Módulo 3: Evaluación de los recursos y capacidades

competitivos

Al finalizar el capítulo cuatro quedaron establecidas las herramientas de análisis que

facilitaban la selección estratégica de la empresa así como la utilidad de cada una de ellas.
En este capítulo veremos el significado de los análisis y las consecuencias sobre la
selección estratégica basada en escenarios futuros.

Recordemos que la estrategia es acción en un momento dado y según determinadas

condiciones que surgen de un escenario del cual se desprenden las condiciones de
competitividad de la empresa. Una vez obtenidos los resultados del análisis FODA es
necesario plantear las acciones o estrategias propiamente dichas para hacer frente a las
condiciones de adversidad determinadas e impulsar las condiciones favorables producidas
por las fortalezas y las oportunidades.
También se analizarán las críticas y problemas que pueden surgir en la aplicación del
análisis y matriz FODA.

Estas acciones modificarán las actuales estrategias de la organización y replantearán los

cursos de acción futuribles (futuros posibles) bajo esas condiciones en concordancia con las
condiciones probables del sector y del mercado externo, futurable (futuro probable).
Al análisis de las estrategias de competitividad ya efectuado, se agregan nuevas
herramientas para determinar posiciones y posibilidades de acción, que serán explicadas en
las lecturas subsiguientes de los temas Cadena de valor y Benchmarking.
Finalmente, se presentan las condiciones de competitividad y algunas estrategias que serán
analizadas en profundidad en el módulo cuatro.

Primera Lectura:
La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-
fuerzas (FODA)1

“La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de

ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:

Estrategias de fuerzas y oportunidades, estrategias de debilidades y oportunidades,

estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los
factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz FODA y
requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición
donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
1
Extractado y adaptado del libro Conceptos de Administración Estratégica de Fred R. David, en el blog de
Universia. Disponible en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/114756/Actualizacion-Use-el-analisis-
FODA-para-generar-estrategias.htm

Materia: Estrategia -1-

Profesora: Regina Bibiana Salomón
externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA
para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa
tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una
organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.

b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En

ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichos oportunidades.

Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la
cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles
(oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología
requerida para producir estos aparatos (debilidad).

Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una

empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia
DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo.

Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un

magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y
coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían
infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan
ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta
empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la
quiebra u optar por la liquidación.

La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz FODA. Nótese que
la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

Materia: Estrategia -2-

Profesora: Regina Bibiana Salomón
La matriz FODA para la formulación de estrategias2

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

En blanco
Anotar las fuerzas Anotar las debilidades

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

Anotar las oportunidades Anotar las fuerzas para Superar las debilidades
aprovechar las oportunidades aprovechando las oportunidades

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

Anotar las amenazas Reducir las debilidades

Usar las fuerzas para evitar las y evitar las amenazas.
amenazas

Nótese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas
para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en
blanco (la celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO,
DO, FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados
F, D, O, A.

La matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes en la celda adecuada.

6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA
resultantes en la celda adecuada.

2
Disponible en: www.gensolmex.com/foda.jpg

Materia: Estrategia -3-

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El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en generar
estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son
mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente,
serán seleccionadas para su aplicación.

La matriz FODA para Campbell Soup Company

La ilustración siguiente contiene un ejemplo de una matriz FODA para una compañía del
ramo de los alimentos.

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. La Razón de liquidez 1. No se han resuelto

aumentó a 2.52 demandas legales
2. El Margen de utilidad 2. La capacidad de la planta
aumentó a 6.94 ha bajado a 74 %
3. La moral de los empleados 3. Falta de un sistema de
es buena administración estratégica
4. El Nuevo sistema de 4. Los gastos de investigación
información computarizado y desarrollo han aumentado 31
5. La participación en el %
mercado ha aumentado a 24 % 5. Los incentivos para
distribuidores no han sido
eficaces

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Unificación de Europa . Adquirir compañía del ramo 1. Construir empresa de

Occidental de los alimentos en Europa riesgo compartido para
2. Mayor conciencia de la salud (F1, F5, O1) distribuir sopa en Europa (D3,
al elegir alimentos 2. Construir planta O1)
3. Economías de libre mercado manufacturera en México (F2, 2. Desarrollar productos
naciendo en Asia F5, O5) nuevos Pepperidge Farm
4. La demanda de sopas 3. Desarrollar sopas nuevas y Construir empresa de riesgo
aumenta 10 % al año saludables (F3, O3) compartido para distribuir sopa
5. Tratado de libre comercio 4. Construir empresa de riesgo en Asia (D1, O2, O4)
EEUU, Canadá y México compartido para distribuir sopa
en Asia (F1, F5, O3)

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. Los ingresos por alimentos 1. Desarrollar nuevos 1. Cerrar operaciones

sólo están incrementando 1 % paquetes de alimentos para europeas poco rentables (D3,
al año microondas (F1, F5, A2) A3, A5)
2. Los paquetes de alimentos 2. Desarrollar nuevos 2. Diversificarse con
preparados Banquet de recipientes biodegradables alimentos aparte de sopas
Conagra encabezan el mercado para las sopas (F1, F5, A2) (D5, A1)
con una participación del 27.4
%
3. Economías inestables de
Asia
4. Las latas de latón no son
biodegradables
5. Valor bajo del dólar

Materia: Estrategia -4-

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Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el capítulo relativo a las
estrategias en acción, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y
externos.

Por ejemplo, cuando una organización cuenta con el capital y los recursos humanos
necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son
confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza
externa), entonces la integración hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva.

Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de producción (debilidad interna) y su

industria básica está registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales
(amenaza externa), entonces la diversificación concéntrica puede ser una estrategia DA
efectiva.

Es importante usar términos estratégicos específicos, no generales, cuando se elabora una

matriz FODA. Además, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," después
de cada estrategia de la matriz revela la lógica que sustenta cada una de las estrategias
alternativas.”

Segunda Lectura:
Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones3

“La utilización del FODA es un tema recurrente en cursos de maestría, talleres y

consultorías gerenciales. La mayoría de los participantes tiene alguna experiencia,
conocimiento, o “inquietudes” sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de criterios y
experiencias en estos grupos es útil, no sólo para enriquecer el conocimiento de los
participantes, sino también para sistematizar tendencias y experiencias que puedan ser
compartidas con otros grupos. Alguien me comentó “es hacer ciencia con la experiencia”.
Nada nuevo, una parte importante de los conocimientos sobre administración surgen de esta
fuente. Según Koontz-Weirich, hasta mediados del pasado siglo XX, la “administración” se
nutría de elementos empíricos y, no es hasta los años cincuenta, que empiezan a producirse
trabajos desde las academias y grupos de científicos.

A continuación se presenta una selección de lo que han planteado diferentes grupos

gerenciales y profesionales sobre “defectos” en la utilización de esta herramienta, lo que
piensan que son las “causas principales”, y las sugerencias que proponen para superarlas.

1-Identificar como “oportunidades” factores que realmente son “fortalezas”; o como

“amenazas” otros que son “debilidades”. También sucede en sentido inverso en ambos
casos.

Causas principales. Falta de claridad entre lo que son “factores del entorno”, que están fuera
del “área de influencia” de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no
pueden influir; y los “factores internos” que sí están bajo su influencia y sobre los que
pueden actuar.
Sugerencias. Antes de iniciar la generación de ideas y la recopilación de información para el
“análisis estratégico de la situación”, como le llama Steiner, el que actúe de facilitador, o
3
Disponible en: http://www.degerencia.com/articulo/deficiencias_en_el_uso_del_foda_causas_y_sugerencias.
Autor: Alexis Codina

Materia: Estrategia -5-

Profesora: Regina Bibiana Salomón
conductor del proceso, debe esclarecer los ámbitos que abarca cada una de estas esferas.
Cuando trabajo este tema en consultorías, generalmente, después de explicaciones
conceptuales introductorias, realizo un “ejercicio de calentamiento” y no empezamos la
generación de ideas hasta que todos los participantes tengan claro la diferencia entre estos
ámbitos, externo e interno.

2-En el “análisis del entorno”, limitarse a los factores económicos, sin valorar
suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnológico, político, social,
internacional, regulaciones legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en
el desempeño y resultados de la empresa.

Causas principales. Subestimación del impacto que pueden tener factores “no económicos”
en la actividad de la empresa.

Sugerencia. Antes de iniciar el análisis del entorno, el grupo gerencial que trabajará en esto,
deberá precisar los grupos de factores del entorno que podrán ejercer determinada
influencia en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que
pueden avizorar. Para esto, pueden orientarse por los modelos de “las 5 Fuerzas de la
Competencia”, propuesto por Michael Porter para el análisis del entorno competitivo y la
identificación de los FCE (Factores Críticos de Éxito) en el negocio en que se mueve la
empresa, entre otros. En sentido general, los principales grupos de factores del “macro
entorno” que deberán analizarse son: cambios y tendencias tecnológicas, económicas,
sociales, políticas, legales, internacionales, medio-ambientales. Para esto, existen diferentes
“guías” que pueden consultarse en la bibliografía especializada y en Internet.

3-Sobrevaloración de sus “fortalezas” que, en ocasiones, cuando se comparan con los

desempeños de la competencia en esa esfera, en realidad, son “debilidades” que deben
tratar de superar.

Causas principales. Muchas veces, la atención de la gerencia está excesivamente centrada

en lo que sucede “adentro” de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y análisis
de lo que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prácticas de la competencia, es
un déficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben
superar. Es frecuente que, entre las estrategias que surgen del “Análisis FODA”, muchas
empresas se plantean: “Establecer sistemas de información y monitoreo del mercado y la
competencia”.

Un comentario. Este “déficit” no está presente sólo en equipos gerenciales

“latinoamericanos”, que son con los que hemos trabajado estos temas. También, en muchos
trabajos de “gurús del management”, se reconoce su presencia en grupos gerenciales de
países desarrollados.
Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos,
grupos gerenciales han propuesto que, como parte del desarrollo del “análisis de la
situación”, se cree un grupo “ad hoc” que recopile “información emergente” sobre este
asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso.

4-Darle la misma valoración a factores que pueden tener un impacto significativo en el

desempeño de la empresa, es decir “estratégico”, junto a otros que, en la práctica, resultan
irrelevantes.

Un ejemplo. En el “análisis interno”, una empresa incluyó, entre sus Debilidades, “Tener un

Materia: Estrategia -6-

Profesora: Regina Bibiana Salomón
solo proveedor en un insumo estratégico”, junto con “Los muebles de la oficina no tienen las
chapillas de identificación”.

Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intención
de “resolverlo todo” al mismo tiempo y; dos, falta de jerarquización en la consideración de lo
que son factores realmente estratégicos. Steiner plantea la presencia de estos problemas
también en grandes organizaciones norteamericanas, lo que utiliza para fundamentar la
necesidad de definir las “Áreas de Resultados Clave”, antes de iniciar el “análisis de la
situación”, o utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones que se hayan generado
durante el proceso de planeación estratégica.

Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con lo
que plantea McConkey en “How to Manage by Results”. Proponen que, antes de iniciar el
análisis de la situación, se identifiquen los “Factores Críticos de Éxito” en el negocio en el
que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las “Áreas de Resultados
Clave” de la organización.

Para complementar esto, también, después de recogidas las informaciones e ideas

generadas, pueden aplicarse técnicas de “reducción de listado” como: votación ponderada,
valoración de alternativas (1-3, 1-5), diagrama causa-efecto, entre otras.

5-Aplicar el mismo “horizonte temporal” al “análisis interno” y al “análisis del entorno”.

En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el
“análisis de la situación debe ser realista”. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades
que presenta la empresa “ahora”. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas.
En otros casos, considerando que “la estrategia se prepara “ahora”, pero operará en el
futuro”, ambos análisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades
que piensan “podrán tener en los próximos años”. Ambos enfoques son incorrectos, por las
razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron analizadas.

6-Limitar el análisis FODA a una identificación de Fortalezas y Debilidades internas, y de

Oportunidades y Amenazas en el entorno, es decir, tener un “listado”, sin preparar y utilizar
la Matriz FODA que es el instrumento para la preparación de estrategias.

La mayoría de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos
problemas coinciden en que esta es la deficiencia más importante que han encontrado y que
limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta.

Causas principales. Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto
están:

1. Desconocimiento de las potencialidades del análisis y de la Matriz FODA para la

generación de estrategias. Después de preparar los listados de factores en cada
componente “no sabemos que podemos hacer con esto”, plantean.
2. Falta de hábito y cultura de trabajo sobre el análisis y formulación de estrategias.
“Nos concentramos en el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto”.
3. Poca participación de otros integrantes de la organización, en el proceso de análisis
y planeación estratégica. “Muchas veces, el análisis FODA y la generación de
estrategias la hacemos el Gerente y 2-3 más”.

Materia: Estrategia -7-

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El paso del “análisis FODA” a la “Matriz FODA”, al parecer, es parte de la evolución histórica
que ha tenido esta herramienta gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich
en la última edición del Texto de Administración (2004), cuando expresa:

“Por espacio de muchos años, se ha recurrido al análisis FODA (SWOT) para identificar:
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de
análisis es estático y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En
consecuencia, se introdujo la Matriz FODA, para analizar la situación competitiva de la
empresa, o incluso una nación, que permite identificar cuatro conjuntos definidos de
alternativas estratégicas…”.

La generación de estrategias con la Matriz FODA.

Los “cuatro conjuntos de alternativas estratégicas” que menciona Weihrich surgen de la

combinación de las Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas
en el entorno, que se identificaron en el “Análisis FODA”. Las estrategias que pueden surgir
de la combinación de estos factores pueden verse en el siguiente esquema de una Matriz
FODA.

El propósito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: “… obliga a los gerentes

a analizar la situación de su organización y a planear estrategias, tácticas y acciones, para
el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales…”.

A continuación se presentan recomendaciones sobre como puede procederse para la

generación de las estrategias, a partir de la información que proporciona esta Matriz.

Materia: Estrategia -8-

Profesora: Regina Bibiana Salomón
Las “Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O)”. Son las de mayor impacto. Para generarlas
debe pensarse en qué puede hacer la empresa para, apoyándose en sus Fortalezas, lograr
el máximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en el entorno.

La pregunta clave que utilizo en procesos de consultoría para estimularlas es: ¿Qué
podemos hacer para maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el
máximo aprovechamiento de las Oportunidades?
Algunos ejemplos que se han planteado:

• Desarrollar mercados de provincias.

• Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con
una buena red de comercialización).
• Segmentar clientes para estrategias específicas.
• Buscar mecanismos para acceder a licitaciones.
• Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad en “Nuevos segmentos de
mercado”).

Las “Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A)”. Se diseñan para enfrentar los posibles

impactos negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se identificaron en
el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de sus Fortalezas.
La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué podemos hacer para minimizar el
impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el máximo
aprovechamiento de nuestras Fortalezas?
Algunos ejemplos:

• Preparar Programa de fidelización de clientes. (Para enfrentar amenaza de “Nuevos

competidores”).
• Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de “Inseguridad
en el transporte interprovincial”).
• Lanzar campaña que estimule el consumo de “productos ecológicos”. (Para enfrentar
amenaza de entrada en el mercado de “Productos transgénicos”).

Las “Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O)”. Se diseñan para reducir las limitaciones

que pueden imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el máximo
aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el entorno.

La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué podemos hacer para minimizar el
impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el máximo aprovechamiento de
las Oportunidades?
Algunos ejemplos:

• Gestionar certificación de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar Debilidad de “Mala

imagen de calidad de nuestros productos”).
• Diseñar Sistema de Información (Inteligencia) de Marketing (para monitorear la
competencia).
• Tercerizar el cobro de clientes morosos.
• Innovación de productos para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la
competencia.
• Preparar Plan de reducción de costos sin afectar la calidad.

Materia: Estrategia -9-

Profesora: Regina Bibiana Salomón
 • Entrenamiento al personal no calificado.

Las "Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)". Son las mas “traumáticas”. Se

generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa, que puedan
agudizar el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno.

La pregunta clave para generarlas puede ser: ¿Qué debemos hacer para reducir los efectos
negativos que pueden tener nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos
identificado en el entorno?

Las estrategias que pueden generarse en este “cuadrante” pueden llegar a ser:
Diversificación, Fusión con proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar
emprendimientos en otro tipo de actividad o negocios.

Muchas veces, se generan idénticas estratégicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede

esto, puede considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecución pues
su impacto es mayor.

Otra observación necesaria. Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar,
simultáneamente, varias fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reducción del
impacto) de varias oportunidades (o amenazas).

Finalmente, para la puesta en práctica de las estrategias que se seleccionen, debe

determinarse el orden de ejecución que se considere más conveniente y prepararse Planes
de Acción, donde se precisan ¿qué debe hacerse? ¿Quiénes? ¿Cuándo? y ¿Cómo?

Conclusiones

1. El “análisis estratégico de la situación” es uno de los pasos principales para la

generación de estrategias en las organizaciones.
2. Una herramienta útil para esto, es el “Análisis FODA” que posibilita, con el análisis
del entorno, identificar las Oportunidades que podría aprovechar la empresa; así
como las Amenazas que tendrá que enfrentar. Con el análisis (diagnóstico) interno,
puede identificar las Fortalezas en las que podrá apoyarse, para aprovechar las
Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; así como las
Debilidades que deberá superar, para lograr desempeños y resultados superiores.
3. Para que resulte efectivo, el “análisis interno” deberá realizarse para el “presente”,
mientras que el “análisis del entorno” deberá proyectarse hacia el “futuro” cercano
para el que se proyecta la estrategia.
4. En la identificación de los factores y situaciones (tanto externas como internas)
deberán seleccionarse los que resulten realmente relevantes. Para esto, pueden
utilizarse las técnicas: Factores Críticos de Éxito, las Áreas de Resultados Clave, el
“Modelo de las 7S”, entre otras.
5. Concluido el “análisis FODA”, deberá prepararse una “Matriz FODA”, donde se
integren los resultados principales del análisis interno y del entorno.

Las estrategias que podrán generarse deberán actuar sobre los cuatro componentes y
pueden ser: Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O) y de
supervivencia (D vs. A).

Materia: Estrategia - 10 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
Tercera Lectura:

Es necesaria la incorporación del conocimiento acerca de las etapas en el camino hacia la

competitividad, para conocer cuál es la situación de la empresa al respecto en un momento
dado. A partir de las condiciones que se presentan en esa etapa se plantearán distintas
acciones competitivas superadoras de las circunstancias actuales las que, si la aplicación de
las mismas es exitosa, permitirán llegar a la etapa siguiente. A tal efecto, se propone el
siguiente material de lectura:
4
Competitividad

1. Competividad

Definición
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,

actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el
nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se
encuentre.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre
específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad

Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad

Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:

Etapa I. Incipiente

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de
manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de
humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente
nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los
cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que
sucede, tanto interna como externamente.

4
Disponible en: www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm. Autora: Esmeralda Nieto
Victoria.

Materia: Estrategia - 11 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
Etapa II. Aceptable

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos
adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia.
Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan
totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo
directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde
visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.

Etapa III. Superior

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de

innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se
mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio
ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de
competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el
pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la

generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de
la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a
ellos.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los
competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en
el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la
empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su
tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que
compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para
alcanzar su posición actual.

El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el

que se ha sumergido, es la misión del negocio.

Antecedentes

El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de
nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un
planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y
empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y

atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.

Materia: Estrategia - 12 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente
creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización.

Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea,
con características de eficiencia y eficacia de la organización.

a) La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se

logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último,
el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los
esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la
eficiencia global.

¿Qué se entiende por competitividad sistemática? Se entiende las acciones de:

Refuerzo Competitivo
Competitividad significa la búsqueda de un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad.
Por ejemplo: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los
recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual
importancia.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:

La estructura de la industria turística.

Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.

Para explicar mejor la eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la

competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles,
como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar
de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí
misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en
el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o
modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de
innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad
externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas
ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Materia: Estrategia - 13 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
2. Estrategia Competitiva

Calidad total: estrategia clave de la competitividad

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía
cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de
las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr
mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes
adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento
humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de
manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo
nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto
denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción,
presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que
establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos
parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo;
no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y
está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más
bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental,
empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población
laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con
mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar
errores.

¿Como estimular la competitividad?

La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional, sean
más competitivos, son resultado de una política impulsada por el estado que produzca las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la
construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y
responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado
debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la
actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de
estas empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos
puntos; Continuando con el ejemplo anteriormente propuesto estos podrían ser:

La estructura de la industria turística.

Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.

Materia: Estrategia - 14 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, un ambiente donde las finanzas estén
en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas.

Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, un

marco económico donde no exista la excesiva regulación y control de precios, con (Precios
acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde
con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector
de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal
calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías.

El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para

fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, a fin de ofrecer competitividad a
nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.”

Cuarta lectura:

La formulación de estrategias competitivas requiere relacionar la situación de la empresa

con respecto a sus competidores en distintas áreas y temas de la organización. Esto
requiere profundizar el análisis de la cadena de valor, así como sus posibilidades de
aplicación en la empresa, lo que se explicita claramente en la categorización detallada que
contiene la siguiente lectura.

Formulación De Estrategias De Competitividad5

Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama

de posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la
formulación de las estrategias generales a particulares.

Estrategias Competitivas Genéricas:

Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:

Estrategias relativas a la producción.
Estrategias relativas al producto.
Estrategias relativas al precio.
Estrategias relativas al mercado.
Estrategias relativas a la comercialización.
Estrategias relativas al servicio.
Estrategias relativas a la producción:

Presentan diversas alternativas respecto a:

Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.

Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o mecanizada),
y el nivel de tecnología aplicada.
Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.
Nivel de producción: masiva o limitada.
5
Disponible en: www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm

Materia: Estrategia - 15 -
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Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: ubicación de la planta fabril
dentro o fuera del país y utilización del servicio de terceros en procesos de producción.

Estrategias con relación al producto

Variabilidad en la presentación del producto.

Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de productos que la
empresa maneje.
Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o
estandarización.
Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima,
edad, cultura, evento o situación.
Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etcétera.
Mejores en el embalaje.
Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera.
Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al precio y segmento
del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado
en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.
Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad
dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o
posibilidad de actualización o escalamiento.
Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista, novedoso
e imaginativo.
Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga.
Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o
manejo pueda causar al ser humano.
Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente.
Estrategias con respecto a la ergonomía y comodidad, dadas las características y
dimensiones orgánicas del consumidor o usuario.
Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del
producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con
derecho al uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o
bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa
reconocida.

Estrategias con relación al precio

Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige: introducción,

crecimiento y en la etapa de mantenimiento.
Estrategias en cuanto a la comercialización / mercado
Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de
canales de distribución.
Estrategias con relación a la promoción
Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la
aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la
empresa ofrece.

Estrategias con respecto al servicio

Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.

Materia: Estrategia - 16 -
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Instrumentación de Estrategias

Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados deben
ponerse en acción, para lo cual deberá contarse con recursos especificados en un
presupuesto y con la programación del tiempo, frecuentemente por medio de ruta crítica,
CPM o gráfica de Gantt.
De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestión central en la estrategia competitiva es
la posición relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla determina si la
utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa
ésta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien,
puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y
la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja
competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades
en comparación con sus competidores, hay dos tipos básico de ventajas competitivas que
puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier
fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto
sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez,
surgen de la estructura del sector industrial. Es el resultado de la capacidad de una empresa
lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades
para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para
lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos,
diferenciación y enfoque.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciación,
como se muestra en la siguiente figura:

Ventaja Competitiva

Costo más bajo Diferenciación

Objetivo 1.Liderazgo de 2. Diferenciación

PANORAMA Amplio costo
COMPETITIVIO

Objetivo 3A.Enfoque de 3B. Enfoque de

limitado costo diferenciación

Tres estrategias genéricas:

• Liderazgo de costo

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo

en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos
del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud
de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las
ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden

Materia: Estrategia - 17 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial
a materias primas.

• Diferenciación

La segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia de diferenciación,

una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son
ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o más atributos que muchos
compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a
satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La
diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del
cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

• Enfoque

La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras
porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un
sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta
su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca
una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación
una empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la
estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blancos del enfocador
y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con
necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al
segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial.

El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos

segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales
de los compradores en ciertos segmentos.

Ventaja competitiva

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.
Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base
para la diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan
disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble
altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede
originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias
primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de
producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y
cómo interactúan, es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la
Cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la
empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de
los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la
ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más
baratas o mejor que sus competidores.

Materia: Estrategia - 18 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
Actividades De Valor

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que

son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones
contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo: gastos
generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y
separan costos que son parte de la misma actividad.

Actividades Primarias

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia

en cualquier industria, como se muestra en la figura:

Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial
en particular y de la estrategia de la empresa.
Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de
insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,
programación de vehículos y retorno a los proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,
impresión u operación de instalación.

Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución

física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de
materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el
valor del producto, como la instalación, reparación entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto.

Materia: Estrategia - 19 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
Actividades De Apoyo

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector

industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como se muestra en la figura
anterior. Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades apoyo es
divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial
dado. El desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir el
diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de
proceso y selección tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en
actividades como la calificación de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes
grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeño de los proveedores.

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la

cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados
incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos
como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos
comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada
actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.

Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento

(know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de
tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso
de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas
tecnologías representadas en el producto mismo. Además, la mayoría de las actividades de
valor usan una tecnología que combina varias subtecnologías diferentes que implican
diversas disciplinas científicas. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de
actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el
producto y el proceso. El desarrollo tecnológico tiende a estar asociado con el departamento
de ingeniería o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnología puede apoyar a
muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.

Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste de

las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias
como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de administración de
recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras
actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas
inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel
en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y
entrenar.

Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias

actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad,
asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a
diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no
a actividades individuales. Dependiendo si la empresa está diversificada o no, la
infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de
negocios y la corporación matriz.

Materia: Estrategia - 20 -
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Tipos De Actividad

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad
que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el

comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.

Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una
base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de
vendedores, etc.
Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como
monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajo. El seguro de calidad no es
sinónimo de administración de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la
calidad.

Cadena De Valor (CV)

Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades
genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa
para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial,
reflejando las actividades específicas que desempeña.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del
margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que
desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo
de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de
formas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una

empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena
genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada
categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente
figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y
tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia
deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de
papel pueden ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de
angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina
en una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada. Así, el número
de actividades es con frecuencia muy grande.

El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los

propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las
actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes,
(2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte
importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones
sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone

Materia: Estrategia - 21 -
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diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están combinadas por que no son
importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.

Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su
contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una
forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe
ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas
competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o
de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de
forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetación en
los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que
operaciones, mercadotecnia y apoyo después de la venta están estrechamente
relacionadas. El ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del
proceso, pero este ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas
desempeñan actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma que aumenten
la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV)

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de

actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los
insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo
entregan un producto sino que también puede influir el desempeño de la empresa de
muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las
cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las

Materia: Estrategia - 22 -
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cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, así como influye en las
propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser
parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una
empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina
las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no
sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el
sistema de valor general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus
historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la
cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus
competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un
segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena
de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar
los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva.

El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja

competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de
valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una
empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede
formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo
plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos
compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o
compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de
la cadena de la empresa.

Estructuración De La Cadena De Valor (CV)

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de
valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la
cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe
una actividad y el costo o desempeño de otra.

La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual
que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y
coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades
para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que
reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega
oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones,
logística externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce
el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la
necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una
empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el
costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del
cambio reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada
por la práctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.

Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los
eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades

Materia: Estrategia - 23 -
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primarias, representadas por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño
del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto.
Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la
inspección aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de
calidad, más tarde, en el proceso de producción, mientras que un mejor mantenimiento con
frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina. Los eslabones que implican
actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son con frecuencia los más
difíciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas
las siguientes:

La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse
a las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad,
especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspección 100% de
los bienes acabados.
El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las
actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación reduce el tiempo de viaje de la
fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos.
Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar,
explicar o dar servicio a un producto en el campo.

Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja
competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del
abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia.
La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada
actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genéricas de los eslabones
discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregación de abastecimiento y
desarrollo tecnológico para relacionarlos a actividades primarias específicas ayuda a resaltar
los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.
La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de
información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de
información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los
eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnología de sistemas de información están
creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La
explotación de los eslabones también requiere con frecuencia la optimización o coordinación
que corta a través de las líneas organizacionales convencionales. La administración de los
eslabones es así una tarea organizacional más compleja que la administración de las
mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la
capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja
competitiva.

