ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS,

ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO

“DISEÑO, FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE UN

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS
ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA DE ENVASES
PLÁSTICOS EMPAQPLAST S.A.”

AUTOR: OSWALDO LENIN CHICAIZA ALAVA

Tesis presentada como requisito previo a la obtención del grado de:

INGENIERO COMERCIAL

DIRECTOR: DR. DANILO TORRES CASTILLO

CODIRECTOR: ING. CESAR LLUMIQUINGA CAIZA

AÑO 2010
 ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD

Oswaldo Lenin Chicaiza Alava

DECLARO QUE:

El proyecto de grado denominado “Diseño, Formulación e Implantación de

un Manual de Procedimientos y Procesos Administrativos de la empresa
de envases plásticos Empaqplast S.A.”, ha sido desarrollado con base a
una investigación exhaustiva, respetando derechos intelectuales de
terceros, conforme las citas que constan el pie de las páginas
correspondiente, cuyas fuentes se incorporan en la bibliografía.

Consecuentemente este trabajo es mi autoría.

En virtud de esta declaración, me responsabilizo del contenido, veracidad

y alcance científico del proyecto de grado en mención.

Sangolquí, 27 de Febrero del 2010

Oswaldo Lenin Chicaiza Alava

ii
 ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

CERTIFICADO
Dr. Danilo Torres Castillo

Ing. César Llumiquinga Caiza

CERTIFICAN

Que el trabajo titulado “Diseño, Formulación e Implantación de un Manual

de Procedimientos y Procesos Administrativos de la empresa de envases
plásticos Empaqplast S.A.”, realizado por el Sr. Oswaldo Lenin Chicaiza
Álava, ha sido guiado y revisado periódicamente y cumple normas
estatuarias establecidas por la ESPE, en el Reglamento de Estudiantes
de la Escuela Politécnica del Ejército.

Debido a que el trabajo “Diseño, formulación e implantación de un manual

de procedimientos y procesos administrativos de la empresa de envases
plásticos Empaqplast S.A.” constituye una herramienta e instrumento
importante para el desarrollo y fortalecimiento empresarial en el cual se
formula una estructura organizacional con delegación de funciones y
competencias así como la identificación de actividades y procesos
técnicamente definidos, razones por las cuales se recomienda su
aplicación y su publicación.

El mencionado trabajo consta de dos documentos empastados y dos

discos compactos los cuales contienen los archivos en formato portátil de
Acrobat (pdf). Autorizan a Oswaldo Lenin Chicaiza Alava, que lo entregue
a Ing. Guido Crespo A., en su calidad de Director de la Carrera.

Sangolquí, 27 de Febrero del 2010

Dr. Danilo Torres Castillo Ing. César Llumiquinga Caiza

DIRECTOR CODIRECTOR

iii
 ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

AUTORIZACIÓN DE PUBLICACIÓN

Yo, Oswaldo Lenin Chicaiza Alava

Autorizo a la Escuela Politécnica del Ejército la publicación, en la

biblioteca virtual de la Institución del trabajo “Diseño, Formulación e
Implantación de un Manual de Procedimientos y Procesos Administrativos
de la empresa de envases plásticos Empaqplast S.A.”, cuyo contenido,
ideas y criterios son de mi exclusiva responsabilidad y autoría.

Sangolquí, 27 de Febrero del 2010

_____________________________

Oswaldo Lenin Chicaiza Alava

iv
 DEDICATORIA

A DIOS por bendecirme cada día con salud y por guiarme en cada
momento de mi vida

A mi padre OSWALDO por su incondicional amor y apoyo que han hecho

posible mi desarrollo profesional, y a mi madre YOLANDA por su gran
ejemplo de constancia, tenacidad y su incansable amor que me han
brindado la fuerza y confianza necesaria para sobrepasar las situaciones
favorables y desfavorables en mi vida.

A MONICA porque desde siempre ha sido un ejemplo para mi, y que a

pesar de tenerla lejos nunca ha dejado de ser una hermana amorosa y
preocupada por mi bienestar.

A CRISTINA por demostrarme día a día su amor, transformándose en el

más fuerte soporte de mi vida, y por impulsarme a entregar lo mejor de mí
en cada actividad y momento de mi desarrollo como hombre y profesional.

v
 AGRADECIMIENTO

Al Dr. Danilo Torres, porque bajo su dirección obtuve la mejora y

obtención de nuevos conocimientos para el desarrollo de mi tesis. Porque
es una persona que demuestra su alto nivel de profesionalidad en sus
actividades transformándose en un ejemplo a seguir.

Al Ing. Cesar Llumiquinga por compartir sus conocimientos y tiempo en la

codirección de esta tesis.

A todos quienes hacen la empresa de envases plásticos Empaqplast S.A.

en especial a su Gerente General Ing. Jonathan Berg, por haberme
brindado la autorización y apoyo para el desarrollo de la presente tesis.

vi
 ÍNDICE DE CONTENIDOS

RESUMEN ................................................................................................. 1
ABSTRACT ................................................................................................ 3
CAPÍTULO 1 .............................................................................................. 5
GENERALIDADES .................................................................................... 5
1.1 ANTECEDENTES .............................................................................. 5
1.1.1. ANTECEDENTES ESPECÍFICOS DEL ÁREA DE LOGÍSTICA Y
ABASTECIMIENTOS ............................................................................... 12
1.2. BASE LEGAL-ESTATUTO ................................................................. 18
1.3. GIRO DE LA EMPRESA .................................................................... 21
1.4. PRINCIPALES PRODUCTOS.............................................................. 26
1.4.1 SOPLADO ............................................................................... 26
1.4.2 INYECCIÓN ............................................................................. 27
1.4.3 EXTRUSIÓN Y COEXTRUSIÓN .................................................... 28
1.5. PROBLEMÁTICA – DIAGRAMA CAUSA EFECTO, ÁREA DE LOGÍSTICA Y
ABASTECIMIENTOS .................................................................................. 31
1.5.1 INTERPRETACIÓN DIAGRAMA DE ISHIKAWA................................. 32
1.5.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA ......................................................... 34
1.6. MARCO REFERENCIAL .................................................................... 34
1.6.1. MARCO TEÓRICO .................................................................... 34
1.6.2. MARCO CONCEPTUAL .............................................................. 44
1.6.2.1. MARCO CONCEPTUAL DE ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ..... 44
1.6.2.2. MARCO CONCEPTUAL INDUSTRIA PLÁSTICA ............................ 46
CAPÍTULO 2 ............................................................................................ 49
ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ..... 49
2.1 ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................ 49
2.1.1 MACROAMBIENTE.................................................................... 49
2.1.1.1 FACTOR ECONÓMICO ........................................................... 49
2.1.1.1.1 PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB) .................................. 49
2.1.1.1.2 INFLACIÓN ...................................................................... 56
2.1.1.1.3 TASA DE EMPLEO Y DESEMPLEO ....................................... 59
2.1.1.1.4 TASAS DE INTERÉS ......................................................... 61
2.1.1.1.5 RIESGO PAÍS .................................................................. 65
2.1.1.2 FACTOR POLÍTICO ................................................................ 69
2.1.1.2.1 INESTABILIDAD Y ESTABILIDAD .......................................... 69

vii
 2.1.1.2.2 COMEXI ....................................................................... 71
2.1.1.2.3 IMPUESTO SALIDA DE DIVISAS........................................... 73
2.1.1.3 FACTOR SOCIAL ................................................................... 74
2.1.1.3.1 GENERACIÓN DE EMPLEO ................................................ 74
2.1.1.3.2 NORMAS PARA LA PRODUCCIÓN ....................................... 76
2.1.1.4 FACTOR TECNOLÓGICO ........................................................ 77
2.1.1.4.1 MAQUINARIA Y EQUIPOS DE ÚLTIMA GENERACIÓN .............. 78
2.1.1.4.2 MANTENIMIENTO ............................................................. 79
2.1.2 MICROAMBIENTE ..................................................................... 80
2.1.2.1 CLIENTES ........................................................................... 80
2.1.2.1.1 DETALLE PRINCIPALES CLIENTES ...................................... 80
2.1.2.1.2 PERMANENCIA DE LOS CLIENTES ...................................... 84
2.1.2.2 PROVEEDORES.................................................................... 86
2.1.2.3 COMPETENCIA..................................................................... 88
2.1.2.4 NORMATIVA ........................................................................ 93
2.1.2.4.1 DESCRIPCIÓN DE LAS POLÍTICAS EMPÍRICAS ..................... 93
2.2 ANÁLISIS INTERNO ......................................................................... 95
2.2.1 CAPACIDAD ADMINISTRATIVA Y DE RECURSOS HUMANOS ............ 95
2.2.1.1 DISPONIBILIDAD DE INFRAESTRUCTURA ................................. 96
2.2.1.2 SUMINISTROS Y EQUIPOS DE OFICINA .................................... 97
2.2.1.3 PERFILES ............................................................................ 97
2.2.2 CAPACIDAD FINANCIERA .......................................................... 97
2.2.2.1 COMPOSICIÓN ..................................................................... 97
2.2.3 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ................................................. 100
2.2.3.1 NIVELES MENSUALES, SEMESTRALES Y ANUALES DE LA
PRODUCCIÓN .................................................................................. 100
2.2.3.2 MANUALES DE PRODUCCIÓN ............................................... 102
2.2.4 CAPACIDAD DE SERVICIO....................................................... 103
2.2.4.1 ATENCIÓN AL CLIENTE ........................................................ 103
2.2.5 CAPACIDAD DE COMERCIALIZACIÓN ........................................ 105
2.2.5.1 CAPACIDAD DE VENTAS ...................................................... 105
2.2.6 CAPACIDAD TECNOLÓGICA .................................................... 112
2.3 ANÁLISIS MATRICIAL .................................................................... 113
2.3.1 ANÁLISIS FODA EMPRESA..................................................... 113
2.3.2 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD Y VULNERABILIDAD
DE LA EMPRESA ................................................................................. 116
2.3.2.1 OPORTUNIDADES CON FORTALEZAS .................................... 116
2.3.2.2 AMENAZAS CON DEBILIDADES ............................................. 117
2.3.3 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA E INTERNA................................ 118
2.3.4 MATRIZ DE ESTRATEGIA FODA .............................................. 122

viii
 2.3.5 SÍNTESIS .............................................................................. 124
2.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ....................... 131
2.4.1 PRINCIPIOS Y VALORES ......................................................... 131
2.4.1.1 PRINCIPIOS ....................................................................... 131
2.4.1.2 VALORES .......................................................................... 133
2.4.2 MATRIZ AXIOLÓGICA .............................................................. 135
2.4.3 MISIÓN Y VISIÓN ................................................................... 136
2.4.3.1 MISIÓN ............................................................................. 136
2.4.3.2 VISIÓN .............................................................................. 137
2.4.4 OBJETIVOS DE LA EMPRESA................................................... 138
2.4.4.1 OBJETIVO GENERAL .......................................................... 138
2.4.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................... 138
2.4.5 POLÍTICAS ............................................................................ 139
2.4.6 ESTRATEGIAS ....................................................................... 140
2.4.7 MAPA ESTRATÉGICO ............................................................. 141
2.4.7.1 MAPA ESTRATÉGICO .......................................................... 141
CAPÍTULO 3 .......................................................................................... 144
LEVANTAMIENTO Y ANÁLISIS DE PROCESOS .................................. 144
3.1 MAPA DE PROCESOS Y CADENA DE VALOR EMPRESARIAL ................ 144
3.2 DIAGRAMA IDEF-0 SITUACIÓN ACTUAL .......................................... 144
3.3 INVENTARIO DE PROCESOS ÁREA DE LOGÍSTICA Y
ABASTECIMIENTOS ................................................................................ 145
3.4 HOJAS DE COSTO DE PERSONAL, DE OPERACIONES Y TOTAL ........... 148
3.4.1 HOJA DE COSTOS .................................................................. 150
3.4.2 HOJA DE COSTO DE PERSONAL ............................................... 150
3.4.3 HOJA DE COSTOS CONSOLIDADA ............................................ 151
3.5 LEVANTAMIENTO Y ANÁLISIS DE PROCESOS SELECCIONADOS CON
DIAGRAMACIÓN, DETECCIÓN DE NOVEDADES Y PROBLEMAS, COSTO DE CADA
PROCESO, EFICIENCIAS E INFORME. ........................................................ 152
3.5.1 LEVANTAMIENTO, SIMBOLOGÍA Y CARACTERIZACIÓN
DE PROCESOS ................................................................................... 152
3.5.2 DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS SELECCIONADOS ...................... 159
3.5.3 ANÁLISIS DE PROCESOS SELECCIONADOS ............................... 166
3.5.4 INFORME DE PROCESOS SELECCIONADOS ............................... 178
CAPÍTULO 4 .......................................................................................... 184
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS ........................... 184
4.1 HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN CADA PROCESO .............................. 184
4.1.1 CADENA DE VALOR PROPUESTA GENERAL MEJORADA ............... 184

ix
 4.1.2 SIMBOLOGÍA, HOJA DE ANÁLISIS, HOJA DE MEJORAMIENTO
Y HOJA ISO ....................................................................................... 186
4.1.2.1 SIMBOLOGÍA ...................................................................... 187
4.1.2.2 HOJA DE ANÁLISIS ............................................................. 187
4.1.2.3 HOJA DE MEJORAMIENTO ................................................... 188
4.1.2.4 HOJA ISO ......................................................................... 189
4.2 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ................................................. 191
4.3 MEJORAMIENTO DE CADA PROCESO ANALIZADO APLICANDO LAS
HERRAMIENTAS ..................................................................................... 197
4.3.1 HOJAS DE ANÁLISIS .............................................................. 198
4.3.2 HOJAS DE MEJORAMIENTO .................................................... 210
4.3.3 HOJAS ISO .......................................................................... 222
4.4 MATRIZ DE ANÁLISIS COMPARATIVO.............................................. 234
CAPÍTULO 5 .......................................................................................... 239
PROPUESTA DE MANUAL DE ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS 239
5.1 CADENA DE VALOR EN BASE AL PROCESO ADMINISTRATIVO ............. 239
5.2 FACTORES DE ÉXITO .................................................................... 242
5.3 INDICADORES DE GESTIÓN............................................................ 245
5.4 ORGANIZACIÓN POR PROCESOS.................................................... 249
5.5 RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS POR ÁREAS Y POR CARGOS . 251
CAPÍTULO VI ......................................................................................... 261
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................... 261
6.1 CONCLUSIONES .......................................................................... 261
6.2 RECOMENDACIONES .................................................................... 264
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................... 267

x
 LISTADO DE TABLAS
Tabla No. 1: Principales Clientes ............................................................. 7
Tabla No. 2: Materias primas año 2009 . .................................................. 8
Tabla No. 3: Proveedores de maquinaria, moldes e insumos ................... 8
Tabla No. 4: Importación de las principales materias primas (enero a
diciembre 2005 vs. 2006) ......................................................................... 12
Tabla No. 5: Importación de las principales materias primas (enero a
diciembre 2006 vs. 2007) ......................................................................... 13
Tabla No. 6: Importación de las principales materias primas (enero a
diciembre 2007 vs. 2008) ......................................................................... 13
Tabla No. 7: Montos en adquisiciones . .................................................. 16
Tabla No. 8: Principales insumos ........................................................... 16
Tabla No. 9: Materias Primas actuales . ................................................. 17
Tabla No. 10: Cuadro de Integración de Capital ..................................... 20
Tabla No. 11: Resumen de cantidades hasta septiembre 2009 ............. 30
Tabla No. 12: Teorías Administrativas .................................................... 35
Tabla No. 13: Producto Interno Bruto ..................................................... 51
Tabla No. 14: Importaciones por uso económico (miles de dólares) ...... 54
Tabla No. 15: Índice de precios al consumidor y salarios . ..................... 56
Tabla No. 16: Evolución del mercado laboral en el Ecuador .................. 60
Tabla No. 17: Indicadores Monetarios . .................................................. 62
Tabla No. 18: Balanza comercial . .......................................................... 63
Tabla No. 19: Principales indicadores de la economía ecuatoriana........ 67
Tabla No. 20: Indicadores del mercado laboral por regiones naturales
y sexo . .................................................................................................... 75
Tabla No. 21: Ventas históricas dese 2005 hasta 2009 de
EMPAQPLAST S.A. . ............................................................................... 81
Tabla No. 22: Facturación anual de EMPAQPLAST S.A.. ...................... 83
Tabla No. 23: Permanencia de clientes de EMPAQPLAST S.A.. ........... 85
Tabla No. 24: Proveedores de EMPAQPLAST S.A.. .............................. 87
Tabla No. 25: Ranking de Impuesto a la Renta de empresas de
plásticos año 2003 ................................................................................... 89
Tabla No. 26: Calificaciones de satisfacción de suministros y equipos
de oficina en Empaqplast S.A. . ............................................................... 97
Tabla No. 27: Composición de ingresos y egresos por cuentas
contables de EMPAQPLAST S.A. ........................................................... 98
Tabla No. 28: Egresos del Área de Logística de
EMPAQPLAST S.A. . .................................................................... 100

xi
Tabla No. 29: Capacidad de producción de EMPAQPLAST S.A. ......... 101
Tabla No. 30: Resumen de capacidad de producción de
EMPAQPLAST S.A. . ............................................................................. 102
Tabla No. 31: Capacidad de servicio interna de
EMPAQPLAST S.A. . ..................................................................... 104
Tabla No. 32: Capacidad de servicio externa de
EMPAQPLAST S.A. . ..................................................................... 105
Tabla No. 33: Datos de ventas de Envases (unidades) . ...................... 106
Tabla No. 34: Datos de ventas de Tapas (unidades). ........................... 107
Tabla No. 35: Datos de ventas de Fajillas (kg) . ................................... 108
Tabla No. 36: Datos de ventas de Lámina (kg) . ................................... 109
Tabla No. 37: Datos de ventas de Reposteros (unidades). .................. 109
Tabla No. 38: Datos de ventas de Preforma (unidades) ....................... 110
Tabla No. 39: Datos de ventas de Baldes (unidades). .......................... 111
Tabla No. 40: Capacidad tecnológica de EMPAQPLAST S.A.. ............ 112
Tabla No. 41: Matriz de aprovechabilidad . ........................................... 116
Tabla No. 42: Matriz de vulnerabilidad ................................................. 117
Tabla No. 43: Matriz de impacto externo . ............................................ 118
Tabla No. 44: Matriz de impacto interno . ............................................. 120
Tabla No. 45: Matriz de estrategia FODA . ........................................... 123
Tabla No. 46: Grupos de interés de la escala de valores ..................... 135
Tabla No. 47: Matriz axiológica . ........................................................... 136
Tabla No. 48: Inventario de procesos del área de logística y
Abastecimiento . .................................................................................... 148
Tabla No. 49: Cuestionario para el análisis de las actividades de los
procesos de mayor calificación . ............................................................ 149
Tabla No. 50: Resultados para el análisis de las actividades de los
procesos de mayor calificación . ............................................................ 149
Tabla No. 51: Hoja de Costos de Empaqplast S.A. . ............................. 150
Tabla No. 52: Hoja de Costo de Personal de Empaqplast S.A. ............. 151
Tabla No. 53: Hoja de Costos Consolidada de Empaqplast S.A............ 151
Tabla No. 54: Caracterización del proceso de Importación de
materias primas. .................................................................................... 153
Tabla No. 55: Caracterización del proceso de Pagos y transferencias
a proveedores . ...................................................................................... 154
Tabla No. 56: Caracterización del proceso de Importación de
repuestos ............................................................................................... 154
Tabla No. 57: Caracterización del proceso de Análisis y selección de
proveedores . ......................................................................................... 155
Tabla No. 58: Caracterización del proceso de Compras al contado ...... 155

xii
Tabla No. 59: Caracterización del proceso de Compras a crédito
directo . .................................................................................................. 156
Tabla No. 60: Caracterización del proceso de Contratación de
servicios ................................................................................................. 156
Tabla No. 61: Caracterización del proceso de Despacho de producto
terminado . ............................................................................................. 157
Tabla No. 62: Caracterización del proceso de Solicitudes de compra ... 157
Tabla No. 63: Caracterización del proceso de Inventarios..................... 158
Tabla No. 64: Caracterización del proceso de Autorización para salida
de producto final . .................................................................................. 158
Tabla No. 65: Caracterización del proceso de Coordinación de
despachos ............................................................................................. 159
Tabla No. 66: Análisis del proceso de Importación de materias primas. 166
Tabla No. 67: Análisis del proceso de Pagos y transferencias a
proveedores . ......................................................................................... 167
Tabla No. 68: Análisis del proceso de Importación de repuestos .......... 168
Tabla No. 69: Análisis del proceso de Análisis y selección de
proveedores . ......................................................................................... 169
Tabla No. 70: Análisis del proceso de Compras al contado................... 170
Tabla No. 71: Análisis del proceso de Compras a crédito directo .......... 171
Tabla No. 72: Análisis del proceso de Contratación de servicios .......... 172
Tabla No. 73: Análisis del proceso de Despacho de producto
terminado ............................................................................................... 173
Tabla No. 74: Análisis del proceso de Solicitudes de compra ............... 174
Tabla No. 75: Análisis del proceso de Inventarios . ............................... 175
Tabla No. 76: Análisis del proceso de Autorización para salida de
producto final . ....................................................................................... 176
Tabla No. 77: Análisis del proceso de Coordinación de despachos ...... 177
Tabla No. 78: Resumen de los Análisis de los procesos seleccionados 178
Tabla No. 79: Observaciones de los colaboradores de área ................. 179
Tabla No. 80: Matriz de análisis resumido de los procesos
seleccionados ........................................................................................ 183
Tabla No. 81: Modelo de Hoja de Análisis . ........................................... 188
Tabla No. 82: Modelo de Hoja de Mejoramiento . .................................. 189
Tabla No. 83: Modelo de Hoja ISO . ...................................................... 190
Tabla No. 84: Caracterización del proceso de Importación de materias
primas . .................................................................................................. 191
Tabla No. 85: Caracterización del proceso de Pagos y transferencias
a proveedores . ...................................................................................... 192

xiii
Tabla No. 86: Caracterización del proceso de Importación de
repuestos ............................................................................................... 192
Tabla No. 87: Caracterización del proceso de Análisis y selección de
proveedores . ......................................................................................... 193
Tabla No. 88: Caracterización del proceso de Compras al contado ...... 193
Tabla No. 89: Caracterización del proceso de Compras a crédito
directo .................................................................................................... 194
Tabla No. 90: Caracterización del proceso de Contratación de
servicios ................................................................................................. 194
Tabla No. 91: Caracterización del proceso de Despacho de producto
terminado . ............................................................................................. 195
Tabla No. 92: Caracterización del proceso de Solicitudes de compra ... 195
Tabla No. 93: Caracterización del proceso de Inventarios..................... 196
Tabla No. 94: Caracterización del proceso de Autorización para salida
de producto final . .................................................................................. 196
Tabla No. 95: Caracterización del proceso de Coordinación de
despachos ............................................................................................. 197
Tabla No. 96: Análisis del proceso de Importación de materias
primas . ................................................................................ 198
Tabla No. 97: Análisis del proceso de Pagos y transferencias a
proveedores . ......................................................................................... 199
Tabla No. 98: Análisis del proceso de Importación de repuestos . ........ 200
Tabla No. 99: Análisis del proceso de Análisis y selección de
proveedores . ......................................................................................... 201
Tabla No. 100: Análisis del proceso de Compras al contado ................. 202
Tabla No. 101: Análisis del proceso de Compras a crédito directo ........ 203
Tabla No. 102: Análisis del proceso de Contratación de servicios......... 204
Tabla No. 103: Análisis del proceso de Despacho de producto
terminado . ............................................................................................. 205
Tabla No. 104: Análisis del proceso de Solicitudes de compra ............. 206
Tabla No. 105: Análisis del proceso de Inventarios . ............................. 207
Tabla No. 106: Análisis del proceso de Autorización para salida de
producto final . ....................................................................................... 208
Tabla No. 107: Análisis del proceso de Coordinación de despachos .... 209
Tabla No. 108: Hoja de Mejoramiento del proceso Importación de
materias primas ..................................................................................... 210
Tabla No. 109: Hoja de Mejoramiento del proceso Pagos y
transferencias a proveedores ................................................................ 211
Tabla No. 110: Hoja de Mejoramiento del proceso Importación de
repuestos . ............................................................................................. 212

xiv
Tabla No. 111: Hoja de Mejoramiento del proceso Análisis y selección
de proveedores . .................................................................................... 213
Tabla No. 112: Hoja de Mejoramiento del proceso Compras al contado 214
Tabla No. 113: Hoja de Mejoramiento del proceso Compras a crédito
directo .................................................................................................... 215
Tabla No. 114: Hoja de Mejoramiento del proceso Contratación de
servicios ................................................................................................. 216
Tabla No. 115: Hoja de Mejoramiento del proceso Despacho de
producto terminado ................................................................................ 217
Tabla No. 116: Hoja de Mejoramiento del proceso Solicitudes de
compra ................................................................................................... 218
Tabla No. 117: Hoja de Mejoramiento del proceso Inventarios ............. 219
Tabla No. 118: Hoja de Mejoramiento del proceso Autorización para
salida de producto final . ........................................................................ 220
Tabla No. 119: Hoja de Mejoramiento del proceso Coordinación de
despachos ............................................................................................. 221
Tabla No. 120: 4.40 Hoja ISO del proceso Importación de materias
primas . .................................................................................................. 222
Tabla No. 121: Hoja ISO del proceso Pagos y transferencias a
proveedores . ......................................................................................... 223
Tabla No. 122: Hoja ISO del proceso Importación de repuestos ........... 224
Tabla No. 123: Hoja ISO del proceso Análisis y selección de
proveedores . ......................................................................................... 225
Tabla No. 124: Hoja ISO del proceso Compras al contado ................... 226
Tabla No. 125: Hoja ISO del proceso Compras a crédito directo........... 227
Tabla No. 126: Hoja ISO del proceso Contratación de servicios ........... 228
Tabla No. 127: Hoja ISO del proceso Despacho de producto
terminado ............................................................................................... 229
Tabla No. 128: Hoja ISO del proceso Solicitud de compra .................... 230
Tabla No. 129: Hoja ISO del proceso Inventarios . ................................ 231
Tabla No. 130: Hoja ISO del proceso Autorización para salida de
producto final . ....................................................................................... 232
Tabla No. 131: Hoja ISO del proceso Coordinación de despachos ....... 233
Tabla No. 132: Matriz de análisis comparativo . .................................... 235
Tabla No. 133: Promedio de resultados de la situación actual .............. 236
Tabla No. 134: Promedio de resultados de la situación propuesta ........ 237
Tabla No. 135: Beneficios esperados para la empresa de
Empaqplast S.A. . .................................................................................. 237
Tabla No. 136: Indicadores de gestión . ................................................ 247

xv
Tabla No. 137: Responsabilidades y competencias del cargo Jefe de
Compras . .............................................................................................. 251
Tabla No. 138: Responsabilidades y competencias del cargo Asistente
de Compras . ......................................................................................... 252
Tabla No. 139: Responsabilidades y competencias del cargo Jefe de
Comercio Exterior . ................................................................................ 253
Tabla No. 140: Responsabilidades y competencias del cargo
Bodeguero de Producto Terminado . ..................................................... 254
Tabla No. 141: Responsabilidades y competencias del cargo Ayudante
de Bodeguero de Producto Terminado . ................................................ 255
Tabla No. 142: Responsabilidades y competencias del cargo
Montacarguista . .................................................................................... 256
Tabla No. 143: Responsabilidades y competencias del cargo Jefe de
Despachos . ........................................................................................... 257
Tabla No. 144: Responsabilidades y competencias del cargo Chofer ... 258
Tabla No. 145: Responsabilidades y competencias del cargo
Bodeguero de Repuestos e Insumos . .................................................. 259
Tabla No. 146: Responsabilidades y competencias del cargo Ayudante
de Bodeguero de Repuestos e Insumos . ............................................. 260

xvi
 LISTADO DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1: Croquis de ubicación de EMPAQPLAST S.A. .................... 9
Gráfico No. 2: Instalaciones de EMPAQPLAST S.A. ................................. 9
Gráfico No. 3: Proceso de extrusión ........................................................ 24
Gráfico No. 4: Productos de PVC Biorientado y Convencional ................ 26
Gráfico No. 5: Productos de PET ............................................................. 26
Gráfico No. 6: Preformas ......................................................................... 27
Gráfico No. 7: Tapas ................................................................................ 27
Gráfico No. 8: Baldes y reposteros .......................................................... 28
Gráfico No. 9: Fajillas ............................................................................... 28
Gráfico No. 10: Etiquetas y sellos de seguridad ...................................... 28
Gráfico No. 11: Fundas ............................................................................ 29
Gráfico No. 12: Láminas .......................................................................... 29

xvii
 LISTADO DE CUADROS
Cuadro No. 1: Distribución del personal de EMPAQPLAST S.A............. 10
Cuadro No. 2: Organigrama Estructural de Empaqplast S.A. a
octubre 2009 ............................................................................................ 11
Cuadro No. 3: Organización posicional del área de Logística y
Abastecimientos....................................................................................... 14
Cuadro No. 4: Diagrama Causa Efecto, Área de Logística y
Abastecimientos ...................................................................................... 31
Cuadro No. 5: Funcionamiento de Sistema ............................................ 39
Cuadro No. 6: Variación del Producto Interno Bruto . ............................. 51
Cuadro No. 7: VAB por industrias, precios constantes, t/t-1, segundo
trimestre 2009 . ........................................................................................ 52
Cuadro No. 8: Evolución de las importaciones, 2009.II . ........................ 53
Cuadro No. 9: Industria Manufacturera. Evolución del VAB, segundo
trimestre de 2009 . ................................................................................... 55
Cuadro No. 10: Tasas de Inflación Acumulada y Mensual . ................... 57
Cuadro No. 11: Índice de precios al productor nacional . ....................... 58
Cuadro No. 12: Índice de precios al consumidor . .................................. 58
Cuadro No. 13: Balanza Comercial Acumulada 2008 vs 2009 ............... 64
Cuadro No. 14: Exportaciones No Petroleras 2008 vs 2009 . ................. 65
Cuadro No. 15: Principales clientes de Empaqplast S.A. ....................... 82
Cuadro No. 16: Principales clientes de Empaqplast S.A. ....................... 83
Cuadro No. 17 Ingresos de Empaqplast S.A. . ....................................... 99
Cuadro No. 18: Egresos de Empaqplast S.A. . ..................................... 100
Cuadro No. 19: Ventas de Envases (unidades) . .................................. 106
Cuadro No. 20: Ventas de Tapas (unidades) . ...................................... 107
Cuadro No. 21: Ventas de Fajillas (u) . ................................................. 108
Cuadro No. 22: Ventas de Láminas (kg) . ............................................. 109
Cuadro No. 23: Ventas de Reposteros (unidades) . ............................. 110
Cuadro No. 24: Ventas de Preforma (unidades) . ................................. 111
Cuadro No. 25: Ventas de Baldes (unidades) . ..................................... 111
Cuadro No. 26: Cadena de valor y Mapa de procesos de
Empaqplast S.A.. ................................................................................... 145
Cuadro No. 27: Diagrama IDEF-0 de Empaqplast S.A.. ....................... 146
Cuadro No. 28: Mapa de Procesos y Cadena de Valor Logística y
Abastecimientos .................................................................................... 146
Cuadro No. 29: Mapa de Procesos y Cadena de Valor de Logística
“Movimiento Interno, Externo y Despachos”. ......................................... 147
Cuadro No. 30: Mapa de procesos seleccionados................................. 152

xviii
Cuadro No. 31: Simbología de los procesos seleccionados .................. 152
Cuadro No. 32: Diagramación del proceso de Importación de materia
prima . .................................................................................................... 159
Cuadro No. 33: Diagramación del proceso de Pagos y transferencias
a proveedores . ...................................................................................... 160
Cuadro No. 34: Diagramación del proceso de Análisis y selección de
proveedores . ......................................................................................... 160
Cuadro No. 35: Diagramación del proceso de Importación de
repuestos ............................................................................................... 161
Cuadro No. 36: Diagramación del proceso de Compras al contado ...... 162
Cuadro No. 37: Diagramación del proceso de Compras a crédito ......... 162
Cuadro No. 38: Diagramación del proceso de Contratación de
servicios ................................................................................................. 163
Cuadro No. 39: Diagramación del proceso de Despacho producto
terminado . ............................................................................................. 163
Cuadro No. 40: Diagramación del proceso de Solicitudes de compra ... 164
Cuadro No. 41: Diagramación del proceso de Inventarios..................... 164
Cuadro No. 42: Diagramación del proceso de Autorización salida de
producto terminado . .............................................................................. 165
Cuadro No. 43: Diagramación del proceso de Despachos .................... 165
Cuadro No. 44: Cadena de valor y Mapa de procesos de
Empaqplast S.A. .................................................................................... 185
Cuadro No. 45: Mapa de Procesos y Cadena de Valor Logística y
Abastecimientos..................................................................................... 186
Cuadro No. 46: Simbología de los procesos seleccionados .................. 187
Cuadro No. 47: Proceso administrativo ................................................. 239
Cuadro No. 48 Cadena de valor en base al proceso administrativo . .... 240
Cuadro No. 49: Factores de éxito de Empaqplast S.A........................... 243
Cuadro No. 50: Organización por procesos de Empaqplast S.A. . ........ 250

xix
 RESUMEN

La investigación, levantamiento y análisis de procesos presenta una

nueva etapa en el desarrollo organizacional y administrativo de la
empresa de envases plásticos Empaqplast S.A., debido a que en primer
lugar se obtiene una visión general de la gran cantidad de recursos con
los que cuenta y que debido a una falta de técnica en su manejo
administrativo se transforman en un malgasto en actividades innecesarias
desarrolladas por varios de sus colaboradores.

