rasos
 Pisos
 Veredas
 Cubiertas
  Carpintería de Madera
 Carpintería Metálica

Instalaciones Eléctricas
 Salida para centros de luz c/interruptor de conmutación
 Salida para tomacorrientes bipolares con puesta a tierra
 Electrobombas 3hp
 Salida para central de comunicación
 salida para central de alarma contra incendios
 Salida para esterilizador, compresor y calentador

Instalaciones Sanitarias
 instalaciones de desagüe
 instalaciones de ventilación
 Sistema de Agua Fría
 Sistema de Agua Caliente
 Llaves y Válvulas

Mitigación de Impacto ambiental

Requerimientos de alto nivel

Requerimientos del producto

SEGURIDAD ESTRUCTURAL: a los sistemas estructurales y sus

componentes se les exige que se mantenga la resistencia y la estabilidad
frente a las acciones e influencias previsibles, que no se produzcan
deformaciones inadmisibles, que se limite la probabilidad de un
comportamiento dinámico inadmisible.

SALUBRIDAD: tratando de reducir el riesgo de que los usuarios, dentro de

los edificios y en condiciones normales de utilización, padezcan molestias o
enfermedades, ó que los edificios se deterioren y deterioren el medio
ambiente en su entorno inmediato; limitando el riesgo previsible de
presencia inadecuada de agua o humedad en el interior de los edificios.

PROTECCIÓN FRENTE AL RUIDO: limitando dentro de los edificios, y en

condiciones normales de utilización, el riesgo de molestias o enfermedades
que el ruido pueda producir a los usuarios, de tal forma que los elementos
constructivos que conforman sus recintos tengan unas características
acústicas adecuadas para reducir la transmisión del ruido aéreo, del ruido
de impactos y del ruido y vibraciones de las instalaciones propias del
edificio.
 AHORRO DE ENERGÍA: consiguiendo un uso racional de la energía
necesaria para la utilización de los edificios, reduciendo a límites sostenibles
su consumo, mejorando el aislamiento térmico de la envolvente de los
recintos.

SEGURIDAD DE UTILIZACIÓN: reduciendo a límites aceptables el riesgo

de que los usuarios sufran daños inmediatos en el uso previsto de los
edificios o que sufran caídas, para lo cual los suelos serán adecuados para
favorecer que las personas no resbalen, tropiecen o se dificulte la movilidad.

DURABILIDAD: entendida como la capacidad para soportar, durante la vida

útil para la que ha sido proyectado el sistema constructivo, las condiciones
físicas y químicas a las que está expuesto, y que podrían llegar a provocar
su degradación. Es una exigencia que permite establecer una estrategia de
prevención que considere tanto las propiedades de los productos que
integran los sistemas constructivos como la agresividad del medio donde se
ubica el edificio.

Objetivos
Objetivo Indicador de éxito
Alcance
El proyecto debe basarse únicamente en lo que
el cliente requiere

Cronograma (Tiempo)
El proyecto deberá realizarse en un periodo de
151 días calendario

Costo
No deberá de exceder 1,028,558.87

Calidad
El proyecto debe estar basado en las normas
peruanas para Edificaciones y materiales, (NTP,
RNE).

Otros

Premisas y restricciones
 El proyecto constara solo con los entregables específicos que el cliente
pidió.

Riesgos iniciales de alto nivel

El riesgo inicial es el costo si el tiempo de ejecución se extiende el costo

también aumentará por ello se realizará planes de control de riesgo para
mitigarlos.

Cronograma de hitos principales

Hito Fecha tope
columnas 28/12/2012
vigas 27/01/2013
arquitectura 02/03/2013

Presupuesto estimado

S/1,028,558.87 Un millón veintiocho mil quinientos cincuenta y ocho nuevos

soles

Lista de Interesados (stakeholders)

Nombre Cargo Departamento /
División
Marco Antonio Subgerente de Oficina de obras
Hernández Cárdenas proyectos

Requisitos de aprobación del proyecto

El proyecto debe de estar aprobado al final de la obra, generando un acta

de recepción de obras por un comité conformado por tres profesionales
como indica en la ley de contrataciones del estado DS N° 350-2015-EF y su
modificación DS N° 056-2017-EF.
Asignación del gerente de proyecto y nivel de
autoridad
Gerente de proyecto

Nombre Cargo Departamento / Rama ejecutiva

División (Vicepresidencia)
Jorge Luis Gerente de Gestión de Gerente de
Bertolotto proyecto proyectos proyectos
Esquivel

Niveles de autoridad

Área de autoridad Descripción del nivel de autoridad

Decisiones de personal (Staffing) André Vargas Zacarías
Administrador de proyectos

Gestión de presupuesto y de sus André Vargas Zacarías

variaciones Administrador de proyectos

Decisiones técnicas André Vargas Zacarías

Administrador de proyectos

Resolución de conflictos André Vargas Zacarías

Administrador de proyectos

Ruta de escalamiento y limitaciones André Vargas Zacarías

de autoridad Administrador de proyectos

Personal y recursos preasignados

Recurso Departamento / Rama ejecutiva
División (Vicepresidencia)
Administración de proyectos Dto. Gerencia de André Vargas
proyectos Zacarías
Administrador de
proyectos

Aprobaciones
Patrocinador Fecha Firma
 Municipalidad Distrital de Cañarís 13 de
Marco Antonio Hernández diciembre de
Cárdenas 2017
Sub gerente de proyectos

2. DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La declaración del alcance del proyecto es el documento que define formalmente el alcance
que debe entregar el proyecto, el cual debe estar acordado con todos los interesados y
aprobado por el sponsor o el comité de dirección del proyecto. Normalmente este documento
se compone de los siguientes apartados:

PROYECTO CREACION PUESTO DE SALUD EN EL CASERIO TOTORAS

Nombre del proyecto PAMPAVERDE DISTRITO DE KAÑARIS, PROVINCIA DE FERREÑAFE
DEPARTAMENTO DE LAMBAYEQUE

Jorge Luis Bertolotto Esquivel

Preparado por:
Gerente de proyectos

Descripción del El proyecto constara de un puesto de salud, la residencia de los

producto: profesionales y obras exteriores

El proyecto debe de estar aprobado al final de la obra, generando un

acta de recepción de obras por un comité conformado por tres
Criterios de aceptación profesionales como indica en la ley de contrataciones del estado DS
del producto N° 350-2015-EF y su modificación DS N° 056-2017-EF.
El proyecto deberá cumplir con las normas peruanas para
Edificaciones y materiales, (NTP, RNE).

Obras Provisionales
• Almacén
• Caseta de guardianía
• Movilización y desmovilización de equipos

Estructuras
• Obras de Concreto Simple
• Obras de Concreto Armado
entregables del proyecto
• Cerco Perimétrico

Arquitectura
• Revoques
• Cielos rasos
• Pisos
• Veredas
• Cubiertas
• Carpintería de Madera
 • Carpintería Metálica

Instalaciones Eléctricas
• Salida para centros de luz c/interruptor de conmutación
• Salida para tomacorrientes bipolares con puesta a tierra
• Electrobombas 3hp
• Salida para central de comunicación
• salida para central de alarma contra incendios
• Salida para esterilizador, compresor y calentador

Instalaciones Sanitarias
• instalaciones de desagüe
• instalaciones de ventilación
• Sistema de Agua Fría
• Sistema de Agua Caliente
• Llaves y Válvulas

Mitigación de Impacto ambiental

En el proyecto no se ejecutarán obras ajenas a lo requerido por el

exclusiones del proyecto cliente.

Restricciones del
El proyecto constara solo con los entregables específicos que el
Proyecto
cliente pidió.

 El proyecto deberá realizarse en un periodo de 151 días

calendario
Supuestos del proyecto
 El costo no deberá de exceder S/ 1,028,558.87 nuevos soles

3. REGISTRO DE INTERESADOS
En él se documenta información sobre los datos de contacto de cada uno de los interesados,
sus requerimientos, expectativas, evaluación de su grado de influencia, interés y postura (a
favor o contraria) entre otros aspectos.
 4. PLANES DE GESTIÓN DEL PROYECTO
4.1. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE
1. Describir cómo será administrado el alcance del Proyecto:
Las iniciativas de alcances serán canalizadas a través de la División de Energía, División de
Elaboración, revisadas con el Gerente del Proyecto y aprobadas por la Superintendencia de
Fabrica.

2. Evaluar la estabilidad del alcance del proyecto (cómo manejar los cambios, la frecuencia
e impacto de los mismos):
Los cambios del proyecto deben ser evaluados y aprobados. El Gerente de Proyecto debe
cuantificar el impacto y proveer alternativas de solución, informando a la Superintendencia de
Fabrica para la aprobación de dichos cambios.
Los cambios solicitados serán revisados en las reuniones semanales, se indica el estado de los
mismos en la reunión siguiente a la que fue solicitado.

3. ¿Cómo los cambios al alcance, serán identificados y clasificados?

El Gerente del Proyecto o la persona que designe, revisará la solicitud de cambios del alcance y
hará una evaluación del mismo. El podrá requerir del solicitante información adicional.

4. Describir cómo los cambios del alcance serán integrados al proyecto:

Si el impacto del cambio no modifica la línea base del proyecto será aprobado por el Gerente del
Proyecto, en caso contrario será aprobado por el

4.2 PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS

1.- Entrevistas a usuarios de las Áreas

2.- Entrevista personales con los Proveedores

3.- VERIFICACIÓN DE REQUISITOS

Métodos para verificar requerimientos, incluyendo las métricas para su medición.

La revisión de cada requerimiento será responsabilidad del propietario del mismo. Número de
entregables entregados dentro de plazo.

Número de entregables entregados fuera de plazo.

4.3 PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO

Razones aceptables para cambios en cronograma del Proyecto (por ejemplo, retrasos debido a
entrega de materiales o disponibilidad de personal; clima; adelantar el cumplimiento debido a
término de fase o proceso, etc.):

- Solicitud de cambio de alcance por parte del Cliente.

- Desastres naturales.

- Huelgas y revueltas populares.

- Atrasos ocasionados por los sub-contratistas.

- Accidentes de trabajo.
- Cambio de sub-contratistas por fuerza mayor.

- Incumplimiento del proveedor en la entrega de materiales.

- Mal establecimiento de la secuencia de actividades.

Para reportar el impacto por cambios en el cronograma se utilizará los siguientes dato:

1) Indicar en el informe a la persona responsable del mismo y fecha de ocurrencia del problema.

2) Descripción del problema indicando el grado de urgencia.

3) Impacto del mismo sobre el proyecto (Costo, Calidad, tiempo y alcance).

4) Descripción de las alternativas de solución detallando el impacto en las diferentes áreas (costo,
calidad, tiempo y alcance).

5) Recomendación en la selección de la alternativa de solución.

6) Documentos sustentatorios.

4.4 PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

Razones aceptables para cambios en el Costo del Proyecto (por ejemplo: Aprobación de
cambios en el alcance, incremento de costos en los materiales, etc.):

- Adecuación en el Alcance del Proyecto (cambios)

- Ampliaciones en el Alcance del Proyecto

- Incremento de los costos de los sub contratistas

- Cambios en las fechas de entrega (aceleraciones)

- Restricción presupuestal

- Otros debidamente sustentados.

Para reportar el impacto por cambios en el costo se utilizará el formato N° FGPR-011-A que
incluye la siguiente información:

1 Persona que solicita el cambio.

2 Descripción de las características de la situación que requiere una solicitud de cambio de

costos.

3 Impacto del mismo sobre el proyecto (Costo, Calidad, tiempo y alcance).

4 Descripción de las alternativas de solución detallando el impacto en las diferentes áreas

(costo, calidad, tiempo y alcance).

5 Recomendación en la selección de la alternativa de solución (Propuesta).

6 Documentos sustentatorios.

7 El tiempo máximo de respuesta que tiene el o las personas encargadas para dar la
aprobación.
 4.5 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
Alcances

- La identificación, priorización y seguimiento de riesgos más críticos será realizado por el

Gerente de Proyectos asignado.

- Las acciones a tomar será aprobada y visada por la Superintendencia.

- El proceso de Gestión de Riesgo debe ser definido e implantado por toda la organización.