Eslabones verticales

Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la
cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos
eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la
cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de canal son
desempeñadas afecta el costo o desempeño de las actividades de una empresa y
viceversa.
Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de
valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros

Materia: Estrategia - 24 -
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puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa
interactúan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor.

Las características del producto de un proveedor, así como otros puntos de contacto con la
cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y
diferenciación de una empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la
empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja
competitiva.

Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un
juego que sume cero en el cual un gana sólo a costillas del otro, sino una relación en que
ambos pueden ganar.

La división de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus
proveedores es una función del poder de saldo de los proveedores y se refleja en los
márgenes de los proveedores. El poder de saldo de los proveedores es parcialmente
estructural y parcialmente una función de las prácticas de compra de una empresa. Así,
tanto la coordinación con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante
son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades.

Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen
cadenas de valor a través de las que pasa el producto de una empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir
o complementar las actividades de la empresa. También hay muchos puntos de contacto
entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la fuerza de ventas,
entrada de pedidos y logística externa.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa,
se ignoran con frecuencia, Aún si se reconocen, la propiedad independiente de los
proveedores o canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la
coordinación y la optimización conjunta requerida para explotar los eslabones verticales.
Algunas vedes los eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligados o
con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se
asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones
verticales requiere de información y de sistemas de información modernos que están
creando muchas nuevas posibilidades.

Competencia y la cadena de valor

Panorama competitivo y la cadena de valor

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque
conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afectan la cadena de valor:

Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores

servidos.
Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de
por empresas independientes.
Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de países en los que
compite una empresa con una estrategia coordinada.

Materia: Estrategia - 25 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la
empresa con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de
desempeñar más actividades internamente. También puede permitir a la empresa el explotar
las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas
geográficas o sectores industriales relacionados.

Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo
en particular, un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al
objetivo en una forma única. El panorama angosto en la integración también mejora la
ventaja competitiva a través de las compras de las actividades de la empresa que las
empresas independientes hacen mejor o más baratas. La ventaja competitiva del panorama
estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o
regiones geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que
mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas
independientes que les permitan desempeñar mejor las actividades.

La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores. En

algunos sectores industriales, un panorama amplio implica sólo servir al amplio rango de
segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir
tanto la integración vertical y competir en sectores industriales relacionados.

Hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones

e integración, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede
crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y
explotando las interrelaciones geográficas sirviendo mundialmente a ese segmento.

También puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores
industriales relacionados.

Panorama del segmento

Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a
diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de
enfoque. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, las
interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al
panorama amplio.

Grado de integración

La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus
proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar
de fabricarlos por sí. Similarmente, los canales pueden desempeñar muchas funciones de
distribución, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa.
Una empresa y sus compradores también pueden dividir las actividades de formas diversas.
Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor
número de actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra
completamente en el sector industrial de comprador.
Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace
aparentemente que las oportunidades de integración son más ricas de lo que se reconoce
con frecuencia. La integración vertical tiende a ser considerada en términos de productos

Materia: Estrategia - 26 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
físicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en ligar de en términos
de actividades, pero puede abarcar ambos.
Si la integración o no integración (desintegración) baja los costos o aumenta la
diferenciación, depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha discutido los factores
que se refieren a la cuestión en estrategia Competitiva. La cadena de valor permite que una
empresa identifique más claramente los beneficios potenciales de la integración, resaltando
el papel de los eslabones verticales, pero la integración permite algunas veces que los
beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.

Panorama Geográfico

El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las
actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas.
Las interrelaciones también son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente
que sirven a las regiones geográficas en un solo país.

Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o

coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. Puede haber
costos de coordinación tanto como diferencias entre regiones o países que reducen la
ventaja de compartir.

Panorama industrial

Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en
sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad
de valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo.
Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las
interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor.
Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia
en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciación. Un
sistema de logística compartida puede permitir que una empresa coseche economías de
escala.
Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se
benefician compartiendo. También hay siempre costos al compartir las actividades que
deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes
unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor.

Coaliciones y panorama competitivo

Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama más amplio internamente, o
entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los
beneficios comunes.
Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van más allá de las
transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Las
coaliciones son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa,
contratando a una empresa independiente para que desempeñe las actividades de valor o
acordando con una empresa independiente el compartir actividades. Hay así dos tipos
básicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales.
Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos
segmentos del sector industrial, áreas geográficas o sectores industriales relacionados. Las
coaliciones son también un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciación de los

Materia: Estrategia - 27 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
eslabones verticales sin una integración real, sino resolviendo las dificultades de
coordinación entre empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones
implican relaciones a largo lazo, debería ser posible el coordinar más estrechamente con un
socio de coalición que con una empresa independiente. Aunque no sin algún costo.
Las dificultades en lograr los acuerdos de coalición y en la coordinación continua entre los
socios pueden bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de coalición
permanecen independientes y existe la pregunta de cómo los beneficios de la coalición es
así central para cómo se comparten las ganancias, y determina el impacto de la coalición en
la ventaja competitiva de la empresa.
Un socio de coalición fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organización
compartida de mercado a través de los términos del acuerdo.

Panorama competitivo y definición de negocio

La relación entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para

definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios
estratégicamente distintas están aisladas al ponderar los beneficios de integración y
desintegración y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos
relacionados, áreas geográficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas
de valor que mejor se ajustan para servirles por separado.

Si las diferencias en áreas geográficas o producto y en los segmento de comprador

requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades
de negocios. Al revés, los fuertes y amplios beneficios de la integración o de las
interrelaciones geográficas o de sector industrial amplían las fronteras de una unidad de
negocio. Fuertes ventajas en la integración vertical amplían los límites de una unidad de
negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas
débiles hacia la integración implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto.
Similarmente, las fuertes ventajas hacia la coordinación mundial de las cadenas de valor
implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras que las fuertes diferencias
de país o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras geográficas más
angostas para la unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una.
Las unidades de negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena
de valor óptima para la competencia en diferentes arenas y cómo se relacionan estas
cadenas.

La estructura organizacional y la cadena de valor

La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como
es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura
determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en
la configuración de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen
los márgenes con los compradores, proveedores y socios de coalición.

La amenaza de sustitución para un sector industrial influye las actividades de valor

deseadas por los compradores.

Las barreras de entrada mantienen varias configuraciones de cadena de valor.

El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos
elementos en la estructura del sector industrial.

Materia: Estrategia - 28 -
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La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y
encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor también puede
jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional.
La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales
como mercadotecnia o producción. La lógica de estos agrupamientos es que las actividades
tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento, al
mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus
diferencias como se muestra en la siguiente figura:

Gráfico de la cadena de valor.

Quinta Lectura:
Benchmarking

La importancia de este tema radica en las posibilidades de incorporar prácticas ya

investigadas y probadas en ciertas áreas, o para superar determinados problemas por otras
organizaciones, lo que tiene empíricamente algunas pruebas respecto al éxito obtenido por
las mejores practicas resultantes, y repercute en los ahorros de tiempo y recursos. El

Materia: Estrategia - 29 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
material que se proporciona para lectura contiene una serie de interrogantes que se
develan a lo largo de la misma, que contribuyen a la puesta en valor de la herramienta y al
mismo tiempo, la acercan a las empresas que conocemos, en la aplicación de las técnicas a
un caso para una empresa líder.

6
Reflexión prospectiva del benchmarking

“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los

competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y
Svante Östblom la cual es: “Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para
comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con
aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.”
Aspectos

Calidad
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el
benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas
forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de
vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por
la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la
competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama
calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que
la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y
estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de
desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como
contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que
hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del
mismo, así como en el entrenamiento.

Productividad
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que
controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de
producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo
industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y
distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

6
Disponible en: http://es.geocities.com/horacioaro/Benchmarking/. Autor: Horacio Aro.

Materia: Estrategia - 30 -
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Factores críticos de éxito en el proceso de benchmarking

De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?, surgen
los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el
benchmarking.
Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala
con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros
como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización?

2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las
expectativas)?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?
5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización?
6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la
organización?
7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos “conductores) de la organización?
8. ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10. ¿Qué funciones tienen más influjo (o potencial) para diferenciar a la organización de los
competidores en el mercado?

Existen tres niveles de especificidad de los FCE:

Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde
un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio
para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturación, compras, procedimientos de
acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.

Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se
define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número
de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles
promedio de salario, el número global de errores de facturación.

Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o
descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir
información comparable a la de usted.
Ejemplos: presupuesto anual, de televisión para publicidad por mercado, procesos para
reducir los desperdicios en línea de productos, métodos para determinar los gastos por
deudores morosos como un porcentaje de ventas.

Ejemplos de Factores Críticos de Éxito.

• Participación en el mercado :
• En unidades
• En valor monetario

• Rentabilidad :
• Rendimiento sobre ventas
• Rendimiento sobre activos

Materia: Estrategia - 31 -
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 • Rendimiento sobre patrimonio.

• Índices de crecimiento del competidor :

• Participación de mercado por segmento

• Materias primas :
• Costo porcentual sobre ventas
• Costo unitario de compra
• Volumen anual de compras
• Tasas de cambio
• Costos de fletes
• Calidad
• Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).

• Fuerza laboral directa :

• Costo porcentual sobre ventas
• Gastos laborales distribuidos por departamento
• Remuneración por hora · Prestaciones
• Promedio laboral horas por semana
• Horas extra
• Tarifa de horas extra
• Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
• Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
• Indicadores demográficos (edad, educación, etc.)

• Fuerza laboral indirecta :

• Costos globales como porcentaje de las ventas
• Costos laborales por función
• Administración de la fuerza directa
• Niveles salariales
• Prestaciones
• Tasas de cambio
• Productividad unitaria
• Indicadores demográficos

• Investigación y desarrollo :
• Costos básicos de I & D.
• Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
• Mejoras de productos existentes
• Diseño para reducción de costos.

• Costos administrativos, de ventas y generales :

• Costo como porcentaje de las ventas.
• Costos distribuidos por organización.
• Niveles salariales.
• Planes de bonificación.
• Planes de prestaciones.
• Costos de capacitación como porcentaje de ventas.
• Datos demográficos del trabajador.

Materia: Estrategia - 32 -
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 • Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.

• Costos de capital :
• Rotación de activos globales.
• Rotación de activos fijos.
• Gastos de capital como porcentaje de depreciación.
• Escalas de depreciación.
• Costos anuales de arrendamiento.
• Costos de mantenimiento.
• Rotación de inventarios.
• Edad de la cartera.
• Edad de las cuentas por pagar.
• Costos de capital.

• Características del producto :

• Tamaño, forma (diseño).
• Estilos, colores.
• Precio estrategias de asignación de precios.
• Accesorios, garantías, respaldo de servicio.

• Servicio :
• Tipo y volumen de queja de los clientes.
• Disponibilidad de asistencia.
• Tiempo de respuesta.
• Tiempo promedio de reparaciones.
• Prontitud de entrega.
• Calidad profesional del personal que contacta al cliente.
• Procesos de formulación de pedidos ·
• Disponibilidad de educación a clientes.

• Calidad del producto :

• Ritmo de producción.
• Cantidad de retrabajo.
• Costos de reparaciones.
• Promedio de vida útil del producto.

• Metodología de calidad Imagen :

• Reconocimiento público.
• Penetración publicitaria.
• Utilización de medios.
• Inversión publicitaria
• Esfuerzos de cabildeo.
• Actividad promocional.
• Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.

• Manufactura :
• Decisiones de compra o de fabricación.
• Niveles de especialización de la planta.

Materia: Estrategia - 33 -
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 • Maquinaria utilizada en la producción.
• Niveles de capacitación de la fuerza laboral.
• Estructura del área de trabajo.

• Niveles de automatización Distribución :

• Canales.
• Configuración territorial.
• Distribución exclusiva o de otra clase.

• Fuerza de ventas :
• Tamaño.
• Nivel de experiencia.

• Niveles de desempeño Procesamiento de datos :

• Inversión en sistemas.

• Tecnología, aplicaciones Recursos humanos :

• Actividad de búsqueda y contratación.
• Políticas de remuneración.
• Políticas de prestaciones.
• Actividades de capacitación.
• Sistemas de reconocimientos.
• Políticas no discriminatorias.
• Programas de servicio a la comunidad.
• Políticas de comunicación.

• Servicios de salud y seguridad Finanzas :

• Política financiera.
• Percepción social
• Estrategias y políticas tributarias
• Política de endeudamiento
• Políticas de distribución de dividendos

Determinación del mejor competidor o líder funcional de la industria

A continuación se presentan algunas consideraciones para la determinación del mejor

competidor o líder funcional de la industria:

1.- Considerar “competidor” en los términos más amplios

• Que empresa, función, u operación tiene las mejores prácticas de la industria.
• Operaciones comparables donde se usan las mejores prácticas, métodos o
procesos.

2.- Asegurar la comparabilidad

• Las empresas con alta satisfacción del cliente se deben medir contra empresas con
alta satisfacción del cliente.
• Las características de los productos deben de ser genéricas para el proceso. Es
decir, las mercancías envasadas se deben medir contra mercancías envasadas.

Materia: Estrategia - 34 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
3.- Permanecer dentro de la misma industria
• Definir ampliamente la industria.
• La industria electrónica es un ejemplo.

4.- ¿Dónde se encuentran o es probable que ocurran los descubrimientos en las practicas
de los negocios?
Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que existan, incluso en industrias disímiles.

Una de las consideraciones más importantes con respecto a los socios de benchmarking es
la de el manejo de la información, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y
cooperación entre los socios de manera que la información que se comparte sea bien
utilizada y que no se dañe a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicación
entre los socios toma un papel de suma importancia.

Establecimiento de la brecha

1.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de

las operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa
que las prácticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.
Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma
analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

2.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el
cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este
paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de
la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.

Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el
desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes
esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo.
Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad
futura proyectada.

Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de
productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo
que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el
momento de la medición de la brecha.

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola
vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la
diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al
momento del estudio.

Materia: Estrategia - 35 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la
brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la
operación interna y la productividad supuesta de la industria.

Conclusiones

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se
enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el
mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas
que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores
prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas
e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia
directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han
aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de
este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus
recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la
compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una
compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los
descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de
los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso

constante y se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el
desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios
entre las industrias líderes, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito
en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempeñarse
actualmente.”