Además se conjuga su alto nivel tecnológico en maquinaria de punta y

sus altos niveles de ventas para ser el mayor de los impulsos para todas
las áreas de la empresa, teniendo cada vez mayor necesidad de reducir
procesos que no generan valor en actividades de abastecimiento, manejo
y distribución de materias primas, y productos terminados, buscando
reducir al máximo fallas de desabastecimiento direccionándose al
cumplimiento con el cliente.

La relación generada entre factores externos y la empresa demuestra la

fuerte sensibilidad que se tiene a variaciones macro ambientales,
teniendo en la actualidad como mayor riesgo la fluctuación arancelaria y
la generación de impuestos, creando cierto nivel de incertidumbre que
obliga a Empaqplast a aprovisionarse de recursos para enfrentar todo tipo
de variaciones económicas y decisiones políticas.

Por otra parte el alto número de proveedores y clientes con promedios de

permanencia superior a 3 años, obliga a Empaqplast a generar mayores
beneficios y políticas para el manejo de las relaciones comerciales con
terceros, esto se consigue primero a través de un desarrollo interno
desglosando las responsabilidades y competencias de cada colaborador a
su nivel más simple, para partir nuevamente en la generación de nuevas
competencias favoreciendo en factores como reducción de tiempos y
costos, incrementando la eficiencia de cada una de sus áreas. Con la
utilización de herramientas para el mejoramiento de procesos en especial
con la hoja de análisis se visualiza de manera desfragmentada los
diferentes tipos de actividades que generan o no valor y los altos costos
que representan para la empresa, y se transforma en la base para el
planteamiento de mejoras, pues también abarca las observaciones
realizadas por los colaboradores que se desenvuelven en cada uno de los
departamentos.

La generación de la cadena de valor representa gráficamente la visión del

nivel gerencial, brindando una guía para el planteamiento de ideas y la
aplicación de proyectos direccionados a mejoras estratégicas en los
niveles básicos y reducción de burocracia en niveles de apoyo obteniendo
mayor flexibilidad en los procesos. Partes fundamentales del manual de
procedimientos y procesos para al área analizada son la hoja de
mejoramiento y la hoja ISO, donde se reunirá en pocas palabras tanto los
problemas detectados como sus posibles soluciones, conjugando los
tiempos actuales y la proposición de mejora en los mismos, esto a través
de la fusión, creación o eliminación de actividades que mejorarán
considerablemente el desenvolvimiento laboral de cada colaborador, y
brindando un alto beneficio esperado tanto a nivel económico como
comercial.

Por último se recalca que toda aplicación de administración por procesos

conlleva factores de éxito que agrupen cada una de las fortalezas de la
empresa, y también indicadores que permitan realizar la respectiva
evaluación de mejora continua, en cuyos resultados se ve reflejado el
esfuerzo de establecer un ambiente de trabajo favorable con una
estructura organizacional direccionada a los procesos, con comunicación
y flujo de información fluida, y además incluyendo la definición de los
perfiles necesarios para los diversos puestos brindando a la empresa el
desenvolvimiento esperado con las personas indicadas.

2
 ABSTRACT

Processes research, survey and analysis present a new stage in the

organizational and administrative development of the plastics packaging
company Empaqplast S.A., first because you get an overview of its many
resources and second because a lack of technique in administrative
handling of the company becomes a waste on unnecessary activities
which are developed by its employees.

Empaqplast S.A. also combines its machinery high technology level with
its high sale levels to create the best motivation for all the areas in the
company. This generates increasing need to reduce non-value processes
in raw materials and finished products supply, management and
distribution; seeking to minimize shortages failures and fulfill the
costumers expectations.

The relationship created between external factors and the company

demonstrates the strong sensibility to macro environmental changes.
Nowdays, the bigger risks are the tariff fluctuation and the taxes
generation; creating some uncertainty that makes Empaqplast S.A. takes
measures to face every kind of economical changes and political
decisions.

On the other hand, the high number of providers and costumers with more
than three years of permanence forces Empaqplast generates better
benefits y policies for the management of business relationships, this is
achieved through an internal development, separating the responsibilities
and powers of each employee in order to reformulate these actions to
reduce the time and the cost of the different processes. With the use of
tools for process improvement, especially with the Analysis Sheet, you can
differentiate the value from the non-value activities and how much they

3
cost to the company. All this with the purpose of create a basis for
improvement.

The generation of the value chain graphs the vision of the management
level, providing guidance for the approach of ideas and the implementation
of projects directed to strategic improvements in baseline levels and
reduction of bureaucracy in support levels, obtaining more flexible
processes. Some important parts of the manual of procedures and
processes for this area are the Improvement Sheet and the ISO Sheet,
where you will find briefly both the identified problems and their possible
solutions, combining real times and proposing improvements through the
merger, creation or elimination of activities that would significantly improve
the development of each employee, and providing a high economical and
commercial benefit.

Finally, this document shows that any process-management application

brings success factors, associating each one of the strengths of the
company with indicators to make the respective assessment of continuous
improvement. The final results will reflect the effort to establish a favorable
working environment with an organizational structure directed to the
processes, with smoothly communication and flow information, and also
including the definition of the profiles required for the different positions at
the company, providing Empaqplast S.A. the expected development with
the right people.

4
 CAPÍTULO 1

GENERALIDADES

1.1 Antecedentes

Para el desarrollo de la presente tesis es importante identificar los inicios

y avances de la empresa Empaqplast S.A., para poder comprender la
necesidad de la implementación de manuales administrativos como parte
integral e identificarlos como instrumento y herramienta de gestión
gerencial para todas las empresas tanto públicas como privadas.

La empresa EMPAQPLAST S.A., fue fundada en Quito, Ecuador en el

año de 1992 para atender básicamente las necesidades de los fabricantes
de aceites comestibles y productos de limpieza, localizados en la región
Sierra, ya que como se recordará, en la década de los 90s ningún tipo de
industria estaba lo suficientemente desarrollada como para cubrir
necesidades a nivel nacional; por lo tanto, originada en satisfacer ciertos
aspectos como:
o Logística
o Disminución de costos mediante la comercialización en envases
plásticos
o Facilidades de negociación

En este sentido y con una perspectiva de un negocio de apoyo a la

sociedad productora ecuatoriana, surgió la idea de crear una empresa
familiar, con 100% de capital privado del cual la mayor parte fue
financiado y el restante fue con capital propio, relacionado indirectamente
al grupo DANEC S.A. como su primer cliente.

5
Y; con objetivos no establecidos, pero orientada a:
o Ampliar su cartera de clientes, con visión hacia las principales
embotelladoras de bebidas y alimentos del país.
o Innovar y aplicar diseños diferentes y distinguidos para cada cliente.
o Cumplir y mejorar los niveles de calidad y servicio.

Tomando en cuenta las posibilidades monetarias con las que se

manejaba la empresa en el Ecuador, en la década de los 90s, se puede
recalcar como un logro el hecho que ésta haya podido iniciar con cuatro
máquinas de la más avanzada tecnología que incluía sopladoras para
envases de PVC y sus respectivas tapas. Cabe resaltar en este punto que
la industria en el país durante muchos años tuvo como principal materia
prima el PVC, pero con el transcurrir del tiempo esto ha ido variando,
debido a la diversificación de envases en formas, peso, colores, entre
otros aspectos.

El Ecuador en general, y sus empresas en particular, a partir de la década

de los 90s han incorporado permanentemente metodologías y tecnologías
que se han venido desarrollando en años anteriores en ciertos países de
la región, y en el caso de otros en forma paralela con aquellos esfuerzos
desarrollados por las empresas de países con similares condiciones de
crecimiento o estancamiento industrial, es por esta razón que, dada la
naturaleza de la competitividad, y las necesidades de las empresas
transnacionales y nacionales que requerían de los productos de la
empresa en la cual se desarrollará la presente investigación, se ha dado
este cambio e innovación tecnológica.

Empaqplast se ha consolidado como un productor que ofrece un mejor

servicio, calidad, variedad y oportunidad, en la Tabla No. 1 se visualiza el
requerimiento y la incorporación de nuevos clientes en los últimos años.

6
Lo cual generó la necesidad de incursionar en otros procesos de
tratamiento del plástico como inyección, extrusión, Impresión flexográfica.

1
Tabla No. 1: Principales Clientes (Elaborado por Lenin Chicaiza)

Bebidas Aceites y
Productos Lácteos Agua Otros
Gaseosas Grasas
- Miraflores - Induquito - Tesalia - Danec - Gustadina
- El Kiosko - Cuenca - Cervecería - Industrias - Industrias Toni
- Floralp Bottling Co. Andina Ales - La Jugosa
- Parmalat - Orangine - Gama Produ - La Fabril - Panadería
- Prolac - Coca Cola - Surpacific S.A. - Epacem Arenas
- El Ranchito - Embotelladora - Hornimans Iced
- La Finca Machala Tea
- Reyogurt - Agua Divina - Confiteca
- Yogurt de Marco’s - H2OLA - McCormick

Obligando de la misma manera a la expansión del listado de materias

primas utilizadas, donde cabe destacar, que la industria vive en base a la
importación de las mismas. Las materias primas que se implementaron y
continúan en los procesos de producción se detallan en la Tabla No. 2.

De igual manera se vio obligada a ampliar su maquinaria para cumplir con

los procesos antes mencionados, dentro de esta ampliación de
maquinaria cabe destacar que la empresa ha obtenido importantes
créditos tanto locales como extranjeros con importantes proveedores de
maquinaria, moldes e insumos para la industria, los cuales se destacan en
la Tabla No. 3.

1
http://www.empaqplast.com/Quienes_Somos.htm

7
 2
Tabla No. 2: Materias primas año 2009 (Elaborado por Lenin Chicaiza)

Resina pet fast reheat

Resina pet cristal
Polietileno alta soplado
Polipropilenos de inyección y soplado
Polietileno baja uso general
Polietileno baja industrial
Polietileno alta inyección ml 20
Polietileno baja lineal buteno
Polietileno baja octeno
Polietileno baja metaloceno
Policarbonato
Polietileno baja lineal inyección
Polietileno alta inyección ml 7

Tabla No. 3: Proveedores de maquinaria, moldes e insumos

(Elaborado por Lenin Chicaiza)
Lugar de Maquinaria/molde/
Proveedor
origen insumo
HUSKY MOLDING SYSTEM Canadá Inyectoras
Moldes
SIPA Italia Sopladoras
SIAPI Italia Sopladora
LUNG MENG China Inyectora
DOSICOLOR México Colorantes líquidos
CLARIANT Colombia Colorantes líquidos y sólidos
BIELLONI Italia Impresoras para plásticos
Coextrusoras

Y como era lógico de suponer en el contexto de su ejecución y

ampliación, las instalaciones físicas con las que inició sus operaciones
fueron insuficientes, por lo tanto también se determinó la necesidad de

2
Departamento de Importaciones EMPAQPLAST S.A. (MAYO 2009)

8
construir una nueva planta industrial ubicada en la Vía Sangolquí-
Amaguaña Km. 2.5 (sector los pinos).

Gráfico No. 1: Croquis de ubicación de EMPAQPLAST S.A.

Gráfico No. 2: Instalaciones de EMPAQPLAST S.A.

Donde se desenvuelven grandes empresas de diferentes industrias, tales

como CHAIDE&CHAIDE, AVON, FV, DANEC, LA FAVORITA, entre otras.

Además cuenta con una oficina ubicada en la ciudad de Quito, Av.

Occidental, CC Galerías el Bosque, donde se desenvuelven actividades
comerciales.

9
Y dentro de este impetuoso crecimiento también se vio favorecida la
comunidad
munidad por la creación de plazas de trabajo, y asimismo por el apoyo
a los proveedores cercanos. En lo que respecta a empleo, la empresa en
la actualidad cuenta con 220 colaboradores,
colaboradores, distribuidos respecto al
Cuadro No. 1.

Cuadro No. 1:: Distribución del personal de EMPAQPLAST S.A.

(Elaborado por Lenin Chicaiza)

Operarios
10%

2%
Mantenimiento
1%
3% Matricería
2%
1% Bodegueros
2%
Choferes
5%
Auditores
3%
Supervisores
6% 65%
Equipo de control de calidad
Guardias
Personal de limpieza
Administrativos

El 90% es personal de planta, donde se distinguen los siguientes equipos:

o Operarios de la maquinaria para producción; Mantenimiento;
Matriceros; Bodegueros; Choferes; Auditores; Supervisores; Equipo de
control de calidad; Guardias;
Guardias Personal de limpieza.
Y el otro 10% es personal de gerencia y administrativo, con las siguientes
áreas:
o Presidencia; Gerencia General; Subgerencia; Gerencia Logística;
Comercio exterior; Compra locales; Despachos; Gerencia Financiera;
Crédito y cobranzas; Tesorería; Contabilidad; Sistemas;
Sistemas Atención al
cliente.

Organizado bajo el organigrama vertical presentado

ado en el Cuadro No. 2.

10
 3
Cuadro No. 2: Organigrama Estructural de Empaqplast S.A. a octubre 2009

3
EMPAQPLAST S.A.

11
Con todos estos aspectos se puede llegar a recalcar que la empresa
EMPAQPLAST S.A. ha llegado a ser una de las empresas con más alta
tecnología e infraestructura, lo cual la ha convertido en una de las fábricas
de plásticos más grandes a nivel nacional; todos sus productos están
certificados y son aptos para envasar productos de consumo humano.

1.1.1. Antecedentes específicos del Área de Logística y

Abastecimientos

Frente al abrumador crecimiento generado en la industria durante la

última década, como lo demuestran las siguientes tablas estadísticas de
los últimos tres años, donde se observa el crecimiento mediante la
importación de materias primas a nivel nacional, la empresa ha
desarrollado importantes avances en sus procesos de adquisición:

Tabla No. 4: Importación de las principales materias primas (enero a diciembre

4
2005 vs. 2006)

PESO NETO VALOR FOB

2005 2006 2005 2006
LDPE 66 982 938 60 314 464 86 007 743 80 651 245
HDPE 52 948 597 42 017 281 62 383 371 54 873 061
PS 7 828 444 7 320 283 11 962 844 10 305 930
PP 45 835 154 45 304 604 51 819 217 55 744 224
PVC 44 102 459 50 058 393 42 781 549 47 090 637
TOTAL 217 697 591 205 015 025 254 954 723 248 665 098

4
http://www.aseplas.org/index.php?option=com_content&view=article&id=32&Itemid=20

12
 Tabla No. 5: Importación de las principales materias primas (enero a diciembre
5
2006 vs. 2007)

PESO NETO VALOR FOB

2006 2007 2006 2007
LDPE 60 314 464 62 714 966 80 651 245 88 745 765
HDPE 42 017 281 51 705 036 54 873 061 72 763 479
PS 7 320 283 6 748 493 10 305 930 10 800 039
PP 45 304 604 47 254 931 55 744 224 64 781 159
PVC 50 058 393 46 060 915 47 090 637 47 316 058
PET 28 232 657 30 609 250 35 745 879 42 253 488
TOTAL 233 247 682 245 093 591 284 410 977 326 659 988

Tabla No. 6: Importación de las principales materias primas (enero a diciembre

6
2007 vs. 2008)

PESO NETO VALOR FOB

2007 2008 2007 2008
LDPE 62 714 966 66 626 543 88 745 765 113 128 709
HDPE 51 705 036 54 093 281 72 763 479 88 991 925
PS 6 748 493 6 206 932 10 800 039 10 891 771
PP 47 254 931 53 280 053 64 781 159 86 170 818
PVC 46 060 915 56 359 489 47 316 058 63 765 712
PET 30 609 250 35 729 046 42 253 488 53 907 344
TOTAL 245 093 591 272 295 344 326 659 988 416 856 279

Por lo tanto la empresa tuvo que desarrollarse en forma rápida, con

énfasis en el aspecto administrativo, formando áreas especializadas para
cumplir con las necesidades internas, por lo tanto, mediante decisión
gerencial se creó el área de LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTOS,

5
http://www.aseplas.org/index.php?option=com_content&view=article&id=32&Itemid=20
6
http://www.aseplas.org/index.php?option=com_content&view=article&id=32&Itemid=20

13
orientada a la formulación, ejecución y control de las siguientes funciones
y competencias:
o Importaciones
o Compras locales
o Recepción de repuestos, insumos y materias primas
o Despachos de productos
o Control de bodegas
o Movimiento interno de materiales

Y bajo la siguiente organización posicional del Cuadro No. 3.

Cuadro No. 3: Organización posicional del área de Logística y Abastecimientos

Toda vez que cualquier movimiento de material, trámites de importación, y

la desorganización de bodegas, empezó a generar inconvenientes, pues
no se tenía un departamento especializado. En la actualidad esta área se
encuentra encabezada por un Gerente de Logística, y a su cargo dispone,
para un adecuado funcionamiento, de los departamentos de compras
locales, importaciones, bodegas y logística, dentro del cual se maneja
todo tipo de requerimientos y necesidades como son:
o Materia Prima
o Insumos
o Repuestos
o Servicios
o Suministros

14
También el área de bodegas que está a cargo de:
o Recepción de repuestos
o Recepción de insumos y materia prima
o Movimiento interno de materiales
o Despachos
o Manejo de stocks

En el área antes descrita, la empresa ha aplicado permanentemente

procedimientos empíricos de abastecimientos y movimientos de
materiales, que con el paso del tiempo no tienen los mismos resultados
positivos por los siguientes aspectos: exceso de burocracia, falta de
normalización de procedimientos y procesos, escasa comunicación y
retroalimentación, falta de capacitación, entre otros, pero por otra parte
cabe destacar ciertos aspectos positivos del área tales como:

Compras Locales
Cartera de más de 300 proveedores nacionales.
Cerca del 90% de los proveedores con crédito directo.
Disminución en tiempos de respuesta para abastecimientos de insumos.

Jefe de Logística
Persona fija para el control de despachos de productos a clientes y
recepción de materias primas.
Experiencia en el manejo de transporte.
Mantenimiento programado de flota.

Comercio Exterior
Tradición en importación de materias primas.
Manejo de cartera fija de proveedores internacionales.
Facilidades de pago mediante cartas de crédito bancarias.

15
Bodegas
Conocimiento empírico de manejo de stocks.
Movimiento de materiales constante.
Recolección de información.

Dentro de esta área se manejan las grandes salidas de dinero que

mantiene la empresa para su funcionamiento, como lo presenta la Tabla
No. 7.

Tabla No. 7: Montos en adquisiciones (Elaborado por Lenin Chicaiza)

DEPARTAMENTO GASTO MENSUAL

COMPRAS LOCALES $100.000.00 aprox.
IMPORTACIONES $1’000.000.00 aprox.

En esta perspectiva práctica, los proveedores nacionales, se pueden

separar por categorías e importancia, como lo demuestra la Tabla No. 8.

Tabla No. 8: Principales insumos (Elaborado por Lenin Chicaiza)

INSUMO PROVEEDOR PAGO

Cartón Procarsa (grupo dole) Crédito 60
Colorantes sólidos Pf group Crédito 90
Tintas Sinclair sun chemical ecuador Crédito 30
Insumos de embalaje Amcecuador Crédito 60
Lainer Cauchera duran Crédito 45

Por el lado de repuestos, debido a su alto nivel de maquinaria se manejan

proveedores de:
o Repuestos y materiales hidráulicos
o Repuestos y materiales eléctricos
o Aceros especiales para fabricación de moldes

16
o Herramientas especiales
o Consumibles bodega, pernos, electrodos, oxigeno, nitrógeno. Y otros.
o Suministros: papelería y limpieza

En la parte de importaciones podemos resumir los más importantes

proveedores en la Tabla No. 9.

7
Tabla No. 9: Materias Primas actuales (Elaborado por Lenin Chicaiza)

Estos son los dos departamentos que presentan una alta necesidad de
estandarizar sus actividades, y el planteamiento de políticas, por su
directa participación en el funcionamiento operativo de la empresa, y los
altos niveles de negociación que mantiene.

7
Departamento de Importaciones EMPAQPLAST S.A. (MAYO 2009)

17
Por último, el área logística en sí misma, orientada y dirigida al manejo de
recepciones, despachos, bodegas, como veremos más adelante,
mantiene alta interacción con las demás áreas de la empresa, obligándola
a la proyección de un mejor desenvolvimiento en ámbitos como
transporte, coordinación con producción y ventas, comunicación con
bodegas, entre otros.

Como logros destacados de la empresa en el último año tenemos dos:

o Apertura de mercado en Colombia, mediante la exportación de
preformas para soplado de botellas.
o Mayor apertura de mercado en la región Costa, mediante la
instalación de una sucursal llamada LOGISTPLAST en Guayaquil,
donde la competencia es mucho mayor, pero de igual manera el nivel
de empresas envasadoras de bebidas es mucho mayor.

Donde los departamentos mencionados han mantenido fuerte

participación, tanto en la exportación hacia Colombia como en la puesta
en marcha de la planta LOGISTPLAST.

1.2. Base legal-estatuto

La compañía EMPAQPLAST SOCIEDAD ANÓNIMA se constituyó con

domicilio en Quito, mediante escritura pública otorgada el 28 de
septiembre de 1992 en la notaria vigésimo cuarta del cantón Quito, e
inscrita en el registro mercantil del cantón Quito el 11 de noviembre de
1992 bajo el No. 176 Tomo 24, para de manera posterior en el año de
1997 mediante escritura pública otorgada en la notaria décima trasladar
su domicilio de Quito al cantón Rumiñahui.

Por otra parte la compañía ha reformado en dos ocasiones su capital

suscrito:

18
Mediante escritura pública e inscripción en el registro mercantil en el año
de 1999 la compañía aumentó su capital a $87.118,16.

La segunda modificación a su capital e inscrita en sus estatutos actuales

por escritura pública otorgada en la notaria décima del distrito
metropolitano de Quito fue de $87.118,16 a $2.595.933,00 es decir el
aumento fue de $2.508.814,84.

Otra de las reformas realizadas a su estatuto y que afecta al momento en

la realización del presente trabajo es:
o Dividir en 2.595.933 acciones ordinarias y nominativas de un Dólar de
los Estados Unidos de América
También se reformó el artículo sexto de representación legal, donde hasta
el año 2006 el único representante era el Presidente elegido en la
Fundación de la Compañía, Ing. Eduardo Berg, pero por ser una empresa
con alto crecimiento y manejada de manera legal, decidió que la
representación legal y extrajudicial de la compañía no sólo sea
responsabilidad del presidente, sino que en caso de su ausencia fuera
reemplazado por el Gerente General, cargo que en la actualidad es
desempeñado por el Ing. Jonathan Berg.

Además en lo concerniente a la duración en los cargos de presidencia y

gerencia, la empresa mantiene en sus estatutos las siguientes
disposiciones:

o Presidente, durará 5 años en sus funciones pudiendo ser reelegido.

o Gerente General, durará 5 años en sus funciones pudiendo ser
reelegido.

19
 En otro aspecto el último aumento realizado al capital mediante la cuenta
“reservas del capital” fue colocado por la accionista extranjera Winterfield
Corporation, y es considerado como INVERSIÓN EXTRANJERA
DIRECTA y el efectuado por el Ing. Eduardo Berg será considerado como
INVERSIÓN NACIONAL

8
Tabla No. 10: Cuadro de Integración de Capital
AUMENTO DE
CAPITAL TOTAL
CAPITAL SUSCRITO
ACCIONISTA ANTERIOR CAPITAL ACCIONES
Y PAGADO US$
US$ US$
"RESERVA LEGAL"
WINTERFIELD CORPORATION 87.117,48 2.508.795,52 2.595.913,00 2'595.913
EDUARDO BERG GUTT 0,68 19,32 20,00 20
TOTAL 87.118,16 2.508.814,84 2.595.933,00 2'595.933

Como puntos destacados para entender la base legal en la que se

encuentra regularizada la empresa EMPAQPLAST S.A., tenemos los
siguientes:
o Fundada mediante escritura pública e inscripción en el registro
mercantil del cantón Quito bajo el No. 176 Tomo 24.
o Inscrita con domicilio en el cantón Rumiñahui.
o Reformas inscritas en el registro de la propiedad y mercantil del
cantón Rumiñahui en el año 2006 mediante resolución #06.QIJ-1389,
dictada por la superintendencia de compañías bajo el numero 2730.
o Reformas al estatuto inscritas bajo el No. 176 del registro industrial el
11 de noviembre de 1992 fs 438 vta., tomo 24.
o Informe Favorable del departamento de inspección de compañías y
jurídico mediante memorandos No. SX.ICI.IC.06.234 y
SC.IJ.DJCPTE.06131 de abril del 2006.

Además cabe destacar que para el correcto funcionamiento de la

empresa, se ha puesto bajo las leyes, normas y procedimientos de:
8
Protocolización: primera copia aumento de capital y reforma de estatutos EMPAQPLAST S.A.

20
o Sistema de Rentas Internas
o IESS
o Superintendencia de Compañías
o Ministerio de Industrias y Competitividad
o Normas INEN
o Licencia de importación para trámites CAE-puerto de aduana
o Registros sanitarios
o Licencias ambientales
o Cámara de Industriales de Pichincha
o ASEPLAS
o Entre otros.

Ya que es una empresa privada, sus normas y políticas para el manejo

del área logística y abastecimientos, son únicamente internas, pero cabe
recalcar:
o Manejo de proveedores legales, registrados en el SRI
o Manejo de vehículos bajo las normativas de tránsito

1.3. Giro de la empresa

Como ya se mencionó, la empresa Empaqplast S.A., se desenvuelve

dentro de la industria plástica ecuatoriana, donde son 4 los procesos que
se operan en la empresa y garantizan a sus clientes obtener y entregar
todo lo necesario para el desarrollo de sus productos.

Dichos procesos son:

o Soplado, que consiste en obtener una preforma, que es un elemento
tubular o en forma de tubo de ensayo, fijarla dentro de un molde de
soplado y, a una temperatura específica de cada material para que
tenga consistencia suficiente, inyectar aire en su interior para que se

21
 adapte a las paredes del molde, permitir su enfriamiento bajo presión
y abrir el molde para extraerla cuando ha alcanzado suficiente
consistencia.9

El uso de preformas es muy común en la fabricación de botellas de

PET como las utilizadas en los refrescos de Coca Cola y Pepsi.

o Inyección, es un proceso semicontinuo que consiste en inyectar un

polímero en estado fundido (o ahulado) en un molde cerrado a
presión y frío, a través de un orificio pequeño llamado compuerta. En
ese molde el material se solidifica, comenzando a cristalizar en
polímeros semicristalinos. La pieza o parte final se obtiene al abrir el
molde y sacar de la cavidad la pieza moldeada.10

El moldeo por inyección es una de las tecnologías de procesamiento

de plástico más famosas, ya que representa un modo relativamente
simple de fabricar componentes con formas geométricas de alta
complejidad. Para ello se necesita una máquina de inyección que
incluya un molde. En este último, se fabrica una cavidad cuya forma y
tamaño son idénticos a los de la pieza que se desea obtener. La
cavidad se llena con plástico fundido, el cual se solidifica,
manteniendo la forma moldeada.

En el ciclo de moldeo se distinguen 6 pasos principales (aunque

algunos autores llegan a distinguir hasta 9 pasos):

1. Molde cerrado y vacío. La unidad de inyección carga material y se

llena de polímero fundido.

9
http://procdesoplado.blogspot.com/
10
http://es.wikipedia.org/wiki/Moldeo_por_inyecci%C3%B3n

22
 2. Se inyecta el polímero abriéndose la válvula y, con el husillo que
actúa como un pistón, se hace pasar el material a través de la
boquilla hacia las cavidades del molde.
3. La presión se mantiene constante para lograr que la pieza tenga
las dimensiones adecuadas, pues al enfriarse tiende a contraerse.
4. La presión se elimina. La válvula se cierra y el husillo gira para
cargar material; al girar también retrocede.
5. La pieza en el molde termina de enfriarse (este tiempo es el más
caro pues es largo e interrumpe el proceso continuo), la prensa
libera la presión y el molde se abre; las barras expulsan la parte
moldeada fuera de la cavidad.
6. La unidad de cierre vuelve a cerrar el molde y el ciclo puede
reiniciarse.

La coloración de las partes a moldear es un paso crítico, puesto que

la belleza de la parte, la identificación y las funciones ópticas
dependen de este proceso. Básicamente existen tres formas de
colorear una parte en los procesos de inyección:

1. Utilizar plástico del color que se necesita (precoloreados).

2. Utilizar un plástico de color natural y mezclarlo con pigmento en
polvo o colorante líquido.
3. Utilizar un plástico de color natural y mezclarlo con concentrado de
color.

o Extrusión11, los termoplásticos se fabrican utilizando el extrusor, una

máquina que procesa estos materiales. La materia prima en forma de
granos pequeños se introduce por un embudo en un cañón calentado,
donde un cilindro con rosca de tornillo la transporta a lo largo del tubo.

11
http://www.quiminet.com/ar8/ar_aasdAAssbcBu-el-proceso-de-extrusion-del-plastico.htm

23
 Gráfico No. 3: Proceso de extrusión

El material se va fundiendo, por lo que ocupa menos espacio, y va

saliendo por un extremo. Posteriormente, la fabricación del plástico se
completa mediante dos procesos: la extrusión combinada con soplado
y el moldeo con inyección a presión.

o Impresión Flexográfica12, en este sistema de impresión se utilizan

tintas líquidas caracterizadas por su gran rapidez de secado. Esta
gran velocidad de secado es la que permite imprimir volúmenes altos
a bajos costos, comparado con otros sistemas de impresión. En
cualquier caso, para soportes poco absorbentes, es necesario utilizar
secadores situados en la propia impresora.

• Las impresoras suelen ser rotativas, y su principal diferencia con el

resto de los sistemas de impresión es el modo en que el cliché
recibe la tinta. Generalmente, un rodillo giratorio de caucho recoge la
tinta y la transfiere por contacto a otro cilindro, llamado anilox. El
anilox, por medio de unos alvéolos o huecos de tamaño
microscópico, formados generalmente por abrasión de un rayo laser
en un rodillo de cerámica y con cubierta de cromo, transfiere una
ligera capa de tinta regular y uniforme a la forma impresora, grabado

12
http://es.wikipedia.org/wiki/Flexograf%C3%ADa

24
 o cliché. Posteriormente, el cliché transferirá la tinta al soporte a
imprimir.
• Este proceso permite la impresión desde 1 a 10 colores, en el caso
de que se utilicen materiales transparentes, se hace indispensable el
uso del color blanco, a comparación del offset, el blanco se obtiene
del soporte del papel la mayoría de veces, motivo por el cual se usa
la cuatricromía, en el caso de la flexografía es muy común el uso de
colores preparados o pantone, por ejemplo si se realiza un producto
con fotografía, este se imprime en ocho colores, el blanco, cyan,
magenta, amarillo, negro (para la foto), negro (para el código de
barras y el texto) y dos colores más para realizar fondos saturados,
entre estos pueden estar el dorado, plateado y/o el pantone de la
empresa
• Para diseñar un empaque flexográfico, se requiere de un
conocimiento amplio de los procedimientos que se necesitan para
realizarlos. En primer lugar, se deben conocer las necesidades del/la
cliente, que tipo de producto se comercializa, si es sólido, líquido o
congelado, luego el material que desea el cliente, en el caso de que
quiera para incluir varios elementos, o empacar uno en especial.

Para lo cual cuenta con maquinaria especializada y garantizada.

Por otra parte, la empresa siempre ha estado orientada a cumplir con las
normas y leyes que rigen en el país por lo tanto desde sus inicios cuenta
con:
o Cumplimiento de normas para fabricar envases para productos aptos
para el consumo humano
o Permisos del CONSEP para el manejo de ciertos insumos, que se
encuentran dentro del control gubernamental.

25
 1.4. Principales productos

De los 4 procesos productivos que maneja EMPAQPLAST, se obtienen

los siguientes productos:

1.4.1 Soplado
PVC Biorientado y Convencional
Recomendados para envasar aceites comestibles, agua purificada sin
gas, salsas, productos de limpieza, y exhibición de dulces y caramelos.

Gráfico No. 4: Productos de PVC Biorientado y Convencional

PET
Envases totalmente transparentes o pigmentados para gaseosas, agua,
salsas, jugos, licores y productos farmacéuticos

Gráfico No. 5: Productos de PET

26
 1.4.2 Inyección
Preformas PET
Preformas de PET para soplado de envases.

Gráfico No. 6: Preformas

Tapas
Tapas en varios tamaños y para diferentes usos; 28mm, 28mm Push-Pull,
33mm, 33mm FlipTop, 33mm con válvula dosificadora, 38mm, 48mm,
60mm para bidón, y tapa para botellón de agua.

Gráfico No. 7: Tapas

Baldes y Reposteros
Baldes con capacidades de 3Kg y 3.5Kg con tapa y asa.
Reposteros con capacidad de 250g, 500g, y 1000g.

27
 Gráfico No. 8: Baldes y reposteros

1.4.3 Extrusión y coextrusión

Fajillas de Polietileno de Baja Densidad (PEBD)
Fajillas con impresión de hasta 6 colores para todo tipo de envases.

Gráfico No. 9: Fajillas

Etiquetas y Sellos de Seguridad de PVC Termoencogible

Etiquetas de PVC Termoencogible que adoptan la forma del envase y
sellos de seguridad. Con impresión hasta 6 colores.

Gráfico No. 10: Etiquetas y sellos de seguridad

28
Fundas y Película de Polietileno de Alta y Baja Densidad
Película (lámina) y fundas tipo camiseta, de basura, y tradicionales con
impresión flexográfica de hasta 6 colores.

Gráfico No. 11: Fundas

Coextrusión de Tres Capas de Polietileno

Lámina para envasado automático de agua, arroz, azúcar, aceite,
detergente, leche, yogurt, etc. con impresión flexográfica de hasta 6
colores.
Lámina termoencogible para conformar paquetes de varias unidades de
bebidas envasadas en botellas plásticas.