Herramientas

- Opinión de la Alta Gerencia.

- Opinión de la Gerencia General.

- Tormenta de ideas.

- Juicio de expertos entrevista.

- Check list riesgos potenciales.

- Análisis de los supuestos identificados.

Fuentes de Datos

- La identificación de todos los riesgos fue por parte de todos los integrantes del proyecto
según experiencia y juicio de especialistas.

- Se revisó el banco de proyectos anteriores – Históricos.

Roles y responsabilidades:

- Gerente de Proyecto: Responsable de identificación, priorización y seguimiento de riesgos,

proponer acciones para afrontar los riesgos identificados.

- Supervisor: Aprobar acciones propuestas para mitigar los riesgos. Aprobar el presupuesto
para Riesgos de Gestión.

- Equipo de Trabajo: Responsable asesoramiento de riesgos, identificación de los riesgos.

4.6 PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

El Plan de gestión de calidad describe cómo el equipo de dirección del proyecto implementará
la política de calidad de la organización ejecutante. Es un componente o un plan subsidiario del
plan

para la dirección del proyecto. El plan de gestión de calidad proporciona entradas al plan
general para la dirección del proyecto y aborda el control de calidad, el aseguramiento de la
calidad y métodos de mejora continua de los procesos del proyecto. (PMBOK, 2008).

Gracias al reporte del plan de inspección el equipo del proyecto, tendrá un parámetro para
verificar el desarrollo de las actividades y si éstas, tuvieron alguna dificultad, se contará con
una documentación de forma que pase a formar parte de las lecciones aprendidas, de manera
que continuamente se estén mejorando los procesos, mediante la divulgación de los
resultados a todos los involucrados durante el proceso de Automatización del proyecto.

REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Aseguramiento de Calidad. Es responsable el Supervisor de Calidad ejecutar el Aseguramiento

de Calidad durante todo el Proyecto, revisa el Planeamiento de los procesos del proyecto
contra lo ejecutado, plantea acciones preventivas o correctivas según sean necesario. Se
informa semanalmente en las reuniones de Calidad al Gerente del Proyecto y al Equipo del
Proyecto

4.7 PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES

Determina las necesidades e informaciones y comunicación de los interesados: quién necesita
qué información, para cuando la necesita, cómo le será suministrada y por quién. El Gerente
del Proyecto debe considerar la cantidad de canales necesarios desde un principio con el fin de
que la información fluya y llegue a todos los involucrados.

Los requisitos de comunicación incluyen:

- Organigramas.

- Relaciones de responsabilidades de la organización.

- Áreas profesionales, departamentos involucrados.

- Logística de cuantas personas están involucradas.

- Necesidades de información internas.

- Necesidades de información externas.

- Información sobre los interesados.

NECESIDADES DE INFORMACIÓN

Todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar la información del mismo, pero las
necesidades de información y los métodos de distribución varían. Por eso, identificar las
necesidades de información y definir los medios adecuados para obtener y distribuirla es vital
para alcanzar el éxito.

Por otro lado, el proceso de información debe contar con alcances bien definidos que sienten
las responsabilidades sobre cada una de los involucrados internos y externos como se detalla a
continuación:

4.8 PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAL

ROL EN EL Gerente del Proyecto
PROYECTO
FUNCIÓN/RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
(
- El Gerente del Proyecto será responsable de la ejecución y entrega del proyecto
- Reporta directamente a la Supervicion
- Informará cada fin de semana sobre el estado y rendimiento del trabajo de la Guía de
Procedimiento
- Es el responsable de la definición del Personal que integra el equipo de proyecto de su
organización y gestión
- Supervisa el correcto funcionamiento de la gestión de proyecto
- Controla la información de gastos del proyecto
- Dirige y aprueba el proceso de adquisición para la contratación de empresas
especializadas (tercerización)

4.9 PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISICIONES

Una de las tareas que tiene mucho peso en cualquier proyecto de automatización, tiene que
ver con la búsqueda de subcontratistas y proveedores, pues la decisión de adquirir sus
servicios en condiciones que favorezcan al proyecto, afecta positivamente o negativamente el
cronograma y presupuesto del proyecto.

RECURSOS PARA LA ADQUISICIÓN

Para este proyecto los responsables de realizar las labores de compra y contratación son:

- El Gerente del Proyecto en la parte de subcontratos, es quien aprueba las subcontrataciones,

con el V°B° de la Supervicion

- El Comprador logístico, quien ejecuta las compras y adquisiciones solicitadas por el Gerente
del Proyecto apoyado tanto por el asistente de instrumentación y administrador de redes, en
este caso el Comprador logístico solicita respuestas de los vendedores y selecciona a los
mismos.

- El asistente de instrumentación y el Gerente del Proyecto realizan las Solicitudes de compra

los días martes y viernes, asimismo se encargan de realizar la inspección, evaluación y
aceptación de los trabajos contratados y cierre de los contratos.

PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTION DE ADQUISICIONES

Describir los procedimientos que se usarán en el proyecto y que procedimientos se usarán en

el Área Logística (o equivalente) de la empresa que ejecuta (el comprador). Hay organizaciones
que tienen los procesos de adquisiciones centralizadas, otras lo tienen parcialmente
centralizada o compartido. Registrar en forma ordenada, según la secuencia del proceso de
Adquisiciones.

4.10 PLAN DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

1. Planificación. Es el procedimiento por el cual se establece la posición actual de la empresa
con relación al medio ambiente. Para ello, se debe realizar una revisión ambiental, donde
identificar los aspectos ambientales de las actividades o procesos de la empresa que pueden
generar impactos negativos en el medio ambiente. En la planificación es donde se fijan los
objetivos ambientales de la empresa y las medidas y acciones necesarias para lograr los
objetivos y metas establecidos.

2. Implantación. En esta fase se llevan a cabo las medidas ambientales planteadas. Y para ello,
la organización asigna personal y recursos físicos y financieros, nuevos procedimientos, flujos
de comunicación y controles.

3. Verificación. Es el momento de comprobar la efectividad y eficiencia de las medidas

ambientales ejecutadas. La verificación se puede realizar a través de acciones como el
monitoreo o la medición de las actividades claves que ocasionan impactos ambientales.
También es importante realizar de forma periódica auditorías ambientales para determinar si
el plan ha sido correctamente implementado según lo planteado en la primera fase del
proceso.

4. Actuación y ajuste. Durante esta fase se adoptan las recomendaciones generadas a raíz de
las auditorías ambientales y se llevan a cabo los ajustes adecuados para alcanzar los objetivos
ambientales inicialmente propuestos. La empresa debe alcanzar mejoras ambientales
permanentes y consolidar una política ambiental que ayude a avanzar hacia modelos de
producción más sostenibles.

El plan, que proporciona un marco para hacer frente a los riesgos de contaminación asociados
a la actividad de una empresa, se basa fundamentalmente en dos normas: la ISO-14001,
promovida por ISO y aceptada en todo el mundo y EMAS, desarrollada por la Unión Europea.
Encontramos algunos ejemplos de planes ambientales en organizaciones como Enresa
(Empresa Nacional de Residuos Radiactivos) con un detallado sistema de gestión ambiental
donde han incluido una declaración de compromisos ambientales; o la Universidad de
Salamanca, que también ha elaborado un completo documento (ver pdf) sobre la
sostenibilidad.

5. [Link]ÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La Gestión de Alcance para este proyecto, viene a ser la planificación del trabajo que debe
realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las características y funciones
especificadas, en nuestro caso la Creación del Puesto de Salud.

Es por ello, que es necesario estructurar nuestras tareas, en función a los objetivos que
perseguiremos. Como se trata de una Proyecto de Construcción, el trabajo se Descompone en
las distintas partidas a ejecutar, que harán según nuestra programación el fiel cumplimiento de
nuestro objetivo.

5.1 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO –EDT

Según el PMBOK La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una descomposición
jerárquica, orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del
proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos.
Organiza y define el alcance total al subdividir el trabajo en porciones de trabajo más
pequeñas y fáciles de manejar, llamados paquetes de trabajo, que pueden programarse,
costearse, supervisarse y controlarse.
ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DE TRABAJO (EDT)
Para una correcta estructuración de las partidas para nuestro proyecto, lo ideal es definir y
documentar las necesidades.

El éxito del proyecto depende del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del
proyecto y del producto. Los requisitos constituyen la base de la EDT. La
planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos.

En nuestro caso es conocido los requisitos, buena calidad de la edificación, optimización de los
recursos, sostenibilidad de la estructura, etc.

En base a ello, construimos el siguiente EDT, con ayuda del software Ms Project.

También hemos Secuenciado las Actividades que viene a ser el proceso que consiste en
identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de
actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del
primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. Puede ser necesario
incluir adelantos o retrasos entre las actividades para poder sustentar un cronograma del
proyecto realista y viable.
Las tareas completas están anexas a este informe. Podemos observar la enumeración y detalle
de las tareas y sub tareas. En los proyectos de construcción para definir las principales tareas a
llevar a cabo, nos guiamos de las Normas y Manuales Técnicos referido a Construcciones Civiles.

En las tareas incluimos los segmentos de Arquitectura (acabados, enlucidos, equipamiento, etc),
Estructura (construcción de elementos estructurales, etc.), Instalaciones Sanitarias y Eléctricas.

SUSTENTO DE LA EDT: DICCIONARIO DE LA EDT

La definición del Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto, el cual se hará a detalle en el Diccionario de la EDT.

El diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) describirá detalladamente los

componentes de la EDT, incluyendo los paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo que
describirán son los siguientes:

CÓDIGO DEL
PAQUETE DE DESCRIPCIÓN
TRABAJO
1.1. Gestión del proyecto
1.1.1 Iniciación
1.1.2 Planificación del Proyecto
1.1.3 Elaborar Informe del Estado del Proyecto
1.1.4. Realizar Reuniones de Coordinación
1.1.5. Cierre del Proyecto
1.2. Ingeniería de Detalle
1.3. Construcción de la Posta de Salud
1.3.1 Estructuras
[Link]. Obras Provisionales
[Link]. Trabajos Preliminares
 [Link]. Movimiento de Tierras
[Link]. Concreto Simple
[Link]. Concreto Armado
1.3.2 Instalaciones Eléctricas
[Link] Alimentador Secundario
[Link] Alimentadores Tierra
[Link] Alimentadores Corriente Estabilizada
[Link] Sistemas de Puesta a Tierra
[Link] Tableros y Subtableros Eléctricos
[Link] Circuitos Derivados
1.3.3 Instalaciones Sanitarias
[Link] Aparatos Sanitarios
[Link] Sistema de Desagüe y Ventilación
[Link] Sistemas de Agua Fría
[Link] Pruebas Hidráulicas

DICCIONARIO DE LA EDT
Código del Paquete de Trabajo 1.1.1.

Nombre del Paquete de

Iniciación
Trabajo
Organización o Individuo
Gerente de Proyecto
Responsable

Descripción del Paquete Comprende todas las actividades para el inicio del
de Trabajo proyecto.

Entregable Acta de Constitución

Criterios de Aceptación del Acta de Constitución firmada por: Gerente del

Entregable Proyecto y Contratista.

Patrocinador
Aprobación Requerida
Fecha
Código del Paquete de Trabajo 1.1.2.

Nombre del Paquete de

Planificación del Proyecto
Trabajo
Organización o Individuo
Gerente del Proyecto
Responsable
Descripción del Paquete Comprende todas las actividades de gestión
de Trabajo relacionadas a la Planificación del Proyecto.

Código del Paquete de Trabajo 1.2.2.

Nombre del Paquete de
Estructuras
Trabajo
Organización o Individuo
Subcontrata
Responsable

Este paquete de trabajo comprende: elaboración de

memorias descriptivas, esp. técnicas, criterios de diseño,
Descripción del Paquete
memorias de cálculo y elaboración de planos de
de Trabajo
estructuras.
1) Memorias descriptivas.
2) Especificaciones técnicas.
3) Criterios de diseño.
4) Memorias de cálculo.
Entregable 5) Planos.
6) Levantamientos topográficos.
7) Planilla de metrados.
8) Listado de materiales.
1) Revisión A para revisión interna.
2) Revisión B para aprobación por el cliente.
3) Revisión C para Construcción.
Criterios de Aceptación del 4) Cada revisión deberá tener la firma del
Entregable responsable, así como de la persona que aprueba.