Materia: Estrategia - 36 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
Módulo 4: Estrategias competitivas genéricas. La
competencia en distintos mercados
El módulo 4 de la asignatura comprende el capítulo 6 del programa.

Unidad 6: Estrategias competitivas genéricas

6.1. Las estrategias competitivas genéricas

Las estrategias competitivas genéricas surgen de los conceptos de competencia y

diferenciación y están formadas por un conjunto de estrategias que serán definidas a
continuación:

a) Estrategia de liderazgo de bajo costo

b) Estrategia de amplia diferenciación
c) Estrategia de mejor costo
d) Estrategia de enfoque y nicho de mercado

6.2. Estrategia de liderazgo de bajo costo

La estrategia de liderazgo de bajo costo es aplicable a productos en los cuales el atributo

más importante para el cliente en la decisión de compra es el precio. Al mismo tiempo, que
los volúmenes hacen posible la unificación de los mercados y la consolidación de los
mismos en una o pocas empresas dominantes con estrategia de bajo costo.

6.3. Estrategia de amplia diferenciación

Por otra parte, la estrategia de amplia diferenciación es aplicable a productos cuyos

atributos más importantes en la decisión de compra difieren del precio, y los clientes
seleccionan la opción y combinación de atributos que mejor satisface sus expectativas.
Frente a esta característica de los gustos de los consumidores, surgen infinitas
combinaciones de elementos de diferenciación o atributos distintivos que las empresas
combinan para lograr su ventaja competitiva.

6.4 Estrategia de mejor costo

La estrategia de mejor costo es una combinación de las dos estrategias genéricas

anteriores, que vincula el precio con otros atributos del producto o servicio, por lo cual el
cliente se inclina a favor de una u otra opción en base a la relación entre las prestaciones y
el costo de cada opción. La decisión se inclina hacia los productos o servicios que brindan la
mejor relación.

6.5. Estrategia de enfoque y nicho de mercado

Esta estrategia, por lo general, se refiere a la elección de un segmento de mercado,

geográfico o definido en función de otra variable, que la empresa utiliza como centro para la
aplicación de todos sus recursos en la procura de establecer alguna ventaja competitiva
dentro de ese sector, basada en costos o en alguna combinación de atributos de
diferenciación.

Materia: Estrategia -1-

Profesora: Regina Bibiana Salomón
Como pauta final de esta combinación de atributos, la competitividad para las empresas de
distintos sectores y tamaños, surge de la adecuación de sus estrategias a los cambios en el
entorno, a partir de las decisiones en todos los niveles estratégicos.
Esto se refleja en un material de mi autoría que adjunto como lectura desde la reflexión
acerca de la durabilidad e imitabilidad de la ventaja competitiva de las empresas:

Primera lectura:

La ventaja competitiva en la estrategia de Operaciones, durabilidad e

imitabilidad1

“...El fracaso de muchas estrategias de empresas surge

de la incapacidad de traducir una estrategia competitiva amplia en pasos
específicos requeridos para lograr una ventaja competitiva”
Michael E. Porter

Introducción:

Las operaciones representan las formas en que se llevan a cabo los procesos y las tareas
en las organizaciones. Ellas ponen de manifiesto las habilidades distintivas de las personas
y de los equipos para conseguir aumentar el valor en los compradores y usuarios.
La estrategia funcional, también denominada de operaciones, traduce en las actividades
concretas, en toda la cadena de valor, los criterios de competitividad definidos en la
estrategia de la unidad de negocio.

El objetivo de las empresas en los ambientes actuales, con las presiones competitivas y las
condiciones que impone la globalización, exige el desarrollo y sostenimiento de elementos
de diferenciación, en términos de ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es el valor que una empresa es capaz de crear para sus
compradores, aquellos criterios que definen la elección de un producto o servicio, quién lo
provee y por qué.
Una herramienta que permite desde los proveedores hasta los clientes, desagregar en
actividades discretas u “operaciones”; y evaluar la incidencia de cada una de ellas en los
resultados obtenidos, es la cadena de valor. De ella, surgen cursos de acción para mejorar
la eficiencia, eficacia, productividad, y otros indicadores de desempeño vinculados a una
ventaja de diferenciación.

Sostienen a la cadena de valor:

• Un sistema de información adecuado para la toma de decisiones que posibilite las

comparaciones y medición del avance estratégico.

1
Salomón Regina Bibiana. La ventaja competitiva en estrategia de operaciones, durabilidad e imitabilidad. U.N.C
2001

Materia: Estrategia -2-

Profesora: Regina Bibiana Salomón
 • Un sistema de planeamiento y control de la producción y/o de las operaciones, que
elimine las esperas, la inmovilización de los inventarios, los cuellos de botella,
disminuya costos y tiempos en los ciclos de producción y financieros de los
procesos. Este requiere la implementación de planes de distinta jerarquía, que
coordinen las necesidades de todos los elementos del proceso (materiales,
herramientas y disponibilidad de los equipos y operadores), con los tiempos de
ejecución.

• Del ambiente / entorno en el que se desarrollan las actividades, surgen factores

externos vinculados con las regulaciones estatales, las tasas de interés, la paridad
cambiaria, los derechos aduaneros, la tasa de inflación, etc., a considerar al
establecer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, importantes para
la estrategia global, pero que no constituyen una habilidad distintiva de origen
interno como las que producen las operaciones.

El tratamiento de los temas vinculados a la ventaja competitiva y la estrategia, así como las
condiciones para implementar las propuestas en las empresas argentinas, no es uniforme.
Estando más difundidos en las empresas grandes, y multinacionales, que en las empresas
chicas. Sin embargo, dada la situación económica por la que atraviesa el país es de máxima
importancia la concientización empresarial, que facilitaría la identificación de los obstáculos
para su crecimiento, y la resolución de problemas internos vinculados con las operaciones.

Objetivos y estructura

Objetivos:

Resaltar el impacto de las operaciones en la cadena de valor.

Destacar la importancia de las pequeñas cosas en la consecución del éxito
empresarial.

Exponer los requerimientos que los sistemas de información deben cumplir en este
enfoque de las operaciones.

Estructura:

En la primera parte vincularé las operaciones a la estrategia de negocios, siguiendo el

proceso diseñado por Miltemburg, complementado por el enfoque de Hill y Jones. Luego,
describiré las relaciones entre las operaciones y los indicadores que se utilizan para
cuantificar la ventaja competitiva en términos de su durabilidad e imitabilidad. Finalmente,
incorporaré conceptos de las nuevas filosofías de gestión de los distintos recursos, y su
contribución al sostenimiento y la inimitabilidad de las condiciones de diferenciación
obtenidas.

1. El proceso de integración estratégica

Según Miltemburg2, el proceso de integración desde la estrategia corporativa se desarrolla

en seis pasos:

2
Mintzberg, Henry (1999): El Proceso Estratégico, Ed. Prentice Hall, Madrid

Materia: Estrategia -3-

Profesora: Regina Bibiana Salomón
1. Formular la estrategia corporativa.
2. Formular la(s) estrategia(s) de la(s) unidad(es) de negocio(s).
3. Formular la(s) estrategia(s) funcional(es).
4. Consolidar la estrategia funcional y la estrategia de la unidad de negocio.
5. Consolidar la estrategia de la unidad de negocio y la estrategia corporativa.
6. Implementar la estrategia de la unidad de negocio y la estrategia funcional.
Para cualquier tamaño de empresa se necesitan mínimamente dos estrategias:

1. La de la unidad de negocio
2. La funcional denominada también de operaciones.

Las prioridades competitivas surgen de la estrategia de negocio para obtener

diferenciación, en términos económicos cómo los costos, o intangibles cómo los gustos,
fidelidad y satisfacción de los clientes.

Las empresas persiguen mayores ventas, mejores resultados por valor agregado, y
beneficios por mejorar la imagen y el prestigio de marca. Los criterios aplicables se originan
en la estrategia funcional, están referidos a los procesos, la capacidad instalada, los
inventarios, los recursos humanos y la calidad.

Las operaciones y la estrategia de negocio:

Las operaciones constituyen las formas en que se materializan las decisiones estratégicas y
tácticas vinculadas con los sistemas de producción, las capacidades, los procesos, los
productos y las entregas. Representan las tareas y la forma de organización de estas para
cumplir con los lineamientos estratégicos de modo que apoyen de la mejor manera posible
la estrategia competitiva de la firma en el largo plazo.

Prioridades

Las prioridades, se refieren a los atributos de los productos/ servicios y de los procesos,
requeridos por los clientes, que son utilizados como variables, en el proceso de selección de
producto o servicio y proveedor.

Las prioridades se refieren a costo, calidad y confiabilidad del producto/ servicio, velocidad
de entrega, confiabilidad de la entrega, capacidad para afrontar cambios en la demanda,
flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos, y otros criterios específicos de
selección que varían entre sectores industriales, plazas, productos, clientes y épocas.

La estrategia de operaciones en manufactura debe traducir esas prioridades en

requerimientos específicos para operaciones, y diseñar los planes necesarios para asegurar
que las capacidades operacionales y empresariales sean suficientes para cumplir con ellos.

1.2 Los pilares de la estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones necesita el desarrollo de algunos elementos que le sirven de

apoyo. Éstos son:

- un planeamiento estratégico efectivo

- una adecuada estructura organizacional
- un buen sistema de control estratégico
- un sistema de información para gestión estratégica

Materia: Estrategia -4-

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Para visualizar las operaciones, vincularlas con sus costos y resultados, y mostrar la
eficacia y eficiencia de las mismas se puede utilizar la cadena de valor y otras herramientas
de análisis, construidas en base a los sistemas de información, y al sistema de planificación
y control, para efectuar el seguimiento de los procesos desde los proveedores y hasta los
clientes, con la cual se pueden identificar tareas superpuestas e innecesarias, mejorar las
secuencia y coordinar mejor las actividades.

Los sistemas de planificación y control estratégico, y el sistema de información, brindan los

elementos a considerar para las mediciones y comparaciones de los avances estratégicos.
Las operaciones cumplen una misión en el establecimiento de una mejora sistemática,
permanente y continúa de los procesos, las capacidades, las instalaciones, los procesos de
integración, las comunicaciones y la infraestructura.

El gerenciamiento de los recursos: Financieros, humanos, tecnológicos, de información, y

de las actividades de investigación y desarrollo, juntamente con los modelos de distribución
o logística externa e interna constituyen las operaciones; en las cuales se busca
disminuciones de costos e ineficiencias, o valor agregado. Este nuevo enfoque, modifica los
criterios de agrupamiento funcional de las actividades, hacia la formación de equipos
interdisciplinarios, que conjuguen los intereses de cada área, y aporten los beneficios de la
sinergia.

1.3 Imitabilidad y durabilidad de la ventaja competitiva

Las condiciones de competitividad deben desarrollarse a partir de elementos de

diferenciación provenientes de algunas acciones y decisiones en torno a:

1. Innovación tecnológica.
2. Sistemas de logística y distribución.
3. Estructura de la organización, políticas de recursos humanos y cultura.
4. Sistemas de información.

1.3.1. Innovación tecnológica

Los beneficios de la innovación tecnológica, forman parte de las fuentes de ventaja

competitiva. Es una fuente imitable en el corto o mediano plazo por competidores fuertes, o
potenciales ingresantes, si perciben atractivo el sector industrial. El origen de esa ventaja
está basado en un elemento tangible, consecuentemente se puede comprar o copiar sin
demasiada dificultad.

Lo expuesto puede revertirse, si se genera un liderazgo del sector, cómo consecuencia de la

sistematización de las innovaciones exitosas, rápidas y cómo habilidad distintiva de know
how más que en innovación tecnológica pura sobre un cambio de equipamiento solamente.

1.3.2. Sistema de logística y distribución

La mejora en los servicios de entrega y distribución, originan una diferenciación de difícil

imitación en lo que se denomina logística interna y externa.
La clave de su inimitabilidad se basa en las características que cada red posee, y la
implementación de mejoras sobre la base de las necesidades de clientes a los cuales
queremos retener.

Materia: Estrategia -5-

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Un avance en materia de logística es impulsado por las uniones de eslabones sucesivos en
la cadena de abastecimiento para mejorar los tiempos totales, y eliminar procesos de control
repetitivos entre ellos.

Es importante destacar, que habitualmente los sectores masivos están sobreatendidos,

mientras que clientes con necesidades especiales están subatendidos, esto puede mejorar
significativamente la imagen de la empresa y sus resultados, si logra servir a esos clientes,
con un costo no demasiado superior al de los servicios masivos.

Una importante reducción de costos puede obtenerse en la disminución de: las paradas, las
inmovilizaciones, y las ineficiencias, así como de la eliminación de movimientos
innecesarios de personas y materiales, dentro y fuera de la empresa, (en los procesos de
los proveedores y clientes).

1.3.3. La estructura, los recursos humanos y la cultura

La supresión de los niveles intermedios en las estructuras organizacionales, remplazados

por la responsabilidad individual y la conciencia de contribución. Los sistemas de
remuneración en función de los resultados estratégicos, la capacitación permanente, y las
mejoras en las comunicaciones; producen importantes efectos en la ventaja competitiva.

En el largo plazo una cultura participativa y del conocimiento, que valorice capacidad,
formación intelectual, iniciativa y criterio de contribución individual y colectiva favorece el
sostenimiento de las diferenciaciones obtenidas.

La cultura de la organización es de vital importancia como impulsora de los procesos de

mejora en la competitividad de los servicios, entre la etapa de disponibilidad de los servicios,
hasta la entrega de un servicio de clase mundial.
Las habilidades distintivas de los recursos humanos, constituyen el factor diferenciador por
excelencia, por su inimitabilidad y por su repercusión en el largo plazo.

1.3.4. Sistemas de Información

Los sistemas de información que acompañan la implementación de las estrategias, con

datos que permitan el control de las operaciones y el seguimiento efectivo de los planes
estratégicos, son una importante fuente de: ahorros y ventajas comparativas. Al mismo
tiempo la agilidad en la detección de los problemas y su pronta corrección también reducen
costos.

En algunos casos, los sistemas de información y control constituyen el servicio a ofrecer,

consecuentemente su importancia crece al convertirse en su objeto de diferenciación,
comparable a los productos en la industria.