Gráfico No. 12: Láminas

29
 13
Tabla No. 11: Resumen de cantidades hasta septiembre 2009

(Elaborado por Lenin Chicaiza)

GLOSA Total general

TOTAL ENVASES SOPLADOS DIFERENTES CLIENTES COMO
PRODUCTO TERMINADO (unidades) 121.704.833.4

GLOSA Total general

TOTAL TAPAS DIFERENTES MEDIDAS COMO PRODUCTO
TERMINADO (unidades) 121.782.485

GLOSA Total general

TOTAL FAJILLAS DIFERENTES CLIENTES COMO PRODUCTO
TERMINADO (kg) 78.400.060.3

GLOSA Total general

TOTAL LAMINA DIFERENTES CLIENTES COMO PRODUCTO
TERMINADO (kg) 119.465.906.7

GLOSA Total general

TOTAL REPOSTEROS DANEC COMO PRODUCTO TERMINADO
(unidades) 965.560

GLOSA Total general

TOTAL PREFORMAS VARIOS CLIENTES COMO PRODUCTO
TERMINADO (unidades) 121.643.279

GLOSA Total general

TOTAL BALDES VARIOS CLIENTES COMO PRODUCTO
TERMINADO (unidades) 119.747.633

13
Datos Ventas producto-cantidad Empaqplast S.A. 2009

30
1.5. Problemática – Diagrama Causa Efecto, Área de Logística y Abastecimientos

Cuadro No. 4: Diagrama Causa Efecto, Área de Logística y Abastecimientos (Elaborado por Lenin Chicaiza)

31
 1.5.1 Interpretación diagrama de Ishikawa

Compras Locales
• Procesos no formales, se refiere a que al momento el departamento
mantiene procedimientos sobreentendidos que ocasionan confusiones
al personal y a las demás áreas de la empresa, pues no lo conocen o
se lo evade.
• Falta de normas y políticas, de igual manera sólo se maneja por
preestablecidos, que no ayudan a estandarizar el manejo de
requerimientos.
• Falta de establecimiento de proveedores fijos, quiere decir que en
algunas ocasiones la empresa no tiene garantizado el abastecimiento
de productos locales o toma demasiado tiempo la búsqueda de
proveedores.

Comercio exterior
• Manejo empírico de importaciones, se refiere a que la única persona
que trabaja en este departamento conoce la tramitología de
importaciones, lo cual conlleva a un alto riesgo pues no se tiene claro
qué formatos y partidas arancelarias maneja la empresa.
• Falta de capacitación para exportaciones, sin lugar a duda la empresa
está en capacidad de abrirse mercado, pero de igual manera los
trámites son extensos y requieren de especialización y estandarización.

Logística
• Proceso de despachos no controlado, se ha creado un procedimiento
informal, que no garantiza seguridad al momento de la salida de
productos.
• Desconocimiento en recepción de materiales, falta de definición de
actividades para el jefe de logística que ocasionan desconocimiento del
mismo acerca de la llegada de materiales.
• Descoordinación con otros departamentos del área, se refiere a una
falta de flujo de información entre:
o Compras locales y logística
o Comercio exterior y logística

Bodegas y logística

Bodega de repuestos
• Falta de manejo de stocks mínimos, se refiere a que debido a la gran
cantidad de requerimientos no formales se ha perdido el control sobre
el proceso de manejo de stocks
• Descoordinación con clientes internos y externos, entendiendo que
para esta bodega todas las demás áreas como por ejemplo
mantenimiento, matricería, control de calidad, entre otras, son clientes
internos, la falta de un proceso para comunicación entre ellos hace que
bodega se transforme en cuello de botella.

Bodega de materia prima

• Falta de flujo de información con compras locales e importaciones, no
existe ningún proceso para manejo de stocks o requerimiento de
insumos con compras locales, mientras que existe un proceso de
control de materias primas no regulado.
• Procesos complejos de movimientos de materiales, cada día se corren
riesgos en los movimientos y cargas de materiales pues se movilizan
con los recursos a su alcance, mas no con los indicados.

33
Financiero
• Descoordinación de presupuesto, se refiere a la no adjudicación de
presupuestos reales a los departamentos de logística, ocasionando
inconvenientes posteriores.
• Trámites confusos de facturas de compras locales, desde la recepción
de facturas en bodega hasta su llegada al departamento de
contabilidad, no se mantiene ningún proceso de control o manejo
formal de facturas, ocasionando traspapeleos.

1.5.2 Análisis del problema

La falta de normas, políticas y procesos formales ocasionan

descoordinación y retrasos en abastecimientos y despachos.

Esta definición engloba no sólo problemas del área, sino más bien
demuestra un cuadro general de todas las áreas que lógicamente se
interrelacionan con Logística y Abastecimientos.

1.6. Marco referencial

1.6.1. Marco teórico

ADMINISTRACIÓN

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA14

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual

del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los
métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la
improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

14
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml

34
2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a
los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos,
entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método
planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo
está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y
según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

15
Tabla No. 12: Teorías Administrativas

TEORÍAS
ÉNFASIS PRINCIPALES ENFOQUES
ADMINISTRATIVAS
EN LAS ADMINISTRACIÓN RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO EN EL NIVEL
TAREAS CIENTÍFICA OPERACIONAL
TEORÍA CLÁSICA -ORGANIZACIÓN FORMAL.
TEORÍA NEOCLÁSICA -PRINCIPIOS GENERALES DE LA
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN.
BUROCRACIA. -FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.
EN LA
TEORÍA -ORGANIZACIÓN FORMAL BUROCRÁTICA.
ESTRUCTURA
ESTRUCTURALISTA -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL.
MÚLTIPLE ENFOQUE:
-ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.
-ANÁLISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANÁLISIS
INTEORGANIZACIONAL.
TEORÍA DE LAS -ORGANIZACIÓN INFORMAL.
RELACIONES HUMANAS. -MOTIVACIÓN, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y
TEORÍA DEL DINÁMICA DE GRUPO.
COMPORTAMIENTO -ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN.
EN LAS
ORGANIZACIONAL -TEORÍA DE LAS DECISIONES.
PERSONAS
TEORÍA DEL DESARROLLO -INTEGRACIÓN DE LOS OBJETIVAOS
ORGANIZACIONAL. ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES.
-CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.
-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.
TEORÍA -ANÁLISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANÁLISIS
EN EL ESTRUCTURALISTA AMBIENTAL.
AMBIENTE TEORÍA NEO- -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.
ESTRUCTURALISTA
EN LA TEORÍA DE LA -ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
TECNOLOGÍA CONTINGENCIA (IMPERATIVO TECNOLÓGICO).

15
Cuadro 1: http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml

35
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

De los inicios de la teoría clásica se comprende la aclaración de las

funciones de la siguiente manera:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de
servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y
preservación de los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de
ellas.

Para el fundamento de la teoría de administración, Fayol argumentó su

concepto en que las funciones se engloban en los siguientes elementos:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas.

36
HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA16

Reingeniería
Es el modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones.
Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología
para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una
ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.

Siete pasos para la mejora de procesos:

1. Definir los límites del proceso

2. Observar los pasos del proceso
3. Recolectar los datos relativos al proceso
4. Analizar los datos recolectados
5. Identificar las áreas de mejora
6. Desarrollar mejoras
7. Implantar y vigilar las mejoras.

Benchmarking
Comprende un proceso de comparación y medición las operaciones o
procesos internos de una organización versus los de un representante
mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y
eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa,
hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y
descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.

16
http://html.rincondelvago.com/administracion-moderna.html

37
Calidad total
La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores
de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y
mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización.
De igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades
que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho más allá del
enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que
atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y
características de los productos o servicios.
Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente
atención a las necesidades del cliente y a una comunicación continua con
el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o
usuarios.

SISTEMAS17

Es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados para formar

una actividad con el fin de alcanzar un objetivo específico. Su propósito es
operar sobre datos/energía/materia para proveer
información/energía/materia.

Características de los sistemas

• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los
elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una
distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
• Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema,
con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se
presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de

17
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

38
 causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos:
entropía y homeostasia.
• Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a
desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de
la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si
aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es
la base de la configuración y del orden.
• Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un
equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.

Tipos de sistemas
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
• Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria,
objetos y cosas reales. El hardware.
• Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e
ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas.
Es el software.

18
Cuadro No. 5: Funcionamiento de Sistema

Entradas Salidas
Ambiente → Información → Transformación → Información → Ambiente
Energía o Energía
Recursos procesamiento Recursos
Materiales Materiales

PROCESOS19
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas o
interactuantes que transforman las entradas y salidas dentro de una
organización.

18
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
19
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml

39
Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más
extendido en la gestión de las organizaciones innovadoras. El enfoque de
procesos forma parte de la cultura de las organizaciones exitosas.
Los procesos pueden ser cooperantes o independientes, en el primer
caso se entiende que los procesos interactúan entre sí y pertenecen a
una misma aplicación.

Implantación de los procesos

La implementación del modelo de procesos se logra debido a que el
sistema operativo almacena en una tabla denominada tabla de control de
procesos información relativa a cada proceso que se está ejecutando en
el procesador. Cada línea de esta tabla representa a un proceso.

Mejoramiento de procesos
Para mejorar los procesos se debe:

• Obtener apoyo general

• Tener un compromiso de largo plazo
• Emplear una metodología disciplinada
• Asignar responsables del proceso
• Desarrollar un sistema de evaluación y feed-back
• Centrarse en el proceso

Objetivos a alcanzar
Mediante la realización de una gestión por procesos se intenta alcanzar
los siguientes objetivos:

• Aumentar el valor de los resultados mediante niveles superiores de

satisfacción de los usuarios.
• Incrementar la productividad.

40
• Reducir los costos de no-calidad (o sea, los costos que no agregar
valor).
• Acortar el ciclo de los plazos de entrega.
• Aumentar el nivel de la calidad percibida por los usuarios.
• Incorporar actividades adicionales de servicio, de bajo costo y de valor
fácil de percibir.

MANUALES ADMINISTRATIVOS
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios
de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en
forma ordenada y sistemática la información de una organización.

Objetivos de los manuales:

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales
administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos:
a. Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos,
funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, entre otros.
b. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para
deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al
personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.
d. Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo
ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones
operacionales.
e. Proporcionar información básica para la planeación e implementación
de reformas administrativas.
f. Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a
descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos
responsables de su ejecución.

41
g. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación
del personal ya que describen en forma detallada las actividades de
cada puesto.

LOS PLÁSTICOS

Características Generales de los Plásticos

Los plásticos se caracterizan por una relación resistencia/densidad alta,
unas propiedades excelentes para el aislamiento térmico y eléctrico y una
buena resistencia a los ácidos, álcalis y disolventes.20

La industria plástica en el Ecuador21

Perspectiva de la Industria Plástica en el Ecuador. Análisis FODA.
Fortalezas
• Industria con capacidad de producción y competitividad, con la
mayoría de su inversión amortizada.
• Los Productos brindan aplicaciones de mejor desempeño costo –
efectivo que materiales alternativos.
• Productor de insumos para diferentes sectores productivos.
• El sector está muy relacionado con el INEN, hay asociados hasta con
9 certificados de calidad de conformidad con sello INEN.
• Empresas con certificaciones ambientales OSSHA 1800
Oportunidades
• Ecuador tiene gran mercado potencial local debido al aun bajo nivel
de consumo per cápita vs. los países industrializados (14vs40kg./hab-
año).
• Tenemos aceptables costos de producción si descontamos los costos
sobre los cuales no tenemos influencia administrativa (Energía e
impuestos).

20
http://www.monografias.com/trabajos5/plasti/plasti.shtml
21
http://asipla.cl/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=345

42
• Muchos de nuestros productos tienen grandes espacios en los países
industrializados.
Debilidades
• Ecuador carece de industria petroquímica.
• El monto de nuevas amortizaciones gravita fuertemente en los costos
de producción.
• Tiene barrera de entrada bajas para los productos commodities.
• Nuestro sector es altamente sensible al costo de la energía, la cual es
costosa e insegura en el Ecuador.
Amenazas
• Integración vertical hacia abajo de la industria petroquímica de países
vecinos.
• Protección arancelaria negativa al mantener aranceles para las
materias primas y liberar los para los productos terminados
• Sub - facturación de productos asiáticos
• Mayor costo de la energía que en el resto de países de la región
• Mayor carga impositiva que en el resto de países de la región
• Menor flexibilidad de contratación laboral que en los países de la
región.
• Economía dependiente fundamentalmente de los precios del petróleo.
• Alto costo del crédito para financiar bienes de capital.

Indiscutiblemente que hay mucho que hacer en cuanto a Lobby con el

Gobierno para lograr las reformas estructurales necesarias. Sin embargo
la industria plástica está trabajando en los siguientes puntos:
• Fomentar la innovación, incursionando en nuevos productos y
servicios.
• Fomentar la productividad basados en la eficiencia. Fijándose índices
comparativos con los mejores para medir la eficiencia de las
empresas.

43
• Invertir en tecnología eficiente y de alto desempeño.
• Orientación a la calidad y hacia la satisfacción de los clientes.

1.6.2. Marco conceptual

1.6.2.1. Marco conceptual de administración por

procesos

Actividad.- Conjunto de acciones humanas que consumen tiempo y

recursos, y conducen a lograr un resultado concreto en un plazo
determinado.
Cadena de Valor.- La cadena de valor disgrega a la empresa en sus
actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento
de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
Competitividad.- La capacidad para identificar oportunamente cambios
en las necesidades y expectativas del cliente y dar respuestas concretas
a estos cada vez a mayor velocidad.
Eficacia.- Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo
indicado".
Eficiencia.- Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organización. "hacer las cosas bien".
Gerencia.- Proceso que implica la coordinación de todos los recursos
disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos,
financieros), para que a través de los procesos de: planificación,
organización, dirección y control se logren objetivos previamente.
Gerencia de Procesos.- Aborda la cotidianidad de la organización,
implica el control de la rutina de trabajo. Su propósito fundamental es
garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los
procesos repetitivos de una organización.

44
Indicador.- Instrumento que sirve para indicar o mostrar algo.

Logística.- 1. Explica el proceso de cómo han de llegar los recursos

necesarios en el lugar, cantidad y tiempo adecuados. 2. Alguien se
preocupa de lo que requiere cada situación y asegura además que todos
los recursos necesarios estarán disponibles en el momento indicado.
Macroprocesos.- Constituyen cada una de las actividades macro de la
Cadena de Valor Genérico de una organización.
Proceso.- Un proceso es una serie de actividades vinculadas que toma
entradas, agregando valor para el cliente interno o externo, y generando
una salida o producto. Serie sistemática de acciones dirigidas al logro de
un objetivo.
Producción.- Acto de aportar valor añadido a los insumos.
Producto.- El resultado de la producción, sea de bienes físicos o de
servicios que tiende a satisfacer una necesidad del mercado.
Proveedor.- Persona u organización, interna o externa a la empresa, que
suministra algún bien o servicio.
Sistema.- Es un conjunto de dos o más elementos que satisfacen las
siguientes tres condiciones:
• El comportamiento de cada elemento tiene un efecto sobre el
comportamiento del conjunto.
• La conducta de sus elementos y sus efectos sobre el conjunto son
interdependientes.
• Si se forman subgrupos de elementos, cada uno tienen un efecto
sobre el comportamiento del conjunto, y ninguno tiene efecto
independiente sobre él.
Subproceso.- Es el resultado de la disgregación a un nivel inferior de un
proceso particular.
Tareas.- Son las actividades de la microvisión del proceso, que
normalmente están a cargo de un individuo.
Tiempo de ciclo.- Tiempo para llegar al mercado.

45
 1.6.2.2. Marco conceptual industria plástica22

Aditivos.- Substancias agregadas en los plásticos antes, después o

durante su procesamiento para modificar las propiedades o
comportamiento de los plásticos.
Botella de Post-consumo.- Botellas de PET consumidas y dispuestas
por el usuario final
Botella de una sola capa.- Botella que consiste en una única capa de
PET. Su punto más débil es que sólo asegura una vida en anaquel
relativamente corta para CSDs y cerveza.
Cierre.- Tapa. Permite a las botellas ser herméticas aun después de que
sean abiertas. Los cierres son generalmente hechos de polipropileno.
Durante el proceso de reciclando un mecanismo de separación por
densidad permite separar el polipropileno del PET.
Coextrusión.- Involucra un proceso de soplo-moldura que se realiza
conteniendo dos o más capas de diferente material. La coextrusión
permite el uso de materiales reciclados o material con propiedades de
barrera. La resina reciclada o el material de barrera es encerrado entre
dos capas de resina virgen.
Embalaje.- Proceso que consiste en apretar las botellas recuperadas. Las
botellas se punzan primero y finalmente apretar en balas. Este proceso
permite apilar y transportar fácilmente las botellas recuperadas.
Etiqueta.- Papel / plástico la cinta que envuelve la botella que lleva la
marca y nombre del producto.
Etiquetado metalizado.- Etiqueta que contiene rastros de metal.
Extrusión.- Técnica de procesamientos de plásticos en la que las resinas
se funden, calientan y bombean. El material a ser procesado es hecho
pedazos entre un tornillo y la pared del barril que es fijo. Este proceso
22
www.plastico.com/tp/secciones/TP/ES/MAIN/R/GLOSARIO_INDUSTRIA/C/seccion_HTML.html

46
produce energía friccional que calienta y fusiona la sustancia para ser
después transportada abajo del barril. El fundido extruido de la máquina
se procesa después de la fase de expulsión.
LDPE.- Polietileno de densidad baja. Un plástico usado
predominantemente en las aplicaciones de película. LDPE se usa para
fabricar las películas flexibles como aquéllas usadas para bolsas de
plástico utilizadas en los centros comerciales.
LLDPE.- Polietileno de baja-densidad lineal. Un plástico que se usa
predominantemente en aplicaciones de película. LLDPE se usa en
artículos como bolsas de comestibles, empaquetación de basura y forros
para el relleno sanitario.
Manga.- Etiqueta que es sujetada herméticamente a la forma del
recipiente.
Molde de niveles.- Molde para moldeo por inyección de varios niveles en
cada uno de los cuales se lleva a cabo el proceso de inyección de manera
simultánea en cada ciclo.
Moldeado por soplado.- Método de fabricación a partir de una manga de
plástico fundida (tubo hueco colocado en un molde y luego forzado a
tomar forma.

PET.- Polietileno Tereftalato. El PET es utilizado principalmente para la

fabricación de recipientes.
Polímero.- Compuesto orgánico de alto peso molecular, natural o
sintético cuya estructura puede representarse por una unidad pequeña
repetida, el monómero (el ej., polietileno, caucho, celulosa).
Los polímeros sintéticos son formados por suma o polimerización de la
condensación de monómeros. Si dos o los monómeros más diferentes
están envueltos, un co-polímetro se obtiene. Algunos polímeros son
elastómeros (algunos plásticos).
Preforma.- Tubo de plástico utilizado para hacer botellas utilizando el
proceso de inyección de soplo-moldura.

47
PVC.- Cloruro de Poli vinilo. Antes de la introducción de PET en los años
setenta, los recipientes líquidos eran principalmente manufacturados en
PVC. Hoy día el PVC todavía se usa para etiquetas
Resina.- Cualquiera de una clase de sólido o semi-sólido de productos
orgánicos de origen natural o sintético, generalmente de pesos
moleculares altos sin un punto de fundición definido. La mayoría de las
resinas son polímeros.
Soplado.- Proceso usado para fabricar recipientes. Los procesos de
moldura de soplado principales son extrusión e inyección de soplo-
moldura.
En la extrusión de soplo-moldura, un cilindro de resina se deja caer del
extrusor, el molde se cierra alrededor de la resina que es expandido
entonces por la inyección de aire. El proceso de inyección de soplo-
moldura exige amoldar la resina primero en una preforma. La preforma se
transfiere como consecuencia a un molde de soplado dónde se extiende
por la inyección de aire.
Termo formado.- El proceso de calentar una hoja de termoplástico y
formarlo en una forma acabada por medio de calor o presión.
Termo plástico.- Materiales que se ablandarán repetidamente cuando son
sometidos a calor y endurecerán cuando son enfriados. Típico de la
familia de los termoplásticos, son los polímeros del estireno y co
polímeros, acrílico, celulosas, polietilenos, polipropileno, vinilo y nylon.

48
 CAPÍTULO 2

ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO

2.1 Análisis externo

Con el fin de conocer el ámbito en el que se desenvuelve la industria a

niveles macro y micro, se pueden analizar factores determinantes en el
mercado y su comportamiento, los cuales dirigen directa o indirectamente
el accionar de las empresas tanto públicas como privadas del País.

2.1.1 Macroambiente
2.1.1.1 Factor económico
Como se sabe el factor económico es determinante al momento de
analizar y entender los resultados del País, pues se puede ver con
claridad con qué niveles de liquidez funciona la economía y de dónde
proviene dicha liquidez, por lo tanto dentro del factor económico tenemos
variables que se destacan a nivel macroeconómico, como son:

2.1.1.1.1 Producto Interno Bruto (PIB)

El PIB es el valor de los bienes y servicios de uso final generados por los
agentes económicos durante un período. Su cálculo -en términos globales
y por ramas de actividad- se deriva de la construcción de la Matriz
Insumo-Producto, que describe los flujos de bienes y servicios en el
aparato productivo, desde la óptica de los productores y de los
utilizadores finales.23

23
http://www.bce.fin.ec/pregun1.php

49
Debido al manejo político que en la actualidad se da a los índices
económicos, no se puede asegurar que los datos entregados por
instituciones como el Banco Central del Ecuador, o el INEC, reflejen
ciertamente el verdadero momento de la economía ecuatoriana pero para
hacer un análisis general se tomará como referencias las cifras
económicas del Ecuador a Septiembre del 2009, de ciertas instituciones
del Estado.

Debido a la fuerza de la crisis internacional, los mercados globales

muestran una caída en los ingresos para casi todos los países, pero esto
no justifica en un 100% la falta de crecimiento económico en el que se ha
envuelto el Ecuador, donde solo podemos observar un bajo crecimiento,
medido por la variación del PIB en el sector real, donde son muy pocos
los sectores que presentan una variación positiva en el mismo, a pesar de
la “supuesta” estabilidad económica en la que nos encontramos
actualmente.

Como podemos observar en la Tabla No. 13 y el Cuadro No. 6, la

variación que se ha sufrido el PIB en el segundo trimestre del presente
año demuestra ciertamente la debilidad en la que se encuentran los
sectores productivos del país, ya que como vemos en los porcentajes de
variación el único positivo esta en el ítem general de “OTRAS RAMAS
DEL PIB” , mientras que sectores como comercio, manufactura y
agricultura, únicamente presentan una variación negativa, ocasionando un
desplome en la confianza de crecimiento para el presente año, y
complicando aún más la visión para el próximo, por políticas que no
promueven el crecimiento de estos sectores que tienen participación
directa y de alta importancia en el cálculo del PIB, después del petróleo.

50
 24
Tabla No. 13: Producto Interno Bruto

25
Cuadro No. 6: Variación del Producto Interno Bruto (Elaborado por: BCE)

Para enfocarnos un poco más en el ámbito macroeconómico de la

industria plástica y su aporte al PIB, su aporte al nivel de importaciones y
su aporte al nivel de valor agregado bruto, podemos analizar los Cuadros
No. 7, 8 y 9, donde se desglosan cifras de participación y su respectivo
análisis.

24
Fuente: Banco Central del Ecuador, Cifras Económicas a septiembre 2009
25
Fuente: Banco Central del Ecuador, Cifras Económicas a septiembre 2009

51
Podemos observar en la Cuadro No. 7 que el valor agregado bruto
proporcionado por el sector de electricidad y agua es el de mayor
porcentaje, esto se puede entender analizando todos los proyectos
hidroeléctricos iniciados en el presente año, que son los de mayor
cuantía, por otra parte los sectores de construcción y transporte presentan
un alto valor agregado bruto por la altísima inversión realizada por el
estado en ambos sectores ya que son parte estructural de su política
social, por lo tanto conllevan muchos desembolsos y crecimiento; en
cambio a partir de sectores como la pesca, manufactura y agricultura no
se puede ver un alto valor agregado por falta de claridad en políticas de
competitividad y desarrollo para todos estos sectores, que son de alta
productividad pero no mantienen un desarrollo constante que permita
aumentar su valor agregado.

Cuadro No. 7: VAB por industrias, precios constantes, t/t-1, segundo trimestre
26
2009 (Elaborado por: BCE)

Las industrias mantienen la inversión en tecnología y maquinarias.

Plastigama, por ejemplo, invirtió USD 90 millones en la renovación de
26
Fuente: Banco Central del Ecuador, Cifras Económicas a septiembre 2009

52
equipos y el mejoramiento de la planta industrial. Este año se instaló
tecnología para la fabricación de los sistemas de agua potable y de
alcantarillado.

Plásticos Plapasa invirtió, en los últimos cuatro años, en moldes y

maquinarias para ampliar su línea de producción. Antonio Baduy,
presidente, señala que cada mes procesan entre 600 y 700 toneladas.
Hace dos años se producían de 350 a 400 t de polietileno y polipropileno
El Banco Central estima un crecimiento del 2,1% para 2009 en la industria
química, caucho y plástico. Aunque sí significa un bajón respeto a 2008,
pues fue del 16,4%.»27

28
Cuadro No. 8: Evolución de las importaciones, 2009.II (Elaborado por: BCE)

27
http://ecuabusiness.blogspot.com/search/label/Pl%C3%A1sticos
28
Fuente: Banco Central del Ecuador, Cifras Económicas a septiembre 2009

53
 Como podemos ver en el Cuadro No. 8, las importaciones
correspondientes a químicos plásticos y cauchos presentan una pequeña
variación negativa, lo cual es un buen símbolo para la industria pues
demuestra que cada vez el país está en mayor capacidad de abastecer
los diversos mercados como envases, tuberías, juguetes, entre otros.

Pero por otra parte podemos observar en la Tabla No. 14 una disminución
de más de 3% en lo que respecta a importación de materias primas,
debido básicamente a políticas fiscales aplicadas a inicio y mitad de año
que desmotivan el alcance de mayor producción, y que de igual manera
no se visualizan en el desarrollo de la industria.

29
Tabla No. 14: Importaciones por uso económico (miles de dólares)

Bienes de consumo Materias Primas Bienes de capital

Trim Total
Miles USD t/t -1 t/t -4 Miles USD t/t -1 t/t -4 Miles USD t/t -1 t/t -4
2006.I 2.523.196 548.152 -15,31 10,29 805.588 11,18 7,14 689.949 2,93 19,85
2006.II 2.738.982 650.814 18,73 9,94 817.950 1,53 9,32 722.181 4,67 2,79
2006.III 3.015.448 674.221 3,60 12,18 892.487 9,11 25,67 689.356 -4,55 13,29
2006.IV 2.988.392 711.808 5,57 9,97 953.282 6,81 31,57 727.940 5,60 8,59
2006 11.266.019 2.584.995 10,60 3.469.307 18,21 2.829.427 10,65
2007.I 2.864.015 599.519 -15,78 9,37 996.580 4,54 23,71 790.091 8,54 14,51
2007.II 2.942.941 665.128 10,94 2,20 934.720 -6,21 14,28 739.849 -6,36 2,45
2007.III 3.294.351 733.674 10,31 8,82 1.058.828 13,28 18,64 792.644 7,14 14,98
2007.IV 3.793.934 903.009 23,08 26,86 1.103.356 4,21 15,74 996.761 25,75 36,93
2007 12.895.241 2.901.330 12,24 4.093.484 17,99 3.319.344 17,32
2008.I 3.474.639 763.144 -15,49 27,29 1.201.129 8,86 20,53 895.269 -10,18 13,31
2008.II 4.214.290 930.069 21,87 39,83 1.450.436 20,76 55,17 1.049.041 17,18 41,79
2008.III 5.014.892 1.039.283 11,74 41,65 1.647.001 13,55 55,55 1.185.926 13,05 49,62
2008.IV 4.711.528 1.119.542 7,72 23,98 1.532.794 -6,93 38,92 1.371.236 15,63 37,57
2008 17.415.350 3.852.039 32,77 5.831.360 42,45 4.501.472 35,61
2009.I 3.416.791 761.307 -32,00 -0,24 1.155.088 -24,64 -3,83 1.032.045 -24,74 15,28
2009.II 3.174.775 682.554 -10,34 -26,61 1.105.983 -4,25 -23,75 940.643 -8,86 -10,33

29
Fuente: Banco Central del Ecuador, Cifras Económicas a septiembre 2009

54
Por último, como punto a destacar tenemos el cuadro No. 9, donde vemos
la tendencia del sector manufacturero desde el 2005 hasta el segundo
trimestre del presente año, teniendo como resultado una evolución no
constante pero no negativa hasta el cuarto trimestre del 2008, donde por
aspectos políticos y económicos globales se observa una fuerte baja en
su evolución.

Cuadro No. 9: Industria Manufacturera. Evolución del VAB, segundo trimestre de

30
2009 (Elaborado por: BCE)

Pero añadiendo al análisis de altos niveles gerenciales de la industria

plástica, a este resumen del BCE confirmamos que la misma se encuentra
en un sector que al momento no presenta crecimiento en evolución ni en
valor agregado sin embargo es una industria en crecimiento de
producción y productividad que en un futuro puede brindar mucho más
aporte al PIB y sus variables, pues afecta a otros sectores como el
agrícola en sus exportaciones.

30
Fuente: Banco Central del Ecuador, Cifras Económicas a septiembre 2009

55
2.1.1.1.2 Inflación
En el factor inflación se sabe que el Ecuador ha tenido fuertes
inconvenientes, pero ante el supuesto control que se tiene sobre el
mismo, debido al sistema monetario que se maneja actualmente, a un
sistema de salarios estandarizado pero no mejorado, entre otros aspectos
que hacen que el factor inflación sea más medible, se puede definir que el
país ha logrado regularizar su crecimiento y decrecimiento, lo cual no
implica que los índices de precio al consumidor disminuyan, más bien en
este caso tienden a aumentar a cada mes, mientras que los salarios
presentan una actividad contraria a los precios (Tabla No. 15).
31
Tabla No. 15: Índice de precios al consumidor y salarios (Elaborado por: BCE)

Como observamos en el Cuadro No. 10, el país se encuentra con una

inflación superior al 3% lo cual en comparación a otras etapas
económicas no es un aspecto negativo, pero viene después de varios
meses en que el país entró en recesión demostrada por una leve
deflación, lo cual ciertamente no da garantías de que la inflación mensual
pueda estabilizarse hasta fin de año, otorgando un índice poco confiable y
sin argumento de mejora para este último trimestre, pues en los ámbitos

31
Fuente: Banco Central del Ecuador, Cifras Económicas a septiembre 2009

56
de salarios y precios, que son dos variables fundamentales en este factor,
no parece existir acuerdo para la mejora del primero y el control del
segundo.

32
Cuadro No. 10: Tasas de Inflación Acumulada y Mensual (Elaborado por: BCE)

El Cuadro No. 10 demuestra que el comportamiento de la inflación en el

año 2009 con respecto al 2008 ha sido parecido, pero los meses de junio,
julio y agosto donde existió deflación debido a que el país entró en
recesión, no se pueden argumentar únicamente a la crisis económica,
sino también a una falta de políticas de incentivos fiscales, financieros,
entre otros para los sectores productivos.

Cabe destacar que tanto los productos y los índices de precios para el
consumidor como para el productor fueron afectados por la deflación de
los meses pasados, como lo indican los Cuadros No. 11 y 12.

32
Fuente: Banco Central del Ecuador, Cifras Económicas a septiembre 2009

57
 33
Cuadro No. 11: Índice de precios al productor nacional (Elaborado por: BCE)

34
Cuadro No. 12: Índice de precios al consumidor (Elaborado por: BCE)

En el primer caso, los precios al productor nacional en septiembre de

2009, registran nuevamente una tasa mensual deflacionaria de -0,80%.
Asimismo, el porcentaje anual continúa siendo negativo, ya que se ubica
en -5,76%, constituyéndose en el quinto mes consecutivo con deflación.

33 y 34
Fuente: Banco Central del Ecuador, Cifras Económicas a septiembre 2009

58
En el segundo caso, los precios al consumidor en septiembre de 2009,
registran una tasa de inflación mensual del 0,63%, porcentaje similar al
obtenido en igual mes del año anterior (septiembre de 2008) que fue de
0,66%. A nivel anual, se mantienen el ritmo de crecimiento de los precios
al ubicarse en 3,29%.

Como proyección, es difícil garantizar una mejora para fin de año pues el
aumento en esta variable para los meses de noviembre y diciembre es
normal pues son temporadas de fuertes gastos por parte de los
consumidores, y tanto para la industria plástica como para otras industrias
y sectores es una temporada para mejora de precios pero en lo que
respecta al salario no se puede garantizar lo mismo.

2.1.1.1.3 Tasa de empleo y desempleo

Este factor ha llegado a ser uno de los más grandes retos para el
gobierno actual, pues es inevitable que ante cinco meses de deflación no
exista mayor desempleo, fue una recesión que perjudicó a muchos
sectores de la economía, pero principalmente al laboral, y como resultado
tenemos una tasa de desempleo superior al 9%, subempleo superior al
50% y menos del 40% en ocupados plenos, como se ve en la Tabla No.
16.

Este factor es decisivo al momento de saber el nivel de vida de una

población, por lo tanto si a nivel macroeconómico tomamos las cifras
arrojadas hasta septiembre del 2009, la primera observación será que es
completamente negativo el hecho de que el país tenga un crecimiento del
desempleo de más de 2% en 2 años, es decir a partir de las nuevas
políticas sociales, lo cual da a entender que la economía de la población
no crece de manera constante, sino mas bien tiende a sumirse dentro de
un mercado laboral informal, de subempleo, de empleos no regulares,

59
entre otros, dificultando mejorar y asegurar los ingresos de la clase
laboral.