Gerente de Proyecto

Aprobación Requerida
Fecha

Código del Paquete de Trabajo [Link].

Nombre del Paquete de Trabajo Obras Provisionales

 Organización o Individuo
Residente de Obra
Responsable

Comprende las actividades relacionadas a los trabajos

de Movilización y Desmovilización hacia la obra, el
emplazamiento de Oficinas, Servicios higiénicos,
Descripción del Paquete Almacenes, cartel de obra, instalaciones eléctricas,
de Trabajo instalaciones de agua y toda la infraestructura
necesaria para la ejecución del proyecto.

Cartel de obra, almacén, oficina y caseta de guardianía

y servicios higiénicos necesarios para la ejecución del
Entregable
proyecto.

1) Equipos y herramientas recibidas en óptimas

condiciones en el almacén de la obra.
Criterios de Aceptación del
2) Módulos de oficinas, almacén, servicios
Entregable
higiénicos y caseta de guardianías
correctamente instaladas y operativas.
Residente de Obra

Aprobación Requerida
Fecha

Código del Paquete de Trabajo [Link].

Nombre del Paquete de Trabajo Trabajos Preliminares

Organización o Individuo
Residente de Obra
Responsable

Consiste en materializar sobre el terreno, en forma

precisa las cotas, anchos y medidas de la ubicación de
Descripción del Paquete
los elementos que existen en los planos, niveles, así
de Trabajo
como definir sus linderos.

Establecer marcas y señales fijas de referencia.

Entregable
Criterios de Aceptación del Alineamiento y correcto trazo durante toda la

Entregable obra.
 Residente de Obra
Aprobación Requerida
Fecha
Código del Paquete de Trabajo [Link].

Nombre del Paquete de Trabajo Movimiento de tierras

Organización o Individuo
Residente de Obra
Responsable

Comprende los trabajos de corte en terreno natural,

Descripción del Paquete relleno compactado, excavación, eliminación y
de Trabajo nivelación de terreno.

Terreno debidamente nivelado para los trabajos

Entregable
de cimentación.

Terreno nivelado de acuerdo a los planos del

Criterios de Aceptación del levantamiento topográfico.

Entregable Espesor de relleno de material de acuerdo a

especificaciones.

Gerente de Proyecto
Aprobación Requerida
Fecha

Código del Paquete de Trabajo [Link]

Nombre del Paquete de Trabajo Concreto Simple

Organización o Individuo
Residente de Obra
Responsable

Consiste en los trabajos de concreto para solados y

falso piso. El concreto será vaciado sobre el terreno
Descripción del Paquete humedecido, bien nivelado y compactado a máxima
de Trabajo densidad seca, utilizando cintas de mortero pobre ó
reglas de madera para controlar el nivel.
 Falso piso para los ambientes del primer piso y
corredores.

Entregable
Solados para platea de cimentación

Los materiales y la dosificación del concreto deben

Criterios de Aceptación del cumplir con las especificaciones del expediente
Entregable técnico.
Residente de Obra

Aprobación Requerida Fecha

Código del Paquete de Trabajo [Link].

Nombre del Paquete de Trabajo Concreto Armado

Organización o Individuo Residente de Obra

Responsable

Consiste en los trabajos de concreto armado para la

platea de cimentación, sobrecimiento armado,
Descripción del Paquete
columnas, placas, vigas, losa aligerada.
de Trabajo

Estructura aporticada con losas aligeradas

Entregable

Los materiales y las estructuras deben cumplir con las

Criterios de Aceptación del especificaciones del expediente técnico y las medidas
Entregable y ubicación indicada en los planos.
Residente de Obra

Fecha
Aprobación Requerida
 6. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
En un proyecto siempre será vital establecer plazos de cumplimiento, estimar la duración de
las actividades programadas, pues es el proceso que consiste en establecer aproximadamente
la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos
estimados.

La estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre el alcance técnico del
trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los
mismos y sus calendarios de utilización.

Los datos para los estimados de la duración de las actividades surgen de la persona o grupo del
equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del trabajo en la actividad
específica, por ejemplo, la asignación de cuadrillas especializadas a las actividades de ese
rubro, para que tengan un mayor rendimiento.

Por ejemplo, conforme va evolucionando el trabajo de ingeniería y diseño del proyecto, se

dispone de datos más detallados y precisos, lo cual mejora la exactitud de los estimados de la
duración. Por lo tanto, puede suponerse que el estimado de la duración será cada vez más
preciso y de mejor calidad.

Es necesario también la optimización de recursos, para lograr los objetivos. El costo es un

factor importante para la realización de este tipo de obras.

6.1 MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (RAM)

Como su propio nombre indica, esta herramienta es una matriz o tabla, cuyo propósito es
describir qué grado de responsabilidad tienen diferentes recursos (personas, grupos, roles) -
que aparecen como columnas de la tabla-, con los diferentes procesos o actividades que
estamos definiendo -que aparecen como filas de la tabla-. Un ejemplo de matriz RACI sería
este

GESTION DE VERSIONAMIENTO
Fecha Versión Descripción Autor
Jorge L
13/12/2017 1 responsabilidades Bertolotto
Esquivel
 Codigo de Responsabilidades
Descripcion Codigo
Responsable R
Aprueba A
Participa P
Revisa V
Eilers Romero, Marco Antonio Luis Fernandez Beertolotto Esquivel Andre Vargas
responsabilidad/entregables
Heinz Hernández Cárdenas Panez Jorge Luis Zacarias
GESTACION
Documento Idea Inicial R P

Documento Arbol de Problemas y Objetivos P R P

Plan de Trabajo WBS Inicial R P

Matriz de Asignacion de Responsabilidades R P

Organigrama Funcional del Equipo de Trabajo R P

Project Charter R P

Revision formal de la propuesta R P

Obras Provisionales
Almacén V A R R

Caseta de guardianía V A R R

Movilización y desmovilización de equipos V A R R

Estructura
Obras de Concreto Simple V A R R

Obras de Concreto Armado V A R R

Cerco Perimétrico V A R R

Arquitectura
Revoques V A R R

Cielos rasos V A R R

Pisos V A R R

Veredas V A R R

Cubiertas V A R R

Carpintería de Madera V A R R

Carpintería Metálica V A R R

Instalaciones Eléctricas
Salida para centros de luz c/interruptor de conmutación V A R R

Salida para tomacorrientes bipolares con puesta a tierra V A R R

Electrobombas 3hp V A R R

Salida para central de comunicación V A R R

salida para central de alarma contra incendios V A R R

Salida para esterilizador, compresor y calentador V A R R

Instalaciones Sanitarias
instalaciones de desagüe V A R R

instalaciones de ventilación V A R R

Sistema de Agua Fría V A R R

Sistema de Agua Caliente V A R R

Llaves y Válvulas V A R R

Mitigación de Impacto ambiental V A R R

Entrega Del Proyecto V A P R R

 6.2 REQUERIMIENTOS DE LOS RECURSOS PARA EL PROYECTO
Están conformado por todos los materiales, recursos naturales, bienes o personas, que van
hacer objeto de transformación
 6.3 ESTIMACIÓN DE TIEMPO DE LOS ENTREGABLES

Nombre de tarea Duración Comienzo Fin

CONSTRUCCION DE UN POSTA
94 días sáb 15/08/15 mié 23/12/15
MEDICA
OBRAS PRELIMINARES 25 días sáb 15/08/15 jue 17/09/15
Inicio del proyecto 0 días sáb 15/08/15 sáb 15/08/15
Estudio y diseño de ingeniería 3 días lun 17/08/15 mié 19/08/15
Limpieza de terreno 3 días jue 20/08/15 lun 24/08/15
Verificación de terreno 1 día mar 25/08/15 mar 25/08/15
Excavación zanjas 12 días jue 20/08/15 vie 4/09/15
Verificación de trabajos 7 días lun 7/09/15 mar 15/09/15
Fin de la Etapa 0 días mar 15/09/15 mar 15/09/15
CONCRETO SIMPLE 20 días mié 16/09/15 mar 13/10/15
Movilizacion y desmovlizacion del
10 días mié 16/09/15 mar 29/09/15
Equipo
Terminación de cimientos 3 días mié 30/09/15 vie 2/10/15
Colocación de tubos 1 día lun 5/10/15 lun 5/10/15
Cubrimiento de tuberias 2 días mar 6/10/15 mié 7/10/15
Instalación de paredes y techo 1 día jue 8/10/15 jue 8/10/15
Fin de la Etapa 0 días jue 8/10/15 jue 8/10/15
CONCRETO ARMADO 14 días vie 9/10/15 mié 28/10/15
Platea de cimentación 4 días vie 9/10/15 mié 14/10/15
Columnas 3 días jue 15/10/15 lun 19/10/15
Vigas 3 días mar 20/10/15 jue 22/10/15
Losa aligerada 4 días vie 23/10/15 mié 28/10/15
Fin de la Etapa 0 días mié 28/10/15 mié 28/10/15
INSTALACIONES ELECTRICAS 21 días jue 22/10/15 jue 19/11/15
Alimentadores de tierra 7 días jue 22/10/15 vie 30/10/15
Alimentador secundario 5 días lun 2/11/15 vie 6/11/15
Alimentadores de corriente
3 días lun 9/11/15 mié 11/11/15
estabilizada
sistema de puesta a tierra 2 días jue 12/11/15 vie 13/11/15
Tableros y subtableros eléctricos 3 días lun 16/11/15 mié 18/11/15
Circuitos derivados 0 días mié 18/11/15 mié 18/11/15
INSTALACIONES SANITARIAS 15 días mar 6/10/15 lun 26/10/15
Instalaciones de aparatos
5 días mar 6/10/15 lun 12/10/15
sanitarios
Sistema de desagüe y ventilación 4 días mar 13/10/15 vie 16/10/15
Sistema de agua fría 3 días lun 19/10/15 mié 21/10/15
Pruebas hidráulicas 2 días jue 22/10/15 vie 23/10/15
Puesta en marcha 1 día lun 26/10/15 lun 26/10/15
FIN DE LA OBRA 0 días? lun 26/10/15 lun 26/10/15
 6.4 CRONOGRAMA DEL PROYECTO

DIAGRAMA DE GANNT

Para desarrollar el Cronograma o Diagrama de Gannt, primero tenemos que analizar el orden
de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el
cronograma del proyecto.

La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificación

genera este cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto.

A menudo, el desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso iterativo que

determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto y los
hitos.

Hay que tener en cuenta que para el desarrollo del cronograma se tiene que requerir el repaso
y revisión de los estimados de la duración y de los recursos para crear un cronograma de
proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual se pueda medir el
avance

RUTA CRITICA

El método de la ruta crítica nos informará de las actividades necesarias e indispensables para
que nuestro proyecto concluya según lo planificado. Con ella, sabremos la duración total del
mismo y el estado de urgencia de las actividades marcadas en un cronograma.

Es decir, por ejemplo, las partidas de Encofrado y Desencofrado, no puede retrasarse por ningún
motivo, ya que es predecesora de la partida Concreto en Columnas, y estas con el Acero
Estructural para vigas, y así sucesivamente. Por lo general tareas de este tipo tienden a estar en
la Ruta critica

HOLGURAS

La holgura de una tarea se define como el tiempo que esta puede atrasarse sin afectar el plazo
total del proyecto. Como se puede ver en nuestro cronograma, la tarea de Excavación de
Cimientos está prevista para empezar el día 11/08, pero podría empezar el 27,28 0 29 sin afectar
a la fecha final del proyecto. Por ello decimos que la tarea tiene una holgura de 18 días.
 6.5 DOCUMENTO DE HITOS

En nuestro Proyecto, realizamos el diagrama de hitos que es una herramienta simple para la
representación gráfica del desarrollo de un plan de proyecto.