2. Las nuevas filosofías

La competitividad es un objetivo en todos los sectores de la economía. De este modo,

surgen las nuevas filosofías de gestión que hacen referencia a un enfoque integrado de
administración estratégica.

Materia: Estrategia -6-

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Estas nuevas concepciones surgen a comienzo de la década del 80, como consecuencia de
los avances tecnológicos en los sistemas y en las comunicaciones.

La globalización y la apertura de los mercados actuaron como impulsoras de las ideas

originarías de Oriente u Occidente, y cada espacio le confiere características que le son
propias.

El cliente se traslada al centro de los escenarios de todas y cada una de las actividades de
la organización, y consecuentemente los nuevos planteos para las operaciones se basan en:

1. Las necesidades de los clientes.

2. La velocidad de cambio del entorno.
3. La contribución individual y colectiva de los recursos humanos.
4. La integración vertical y horizontal de los procesos.
5. La agilidad estratégica y la fábrica de conocimientos.
6. La optimización de los recursos.

Para cada elemento del proceso productivo surgen modelos o propuestas:

Cadena Integrada de manufactura. CIM. Para la producción.

Just in time. Justo a tiempo JIT: Para los inventarios.
Total quality managment. Gestión de la calidad total. TQM Para la Administración de los
recursos humanos RRHH.

Cada uno de ellos muestra la mejor utilización de los recursos a los que se aplican.
Es importante conocer la tendencia de las nuevas concepciones y avanzar en el sentido que
ellas señalan, en un proceso de mejora sistemática y continua para no quedar excluido en
términos de competitividad. Sin perder de vista que la empresa no es un conjunto de
técnicas de optimización sino una unidad, que como tal, debe funcionar sistemáticamente en
búsqueda de sus objetivos.

3. Conclusiones

La transformación de las organizaciones y los nuevos paradigmas exigen una actitud

receptiva por parte de: propietarios, gerentes, administradores y operarios, la que permitiría
el desarrollo y la implementación de otras formas de interrelaciones más efectivas.

La inercia organizacional sugiere la incapacidad para superar dificultades o imponer

mejoras, es un obstáculo para el crecimiento. La solución requiere su admisión, la decisión
de salir de ese entorno de inacción, y la observación e imitación de las acciones exitosas de
los innovadores o emprendedores.

No es posible generalizar las reformas a implementar a partir de las operaciones hacia una
ventaja competitiva duradera.

Las herramientas, la forma y el modelo dependen de las mediciones de distancias entre

una posición deseada o ideal, y la situación actual. Asimismo, existen distintas posibilidades
en sectores fragmentados, esto es dónde no existe un competidor dominante, que en
sectores consolidados, dónde las formas de competitividad requieren esfuerzos diferentes
para desplazar al competidor líder actual.

Materia: Estrategia -7-

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Es válido recalcar que toda mejora en las operaciones, que signifique un ahorro en los
costos o un aumento en el valor que perciben los clientes, significa un acercamiento a la
ventaja competitiva.

Las pequeñas cosas bien hechas desde el primer momento, constituyen un avance hacia un
desempeño superior y los cambios exitosos deben ser gradualmente implementados en el
mediano y largo plazo.

Un gerenciamiento más efectivo, menos burocrático y más ágil exige eliminar los
impedimentos para las comunicaciones, ascendentes y descendentes, y la simplificación de
los procesos en todas las áreas de la organización, desde el diseño de los procesos y
productos hasta las formas de llegar a los clientes.

Mejorar los servicios y los puntos de contacto con el cliente mejoran nuestra condición de
competidores, más allá de sí nuestra posición competitiva es débil o fuerte.
La mejora en la productividad, de cada factor, debe ir acompañada por un proceso de
seguimiento de las condiciones de competencia en todos los aspectos mencionados, en
forma individual y colectiva.

Entre los autores que tratan la ventaja competitiva existe una corriente que enfatiza los
factores externos del ambiente competitivo del sector al que pertenece la empresa, y otra
que prioriza los aspectos vinculados con las operaciones.

En mi opinión son igualmente importantes y la complementación de ambos permite la

construcción de escenarios presentes y alguna proyección de las condiciones de
competitividad de la empresa para el mediano y largo plazo.

Finalmente, las operaciones representan la posibilidad más cercana y controlable de

producir cambios y condiciones que nos acerquen a una situación de ventaja competitiva, de
más difícil imitabilidad y mayor durabilidad.

6.6 Estrategia de integración y Ventaja competitiva

Las estrategias de integración responden básicamente a la pregunta: ¿cómo se puede

mejorar la cadena de valor de la empresa y fortalecer su posicionamiento hacia la obtención
de mayores ventajas competitivas?

Estrategias de integración3

“La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se

conocen a menudo como estrategias de integración.
Las estrategias de integración permiten a una empresa obtener el control sobre
distribuidores, proveedores y competidores.

Integración hacia delante

La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad sobre distribuidores o

vendedores a minoristas. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una

3
Disponible en: www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaDeIntegracion

Materia: Estrategia -8-

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dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa
manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista
realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un
mayor grado de eficiencia y un mayor control.

La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

• Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

• Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja
competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

• Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera
que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante
disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica
falla.

• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios

para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.

• Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una
consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda
de sus productos por medio de la integración hacia adelante.

• Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de

utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma
rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra
hacia adelante.

Integración hacia atrás

Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades

mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce
actividades de fabricación.

Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la
calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las
funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de
entrada.

Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalitas. De esta
manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente
al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que
vende.

Integración horizontal

La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios

relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de
nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los

Materia: Estrategia -9-

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grupos existentes. Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control
sobre los competidores.”

Segunda Lectura:

Esta lectura se seleccionó por la simplicidad y claridad con la que explica mediante ejemplos
de la actualidad, los conceptos incluidos en la unidad seis.

Es importante que el alumno logre la aplicación a los espacios de actuación personal y

profesional de los conceptos teóricos que incorpora.

Los Tipos de Estrategias4

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad
agrupada de la siguiente manera:

· Las Estrategias de Integración,

· Las Estrategias Intensivas,
· Las Estrategias de Diversificación; y
· Las Estrategias Defensivas

A.1 Las Estrategias de Integración

Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración

horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración
l. Las estrategias para la integración permiten que la empresa controle a los distribuidores,
a los proveedores y a la competencia.

A.1.1 Integración hacia delante

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía está
apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola
sigue comprando embotelladores nacionales y extranjera, la más reciente de ellas, la
segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga,
por 450 millones de dólares. Johnson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos
de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la
eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas.

Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias.
Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y
las oportunidades se reparten entre muchas personas.

4
Disponible en: tp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/planestorg.htm-. Autor: Carlos
Barthelmess Vargas

Materia: Estrategia - 10 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
A.1.2 Integración hacia atrás

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que
necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobres los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy
conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o
no satisfacen las necesidades de la empresa.

Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose en

consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues,
algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre
los proveedores de empaques.

A.1.3 La Integración horizontal

Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones

de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más notorias de la
administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como
estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de
recursos y competencias.

Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo recientemente, para convertirse
en el tercer fabricante de autos de Europa, después de Volkswagen y Volvo.

A.2 Las Estrategias Intensivas

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se

conocen con el nombre de “estrategias intensivas”, porque requieren un esfuerzo intenso
para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
A.2.1 Penetración en el Mercado

Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con
otras.

La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto

publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades
publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en
publicidad para aumentar la participación de Venezia, su perfume mejor posicionado en el
mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras
aromáticas, en revistas de lujosas presentación.

A.2.2 El Desarrollo del Mercado

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras
zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez
más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja
competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500
millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de
participación en los mercados de Europa Oriental.

Materia: Estrategia - 11 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el
control de la calidad y del servicio al cliente.

A.2.3 El Desarrollo del Producto

La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una
modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del
producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las
empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes
cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado
una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores, colores,
olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.

A.3 Las Estrategias de Diversificación

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y

conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su
popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las
actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada.
Michael Porter dice: “Los gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia.” De ahí
que las empresas estén vendiendo o cerrando las divisiones menos rentables a efecto de
concentrarse en los negocios nucleares.

Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se “ciñan a la trama” y que no divaguen
alejándose demasiado de las competencias básicas de la empresa.
No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos
casos.

A.3.1 La Diversificación Concéntrica

La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de

diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefónica, una
compañía de teléfono, a dar servicio de televisión por cable e Internet.

A.3.2 La Diversificación Horizontal

La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes
actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la
diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes
actuales. Un ejemplo es la adquisición de Columbia Pictures Entertainment Company, por
parte de Sony Corporation. Esta compra sumó 3.4 mil millones de dólares y representa la
adquisición más grande que haya hecho Japón en la industria estadounidense del
entretenimiento.

A.3.3 La Diversificación en conglomerado

Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se

diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan
obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica
locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.

Materia: Estrategia - 12 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
A.4 Las Estrategias Defensivas

Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones

pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la
liquidación.

A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture)

La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos
compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la
empresa no está abarcando sola el proyecto.

Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una organización

independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas
en participación y los contratos de cooperación se usan cada vez más porque permiten que
las compañías mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y
disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors
y Toyota ensamblan automóviles. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito,
las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnología, distribución,
investigación básica o capacidad de producción.

A.4.2 El encogimiento

Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a

efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado
estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia
distintiva básica de la organización.

Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación.

El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el

dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de negocios
marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el recorte de
empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la
quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.

A.4.3 Desinversión

La desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un ejemplo lo

tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual se deshace de su
negocio aeronáutico.

A.4.4 Liquidación

Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.”

Materia: Estrategia - 13 -
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6.7. Estrategias de cooperación y ventaja competitiva

Este punto tiene estrecha vinculación con las formas de asociatividad, a partir de las
estrategias de cooperación. De allí se desprende el término coopetir y la coopetencia como
concepto resultante de un conjunto de situaciones de cooperación, en procura de objetivos
compartidos, tema que se desarrolla en el punto 6.14 del presente módulo.

Tercera lectura:

Las distintas formas de asociatividad que se fueron desarrollando en el proceso de

globalización de la economía desembocaron en un concepto de cooperación y coopetencia,
como modelo de asociación vinculado a la cooperación empresaria y a nuevas capacidades
distintivas de las organizaciones, provenientes de las relaciones con otras empresas.

El siguiente material ilustra esas formas de asociatividad, y complementan las lecturas de la

bibliografía obligatoria.

Coopetencia5

“Los países más desarrollados del mundo han sido y son altamente asociativos, es decir que
la mayoría de sus habitantes tienen capacidad asociativa (habilidad para establecer
relaciones con desconocidos, de hacer cosas con extraños en función de objetivos
comunes). El abogado francés Alexis de Tocqueville, fue el primero en acuñar la palabra
asociatividad al describir en su libro "Democracia en América" (1835) la habilidad asociativa
de los norteamericanos de la siguiente manera:

"Los norteamericanos se asocian para dar fiestas, fundar seminarios, establecer

albergues, levantar iglesias, enviar misioneros a las antípodas y también crean
hospitales, prisiones y escuelas"
Tocqueville señala que en las prácticas asociativas que se dan en Norte América en
ese momento (1835), los individuos son por un lado independientes entre sí, o sea
que no están ligados por lazos de afecto, consideración o dominio, y por el otro que
sean débiles, es decir que se requieran mutuamente.

"La capacidad asociativa exige que nadie esté en condiciones de obligar a otro, ni de
ser obligado por otro, pero al mismo tiempo requiere que nadie esté en condiciones
de valerse completamente por sí mismo y que sea muy necesario la participación de
los demás"
El ingeniero venezolano Ramón Rosales del SELA (expositor del Sistema Económico
Latinoamericano) define asociatividad de la siguiente forma:

"Es un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde

cada empresa participante, mantiene su independencia jurídica y autonomía
gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con otros
participantes para la búsqueda de un objetivo común". A continuación algunos
modelos asociativos puntualizados por Mariela Iguera de Buenos Argentina en
“Asociatividad en PYMES” y ejemplos de posibles aplicaciones en Honduras
planteados por el investigador:

5
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales7/eco/asociatividad-como-via-de-desarrollo-economico.htm.
Job Alvarenga Amador; Ingeniero electricista industrial. Honduras c.a.

Materia: Estrategia - 14 -
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a) Modalidad de subcontratación

Micro y pequeñas empresas que enfocan su participación productiva hacia clientes

grandes; por ejemplo: un grupo de empresas productoras de algodón que se asocian
voluntariamente, sin perder su independencia jurídica y autonomía gerencial para fortalecer
el poder de negociación ante los compradores de este producto. Cuando se habla de
independencia jurídica quiere decir, que cada participante es responsable de la calidad del
producto y de las condiciones de entrega del mismo ante su cliente; autonomía gerencial
significa que cada participante toma las decisiones que mejor le convenga sobre el uso de
sus recursos más valiosos, sin tener que dar cuenta a sus compañeros con quien participa
para lograr un objetivo de beneficio común.

b) Modalidad de núcleos empresariales

Son equipos de empresarios que del mismo rubro o rubros diferentes con problemas a
superar en común, que se unen para compartir experiencias y buscar soluciones en
conjunto, por ejemplo: fabricantes de calzado de Comayaguela que se unen para incorporar
nuevas tecnologías a su industria, gestionar la apertura de nuevos mercados, luchar contra
la competencia desleal por la proliferación de venta de calzado usado en Honduras,
fortalecer el poder de negociación ante el gobierno en la gestión de financiamientos flexibles
ya que el micro-crédito a nivel privado es muy caro y estar siempre alerta ante cualquier
amenaza. Haciendo hincapié en todas las modalidades asociativas al igual que en a), en la
independencia jurídica y autonomía gerencial de los participantes.

c) Modalidad de redes de servicio

Son grupos de personas de una misma profesión pero con diferentes especialidades, o un
grupo de instituciones que organizan un equipo de trabajo interdisciplinario para cubrir las
necesidades de potenciales clientes, por ejemplo: servicio a domicilio de atención médica
por parte de médicos especialistas; asociación de talleres de diferentes ramas técnicas para
brindar servicio de pintura de viviendas, servicio de reparaciones eléctricas de viviendas,
fontanería o tapicería, organizadas en equipo para atender estas necesidades de acuerdo al
tipo de servicio solicitado.

d) Modalidad de compras en común

Son grupos de empresas que necesitan la adquisición de materia prima o servicios similares
(estudios de mercado, asesorías, etc.), que se reúnen para aumentar el poder de
negociación ante los proveedores, por ejemplo: empresarios de la transformación del cuero,
se reúnen para hacer compras en común de materia prima y suministros en grandes
volúmenes, o contratar servicios de consultoría para implantar estrategias efectivas de
ventas, con la finalidad de disminuir costos y hacer más competitiva su industria.

e) Modalidad de grupos de exportación

Varias empresas en un mismo sector se agrupan para emprender juntas un proyecto de

exportación, y cuentan con un asesor o coordinador que les da los lineamientos a seguir
para vender sus productos mancomunadamente en el exterior. Mediante esta estrategia se
logran reducir costos de gestión, de acceso a información sobre mercados, de promoción y
comercialización, se logra mayor poder de negociación y una imagen comercial consolidada
ante sus clientes, por ejemplo: Los empresarios artesanales del camarón de la zona Sur de
Honduras, podrían agruparse para exportar este producto en forma conjunta a Japón, USA,

Materia: Estrategia - 15 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
Europa u otros mercados; los grupos de mujeres productoras de papel ecológico del
Departamento del Paraíso podrían hacer lo mismo.