35
Tabla No. 16: Evolución del mercado laboral en el Ecuador (Elaborado por: INEC)

2008 2008 2008 2008 2009 2009 2009

Marzo Junio Septiembre Diciembre Marzo Junio Septiembre

TASA DE DESEMPLEO
Nacional Urbano 6,9% 6,4% 7,1% 7,3% 8,6% 8,3% 9,1%
Quito 6,4% 5,9% 6,2% 5,8% 7,0% 5,2% 6,1%
Guayaquil 7,9% 8,7% 8,5% 9,5% 14,0% 12,6% 13,0%
Cuenca 5,0% 4,6% 5,7% 4,4% 4,9% 4,5% 6,5%
Machala 5,0% 6,4% 7,9% 8,7% 10,9% 9,6% 9,5%
Ambato 4,4% 4,3% 4,2% 3,8% 4,1% 4,3% 3,8%
TASA DE SUBEMPLEO BRUTA
Nacional Urbano 52,3% 50,1% 51,4% 48,8% 51,9% 51,6% 51,7%
Quito 36,2% 37,6% 40,5% 41,6% 45,1% 42,8% 42,9%
Guayaquil 50,0% 47,5% 50,6% 45,8% 50,6% 49,2% 49,7%
Cuenca 44,5% 35,7% 37,7% 34,9% 41,5% 42,1% 39,0%
Machala 54,3% 52,8% 54,0% 47,4% 55,1% 54,6% 56,9%
Ambato 58,2% 51,9% 52,8% 49,3% 58,5% 48,6% 49,8%
TASA DE OCUPADOS PLENOS
Nacional Urbano 38,8% 42,6% 42,1% 43,6% 38,8% 38,4% 37,1%
Quito 53,2% 55,3% 52,6% 51,7% 45,8% 47,2% 43,1%
Guayaquil 40,4% 43,3% 40,6% 44,6% 34,8% 37,7% 36,2%
Cuenca 49,4% 58,9% 56,2% 60,5% 52,8% 52,4% 53,1%
Machala 39,5% 40,6% 38,1% 43,7% 33,7% 35,3% 32,7%
Ambato 35,9% 41,9% 42,2% 46,6% 36,4% 45,9% 44,1%

Además, el hecho de que los ingresos familiares disminuyan o

desaparezcan por la pérdida de empleo conlleva a una fuerte contracción
de la demanda, perjudicando cada vez de manera más visible al resto de
la economía, sin mencionar el efecto negativo a nivel social.

Como proyección solo se puede asegurar que para fin de año será
posible observar una disminución del desempleo, pero para ingresar
dentro del subempleo, pues gran cantidad de los puestos de trabajo se
crean únicamente para pasar estas temporadas de altos niveles de venta,
35
Fuente: INEC, Evolución del Mercado Laboral a septiembre 2009

60
pero a partir de enero del próximo año el país no garantiza una mejora en
la disminución del desempleo, más bien puede mantenerse en la
tendencia creciente de este índice por falta de apoyo a la industria, a la
empresa privada, a inversión extranjera para la generación de empleo,
entre otras. Y para cambiar esto el gobierno debe comprender que por
más puestos de trabajo público que se creen, no se lograra cubrir el
altísimo porcentaje de desempleo, y mucho menos de subempleo, donde
gran parte de la población universitaria está ingresando, con el único
objetivo de poder desarrollarse en cualquier ámbito a pesar de que no sea
desenvolviéndose en áreas afines a sus carreras.

2.1.1.1.4 Tasas de interés

Gran parte de la economía ecuatoriana, ha vuelto a confiar en
instituciones financieras después de la crisis afrontada, pero a pesar del
alto ingreso que se percibe en el mercado financiero, no se ha logrado
disminuir las tasas de interés activas para ningún sector, pues como lo
muestra la Tabla No. 17, desde el nivel corporativo como minorista no
resulta atractivo el endeudamiento para inversión cuando las tasas de
interés podrían llegar a superar el retorno esperado, disminuyendo la
posibilidad del fomento de actividades productivas.

En el caso corporativo, podemos destacar el hecho que a pesar de los

altos niveles de importaciones en materias primas y productos especiales,
no se obtiene un beneficio positivo por parte de la banca durante el
manejo de créditos, por lo cual, muchas empresas prefieren buscar
créditos internacionales que disminuyan su pago de intereses, aunque
esto también se ha visto perjudicado por el aumento del impuesto a la
salida de divisas.

61
 36
Tabla No. 17: Indicadores Monetarios (Elaborado por: BCE)

Para actividades de PYMES hasta micro minoristas, es todo un riesgo el

obtener créditos para capital de trabajo, inversiones, planes de
crecimiento, y otros parecidos, pues las tasas activas crean mucha
inseguridad en los clientes del sistema, ya que disminuyen las ganancias
esperadas de los negocios y amplían los riesgos de inversión.

Por último, sólo se puede entender que estas tasas no buscan aumentar
los créditos de inversión ni de consumo, más bien al parecer buscan
limitar los niveles de endeudamiento de la población, distorsionando aún
más el ambiente macroeconómico, pues no benefician a la creación de
fuentes de trabajo y mucho menos a la expansión de las industrias
actuales, por tal motivo las tasas de interés del año 2009 no pueden ser
consideradas como un apoyo a los sectores nacionales sino mas bien
pueden ser consideradas como una respuesta a una política económica
poco clara por parte del estado. Que no infunde confianza en el sistema
para la disminución de las mismas.

36
Fuente: Banco Central del Ecuador, Cifras Económicas a septiembre 2009

62
 37
Tabla No. 18: Balanza comercial (Elaborado por: BCE)

COMERCIO EXTERIOR Jul-09 Ago-09

Exportaciones (millones USD FOB)

Total exportaciones mes 1.212,16 1.318,83
Total exportaciones acumuladas 7.122,26 8.441,09
Exportaciones ac. Petroleras 3.330,08 4.129,29
Exportaciones ac. No Petroleras 3.792,18 4.311,80
Importaciones (millones USD FOB)
Total importaciones mensuales 1.179,60 1.155,96
Total importaciones acumuladas 7.771,16 8.927,12
Imp. ac. materias primas 2.655,01 3.016,01
Imp. ac. bienes de consumo 1.698,12 1936,31
Imp. ac. bienes de capital 2.276,25 2.580,22
Imp. ac. combustibles lubricantes 1.122,04 1.370,45
Imp. ac. bienes diversos 19,74 24,12
Balanza comercial petrolera mensual 416,76 550,80
Balanza comercial no petrolera mensual -395,66 -388,22
Balanza comercial acumulada -669,13 -506,55

En esta variable macroeconómica hay mucho para analizar , ya que como

se muestra en el Cuadro No. 13, en el año 2008 tuvimos, como pocas
veces, una balanza comercial positiva, claro que debido únicamente a los
altos precios del petróleo lo cual no representó una mejora en la
producción del mismo, pero de todas maneras, esa altísima diferencia
versus el año 2009, da a entender que dichos ingresos del 2008,
expresados por la balanza comercial positiva, no han fomentado la mejora
en nuestros niveles de exportación, sino mas bien, el pasivo durante todo
el presente año ha sufrido de falta de desarrollo industrial en general,
altos niveles de importación a pesar de las fuertes tasa arancelarias
planteadas para su “protección a los productores nacionales”, dificultades
de financiamiento, que después de los ingresos del año anterior no

37
Fuente: Banco Central del Ecuador, Cifras Económicas a septiembre 2009

63
deberían ser tan acentuadas, tomando en cuenta que se pudo haber
aumentado significativamente la liquidez, entre otras.

38
Cuadro No. 13: Balanza Comercial Acumulada 2008 vs 2009

(Elaborado por: BCE)

Como se puede observar en el Cuadro No. 13, a pesar de que en el año

2009 la tendencia de la balanza comercial acumulada aparentemente
llegará a niveles positivos, no se puede tener la certeza de que así
suceda, pues en los meses restantes, los niveles de importaciones suelen
aumentar de manera significativa, mientras que el aparato productivo
nacional no ha tenido el desarrollo suficiente para abastecer las
necesidades internas.

Al analizar las balanzas comerciales es difícil percatarse de los sensibles

cambios positivos o negativos de diferentes industrias, pero cabe destacar
que los niveles de industrialización y modernización que mantienen las
empresas nacionales, se ha visto estancada durante el presente año,
teniendo a los mismos sectores de siempre como los más participativos
dentro de la balanza comercial como petróleo; Banano; Flores; Turismo.

38
Fuente: Banco Central del Ecuador, Cifras Económicas a septiembre 2009

64
Teniendo en este último, altos niveles de contracción por la crisis
internacional, y de todas maneras dichos sectores muestran disminución
de participación versus el año 2008, como se puede ver en el Cuadro No.
14.

39
Cuadro No. 14: Exportaciones No Petroleras 2008 vs 2009 (Elaborado por: BCE)

2.1.1.1.5 Riesgo País

El índice riesgo país es un indicador de la situación general de una
economía, pero no puede ser tomado 100% como una verdad de la
misma, pues este indicador se obtiene de una manera muy simplificada
de datos muy generales, donde cualquier variable por cualquier
crecimiento o disminución espontánea reducirá o aumentará este índice;
pero por otro lado frente a la presente economía globalizada, este índice
es de un alto valor para la toma de decisiones de inversionistas, por lo
cual es de suma importancia intentar disminuirlo con referencia a períodos
anteriores.

39
Fuente: Banco Central del Ecuador, Cifras Económicas a septiembre 2009

65
Al revisar cualquier análisis de economía global se llega a la conclusión
de que el riesgo país es un indicador determinante en la región y en sus
niveles para atracción de inversión extranjera, por dos aspectos básicos:

• Por ser un indicador de la situación económica de los países, es decir

se muestra como una auditoría a su economía, y de esta manera se
puede crear expectativas de crecimiento de la misma, en especial
tomando en cuenta los niveles de endeudamiento de la región con
instituciones multilaterales y países desarrollados, donde su
capacidad de repago es constantemente monitoreada,
transformándose en un punto a favor o en contra de muchos para la
apertura de nuevas líneas de crédito.
• El otro aspecto nace de que el riesgo país determinará el costo de
endeudamiento, es decir a mayor riesgo país mayor costo y viceversa,
por otra parte si el costo de endeudamiento para el país es muy alto,
el riesgo país aumenta disminuyendo la inversión extranjera por lo
tanto reduciendo la capacidad de pago y aumentando aún más el
costo de endeudamiento.

Enfocándonos en el índice de riesgo país del Ecuador, tenemos los

siguientes aspectos importantes sobre los cuales se basa su variación:
• Estabilidad política
• Estabilidad jurídica
• Realidad social
• Manejo económico

Si tomamos en cuenta los datos de riesgo país a noviembre 2009,

mostrados en la Tabla No. 19, sólo se puede decir que los 983 puntos se
encuentran justificados, por las siguientes conclusiones:

• El país mantiene un alto nivel de endeudamiento, que se refleja en el

alto nivel de riesgo país, y esto debido a que en el 2008 a pesar de

66
 los altos ingresos generados por el petróleo para el año 2009 el
Ecuador ha tenido que recurrir a muchas fuentes de financiamiento
pues mantiene un déficit fiscal difícil de cubrir.
• Por el aspecto político, es algo que no se refleja mediante porcentajes
como el interés, pero a través de las relaciones internacionales
mantenidas por el gobierno actual y sus constantes complicaciones
con otros sectores a nivel local, ocasionan a simple vista una
inestabilidad política, que no está orientada a un cambio de poder,
pero sí se siente y se ha empezado a manejar como un estado
socialista, con intereses de mantenerse por períodos consecutivos en
el poder, alejando la visión que tienen en el exterior de un Ecuador
democrático.

40
Tabla No. 19: Principales indicadores de la economía ecuatoriana

(Elaborado por: INEC)

40
Fuente: INEC,SBS,BCE,Bloomberg (http://www.cedatos.com.ec/contenido.asp?id=93)

67
• El aspecto jurídico, tampoco se lo ubica dentro de los indicadores
económicos, pero problemas como: denuncias a jueces por realizar
acuerdos o pretender realizarlos, cortes de justicia saturadas de
casos, dos cambios a la ley penal en menos de un año, falta de leyes
en aspectos de cuidado a industrias, por otra parte demasiada
burocracia para la creación y funcionamiento de empresas de
cualquier índole, establecen por sí solos puntos de partida para
determinar el proceso judicial como ineficiente y poco confiable,
transformándose en un calificador negativo para el riesgo país, y por
lo tanto disminuyendo el interés de inversión extranjera.
• Los índices de desempleo y subempleo que unidos superan el 60%,
una canasta vital superior a 350 USD mientras que se maneja un
salario mínimo de 218 USD, son el punto de apertura de una realidad
social negativa, con aumento de delincuencia, mayor diferenciación
de clases, mayor desconfianza en sectores públicos, menor
capacidad de ahorro; pero esto no lleva a que exista liquidez en el
mercado, sino mas bien a que las riquezas se concentren.
• Y por ultimo como aspecto fundamental para la variación del Índice
Riesgo País, está el manejo económico, que como muestran las
cifras, no es del todo alentador, a pesar de que el precio del barril de
petróleo alcanzo los niveles necesarios para cubrir en parte el
presupuesto, pero por otro lado como se pudo observar en el PIB, el
país en el año 2009 ha cruzado por cerca de cinco meses de
deflación, demostrando un fuerte estancamiento de la economía, es
decir que la inflación si se verá convincente, pero en base a un largo
plazo de problemas, por otra parte, la tasa de interés activa no crea la
suficiente tranquilidad para la inversión, pues todavía son muy altos
los intereses que se manejan en el sector financiero nacional, que a
su vez complica otras actividades que tienen de referencia dicho
valor.

68
En fin, los 983 puntos de riesgo país se justifican por los aspectos
analizados y por las dificultades que el país tiene para controlarlos o por
lo menos reducir su impacto a nivel internacional, por otra parte los
niveles de endeudamiento en los que ha tenido que entrar el país en este
año se verán reflejados en un similar o mayor nivel de riesgo país para el
próximo año , pues con las políticas actuales es difícil garantizar las
capacidades de pago, y mucho menos si la inversión extranjera no
encuentra factores positivos para ingresar al mercado ecuatoriano.

2.1.1.2 Factor político

2.1.1.2.1 Inestabilidad y estabilidad
El Ecuador es un país que a pesar de no poseer una población
numéricamente alta, tiene una altísima cantidad de partidos políticos,
algunos con ideologías distintas entre ellos, otros sin ideologías, partidos
políticos por ciudades, por provincias, por regiones, entre otros aspectos
que definen la actividad política de muchos ciudadanos.

Entonces, debido a la fuerte presión que se ejerce de cada perspectiva

política dentro del país, se puede establecer que el Ecuador no ha llegado
a un nivel regulado de estabilidad, teniendo como principales atenuantes
los siguientes aspectos:

• Centralización de recursos; dentro de ésta se entiende que para el

desarrollo uniforme del País, es necesaria una distribución equitativa
de los recursos, pero durante las últimas décadas este objetivo se ha
ido alejando cada vez más debido a una distribución creada en base
de intereses personales, concentración de impulso al crecimiento
únicamente de las denominadas principales ciudades del país,
discriminación a trabajos agrícolas, trabajos rurales, entre otros
factores que llevan a cada gobierno a tener que direccionar la mayor

69
 cantidad de recursos a las ciudades de Quito, Guayaquil, Cuenca,
entre otras pocas, dejando de lado ciudades de diferentes regiones
donde la gente se ve obligada a migrar por la falta de inversión en sus
comunidades, lo cual conlleva a la falta de generación de empleo y
por lo tanto al estancamiento del crecimiento de pueblos, ciudades,
provincias y regiones.

• Excesivo crecimiento del sector público, determinado por la cantidad

de personas que se involucran desde las campañas políticas, con el
único objetivo de asegurar cargos en sectores estratégicos del
gobierno, que a su vez, generaran más puestos de trabajo para
sectores afines a los gobiernos de turno, llegando hasta casos como
el actual, donde ministerios enteros se han cambiado para la creación
de otras dependencias mucho mas burocráticas, dentro de todo esto
queda pensar que el gobierno actual lo hace con el fin de crear
fuentes de empleo para más personas, siendo el único aspecto
positivo, pues esto distrae la atención de la falta de generación de
empleo por parte de empresas privadas por diversas razones.

• Demasiadas trabas entre los diferentes sectores políticos

participantes activos de los diferentes niveles sociales, esto quiere
decir que la excesiva cantidad de partidos políticos creados
legalmente pero que demuestran claramente la falta de consenso a
nivel nacional, tienden a plantear constantemente problemas y trabas
a los planes buenos o malos de los gobiernos de turno, en este punto
cabe recalcar que para el Presidente Correa, todo se ha dado de
manera muy distinta, viéndose favorecido por la discapacidad
mostrada de los demás partidos políticos durante las décadas
anteriores, mas no por la capacidad de hacer cambios estructurales
en las políticas, pero lo cual lo está poniendo al borde de tomar de,
manera más visible el control de todos los sectores del estado,

70
 incluyendo comunicación, educación superior, entre otros, pasando
de inestabilidad política a una política dictatorial.

• Por último, siendo la estabilidad política un factor determinante en

indicadores como riesgo país y nivel de atracción para inversión
extranjera, es una suerte que después de cuatro o más veces en
menos de dos años que los ciudadanos han tenido que ir a las urnas,
todavía se mantengan ciertos niveles de inversión en nuestro país,
pues lo único que cada elección, referéndum o consulta popular,
refleja es un cambio constante de ideas y leyes que a su vez varían
en mucho o todo el marco legal, referencial y económico del país.

Como conclusión el Ecuador está viviendo en una cortina de estabilidad

política, que por primera vez no se puede ver afectada por las diferencias
entre partidos políticos, sino mas bien sólo se puede ver afectada por las
propias acciones del gobierno, que con ataques y represiones únicamente
puede estar generando demasiada tensión a su alrededor lo cual al largo
plazo puede irse en su contra, y además una estabilidad que deja un mal
sabor de boca al ver que personas incapaces vuelven a ocupar cargos de
indispensable valor para el estado, ya que únicamente son la
representación de ideas del ejecutivo, cerrando la puerta a
planteamientos diferentes.

2.1.1.2.2 COMEXI
Para analizar este aspecto integrante del factor político del Ecuador, se
debe empezar por revisar algunas de sus funciones41:

• Determinar las políticas de comercio exterior de bienes, servicios y

tecnología, integración e inversión directa.

41
www.comexi.gov.ec

71
• Expedir las normas que sean necesarias para la ejecución y
desarrollo de dichas políticas.
• Proponer los lineamientos y estrategias de las negociaciones
internacionales que el Gobierno Nacional realice en materia de
comercio exterior, integración económica e inversión directa.
• Establecer las directrices y plazos para la aprobación, a cargo del
Comité Técnico Aduanero, de los aranceles y normas de valor de las
mercancías en Aduanas.
• Imponer temporalmente derechos compensatorios o anti-dumping y
las medidas a las que haya lugar para corregir prácticas desleales que
lesionen a la producción nacional, con observancia de las normas y
procedimientos de la OMC.

Y los integrantes del mismo:

De conformidad con lo dispuesto en la Resolución No. 0003-2008-TC del

Tribunal Constitucional publicada en el Suplemento del Registro Oficial
No. 432 del 24 de septiembre de 2008.42

• El Presidente de la República o su representante permanente, quien

lo presidirá;
• El Ministro de Industrias y Competitividad;
• El Ministro de Finanzas;
• El Ministro de Relaciones Exteriores, Comercio e Integración;
• El Ministro de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca; y,
• El Ministro de Turismo.

Obteniendo como simple conclusión, que es un ente regulador de las

políticas de comercio exterior dirigido totalmente por el gobierno, donde
se plantean ideas, proyectos, planes tanto positivos u otros con
demasiada restricción, por lo cual sería beneficiosa una mayor

42
http://www.comexi.gov.ec/marco_regulatorio.shtml

72
participación de los miembros activos del comercio exterior, puede ser por
industrias, por niveles de exportación y de importación entre otros, con el
fin de ampliar la visión para la generación de las políticas comerciales.

Por otra parte, desde el inicio de su funcionamiento se pueden destacar

aspectos positivos como:
• Mayor seguimiento a apertura de mercados, con la UE, con acuerdos
bilaterales y multilaterales.
• Mejoras en políticas anti-dumping, con el objetivo de detener la
destrucción de la producción local.
• Mejoramiento del nivel de control necesario por parte del estado hacia
el comercio.

Por último se puede decir que la regulación del comercio exterior es 100%
necesaria, pero dicho control debe estar orientado a la protección de los
mercados nacionales y esto también se puede hacer mediante el
incentivo a través de reducción de tasas arancelarias, apoyos fiscales en
importación de bienes de capital, maquinarias, materias primas, con el fin
de dinamizar mucho más la producción nacional, y por otra parte
reduciendo el nivel de burocracia para la exportación, y de igual manera
apoyándola mediante la fomentación de tratados con países y regiones de
alto consumo como Estados Unidos, la Unión Europea, China, Japón,
entre otros, donde los sectores no petroleros todavía no pueden llegar por
falta de mejoramiento en productividad y eficiencia por parte de las
empresas, y del otro lado por falta de apoyo de parte del gobierno.

2.1.1.2.3 Impuesto salida de divisas

Su variación del 1% al 2% genera incertidumbre para los siguientes años,
pues las inversiones temen llegar a nuestro país por el hecho de ver
reducidos anualmente los retornos que pueden salir del país, por lo cual
una programación clara de un gobierno “estable” como el actual

73
beneficiaría a la proyección de los inversionistas extranjeros, garantizando
que sus retornos no disminuirían de cierto punto.

Por otra parte, si a este impuesto se lo acompañara de incentivos como

reducción del impuesto en base al nivel de inversión que la persona
natural o jurídica realice en nuestro país, en base a niveles de generación
de empleo, reducción a cero en caso de pago de importaciones de bienes
para producción, entre otros, se podrá ver como una política que busca
alentar la inversión.

Como conclusión, el impuesto a la salida de divisas no representa un

fuerte ingreso para el fisco, pero demuestra la necesidad que tiene este
gobierno de detener los recursos que quedan, ya que después de una
bonanza originada por el sector petrolero en el año 2008, increíblemente
el país no tiene la liquidez para asegurar su sistema monetario, poniendo
en riesgo y en duda su continuación, pero cuando políticas fiscales como
ésta dejen de ser tomadas como una herramienta para mostrarse en
contra del neoliberalismo y más bien se aplique como una herramienta
netamente fiscal, bien planteada, diferenciado los sectores financieros,
productivos, agrícolas, etc., garantizará realmente un ingreso continuo
para el estado pero por transacciones a las que realmente se las debe
aplicar.

2.1.1.3 Factor social

2.1.1.3.1 Generación de empleo
Como ya se revisó anteriormente en las cifras de empleo y desempleo en
el numeral 2.1.1.1.3, el Ecuador presenta serios inconvenientes en el
manejo de la política social de la generación de empleo, diferenciándose
en la actualidad dos tipos de la misma:
• Generación de empleos por parte de la empresa privada
• Generación de empleos por parte del sector público

74
 Por el lado positivo cabe destacar que en ambos tipos, se ha empezado y
se ha avanzado mucho en dejar a un lado sesgos sociales, es decir, se ha
dejado de lado la discriminación por sexo, aumentando significativamente
el sector laboral formal, informal femenino, como se puede ver en la Tabla
No. 20; también se ha dejado de lado las discriminaciones raciales,
brindando mayor oportunidad a sectores indígenas, afroecuatorianos,
montubios, entre otros, y a pesar de las fuertes bases religiosas que
existen en nuestro país, éste es un aspecto que hace mucho ha dejado de
ser preponderante en el momento de buscar empleo.

43
Tabla No. 20: Indicadores del mercado laboral por regiones naturales y sexo
(Elaborado por: BCE)

NACIONAL URBANO SIERRA COSTA AMAZONÍA

INDICADORES DEL
HOMBRES

HOMBRES

HOMBRES

HOMBRES
MUJERES

MUJERES

MUJERES

MUJERES
TOTAL

TOTAL

TOTAL

TOTAL
MERCADO LABORAL

Tasa de Ocupación
90,9% 92,3% 89,1% 93,5% 94,3% 92,5% 88,6% 90,8% 86,0% 93,0% 94,4% 91,3%
Global
Tasa de Ocupados
40,9% 44,4% 36,1% 45,9% 49,6% 41,4% 36,8% 40,5% 31,4% 42,5% 43,4% 41,4%
Sector Formal
Tasa de Ocupados
42,5% 42,3% 42,7% 39,7% 38,2% 41,6% 44,7% 45,3% 43,7% 43,6% 43,3% 43,9%
Sector Informal
Tasa de Ocupados No
4,1% 5,3% 2,4% 4,7% 6,2% 2,9% 3,5% 4,6% 2,1% 4,8% 7,6% 0,9%
Clasificados por sectores
Tasa de Ocupados
3,5% 0,3% 7,8% 3,1% 0,2% 6,7% 3,8% 0,3% 8,9% 2,2% 0,0% 5,0%
Servicio Doméstico
Tasa de desempleo 9,1% 7,7% 10,9% 6,5% 5,7% 7,5% 11,2% 9,2% 14,0% 7,0% 5,6% 8,7%

Estableciendo que en la mayoría de industrias manufactureras, se

realizan contratos de trabajo formal para la gran cantidad de operarios
para diversos tipos de áreas productivas, se puede llegar a la conclusión
que, de entre los sectores no petroleros, el sector manufacturero es uno
de los mayores generadores de fuentes de empleo formal, garantizando

43
Fuente: Banco Central del Ecuador, Cifras Económicas a septiembre 2009

75
así su apoyo al factor social, todo esto dejando de lado el nivel de salarios
que se ofrece.

Dentro de esta generación de empleo directo, las industrias generan

grandes necesidades entre sí y con el comercio, teniendo como resultado
la generación de otro gran porcentaje de empleo indirecto; esto se puede
explicar mediante el siguiente ejemplo:
• EMPAQPLAST S.A.
o EMPLEOS FORMALES DIRECTOS GENERADOS: 220
• PROVEEDORES INDISPENSABLES DE INSUMOS:
o PROCARSA APROX. 100 EMPLEADOS
o SINCLAIR APROX. 50 EMPLEADOS
• EMPLEOS FORMALES INDIRECTOS GENERADOS: 150

Y así, de manera sucesiva, hasta llegar a los proveedores de materias

primas, donde también se genera empleo, aunque en muchos casos no
sólo es a nivel nacional.

Entonces la generación de empleo, dentro del factor social es uno de los

impulsores más potentes de la economía y la estabilidad, ya que mientras
mayor porcentaje de empleos directos o indirectos generen tanto las
empresas públicas como privadas, mayor será el porcentaje de personas
con capacidad adquisitiva, ocasionando aumentos en la demanda y
movilizando de esta manera el mercado.

2.1.1.3.2 Normas para la producción

Otro aspecto social que orienta a las empresas nacionales y a las
industrias en general incluyendo el sector petrolero son el cumplimiento
de normas para la creación y comercialización de productos y servicios,
para lo cual, la sociedad ha establecido estándares cuyo cumplimiento
está basado en normas y reglamentos como:

76
NORMAS INEN, aspecto básico para la creación de productos,
generando niveles de estandarización con los cuales el consumidor siente
seguridad y confianza, dichas normas están encargadas de regularizar
aspectos como:

• REGISTROS SANITARIOS: que en el presente caso es con el fin de

que tanto los productos como los envases garanticen su pureza para
el consumo humano.

• POLÍTICAS AMBIENTALES: que frente a los severos cambios

climáticos, se transforma en la necesidad de que exista mayor número
de leyes para su aplicación, pero dentro de estas políticas tenemos
explícitas y de autorregulación, siendo las primeras la únicas que a
nivel local se busca cumplir, debido a que representa un costo para la
mayoría de empresas de cualquier tamaño, pero esa visión debe
cambiarse a una visión de inversión en la sociedad, es decir que
todas la normas y políticas de este ámbito sean aplicadas por buscar
el bien común, mas no por el cumplimiento de la ley.

Lamentablemente a nivel nacional todavía no existe una cultura de

normas ISO y todas sus divisiones, pero a un futuro no muy lejano el país
se encontrará frente a la obligación de crear dicha cultura para poder
enfrentar y sobrevivir a la competencia a niveles internacionales.

2.1.1.4 Factor tecnológico

Si se ha analizado que el Ecuador tiene un crecimiento económico inferior
a los demás países de la región, a pesar de altos ingresos, es
comprensible que el nivel tecnológico en todo tipo de sectores sea de
poco crecimiento. Por lo tanto, desglosando en dos aspectos

77
fundamentales el factor tecnológico se puede deducir que el país no
mantiene la suficiente inversión en investigación y tecnología; y, que los
proyectos de desarrollo son de altos montos y poco rendimiento, entre
otras conclusiones.

2.1.1.4.1 Maquinaria y equipos de última generación

En lo que respecta a maquinaria solamente analizando las industrias,
tenemos que la adquisición de la misma se divide en dos: maquinarias
usadas y nuevas, en lo que respecta a usadas, es con el fin de no
aumentar los costos del producto en base al crecimiento de la empresa,
es decir, con maquinaria de menor costo el productor no tiene altos
niveles de deuda y puede mantener sus precios para el pago de la misma,
mientras que por el lado de maquinaria nueva, el productor invierte
muchos más recursos financieros, alcanzando altos niveles de
endeudamiento, que a la larga puede llegar a cubrir mediante el aumento
de sus precios.

A pesar de un crecimiento moderado de las industrias manufactureras, se

puede decir que los niveles de competitividad entre ellas son altos,
impulsando el mejoramiento, por lo cual, como ejemplo en la industria
plástica, la reducción de precios ha llevado a las empresas a buscar
tecnología que reduzca costos de mano de obra y a su vez costos de
materia prima, mediante la disminución de desperdicios, entrando a
importación de máquinas sopladoras, inyectoras y extrusoras nuevas, con
altos costos pero de igual manera altos beneficios si el mercado sigue con
el crecimiento actual.

Dichas mejoras en tecnología conllevan también a mejoras de software y

hardware para el manejo de las mismas como son:

78
• Sistemas ERP para el control administrativo-productivo de las
empresas manufactureras, entre algunos tenemos Oracle, Open
Bravo, etc.
• Sistemas para el control de procesos.
• Ampliación de servidores y bases de datos.

2.1.1.4.2 Mantenimiento
Por último, un aspecto que genera dudas por parte del sector educativo
hacia la industria es la falta de formación técnica en el Ecuador, ya que el
avance tecnológico no está yendo de acuerdo a los conocimientos de los
técnicos ecuatorianos, es decir, maquinaria de última generación en
pozos petroleros, empresas plásticas, empresas agrícolas, empresas
agroindustriales, dependen de mantenimientos preventivos y correctivos
de técnicos internacionales, que definitivamente aumentan el costo de la
maquinaria, pues las empresas tienen que correr con gastos de viáticos,
pago por servicios, importación de repuestos, entre otros, ocasionando
muchas veces que las empresas prefieran mantener detenidas las
maquinarias por largos lapsos de tiempo hasta poder solicitar servicios
técnicos.

Como ejemplo de esta falta de capacitación, tenemos que para el

mantenimiento y reparación de máquinas inyectoras plásticas, se pueden
conseguir técnicos colombianos con un promedio de costo por día de
$1700, mientras que no se puede conseguir ni un solo técnico ecuatoriano
especializado y con conocimientos firmes de la maquinaria.

Por lo tanto este aspecto también limita la capacidad de avance

tecnológico pues no existe una visión clara, de los nuevos técnicos
ecuatorianos, de las necesidades de las industrias actuales, ocasionando
desconfianza de los inversores al momento de importar maquinaria y
repuestos.

79
 2.1.2 Microambiente
Pasando a un nivel más direccionado a la empresa del presente estudio,
se inicia el análisis real de factores de afectación directa al
funcionamiento de la misma, y en los que se puede ejercer control y
regulación.

2.1.2.1 Clientes
2.1.2.1.1 Detalle principales clientes
Analizando mediante observación y recolección de datos, en la
actualidad, de la empresa Empaqplast S.A., se obtienen generalidades
positivas como:
• Alto número de clientes diferenciado por tamaños de compras.
• Diversificación dentro del desarrollo plástico, favoreciendo la atracción
de nuevos clientes.
• Participación considerablemente alta en el mercado, dada por sus
mayores clientes y su cobertura nacional.
• Clientes de alta fidelidad para con la empresa.
• Búsqueda de mayor cobertura de mercado, dirigiendo la industria
hacia clientes de la región costa, dado su alto nivel de consumo de
envases plásticos para bebidas.
• Entre otras.

Por otra parte también existen generalidades negativas como:

• Pérdida de clientes importantes por falta de incentivos.
• Falta de seguimiento y control de ampliación de cartera de clientes.
• Alto número de clientes pequeños que realizan pequeñas compras
consecutivas, complicando la planificación en el área de producción.

80
Para el análisis de los clientes antiguos y actuales de la empresa será
necesario basarse en los totales de ventas históricas expresadas en
dólares desde enero del año 2005 hasta septiembre del año 2009, dando
como resultado la Tabla No. 21.