Consiste en una tabla que relaciona los hitos con la fecha de inicio y/o finalización de los
mismos. Esta técnica tiene como ventajas la simplicidad y la facilidad de preparación. El
diagrama de hitos se utiliza para resumir calendarios de proyectos.
En el Diagrama de Hitos presentados, observamos en las columnas derechas, las duraciones de
cada tarea, inicio y fin de cada una.

7. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Objetivos de la empresa constructora.

Estimar, presupuestar y controlar los costos, de forma que la obra se pueda desarrollar en el
presupuesto aprobado.

El trabajo involucrado en la ejecución del proceso de gestión de costos está precedido de un

esfuerzo de planificación cuyo resultado produce el plan de gestión de costos del proyecto de
la posta.

El plan de gestión de costos se establecerá:

• El Nivel de precisión, p.e. el redondeo de los datos de precisión será descrita (s/.1,
1000)
• Las Unidades de medida, en horas y días de trabajo para cada recurso.
• La variación para costos u otros indicadores.
• Formatos del informe.

7.1 ESTIMACIÓN DE COSTOS

 Desarrollaremos una aproximación de los costes de los recursos

necesarios para completar las actividades del proyecto de construcción
de la posta
  Estimaremos los costos de las actividades del cronograma esto implica
desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios
para completar cada actividad.
 Consideraremos las posibles causas de variación de las estimaciones,
incluyendo los riesgos.
 Las estimaciones de costos mejoraran a través de refinamientos durante
el transcurso del proyecto.
 La estimación del proyecto aumentara a medida que avanza el proyecto
a lo largo de su ciclo de vida.

METODOLOGÍA
El equipo del proyecto cuenta con información muy importante para la estimación
de costos.
Línea de base de alcance.
 Allí se encontrará las especificaciones del proyecto de construcción
de la posta donde se encuentra identificado las ejecuciones y el tipo
de materiales que se van a utilizar en la etapa de ejecución del
proyecto y por supuesto la EDT con su diccionario donde se tiene
identificados los paquetes de trabajo del proyecto.
CURVA DE PROGRESO

PROYECTO
100%

50%

Progreso de la obra de la Posta

26/12/2016 05/01/2017 15/01/2017 25/01/2017 04/02/2017 14/02/2017 24/02/2017

Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Tarea 5
Tarea 6
Tarea 7
Tarea 8
Tarea 9
Tarea 10
Tarea 11
Tarea 12

PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

  Cronograma del proyecto: Aquí encontrarán los recursos del
proyecto ya distribuidos en cada actividad y con una organización
secuencial lo que facilitará la identificación de los costos de cada
actividad y de cada paquete de trabajo. Además cada recurso ya se
encuentra cuantificado para cada actividad luego ya se puede conocer
que tiempo se gastará un recurso humano en ejecutar una actividad o
que cantidad de material se necesita.

Con el fin de tener toda la información en un solo sistema y así facilitar el

control del proyecto, el equipo del proyecto deberá continuar con el uso
del software de gestión para la estimación de los costos de las actividades.
El costo de una actividad está compuesto fundamentalmente por dos
componentes:

 Recurso de Personal: para lograr una buena estimación del costo del
personal, el equipo del proyecto deberá basarse en las tablas de
pagos por horas hombres que tiene establecida la compañía, esta
información será cargada el software de gestión de proyecto y
dependiendo de trabajo que tenga que realizar cada personal en la
actividad generará el costo respectivo por el mismo.
 Recurso de Materiales: Como se dijo anteriormente la cantidad de
materiales ha sido previamente registrada en el software de gestión,
por esto el equipo del proyecto solo deberá indicar los precios unitarios
de los materiales y el software calculará el costo total de los materiales
de la actividad.

Ya con todos los costos establecidos, el equipo del proyecto conocerá el

costo total de cada actividad, información que deberá ser organizada en
una tabla de datos donde se especifique el costo del personal, el costo del
material y el costo total de cada actividad. Este documento deberá ser
presentado al Director del Proyecto para obtener su aprobación.

DETERMINAR EL PRESUPUESTO
Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de
costos estimados para el proyecto.

METODOLOGÍA

Con los costos aprobados por el Director del proyecto, el equipo procede
a introducir uno a uno los datos en el software de gestión especificando
allí si el costo es de material, recurso humano o un costo fijo. De esta forma
el software irá sumando el costo de cada actividad.

Una vez el equipo del proyecto haya introducido el total de los costos de las
actividades tendrá dos informaciones muy importantes:
 El presupuesto de cada paquete de trabajo: El cual será utilizado
para establecer el valor máximo de cada contrato a realizarse durante
las adquisiciones del proyecto.
 El presupuesto del proyecto: Representa el costo total del proyecto
el cual será utilizado para establecer el requisito financiero del
proyecto y será la base para que la compañía defina el monto que será
necesario financiar para lograr la ejecución del proyecto.

Con estas dos fuentes de información el equipo del proyecto generará la

Línea Base de Costos que es la versión aprobada del presupuesto por
fases del proyecto, está a su vez será utilizada para la comparación de
resultados en informes y resultados finales.
 8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
La Gestión de Riesgos de nuestro proyecto nos ayudará con aumentar la probabilidad y el
impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para
el proyecto.

Un riesgo es un evento o una condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos
uno de los objetivos del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el cronograma, el
costo y la calidad de nuestra obra.

8.1 CATEGORIZACIÓN DE LOS RIESGOS EN EL PROYECTO.

 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RIESGOS (EDR)

ANÁLISIS FODA

PROYECTO
FUERZA CAUSAS PROMOTOR DEL DISEÑO PROYECTO
CAUSAS FISICAS ENTORNO CONSTRUCCIÓN

PREPARADO POR:
MAYOR FINANCIERAS PROYECTO TECNICO

TERREMOTOS DAÑOS A LA ESTRUCTURA DISPONIBILIDAD CAMBIO DE FALTA OBJETIVOS DISEÑO DEFECTUOSO RETRASOS
INUNDACIONES DAÑOS A EQUIPOS DE FONDOS LEYES O REGLAM. CAMBIO DE ETAPAS PROYECTO HUELGAS
FUEGO ACCIDENTES LABORALES INFLACION TERRORISMO CARENCIA DE VISIÓN INCOMPLETO PROGRAMACION NO

LAMBAYEQUE 2012
HURACANES INCENDIO DE MATERIALES TASAS DE CAMBIO GUERRA DE PROYECTO ERRORES Y OMISION REAL
RAYO Y/O EQUIPOS DIVISAS CAMBIOS POLIT SIN AUTORIDAD DEL MALAS ESPECIFICAC. PRODUCTIVIDAD
HUAYCOS ROBOS QUIEBRA LICENCIAS Y PERMISOS PROYECTO MAL ESTUDIOS SUBCONTRATAS
Estructura de desglose del riesgo (EDR) para el proyecto.

CAMBIO DE PRECIOS LEGISLACION TECNICOS OBRA DEFECTUOSA

BERTOLT VARGAS ZACARIAS

DE MAT. PRIMAS MEDIO AMBIENTE DEFICIENTE ESTIMACION FALLOS EN EQUIPOS

8.2 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS – ANÁLISIS FODA

CAMBIO DE PRECIOS HUELGA PRESUPUESTARIO BUSQUEDA DE
DE PRODUCTOS LEGISLACION URBANA CARENCIA DE CAMBIOS

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS – ANÁLISIS FODA

PROGRAMACIÓN

FECHA
RIESGOS NO RIESGOS RIESGOS RIESGOS NO SUCEDE CON SUCEDE CON SUCEDE CON
ASEGURABLES ASEGURABLES ASEGURABLES ASEGURABLES FRECUENCIA FRECUENCIA FRECUENCIA

CREACION PUESTO DE SALUD EN EL CASERIO TOTORAS PAMPAVERDE

13 12 17
DISTRITO DE KAÑARIS, PROVINCIA DE FERREÑAFE DEPARTAMENTO DE
 REVISADO POR: JUAN PEREZ LIMA FECHA 20 12 17
APROBADO POR: JUAN PEREZ LIMA FECHA 20 12 17
FACILITADO POR: JORGE BERTOLOTTO ESQUIVEL FECHA 7 12 17
PARTICIPANTES:
Consorcio “CORONEL”
1. BERTOLT VARGAS ZACARIAS 2. JORGE BERTOLOTTO ESQUIVEL
3. BRYAN MEZA URCO 4. MARIA ESPINOZA JIMENEZ
Fortalezas (Internas a la organización del proyecto):
Fortalezas potenciales del proyecto, el equipo de proyecto, el patrocinador, la estructura de
organización, el cliente, el cronograma del proyecto, el presupuesto de proyecto, etc.
1. Empresa reconocida por su buena acción en varias obras.
2. Amplia experiencia en obras de Construcción.
3. Cuenta con profesionales y técnicos especializados en la rama.
4. Cuenta con laboratorios móviles equipados.

Debilidades (Internas a la organización del proyecto):

Debilidades potenciales del proyecto, el equipo de proyecto, el patrocinador, la estructura de
organización, el cliente, el cronograma del proyecto, el presupuesto de proyecto, el producto del
proyecto, etc.
1. Constante rotación del personal técnico y administrativo.
2. Carece de un Plan de Desarrollo Personal, Recursos Humanos.
3. Bajo sentido de pertenencia a la Empresa
4. Maquinarias cercanas a cumplir su tiempo de vida.

Oportunidades (Externas a la organización del proyecto):

Oportunidades potenciales del proyecto, los requerimientos del proyecto, los requerimientos del
producto, el cronograma del proyecto, los recursos, la calidad, etc.
1. Incursionar en el Sector Minero y Eléctrico del país.
2. Realizar proyectos en otros países.
3. Realizar convenios con Laboratorios más equipados del país.
4. Importar materiales y equipos de última generación.

Amenazas:
Potenciales amenazas sobre proyecto, los requerimientos del proyecto, los requerimientos del
producto, el cronograma del proyecto, los recursos, la calidad, etc.
1. Migración de personal a empresas del exterior.
2. Irregularidad en el rendimiento del personal.
3. Descalibración de equipos.
4. Fallas en las maquinarias de construcción.
5. Disminución de la Inversión al Sector Construcción en el país.
6. Crisis financiera en el país. Inflación.
7. Cambio climático.
Para hacer el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto necesitamos la planificación junto con el
seguimiento. El número de riesgos es enorme y depende de las características concretas de cada
proyecto. Desde un punto de vista global, el riesgo de cualquier proyecto de infraestructura
dependerá de los aspectos políticos y económicos más relevantes del país en que pretende
desarrollarse la inversión.

Por otra parte, la incertidumbre a nivel de supuestos del proyecto debe evaluarse como causas
potenciales de riesgo. La EDT (estructura de desglose del trabajo) es una entrada crítica para la
identificación de riesgos ya que facilita la comprensión de los riesgos potencial tanto a nivel
micro como macro

El proceso de identificar los riesgos requiere la comprensión del plan de gestión de costo,
cronograma y del plan de gestión de calidad ya que forman parte del plan para la Dirección del
Proyecto.

8.3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS – TORMENTA DE IDEAS

TORMENTA DE IDEAS

Es la técnica de identificación de riesgos más frecuentemente utilizada. Se usa para obtener una
lista de riesgos que puedan ser referenciados más tarde en los procesos de análisis cualitativo y
cuantitativo.

El equipo de proyecto es el que generalmente realiza Tormenta de Ideas, aunque un equipo de

expertos también podría realizarla. Bajo la conducción de un facilitador, estas personas generan
ideas acerca de los riesgos del proyecto.

Las fuentes de los riesgos son identificadas y registradas para ser examinadas durante la reunión.
Los riesgos son luego categorizados por tipo y sus definiciones son analizadas con mayor
precisión.

- RIESGOS DE CONSTRUCCIÓN.
Es uno de los riesgos mayores. El momento en que la construcción termina y la operación
comienza es un punto singular en el proyecto y frecuentemente determina el fin del recurso
parcial que las entidades tienen frente a los promotores.

El estudio de viabilidad debe evaluar cuidadosamente la probabilidad de ocurrencia y el impacto

de los siguientes riesgos:

 Riesgos de Desarrollo: Incluye los riesgos de oposición pública al proyecto, fallos en la

obtención de permisos y otras aprobaciones de las autoridades, y debilidades en el estudio de
viabilidad.