De acuerdo expositores suramericanos sobre el tema, plantean que asociatividad en pocas

palabras es: COOPETENCIA, es decir que entre los participantes de un grupo asociativo,
existe cooperación pero a la vez competencia. Hay paz y guerra a la vez. Si yo no puedo
atender la totalidad de un pedido otro miembro del grupo me lo complementa y viceversa. Lo
anterior es ampliamente observable en Japón entre fabricantes de piezas de automóviles
(modalidad de subcontratación) para firmas como la Toyota, Mitsubishi, etc. Entre los países
más asociativos del mundo están Suecia, Finlandia, Dinamarca, Inglaterra, USA entre otros
países desarrollados; en América Latina es Uruguay. De acuerdo al Banco Mundial los
países antes mencionados, tienen las tasas de confianza social más alta del mundo.

Los Chilenos Eduardo Valenzuela y Carlos Causiño de la Dirección de Estudios

Sociológicos de la Universidad Católica de Chile en su estudio “Asociatividad y
Sociabilidad”, definen confianza social de la forma siguiente:

“La confianza es una actitud que se valida en las relaciones con los desconocidos, se
fundamenta y se garantiza principalmente en una ética de responsabilidad individual, y que
a su vez descansa en el hecho de que toda persona cumple y respeta las promesas y
compromisos que han declarados frente a otros”.

Sino existe un nivel aceptable de confianza social entre los miembros de un grupo de
empresarios, difícilmente habrá asociatividad, por lo que es necesario que sea inducida por
algún promotor, ya sea este de carácter gubernamental o privado (ONGs).
De acuerdo a José Stalin Rojas de la Universidad de Colombia, la asociatividad ha sido la
estrategia más poderosa encontrada por las empresas de menor tamaño, para enfrentar los
cambios generados por la globalización y poder sobrevivir en una competencia desigual.

La micro, pequeña y mediana empresa en la mayoría de los países latinoamericanos son

las mayores generadoras de empleo, y son el motor de crecimiento de cualquier país. En
Perú representan el 98% del total de las empresas y el 80.7% de la población
económicamente activa ocupada. Por lo anterior los gobiernos latinoamericanos deben
prestar especial atención a este sector importante de la economía de sus respectivos
países, promoviendo o induciendo la asociatividad para desarrollar en ellos una cultura de
cooperación en redes industriales ya sean horizontales o verticales, logrando así los
objetivos torales de la asociatividad: 1.compartir riesgo y 2.disminuir costos. Con lo anterior
(1 y 2) se busca una economía de escala para los micro y pequeños empresarios logrando
con ello mejorar la competitividad, ya que el problema actual en éstos es que no son
competitivos y en cada uno de los países latinoamericanos el principal problema es el
desempleo.”

6.8. Estrategias ofensivas y defensivas para asegurar la ventaja competitiva

Las estrategias deberán actuar sobre los cuatro componentes de la matriz FODA de la
organización, según sobre qué elemento de la misma actúen, pueden ser: Ofensivas (F vs.
O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A).
Este tema no se volverá a desarrollar detalladamente, dado que las distintas combinaciones
estratégicas y cursos de acción se desprenden del análisis FODA y la matriz FODA, que fue
desarrollado en forma intensiva en los módulos anteriores. Consecuentemente, en la
siguiente lectura se explican sólo como consecuencia de las decisiones correspondientes.

Materia: Estrategia - 16 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
Estrategias ofensivas y defensivas para asegurar la ventaja competitiva6

“Las estrategias ofensivas y defensivas, son combinaciones de decisiones para la obtención

de ventajas competitivas en distintos escenarios, al mismo tiempo que formas de
implementación de las estrategias tendientes a la preservación de la empresa y de los
recursos de la misma, frente a distintas posibilidades de actuación en función de la
intensidad de la rivalidad, el tipo de mercado, y las condiciones de madurez del sector.
Responden a las preguntas ¿A quién atacar y de qué forma repeler los ataques?

Las empresas agresoras necesitan analizar a cuáles de sus rivales debe atacar, así como la
forma de superar su competencia.
Cualquiera de los 4 tipos de empresas pueden ser objetivos apropiados:

1. Los líderes del mercado, tienen más sentido cuando este, en términos de volumen y
de participación de mercado no es un verdadero líder en el servicio de excelencia.
2. Empresas que ocupan el segundo lugar, son un objetivo especialmente atractivo
cuando las fortalezas de los recursos y las capacidades competitivas de un retador
son adecuadas para explotar sus puntos débiles.
3. Empresas que luchan y que están a punto de hundirse, la decisión de atacar a un
rival muy presionado en formas que minen todavía más su fortaleza financiera y su
posición competitiva pueden debilitar su determinación y apresurar su salida del
mercado.
4. Pequeñas empresas locales y regionales, debido a que estas empresas por lo
común tienen experiencia y recursos limitados, un rival con amplias capacidades
está bien posicionados para atraer a sus clientes más grandes y mejores, en
particular aquellos que están creciendo rápidamente, que tienen requerimientos cada
vez más complejos y que talvez ya están pensando en contratar a un proveedor de
servicio completo.”

Empleo de las Estrategias Defensivas para proteger la Ventaja Competitiva

Las lecturas que se desarrollan a continuación responden a los “cómo” de las estrategias de
defensa de la posición competitiva en distintos escenarios, tanto por la velocidad, como por
el ciclo de vida de ese sector de la industria, y las características de cada sector y mercado.

De la continuidad de los textos que se desarrollaron precedentemente, surge la pregunta:

¿qué son estrategias ofensivas y defensivas?

En un mercado competitivo todas las empresas están sujetas a los ataques de los rivales.
Las ofensivas del mercado pueden prevenir tanto de los nuevos integrantes de la industria
como de las empresas establecidas que tratan de mejorar sus posiciones de mercado. El
propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque, debilitar su efecto e
influir en los rivales para que dirijan sus esfuerzos hacia otros contrincantes.

Aún cuando la estrategia defensiva por lo común no mejora la ventaja competitiva de una
empresa, si la ayuda a reforzar su posición la protege de la imitación de sus recursos y
capacidades más valiosos y preserva cualquiera de sus ventajas competitivas.

6
Disponible en: www.utpl.edu.ec/eva/descargas/material/98/ECOAEC14/G2191005.pdf UTPL La Universidad
Católica de Loja. Guía de Gerencia Estratégica

Materia: Estrategia - 17 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
Una compañía puede proteger su ventaja competitiva en varias formas.
Una de ellas consiste en tratar de bloquear las rutas que puedan seguir los rivales cuando
preparan una ofensiva.

Las opciones incluyen:

• Contratar empleados adicionales para ampliar o profundizar las competencias o

capacidades de la compañía en las áreas clave.
• Mejorar la flexibilidad de los activos de recursos y las competencias.
• Ampliar la línea de productos de la empresa para cerrar los nichos y las brechas
vacantes a los posibles retadores.
• Introducir modelos o marcas que igualen las características que ya tienen o que podrían
tener los modelos de la competencia.
• Mantener bajos los precios de los modelos similares a las ofertas de los competidores.
• Firmar contratos de exclusividad con comerciantes y distribuidores para impedir que los
competidores trabajen con ellos.
• Otorgar a comerciantes y distribuidores descuentos por volumen.
• Ofrecer a los usuarios del producto una capacitación gratuita o a un costo bajo.
• Tratar de desalentar a los compradores a que prueben las marcas de los competidores.
• Aumentar la capacidad de financiamiento a comerciantes y distribuidores.
• Reducir los tiempos de entrega de refacciones.
• Prolongar la cobertura de las garantías.
• Participar en tecnologías opcionales.
• Proteger los conocimientos patentados en el diseño del producto.
• Contratar toda o la mayor parte de la producción de los mayores proveedores.
• Evitar a proveedores que trabajen con los competidores.
• Comprar reservas de recursos naturales anticipándose a las necesidades actuales.
• Atacar los productos o las prácticas de los rivales en procedimientos reguladores.

Un segundo enfoque a la estrategia defensiva implica enviar señales a los competidores de

que existe la verdadera amenaza de una poderosa represalia si atacan. La meta es disuadir
del ataque a los retadores, o por lo menos, desviarlos hacia opciones que representen
menos peligro para el defensor, es posible enviar señales a los competidores de las
siguientes maneras:

• Anunciar públicamente el compromiso de la administración de mantener la participación

del mercado actual de la empresa.
• Anunciar públicamente los planes para sostener una capacidad de producción adecuada
con el fin de satisfacer y sobrepasar el crecimiento pronosticado para el volumen de la
industria.
• Divulgar con anticipación la salida de un nuevo producto.
• Comprometer públicamente a la compañía con la política de igualar los términos o
precios de la competencia
• Mantener una reserva de efectivo y valores comerciales
• Responder ocasionalmente y con firmeza a las medidas de los competidores débiles con
el propósito de exaltar la imagen de la empresa como una defensora enérgica

Otra forma de disuadir a los rivales es tratar de disminuir el aliciente de utilidades para los
rivales que inician una ofensiva. Cuando la rentabilidad de una empresa o una industria es
tentadoramente elevada, los rivales están más dispuestos a enfrentar las elevadas barreras
defensivas y combatir con poderosas represalias.

Materia: Estrategia - 18 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
El propósito principal de una estrategia defensiva es proteger la ventaja competitiva y
reforzar la posición competitiva de la empresa.

6.9. Estrategias para competir en mercados emergentes

Previamente al abordaje de las estrategias para competir en mercados emergentes, es

importante tener claro qué son mercados emergentes, cuáles son los mercados emergentes
de la actualidad para cada sector, y cuál es la importancia de los mismos al formular la
estrategia competitiva. Por este motivo se incluye la siguiente lectura al respecto:

Tercera Lectura:

Mercados Emergentes7

“Muy difícil ignorar la relevancia el alcance que en los últimos años ha generado los
mercados emergentes, su rol, repercusiones que generan y todos aquellos aspectos que
encierran.

El término “mercados emergentes” ya ha cumplido 25 años y hace referencia a la parte del

mundo que se encuentra en fase de rápida expansión económica. Decenas de países
pueden ser considerados emergentes, aunque se estén desarrollando a su propio ritmo y
sufran sus particulares reveses en el proceso. Ahora, como muchos de esos mercados dan
muestras de contar con una clase media fuerte y en crecimiento, los analistas se preguntan
si el término no habrá perdido parte de su significado.

Al principio, la expresión se aplicaba a las economías asiáticas con un ritmo rápido de

crecimiento, lo mismo que a los países del Este europeo después de la caída del Muro de
Berlín. A medida que crecía el interés por las economías de mercado, los inversores
comenzaron a mirar a América Latina en búsqueda de mercados emergentes y, por último,
hacia países como Indonesia, Tailandia, China, India y Rusia.

Para Gerald McDermott, profesor de Gestión de Wharton el término continúa expresando

una realidad que no nos permite referirnos al mundo desarrollado, por un lado, y al mundo
en desarrollo por otro.

Tenemos en mente países que son grandes promesas y que representan un gran potencial.
Están creciendo, pero aún no han alcanzado al mundo desarrollado.

Van Agtmae agrega, que al principio, la definición se aplicaba a los mercados de valores de
países con una renta per cápita máxima de 10.000 dólares. Esos parámetros numéricos
específicos inmediatamente desaparecieron. La expresión “mercados emergentes” se hizo
sinónima de economías “emergentes” y ya no se refería a la renta o las otras medidas
estadísticas.

7
Disponible en: www.gestiopolis.com/dirgp/mar/tiposmdo.htm. Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas. Profesor Titular
en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

Materia: Estrategia - 19 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
Lo cierto que para los profesores de Wharton, el elemento más importante de la definición
de economía emergente es la fuerza de sus instituciones económicas y políticas, como el
estado de derecho, la existencia de controles regulatorios y la ejecución de los contratos.

Por su parte se señala, que McDermott observa que después del colapso de la Unión
Soviética, el grado y la velocidad de la transferencia de activos del gobierno al sector
privado fue crítico para la definición de las características de los mercados emergentes.
Pero, eso generó problemas en ambos lados del espectro de la privatización. “Muchas de
las medidas tenían que ver con el volumen de la economía en manos de la iniciativa privada.
Tales parámetros no ayudaban mucho”, dice. “Aquellos que no mostraban cambio alguno
eran malos, y los que cambiaban demasiado deprisa también acababan siéndolo”.

McDermott investigó los patrones de desarrollo en el Este de Europa y en América Latina y

constató que las diferencias en el adelanto económico pueden ser atribuidas a lo que llama
regímenes “de integración transnacional”, tales como la admisión a la Unión Europea o la
participación en el Nafta. Sistemas de ese tipo presentan características diferentes y pueden
proporcionar un mejor conocimiento del potencial económico de países que podrán sumarse
al club de las naciones desarrolladas. La organización que viene a la mente en tales casos
es casi siempre la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.

Lo cierto, que Witold Henisz, profesor de Gestión de Wharton, que las economías
emergentes comenzaron a revisar recientemente su visión de la economía global,
principalmente después de que las naciones ricas en recursos comenzaron a ganar
influencia en los mercados de commodities, actualmente en franca expansión. Esas
naciones desean integrarse en los mercados internacionales y, por lo tanto, están abiertas a
extranjeros dispuestos a construir su infraestructura económica, pero para eso exigen una
contrapartida mayor de beneficios. A diferencia de lo que sucedía en los inicios del
colonialismo, esos países no se consideran explorados. El enfoque ahora es más
sofisticado, dice Henisz.