44
Tabla No. 21: Ventas históricas dese 2005 hasta 2009 de EMPAQPLAST S.A.
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

total facturación
por cliente
Número Razón Social desde enero %
2005 hasta
septiembre 2009
1 Agua Diamante $ 261 548,62 0,51%
2 Agua Divina $ 152 618,33 0,30%
3 Agua Linda Superior S.A. $ 18 441,89 0,04%
4 Aguas de la Sierra SERRASA S.A. $ 79 559,40 0,16%
5 Cervecería Andina $ 675 915,94 1,32%
6 CERVECERÍA NACIONAL CN S.A. $ 399 323,69 0,78%
7 CONFITECA C.A. $ 58 140,90 0,11%
8 Danec S.A. $ 29 649 537,27 57,97%
9 DELISODA S.A. $ 1 584 623,44 3,10%
10 Distrigaseosas $ 850 753,11 1,66%
11 EMAAPQ $ 23 017,50 0,05%
12 Embotelladora Machala S.A. $ 1 837 576,03 3,59%
13 GAMAPRODU S.A. $ 523 532,82 1,02%
14 Induquito S.A. $ 96 490,70 0,19%
15 INDUSTRIAL DANEC SA $ 96,98 0,00%
16 Industrias Eguiguren Suarez $ 4 252,35 0,01%
17 Industrias Lácteas S.A. (Indulac -Yogurth) $ 20 956,68 0,04%
18 Industrias Lácteas Toni S.A. $ 694 654,24 1,36%
19 La Fabril S.A. $ 196 786,25 0,38%
20 Panaderia Arenas Cia. Ltda. $ 30 550,56 0,06%
21 Productora de Agua Spring Of Heaven Cía. Ltda. $ 1 116,02 0,00%
22 PROLAC $ 329 779,86 0,64%
23 Pronaca $ 302 090,18 0,59%
24 Pure Water Manabí S. A. $ 6 881,97 0,01%
25 SURPACIFIC S.A. $ 330 796,69 0,65%
26 TERRAFERTIL S.A. $ 18 540,81 0,04%
27 The Tesalia Springs Company S.A. $ 12 995 184,78 25,41%
TOTAL FACTURACIÓN $ 51 142 767,00 100,00%

44
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

81
Donde podemos apreciar dos clientes que marcan los resultados de la
empresa, estos son THE TESALIA SPRINGS COMPANY y DANEC S.A.,
entre los cuales generan y absorben la mayor cantidad de producción de
la empresa, transformándose en sus pilares, mientras que los otros 25
clientes se estima su importancia no sólo por el nivel de compras sino
también por los productos que envasa, como por ejemplo es de gran
publicidad las ventas a PRONACA pues los envases skuisi con los que
comercializa mayonesa y salsa de tomate, generan alto interés de nuevos
clientes, pues al ser PRONACA una empresa de renombre se transforma
en el molde para las nuevas empresas de alimentos.

45
Cuadro No. 15: Principales clientes de Empaqplast S.A.

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Además cabe destacar que la empresa tiene una base de datos superior
a 300 clientes desde el año 2005, por lo tanto tomando en cuenta
únicamente a los de mayor representatividad y fidelidad, se obtienen 27
clientes principales, entre los cuales se llega a una facturación de
$51.142.767,00 durante los últimos 5 años, es decir 27 clientes conforman
más del 50% de la facturación total promedio anual de la empresa como
se ve en la Tabla No. 22 y el Cuadro No. 16.

45
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

82
 46
Tabla No. 22: Facturación anual de EMPAQPLAST S.A.
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

porcentajes
de
EMPAQPLAST S.A. Monto participación
en la
facturación
promedio general de facturación anual $ 15 000 000,
000,00 100,00%
promedio de facturación anual clientes principales $ 10 228 553,40
553, 68,19%
promedio de facturación clientes minoristas o secundarios $ 4 771 446,60
446, 31,81%

Entonces para la empresa, buscar la fidelidad de los grandes clientes es

uno de los mayores retos, a través de asignación de beneficios en formas
de pago, descuentos, mayor atención personalizada, entre otros.

47
Cuadro No. 16:: Principales clientes de Empaqplast S.A.

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Por último se puede señalar las industrias en las cuales participa

Empaqplast,, en base al desarrollo de la cadena productiva de sus
clientes:

INDUSTRIA DE BEBIDAS GASEOSAS Y AGUAS, la cual tiene un alto

desarrollo a nivel nacional pero de mayor consumo en la región
regió costa.

INDUSTRIA LÁCTEA, con mayor crecimiento y participación en la región

sierra, por su alta producción, pero en la actualidad debido a la mayor

46
Fuente: EMPAQPLAST S.A.
47
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

83
cobertura de mercado de industrias Tony, Empaqplast se está orientando
a ingresar al mercado de la región costa.

INDUSTRIA DE ACEITES Y GRASAS COMESTIBLES, destacándose las

dos mayores empresas a nivel nacional como son DANEC y LA FABRIL,
teniendo al primero como un socio principal.

Y por último se destacan industrias como la de alimentos procesados,

panadera y de confitería.

2.1.2.1.2 Permanencia de los clientes

Como se mencionó en el análisis de los principales clientes,
EMPAQPLAST busca obtener fidelidad de los mismos mediante
diferentes beneficios, y es así que los de mayor importancia han decidido
trabajar con Empaqplast en un promedio de más de 3 años consecutivos,
garantizando estabilidad para la empresa, y facilitando la orientación
estratégica de la misma que está direccionada a desarrollar sus productos
cada vez con mayor intimidad con el cliente y personalización.

2.1.2.1.3 Necesidades y oportunidad de la demanda y

oferta
En la actualidad la empresa encuentra rentable la expansión hacia la
región costa, teniendo como mayor oportunidad cubrir la demanda de
pequeñas embotelladoras de agua, desde la provincia de Santo Domingo
de los Tsáchilas hasta la provincia del Guayas, disminuyendo en especial
el costo logístico; es decir, Empaqplast entiende que para poder cubrir
mayor mercado no es conveniente en la actualidad mantener altos costos
logísticos a través de una sola planta para distribución nacional, sino mas
bien realizar una expansión mediante el método “in house”, es decir

84
 establecer sucursales y plantas en los lugares más cercanos posibles a
los clientes.
48
Tabla No. 23: Permanencia de clientes de EMPAQPLAST S.A.
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Años de relación comercial

Número Razón Social
enero 2005 – sept. 2009
1 Agua Diamante 5
2 Agua Divina 5
3 Agua Linda Superior S.A. 3
4 Aguas de la Sierra SERRASA S.A. 3
5 Cervecería Andina 5
6 CERVECERÍA NACIONAL CN S.A. 2
7 CONFITECA C.A. 5
8 Danec S.A. 5
9 DELISODA S.A. 1
10 Distrigaseosas 5
11 EMAAPQ 5
12 Embotelladora Machala S.A. 5
13 GAMAPRODU S.A. 5
14 Induquito S.A. 1
15 INDUSTRIAL DANEC SA 5
16 Industrias Eguiguren Suarez 2
17 Industrias Lácteas S.A. (Indulac -Yogurth) 3
18 Industrias Lácteas Toni S.A. 5
19 La Fabril S.A. 2
20 Panadería Arenas Cia. Ltda. 3
21 Productora de Agua Spring Of Heaven Cia. Ltd. 5
22 PROLAC 5
23 Pronaca 2
24 Pure Water Manabí S. A. 2
25 SURPACIFIC S.A. 5
26 TERRAFERTIL S.A. 2
27 The Tesalia Springs Company S.A. 5
PROMEDIO 3 AÑOS

En números, la empresa se ha llegado a posicionar dentro de los 5

primeros productores de envases plásticos, es decir cubriendo más del
15% del mercado local, que para el nivel de competencia existente, es
realmente muy positivo.

48
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

85
En conclusión, en el factor clientes la empresa ha llegado a posicionar su
nombre, teniendo como resultado la confianza de grandes empresas, que
brindan una proyección de crecimiento para Empaqplast, sería positivo el
inicio de convenios y alianzas estratégicas entre empresas plásticas y
entre clientes de Empaqplast con el fin de evitar decaimientos en
producción y ventas.

2.1.2.2 Proveedores
La empresa Empaqplast S.A. posee altos niveles de tecnología,
maquinaria y producción, lo cual la impulsa a la relación comercial con
una gran cantidad de proveedores que permitan el abastecimiento
necesario y oportuno de Materias primas; Insumos; Maquinaria y
repuestos; Suministros; Dotaciones; Aceros; Herramientas; Consumibles;
entre otros.

Por lo tanto se ha llegado a generar una incorporación de más de 350

proveedores divididos en nacionales e internacionales como se observa
en la Tabla No. 24, donde se han tomado en cuenta los más importantes,
no por los montos de compra sino más bien por la importancia de cada
uno en el abastecimiento para el proceso productivo.

La relación con los proveedores se puede estimar como satisfactoria por

lo observado y consultado con las personas encargadas en la actualidad,
debido a que por un tiempo la empresa, durante su crecimiento, dejó de
lado la buena imagen que se debe mantener en este tipo de relaciones, y
la recuperación de la misma ha costado en muchos casos sacrificios tanto
para Empaqplast como para los proveedores, por este mismo aspecto es
que no se logra establecer formas de pago a crédito directo con todos los
proveedores, complicando las actividades de los departamentos de
compras e importaciones.

86
 49
Tabla No. 24: Proveedores de EMPAQPLAST S.A.
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

TIEMPO DE
PROCEDENCI TIPO DE PRODUCTO FORMAS
PROVEEDOR RELACIÓN
A SUMINISTRADO DE PAGO
COMERCIAL
TRICON Internacional MATERIA PRIMA superior a 1 año 150 días
VA INTERTRANDING Internacional MATERIA PRIMA superior a 1 año 120 días
FAR EANSTERN TEXTILE Internacional MATERIA PRIMA superior a 1 año Contado
VINMAR INTERNATIONAL Internacional MATERIA PRIMA superior a 1 año 90 días
ENTEC INTERNATIONAL Internacional MATERIA PRIMA superior a 1 año 120 días
MONTACHEM
INTERNATIONAL Internacional MATERIA PRIMA superior a 1 año 90 días
BRASKEM Internacional MATERIA PRIMA superior a 1 año 90 días
POLYMER TRADE Internacional MATERIA PRIMA superior a 1 año Contado
BAYER Internacional MATERIA PRIMA superior a 1 año 90 días
PROCARSA Nacional INSUMO superior a 1 año 60 días
PALLETEK Nacional INSUMO superior a 1 año 60 días
PFGROUP Nacional MATERIA PRIMA superior a 1 año 60 días
CLARIANT Internacional MATERIA PRIMA superior a 1 año 30 días
DOSICOLOR Internacional MATERIA PRIMA superior a 1 año 30 días
SINCLAIR SUN CHEMICAL
ECUADOR Nacional MATERIA PRIMA superior a 1 año 30 días
ECUATORIANA DE
SOLVENTES SOLVESA Nacional INSUMO superior a 1 año 45 días
CAUCHERA DURAN Nacional INSUMO superior a 1 año 45 días
AMC ECUADOR Nacional INSUMO superior a 1 año 30 días
MAQUINARIA Y
BIELLONI Internacional REPUESTOS superior a 1 año anticipado
MAQUINARIA Y
HYCO Internacional REPUESTOS superior a 1 año anticipado
MAQUINARIA Y
HUSKY Internacional REPUESTOS superior a 1 año 30 días
MAQUINARIA Y
LUNG MENG Internacional REPUESTOS superior a 1 año anticipado
MAQUINARIA Y
SIPA Internacional REPUESTOS superior a 1 año 30 días
MAQUINARIA Y
SIAPI Internacional REPUESTOS superior a 1 año anticipado
MAQUINARIA Y
VINCENT Internacional REPUESTOS superior a 1 año anticipado
ACEROS BOEHLER DEL
ECUADOR Nacional ACEROS ESPECIALES superior a 1 año 30 días
TECNISTAMP Nacional DOTACIONES superior a 1 año anticipado
DISTRIBUIDORA NACIONAL
DE SUMINISTROS Nacional SUMINISTROS DE OFICINA superior a 1 año 30 días
MATERIALES PARA
PROYECTOS
ESTRUCTURALES Y DE
ACERO COMERCIAL Nacional FLUIDOS superior a 1 año 30 días
KAESSER Nacional COMPRESORES superior a 1 año 30 días

49
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

87
Como conclusión se puede establecer que el factor proveedores es un
motor fundamental para la empresas Empaqplast S.A., impulsándola al
mantenimiento de un fuerte maletín, separado por importancia y
calificación, propiciando aspectos de negociación favorables que le
permiten manejar a más del 50% de los mismos mediante crédito,
favoreciendo al manejo de flujo de caja, de igual manera, relaciona cada
vez más a la empresa a industrias y mercados internacionales, generando
la necesidad de especializar a los colaboradores encargados de los
departamentos que mantienen las relaciones comerciales, es decir
compras locales e importaciones, por otra parte dicha especialización es
necesaria por ser las relaciones con los proveedores un reflejo del manejo
de la empresa, además de ser los receptores de más del 70% de los
niveles de ventas de la empresa.

2.1.2.3 Competencia
La competencia en la industria plástica es de alto nivel, diferenciándose
por el producto final ofrecido es decir:
• Envases y empaques para alimentos y bebidas
• Envases y empaques para químicos
• Tubería y accesorios para instalaciones de agua
• Fundas para consumo minorista, para utilización industrial como
empaque de banano
• Rollos plásticos para invernaderos
• Fajillas
• Etiquetas
• Laminas para envasado de productos lácteos
• Juguetes
• Muebles
• Entre otros

88
En la Tabla No. 25 se puede observar el ranking de impuesto a la renta
causado por empresas de plásticos en el Ecuador correspondiente al año
2003, donde Empaqplast S.A. se encuentra en la séptima posición.

50
Tabla No. 25: Ranking de Impuesto a la Renta de empresas de plásticos año 2003
IMPUESTO %
RANK RAZÓN SOCIAL
CAUSADO Participación
1 AMANCO PLASTIGAMA S. A. 1.425.784,65 41,5%
2 OWENS ILLINOIS PLÁSTICOS ECUADOR S.A. 253.090,19 7,4%
3 INDUSTRIAS IEPESA ECUATORIANA DE PRODUCTOS ELECTRÓNICOS S. A 224.495,02 6,5%
4 FLORALPACK CIA. LTDA. 175.077,59 5,1%
5 INDUSTRIAL Y COMERCIAL TRILEX C.A. 130.501,91 3,8%
6 PLÁSTICOS DEL LITORAL PLASTLIT S.A. 127.534,38 3,7%
7 EMPAQPLAST S. A. 94.273,72 2,7%
8 MILANTOP S.A. 93.762,14 2,7%
9 PERFILPLAST DEL ECUADOR S. A. 56.883,06 1,7%
10 PLÁSTICOS PANAMERICANOS PLAPASA S.A. 56.733,40 1,7%
11 TECNOPLAST DEL ECUADOR CIA LTDA 56.170,52 1,6%
12 PLÁSTICOS RIVAL CIA. LTDA 51.163,43 1,5%
13 IMPRESIONES EMPAQUES INDUSTRIALES PRINTOPAC CIA. LTDA. 44.395,76 1,3%
14 ENVAPLAST ENVASES PLÁSTICOS DEL ECUADOR S. A. 43.087,33 1,3%
15 PLASTILENE ECUADOR S. A. 35.494,94 1,0%
16 AMCOR PET PACKAGING DEL ECUADOR S.A. 35.306,07 1,0%
17 COMPAÑÍA NACIONAL DE PLÁSTICOS CONAPLAS S.A. 32.366,79 0,9%
18 SACOS DURAN REYSAC S.A. 26.501,73 0,8%
19 PICA - PLÁSTICOS INDUSTRIALES C. A 26.249,78 0,8%
20 CONELSA CONDUCTORES ELÉCTRICOS S. A. 23.041,10 0,7%
21 ACRILUX S. A. 18.937,96 0,6%
22 BILSASY S.A. 18.653,83 0,5%
23 PLÁSTICOS TROPICALES PLASTRO S.A. 16.638,57 0,5%
24 PLAINSA S.A. 15.965,82 0,5%
25 PLÁSTICOS SORIA C. LTDA. 15.619,46 0,5%
26 SANIGLASS S. A. 15.331,11 0,4%
27 MALETERA NACIONAL C. LTDA. 14.929,54 0,4%
28 SERYPLAS S. A. 14.649,45 0,4%
29 BVTRADING S.A. 13.582,93 0,4%
30 INYECCIÓN Y SOPLADO DE PLÁSTICOS INSOPLAST S. A. 13.277,39 0,4%
31 NEYPLEX CIA. LTDA. 12.897,61 0,4%
32 POLIMALLA S. A. 11.013,12 0,3%
33 AGRICOMINSA AGRÍCOLA COMERCIAL INDUSTRIAL S.A. 10.998,46 0,3%
34 ENVASES ALIMENTICIOS PRIMAVERA ENVALPRI S.A. 9.742,15 0,3%
35 CONSORCIO INDUSTRIAL DE ENVASES Y BEBIDAS INDUENVASES S. A. 8.900,05 0,3%
36 AISLANTES TÉCNICOS S.A. AISLATEC 7.912,13 0,2%
37 JAIME POLO & HIJOS CIA. LTDA. 7.720,75 0,2%
38 INDUSTRIA PERFECTOPLAST S.A. 7.299,32 0,2%
39 REPLASA, RECUPERADORA DE PLÁSTICOS S.A. 7.115,68 0,2%
40 COMERCIAL INDUSTRIAL ECUATORIANA S.A. CIESA 6.717,29 0,2%

50
Fuente: SRI

89
Analizando únicamente la competencia directa de Empaqplast, es decir
aquellas empresas dedicadas a la fabricación de envases y empaques
plásticos para alimentos y bebidas, podemos citar las siguientes,
obtenidas del listado de más de 100 socios de la Asociación Ecuatoriana
de Plásticos.

AGRICOMINSA51
Agrícola Comercial Industrial S.A. es una empresa de plásticos,
principalmente para el sector agroindustrial, ubicada en la ciudad de
Guayaquil. Trabaja con procesos de extrusión, inyección y soplado con
Polietileno baja densidad, Polietileno alta densidad, PP, PVC, PET,
LLDPE como materia prima.

AMCOR PET PACKAGING52

Es una empresa guayaquileña dedicada a la elaboración de preformas de
diferentes gramajes desde 18gr hasta 89gr, mediante inyección y soplado.

RHENANIA S.A.53
Es una empresa dedicada a la fabricación de envases y artículos plásticos
para la industria. Está localizada en la ciudad de Quito y sus principales
productos son envases desde 50 ml hasta 5000 ml, tapas y piezas
inyectadas hasta 450g de peso y piezas termoformadas de hasta 600*500
mm.

PLASTLIT S.A.54
Ubicada en Guayaquil y fundada en 1969, Plásticos del Litoral S.A., es
una empresa que se dedica a la fabricación de empaques flexibles y
productos descartables para la industria alimenticia y de consumo con

51
www.aseplas.org
52
www.aseplas.org
53
www.aseplas.org
54
www.plastlit.com

90
una variedad de productos para los sectores industrial, consumo y
agrícola.

Entre sus mejores clientes están: Pepsi, Agripac, Mr. Pollo, Confiteca,
otros

DELTAPLASTIC C.A.55

Es una empresa Guayaquileña fundada en 1969 y especializada en la

producción de envases plásticos, preformas PET, tapas y agarraderas.
Los procesos que realiza son inyección de preformas PET y soplado de
botellas PET. Procesamos resinas PET, PVC, Polietileno, Polipropileno,
en envases para agua sin gas, agroquímicos, detergentes, cosméticos,
alimentos, aceites comestibles, productos farmacéuticos, etc. Es la
empresa pionera en Ecuador para la producción de Preformas Pet de 94
gr. y de galoneras de 4 y/o 5 lts. Pet

PLASTIEMPAQUES56
Es una empresa ecuatoriana dedicada a fabricar envases para
agroquímicos, aceites, lubricantes, químicos, farmacéuticos, bebidas,
aditivos, lácteos, agua, etc. Los mismos Son elaborados con resina 100%
virgen, de polietileno de alta densidad o de polipropileno.

PLASTIENVASES CÍA. LTDA.57

Es una empresa creada en la ciudad de Quito para la elaboración de
envases y accesorios plásticos para productos de limpieza, alimentos y
bebidas, lubricantes y otros con capacidades de 500cc, 1000cc, 2000cc,
3780cc y 4000cc.
55
www.deltaplastic.com.ec
56
www.plastiempaques.com
57
www.plasticosyenvases.com

91
FLEXIPLAST58
Es una empresa moderna fundada en Quito en 1994 y está dedicada a la
producción de una amplia gama de productos plásticos flexibles en
diversas líneas como empaques de alta barrera, empaques para vacío,
termoencogibles, láminas para uso agrícola, henolaje e invernadero,
laminados, doypacks, bolsas de basura, bolsas camiseta, entre otros.

Maneja los procesos de extrusión, laminación, pre-prensa, impresión y

conversión para la provisión de empaques para la industrias de alimentos,
bebidas, productos para el hogar y cuidado personal, alimentos para
mascotas, productos químicos. Además, todo tipo de bolsas plásticas
para uso comercial y una línea completa de fundas para basura.

Algunos de sus clientes son: Pingüino, Omo, Mr. Fish, Snob, Gustadina,
Juris, Supermaxi, leche Andina, entre otros.

BOPP DEL ECUADOR59

Fue fundada en Quito en 1991 para la producción de películas de BOPP y
posteriormente para los procesos de termoformado de poliolefinas. Se ha
expandido con sus exportaciones a más de diez países de América entre
los cuales se encuentran: Colombia, Perú, Venezuela y Brasil.

Entre sus principales productos están las películas de polipropileno

biorientado diseñadas con bloques estandarizados de propiedades físicas
que al ser combinados entre sí, generan materiales de los más diversos
usos, desde películas genéricas hasta productos con rangos de aplicación
muy específicos; y, en la línea de termoformado, envases desechables,
vasos, tarrinas, tapas y platos.

58
www.flexiplast.com
59
www.boppdelecuador.com

92
LATIENVASES60
Latinoamericana de Envases S.A. es una empresa del Grupo FADESA.,
inició sus operaciones de producción y comercialización de productos en
la línea de plásticos y envases en 1986.

Abastece a los sectores agroquímico, farmacéutico y cosmético, industrial

y de alimentos y bebidas.

Entre sus principales productos constan baldes de polietileno impresos,

botellas PET y polietileno para bebidas y licores, envases PET para
llenado en caliente, frascos PET y polietileno para salsas, galones,
atomizadores, tapas, botellas y frascos de PVC, baldes y canecas.

Algunos de sus clientes son: Maggi, Cristal, Valvoline, Aditec, entre otros.

2.1.2.4 Normativa

2.1.2.4.1 Descripción de las Políticas Empíricas

Como ya se ha mencionado, la empresa Empaqplast S.A. ha tenido como
falencia el manejo empírico a nivel administrativo, es decir, el presente
trabajo es un inicio de lo buscado por parte de la gerencia, por lo tanto en
lo referente a normativa, solo se puede garantizar que no existen
documentos escritos que regulen su funcionamiento interno; entonces,
sólo se puede hacer una breve descripción del automanejo que se da en
todas las áreas.

o ÁREA FINANCIERA Y CONTABLE

La normativa conocida para esta área implica el control por parte de la
gerencia general de actividades como:

60
www.fadesa.com

93
 • Manejo de financiamiento
• Programación de pagos
• Presupuestos anuales
• Cumplimiento con las normas ecuatorianas de contabilidad
• Diversificación de recursos
Todas éstas dentro de un marco regulatorio sobreentendido, es decir
mediante el cumplimiento de metas que se transmitan directamente a la
gerencia, y que permitan a la misma medir crecimiento.

o ÁREA DE VENTAS Y ATENCIÓN AL CLIENTE

La normativa empírica que se maneja en esta área, dispone:
• Priorizar respuestas a clientes de mayor importancia
• Trasladar oportunamente solicitudes de producción
• Coordinar despachos con el área de logística
• Brindar respuestas a las inquietudes de los clientes externos

o ÁREA LOGÍSTICA
El área tiene como norma principal que el manejo de trazabilidad y
abastecimientos se de de forma ordenada y oportuna.
Dentro de esta área se presenta la creación diaria de normas no escritas,
dirigidas al seguimiento de procesos que otorguen seguridad y beneficios
en especial en los niveles de abastecimiento.

o ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Tiene como norma principal la contabilización, legalización y pago de
nómina, teniendo como tiempo límite los días 15 y 30 de cada mes.
Además tienen como norma el control de cumplimiento de políticas de la
empresa por parte de trabajadores en especial de planta.
Por otra parte esta área reúne otros departamentos como seguridad
industrial y de salud, teniendo como norma comunicar los beneficios de

94
seguridad física a los colaboradores y por último la normativa de la
empresa exige el cumplimiento de las leyes del ministerio de trabajo.

o ÁREA DE PRODUCCIÓN
Debido a la amplia sectorización que tiene la empresa, se hace realmente
incomunicable el manejo de normas, pero está bajo la reglamentación del
departamento de planificación.

o ÁREA DE MANTENIMIENTO Y MATRICERÍA

Estas áreas se encuentran a su vez bajo las normativas del área de
planificación.

o ÁREA DE CONTROL DE CALIDAD

Esta es un área que trabaja en base a las normas entregadas por el
INEN, por lo tanto es una de las pocas que tienen regulado su trabajo.

Cabe destacar que el corto resumen de normas está guiado por la

observación y por entrevistas con jefes de áreas, sacando como
conclusión que en la Empresa Empaqplast, se ha generado una
desinformación de normas y políticas, originado básicamente por la falta
de estandarización de las mismas, ocasionando que cada área se
autoregule y tenga como única norma el cumplimiento de su trabajo, mas
no la norma de que la calidad parte de cada uno, de que las seguridad
mejora el trabajo, entre otras normas que no son de manejo común en el
personal.

2.2 Análisis Interno

2.2.1 Capacidad Administrativa y de recursos humanos
Como se ha podido observar, la empresa posee cantidades considerables
de recursos para cubrir necesidades de todas las áreas, ayudando a
mejorar paulatinamente la capacidad administrativa de la misma; se llega

95
a esta conclusión a través del nivel de percepción que tienen las áreas
operativas de la empresa acerca del manejo administrativo:

• Gerencia general y subgerencia; posee una calificación de capacidad

administrativa buena, por falta de acercamiento al personal.
• Gerencia financiera administrativa y departamento contable, posee
una calificación de capacidad administrativa muy buena, por colaborar
en la socialización de toma de decisiones.
• Compras locales: posee una calificación de capacidad administrativa
buena, debido a inconvenientes e incumplimientos con diversas áreas
operativas de la empresa.
• Importaciones: posee una calificación de capacidad administrativa
muy buena, por la buena relación entre este departamento y todas las
demás áreas.
• Por último Recursos Humanos, posee una calificación de capacidad
administrativa buena, por falta de comunicación, socialización e
incorporación de los trabajadores a toma de decisiones y actividades
de afección directa hacia ellos.

2.2.1.1 Disponibilidad de infraestructura

Tomando en cuenta que el área administrativa y de RRHH está integrada
apenas por el 10% del total de trabajadores, es de mayor facilidad
disponer de oficinas y espacios de trabajo para dicha área, por lo tanto la
empresa garantiza en la actualidad a cada puesto administrativo y de
RRHH la infraestructura necesaria, como divisiones por puestos de
trabajo, instalaciones telefónicas, de red, de luz, de agua potable; las
mismas que mantienen a más del 70% del personal administrativo con
perspectiva de satisfecho y muy buena.

96
 2.2.1.2 Suministros y equipos de oficina
El personal administrativo cuenta con todas las herramientas y equipos
necesarios para el desarrollo de su trabajo, teniendo tres grupos
principales y sus calificaciones que se muestran en la Tabla No. 26.

Tabla No. 26: Calificaciones de satisfacción de suministros y equipos de oficina

61
en Empaqplast S.A. (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

SUMINISTRO EQUIPOS PERCEPCIÓN DEL ÁREA OBSERVACIÓN

Y MUEBLES ADMINISTRATIVA
Papelería Muy Bueno Falta un mejor manejo de stock
Computadores Bueno Falta actualización
Muebles Muy Bueno

2.2.1.3 Perfiles
La empresa, mediante su departamento de recursos humanos no maneja
ningún tipo de perfil básico para cargos administrativos, teniendo como
única base para personal nuevo educación de 3er nivel, por lo tanto sólo
se puede generalizar que los puestos han sido otorgados en base a la
presentación de necesidades pero no han sido ocupados por personal
capacitado para la contribución de respuestas a esas necesidades.

2.2.2 Capacidad Financiera

2.2.2.1 Composición
La composición financiera de la empresa Empaqplast S.A. está
constituida en más del 70% por financiamiento bancario y de proveedores
externos y 30% por capital propio.

61
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

97
Por otra parte la composición por cuentas contables se demuestra en la
Tabla No. 27, donde se desglosa en ingresos y egresos y su porcentaje
de representación para la empresa.

Tabla No. 27: Composición de ingresos y egresos por cuentas contables de

62
EMPAQPLAST S.A. (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

62
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

98
Como podemos apreciar
aprecia en el Cuadro No. 17, por el lado de los ingresos,
ingresos
más del 90% está dado por las ventas, y el 10% restante está dado por
operaciones bancarias.

63
Cuadro No. 17 Ingresos de Empaqplast S.A. (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Del lado de los egresos (Cuadro No. 18) la división de cuentas es mucho
mayor, teniendo que los egresos fijos representan el 5.77% mientras que
los variables el restante 94.23% donde se destacan las cuenta de:
de

Préstamos
stamos bancos con más del 35%

Materias primas internacionales también con más del 35%.
35%

Y por último la cuenta de mantenimiento con un representativo 5%, lo
cual demuestra fuertes niveles de importación de repuestos y pago a
técnicos.


Mientras que del lado de los egresos fijos tiene:

Mas del 35% en sueldos
su y salarios

Y utilidad esperada del 13%

63
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

99
 64
Cuadro No. 18:: Egresos de Empaqplast S.A. (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Debido a que para el presente caso el área de logística es participante de

algunas de las cuentas de egresos más representativas,, es necesario
resaltarlas
altarlas para su futuro análisis, ya que los departamentos de compras
locales y comercio exterior no trabajan con presupuestos directos, sino
más bien trabajan con los presupuestos de las demás áreas.

65
Tabla No. 28:: Egresos del Área de Logística de EMPAQPLAST S.A.
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Mantenimiento de maquinaria y equipos 5.37%

Mantenimiento de Vehículos (camiones) 0.23%
Combustibles y lubricantes 0.36%
Materia Prima internacional 37.27%

2.2.3 Capacidad de Producción

2.2.3.1 Niveles mensuales, semestrales y anuales de la

producción
La empresa no tiene una análisis a fondo de su capacidad instalada
versus su producción real, por lo cual sólo
sólo se ha establecido un índice de
70% de capacidad utilizada,
utilizada en base únicamente a la fabricación por

64
Fuente: EMPAQPLAST S.A.
65
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

100
 pedidos; por lo tanto, a la producción total mensual, semestral y anual es
necesario realizar el aumento del 30% determinando de esta manera un
aproximado de los niveles de producción que se pueden alcanzar y en
qué etapas éstos tienen altas o bajas, dentro de este índice se encuentran
situaciones como Daño de maquinaria; falta de materia prima o insumos;
paros de emergencia; inconvenientes con moldes; falta de coordinación
entre producción y mantenimiento, alargando el paro de maquinaria por
mantenimiento preventivo.

Cabe destacar que el análisis se lo realiza de los últimos 2 años, es decir

desde septiembre 2007 hasta septiembre 2009, y de los productos
principales obtenidos, dando como resultado la Tabla No. 29.

66
Tabla No. 29: Capacidad de producción de EMPAQPLAST S.A.
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)
ENVASES TAPAS FAJILLAS LAMINA REPOSTEROS PREFORMAS BALDE
(u) (u) (u) (kg) (u) (u) (u)
Total producido
119.258.936,00 78.197.870,00 20.025.811,70 1.475.802,02 2.841.445,00 105.086.126,00 1.321.436,00
en 2 años
Índice de
maquinaria sin 35.777.680,80 23.459.361,00 6.007.743,51 442.740,61 852.433,50 31.525.837,80 396.430,80
trabajar 30%
Total aprox. De
envases con
155.036.616,80 101.657.231,00 26.033.555,21 1.918.542,63 3.693.878,50 136.611.963,80 1.717.866,80
100% de
capacidad

Capacidad de
77.518.308,40 50.828.615,50 13.016.777,61 959.271,31 1.846.939,25 68.305.981,90 858.933,40
producción anual
Capacidad de
producción 38.759.154,20 25.414.307,75 6.508.388,80 479.635,66 923.469,63 34.152.990,95 429.466,70
semestral
Capacidad de
producción 6.459.859,03 4.235.717,96 1.084.731,47 79.939,28 153.911,61 5.692.165,16 71.577,78
mensual

Concatenando los números obtenidos junto con las respuestas dadas por
algunos clientes se obtiene la Tabla No. 30, llegando a la conclusión de
que la capacidad de producción de la empresa Empaqplast, tiene para
cubrir un mayor ámbito de mercado, pero hace falta la utilización de
mayor porcentaje de capacidad instalada.

66
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

101
 67
Tabla No. 30: Resumen de capacidad de producción de EMPAQPLAST S.A.
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Capacidad de Calificación Observación

producción
ENVASES (u) buena para el tamaño de mercado insuficiente para una ampliación considerable de
manejado participación en el mercado
TAPAS (u) buena para el tamaño de mercado insuficiente para una ampliación considerable de
manejado participación en el mercado
FAJILLAS (kg) muy buena para el tamaño de mercado
manejado y de ampliación
LAMINA (kg) muy buena para el tamaño de mercado
manejado y de ampliación
REPOSTEROS muy buena para el tamaño de mercado
(u) manejado y de ampliación
PREFORMAS buena para el tamaño de mercado insuficiente para una ampliación considerable de
(u) manejado participación en el mercado
BALDE (u) muy buena para el tamaño de mercado
manejado y de ampliación

Por último se puede asegurar que la capacidad de producción con el

100% de utilización de instalaciones, será constante durante todos los
meses, es por eso que la capacidad de producción es completamente
diferente a la capacidad de ventas que se verá más adelante, ya que la
primera es una visión óptima para la empresa mientras que la segunda es
la realidad en base a la necesidad del mercado.