 Riesgos de finalización: Riesgos de que el proyecto no se finalice o no lo haga en el plazo o

presupuesto establecido.

 Riesgos tecnológicos: Riesgos relacionados con la tecnología, cuando se emplean tecnologías

sofisticadas, no probadas previamente.

 Riesgos de mal funcionamiento Tienen lugar cuando no se alcanzan la capacidad o la eficiencia

especificada.

 Sobrecostes en la construcción (cost overruns): Pueden tener lugar en el transporte o coste

de los equipos, o en los costes de los contratistas debido a problemas no anticipados en las fases
previas de diseño y firma de los contratos.

 Disponibilidad de terrenos, infraestructura y transporte: La disponibilidad del terreno es algo

a resolver antes que la financiación. Los usos anteriores del terreno deben ser comprobados.
 Disponibilidad de materias primas, mano de obra y contratistas: Es claro que la falta de
disponibilidad de cualquiera de estos factores originará retrasos y/o costes adicionales, ya que
tendrán que buscarse alternativas para estos recursos.

 Experiencia del contratista: La experiencia y fiabilidad del contratista es un factor clave para
que el proyecto pueda ser terminado en plazo y presupuesto. Existe un riesgo de que el
contratista sea incapaz de cumplir estos compromisos por falta de experiencia o conocimientos.
 Fuerza mayor: Este riesgo puede encontrarse en todas las fases de Financiación privada de
infraestructuras, pero puede ser especialmente peligroso en el período de construcción.

 Desacuerdos sobre los contratos: Estos pueden ser frecuentes cuando la asignación de riesgos
no se ha realizado correctamente en los contratos y pueden dar lugar a retrasos y costes extra.

 Riesgos de regulaciones y de aprobación de permisos: Existe el riesgo de que los permisos y

licencias necesarios para la construcción de la instalación no sean concedidos.

 Riesgos relacionados con el acuerdo de concesión: El acuerdo de concesión puede incluir

obligaciones para la empresa concesionaria que pueden suponer riesgos. Estos riesgos pueden
no ser aceptados por las autoridades.

- RIESGOS DE OPERACIÓN:
Son riesgos que pueden afectar al coste de operación, a la capacidad de producción o a la calidad
del producto.

 Gastos de operación más altos que los previstos: Esto puede ser debido a errores en el diseño,
mantenimiento incorrecto, repuestos y equipos de reserva insuficientes, baja productividad de
los operarios, estimación defectuosa de la mano de obra requerida.

 Experiencia de las compañías encargadas de la operación y mantenimiento

 Nuevas tecnologías: Las tecnologías no probadas pueden originar problemas de retrasos.

 Obsolescencia: Es el riesgo de que los productos o servicios del proyecto no sean adecuados
o que los costes de operación o mantenimiento sean excesivos durante la fase de operación,
porque la tecnología haya quedado obsoleta.

- RIESGOS DE MERCADO
Derivados de factores externos relacionados con los ingresos de explotación de la actividad que
se va a llevar a cabo, destacan los siguientes:

 Precios: En la evaluación de las posibles variaciones de precio es importante considerar

factores tales como inflación, previsión de tendencias de precios, si los precios son libres o
controladas, tarifas aplicables y la posible existencia de barreras comerciales.

- RIESGOS FINANCIEROS
Entre los riesgos financieros que deben ser evaluados se deben mencionar los siguientes:

 Fluctuaciones en el tipo de cambio.

 Fluctuaciones en el tipo de interés: Las posibles variaciones en los tipos de interés se deben
tener en cuenta durante la realización del estudio de viabilidad.
 Restricciones financieras: En un contexto actual, de restricciones crediticias.

 Solvencia de los participantes en el proyecto: Estudio de la solvencia de los participantes en

el proyecto, ya que la viabilidad de este depende en mayor o menor medida de la solvencia de
los promotores y otros participantes.

 Inflación durante la construcción.

- RIESGOS POLÍTICOS
El riesgo político asociado a la financiación de estos proyectos es consecuencia de su inversión
intensiva en capital y fundamental para el desarrollo económico y los intereses nacionales y
regionales. En este sentido, las condiciones ideales para que el riesgo sea mínimo son:

Los principales riesgos políticos son los siguientes:

 Riesgo de permisos, concesiones y licencias

 Riesgos de expropiación Existe el riesgo de nacionalización del proyecto por el país anfitrión
sin adecuada compensación y de forma discriminatoria.

 Expatriación Puede suceder que el gobierno del país de acogida no permita sacar los beneficios
generados por el proyecto fuera del país. El gobierno puede imponer limitaciones en forma de
porcentajes o puede obligar a que los beneficios se mantengan en el país durante un periodo de
tiempo.

 No disponibilidad de cambio de moneda extranjera

 Transferencia de moneda: Este riesgo tiene lugar cuando el gobierno anfitrión no permite la
salida de moneda fuera del país.

 Riesgo de devaluación de la divisa del país anfitrión El riesgo es que la moneda del país se
deprecie considerablemente o sea devaluada por el gobierno. Este riesgo es particularmente
agudo en países en vía de desarrollo.

 Derechos de aduana.

 Impuestos.

 Control de la producción o del consumo Este riesgo se refiere a la limitación de producción o

consumo de recursos naturales por el gobierno anfitrión.

 Fuerza mayor: guerra, sabotaje, insurrecciones, huelgas, terrorismo, etc.

 Cambios políticos en el gobierno anfitrión

 Ruptura del contrato por el gobierno anfitrión El gobierno anfitrión puede incumplir el
contrato y romper compromisos tales como acuerdos de concesión, garantías soberanas o
financieras o promesas de mejora de las infraestructuras. Este riesgo aumenta cuando el nuevo
gobierno se encuentra con acuerdos impopulares que habían sido firmados por el gobierno
anterior.

- RIESGOS LEGALES
 Regulación insuficiente de la propiedad intelectual Es a menudo el caso en países que, durante
los últimos años, tuvieron economías planificadas.
 Aprobación de solicitudes. Las leyes locales pueden requerir aprobación gubernamental de
intercambios financieros, registros de préstamos, licencias de terrenos, etc. Fallos en la
obtención de estas aprobaciones pueden hacer inválidos los documentos e inutilizar la
transacción del préstamo.

- RIESGOS MEDIOAMBIENTALES
El incumplimiento de la legislación medioambiental vigente puede tener consecuencias muy
desfavorables para la sociedad, que puede tener que hacer frente a costes importantes e incluso
a la clausura de las instalaciones. Por otra parte, las entidades financieras son cada vez más
reticentes a participar en proyectos que puedan presentar problemas medioambientales por la
pérdida de imagen que estos problemas pueden llevar asociadas.

RIESGOS IDENTIFICADOS

AREA CODIGO RIESGOS

Que la Municipalidad Distrital no apruebe el inicio de

R.01 construcción de cada etapa de la urbanización

Que el INC no otorgue el certificado de inexistencia de

R.02 restos arqueológicos (CIRA) para iniciar el proyecto.

Que se produzca colapso de la red de desagüe del

R.03
proyecto por la acumulación de aguas residuales
RIESGO EN
CUANTO AL Tren de trabajo mal definido ocasionando
ENTORNO Y R.04
pérdidas económicas y tiempos muertos.
GESTIÓN
Que el agua que abastece el proyecto no sea apta para
R.05 el consumo en las viviendas ni para las partidas a
realizar.
Que existan exigencias de los habitantes de la zona
R.06 a cambio de ejecutar la obra con normalidad.

Que se modifique y replanteo el área de terreno del

R.07
proyecto.

Que el área de producción no inicie la ejecución de la

R.08
RIESGOS siguiente etapa según la programación.
DURANTE EL
PROCESO Que se produzca desabastecimiento de materiales
CONSTRUCTIVO R.09 para el inicio de los trabajos de ejecución en cada
Y etapa del proyecto
OPERACIONALES
Que exista demora en la culminación de los
R.10
acabados por parte del subcontratista.

Que haya dificultad en el traslado de materiales y en la

R.11 accesibilidad de propietarios a sus viviendas.
 Que se genere Incomodidad y demandas por parte de
R.12 los clientes a la empresa, por la demora en el
levantamiento de observaciones.

Retraso de vaciados diarios programados con concreto

R.13 premezclado proveído por Cementos Pacasmayo.

Mayor probabilidad de adquirir enfermedades

R.14
infecciosas por falta de higiene.
Que se originen fallas en elementos estructurales y
R.15
deficiencia en los acabados.
Que haya desabastecimiento de energía eléctrica a las
R.16
viviendas habitadas y a obra.
Que existan equipos y herramientas en mal
R.17
estado.
Que existan perdidas económicas debido a los
R.18
constantes robos en obra.
Que el clima acelere la corrosión del acero
R.19
habilitado.
Que los obreros ingresantes por el sindicato no sean
R.20 mano de obra calificada para la ejecución de partidas.

8.4 PLAN DE RESPUESTA DE RIESGOS

El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos aborda los riesgos en función de su prioridad,
introduciendo recursos actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección
del proyecto, según se requiera.

Las respuestas a los riesgos planificados deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser
rentables con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto,
acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de una persona responsable.
 ESTRATEGIA DE RESPUESTA A LOS RIESGOS

CODIGO RIESGOS RESPONSABLE ELIMINAR TRANSFERIR MITIGAR

R.01 Que la Municipalidad de Gerente de R

Huanchaco no apruebe producción a
el inicio de construcción M
de cada etapa de la
urbanización

Que el INC no otorgue el

R.02 Gerente de
certificado de
producción
inexistencia de restos
arqueológicos (CIRA)
para iniciar el proyecto

Que se produzca Ing. Residente Revisión

R.03 colapso de la red de técnica previa y
desagüe del proyecto supervisión
por la acumulación
de aguas residuales

Realizar buena
Tren de trabajo mal Ing. Producción e Ing. programación
definido ocasionando Residente
de las
pérdidas económicas y
actividades a
tiempos muertos.
R.04 ejecutarse
y coordinar
con áreas
Que el agua que
involucradas.
abastece el proyecto no Supervisión y
R.05 sea apta para el Ing. Residente, constante
consumo en las Gerente capacitación
viviendas ni para las
partidas a realizar.

Que existan exigencias R

de los habitantes de la l
R.06 zona a cambio de Ing. Residente, c
ejecutar la obra con Gerente y
normalidad. l

Que se modifique y Conciliación

R.07 replantee el área de Gerente con los
representantes
terreno del proyecto. del terreno
colindante
 Que el área de Mejora en la
producción no inicie la Planificación C
R.08 ejecución de la siguiente Ing. Residente, entre el área de l
etapa según la Gerente ventas y P
programación. producción

Que se produzca M
desabastecimiento de p
R.09 materiales para el inicio Administrador de p
de los trabajos de obra a
ejecución en cada etapa m
del proyecto. a
Supervisión del
Que exista demora en la avance diario
R.10 Ing. Producción e Ing.
culminación de los Residente que realizan los
acabados por parte del subcontratistas
subcontratista. verificando la
calidad de sus
acabados.

Que haya dificultad en Considerar en

el el presupuesto
R.11 traslado de materiales y Gerente total del proyecto
en la accesibilidad de la realización de
propietarios a sus las vías de
viviendas. acceso.

Coordinación
Que se genere con el área
R
incomodidad y comercial y de
l
demandas por parte de producción los
l
R.12 los clientes a la Gerente presupuestos
r
empresa, por la demora para el
d
en el levantamiento de levantamiento de
i
observaciones. observaciones.

Retraso de vaciados
diarios programados Coordinar el
Ing. Producción e
abastecimiento
R.13 con concreto Ing. Residente
premezclado proveído del concreto con
por Cementos el proveedor.
Pacasmayo.
Entablar
Mayor probabilidad de acuerdos con la
adquirir enfermedades empresa
R.14 infecciosas por falta de Prevencionista responsable de la
higiene. limpieza de
letrinas
 Mayor
Que se originen fallas en
Ing. Producción e supervisión y
elementos
R.15 Ing. Residente control de
estructurales y
calidad de los
deficiencia en los
materiales.
acabados.
Obtener
Que haya
licencia de
desabastecimiento de
Gerente e Ing. abastecimiento
R.16 energía eléctrica a las
Residente de energía por
viviendas habitadas y a
parte de
obra.
Hidrandina.