“Es como si estuvieran diciendo: ‘Queremos continuar trabajando con vosotros, pero bajo
nuestras condiciones’. Es una forma de enfoque más parecido al de los EEUU”, dice Henisz.
“El objetivo de esos países es jugar con las mismas reglas que nosotros jugamos”.

Henisz advierte, que no existe un momento específico en el que los países “emergen”. “No
es un cambio que ocurra de pronto. Las fuerzas de las que estamos hablando, y que hacen
un país diferente, no están claramente definidas”, dice. “No hay fuerza alguna en Rusia o en
Brasil que no esté presente también en EEUU. Es simplemente una cuestión del impacto
que esas fuerzas tienen y del modo en que las instituciones del país gestionan las
incertidumbres”.

Marshall Meyer, profesor de Gestión de Wharton, dice, que muchas ciudades chinas son
aparentemente tan sofisticadas como cualquier ciudad europea o norteamericana, pero las
áreas rurales de China siguen siendo terriblemente pobres. La renta de las familias es diez
veces mayor en los centros urbanos costeros, como Shangai, en comparación con las
provincias del interior del país, observa. “¿China dejó de ser emergente?”, se pregunta
Meyer. “Si observáramos la formación de capital y las inversiones en activos fijos, todo
indica que sí. Si miráramos a la renta disponible de las familias, la respuesta será negativa”.

Por último elblogsalmon.com nos agrega, que Los mercados emergentes no parecen ser
una mala opción, con China a la cabeza. Sin embargo no es fácil acudir directamente a
estos mercados, ya que la información disponible sobre las empresas chinas que cotizan en

Materia: Estrategia - 20 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
Hong Kong o Nueva York no es especialmente clara. En estas condiciones, posiblemente la
mejor opción para los inversionistas individuales sea acudir a fondos gestionados.
Precisamente en estos días se anuncia que IBM y Lehman Brothers han creado un fondo
conjunto para invertir en la “transformación financiera y empresarial de empresas chinas”. Lo
que no me queda claro con la nota de prensa que ha circulado es si se trata de un fondo
abierto a inversores privados o una iniciativa cerrada de estas dos compañías.

En paralelo, IBM y Citigroup se hacen con el 85% del banco Guangdong Development Bank
(GDB), otro paso para acercarse financieramente a este mercado. La operación podría tener
ciertas trabas ya que la regulación china no permite más del 25% de participación de
empresas extranjera, pero esta limitación debería desaparecer con la entrada de China en
la organización mundial del comercio (OMC).”

Cuarta Lectura:

Sobre los mercados emergentes8

“Los países que se han identificado con la importancia, el alcance de desarrollarse en busca
de perspectivas que consoliden sus economías, garanticen una mejor calidad de vida, han
dado paso a activar los mercados emergentes.

¿Qué involucran estos mercados? Al respecto se puede señalar como se comenta, son
mercados de los países en vías de desarrollo. Se caracterizan comúnmente por ser
economías con crecimiento acelerado pero con el riesgo de una situación política inestable.

Se agrega, que los mercados de países en vías de desarrollo reciben el nombre de

emergentes. Actualmente se consideran emergentes los mercados del sudeste asiático, de
Latinoamérica y de los países europeos del antiguo bloque comunista.

Se señala también que reciben este nombre los mercados financieros de países no
industrializados, que están experimentando un gran crecimiento de su economía. Existen
diferentes índices para medir la evolución de estos mercados financieros.

Andrea Fabiana Mac Donald comenta, que en cuanto a las características esenciales de los
mercados emergentes, los mismos cuentan con un gran crecimiento de su economía en
forma acelerada pero con un riesgo de situación política y financiera inestable.

El funcionamiento de los mercados emergentes se describen por padecer de ciclos

económicos irregulares y variables donde su política monetaria amerita de ciertas variables
teniendo como indicadores esenciales a la inflación, la balanza de pagos y la evolución del
PBI, siendo sensibles ante la existencia de crisis o inestabilidades económicas que se
reflejan a largo plazo.

Otra de las características de los mercados emergentes es su volatibilidad en materia

monetaria, lo cual hace en muchos casos que estén afectadas por su carencia de liquidez
en sus activos, provocando desaceleraciones y cambios bruscos en su funcionamiento. Uno

8
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/economia/mercados-emergentes-y-globalizacion.htm. Autor: Ing.
Carlos Mora Vanegas

Materia: Estrategia - 21 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
de los indicadores claves de los mercados emergentes es la inversión seguida del consumo,
reflejando el comportamiento de los inversores y consumidores en la economía doméstica
de la demanda agregada.

Nos comenta además, que durante la década de los noventa, muchos países en vías de
desarrollo sufrieron colapsos de las crisis tales como el caso de México en el año 1994;
Rusia en 1998, Brasil en 1999, siendo luego Argentina a fines del 2001.

La volatibilidad es uno de los rasgos característicos de los mercados emergentes de los

países en vías de desarrollo, siendo cada vez frecuentes crisis financieras y sociales que
suelen ser profundas y marcadas en dichos mercados.

La recuperación de toda crisis para los países en vías de desarrollo no es sencilla, pero en
la práctica indican su pronta recuperación, a veces más inesperadas de lo que se
pronostican en los informes económicos.
Uno de los sectores débiles de los mercados emergentes es la política monetaria siendo
débil y compleja capaz de finalizar con una época de auge y experimentar una caída
inesperada y profunda.

Una de las medidas efectivas a los fines de evitar la crisis en los mercados emergentes son
los controles de capital, siendo uno de los casos es Tailandia que experimentó una rápida
recuperación con menores caídas en el empleo, en los salarios reales y en los mercados
bursátiles.

En cuanto a las perspectivas actuales, la crisis global azota a todos los mercados
mundiales, surtiendo efectos negativos en los países en vías de desarrollo, siendo los
pronósticos poco alentadores en el largo plazo, es decir, que el año 2009 será difícil y crítico
para todas las economías mundiales, siendo uno de los signos elocuentes el desempleo en
el mundo.

Por su parte Carlos Nahuel Orddone nos señala, que el término "Mercados emergentes", en
principio, parece ser pasivo y reflejar la oportunidad que el capital financiero internacional
tiene de invertir en los países en vías de desarrollo, debido a que éstos no cuentan con
capacidad y recursos disponibles propios. "Mercados emergentes" era la nueva categoría o
conjunto de países que vendían su deuda y los distintos tipos de bonos en los mercados
financieros siempre que aplicaran las reformas exigidas por los inversores.

Ninguno de los países emergentes puede declararse a salvo de las consecuencias

potenciales de la inestabilidad que caracteriza a las corrientes internacionales de capital
financiero y de sus efectos en los eslabones más débiles del sistema. Estos países tendrán
que dirigir sus políticas a reducir su vulnerabilidad frente a las crisis financieras. En la
medida que uno tras otro, los mercados emergentes opten por encontrar soluciones de
manera unilateral, no se podrá lograr un cambio en el sistema financiero internacional.

Decenas de países pueden ser considerados emergentes, aunque se estén desarrollando a

su propio ritmo y sufran sus particulares reveses en el proceso.
Ahora, como muchos de esos mercados dan muestras de contar con una clase media fuerte
y en crecimiento, los analistas se preguntan si el término no habrá perdido parte de su
significado.

Al principio, la expresión se aplicaba a las economías asiáticas con un ritmo rápido de

crecimiento, lo mismo que a los países del Este europeo después de la caída del Muro de

Materia: Estrategia - 22 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
Berlín. A medida que crecía el interés por las economías de mercado, los inversores
comenzaron a mirar a América Latina en búsqueda de mercados emergentes y, por último,
hacia países como Indonesia, Tailandia, China, India y Rusia.
Para Gerald McDermott, profesor de Gestión de Wharton el término continúa expresando
una realidad que no nos permite referirnos al mundo desarrollado, por un lado, y al mundo
en desarrollo por otro.

Tenemos en mente países que son grandes promesas y que representan un gran potencial.
Están creciendo, pero aún no han alcanzado al mundo desarrollado.
Van Agtmae agrega, que al principio, la definición se aplicaba a los mercados de valores de
países con una renta per cápita máxima de 10.000 dólares. Esos parámetros numéricos
específicos inmediatamente desaparecieron. La expresión "mercados emergentes" se hizo
sinónima de economías "emergentes" y ya no se refería a la renta o las otras medidas
estadísticas.

elblogsalmon.com nos comenta, que los mercados emergentes no parecen ser una mala
opción, con China a la cabeza. Sin embargo no es fácil acudir directamente a estos
mercados, ya que la información disponible sobre las empresas chinas que cotizan en Hong
Kong o Nueva York no es especialmente clara. En estas condiciones, posiblemente la mejor
opción para los inversionistas individuales sea acudir a fondos gestionados. Precisamente
en estos días se anuncia que IBM y Lehman Brothers han creado un fondo conjunto para
invertir en la "transformación financiera y empresarial de empresas chinas". Lo que no me
queda claro con la nota de prensa que ha circulado es si se trata de un fondo abierto a
inversores privados o una iniciativa cerrada de estas dos compañías.

1-Los mercados emergentes de los países en vías de desarrollo tienen un elevado

crecimiento pero con altos riesgos en el sector monetario y financiero.
2-Los indicadores económicos de los mercados emergentes son el PBI, la inflación y
las inversiones extranjeras directas (IED) descriptos en el presente análisis.
3-En cuanto a la situación actual de los mercados emergentes, afectados por la crisis
global, enfrentan los efectos macroeconómicos de dicha crisis, siendo una de las
señales el desempleo que crece día a día en el contexto mundial.
4-Por último, los pronósticos son poco alentadores como consecuencia de la crisis
global siendo uno de los desafíos que deberán enfrentar las economías de los
mercados emergentes de los países en vías de desarrollo.”

Quinta Lectura

Esta lectura describe la tarea de ajuste de la estrategia con las situaciones interna y externa
de una empresa, considerado seis tipos clásicos de ambientes de la industria:

a) La competencia en industrias emergentes y de rápido crecimiento

b) La competencia en mercados de alta velocidad.
c) La competencia en industrias que están madurando.
d) La competencia en industrias paralizadas o en declive.
e) La competencia en industrias fragmentadas.
f) La competencia en mercados internacionales.

Materia: Estrategia - 23 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
La importancia de esta lectura y sus reflexiones acerca de la evaluación de la estrategia,
radica en permitir determinar la consistencia de la estrategia con la situación de la
compañía.

El material fue extraído de la Guía de Gerencia estratégica9, con la introducción de una serie
de preguntas que vinculan los contenidos con los aprendizajes, incorporados para esta
auto evaluación.

Es necesario responder a la pregunta ¿Cómo competir en mercados emergentes? Y

¿Cuáles son las condiciones de esos mercados?

Estrategias para Competir en Industrias Emergentes

“Una industria emergente es la que se encuentra en la primera etapa de formación por lo

que éstas les plantean ciertos retos a los administradores al momento de diseñar la
estrategia:

• Debido a que el mercado es nuevo, existe cierta incertidumbre de cómo funcionará, la

rapidez de su crecimiento y las dimensiones que tendrá. Las empresas tendrán que
luchar por tener acceso a la información a cerca de los competidores, la aceptación del
consumidor por sus productos; debido a que la industria es nueva, no existen
organizaciones, ni asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la información
entre los miembros. Los pocos datos disponibles no ayudan para realizar proyecciones
de venta y utilidades, debido a que el pasado es poco confiable para el futuro.

• Gran parte de los conocimientos tecnologías tienden a estar patentados y muy bien
protegidos.

• A menudo existen criterios en conflicto acerca de cuál de varias tecnologías en

competencia ganará o de cuáles atributos tendrán la preferencia del comprador.

• Las barreras para el ingreso tienden a ser relativamente bajas.

• Los poderosos efectos de la curva de la experiencia frecuentemente resultan en

significativas reducciones de costo, a mediada que aumenta el volumen.

• Debido a que los compradores son usuarios por primera vez, la tarea del marketing es
inducir la compra inicial y superar las preocupaciones del cliente sobre las características
del producto, la confiabilidad en su desempeño y la publicidad negativa de las empresas
rivales.

• Muchos compradores potenciales esperan que mejoren rápidamente los productos de la

primera generación, de manera que demoran la compra hasta que maduren la
tecnología y el diseño del producto.

• En ocasiones las empresas tienen problemas para encontrar el suministro necesario de

materia prima y componentes

• Muchas compañías, al encontrase escasas de fondos para respaldar las actividades de

investigación y desarrollo y salir adelante durante los años difíciles, hasta que el

9
Universidad Católica de Loja. Guía de gerencia estratégica op cit

Materia: Estrategia - 24 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
 producto logre la aceptación, acaban por fusionarse con competidores o son adquiridas
por compañías externas mas poderosas que quieren invertir en un mercado en
crecimiento.

El éxito estratégico en una industria emergente requiere una osada actitud emprendedora,
una buena disposición para ser el pionero y correr riesgos, una idea intuitiva de lo que le
agrada a los compradores, una respuesta rápida a las nuevas tendencias y un oportuno
diseño de estrategias.

Los dos problemas estratégicos críticos a los que se enfrentan las empresas en una
industria emergente son: 1) como financiar las operaciones de arranque e iniciales hasta
que empiecen las ventas y 2) que segmentos de mercado y qué ventajas deben buscar al
tratar de lograr una posición de líder.

El éxito estratégico en una industria emergente requiere una osada actitud

emprendedora, una buena disposición para ser pionero y correr riesgos, una idea
intuitiva de lo que le agrada a los compradores, una respuesta rápida a las nuevas
tendencias y un oportuno diseño de estrategias.

6.10. Estrategias para competir en Mercados de alta velocidad

Algunas compañías se encuentran en mercados que se caracterizan por un cambio

tecnológico muy rápido, ciclos de vida breve del producto, el ingreso de rivales importantes,
las frecuentes incursiones de nuevas medidas competitivas de los rivales y los
requerimientos y expectativas rápidamente cambiantes del cliente, especialmente cuando
todo esto ocurre al mismo tiempo.