2.2.3.2 Manuales de producción

Como ya se mencionó anteriormente la empresa no maneja en ningún
ámbito políticas ni procedimientos, llevándonos a la conclusión de que no
existen manuales ni administrativos ni de producción, por lo cual se llega
a preocupantes conclusiones como:

Los procesos y formulaciones de producción no están perteneciendo
realmente a la empresa sino más bien a los operadores y gerentes de
producción de turno, creando un ambiente de incertidumbre.

Los manejos en el área de producción recaen únicamente sobre
personas, mas no sobre procesos, complicando el planteamiento de
mejoras a los sistemas productivos.

67
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

102
Estas conclusiones son analizadas constantemente a nivel gerencial,
teniendo como resultado el tener que mantenerse en manos de los
trabajadores con experiencia, pues la capacitación a nuevos
colaboradores se transforma realmente en un inicio desde cero, lo cual
conlleva a riesgos como:

Altísimos niveles de desperdicio por fallas en formulaciones químicas.

Rupturas de partes de máquinas por fallas de calibración.

2.2.4 Capacidad de Servicio

2.2.4.1 Atención al cliente
La capacidad de servicio se la describe desde dos frentes:
• Interno; a nivel interno la capacidad de servicio está catalogada como
aceptable o suficiente para el nivel de atención directa que requieren
los clientes, es decir que la empresa, al mantener divididos sus
clientes por importancia, ha creado una fuerte tendencia en el
personal de contacto directo con el cliente, que es mantener
satisfechos y solucionar primero los problemas de clientes como
Danec y Tesalia, para de manera posterior desenvolverse en atención
a clientes pequeños.

La capacidad de atención al cliente en perspectiva interna se resume

en la Tabla No. 31.

• Externo, desde el punto de vista externo la empresa tiene una

capacidad de atención buena y muy buena, pero únicamente en las
etapas previas y durante la venta, dejando en regular y mala la
calificación en atención al cliente posterior a la venta, lo cual ha
generado un sinnúmero de observaciones direccionadas directamente
a niveles gerenciales.

103
 68
Tabla No. 31: Capacidad de servicio interna de EMPAQPLAST S.A.
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

De igual manera como ya se califico en la perspectiva interna, el

aspecto más destacable es la negociación, que permite tomar
rápidamente decisiones de compra a los clientes, además en lo
relativo a eficiencias a nivel operativo y de solución de problemas en
despachos, la perspectiva es de falta de coordinación y comunicación,
incrementando el problema la falta de definición de una sola persona
para encargarse de respuestas cuando se trata de fallas en
cumplimiento, llegando en ocasiones a mantener comunicación con
gerente de producción, gerente de planificación, asistentes de
atención al cliente y de subgerencia, para finalmente resolver
pequeños y considerables problemas.

El resumen de la capacidad de servicio externa se refleja en la Tabla

No. 32.

68
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

104
 69
Tabla No. 32: Capacidad de servicio externa de EMPAQPLAST S.A.
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Obteniendo como conclusión que el participante principal de la

comercialización, que es el cliente, no se encuentra satisfecho al 100%
con el servicio post venta, generando una imagen no positiva para
relaciones comerciales posteriores.

2.2.5 Capacidad de Comercialización

2.2.5.1 Capacidad de ventas
Como ya se vio en la capacidad productiva, las ventas originan la
utilización del 70% de maquinaria instalada, y lo que busca la empresa es
mantener la menor cantidad de stocks posibles, pues a pesar de no ser
un producto perecible, acarrea fuertes gastos por utilización innecesaria
de materia prima en productos que no tienen salida, endeudamiento y
costos de endeudamiento por materias primas e insumos comprados para
producción no programada y otros aspectos generales como costos de

69
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

105
traslado, costos de movimiento en bodegas, costos de energía eléctrica,
entre otros.
Por lo tanto la capacidad de ventas está de acuerdo a los movimientos del
mercado, es decir en productos de poca salida se trabaja bajo pedido y en
productos estándar se mantienen los stocks mínimos.
Para un mejor análisis se han tomado datos
datos de los últimos dos años en
ventas de los productos de más
más movimiento, con el fin de analizar picos y
descensos de ventas y capacidades mensuales.
En lo correspondiente a envases
e de diferentes diseños como producto
terminado, se observa el mayor crecimiento de ventas en mayo 2009
versus el mismo mes del 2008, pero en general las variaciones se dan en
los mismos meses cada año, dando como conclusión que los clientes se
abastecen
cen en los meses de octubre, diciembre y mayo, otorgando de esta
manera una guía para la proyección de ventas de envases.

70
Tabla No. 33:: Datos de ventas de Envases (unidades)
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

71
Cuadro No. 19:: Ventas de Envases (unidades) (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

70
Fuente: EMPAQPLAST S.A.
71
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

106
Si el análisis histórico se aplica para proyectar
proyectar las ventas de los últimos
cuatro meses del 2009 se llega a un estimado
estimado para diciembre superior a
4.500.000 unidades.

Los niveles de ventas en lo correspondiente a tapas como producto

terminado, son de mayor variación que los envases durante el año, y en
comparación a los mismos meses del año anterior tienen un
comportamiento
to de igual manera muy fluctuante, demostrando
demostrando que para
finales del 2007
007 y todo el 2008 han representado los mejores niveles de
ventas comparándolos con los meses transcurridos del 2009.

72
Tabla No. 34: Datos de ventas de Tapas (unidades)
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

73
Cuadro No. 20:: Ventas de Tapas (unidades) (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

El mercado de las fajillas ha generado niveles de ventas variables, siendo

el año 2008 en su conjunto el más positivo, en especial durante el mes de
abril, en cambio en el año 2009, no se han concretado niveles de venta

72
Fuente: EMPAQPLAST S.A.
73
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

107
iguales o mejores, sino mas bien han tenido un descenso considerable,
llegando en junio a ventas
ven inferiores a las 200.000 u,
u perjudicando
considerablemente el presupuesto pues la proyección de ventas no se
cumplió.
74
Tabla No. 35: Datos de ventas de Fajillas (kg)
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

75
Cuadro No. 21:: Ventas de Fajillas (u) (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Como se puede ver en el Cuadro No. 22 los niveles de ventas de lámina

tienen los mismos meses de picos y descensos
de os en los últimos dos años,
pero con
n un ligero aumento cada año.

Es decir que para enero del 2008 las ventas fueron un poco inferiores a
50.000Kg
000Kg mientras que en
e el mismo mes del 2009 fueron un poco
superiores a 60.000Kg,
000Kg, para el mes siguiente en ambos años
añ las ventas
estuvieron cerca de los 50.000Kg y para el mes de marzo en ambos años
las ventas volvieron a subir, demostrando que este mercado tiende a
moverse de manera similar con el paso del tiempo.

74
Fuente: EMPAQPLAST S.A.
75
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

108
 76
Tabla No. 36: Datos de ventas de Lámina (kg)
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

77
Cuadro No. 22:: Ventas de Láminas (kg) (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Los niveles de ventas para los reposteros, dependen del mayor cliente
que los adquiere, que es Industrial Danec, por lo tanto vemos que
pasando un mes a finales de año y dos meses a inicio y mediados de los
años analizados realizan compras iguales o superiores
superiores a las 160.000
160
unidades, facilitando el acople de la producción de Empaqplast a sus
necesidades.

78
Tabla No. 37:: Datos de ventas de Reposteros (unidades)
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

76
Fuente: EMPAQPLAST S.A.
77
Fuente: EMPAQPLAST S.A.
78
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

109
 79
Cuadro No. 23:: Ventas de Reposteros (unidades) (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Debido a que las preformas son,

son en cantidad, el producto de mayor salida,
las cifras superan a los productos anteriores, pero de igual manera, es un
mercado de mucha variación, debido a los niveles de competencia y a los
consumos estacionales de Tesalia
Tesalia y otras embotelladoras, la única
conclusión con
n un cierto nivel de certeza que se puede indicar es que los
niveles de venta para el año 2009 no han cubierto las necesidades o
expectativas, pues en los meses de marzo a junio del 2008 donde su
consumo
mo fue mayor, para el 2009 no sólo
sólo no alcanzo los mismos
mismo niveles
sino que en los meses de abril y junio fueron considerablemente
inferiores.

80
Tabla No. 38:: Datos de ventas de Preforma (unidades)
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

79
Fuente: EMPAQPLAST S.A.
80
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

110
 81
Cuadro No. 24:: Ventas de Preforma (unidades) (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Dentro de los productos destacados, los baldes han representado niveles

de ventas consistentes año tras año, en parte debido a que sus ventas se
manejan en niveles
iveles bajo pedido.

82
Tabla No. 39:: Datos de ventas de Baldes (unidades)
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

83
Cuadro No. 25:: Ventas de Baldes (unidades) (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

81
Fuente: EMPAQPLAST S.A.
82
Fuente: EMPAQPLAST S.A.
S.
83
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

111
Como se puede observar en el Cuadro No. 25, el nivel de ventas ha
estado bajo las 60.000 unidades, de acuerdo a la capacidad de la
maquinaria fabricante, y en el mes de julio del 2009 donde se superó este
número, se ha cubierto la diferencia con stock del mes anterior; y, por lo
que se observa en dicho cuadro, es de esa manera que se trabaja cada
mes que se aumenta las ventas.

2.2.6 Capacidad Tecnológica

Como último aspecto a analizar, está el de capacidad tecnológica, que
tiene un índice favorable de crecimiento versus el nivel de desarrollo del
país, es decir que se invierte constantemente en mejoras tecnológicas
que permitan cubrir nuevas necesidades en ámbitos como el packaging, y
aumento de capacidad; de tal forma que la empresa garantice año tras
año relaciones comerciales con importantes industrias del país.

84
Tabla No. 40: Capacidad tecnológica de EMPAQPLAST S.A.
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

84
Fuente: EMPAQPLAST S.A.

112
 2.3 Análisis Matricial

2.3.1 Análisis FODA empresa

Mediante este análisis se determinará el nivel competitivo actual de la
empresa Empaqplast. Esto a través de la conjugación de amenazas y
oportunidades del sector externo y de las debilidades y fortalezas
presentadas a nivel interno, facilitando el entendimiento del
direccionamiento estratégico.

FORTALEZAS

Representan los aspectos positivos de la empresa Empaqplast

demostrados en los puntos analizados anteriormente, es decir en la oferta
de sus productos y la calidad de sus servicios, de los cuales el único
responsable es la administración tanto a nivel productivo como
organizacional de la empresa.

Realizando una retrospectiva al presente capítulo podemos destacar

cualidades diferenciadoras como las siguientes:

• Permanencia en la industria plástica por más de 15 años, llegando a

estar entre las 10 principales empresas de plásticos del país.
• Alto nivel de recursos financieros.
• Infraestructura amplia y organizada
• Implementación de un Sistema de manejo de control administrativo y
productivo direccionado a la toma de decisiones.
• Alta fidelidad y confianza por parte del talento humano.
• Destacable nivel de tecnología, estructurado por maquinaria nueva e
innovadora.

113
• Admirable relación comercial con clientes de alta representatividad a
nivel nacional.

OPORTUNIDADES

Están representadas en agentes que a corto, mediano y largo plazo

resultan positivos para la empresa, y que permitirán utilizar en mayor
porcentaje la capacidad instalada actualmente y la proyectada para el
futuro.

De igual manera, a través del análisis realizado en el presente capítulo

conjugado con observación, se pueden deslumbrar las siguientes:

• Inicio de una administración orientada al control y mejoramiento de

procesos administrativos y productivos.
• Generación de nuevas plantas bajo la figura de sucursales en las
ciudades de Guayaquil y Santo Domingo.
• Integración de nuevos clientes con representatividad nacional como
Fruit, Tampico, entre otros.
• Ampliación con maquinaria nueva para mayor producción en el área
de soplado.

DEBILIDADES

Están representadas por aspectos que generan desventaja frente a la

competencia y acentúa la visión de recursos no disponibles o sin
desarrollo como: capacidades administrativas, capacidades productivas
que obstruyen el desarrollo de la capacidad de comercialización de la
empresa.

114
• Falta de implementación y desarrollo del servicio .post-venta.
• Poco desarrollo en comercio electrónico.
• Falta de capacitación a personal de producción.
• Alejada administración del talento humano.
• Falta de desarrollo organizacional.
• Falta de planificación de recursos .financieros.

AMENAZAS

Es el análisis de las principales variables externas y su afectación al nivel

de desarrollo productivo y administrativo de la empresa Empaqplast,
llegando a la reducción directa o indirecta de capacidades financieras,
humanas, tecnológicas entre otras.

• Mayor número de empresas de plásticos orientadas al mismo

mercado.
• Reducción de inversiones en empresas envasadoras y de productos
para consumo humano, reduciendo el nivel de ventas de empresas
plásticas.
• Altos niveles de aranceles para importaciones, sin discriminar
correctamente la materia prima necesaria para el desarrollo de la
industria plástica.
• Altas tasas de interés a nivel corporativo que crean desconfianza en
ampliar la industria con apoyo de créditos nacionales.
• Nivel de inflación que reduce las ventas de los principales clientes, por
ende la venta de la empresa Empaqplast S.A.
• Excesivos rangos de impuestos.

115
 2.3.2 Matriz de aprovechabilidad y vulnerabilidad de la
empresa
2.3.2.1 Oportunidades con fortalezas

Tabla No. 41: Matriz de aprovechabilidad (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Generación de nuevas plantas bajo la figura

de sucursales en las ciudades de Guayaquil

mayor producción en el área de soplado.

Inicio de una administración orientada al

Ampliación con maquinaria nueva para

representatividad nacional como Fruit,
control y mejoramiento de procesos

Integración de nuevos clientes con

OPORTUNIDADES .

administrativos y productivos.

Tampico, entre otros.

y Sto. Domingo.
FORTALEZAS

Permanencia en la industria plástica por más

de 15 años, llegando a estar entre las 10 5 5 3 3 16
principales empresas de plásticos del país.

Alto nivel de recursos financieros. 3 5 3 16

5
Infraestructura amplia y organizada. 3 5 1 3 12
Implementación de un Sistema de manejo de
control administrativo y productivo 5 5 3 3 16
direccionado a la toma de decisiones.
Alta fidelidad y confianza por parte del talento
5 5 3 1 14
humano.

Destacable nivel de tecnología, estructurado

3 5 3 5 16
por maquinaria nueva e innovadora.

Admirable relación comercial con clientes de

1 5 5 3 14
alta representatividad a nivel nacional.
25 35 23 21

116
 financieros
producción
servicio post-venta
DEBILIDADES

Falta de planificación de recursos

Falta de desarrollo organizacional
Falta de capacitación a personal de
Poco desarrollo en comercio electrónico
Falta de implementación y desarrollo del
AMENAZAS

117
Alejada administración del talento humano
.

3
1
3
1
3
1

12
Mayor número de empresas de plásticos orientadas al mismo mercado.
2.3.2.2 Amenazas con debilidades

Reducción de inversiones en empresas envasadoras y de productos para

3
3
4
3
3
1

17
consumo humano, reduciendo el nivel de ventas de empresas plásticas.
Altos niveles de aranceles para importaciones, sin discriminar correctamente

5
5
4
3
4
3

24
la materia prima necesaria para el desarrollo de la industria plástica.
Altas tasas de interés a nivel corporativo que crean desconfianza en ampliar

5
4
5
3
4
3

24
la industria con apoyo de créditos nacionales.
Nivel de inflación que reduce las ventas de los principales clientes, por ende

5
5
5
5
5
5
Tabla No. 42: Matriz de vulnerabilidad (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

30
la venta de la empresa Empaqplast.

5
1
1
1
1
1

10
Excesivos rangos de impuestos

26
19
22
16
20
14
2.3.3 Matriz de impacto externa e interna
Tabla No. 43: Matriz de impacto externo (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA 5 3 1
MACROAMBIENTE
ECONÓMICO
Variación del PIB 0,98% x 1A
Crecimiento de la industria de químicos, plásticos y caucho 3,08% x 5O
Inflación 3,12% x 1A
VAB por industria manufacturera -0,49 x 5A
Deflación superior al 1% x 5A
Tasa de interés activa empresarial 9,93% x 5A
Índice Riesgo País Sept. 983pts x 1A
POLÍTICO
Inestabilidad x 1A
Comexi x 3O
Impuesto a la salida de Divisas 2% x 5A
SOCIAL
Tasa de desempleo a sept. 2009 9,1% x 1A
Mayor control a normas INEN x 5O
Políticas para el cuidado del medioambiente x 5O
TECNOLÓGICO
Maquinaria y equipos de última generación x 5O
Sistemas ERP para control administrativo, productivo x 5O
Sopladoras semiautomáticas x 5O
Costos de Mantenimiento x 5A
MICROAMBIENTE
CLIENTES
Definición de principales clientes por monto de facturación x 5O
Promedio de permanencia de clientes superior a 3 años x 5O
Necesidades de la demanda: estrategia "in house" x 5O
PROVEEDORES
Crecimiento de relaciones comerciales con proveedores locales x 5O
Proveedores de materia prima internacionales x 5O
Dependencia de Proveedores de repuestos internacionales x 1A
Mayor necesidad de insumos para mejoras en producción x 3O
COMPETENCIA
Agricominsa x 5A
AMCOR PET PACKAGING x 5A
Rhenania x 5A
Plaslit S.A. x 5A
Plastiempaques x 1A
Deltaplastic C.A. x 1A
Plastienvases Cia. Ltda. x 1A
Tecnoplast x 1A
Plapasa x 5A
Latienvases x 5A
POLÍTICAS Y NORMATIVAS
Actividades internas sin normativas y políticas x 5A

119
 Tabla No. 44: Matriz de impacto interno (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA 5 3 1
ADMINISTRATIVO
Falta de acercamiento al personal x 5D
Socialización en toma de ciertas decisiones x 1F
Inconvenientes e incumplimiento con áreas operativas x 5D
Falta de liderazgo x 5D
RECURSOS HUMANOS
Despreocupación de ambiente laboral x 5D
Administración alejada de la realidad x 5D
Falta de creación de perfiles x 5D
INFRAESTRUCTURA
División física organizada x 5F
Capacidad de ampliación x 5F
SUMINISTROS Y EQUIPOS DE OFICINA
Muy buen manejo en abastecimiento de papelería y demás suministros x 5F
Manejo considerado únicamente bueno en actualización de equipos de oficina x 3F
Muy buen estado de inmobiliario x 3F
FINANCIERO
Manejo por continua actualización de flujo de caja x 5F
Control de presupuestos por áreas x 5F
Pago de préstamos más del 35% del total de egresos variables x 1D
Pago de materias primas más del 35% del total de egresos variables
Pago de sueldos y salarios más del 35% del total de egresos fijos x 3D
Falta de coordinación con ventas para realizar proyecciones x 3D
Ventas que superan el 90% del total de ingresos x 5F

120
PRODUCCIÓN
Utilización no superior al 70% de capacidad instalada x 5D
Capacidad de producción anual de Envases superior a 77.518.308 x 3F
Capacidad de producción anual de Tapas superior a 50.828.615 x 3F
Capacidad de producción anual de Fajillas superior a 13.016.777 x 5F
Capacidad de producción anual de Láminas superior a 95.9271 x 5F
Capacidad de producción anual de Reposteros superior a 1.846.939 x 5F
Capacidad de producción anual de Preformas superior a 68.305.981 x 5F
Capacidad de producción anual de Baldes superior a 858.933 x 5F
Falta de manuales de producción x 5D
SERVICIO
Buena capacidad de respuesta x 5F
Muy buena capacidad de negociación x 5F
Buena capacidad operativa x 3F
Buena desempeño profesional x 3F
Regular capacidad a atención post venta x 5D
Mala capacidad de solución de problemas x 5D
COMERCIALIZACIÓN
Capacidad de ventas 100% de acuerdo a la capacidad de producción x 5F
Capacidad de ventas distribuida en 2 personas x 3D
Falta de comunicación con el área logística x 3D
Falta de planificación y proyección de ventas x 5D
TECNOLOGÍA
Software: implantación de nuevo sistema integrado OPEN BRAVO x 5F
Hardware: planificación de actualización de equipos avanzada en un 60% x 3F
Maquinaria: Implementación de nuevos proyectos con maquinaria importada x 5F

121
 2.3.4 Matriz de estrategia FODA
En las estrategias FODA se definen las que son de:
• Crecimiento
• Supervivencia
• De fuga

Diferenciando su relación en:

• Estrategias (FO) o de Crecimiento: Es el resultante de aplicar las
fortalezas para la explotación y utilización de las posibilidades
brindadas por el entorno y propias.
• Estrategias (DO): Son aplicadas para la supervivencia, en las que se
buscará disminuir las debilidades internas a través de la utilización de
las oportunidades.
• Estrategias (FA): también aplicadas para la supervivencia, se plantea
la explotación al máximo de las fortalezas con el fin de evitar el
impacto de las amenazas del entorno.
• Estrategias (DA): en las que se propone reducir el impacto por
consecuencia de las debilidades y esquivar las amenazas en
situaciones de difícil manejo.
 Tabla No. 45: Matriz de estrategia FODA (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

FORTALEZAS DEBILIDADES
Ampliación de cobertura de mercado con la aplicación de Crear un sistema de atención al cliente post venta para las
la experiencia obtenida. nuevas sucursales y clientes para mejorar la imagen.
Integrar con mayor rapidez las nuevas plantas y clientes a Integrar un plan de comercio electrónico en la implantación
través del sistema integrado ERP. del sistema integrado ERP OPEN BRAVO.
Resaltar la alta fidelidad y confianza de sus clientes para Aplicación de recursos financieros para capacitación de
OPORTUNIDADES
garantizar el ingreso de nuevos clientes a su portafolio. personal de producción.
Planificación de compra y mantenimiento de nueva Potenciar la confianza y fidelidad del talento humano para
tecnología para mayor rendimiento. estructuración del desarrollo organizacional.
Aplicación de recursos financieros para mayor control y
mejoramiento de procesos administrativos y productivos.
Atraer a nuevos clientes mediante la oferta de su nivel Crear un departamento para servicio post venta.
tecnológico para evitar la reducción en niveles de ventas.
Presupuestar y buscar apalancamiento financiero para Buscar diferenciación mediante la innovación de moldes
cubrir aumento de aranceles en importaciones. para productos actuales para reducir el impacto de la
competencia.
Buscar apalancamiento internacional para cubrir compra Implementación de índices de rendimiento para focalizar la
AMENAZAS
de bienes de capital. capacitación en áreas más necesarias.
Fomentar y mejorar la relación comercial con clientes Mejorar las formas de pago para clientes nuevos.
afectados mayormente por el nivel de inflación mediante la
reducción de precios.
Reestructurar Departamento de recursos humanos para
una relación más directa con los colaboradores.
 2.3.5 Síntesis
En este punto se describirán las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, de mayor calificación en las matrices de vulnerabilidad y
aprovechabilidad y los aspectos mayor calificación de las matrices de
impacto interno y externo, sacando como resultado los factores más
determinantes para el funcionamiento de la empresa.

• Como primer factor la empresa tiene una falta de planificación

financiera que se ve principalmente afectado por altos y cambiantes
niveles de aranceles para importaciones de materias primas y las
considerablemente elevadas tasas de interés tanto empresarial como
corporativa, disminuyendo el índice de liquidez de la empresa, y por lo
tanto perjudicando directamente al presupuesto otorgado para las
diferentes áreas de la empresa en especial para el área de producción.

• Otra debilidad que se destaca es la alejada administración del talento

humano, que se ve reflejada en aspectos como falta de definición de
perfiles, falta de motivación e incentivo para el personal, actitud
despreocupada y ajena a la salida de personal importante para
diversos sectores en especial de producción, inconformidad en el
personal no direccionado únicamente por los niveles de sueldo sino
mas bien por la inseguridad y actitud establecida por nuevas personas
en la empresa.

• Del lado de las amenazas como ya se explicó en la planificación

financiera, hay tres variables que inciden directamente en el accionar
de la empresa como son aranceles a importaciones sin beneficios por
tratarse de materia prima o maquinaria, tasas de interés que exceden
los niveles de rendimiento que se esperan de ciertas inversiones, y la
inflación que reflejada en la disminución de ventas de sus principales
clientes reducen el nivel de ventas de la empresa, por lo tanto se
 observan fuertes aspectos externos que no se puede decir que inciden
indirectamente, pues más bien lo hacen de manera directa en el
funcionar de Empaqplast ya que son variables con las que se trabaja
día a día.

Entrando al ámbito de aprovechabilidad que se le presenta a Empaqplast,

se tienen los siguientes factores:
• Las fortalezas se encuentran equiparadas en su importancia, pero se
puede destacar la permanencia que tiene la empresa en la industria
plástica, que junto con clientes destacados ha favorecido a una buena
imagen de le empresa, por otra parte el inicio de la implementación de
un sistema de manejo de control administrativo y productivo que
beneficiará no sólo a la toma de decisiones sino también a la reducción
de procesos innecesarios y a la eficiencia del personal, por último el
alto nivel de tecnología representado por maquinaria nueva, le brinda la
mayor oportunidad de abrir el mercado, pues al aumentar sus niveles
de producción impulsará mayores planes de comercialización, sin tener
que dejar a clientes considerados como pequeños.

• Las oportunidades para la industria plástica en general son

incuantificables, pues se encuentran en pleno desarrollo, y por los
avances en estrategias de empaque de muchas empresas, se requiere
de la innovación necesaria para diseñar envases y empaques con
nuevos diseños, colores, medidas, capacidades, entre otros, abriendo
cada vez nuevos mercados. Enfocados en Empaqplast, se ve entre las
mayores oportunidades al momento la apertura de sucursales en la
región costa, por su alto nivel de empresas envasadoras, y
empacadoras de alimentos, teniendo un horizonte de crecimiento de
ventas muy grande, para lo cual de igual manera tiene su nivel de
tecnología como respaldo, también se ve como una gran oportunidad
de mejora el inicio de una administración orientada al control y

125
 mejoramiento de procesos, que por el gran número de actividades de
diferentes personas se torna en algo indispensable para una mejora,
además de que permitirá a la empresa mirar más de cerca ámbitos de
certificación de procesos para de manera posterior acercarse a
certificaciones de calidad internacional, el enfoque del área de
comercialización hacia clientes de cobertura nacional como Fruit, Tony
entre otros que brindarán primero mayores niveles de ingresos y por
otra parte fomentarán una imagen más fuerte de Empaqplast en el
mercado.

De la ponderación de variable de impacto tanto interno como externo se

enfatizan los siguientes temas:

• OPORTUNIDADES
MACROAMBIENTE
ECONÓMICO
Crecimiento de la industria de químicos, plásticos y caucho 3.08%
POLÍTICO
Comexi
SOCIAL
Mayor control a normas INEN
Políticas para el cuidado del medioambiente
TECNOLÓGICO
Maquinaria y equipos de última generación
Sistemas ERP para control administrativo, productivo
Sopladoras semiautomáticas
MICROAMBIENTE
CLIENTES
Definición de Principales clientes por monto de facturación
Promedio de permanencia de clientes superior a 3 años
Necesidades de la demanda: estrategia "in house"
PROVEEDORES
Crecimiento de relaciones comerciales con proveedores locales
Proveedores de materia prima internacionales

126
Donde se observa que tanto del lado del macroambiente como del
microambiente Empaqplast pude visualizar diferentes oportunidades, por
ejemplo el crecimiento de la industria en un 3.08% impulsa la confianza
de inversionistas y clientes que ven en la industria plástica un fuerte pilar
del sector manufacturero nacional por lo tanto Empaqplast y su fuerte
contribución al sector generan un ambiente favorable tanto para clientes
como para proveedores, otro factor donde se destacan oportunidades es
en el de tecnología, ya que gracias a sus fuertes inversiones promueve el
interés de mayor número de clientes, dando mayores ámbitos de acción al
área de comercialización, y por ultimo también el gran numero de
proveedores le brinda la oportunidad de obtener mejores precios y
rendimiento de sus compras, además de que la relación comercial con
fuertes proveedores de materias primas aseguran la calidad del producto
final.

Desde el punto de vista de las amenazas obtienen mayor ponderación las

siguientes cuestiones:
MACROAMBIENTE
ECONÓMICO
VAB por industria manufacturera -0.49
Deflación superior al 1%
Tasa de interés activa empresarial 9.93%
POLÍTICO
Impuesto a la salida de Divisas 2%
MICROAMBIENTE
COMPETENCIA
Agricominsa
AMCOR PET
Rhenania
Plaslit S.A.
Plapasa
Latienvases
POLÍTICAS Y NORMATIVAS
Actividades internas sin normativas y políticas

127
 Donde se puede ver de manera positiva que no todos los factores
conllevan el mismo impacto, pero de todas maneras variables como el
VAB, la deflación y la tasa de interés forma un ambiente corrosivo para el
nivel de crecimiento de la empresa y de la industria en general, pues
como en toda actividad los resultados económicos que se obtengan
anualmente serán un reflejo del mercado y sus ofertas para el próximo
año que no son muy favorables ni alentadores.
Por otra parte algo que está afectando a toda empresa que trata a diario
con el comercio internacional, es el Impuesto a la Salida de divisas, que
no discrimina de manera coherente las salidas por pagos de materias
primas con las salidas en búsqueda de rendimientos, por lo tanto es una
amenaza general no sólo para los plásticos y sus derivados sino también
para todo tipo de industrias.

Por último dentro de las amenazas en el microambiente tenemos a los

principales competidores entre los cuales se encuentran 5 con la mayor
calificación de amenaza pero existen muchos más; de entre estos 5 se
puede decir que Agricominsa, AMCOR, Rhenania y Latienvases están
buscando cubrir el mismo mercado que tiene Empaqplast, por lo tanto son
los competidores más directos, y de los cuales mayor observación se
debe tener.

En la matriz de impacto interno se consiguen destacar las siguientes:

• FORTALEZAS
INFRAESTRUCTURA
División física organizada
Capacidad de ampliación
SUMINISTROS Y EQUIPOS DE OFICINA
Muy buen manejo en abastecimiento de papelería y demás suministros
FINANCIERO
Manejo por continua actualización de flujo de caja

128
Control de presupuestos por áreas
Ventas que superan el 90% del total de ingresos
PRODUCCIÓN
Capacidad de producción anual de fajillas superior a 13.016.777
Capacidad de producción anual de laminas superior a 95.9271
Capacidad de producción anual de reposteros superior a 1.846.939
Capacidad de producción anual de preformas superior a 68.305.981
Capacidad de producción anual de bales superior a 858.933
Falta de manuales de producción
SERVICIO
Buena capacidad de respuesta
Muy buena capacidad de negociación
COMERCIALIZACIÓN
Capacidad de ventas 100% de acuerdo a la capacidad de producción
TECNOLOGÍA
Software: implantación de nuevo sistema integrado OPEN BRAVO
Maquinaria: Implementación de nuevos proyectos con maquinaria importada

Del lado de las fortalezas Empaqplast tiene como principales pilares la

producción por producto, pues es considerada como una de las más altas
de la industria con capacidad de soportar mayores niveles de
comercialización, una capacidad de respuesta favorable, que en su
conjunto forman la base del funcionamiento de la empresa.

Como otra fortaleza está de igual manera la tecnología, con la

implementación de un software de gestión, que favorecerá en su
eficiencia y eficacia, además de la continua ejecución de proyectos que
buscan abastecer a la nueva maquinaria.

Por último no se puede dejar de lado la amplia infraestructura que posee

Empaqplast, brindando una fortaleza al momento de pensar en ampliar
sus capacidades.

129
De igual manera que existen fortalezas, se presentan las debilidades que
no permiten que la empresa tenga el desarrollo y desenvolvimiento, en
especial administrativo, que necesita.

Entre las debilidades de mayor ponderación se encuentran:

ADMINISTRATIVO
Falta de acercamiento al personal
Inconvenientes e incumplimiento con áreas operativas
Falta de liderazgo
RECURSOS HUMANOS
Despreocupación de ambiente laboral
Administración alejada de la realidad
Falta de creación de perfiles
PRODUCCION
Utilización no superior al 70% de capacidad instalada
Falta de manuales de producción
SERVICIO
Regular capacidad a atención post venta
Mala capacidad de solución de problemas
COMERCIALIZACIÓN
Falta de planificación y proyección de ventas

De las principales debilidades, a simple vista se puede obtener una

conclusión de falta de desarrollo administrativo, que incluye a todas las
área, pues independientemente han aprendido a autoregularse, con falta
de procedimientos y normas que garanticen una eficiencia en el desarrollo
de las actividades.

Por el lado de Recursos humanos se presentan fuertes falencias, al no

reflejar el interés en el desarrollo del personal, siendo éste uno de sus
principales recursos, lo cual ha generado un fuerte sentimiento de falta de
liderazgo por parte de los encargados del departamento.

130
En el área productiva, la utilización de únicamente el 70% de la capacidad
instalada muestra cierta falta de planificación que con el paso del tiempo
se ha hecho de difícil mejora, por lo tanto es una debilidad que depende
únicamente de la capacidad interna para la resolución de problemas tanto
técnicos como administrativos.

Como ya se ha mencionado varias veces el área de servicio y

comercialización al estar conformado únicamente por dos personas no
garantiza excelentes resultados, teniendo como principal falencia el
servicio post-venta, debilitando la imagen empresarial, que unida a una
falta de planificación de ventas dirige a la organización en general a
acostumbrarse a trabajar únicamente de manera reactiva.

2.4 Direccionamiento Estratégico de la empresa

2.4.1 Principios y valores

2.4.1.1 Principios
Los principios son la base del direccionamiento estratégico, y están
integrados por las formas de actuación, de relación y de creencias
generadas por parte del personal de la empresa Empaqplast, entre los
más destacables obtenidos mediante observación y convivencia están los
siguientes:

Igualdad.- Fomentado a través del trato justo y equitativo a todos los

colaboradores de la empresa Empaqplast y todos los sectores con los que
se interrelaciona sin distinción por raza, género, religión, nivel económico,
entre otros.