A
Que existan equipos y h
R.17 herramientas en mal Ing. Producción e
estado. p
r

Implementar
Que existan pérdidas
nuevas
económicas debido a los
R.18 Vigilante estrategias de
constantes robos en
seguridad para
obra.
el proyecto.

Mejorar la
Que el clima acelere la Ing. Producción programación
R.19 corrosión del acero de armado de
habilitado. fierro para su
utilización.

Que los obreros C

ingresantes por el s
sindicato no sean mano Recursos c
R.20
de obra calificada para Humanos t
la ejecución de partidas. r

9. GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante
que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de
políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante
todo el proyecto, según corresponda. El Gráfico 8-1 brinda un panorama general de los procesos de
Gestión de la Calidad del Proyecto.
 9.1 NORMAS DE CALIDAD
Para obras de contrataciones de estado peruano se tiene la norma G.030, que hace
referencia en el artículo N° 1 “El concepto de calidad de la construcción identifica las
características de diseño y de ejecución que son críticas para el cumplimiento del nivel
requerido para cada una de las etapas del proyecto de construcción y para su vida útil”

Asi también como “El proyecto debe indicar la documentación necesaria para
garantizar el cumplimiento de las normas de calidad establecidas para la construcción,
así como las listas de verificación, controles, ensayos y pruebas, que deben realizarse
de manera paralela y simultánea a los procesos constructivos”.

También la Norma ahce referencia en el artucilo N° 15 “En cada etapa del proyecto se
contará con un plan de aseguramiento de calidad”.

Tal documento es el conjunto de reglas, métodos, formas de trabajo que permitirán ser
consistentes con las premisas del aseguramiento de calidad, que se indican:

a) Planificar lo que será ejecutado.

b) Ejecutar los procesos según lo planificado.

c) Controlar lo ejecutado, para evaluar los resultados y definir acciones correctivas o

preventivas.

ENTRADAS

 Líneas base, alcance, costos, cronograma.

 Registro de interesados.

 Registro de riesgos.

 Documentación de requisitos factores ambientales.

 Activos de la organización.

HERRAMIENTAS:

 Análisis costo -beneficio.

  Costo de calidad.

 Herramientas básicas de calidad.

 Estudios comparativos.

 Diseño de experimentos.

 Reuniones.

SALIDAS

 Plan de gestión de calidad.

 Métricas de calidad.

 Lista de control de calidad.

 Plan de mejora del proceso.

 Actualizaciones.

Este proceso consiste en establecer las herramientas para asegurar la calidad

del proyecto y las herramientas para controlar la calidad del mismo.

Asegurar la calidad del proyecto va ligado a los entregables del mismo ya que
cada uno debe cumplir ciertas normas técnicas específicas y controlar la calidad
del proyecto consiste en asegurar el cumplimiento de los indicadores de gestión
calidad
 9.2 LISTA DE CONTROL DE CALIDAD
Proctor

Mediante esta prueba se puede determinar la compactación o densidad máxima

de un suelo o agregado en relación con su contenido de humedad. Existen dos
tipos de ensayo Próctor normalizados: Ensayo Próctor Estándar, de acuerdo con
las normas ASTM D 698 / AASTHO T 99, método C y el Ensayo Próctor
Modificado, de acuerdo con las normas ASTM D 1557 / AASTHO T 180, método
D. La diferencia entre ambos ensayos radica en la distinta energía utilizada,
debido al mayor peso del pisón y mayor altura de caída en el Próctor Modificado.

Densidad de Campo

Mediante el uso del método del cono de arena se logra determinar la densidad o
masa unitaria del suelo en el sitio o campo, este método también es utilizado para
hallar el grado de compactación del suelo, el cual se aplica para establecer un
mejoramiento del terreno para la construcción de terraplenes, realizar un control
de calidad de compactación en subrasantes para carreteras.
Temperatura del concreto

El concreto después de mezclado se rigidiza con el tiempo, fenómeno que no

debe ser confundido con el fraguado del cemento. Lo que ocurre es que el agua
de mezclado se pierde, porque los agregados absorben parte ella, se evapora,
especialmente si el concreto esta expuesto al sol y al viento y otra parte es
eliminado por las reacciones químicas iniciales. Más importante que la
temperatura ambiente es la del concreto, ya que ésta es la que controla las
reacciones químicas que se producen en la mezcla y por tanto modifica las
propiedades del concreto en estado fresco y endurecido

Trabajabilidad o manejabilidad

El asentamiento es una medida de la consistencia del concreto, que se refiere al

grado de fluidez de la mezcla, es decir que indica que tan seca o fluida está
cuando se encuentra en estado plástico y no constituye por sí mismo una medida
directa de la trabajabilidad.

Segregación

De otra parte, las principales causas de segregación en el concreto son la

diferencia de densidades entre sus componentes, el tamaño y forma de las
partículas y la distribución granulométrica, así mismo pueden influir otros factores
como un mal mezclado, un inadecuado sistema de transporte, una colocación
deficiente y un exceso de vibración en la compactación

Exudación o sangrado

La exudación del concreto está influenciada por las proporciones de la mezcla y

las propiedades de los materiales, el contenido de aire, forma y textura de los
agregados, calidad del cemento y el uso de los aditivos.

Cuando este proceso se presenta en una alta tasa, se convierte en poco

deseable, especialmente para bombear y dar acabados al concreto.

Masa unitaria y rendimiento volumétrico

Recordemos que el concreto se dosifica por peso y se suministra por volumen,

por tanto, es importante determinar la masa unitaria del concreto para calcular el
volumen o el rendimiento volumétrico producido por los pesos conocidos de cada
uno de los materiales que lo constituyen y para determinar el contenido de
cemento por metro cúbico de concreto.
Tiempo de fraguado del concreto

El tiempo de fraguado influye en otras propiedades del concreto, como son la

manejabilidad y la resistencia, por lo tanto, su determinación es importante para
saber si es necesario utilizar aditivos que controlen la velocidad de fraguado
(retardantes o acelerantes), y así poder regular los tiempos de mezclado,
transporte y colocación del concreto, de tal forma que no se afecten ni la
manejabilidad ni la resistencia del concreto.

Contenido de aire.

Este elemento está presente en todos los tipos de concreto, localizado en los
poros no saturables de los agregados y formando burbujas entre los
componentes del concreto, bien sea porque es atrapado durante el mezclado del
concreto o al ser incorporado por medio del uso de agentes inclusores de aire,
tales aditivos incorporadores de aire.

El contenido de aire de un concreto si agentes inclusores normalmente esta entre

el 1% y 3% del volumen de la mezcla, mientras que un concreto con inclusores
de aire puede obtener contenido de aire entre 4% y el 8%.

Elaboración y curado de especímenes de concreto

 Los ensayos de compresión del concreto se efectúan para determinar la calidad
general del concreto. Si se permite que varíen las condiciones de curado, toma de
muestras y métodos de llenado y acabado de las probetas, los resultados obtenidos
carecen de valor, porque no se puede determinar si una resistencia baja es debida
falla en la confección de las probetas.

10. GESTIÓN DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO

Para una compañía es importante tener un buen sistema de comunicaciones y
para un proyecto lo es aún más, los informes deben llegar a los interesados
adecuados y en el tiempo adecuado, un cambio debe ser dirigido al responsable
de ejecutarlo, un llamado de atención debe hacerse de la forma indicada, etc.,
por esto es importante que se establezcan las reglas de juego de la comunicación
del proyecto.

El principal objetivo de un plan de gestión de las comunicaciones consiste en

identificar los diferentes escenarios en el proyecto de construcción de vivienda en
el cual se requiere un canal de comunicación efectiva, el Director del Proyecto
deberá tener en cuenta que un proyecto tiene comunicaciones internas y
comunicaciones externas por lo que debe establecer el manejo para cada una de
ellas.

Como primera medida, se debe crear un directorio de comunicaciones donde se

describe claramente el personal que participará en los trabajos del proyecto con
sus respectivos roles y números de contactos tanto de personal directo de la
compañía como de contratistas y subcontratistas; este directorio se actualizará
conforme vaya ingresando un nuevo contratista al proyecto.

Las comunicaciones internas deben ser diferentes de las externas, en su forma

de redacción, la información consignada, el nivel de detalle de la información, etc.
Es por esto que el Director del Proyecto debe establecer los mecanismos de
comunicación de cada uno de ellos donde, por ejemplo: Para las comunicaciones
internas el Director del Proyecto podría establecer:
 COMUNICADO INFORMATIVO: Este medio de comunicación escrita se
utiliza para el intercambio de información entre los colaboradores o procesos
del proyecto, también puede ser utilizado para la información de una nueva
directriz de la compañía y puede ser dirigida a una o varias personas que
participen en el proyecto. Se debe establecer un contenido mínimo para el
comunicado informativo.
 MEMORANDO: Este medio de comunicación escrita se utiliza para informar
o incluir alguna sanción a un empleado por lo que es una comunicación
únicamente interna de la compañía y solo puede ser generado por el
profesional cabeza de proceso y hacia uno a varios de sus sub alternos.
 CORREO ELECTRÓNICO: este medio de comunicación digital es utilizado
cuando la información no se necesita física y al ser el medio de mayor rapidez
podría llegar a ser la mejor opción de comunicación más aún si el proyecto
se encuentra ubicado lejos de la sede principal de la compañía. Si un correo
electrónico incluye información para ser aprobada, se debe establecer las
situaciones bajo las cuales se autoriza la información sin necesidad de ser
impresa.

Para las comunicaciones externas el Director del Proyecto podría establecer:

 CARTAS: Este medio de comunicación escrita debe contener un remitente

que es la persona que envía y un receptor o destinatario y es utilizada para
la comunicación con los clientes o proveedores.

Obviamente no todas las comunicaciones del proyecto deben ser escritas, por lo
que se debe establecer cuando deben ser escritas o cuando pueden ser
telefónicas o personalmente, esto depende entre otras cosas de la naturaleza de
la compañía.

Estos medios de comunicación ya descritos aplican a todos los procesos de la

organización, aunque en ocasiones el Director de Proyecto deberá establecer
comunicaciones especiales para ciertos procesos ya sea por disposición de ley,
como es el caso de la gestión de la seguridad del proyecto, o simplemente porque
lo considera necesario. Para el caso de la gestión de la seguridad del proyecto
se deben regir a sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo establecido
 por la ley 1072 de 2015, donde se establecen unos mecanismos de comunicación
los cuales deben ser documentados por el profesional de seguridad del proyecto.

El Director del Proyecto establecerá los informes necesarios para recibir la

información del proyecto por parte de sus colaboradores y la periodicidad del
mismo además del medio de comunicación a utilizar (impresa, correo electrónico,
exposición, etc.). De igual forma establecerá las reuniones que se ejecutaran a
la par del proyecto y definirá el personal que participará en cada una de ella al
igual que la periodicidad de las mismas.

Al final el Director del Proyecto tendrá toda una organización de las

comunicaciones del proyecto con su respectivo responsable, medio de difusión,
condiciones para que se de dicha comunicación y cuando aplique la periodicidad
de la comunicación. Esta información debe darse a conocer a todo su equipo del
proyecto para que la información del proyecto fluya de una forma adecuada una
vez se inicie la etapa de ejecución del mismo.

VERSIÓN: 01
FECHA: 20 DE DICIEMBRE 2017
MATRIZ DE COMUNICACIONES
CODIGO DE FORMATO 20102004
FIC UNCP CONSTRUC PAGINA DE…01 AL 03

CONTROL DE VERSIONES
REALIZADO APROBADO DIRECTOR DEL
VERSION INGENIERO RESIDENTE REVISADO POR FECHA MOTIVO
POR POR PROYECTO
1 ING. CURI MIGUEL MEZA URCO DR. BERTOL ANDRE ZACA. BERTOLOTTO 20/12/2017 OBSERVACIÓN

NOMBRE DEL PROYECTO

CONSTRUCCION DE LA POSTA MEDICA
EVALUACION DE
SOLICITUDES DE
JUNTA INTERNA

PRESUPUESTAL

PROVEDORES
ESTATUS DE
MINUTA DE

PROYECTO
CON TROL
REPORTE
SEMANAL

MENSUAL
ESTATUS

PLAN DE
CAMBIOS

COMPRA

ROLES SEM MEN SEM MEN OTRO MEN MEN OTRO

SUPERVISOR X X X X X X X X
OPERADOR X X

11. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Es determinar los roles que se deben desempeñar para el desarrollo del proyecto.