El éxito competitivo en los mercados de cambio rápido tiende a depender de la

incorporación de los siguientes elementos en las estrategias de la compañía:

1. Invertir en forma agresiva en la investigación y desarrollo con el fin de mantenerse al

día en los conocimientos tecnológicos.

2. Desarrollar la capacidad organizacional para responder rápidamente a los nuevos

acontecimientos importantes.

3. Confiar en asociaciones estratégicas con proveedores externos y compañías que

fabrican productos relacionados para desempeñar aquellas actividades en la cadena
de valor total de la industria en donde tengan experiencias y capacidades
especializadas.

6.11. Estrategias para competir en Industrias que están madurando

A medida que el nuevo carácter competitivo de la madurez de la industria empieza a tomar

fuerza, surgen varias mediadas estratégicas que pueden iniciar la empresa con el fin de
reforzar sus posiciones competitivas:

1. Recorte en la línea de productos.

2. Un mayor énfasis en las innovaciones del proceso.
3. Enfoque más poderoso en la reducción del costo.

Materia: Estrategia - 25 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
 4. Incrementar las ventas a los clientes actuales.
5. La compra de empresas rivales a precios de ganga.
6. Expansión internacional.
7. Desarrollo de capacidades nuevas o flexibles.

Uno de los mayores errores que puede cometer una empresa en una industria que está
madurando es buscar una avenencia entre el bajo costo, la diferenciación y el enfoque, de
manera que acaba con una estrategia confusa, una identidad de mercado al definida,
ninguna ventaja competitiva y muy pocos prospectos para convertirse en líder.

En los mercados de ritmo rápido, la experiencia a fondo, la rapidez, la agilidad, la

innovación, el oportunismo y la flexibilidad de recursos son capacidades organizacionales
críticas.

En una industria que está madurando, el énfasis estratégico debe darse en medidas que
incrementan la eficiencia y preserven las utilidades.

6.12. Estrategias para las Empresas en Industrias estancadas o en declive

El logro de una venta a competitiva en industrias estancadas o en decadencia por lo común

requiere buscar uno de tres enfoques competitivos.

Muchas empresas operan en industrias en donde la demanda apenas crece, se mantiene

fija o incluso disminuye. Aun cuando la explotación del negocio para obtener el mayor flujo
de efectivo, vender o preparar el cierre de las operaciones son estrategias obvias de final del
juego para los competidores con escasos prospectos a largo plazo, los competidores
poderosos pueden lograr un buen desempeño en un ambiente de mercado estancando. La
demanda estancada en sí no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La
veta de la empresa puede o no ser práctica y el cierre de operaciones siempre es un último
recurso.

Las compañías estancadas pueden utilizar alguno de los tres enfoques estratégicos
siguientes:

1. Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos

en crecimiento dentro de la industria
2. Hacer hincapié en la diferenciación con base en el mejoramiento de la calidad y la
innovación del producto
3. Trabajar con diligencia y persistencia para bajas los costos. Las acciones potenciales
que ahorran costos incluyen:

a) recurrir a fuentes externas para las funciones y actividades que pueden

desempeñar en una forma más económica;
b) rediseñar totalmente los procesos internos del negocio;
c) consolidar las instalaciones de producción utilizadas en un nivel inferior a su
capacidad;
d) añadir canales de distribución con le fin de asegurar el volumen de unidades
necesario para una producción de bajo costo;
e) eliminar las agencias de distribución de volumen bajo y costo elevado, y
f) suprimir de la cadena de valor las actividades que sólo tienen un beneficio
marginal

Materia: Estrategia - 26 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
Estos tres temas estratégicos no se excluyen mutuamente. Las industrias en declive más
atractivas son aquellas en las cuales las ventas se erosionan lentamente, existe una gran
demanda inherente y quedan muchos nichos atractivos.

Los errores estratégicos más comunes que se cometen en estos mercados son: 1)
encontrase atrapados en una guerra de fricciones que no es rentable, 2) desviar con
demasiada rapidez demasiado efectivo fuera del negocio y 3) ser demasiado optimista sobre
le futuro de la industria e invertir mucho en mejoras, en espera de que la situación se corrija.

6.13. Estrategias para competir en mercados fragmentados

Varias industrias están pobladas por cientos, incluso miles de compañías pequeñas y
medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una considerable
participación de las ventas totales de la industria.

La característica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de

líderes de mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del
comprador. Algunos ejemplos de industrias fragmentadas incluyen edición de libros,
invernaderos, desarrollo de bienes raíces, banca, catálogos de ventas por correo, transporte
de mercancía, restaurantes y cadenas de alimentos de preparación rápida, fabricación y
venta al menudeo de prendas de vestir, cajas de cartón, hoteles y moteles, cabañas y
muebles.

Estas son algunas de las razones que pueden explicar por qué el lado de la oferta de una
industria está fragmentado:

• Las barreras de ingreso bajas permiten que las pequeñas empresas lo hagan con
rapidez y en forma económica.

• Las tecnologías incorporadas en la cadena de valor de la industria se expanden hacía

tantas nuevas áreas y a lo largo de tantas rutas diferentes, que la especialización es
esencial tan sólo para mantenerse al parejo en cualquier área de la experiencia.

• Las ausencias de grandes economías de escala en la producción permite que las

pequeñas compañías compitan sobre una base de costo igual con las grandes
empresas.

• Los compradores requieren cantidades relativamente pequeñas de productos ajustados

a sus necesidades; debido a que la demanda de cualquier versión particular de un
producto es pequeña, los volúmenes de venta no son adecuados para respaldar la
producción, la distribución o el marketing en una escala que ofrezca ventajas a una
empresa grande.

• El mercado para el producto/servicio de la industria se está volviendo global, lo que

permite que los competidores en un número de países cada vez mayor se sientan
atraídos hacia un mismo terreno competitivo del mercado.

• La demanda del mercado es tan grande y tan diversa que se necesita un gran número
de empresas para ajustarse a los requerimientos del comprador.

Materia: Estrategia - 27 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
 • La industria es tan nueva que ninguna empresa ha desarrollado todavía su base de
recursos y sus capacidades competitivas como para lograr una participación de mercado
participativa.

Algunas empresas fragmentadas se consolidan de una manera natural a medida que

maduran. La rivalidad competitiva en una industria fragmentada puede variar desde
moderada hasta intensa, las barreras bajas provocan que el ingreso nuevos competidores
sea una amenaza constante. La competencia de los sustitutos puede o no ser un factor
importante. El tamaño relativamente pequeño de las compañías en industrias fragmentadas
las coloca en posición débil para negociar con los proveedores y compradores poderosos,
aun cuando en ocasiones se puedan convertir en miembros de una cooperativa, utilizando
su apalancamiento combinado para negociar mejores términos de ventas y compras.

En un ambiente así lo mejor es cultivar una base de clientes leales y un crecimiento un poco
más rápido que el promedio de la industria. Las estrategias competitivas con base en el bajo
costo o la diferenciación del producto son viables, a menos que el producto de la industria
sea altamente estandarizado. Las opciones adecuadas en una industria fragmentada
incluyen:

• Construcción y operación de instalaciones de «fórmula», implica la construcción en

ubicaciones favorables de sucursales estandarizadas a un costo mínimo para después
pulir la forma de operar todas las sucursales de una manera eficiente
• Convertirse en un operador de bajo costo
• Incrementar el valor para el cliente mediante la integración.
• Especialización por tipo de producto.
• Especialización por tipo de cliente.
• Enfoque en un área geográfica limitada.

En industrias fragmentadas, los competidores por lo común disfrutan de una amplia libertad
estratégica para: 1) competir ampliamente o enfocarse, y 2) buscar una ventaja competitiva
basada en el bajo costo o en la diferenciación.”

6.14. Estrategias para Competir en Mercados Internacionales

¿Cómo es la competencia en los mercados internacionales, y cómo se realiza la expansión

hacia esos mercados?

“Las compañías se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados internacionales
por las siguientes razones:

• Buscar nuevos clientes para sus productos o servicios.

• Una necesidad competitiva de lograr costos más bajos, la ubicación de plantas o de otras
operaciones en países en donde los costos de mano de obra, materiales, tecnología son
más bajos, a menudo puede mejorar la competitividad de costo de una empresa.
• Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos.
• Obtener depósitos valiosos de recursos naturales en otros países.
• Repartir su riego de negocios a lo largo de una base de mercado más amplia.

Además de las diferencias de mercado básicas (hábitos, necesidades del comprador, los
canales de distribución) de un país a otro, existen otras cuatro consideraciones que son
únicas de las operaciones internacionales:

Materia: Estrategia - 28 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón

Variaciones de costo de un país a otro.- las diferencias en índices de salarios,
productividad, tasas de inflación, costos de energía, impuestos, regulaciones
gubernamentales y otros aspectos semejantes, crean considerables variaciones en los
costos de fabricación de un país a otro.

Tasas de cambio fluctuantes

Políticas comerciales del gobierno anfitrión.

Patrón de la competencia internacional.

Existen diferencias importantes en los patrones de la competencia internacional de una

industria a otra. En un extremo se encuentran la competencia de múltiples países o
competencia multidoméstica la misma que existe cuando la competencia en un mercado
nacional es independiente de la de otro mercado nacional, es decir cuando no existe un
mercado internacional»sino solo una colección de mercados nacionales auto contenidos.

Mientras que en el otro extremo está la competencia global la que existe cuando las
condiciones competitivas en todos los mercados nacionales están vinculados con la fuerza
suficiente para constituir un verdadero mercado internacional y cuando los principales
competidores intervienen directamente en muchos países diferentes.

Tipos de estrategias internacionales

Una compañía que participa en los mercados internacionales tiene siete opciones
estratégicas:

1. Otorgar una concesión a empresas extranjeras para que utilicen la tecnología o los
productos de la compañía y los distribuyan.
2. Mantener una base de producción nacional y exportar los bienes a los mercados
extranjeros, utilizando canales de distribución que ya sean propiedad de la compañía
o integrados hacia delante, propiedad de extranjeros
3. Seguir una estrategia de múltiples países.
4. Seguir una estrategia global de bajo costo.
5. Seguir una estrategia de diferenciación global.
6. Seguir una estrategia de enfoque global.
7. Seguir una estrategia global de proveedor del mejor costo y esforzarse por igualar a
los rivales en los mismos atributos del producto y de derrotarlos en el costo el precio
a nivel mundial.

En la competencia en múltiples países, las empresas rivales lo hacen por el liderazgo en el

mercado nacional. En las industrias competitivas a nivel global, las empresas compiten por
el liderazgo mundial.

La competencia en los mercados internacionales plantea un mayor reto para el diseño de la

estrategia que la competencia únicamente en el mercado doméstico de la compañía.

Para poder evaluar los niveles estratégicos analizados precedentemente resta incluir la
expansión geográfica y la internacionalización de la competitividad en el análisis de la
intensidad competitiva de los mercados, para lo cual es necesario conocer la estrategia
global de la empresa y responder al siguiente interrogante acerca de la forma de introducirse
en los mercados de otros países.”

Materia: Estrategia - 29 -
Profesora: Regina Bibiana Salomón
¿Una estrategia de múltiples países o una estrategia global?

Una estrategia de múltiples países es apropiada para las industrias en la que domina la
competencia entre varios países, pero una estrategia global funciona mejor en los mercados
que son globalmente competitivos o que se empiezan a globalizar.

Una estrategia global permite que una empresa busque una ventaja competitiva sostenible
ubicando sus actividades en los países que ofrecen mas ventajas y coordinado sus acciones
estratégicas en todo el mundo; un competidor únicamente domestico no tiene esas
oportunidades.

Las alianzas estratégicas pueden ayudar a la compañías en las industrias competitivas a

nivel global a reforzar sus posiciones competitivas, al mismo tiempo que conservan su
independencia, las alianzas estratégicas son más efectivas para combatir la desventaja
competitiva que para obtener una ventaja competitiva.
Las compañías pueden obtener lo máximo de una alianza estratégica si se observan cinco
pautas:

1. Elegir un socio compatible; tomarse el tiempo para construir poderoso puentes de

comunicación y confianza y nos esperar resultados inmediatos.
2. Elegir un aliado cuyos productos y fortalezas de mercado complementen los propios
productos y la base de clientes de la compañía, en vez de competir directamente con
ellos.
3. Aprender con rapidez y a fondo la tecnología y la administración de un socio;
transferir con prontitud las ideas y prácticas valiosas hacia las propias operaciones
4. No compartir con un socio la información sensible desde el punto de vista
competitivo.
5. Considerar la alianza como algo temporal (de 5 a 10 años); prolongarla más tiempo
si es benéfica, y terminarla cuando ya no da resultados.
6. Intención estratégica, santuarios de utilidades y subsidios cruzados

Es posible distinguir a los competidores en los mercados internacionales no sólo por sus
estrategias sino también por sus objetivos a largo plazo y por su intención estratégica.

Sobresalen cuatro tipos de competidores:

• Las empresas cuya intención estratégica es el domino global o, por lo menos, de un

rango elevado entre los lideres del mercado global.

• Empresas cuyo objetivo estratégico principal es lograr o mantener el domino domestico

en su mercado local, pero que buscan ventas internacionales en varios o en muchos
mercados extranjeros como un «negocio adicional» para fomentar el crecimiento
corporativo; las ventas internacionales de esas empresas por lo común son inferiores al
20 por ciento de las ventas corporativas totales.

• Empresas multinacionales que emplean estrategias de múltiples países para incrementar

sus ingresos de ventas internacionales; la intención estratégica de estas empresas por lo
común es ampliar las ventas en los mercados extranjeros a un ritmo lo bastante rápido
como para producir un ingreso respetable y un aumento de utilidades.

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 • Empresas exclusivamente domésticas cuya intención estratégica no va más allá de crear
una poderosa posición competitiva en el mercado de su país; esas empresas basan sus
estrategias competitivas en las condiciones del mercado doméstico y observan los
acontecimientos en el mercado internacional sólo para conocer su efecto sobre la
situación doméstica.

Santuarios de utilidades y mercados críticos:

Un país determinado es el santuario de utilidades de una compañía cuando ésta, debido a

su poderosa posición competitiva o a las políticas comerciales gubernamentales
proteccionistas, deriva una parte considerable de sus utilidades totales de las ventas en ese
país.

Para defenderse de la fortaleza de los competidores globales con múltiples santuarios de

utilidades, las compañías no necesitan competir en todos los mercados extranjeros, ni
siquiera en la mayor parte de ellos, pero sí en todos los mercados críticos.

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