131
Legalidad.- Principio orientado al cumplimiento de leyes, políticas y
normas bajo las cuales la empresa desarrolla sus actividades productivas.

Vigencia tecnológica.- Principio mediante el cual la empresa busca

generar confianza en el mercado mediante la socialización del nivel
tecnológico innovador que mantiene.

Transparencia.- Es un principio que garantiza a los sectores internos y

externos la legalidad y responsabilidad de cada área de la empresa.

Respeto.- Este principio está orientado a la buena convivencia basada en

el respeto hacia todas las áreas de la empresa Empaqplast S.A. y la
sociedad en general.

Cantidad y calidad.- El personal de la empresa Empaqplast S.A. ha

demostrado el cumplimiento de este principio mediante la fidelidad
conseguida de los clientes, a través de entregas cada vez con mejor
calidad y en las cantidades solicitadas de envases, fajillas, láminas,
preformas, en fin en todos los productos ofertados.

Eficiencia.- Es el principio más buscado por cada integrante de los

procesos administrativos, productivos y operativos de la empresa
Empaqplast, con el fin de demostrar que con la utilización de recursos
financieros, humanos y tecnológicos actuales se puede conseguir los
objetivos propuestos, disminuyendo de esa manera los costos para la
empresa.

Eficacia.- El alcance de los objetivos que ha tenido la empresa ha sido en

base a la aplicación del 100% de eficacia en todo tipo de actividad, es
decir la eficacia es medida por el cumplimiento de metas y objetivos
propuestos.

132
Cumplimiento.- Es un principio direccionado a la creación de una imagen
comprometida al 100% con su personal mediante el cumplimiento de
condiciones de trabajo favorables; con organismos de control a través de
la oportuna información para aspectos contables, tributarios y de leyes;
con el cliente mediante la respuesta a cada pedido realizado; con la
sociedad a través del cumplimiento de normas ambientales y de
producción; es decir, la empresa ha creado compromisos que no ha
dejado ni dejará de cumplir con todos los sectores internos y externos.

Productividad.- Es un principio básico de la industria en general, pues a

través de éste logra mantenerse sobre la competencia, mediante la mayor
capacidad de producción concatenada con una nueva visión
administrativa y organizativa, generando nuevos niveles de productividad,
por lo tanto nuevos niveles de ingresos y rentabilidad.

Trabajo en equipo.- Es un principio que con el paso del tiempo se hace

de una mayor necesidad de aplicación, pues fomenta el cumplimiento de
otros principios como productividad, eficacia, eficiencia, entre otros ya que
uniendo a la personas en equipos se está garantizando mayores niveles
de confianza y empatía, beneficiando resultados en el ámbito laboral.

2.4.1.2 Valores
Para la empresa Empaqplast los valores son los integrantes de una
doctrina corporativa, que impulsa a las acciones positivas de cada
colaborador de la organización:

Amistad.- Es un valor a destacar de la empresa Empaqplast, pues a

pesar de su alto número de colaboradores, en gran parte de ellos existe
una amistad que fomenta un ambiente laboral favorable.

133
Cordialidad.- Es un valor que por sí solo se demuestra en gran parte del
personal, hacia los clientes, proveedores y compañeros, generalizando un
ambiente de tranquilidad.

Confianza.- Valor mediante el cual todo integrante de la empresa

Empaqplast, delega, autoriza, maneja y socializa decisiones inherentes a
cada cargo.

Compromiso.- Cada persona que ingresa al talentoso grupo humano de

la empresa se plantea por sí sola un compromiso de cumplimiento
voluntario de sus tareas y obligaciones garantizando a la empresa y a sus
compañeros calidad en todas sus actividades.

Solidaridad.- Es un valor mediante el cual la gerencia busca fomentar la

ayuda en momentos difíciles tanto a nivel personal como profesional,
generando altos niveles de remuneración espiritual para cada
colaborador.

Ética.- Conjuga los principios y valores en la búsqueda de un

comportamiento moral de acuerdo a las costumbres de la sociedad y de la
organización.

Moral.- Es uno de los valores más generalizados en la sociedad pues

constituye la normalización y regularización de las actividades que
fomenten una buena convivencia.

Honestidad.- Reflejado en el desenvolvimiento de actividades de alta

responsabilidad donde ni las mayores tentaciones podrán quebrantar un
desenvolvimiento profesional y honesto de las personas.

134
Participación.- Mediante la fomentación de un ambiente laboral favorable
creado por los principios y valores descritos, se espera que cada persona
sienta la confianza necesaria para alzar su voz y plantear sus ideas
generando así un talento humano activo y participante de la toma de
decisiones.

Responsabilidad.- A través de la obligación de mantener en orden el

trabajo que tiene el personal de la organización y entregar reportes e
informes a sus jefes inmediatos, como una manera de lograr los
resultados esperados.

2.4.2 Matriz axiológica

Mediante esta matriz se llega a la identificación de una escala de valores,
que será el pilar una cultura empresarial en interrelación con varios
grupos de interés, identificados en la Tabla No. 46.

Tabla No. 46: Grupos de interés de la escala de valores

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Estado
Sociedad
Competencia
Clientes
Colaboradores
Proveedores

Y conjugando dichos grupos a los principios y valores planteados se

generara la ideología corporativa que deberá ser socializada a la
empresa.

135
 Tabla No. 47: Matriz axiológica (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Colaboradores
Sectores a

Competencia

Proveedores
Sociedad

Clientes
Estado
los que afecta

Principios
y valores
Igualdad x x x x
Legalidad x
Vigencia tecnológica x
Transparencia x x x x x
Respeto x x x x x x
Cantidad y calidad x x
Eficiencia x
Eficacia x
Cumplimiento x x x x
Productividad x x
Trabajo en equipo x
Amistad x
Cordialidad x x x
Confianza x
Compromiso x
Solidaridad x x
Ética x x x x x
Moral x x x x x x
Honestidad x x x x x
Participación x
Responsabilidad x

2.4.3 Misión y Visión

2.4.3.1 Misión
La misión está definida como el principal direccionamiento para el
crecimiento y mantenimiento de la empresa en relación al tiempo; es

136
decir, genera el carácter y la imagen empresarial necesaria para el
posicionamiento a nivel local, regional, nacional y en futuro a nivel
mundial.

Para la creación de la misión empresarial se deben distinguir los

propósitos de sus operaciones, de sus productos de sus servicios, se
debe resaltar características del talento humano, del mercado, es decir se
debe integrar a todos los sectores interrelacionados interna y
externamente a la empresa, para crear una misión aplicable y sociable.

Otorgar al mercado productos plásticos producidos bajo normas de

calidad, destacando la aplicación de principios y valores orientados
a complementar el producto con un alto nivel de servicio antes,
durante y después de cada venta buscando el mayor nivel de
satisfacción.

2.4.3.2 Visión
La visión es un elemento no necesariamente numérico que bajo la
iniciativa de la gerencia provee una guía de hacia dónde quiere llegar la
empresa, la misma que será conocida por todos los integrantes de la
organización sirviendo como motivación y propósito.

La presente visión debe incorporar el núcleo de la misión, que mediante el

planteamiento de objetivos y la aplicación de estrategias transformarán en
tangible la idea de crecimiento expresada.

Llegar a ser la empresa de mayores ventas, innovación tecnológica y

de productos dentro de la industria plástica brindando diferenciación
en productos e intimidad con los clientes mediante un servicio
personalizado.

137
 2.4.4 Objetivos de la Empresa

2.4.4.1 Objetivo General

Elaborar y proveer envases, empaques y complementos plásticos de la
más alta calidad para satisfacer las necesidades a mediano plazo del
mercado ecuatoriano, fomentando mayores beneficios y crecimientos
socioeconómicos, tecnológicos y cuidados ambientales de la región.

2.4.4.2 Objetivos Específicos

• Establecer políticas y certificaciones de calidad nacionales e
internacionales que garanticen la permanencia y fidelidad de clientes
antiguos y nuevos.
• Implementar un sistema de capacitación integrando personal e
innovación tecnológica continua que permita a la empresa estar a la
vanguardia de la industria plástica.
• Fomentar relaciones comerciales estratégicas y duraderas con
proveedores a nivel local e internacional, para reducir costos y
tiempos de abastecimiento.
• Actualizar anualmente la capacidad de generación de rentabilidad
para la modificación o permanencia de planes de crecimiento.
• Consignar los recursos necesarios para el levantamiento,
actualización y mejoramiento de procesos de producción,
diferenciando por producto final esperado.
• Disminuir el tiempo y los costos de los procesos productivos de la
empresa mediante un control exhaustivo de la utilización de personal
y maquinaria, y el cumplimiento de un itinerario adecuado de
mantenimiento.

138
 2.4.5 Políticas
Se entiende como políticas a las regulaciones bajo las que se maneja la
empresa Empaqplast S.A., de entre las que, guiadas por los objetivos, se
destacan:

• Garantizar la calidad de los productos despachados mediante

documentos escritos originados por el departamento especializado
dirigido de manera personalizada a cada cliente.
• Realizar un levantamiento continuo de maquinaria y llevar registro de
mantenimientos preventivos y correctivos para generar informes,
solicitudes y respaldos para importación de repuestos, solicitud de
mantenimiento internacional o adquisiciones de maquinaria nueva.
• Medir y comparar con índices, la aplicación de buenas prácticas de
manufactura en cada área y departamento con el fin de facilitar la
certificación en normas de procesos y calidad.
• Mantener al día el ingreso de información para declaraciones
tributarias, para control de importaciones y para otras regulaciones
legales del sector interno y externo.
• Realizar mensualmente el control de inventarios de materias primas,
insumos y repuestos para actualización de niveles de stocks mínimos
en base a la planificación de producción.
• Respaldar el nivel de servicio a través de resultados calificados por
los clientes.
• Garantizar el abastecimiento de materias primas, insumos y repuestos
a través de compras y negociaciones transparentes y planificadas.
• Ampliar el nivel de cobertura de ventas, mediante la explotación al
máximo de las sucursales en la región costa.

139
 2.4.6 Estrategias
La determinación de estrategias implica la propuesta de asignación de
recursos, líneas de acción y planteamiento de integración de áreas, para
la consecución de los objetivos planteados.

• Aplicar paulatinamente mejores controles por procesos para la

determinación de costos, con el fin de brindar las variables necesarias
a ventas para el establecimiento y actualización de precios.
• Inversión financiera y adecuación de infraestructura para la instalación
del área de planificación, organización y calidad, orientado a la
búsqueda del cumplimiento de procesos y normas para certificaciones
nacionales e internacionales.
• Impulsar el establecimiento de alianzas estratégicas con clientes de
cobertura nacional como Tony, Coca Cola.
• Estandarizar los niveles de apalancamiento para la empresa por
etapas de inversión, producción, compras y ventas.
• Integrar en el mismo sistema ERP OPEN BRAVO el manejo
productivo y administrativo de Empaqplast y sus sucursales.
• Realizar una revisión de precios y una programación de
negociaciones para clientes potenciales de mayor representatividad
como Ecuador Bottling Company, Corporación La favorita, entre otros.
• Invertir en capacitación para gerencia de desarrollo y de producción,
con el fin de brindar ayuda y apoyo técnico a los clientes actuales
para innovar en formas, diseños y colores de sus envases, empaques
y etiquetas, y a su vez brindar mayor variedad a clientes potenciales.

140
 2.4.7 Mapa Estratégico
2.4.7.1 Mapa Estratégico
Es el inicio para un análisis a través de “Balanced Scored Card”, por lo
tanto debe incluir los aspectos de planificación estratégica e imagen
institucional que serán socializados con todas las áreas y departamentos
de la empresa, buscando en mediano y largo plazo poder crear y
direccionar objetivos y estrategias para cada área, desde luego teniendo
como base de desarrollo el planteamiento gerencial.

El presente mapa se construye en base a lo planteado como visión cuasi-

ideal del direccionamiento de la empresa, esperando que esta
representación gráfica se vaya modificando en base a objetivos cumplidos
y mejoras de estrategias, pero no en base a la modificación de una misión
amplia que permite a la empresa diversificar su ámbito de acción sin
alejarse de la industria plástica.

Dentro del mapa estratégico a ser planteado se busca la interacción de de

las siguientes perspectivas de BS:
• Perspectiva financiera
• Perspectiva del cliente
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
• Perspectiva de procesos internos.

En este desarrollo, se transforma en fundamental el lineamiento de los

objetivos con las demás integrantes del mapa, es decir, que mediante el
gráfico se busca demostrar qué tanto las estrategias, políticas y valores
concatenados ayudan a la consecución de los objetivos propuestos.

Analizando cada perspectiva a ser concatenada tenesmo:

141
• Del lado financiero, sobresalen las estrategias orientadas al
cumplimiento de objetivos como apalancamiento, niveles de ingresos
por ventas, establecimiento de precios.
• Del lado del cliente, es obvio que la mayoría de estrategias están
direccionadas a su satisfacción pero se destacan lo oferta de
innovaciones, propuesta de servicio personalizado, mejoras de
precios, creación de alianzas, entre otras.
• Del lado de procesos internos, está la estrategia basada en el objetivo
de impulso al desarrollo organizacional, de planificación y calidad, que
brinda una gama de oportunidades de mejoras para el mejoramiento
de procesos internos.
• Por último, del lado del aprendizaje y crecimiento, están las
estrategias donde se crea valor tangible a los aspectos como visión y
misión, es decir en esta perspectiva se encuentra la conjugación de
recursos con ideas donde el resultado es el alcance de la visión y su
mejora constante.

Se entiende que a partir del presente mapa estratégico se deben derivar a

corto y mediano plazo:
• Objetivos y estrategias por áreas
• Estrategias de innovación
• Estrategias para mejoras de precios
• Nuevas alianzas estratégicas
• Mayor valor a los activos intangibles, como talento humano,
información y desarrollo organizacional, pues aplicándolo a la realidad
tan variable de la empresa Empaqplast S.A. se garantizará que todos
se dirijan hacia el mismo objetivo.
• Por último se entenderá que con la socialización del mapa estratégico
la empresa integra en la visión gerencial a todo el personal, brindando
lineamientos para su desenvolvimiento diario.

142
 MISIÓN
Otorgar al mercado productos plásticos producidos bajo normas de calidad, destacando la aplicación de principios y valores orientados a
complementar el producto con un alto nivel de servicio antes, durante y después de cada venta buscando el mayor nivel de satisfacción.

VISIÓN
Llegar a ser la empresa de mayores ventas, innovación tecnológica y de productos dentro de la industria plástica brindando diferenciación
en productos e intimidad con los clientes mediante un servicio personalizado.

OBJETIVOS ESTRATEGIAS POLÍTICAS

Objetivo General • Aplicar paulatinamente mejores controles por procesos • Garantizar la calidad de los productos despachados
Elaborar y proveer envases, empaques y complementos para la determinación de costos, con el fin de brindar mediante documentos escritos originados por el
plásticos de la más alta calidad para satisfacer las las variables necesarias a ventas para el departamento especializado dirigido de manera
necesidades a mediano plazo del mercado ecuatoriano, establecimiento y actualización de precios. personalizada a cada cliente.
PRINCIPIOS Y fomentando mayores beneficios y crecimientos • Inversión financiera y adecuación de infraestructura • Realizar un levantamiento continuo de maquinaria y llevar
VALORES
socioeconómicos, tecnológicos y cuidados ambientales de la para la instalación del área de planificación, registro de mantenimientos preventivos y correctivos para
Igualdad región. organización y calidad, orientado a la búsqueda del generar informes, solicitudes y respaldos para importación
Legalidad cumplimiento de procesos y normas para de repuestos, solicitud de mantenimiento internacional o
Vigencia tecnológica
Objetivos Específicos certificaciones nacionales e internacionales. adquisiciones de maquinaria nueva.
Transparencia
Respeto • Establecer políticas y certificaciones de calidad nacionales • Impulsar el establecimiento de alianzas estratégicas • Medir y comparar con índices, la aplicación de buenas
Cantidad y calidad e internacionales que garanticen la permanencia y fidelidad con clientes de cobertura nacional como Tony, Coca prácticas de manufactura en cada área y departamento con
Eficiencia
de clientes antiguos y nuevos. Cola. el fin de facilitar la certificación en normas de procesos y
Eficacia
Cumplimiento • Implementar un sistema de capacitación integrando • Estandarizar los niveles de apalancamiento para la calidad.
Productividad personal e innovación tecnológica continua que permita a la empresa por etapas de inversión, producción, compras • Mantener al día el ingreso de información para
Trabajo en equipo
empresa estar a la vanguardia de la industria plástica. y ventas. declaraciones tributarias, para control de importaciones y
Amistad
Cordialidad • Fomentar relaciones comerciales estratégicas y duraderas • Integrar en el mismo sistema ERP OPEN BRAVO el para otras regulaciones legales del sector interno y externo.
Confianza con proveedores a nivel local e internacional, para reducir manejo productivo y administrativo de Empaqplast y • Realizar mensualmente el control de inventarios de
Compromiso
costos y tiempos de abastecimiento. sus sucursales. materias primas, insumos y repuestos para actualización de
Solidaridad
Ética • Actualizar anualmente la capacidad de generación de • Realizar una revisión de precios y una programación niveles de stocks mínimos en base a la planificación de
Moral rentabilidad para la modificación o permanencia de planes de negociaciones para clientes potenciales de mayor producción.
Honestidad
de crecimiento. representatividad como Ecuador Bottling Company, • Respaldar el nivel de servicio a través de resultados
Participación
Responsabilidad • Consignar los recursos necesarios para el levantamiento, Corporación La favorita, entre otros. calificados por los clientes.
actualización y mejoramiento de procesos de producción, • Invertir en capacitación para gerencia de desarrollo y • Garantizar el abastecimiento de materias primas, insumos y
diferenciando por producto final esperado. de producción, con el fin de brindar ayuda y apoyo repuestos a través de compras y negociaciones
• Disminuir el tiempo y los costos de los procesos productivos técnico a los clientes actuales para innovar en formas, transparentes y planificadas.
de la empresa mediante un control exhaustivo de la diseños y colores de sus envases, empaques y • Ampliar el nivel de cobertura de ventas, mediante la
143
utilización de personal y maquinaria, y el cumplimiento de etiquetas, y a su vez brindar mayor variedad a clientes explotación al máximo de las sucursales en la región costa.
un itinerario adecuado de mantenimiento. potenciales.
 CAPÍTULO 3

LEVANTAMIENTO Y ANÁLISIS DE PROCESOS

3.1 Mapa de procesos y cadena de valor empresarial

Partiendo de que una empresa es considerada como un conjunto de

procesos entre los cuales interactúan colaboradores, clientes y
proveedores, la cadena de valor permite visualizar el ambiente interno, ya
que en cada proceso, desde la materia prima hasta el producto final, se
agrega valor.

Por lo tanto, dentro de la cadena se agrupan y suman todos los aspectos

que brindarán productos o servicios de mayor interés y valor para el
cliente.

Los factores que se visualizan en la cadena de valor dicen mucho del

accionar de la empresa en el pasado, presente y futuro, ya que involucra
todo lo que con el paso del tiempo le ha dado al cliente el valor esperado.

La cadena de valor y el mapa de procesos de Empaqplast S.A. se

presentan en el Cuadro No. 26.

3.2 Diagrama IDEF-0 situación actual

El diagrama IDEF-0 entrega una fotografía simple del funcionamiento de

los procesos básicos de la empresa Empaqplast, donde se destaca la
relación de la tecnología tanto con importaciones, producción, inventarios
y atención al cliente; mientras que la logística, permite que áreas como

144
producción y ventas siempre estén abastecidas. Este diagrama se indica
en el Cuadro No. 27.

Cuadro No. 26: Cadena de valor y Mapa de procesos de Empaqplast S.A.

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

3.3 Inventario de procesos área de Logística y

Abastecimientos

Para poder realizar el levantamiento de procesos del área, se conoce la

siguiente cadena de valor tanto para movimientos internos de materias
primas, insumos y despachos a clientes, como para el abastecimiento de
materias primas, insumos, repuestos, entre otros.

145
 Cuadro No. 27: Diagrama IDEF-0 de Empaqplast S.A. (Elaborado por: Lenin
Chicaiza)

Cuadro No. 28: Mapa de Procesos y Cadena de Valor Logística y Abastecimientos

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

146
 Cuadro No. 29: Mapa de Procesos y Cadena de Valor de Logística “Movimiento
Interno, Externo y Despachos” (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Como ya se ha explicado en momentos anteriores, el área de logística y

abastecimientos a la cual está enfocado el presente trabajo, incorpora los
siguientes departamentos: Comercio exterior, Compras locales, Bodega
de MP y producto terminado, Bodega de repuestos e insumos y
Despachos

En los cuales se ha realizado una visión general por cuestiones de

tiempo, para la identificación de los procesos indicados en la Tabla No.
48.

147
 Tabla No. 48: Inventario de procesos del área de logística y Abastecimiento
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

3.4 Hojas de costo de personal, de operaciones y total

Para llegar al nivel de criterios generales que posteriormente permitan

mejorar la eficiencia, se realizará el análisis de las actividades que
conforman los procesos de mayor calificación.

148
Tabla No. 49: Cuestionario para el análisis de las actividades de los procesos de
mayor calificación (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Tabla No. 50: Resultados para el análisis de las actividades de los procesos de
mayor calificación (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

149
 3.4.1 Hoja de costos
Esta hoja incluye todos los gastos que intervienen en el proceso
calificado, y permite determinar el costo en el que incurre la empresa por
los procesos, brindando una visión de los niveles de eficiencia.
Tabla No. 51: Hoja de Costos de Empaqplast S.A. (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

3.4.2 Hoja de costo de personal

En esta hoja se adicionan todos los montos de sueldo básico, décimo
tercero, décimo cuarto, vacaciones, fondo de reserva, aporte patronal,

150
uniformes, ya que estos son los rubros básicos para el personal de
administración y de planta.

Tabla No. 52: Hoja de Costo de Personal de Empaqplast S.A.

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

3.4.3 Hoja de costos consolidada

Tabla No. 53: Hoja de Costos Consolidada de Empaqplast S.A.

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

151
 3.5 Levantamiento y análisis de procesos seleccionados
con diagramación, detección de novedades y
problemas, costo de cada proceso, eficiencias e
informe.

3.5.1 Levantamiento, simbología y caracterización de

procesos
Cuadro No. 30:: Mapa de procesos seleccionados (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Cuadro No. 31:: Simbología de los procesos seleccionados

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)
SÍMBOLO SIGNIFICADO

OPERACIÓN

VERIFICACIÓN Y CONTROL

TRANSPORTE

DECISIÓN

DEMORA

ARCHIVO

152
 Tabla No. 54: Caracterización del proceso de Importación de materias primas
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDADES
1. Solicitud de inventarios a logística y producción para
actualización de stocks
2. Realiza planificación de importaciones
3. Solicita la cotización de materia prima con proveedores
actuales a nivel internacional
4. Recibe, revisa las cotizaciones tanto en precios como
tiempos, confirma códigos de la mp cotizada y autorizada
para su compra
5. Efectúa negociación con proveedores mediante correo
electrónico y teléfono
6. Elabora la nota de pedido, para aprobación de gerencia y
confirma al proveedor seleccionado solicita información de
fecha de embarque y envío de documentos
7. Elabora y requiere autorización por gerencia para la
aplicación de seguros a la mp con ecuatoriana suiza
8. Solicitud de pagos y transferencias anticipadas según
requerimiento del proveedor
Importación de 9. Recibe y revisa documentos originales enviados por parte
materias primas del proveedor
10. Se genera el dav y solicita autorización a gerencia y envía
documentos firmados al agente afianzado "gascomexi"
11. Elabora la carta de autorización de liquidación de gastos a
agente afianzado y este es autorizado por gerencia
12. Recibe y revisa notificación por parte de gascomexi de que
la carga está liberada y coordina retiro de contenedores con
cooperativas de transportes pre-contratada
13. Notifica al área de logística día y hora de llegada de
contenedores a planta y solicita servicio de estibadores en
caso de ser necesario
14. Recibe y revisa las guías de transporte y los documentos de
bodega de mp
15. Unifica la información y traslada en carpetas de importación
separadas por numero de nota de pedido a contabilidad
para su registro
16. Recibe los documentos registrados por parte de
contabilidad para archivar

153
Tabla No. 55: Caracterización del proceso de Pagos y transferencias a proveedores
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDADES
1. Actualizar datos de pagos pendientes en cuadro
general de importaciones
2. Notifica vía mail futuros vencimientos al área
financiera y solicita pago de facturas vencidas
3. Remite los datos de cuentas bancarias y detalles de
Pagos y
facturas al área financiera para que sean cargado en
transferencias a
el cash management
proveedores
4. Solicita, revisa y envía el comprobante de
transferencia generado por el sistema bancario y
envía confirmación de pago al proveedor
5. Archivar documento de transferencia junto a la
respectiva nota de pedido

Tabla No. 56: Caracterización del proceso de Importación de repuestos

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)
PROCESO ACTIVIDADES
1. Recibe, revisa y unifica solicitudes generadas por bodega para
la importación de repuestos e insumos
2. Cotiza con los proveedores directos
3. Genera la orden de compra importación y envía para su
autorización a gerencia
4. Envía al proveedor la orden de compra autorizada y confirma
Importación de fecha para embarque
repuestos 5. Revisa pesos y dimensiones del paquete y cotiza el flete con los
diferentes couriers
6. Selecciona courier y confirma el flete enviando los datos del
proveedor al courier y fecha de retiro al proveedor
7. Hace seguimiento y control de la guía
8. Recibe la notificación de llegada de los repuestos por parte del
courier, revisa y confirma que los datos de factura se encuentren
correctos versus la orden de compra
9. Notifica si la nacionalización se realizara con los diferentes
agentes afianzados o se permitirá que lo realice el courier
10. Autoriza ya sea al courier o al agente afianzado el ingreso del
paquete a los tramites de aduana
11. Envía documentación solicitada por la aduana como hojas
técnicas y revisa y autoriza el pago de gastos generados
12. Confirma la llegada del paquete a bodega de repuestos y recibe
el ingreso a bodega
13. Archiva documentos originales del proveedor y de bodega de
repuestos

154
Tabla No. 57: Caracterización del proceso de Análisis y selección de proveedores
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDADES
1. Búsqueda de proveedores de acuerdo al tipo de
repuesto o insumo solicitado
2. Revisa cartas de presentación y cotizaciones
Análisis y selección de
proveedores 3. Confirma y negocia formas de pago, de despacho
entre otras
4. Ingresa el proveedor al sistema informático con
datos de la pagina web del SRI

Tabla No. 58: Caracterización del proceso de Compras al contado

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)
PROCESO ACTIVIDADES
1. Enviar requerimiento a los proveedores
2. Revisar cotizaciones
3. Negociar
4. Generar y hacer autorizar orden de compra
5. Solicitar copia de factura al proveedor, generar orden
Compras al de pago y pasar a contabilidad
contado 6. Solicitar confirmación a tesorería al momento que el
cheque se encuentre autorizado
7. Confirmar al proveedor que el pago está listo
8. Recibir y revisar la factura original y documento de
ingreso a bodega
9. enviar documentos originales a contabilidad

155
Tabla No. 59: Caracterización del proceso de Compras a crédito directo (Elaborado
por: Lenin Chicaiza)
PROCESO ACTIVIDADES
1. Recibe y revisa la solicitud de compra generada por
bodega de repuestos de diversos tipos de
requerimientos
2. Define si existe un proveedor fijo o varios
3. Cotiza las solicitudes individualmente o mediante una
lista unificada de requerimientos y revisa las mismas
tanto en precio, calidad tiempos de entrega
4. Selecciona a los proveedores, asignando toda la
solicitud o parcialmente a diversos proveedores
Compras a crédito 5. Genera la(s) orden(es) de compra y envía a gerencia
directo para su autorización
6. Confirma la compra a los proveedores mediante el
envío de las órdenes de compra firmadas y solicita
fecha y hora de despacho
7. Recibe y revisa la factura de compra y la guía de
remisión firmada por bodega de repuestos
8. Revisa, registra y traslada los documentos a
contabilidad
9. Archivar copias de solicitudes, órdenes de compra y
cotizaciones importantes.

Tabla No. 60: Caracterización del proceso de Contratación de servicios

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)
PROCESO ACTIVIDADES
1. Recibe y revisa la solicitud de servicios por parte de bodega de
repuestos y cualquier área de la empresa
2. Busca al proveedor y solicita la cotización del servicio
3. Realiza orden de trabajo y revisa la forma de pago, si es al
contado o a crédito y envía a gerencia para su autorización
4. Confirma el servicio con el proveedor
Contratación de 5. Solicita la factura antes del inicio del trabajo para girar en caso
servicios de que sea pago anticipado o al contado
6. Solicita al proveedor que se comunique con el solicitante
original del servicio para la recepción del trabajo
7. Recibe la factura del proveedor, revisa y registra ordenes de
trabajo versus factura para su envío a contabilidad
8. Traslado de doc. A contabilidad.
9. Archivo de copia de ordenes de trabajo

156
Tabla No. 61: Caracterización del proceso de Despacho de producto terminado
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)
PROCESO ACTIVIDADES
1. Recibe y revisa solicitud de despacho vía mail y
telefónica comunicada por el jefe de despachos
2. Comunica la hora de carga al personal y genera guía
de remisión sobre el producto solicitado
3. Moviliza las cantidades el encargado del montacargas
4. Envía la guía de remisión al área de atención al cliente
Despacho de para la generación de la factura
producto 5. Cargar el producto al camión ya sea de la empresa o
terminado transporte del cliente
6. Envía de documentos a jefe de despachos para su
autorización
7. Entrega de documentos a transportista después de
autorizaciones y revisión física de auditoria
8. Reporta guías y documentos entregados al
transportista al jefe de despachos

Tabla No. 62: Caracterización del proceso de Solicitudes de compra

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)
PROCESO ACTIVIDADES
1. Manejo y control de stocks de repuestos
consumibles
2. Recepta y revisa las solicitudes de compra de las
diversas áreas de la empresa
3. Divide tanto las solicitudes que deben generarse
para stock como las que llega de las demás áreas de
Solicitudes de la empresa por la naturaleza del producto o repuesto
compra 4. Revisa y crea códigos de los productos y repuestos a
ser solicitados e ingresa la solicitud al sistema
informático
5. Envía la solicitud impresa al área de compras o al
área de importaciones como corresponda
6. Archiva la copia de las solicitudes enviadas a
compras y a importaciones

157
 Tabla No. 63: Caracterización del proceso de Inventarios
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)
PROCESO ACTIVIDADES
1. Ordena traslado de todo el producto de bodega de transito a
bodega de producto terminado
2. Solicita informe de producción del mes y consolida información de
despachos
3. Realiza el levantamiento físico del inventarios cada fin de mes, en
coordinación con el área de auditoría interna
4. Compara datos de producción, despachos e inventario físico y
genera el informe de inventario mensual
Inventarios 5. Añade y resta diariamente las cantidades de producción al
informe mensual y de despachos del producto terminado,
respectivamente
6. Compara cantidades de materia prima trasladada a planta versus
cantidades de producto final obtenido
7. Controla y comunica los stocks mínimos necesarios de clientes
grandes para el siguiente mes al área de planificación
8. Archiva copia de informe de inventarios para reunión de materias
primas

Tabla No. 64: Caracterización del proceso de Autorización para salida de producto
final (Elaborado por: Lenin Chicaiza)
PROCESO ACTIVIDADES
1. Recepta y revisa la solicitud de despacho enviada
por atención al cliente
2. Compara stock versus cantidad solicitada de
despacho
3. Confirmar cantidades disponibles a atención al
cliente
Autorización para
4. Envía solicitud de despacho al bodeguero para la
salida de producto
generación de la guía de remisión y firma la guía
final
5. Envía la guía a atención al cliente para la
generación de la factura
6. Comunica a guardianía que el transportista pase a
que cargue el producto
7. Archivar guías de remisión enviadas por bodega
producto terminado

158
 Tabla No. 65:: Caracterización del proceso de Coordinación de despachos
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)
PROCESO ACTIVIDADES
1. Recepta y revisa solicitudes de grandes despachos
2. Unifica solicitud de pequeños despachos o
pendientes
3. Selecciona y contrata a transportistas externos en
caso de ser necesario
4. Comunica días y horarios de carga a bodega y
Coordinación de transportistas
despachos 5. Comunica al cliente cantidad, día y hora de
despacho
6. Recibe solicitudes de despacho de grandes órdenes
de compra previamente enviadas por el cliente
7. Coordina vehículos propios
8. Despacha
9. Confirma con el cliente entrega del producto

3.5.2 Diagramación de procesos seleccionados

Cuadro No. 32:: Diagramación del proceso de Importación de materia prima
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

159
Cuadro No. 33:: Diagramación del proceso de Pagos y transferencias a proveedores
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Cuadro No. 34:: Diagramación del proceso de Análisis y selección de proveedores

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

160
Cuadro No. 35:: Diagramación del proceso de Importación de repuestos
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

161
Cuadro No. 36:
36: Diagramación del proceso de Compras al contado
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Cuadro No. 37: Diagramación del proceso de Compras a crédito

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

162
 Cuadro No. 38:: Diagramación del proceso de Contratación de servicios
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Cuadro No. 39:: Diagramación del proceso de Despacho producto terminado

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

163
Cuadro No. 40:
40: Diagramación del proceso de Solicitudes de compra
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Cuadro No. 41: Diagramación del proceso de Inventarios

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

164
Cuadro No. 42:: Diagramación del proceso de Autorización salida de producto
terminado (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

Cuadro No. 43:: Diagramación del proceso de Despachos

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

165
3.5.3 Análisis de procesos seleccionados
Tabla No. 66: Análisis del proceso de Importación de materias primas
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

166
Tabla No. 67: Análisis del proceso de Pagos y transferencias a proveedores
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

167
Tabla No. 68: Análisis del proceso de Importación de repuestos
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

168
Tabla No. 69: Análisis del proceso de Análisis y selección de proveedores
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

169
Tabla No. 70: Análisis del proceso de Compras al contado
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

170
Tabla No. 71: Análisis del proceso de Compras a crédito directo
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

171
Tabla No. 72: Análisis del proceso de Contratación de servicios
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

172
Tabla No. 73: Análisis del proceso de Despacho de producto terminado
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

173
Tabla No. 74: Análisis del proceso de Solicitudes de compra
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

174
Tabla No. 75: Análisis del proceso de Inventarios (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

175
Tabla No. 76: Análisis del proceso de Autorización para salida de producto final
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

176
Tabla No. 77: Análisis del proceso de Coordinación de despachos
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

177
 3.5.4 Informe de procesos seleccionados

Como ya se ha mencionado varias veces, la empresa Empaqplast S.A.

cuenta en la actualidad con procesos y procedimientos generados por la
experiencia de sus colaboradores, por lo cual muchas de las actividades
que conforman dichos procesos son innecesarias o generan demasiada
ineficiencia, por lo cual se debe buscar alternativas que ayuden a
disminuir tiempos tanto en procesos de alto número de actividades como
en los de bajo número de actividades.