- Es la definición de responsabilidad de cada uno de los participantes del proyecto.

- Es definir el tiempo que se requiere de cada uno de los participantes para desarrollar el proyecto.

- Es identificar la capacidad y/o disponibilidad de cada uno de los seleccionados para desarrollar el
proyecto.

- Es pensar en todas las necesidades que puede tener este equipo humano para llevar a cabo
exitosamente el proyecto.
 12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Se incluye el proceso de compra o adquisición de los productos, servicios o

resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.

PLANIFICACIÓN de LA GESTION DE LAS ADQUISICIONES

En este plan de gestión, se incluyen los procesos necesarios para efectuar las
compras y ventas de los resultados (productos o servicios), que no están incluidas
dentro del equipo del proyecto.

También se busca el control de cualquier contrato emitido por el cliente, y que el

equipo de proyecto de la organización ejecutora cumpla con lo establecido en el
contrato.

Las adquisiciones para el proyecto serán gestionadas a través de cuatro procesos.

 Planificar las adquisiciones.

 Efectuar las adquisiciones.

 Administrar las adquisiciones.

 Cerrar las adquisiciones.

PLANIFICAR LA GESTION DE LAS ADQUISICIONES DE LA POSTA

COMPONENTE DESCRIPCIÓN
TITULO DEL CONSTRUCCIÓN DE UNA POSTA MEDICA
PROYECTO
 Los procesos de Gestión de Adquisiciones del Proyecto

IMPLEMENTACIÓN y sus herramientas y técnicas asociadas se documentan

DEL PLAN DE en el presente Plan de Gestión.
ADQUISICIONES
PROCESO 1.1: Planificar la Gestión de las
Adquisiciones.
DATOS DE ENTRADA:
1. Plan para la dirección del proyecto
2. Documentación de requisitos

3. Recursos requeridos para las actividades

4. Cronograma del proyecto

5. Registro de interesados

6. Factores ambientales de la empresa

7. Activos de los procesos de la organización.

Asimismo, las condiciones del mercado, la disponibilidad

de proveedores debido a la ubicación del proyecto, como
los procedimientos establecidos para adquisiciones de
productos y servicios, órdenes de compra, registro de
proveedores, etc.

Se utilizarán las siguientes técnicas y herramientas para

desarrollar este proceso:
 Análisis de Hacer o Comprar. Para este análisis
de elección entre producir un producto/servicio o
adquirirlo se tomara en cuenta factores claves
como:
- Capacidad del recurso propio

- Experiencia de la empresa

- Limitaciones del presupuesto

- Plazo de entrega del producto final.

  Juicio Experto: Se contará con el juicio experto del
Equipo Técnico del Proyecto y el asesoramiento a
solicitud, de los responsables de la ingeniería de
detalle del proyecto para definir o aclarar los
aspectos técnicos de los productos y/o servicios a
adquirir. Además, se contará con el apoyo del
Dpto. de logística de la empresa para garantizar
el cumplimiento de los requerimientos de las
propuestas de los vendedores y el Dpto. de
Asuntos Legales de la empresa asesorará al
proyecto para definir la modalidad de contratos, el
refinamiento de los términos y condiciones, los
periodos de mantenimiento y garantía de las
adquisiciones.

DATOS DE SALIDAS
1. Plan de gestión de las adquisiciones
2. Enunciados del trabajo relativo a adquisiciones
3. Documentos de las adquisiciones
4. Criterios de selección de proveedores.
5. Decisiones de hacer o comprar

Clasificación y Tipos de Contrato. Los contratos en el

proyecto se clasificarán en dos, el contrato principal del
proyecto y los subcontratos o adquisiciones de servicio
terceros. Además, cada contrato recaerá en un tipo
específico a indicar:

Contrato principal. Firmado entre la Organización

Ejecutante y el Cliente. El contrato será en la modalidad
de Suma Alzada.

Subcontratos/Adquisiciones. Para adquisiciones de

productos o servicios por terceros se definirá el tipo de
contrato según la naturaleza de la adquisición, pudiendo
ser Del tipo contrato a suma alzada o precio fijo o del tipo
contrato a precios unitarios

PROCESO 1.2: Efectuar las Adquisiciones

 Se utilizará la siguiente información como datos

de entrada: Plan de la Gestión de Adquisiciones,
la lista de entregables y los criterios de aceptación
de la misma, los documentos de la adquisición y
los criterios de selección de proveedores. Así
también, se contará con los activos de los
procesos de la organización; el Dpto. de compras
de la empresa apoyará al proyecto con
información de posibles vendedores y sus
antecedentes comerciales respectivos.
 Como técnicas y herramientas para desarrollar
este proceso, se contará con la reunión con los
Postores; se convocará a los postores
preseleccionados para absolver las dudas sobre
los alcances del producto o servicio, así como las
condiciones de la adquisición. Dichas
absoluciones serán parte de los documentos del
proceso. Asimismo, se desarrollará las técnicas
de evaluación de propuestas, se evaluará las
propuestas en base a los criterios de evaluación
de los proveedores, según las políticas de
adquisición de la empresa.
  La salida del proceso consistirá en la adjudicación
del contrato de adquisición a cada vendedor
seleccionado, generando un calendario de
recursos; y la disponibilidad de los recursos
contratados.

PROCESO 1.3 Controlar las adquisiciones.

Se utilizará la siguiente información como datos de
entrada a los documentos de adquisiciones, el
Plan de Gestión del Proyecto, los contratos con los
proveedores, los informes de desempeño del
trabajo e informe de desempeño del vendedor.

Como técnicas y herramientas para desarrollar

este proceso, se contará con:
- Sistema de control de cambio del contrato.
- Revisión del desempeño de la adquisición.
- Inspecciones y auditorias.
- Informes de desempeño.
- Sistemas de pago de la empresa.
- Administración de reclamaciones.
- Sistemas de gestión de registros.

La salida del proceso consistirá en la preparación

de la documentación del contrato, solicitudes de
cambio si fuese requerido y actualizaciones del
plan de gestión del proyecto. (Para motivos de
este estudio, no se realizará seguimiento de
control)
PROCESO 1.4 Cerrar las Adquisiciones:
Como información de entrada para este proceso se
utilizará el Plan de Gestión del Proyecto y la
documentación de adquisición registrada.
 La técnica para desarrollar este proceso será la
auditoria de la adquisición, del proceso de la
adquisición, y si fuera necesario se efectuará
acuerdos negociados para resolución de
conflictos (incluye los casos de finalización
anticipada o finalización extemporánea).
 Como resultado de este proceso se tendrá las
adquisiciones cerradas, así como las
actualizaciones correspondientes a los archivos
de los procesos de la organización.
UNIVERISDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

En este plan de gestión, se evaluará y seleccionará a los mejores

proveedores de materiales y suministros, para posteriormente
adjudicarles un contrato. El beneficio de este proceso, es que
permitirá mantener de una manera controlada las expectativas en
cuestión a la provisión de materiales, para disminuir en la mayor
medida posible el fracaso de una operación.

LAS ENTRADAS PARA EFECTUAR LAS ADQUISICIONES SERÁN:

 Plan de gestión de las adquisiciones.

 Documentos de las adquisiciones.
 Criterios de selección de proveedores.
 Documentos del proyecto
 Decisiones de hacer o comprar.
 Enunciados de trabajo relativo a las adquisiciones.

LAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS QUE SE UTILIZARÁN SON:

 Juicio de expertos.
 Técnicas analíticas.
 Negociación de las adquisiciones.
LAS SALIDAS OBTENIDAS SERÁN:

 Vendedores seleccionados: Son aquellos que luego de efectuar las

evaluaciones correspondientes en el proceso de planificación de
adquisiciones, han sido seleccionados para proveer el material, y
ya cuentan con un contrato para comenzar las operaciones. En este
proceso tan sólo se enlistan a los susodichos.

 Acuerdos: Consta de la relación de contratos y órdenes de compra,

realizados por la constructora a los proveedores, señalando los
acuerdos, propiamente dichos, para realizar la transacción. Es
responsabilidad del equipo de dirección del proyecto el asegurar
que todos los acuerdos satisfagan las necesidades específicas del

GESTIÓN EN LA CONSTRUCCION
UNIVERISDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

proyecto y que a la vez respeten las políticas de la organización en

materia de adquisiciones.

 Calendario de recursos: Se documentan la cantidad y disponibilidad

de los recursos contratados, así como las fechas en las que cada
recurso específico o grupo de recursos puede estar activo o inactivo

CIERRE DE LAS ADQUISICIONES

El comprador, proporciona al vendedor una notificación formal por

escrito de que se ha completado el contrato. Por lo general, los
requisitos para el cierre formal de la adquisición se definen en los
términos y condiciones del contrato, y se incluyen en el plan de gestión
de las adquisiciones.

GESTIÓN EN LA CONSTRUCCION
 UNIVERISDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

13. RESULTADOS OBTENIDOS DE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO

13.1 RELACIÓN DE ENTREGABLES TERMINADOS

PLANIFICADA REAL PORCENTAJE
EDT
DIAS INICIO FIN DIAS INICIO FIN DE AVANCE

Gestion del proyecto 151 01/10/2012 01/03/2013 152 01/10/2012 02/03/2013 100%

Obras Provisionales 151 01/10/2012 01/03/2013 152 01/10/2012 02/03/2013 100%

Almacén 151 01/10/2012 01/03/2013 152 01/10/2012 02/03/2013 100%
Caseta de guardianía 1 01/10/2012 02/10/2012 1 01/10/2012 02/10/2012 100%

Estructura 100%
Obras de Concreto Simple 35 17/10/2012 21/11/2012 35 17/10/2012 21/11/2012 100%
Obras de Concreto Armado 114 22/10/2012 13/02/2013 114 22/10/2012 13/02/2013 100%
Cerco Perimétrico 40 01/10/2012 10/11/2012 40 01/10/2012 10/11/2012 100%

Arquitectura 100%
Revoques 53 17/12/2012 08/02/2013 53 17/12/2012 08/02/2013 100%
Cielos rasos 10 13/02/2013 23/02/2013 10 13/02/2013 23/02/2013 100%
Pisos 15 21/11/2012 06/12/2012 15 21/11/2012 06/12/2012 100%
Veredas 7 16/12/2012 23/12/2012 7 16/12/2012 23/12/2012 100%
Cubiertas 7 13/02/2013 20/02/2013 7 13/02/2013 20/02/2013 100%
Carpintería de Madera 20 17/12/2012 06/01/2013 20 17/12/2012 06/01/2013 100%
Carpintería Metálica 77 08/11/2012 24/01/2013 77 08/11/2012 24/01/2013 100%

GESTIÓN EN LA CONSTRUCCION
 UNIVERISDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

Instalaciones Eléctricas 100%

Salida para centros de luz c/interruptor de
10 11/02/2013 21/02/2013 10 11/02/2013 21/02/2013 100%
conmutación
Salida para tomacorrientes bipolares con
10 11/02/2013 21/02/2013 10 11/02/2013 21/02/2013 100%
puesta a tierra
Electrobombas 3hp 2 11/02/2013 13/02/2013 2 11/02/2013 13/02/2013 100%
Salida para central de comunicación 5 11/02/2013 16/02/2013 5 11/02/2013 16/02/2013 100%
salida para central de alarma contra
2 11/02/2013 13/02/2013 2 11/02/2013 13/02/2013 100%
incendios
Salida para esterilizador, compresor y
1 11/02/2013 12/02/2013 1 11/02/2013 12/02/2013 100%
calentador

Instalaciones Sanitarias 100%

instalaciones de desagüe 3 16/11/2012 19/11/2012 3 16/11/2012 19/11/2012 100%
instalaciones de ventilación 3 16/11/2012 19/11/2012 3 16/11/2012 19/11/2012 100%
Sistema de Agua Fría 33 16/11/2012 18/11/2012 33 16/11/2012 18/11/2012 100%
Sistema de Agua Caliente 33 16/11/2012 18/11/2012 33 16/11/2012 18/11/2012 100%
Llaves y Válvulas 1 16/12/2012 17/12/2012 1 16/12/2012 17/12/2012 100%

Mitigación de Impacto ambiental 86 01/10/2012 26/12/2012 86 01/10/2012 26/12/2012 100%

13.2 INFORME DE RENDIMIENTO DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

ENTREGABLE PRESUPUESTO VALOR GANADO COSTO REAL VARIACION DE COSTO VARIACION DE CRONOGRAMA COSTE CRONOGRAMA ESTADO DE EDT

Gestion del proyecto 20000 20000 21000 -1000 -0.05 0 0 0.952380952 1 culminado

Obras Provisionales culminado

Almacén 300 300 300 0 0 0 0 1 1 culminado
Caseta de guardianía 547.45 547.45 600 -52.55 -0.0959905 0 0 0.912416667 1 culminado

Estructura culminado
Obras de Concreto Simple 37039.12 37039.12 37050 -10.88 -0.0002937 0 0 0.999706343 1 culminado
Obras de Concreto Armado 125741.79 125741.79 125849.79 -108 -0.0008589 0 0 0.999141834 1 culminado
Cerco Perimétrico 34337.27 34337.27 35337.27 -1000 -0.0291229 0 0 0.971701266 1 culminado
culminado
Arquitectura culminado
Revoques 27979.58 27979.58 28979.58 -1000 -0.0357404 0 0 0.965492944 1 culminado
Cielos rasos 15521.89 15521.89 14521.89 1000 0.0644251 0 0 1.06886156 1 culminado
Pisos 25971.57 25971.57 25961.57 10 0.000385 0 0 1.000385185 1 culminado
Veredas 4224.24 4224.24 4228.24 -4 -0.0009469 0 0 0.99905398 1 culminado
Cubiertas 15963.86 15963.86 15953.86 10 0.0006264 0 0 1.000626808 1 culminado
Carpintería de Madera 15310.73 15310.73 17310.73 -2000 -0.1306273 0 0 0.884464722 1 culminado
Carpintería Metálica 29182.82 29182.82 20182.82 9000 0.3084006 0 0 1.44592381 1 culminado

Instalaciones Eléctricas culminado

Salida para centros de luz
c/interruptor de conmutación 6926.7 6926.7 6226.7 700 0.1010582 0 0 1.112419098 1 culminado
Salida para tomacorrientes
bipolares con puesta a tierra 2264.76 2264.76 2164.76 100 0.0441548 0 0 1.046194497 1 culminado
Electrobombas 3hp 1964.26 1964.26 1954.26 10 0.005091 0 0 1.005117026 1 culminado
Salida para central de
comunicación 577.45 577.45 567.45 10 0.0173175 0 0 1.017622698 1 culminado
salida para central de alarma
contra incendios 362.75 362.75 365.75 -3 -0.0082702 0 0 0.991797676 1 culminado
Salida para esterilizador,
compresor y calentador 970 970 971 -1 -0.0010309 0 0 0.998970134 1 culminado

Instalaciones Sanitarias culminado

instalaciones de desagüe 5518.18 5518.18 5618.18 -100 -0.0181219 0 0 0.982200641 1 culminado
instalaciones de ventilación 2322.95 2322.95 2222.95 100 0.0430487 0 0 1.044985267 1 culminado
Sistema de Agua Fría 6023.05 6023.05 6123.05 -100 -0.0166029 0 0 0.98366827 1 culminado
Sistema de Agua Caliente 6023.05 6023.05 5923.05 100 0.0166029 0 0 1.016883194 1 culminado
Llaves y Válvulas 703.81 703.81 713.81 -10 -0.0142084 0 0 0.98599067 1 culminado

Mitigación de Impacto ambiental 5128.96 5128.96 5148.96 -20 -0.0038994 0 0 0.99611572 1 culminado

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14. CIERRE DEL PROYECTO

14.1 LECCIONES APRENDIDAS

Entendemos por lección aprendida, como todo aquello que se aprende en el proceso de
realización de un proyecto. Pueden identificarse en cualquier momento y debe ser registrado
en la base del conocimiento del proyecto y de la organización.

Lecciones Aprendidas en la Gestión del Alcance.

- Conocer el alcance del proyecto, quizás sea el punto más importante dentro del
proyecto. No basta con conocer el trabajo requerido a realizar, sino también el trabajo
no requerido por él.

- Una herramienta importante y de fácil lectura para conocer el alcance del proyecto es
la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y su diccionario. La creación de la EDT debe
integrar a los involucrados dentro del equipo de gestión del proyecto.

- La distribución de la EDT entre todos los miembros del equipo del proyecto garantiza el
conocimiento del alcance del proyecto en sus fases iniciales. Es importante tener en
cuenta su actualiza continua, control documentario y redistribución en el equipo.

- En la actualidad existen herramientas que facilitan el desarrollo de la EDT, como los

softwares: WBS Chart Pro, Visio Ms. Power Point, etc. Esto sumado a la fácil interfaz que
poseen con los principales softwares de gestión de proyectos (como Primavera Project
Plannery Ms. Project) los conviertes en herramientas muy versátiles y potentes.

Lecciones Aprendidas en la Gestión del Tiempo

- La conclusión del proyecto a tiempo es una de las principales preocupaciones del cliente
y la organización. Es por esta razón que contar un cronograma sólido y un sistema de
control del cronograma se vuelve fundamental para el éxito del proyecto.

- Un cronograma se desarrolla con una adecuada definición de actividades y secuencias,

además de una estimación correcta de duraciones de las actividades y recursos; sin
embargo, la solidez del cronograma se logra con el análisis de redes, rutas críticas (Pert
Cpm) y nivelación de recursos. El cronograma debería mantener la estructura de la EDT.

- La distribución y actualización del cronograma con los hitos, fechas y ruta crítica entre
los miembros del equipo del proyecto es de suma importancia. Adicionalmente se
debería crear la curva ‘s’ de horas hombre del proyecto, la cual debería guardar la mayor
similitud con la curva normal.

- Con respecto al control del cronograma, no solo se debería controlar el avance físico en
el tiempo, sino también apoyarnos en la técnica de control del Valor Ganado y en el
análisis de la curva ‘s’ de horas hombre, las cuales nos pueden ayudar a realizar
proyecciones importantes en las etapas iniciales del proyecto.

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- Cabe mencionar que el uso de un software de planificación y control de proyectos es de

suma importancia. En nuestro medio los principales paquetes de gestión de proyectos
son el Primavera Project Planner, el Ms. Project y el Modulo de Gerencia de Proyectos
S10.
Lecciones Aprendidas en la Gestión del Costo.

- La conclusión del proyecto dentro del presupuesto aprobado es una de las principales
preocupaciones de toda organización. Es por esta razón que contar un sistema de
control de costos se vuelve fundamental para el éxito del proyecto.

- El presupuesto del proyecto debería mantener la estructura del EDT para un mejor
control y para facilitar el enlace con el cronograma. Contar con una base histórica de los
costos unitarios y rendimientos de las actividades contribuyen a la estimación adecuada
del presupuesto. Adicionalmente se debería crear la curva ‘s’ de costos del proyecto.

- Con respecto al control del presupuesto, no solo se debería controlar el margen, costo
directo y venta en el tiempo, sino también apoyarnos en la técnica de control del Valor
Ganado y en el análisis de la curva ‘s’ de costos para realizar proyecciones.

- Cabe mencionar que el uso de softwares de costos es de suma importancia. En nuestro

medio solo existen paquetes para la elaboración de presupuestos de proyectos de
construcción, mas no de control. Algunos de estos son el Modulo de Presupuestos S10,
K&BCOP, entre otros. Lo usual en el medio es trabajar con hojas de cálculo en Ms. Excel
con plantillas de control de costos.

Lecciones Aprendidas en la Gestión del Riesgo.

- Todo equipo de proyecto debería reducir la probabilidad e impacto de los eventos

adversos en el proyecto. El PMBOK propone algunos procesos que permiten identificar
y priorizar los riesgos, para luego desarrollar un plan de respuesta a aquellos riesgos que
tengan mayor probabilidad e impacto sobre los objetivos del proyecto.

- La identificación de riesgos se debería realizar a través de una tormenta de ideas con los
miembros del equipo del proyecto de las diferentes áreas involucradas. Es
recomendable que también participe algún representante de la gerencia, ya que por lo
general esta persona identifica riesgos no contemplados que involucran a la
organización.

- La forma de priorizar los riesgos que propone el PMBOK (análisis cualitativo) es un

procedimiento sencillo, el cual se base en el uso de las matrices de probabilidad e
impacto.

- Con respecto al análisis cuantitativo de los riesgos priorizados, PMBOK recomienda

realizar un análisis con la Técnica de Simulación de Monte Carlo, el cual nos permite
conocer los múltiples caminos que puede tomar nuestro proyecto, con respecto al
tiempo y al costo, versus su probabilidad de ocurrencia.

- En la actualidad contamos con herramientas que permiten realizar este tipo de análisis
de forma sencilla, y que además se complementan de forma sencilla con los principales

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paquetes de gestión de proyectos. Algunos de estos paquetes son: Pert master Project
Risk, @Risk, Cristalball, entre otros

MAPA CONCEPTUAL

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15. GLOSARIO DE TERMINOS

CEROLIT
Lámina utilizada para cubierta de techo compuesta por dos películas de
aluminio y un aislante de asfalto líquido.
ACOMETIDA
En electricidad y telefonía, cable de alimentación de la red general al edificio en
particular
ACONDICIONAMIENTO
Trabajo realizando en área o terreno para facilitar las actividades constructivas
a realizar.
ACTA DE RECEPCIÓN PROVISIONAL
Es otorgada en un lapso aproximado de quince (15) días una vez terminada la
obra.
ADOSADO
Que está construido unido a otro, con los que comparte una o más paredes
laterales.
ADUCCIÓN
Movimiento por el cual se acerca un miembro separado al eje del cuerpo.

ACTIVIDAD CRÍTICA:
Es aquella en que, superada su duración, compromete el plazo del Proyecto. El
conjunto de ellas conforma la trayectoria crítica del Proyecto y de cuya duración
depende del Proyecto.
AJUSTE DE MONEDA
Proceso mediante el cual se corrige las variaciones de paridad cambiaria e
inflación referida a la base de trabajo.
COSTO INCURRIDO
Representa el Costo de toda actividad o suministro que se ha realizado, aun
cuando no estén cobrados o pagados.
ESCALACIÓN
Provisión por concepto de incrementos en el Costo de equipos, materiales,
mano de obra, etc. En relación a los costos especificados en el Contrato,
debido al continuo cambio del nivel de precios del tiempo.

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FASE DE ABANDONO
Esta se fase se presenta al término de la vida útil de la instalación. Estas
actividades pueden ser Demoliciones, Recuperación o Salvataje, Abandono
Total.
FUNGIBLES
Materiales de consumo en una faena, pero que no quedan incorporados a la
obra física, como, por ejemplo: combustibles, oxigeno, acetileno, etc.
HOLGURA TOTAL
Indica el tiempo total en que puede retrasarse la realización de una actividad
con respecto al tiempo previsto, de manera que la duración del Proyecto no
experimente ningún retraso.
INVERSIÓN DIFERIDA
Es aquella inversión que se realiza en una fecha posterior a la puesta en
marcha del proyecto, pero que forma parte de este para su operación durante
un horizonte pre determinado.
MANAGEMENT
Es el proceso de conducción permanente del esfuerzo Organizativo, con
liderazgo ejecutivo, para cumplir con los objetivos de la propia Organización,
velando por la optimización de todos los recursos disponibles.
REQUISICIÓN
Documento o proceso mediante el cual se plantean los requerimientos a cotizar
para satisfacer los diseños del proyecto; no compromete el patrimonio del
dueño ni del proyecto en sí.

16. BILBIOGRAFIA
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