Para observar de mejor manera esta afirmación se unen los datos

obtenidos en las hojas de análisis de los diferentes procesos en la Tabla
No. 78.

Tabla No. 78: Resumen de los Análisis de los procesos seleccionados

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

COSTO DEL
No. DE
EFICIENCIA EFICIENCIA PROCESO x
PROCESO ACTIVID
EN TIEMPO EN COSTO FRECUENCIA
ADES
EN 1 AÑO
Importación de materias primas 16 50,63% 50,63% $ 130.445,39

Pagos y transferencias a 5 44,44% 44,44% $ 5.944,35

proveedores
Importación de repuestos 13 21,34% 21,58% $ 19.112,53
Análisis y selección de 4 57,14% 56,82% $ 1.045,14
proveedores
Compras a crédito directo 9 18,41% 18,54% $ 97.595,80
Compras al contado 9 20,00% 19,99% $ 2.892,78
Contratación de servicios 9 53,40% 53,02% $ 47.292,84
Despacho de producto final 8 51,85% 51,65% $ 19.680,66
Solicitudes de compra 6 85,01% 85,03% $ 35.727,39
Inventarios 8 65,45% 65,45% $ 1.874,21
Autorización para salida de 7 11,76% 11,76% $ 4.344,75
producto final
Coordinación de despachos 9 50,00% 49,62% $ 16.234,51

178
 Como podemos observar existen procesos de costos exorbitantes, lo cual
simplemente es un reflejo de la necesidad de reducir o mejorar las
actividades de cada colaborador, estableciendo índices para su medición.

Dentro de cada proceso existen actividades que por sí incluyen

observaciones del colaborador que lo desarrolla, entre las observaciones
a tomarse en cuenta para la mejora están las mostradas en la Tabla No.
79.
Tabla No. 79: Observaciones de los colaboradores de área

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDAD OBSERVACIÓN

1. Solicitud de inventarios a logística y Automatizar el control de stocks

producción para actualización de de materia prima para una
stocks actualización constante
Tratar de manejar listado de
2. Solicita la cotización de materia
precios mensuales y negociar
prima con proveedores actuales a
con proveedores para
nivel internacional
mantenerlos
3. Elabora la nota de pedido, para Gerencia debería delegar
aprobación de gerencia y confirma al autorización de notas de pedido
proveedor seleccionado solicita a JEFE DE COMERCIO
información de fecha de embarque y EXTERIOR para reducir tiempo
envío de documentos de confirmación

Importación de 4. Elabora y requiere autorización por

materias gerencia para la aplicación de Delegar tramite operativo a
primas seguros a la MP con ecuatoriana asistente
suiza

5. Solicitud de pagos y transferencias

Incorporar al proceso de pagos
anticipadas según requerimiento del
del área financiera
proveedor

6. Recibe y revisa documentos

originales enviados por parte del Delegar a asistente
proveedor

7. Elabora la carta de autorización de

Negociar para realizar
liquidación de gastos a agente
liquidaciones mensuales a
afianzado y este es autorizado por
agente afianzado
gerencia

179
 1. Actualizar datos de pagos
pendientes en cuadro general de
importaciones

2. Notifica vía mail futuros

vencimientos al área financiera y
solicita pago de facturas vencidas

3. Remite los datos de cuentas

bancarias y detalles de facturas al Eliminar proceso para integrarlo
Pagos y
área financiera para que sean en proceso de transferencias a
transferencias
cargado en el cash management proveedores internacionales del
a proveedores
área financiera
4. Solicita, revisa y envía el
comprobante de transferencia
generado por el sistema bancario y
envía confirmación de pago al
proveedor

5. Archivar documento de transferencia

junto a la respectiva nota de pedido

1. Recibe, revisa y unifica solicitudes

Bodega debería recibir
generadas por bodega para la
unificadas las solicitudes
importación de repuestos e insumos

2. Genera la orden de compra Reducir tiempo en autorización,

importación y envía para su mediante fijación de nuevas
autorización a gerencia personas autorizadas

3. Selecciona courier y confirma el flete

Tener en el sistema informático
Importación de enviando los datos del proveedor al
datos actualizados
repuestos courier y fecha de retiro al proveedor

4. Notifica si la nacionalización se
Fijar montos para decidir con
realizara con los diferentes agentes
quien se procede a la
afianzados o se permitirá que lo
nacionalización
realice el courier
5. Envía documentación solicitada por El departamento de
la aduana como hojas técnicas y mantenimiento debe tener hojas
revisa y autoriza el pago de gastos y detalles técnicos específicos
generados por los repuestos solicitados
1. Búsqueda de proveedores de Internamente categorizar los
Análisis y acuerdo al tipo de repuesto o proveedores y fijar número
selección de insumo solicitado mínimo necesario por categoría
proveedores 2. Revisa cartas de presentación y Generar base de datos básicos
cotizaciones por proveedores interesados

180
 1. Cotiza las solicitudes
individualmente o mediante una lista Delegar de manera más
unificada de requerimientos y revisa definida las solicitudes de
las mismas tanto en precio, calidad compra al asistente
tiempos de entrega

Compras a 2. Selecciona a los proveedores, Cambiar la visión de

crédito directo asignando toda la solicitud o seleccionar proveedores
parcialmente a diversos proveedores únicamente por precios

Crear un monto mínimo para

3. Genera la(s) orden(es) de compra y
que la autorización sea
envía a gerencia para su
responsabilidad del jefe de
autorización
compras

Mejorar la calidad de
1. Negociar negociación mediante
capacitaciones

Establecer montos para que

el/la jefe de compras autorice,
2. Generar y hacer autorizar orden de
en especial compras al contado
compra
pues la mayoría de veces son
urgentes
Compras al
contado Generar una autorización en el
3. Solicitar copia de factura al
proceso contable que permita
proveedor, generar orden de pago y
reducir el tiempo para girar el
pasar a contabilidad
cheque

Establecer el tiempo mínimo y

4. Solicitar confirmación a tesorería al máximo necesario para la
momento que el cheque se autorización de cheques y de
encuentre autorizado esta manera fijar la hora al
proveedor para que despache

1. Recibe y revisa solicitud de

Tratar de que todas las
despacho vía mail y telefónica
solicitudes sean enviadas el día
comunicada por el jefe de
anterior al despacho
despachos

Despacho de 2. Moviliza las cantidades el encargado Capacitar a todos los ayudante

producto final del montacargas para el manejo del montacargas

3. Entrega de documentos a
La revisión y control debe
transportista después de
hacerse en el momento de la
autorizaciones y revisión física de
carga
auditoria

181
 1. Manejo y control de stocks de Capacitar a jefe de bodega para
repuestos consumibles un mejor control

2. Recepta y revisa las solicitudes de Programar días de recepción de

compra de las diversas áreas de la solicitudes de repuestos
empresa consumibles

3. Revisa y crea códigos de los

Solicitudes de Implementar especificaciones
productos y repuestos a ser
compra en los códigos de los repuestos
solicitados e ingresa la solicitud al
o productos
sistema informático
Con el mejoramiento de códigos
permitir que el único archivo
4. Envía la solicitud impresa al área de
sea el de la suma de solicitudes
compras o al área de importaciones
creado por el sistema, y
como corresponda
beneficiara a dar mejor
seguimiento

1. Ordena traslado de todo el producto

Disminuir permanencia de
de bodega de transito a bodega de
producto en bodega de transito
producto terminado

2. Solicita informe de producción del Unificar y actualizar

Inventarios mes y consolida información de constantemente información de
despachos producción

3. Controla y comunica los stocks

mínimos necesarios de clientes Mayor comunicación con área
grandes para el siguiente mes al de ventas
área de planificación

1. Recepta y revisa la solicitud de Programar recepción de

despacho enviada por atención al solicitudes y despachos el día
Autorización cliente anterior
para salida de
producto final
2. Compara stock versus cantidad Esto debe ser comparado en el
solicitada de despacho sistema por atención al cliente

1. Recibe solicitudes de despacho de Junto a la orden de compra

Coordinación
grandes órdenes de compra debería estar definida
de despachos
previamente enviadas por el cliente programación de despachos

182
 3.6 Matriz de Análisis resumido de los procesos
seleccionados

Por último, en la matriz de análisis se visualiza de manera continua cada

proceso y se establece si genera o no genera valor en base al giro del
negocio, es decir si actúa directamente sobre el funcionamiento para la
fabricación de envases.

Tabla No. 80: Matriz de análisis resumido de los procesos seleccionados

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

No. DE NO
No. DE GENERA
PROCESO PERSONAS GENERA
ACTIVIDADES VALOR
O PUESTOS VALOR
Importación de materias
primas 16 1 X

Pagos y transferencias a
proveedores 5 1 X

Importación de repuestos 13 2 X
Análisis y selección de
proveedores 4 2 X

Compras a crédito directo 9 2 X

Compras al contado 9 2 X
Contratación de servicios 9 2 X
Despacho de producto
8 3 X
final
Solicitudes de compra 6 2 X
Inventarios 8 1 X
Autorización para salida
de producto final 7 1 X

Coordinación de
9 2 X
despachos

183
 CAPÍTULO 4

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

4.1 Herramientas a utilizar en cada proceso

4.1.1 Cadena de valor propuesta general mejorada

Debido a que la empresa Empaqplast S.A. no posee una cadena de valor

estructurada, y la planteada en el Capítulo 3 del presente trabajo fue
definida en base a una visión concreta por parte de la gerencia, se
entiende que ésta es la cadena que regulará el funcionamiento de la
empresa, a partir de la aplicación de una administración por procesos,
tanto a nivel del área de Logística y Abastecimientos como a nivel de la
empresa en general.

184
Cuadro No. 44: Cadena de valor y Mapa de procesos de Empaqplast S.A.

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

185
Cuadro No. 45: Mapa de Procesos y Cadena de Valor Logística y Abastecimientos

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

4.1.2 Simbología, hoja de análisis, hoja de mejoramiento

y hoja ISO

Las herramientas que se presentan a continuación, brindan el apoyo

necesario para mejorar el estudio realizado en el Capítulo III del presente
trabajo; es decir, son el enlace entre la situación actual y la mejora
propuesta, esto mediante la identificación, análisis, cálculos,
especificaciones de problemas detectados, entre otros, que brindarán la
visión necesaria para encontrar demoras u obstáculos en los procesos; y,
mediante el aumento, eliminación o fusión de los mismos, mejorar y
normar el funcionamiento del área de logística, con visión a una aplicación
general en la empresa.

186
 4.1.2.1 Simbología

Cuadro No. 46: Simbología de los procesos seleccionados

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

SÍMBOLO SIGNIFICADO

OPERACIÓN

VERIFICACIÓN Y CONTROL

TRANSPORTE

DECISIÓN

DEMORA

ARCHIVO

4.1.2.2 Hoja de Análisis

En la hoja de análisis se puede agrupar todas las variables principales del

proceso mediante el desglose y ubicación de actividades en: agregadoras
de valor y no agregadoras de valor, y de esta manera se facilita realizar
un diagnóstico de cada proceso.

Esta hoja de análisis ya fue aplicada para el estudio de los procesos

actuales en el Capítulo 3, en el presente capítulo será utilizada para el
mejoramiento de los mismos, en base a los inconvenientes encontrados y
a las observaciones descritas en ciertas actividades.

187
 Tabla No. 81: Modelo de Hoja de Análisis (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

4.1.2.3 Hoja de Mejoramiento

Esta herramienta permite desglosar los problemas detectados en los

procesos y generar sus respectivas soluciones; es decir, reúne los dos
aspectos que guían los siguientes pasos del mejoramiento, que son: las
cosas a cambiar en cada proceso y cómo se deben cambiar, por otra
parte permite generar un análisis comparativo entre las cifras actuales en
tiempos y costos versus las cifras propuestas con las soluciones a los
problemas detectados.

188
 Tabla No. 82: Modelo de Hoja de Mejoramiento (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

4.1.2.4 Hoja ISO

Permite tener un formato definitivo en el cual se destacan aspectos como:

responsable definitivo del proceso mejorado y de cada actividad,
actividades mejoradas, el concepto del proceso; es decir, permite generar
un registro con el cual se formulará el manual administrativo ya sea por
áreas o el manual general.

189
Tabla No. 83: Modelo de Hoja ISO (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

190
 4.2 Caracterización de procesos

Tabla No. 84: Caracterización del proceso de Importación de materias primas

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDADES

1. Revisar stocks en archivo generado por sistema informático.

2. Realiza planificación de importaciones.

3. Actualizar lista de precios y tiempos de entrega con

proveedores constantes y con proveedores nuevos.

4. Efectúa negociación y comunica decisión de compra a

gerencia y producción.

5. Genera y autoriza nota de pedido.

6. Generación de aplicación de seguro.

7. Planifica y comunica al área financiera en conjunto de
manera semanal los pagos necesarios.
8. Revisión, generación, solicitud de autorización y envío del
DAV.
Importación de
9. Genera y comunica el cuadro de pagos por realizarse a
materias primas
agente afianzado para que ingrese en el proceso de pagos a
terceros del área financiera

10. Recibe y revisa notificación por parte de gascomexi de que

la carga esta liberada y coordina retiro de contenedores con
coop. De transportes pre-contratada

11. Coordina con el área de logística la recepción y descarga de

contenedores

12. Recibe facturas de transporte, y documento de recepción en

bodega para su revisión y ubicación en cada nota de pedido y
traslada a contabilidad para su registro
13. Recibe los documentos registrados por parte de contabilidad
para archivar

191
Tabla No. 85: Caracterización del proceso de Pagos y transferencias a proveedores
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDADES
1. Actualizar datos de pagos pendientes en cuadro general
de importaciones.
2. Notifica vía mail futuros vencimientos al área financiera y
solicita pago de facturas vencidas.
3. Remite los datos de cuentas bancarias y detalles de
Pagos y facturas al área financiera para que sean cargado en el
transferencias a cash management.
proveedores
4. Solicita, revisa y envía el comprobante de transferencia
generado por el sistema bancario y envía confirmación
de pago al proveedor.
5. Archivar documento de transferencia junto a la respectiva
nota de pedido.

Tabla No. 86: Caracterización del proceso de Importación de repuestos

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDADES
1. Recibe y revisa las solicitudes de importación de repuestos e
insumos.
Importación 2. Cotiza y negocia con los proveedores directos.
de 3. Genera y autoriza la orden de compra importación.
repuestos
4. Confirma la compra con el proveedor y revisa factura y
packing list.
5. Cotiza y negocia flete con couriers dependiendo de pesos y
dimensiones del paquete, y comunica al courier seleccionado
desde que monto la nacionalización corre por cuenta de
Empaqplast.
6. Autoriza ya sea al courier o al agente afianzado el ingreso del
paquete a los trámites de aduana.
7. Envía documentación solicitada por la aduana como hojas
técnicas y revisa y autoriza el pago de gastos generados.
8. Confirma la llegada del paquete a bodega de repuestos y
recibe el ingreso a bodega.
9. Archiva documentos originales del proveedor y de bodega de
repuestos.

192
Tabla No. 87: Caracterización del proceso de Análisis y selección de proveedores
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDADES
1. Búsqueda de proveedores de acuerdo al tipo de repuesto
o insumo solicitado.

2. Revisa e ingresa a la base de datos cartas de

Análisis y presentación y cotizaciones.
selección de 3. Confirma y negocia formas de pago, de despacho entre
proveedores otras.
4. Determina posibles requerimientos para el proveedor.
5. Califica tiempos de entrega, formas de pago,
cumplimiento, entre otros.

Tabla No. 88: Caracterización del proceso de Compras al contado

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDADES

1. Comunicar requerimiento a los proveedores y revisar

cotizaciones.

2. Negociar
3. Generar, autorizar y pasar al proveedor orden de compra.
Compras al
4. Solicitar copia de factura al proveedor, confirmar la hora a la
contado
que se debe acercar a retirar el cheque y pasar a
contabilidad.
5. Recibir y revisar la factura original y documento de ingreso
a bodega.
6. Trasladar documentos originales a contabilidad.

193
 Tabla No. 89: Caracterización del proceso de Compras a crédito directo

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDADES

1. Organiza las solicitudes de compra generada por bodega de

repuestos de diversos tipos de requerimientos.
2. Define si existe un proveedor fijo o varios.
3. Solicita, revisa cotizaciones y define la compra en uno o varios
proveedores.
Compras a 4. Genera, autoriza y envía órdenes de compra a los
crédito directo proveedores.
5. Recibe y revisa la factura de compra y la guía de remisión
firmada por bodega de repuestos.
6. Revisa, registra y traslada los documentos a contabilidad
7. Archivar copias de solicitudes, órdenes de compra y
cotizaciones importantes.

Tabla No. 90: Caracterización del proceso de Contratación de servicios

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDADES

1. Recibe y organiza por categoría las solicitudes de

servicios generadas por bodega.
2. Busca al proveedor, solicita cotización del servicio y
negocia.
3. Realiza orden de trabajo, autoriza y confirma la orden al
Contratación de
proveedor.
servicios
4. Reúne al solicitante y al proveedor para confirmar la
aceptación del servicio.
5. Recibe, revisa y registra la factura para trasladarla a
contabilidad.
6. Archivo de copia de órdenes de trabajo y cotizaciones.

194
Tabla No. 91: Caracterización del proceso de Despacho de producto terminado
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDADES

1. Elabora planificación de despachos todos los días junto al jefe de

despachos.
2. Coordina la hora de carga al personal y al área de auditoría,
genera guía de remisión sobre el producto solicitado.
3. El montacarguista moviliza las cantidades solicitadas y las carga
Despacho de al camión con el respaldo de un auditor.
producto 4. Se comunica al área de atención al cliente el número de guía para
terminado que se proceda a facturar.
5. Envía la guía de remisión al jefe de despachos para su
autorización.
6. Retiro de la factura de atención al cliente y guía autorizada.
7. Reporta guías y documentos entregados al cliente o transportista
al jefe de despachos.

Tabla No. 92: Caracterización del proceso de Solicitudes de compra

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDADES
1. Manejo y control de stocks de repuestos consumibles.
2. Organiza, revisa y unifica las solicitudes de compra de
las diversas áreas de la empresa y las categoriza por la
naturaleza del repuesto o insumo.
Solicitudes de
3. Revisa y crea códigos de los productos y repuestos a ser
compra
solicitados e ingresa la solicitud al sistema informático.
4. Comunica al área de compras las solicitudes generadas.
5. Archiva la copia de las solicitudes enviadas a compras y
a importaciones.

195
 Tabla No. 93: Caracterización del proceso de Inventarios

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDADES
1. Coordina con el personal de bodega de producto terminado y
producción el traslado del producto terminado diariamente.
2. Analiza informe consolidado de despachos realizados, obtenido
del sistema informático.
3. Realiza el levantamiento físico de los inventarios cada fin de mes,
en coordinación con el área de auditoría interna.
4. Ingresa información al sistema informático para realizar el cruce
Inventarios con datos de producción y materia prima consumida.
5. Ingresa diariamente información de despachos al sistema
informático para actualización continua de stocks.
6. Coordina con el área de ventas y producción los stocks mínimos
necesarios de clientes grandes para el siguiente mes al área de
planificación.
7. Archiva copia de informe de inventarios para reunión de materias
primas.

Tabla No. 94: Caracterización del proceso de Autorización para salida de producto
final (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDADES
1. Elabora solicitud de despachos y se envía a jefe de
despachos.
2. Genera informe de stocks de productos solicitados para
despacho por cliente.
3. Remite informe de stocks a atención al cliente.
4. Elabora reporte y coordina con el cliente despacho de
Autorización
productos de stock.
para salida de
5. Envía solicitud de despacho al bodeguero.
producto final
6. Genera la guía de remisión, autoriza y legaliza con su
firma.
7. Comunica a guardianía que el transportista pase a que
cargue el producto.
8. Archivar guías de remisión enviadas por bodega producto
terminado.

196
 Tabla No. 95: Caracterización del proceso de Coordinación de despachos
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PROCESO ACTIVIDADES

1. Elabora informe de despachos en forma quincenal y

reporta al gerente de ventas.
2. Prepara informe de despachos en forma semestral de
clientes especiales.
3. Selecciona y contrata a transportistas externos en
caso de ser necesario.
Coordinación de
4. Comunica días y horarios de carga a bodega y
despachos
transportistas.
5. Comunica al cliente cantidad, día y hora de despacho.
6. Coordina la utilización de vehículos propios.
7. Dispone el despacho de los productos hacia los
diferentes clientes.
8. Confirma con el cliente entrega del producto.

4.3 Mejoramiento de cada proceso analizado aplicando

las herramientas

La primera herramienta a ser aplicada para el mejoramiento de los

procesos del área de Logística y Abastecimientos de la empresa
Empaqplast S.A. es la hoja de análisis y posteriormente la de
mejoramiento, con la cual por cada proceso se establecerán los
problemas encontrados y se definirán las soluciones propuestas.

197
4.3.1 Hojas de Análisis
Tabla No. 96: Análisis del proceso de Importación de materias primas
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

198
Tabla No. 97: Análisis del proceso de Pagos y transferencias a proveedores
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

199
Tabla No. 98: Análisis del proceso de Importación de repuestos (Elaborado por:
Lenin Chicaiza)

200
Tabla No. 99: Análisis del proceso de Análisis y selección de proveedores
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

201
Tabla No. 100: Análisis del proceso de Compras al contado

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

202
Tabla No. 101: Análisis del proceso de Compras a crédito directo

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

203
Tabla No. 102: Análisis del proceso de Contratación de servicios

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

204
Tabla No. 103: Análisis del proceso de Despacho de producto terminado
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

205
Tabla No. 104: Análisis del proceso de Solicitudes de compra

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

206
Tabla No. 105: Análisis del proceso de Inventarios (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

207
Tabla No. 106: Análisis del proceso de Autorización para salida de producto final
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

208
Tabla No. 107: Análisis del proceso de Coordinación de despachos

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

209
 4.3.2 Hojas de Mejoramiento

Tabla No. 108: Hoja de Mejoramiento del proceso Importación de materias primas

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO: Importación de materias primas
RESPONSABLE: JEFE DE COMERCIO EXTERIOR
INGRESA: Necesidad

RESULTADO: Llegada de materia prima a planta

PROBLEMAS DETECTADOS:
Falta de automatización para la actualización de stocks de materia prima
Falta de manejo de lista de precios de proveedores internacionales
Pérdida de tiempo por espera de autorización en notas de pedido
Es necesario delegar actividades operativas a asistente
SOLUCIONES PROPUESTAS:
Generar un archivo o tabla dinámica en función del sistema informático que evite solicitar la
actualización de stocks a producción y despachos
Negociar los precios de manera previa a la reunión de materias primas para presentar precios
actualizados y facilitar la decisión de compra
Generar una autorización por parte de presidencia para que el/la jefe de comercio exterior pueda
firmar notas de pedido ya que son pedidos previamente analizados en la reunión
Crear formatos para cartas de liquidación y de documentos de aduana con el fin de que pueda
ser realizado por el asistente
SITUACIÓN ACTUAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
4740 50,63% $ 724,70 50,63%
SITUACIÓN PROPUESTA:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
3635 73,18% $ 503,36 80,14%
SITUACIÓN DIFERENCIAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA

-1105 22,54% -221,3321832 29,50%

210
 Tabla No. 109: Hoja de Mejoramiento del proceso Pagos y transferencias a
proveedores (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

HOJA DE MEJORAMIENTO

PROCESO: Pagos y transferencias a proveedores

RESPONSABLE: JEFE DE COMERCIO EXTERIOR
INGRESA: Solicitud de pago por parte del proveedor

RESULTADO: Generación del pago

PROBLEMAS DETECTADOS:
Esta actividad no debe estar dentro del departamento de Comercio Exterior
SOLUCIONES PROPUESTAS:
Trasladar este proceso al proceso de pago a proveedores del área financiera, para poder eliminar
este costo, y agregarlo a un proceso constante de pagos que hace reducir tiempos y al ser
automatizado, reduce costos.
SITUACIÓN ACTUAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
270 44,44% $ 41,28 44,44%
SITUACIÓN PROPUESTA:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
5 100,00% $ 0,76 100,00%
SITUACIÓN DIFERENCIAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA

-265 55,56% -40,52 55,56%

211
 Tabla No. 110: Hoja de Mejoramiento del proceso Importación de repuestos
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

HOJA DE MEJORAMIENTO

PROCESO: Importación de repuestos

RESPONSABLE: JEFE DE COMERCIO EXTERIOR
INGRESA: SOLICITUDES DE COMPRA

RESULTADO: ADQUISICIÓN DE REPUESTOS E INSUMOS

PROBLEMAS DETECTADOS:
Falta de unificación de solicitudes de compra
Falta de datos técnicos para facilitar nacionalización
Fijación de montos tanto para autorización de compra como para nacionalización
SOLUCIONES PROPUESTAS:
Comunicar la política de que bodega recibirá únicamente solicitudes unificadas es decir con real
valor que representen un solo gasto en importación
Solicitar a cada área técnica solicitante, adjunte detalles técnicos y descripción en español para
trámites aduaneros
Comunicar a gerencia constantemente las importaciones colocadas pero no depender de esa
autorización, y fijar montos para evitar demoras al decidir si la nacionalización la realiza el agente
afianzado o el courier
SITUACIÓN ACTUAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
2320 21,34% $ 318,54 21,58%
SITUACIÓN PROPUESTA:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
1170 87,18% $ 164,52 87,57%
SITUACIÓN DIFERENCIAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA

-1150 65,84% -154,03 65,98%

212
 Tabla No. 111: Hoja de Mejoramiento del proceso Análisis y selección de
proveedores (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

HOJA DE MEJORAMIENTO

PROCESO: Análisis y selección de proveedores

RESPONSABLE: JEFE DE COMPRAS
INGRESA: NECESIDADES

RESULTADO: BASE DE DATOS DE PROVEEDOR POR TIPO DE NECESIDAD

PROBLEMAS DETECTADOS:
Falta de establecimiento concreto de categorías de proveedores
Falta de calificación a proveedores
Negociaciones mal direccionadas y ejecutadas
SOLUCIONES PROPUESTAS:
Reunirse con todas las áreas solicitantes para generar categorías por tipos de requerimiento e
incluir a cada una a los actuales y nuevos proveedores
Incluir la actividad de calificación de proveedores bajo la responsabilidad del/la jefe de compras
Capacitar al personal del departamento de adquisiciones en negociación
SITUACIÓN ACTUAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
315 57,14% $ 43,55 56,82%
SITUACIÓN PROPUESTA:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
470 93,62% $ 64,56 93,66%
SITUACIÓN DIFERENCIAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA

155 36,47% 21,01 36,84%

213
 Tabla No. 112: Hoja de Mejoramiento del proceso Compras al contado

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

HOJA DE MEJORAMIENTO

PROCESO: Compras al contado

RESPONSABLE: JEFE DE COMPRAS
INGRESA: SOLICITUDES URGENTES O ESPECIALES
REPUESTOS, INSUMOS, SUMINISTROS. HERRAMIENTAS,
RESULTADO: MATERIALES

PROBLEMAS DETECTADOS:
Excesivo tramite para poder ofrecer un pago e mismo día del requerimiento
Falta de establecimiento de montos para una autorización más ágil
Falta de establecimiento de tiempos fijos para la generación de cheques
SOLUCIONES PROPUESTAS:
Coordinar con el departamento de contabilidad, desde el inicio del proceso de compra para evitar
quejas y aumento de burocracia
Establecer montos mínimos para que el/la jefe de compras autorice las órdenes
Incorporar paulatinamente índices de medición de eficiencia, es decir fijar tiempos máximo desde
el nivel gerencial para actividades operativas, y en caso de no ser cumplidas solicitar la
justificación correspondiente
SITUACIÓN ACTUAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
250 20,00% $ 34,44 19,99%
SITUACIÓN PROPUESTA:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
200 60,00% $ 27,52 60,18%
SITUACIÓN DIFERENCIAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA

-50 40,00% -6,92 40,19%

214
 Tabla No. 113: Hoja de Mejoramiento del proceso Compras a crédito directo

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

HOJA DE MEJORAMIENTO

PROCESO: Compras a crédito directo

RESPONSABLE: JEFE DE COMPRAS
INGRESA: SOLICITUDES DE COMPRA
REPUESTOS, INSUMOS, SUMINISTROS, HERRAMIENTAS,
RESULTADO: MATERIALES

PROBLEMAS DETECTADOS:
Confusión y mezcla de actividades entre jefe de compras y asistente de compras
Falta de conocimiento de las responsabilidades que son y las que no son del departamento
Falta de indicadores de gestión
Demoras por falta de autorizaciones de órdenes de compra
SOLUCIONES PROPUESTAS:
Establecer en base al perfil que actividades por cargo
Gerencia administrativa debe plantear y establecer barreras para el no cruce de trabajo entre
departamentos
Solicitar respuesta mensual a las actividades desarrolladas por el departamento
Definir montos mínimos para que el/la jefe de compras pueda autorizar las órdenes
SITUACIÓN ACTUAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
1955 18,41% $ 271,10 18,54%
SITUACIÓN PROPUESTA:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
1075 90,70% $ 149,84 90,83%
SITUACIÓN DIFERENCIAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA

-880 72,28% -121,26 72,29%

215
 Tabla No. 114: Hoja de Mejoramiento del proceso Contratación de servicios

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

HOJA DE MEJORAMIENTO

PROCESO: Contratación de servicios

RESPONSABLE: Jefe de compras
INGRESA: Solicitud de servicios

RESULTADO: Servicios de construcción, mantenimiento, especiales, entre otros

PROBLEMAS DETECTADOS:
Demasiada demora en contabilidad para pagos al contado o anticipos
Dispersión en generación de solicitudes, es decir cualquier persona puede requerir servicios y se
comunica directamente con compras
Demora en autorización de órdenes de trabajo
Demasiada espera para la aprobación del servicio por parte del solicitante
SOLUCIONES PROPUESTAS:
Generar un consenso con el área contable para que los pagos de servicios al contado se los
pueda realizar el mismo día, sin necesidad de copias de facturas, simplemente de manera
posterior al servicio
Establecer que únicamente bodega puede realizar la solicitud de servicios
Definir montos máximos para que los servicios puedan ser autorizados por el-la jefe de compras
Solicitar fecha de finalización del servicio y reunir al solicitante y al proveedor para confirmar la
aceptación
SITUACIÓN ACTUAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
955 53,40% $ 131,37 53,02%
SITUACIÓN PROPUESTA:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
680 94,12% $ 93,26 94,15%
SITUACIÓN DIFERENCIAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA

-275 40,71% -38,11 41,13%

216
 Tabla No. 115: Hoja de Mejoramiento del proceso Despacho de producto terminado

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

HOJA DE MEJORAMIENTO

PROCESO: Despacho de producto terminado

RESPONSABLE: BODEGUERO
INGRESA: SOLICITUD DE DESPACHO

RESULTADO: ENTREGA DEL PRODUCTO AL CLIENTE O TRANSPORTISTA

PROBLEMAS DETECTADOS:
Falta de planificación de despachos
Se deja el transporte de documentos entre los departamentos al cliente o transportista
Excesiva necesidad de guía de remisión física para generación de factura
Falta de participación del área de auditoria
SOLUCIONES PROPUESTAS:
Reunirse al final de cada día con jefe de despachos para programar a la mayor cantidad de
despachos del día siguiente
Enviar a ayudante de bodega tanto para retiro de factura cancelada, como para autorización de
guía, así, evitar que el cliente o transportista recorra la planta en busca de autorizaciones
Evitar movimiento de los documentos físicos, mediante la comunicación vía telefónica o mail
tanto para generación de guías como para facturación
Incorporar al área de auditoría para la carga del producto, y de esta manera evitar hacer esperar
más al cliente para su revisión.
SITUACIÓN ACTUAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
405 51,85% $ 54,67 51,65%
SITUACIÓN PROPUESTA:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
290 94,83% $ 39,18 94,85%
SITUACIÓN DIFERENCIAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA

-115 42,98% -15,49 43,20%

217
 Tabla No. 116: Hoja de Mejoramiento del proceso Solicitudes de compra

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

HOJA DE MEJORAMIENTO

PROCESO: Solicitudes de compra

RESPONSABLE: BODEGUERO
INGRESA: NECESIDADES
SOLICITUDES FORMALES DE COMPRA LOCAL E
RESULTADO: IMPORTACIÓN

PROBLEMAS DETECTADOS:
Falta de aplicación y rigurosidad en manejo de stocks mínimos
Falta de estandarización para recepción de solicitudes
Demasiada rigurosidad en el manejo y creación de códigos
Demasiado tiempo en impresión y transporte de solicitudes de compra
SOLUCIONES PROPUESTAS:
Capacitación a bodeguero para manejo de stocks
Fijación de días y formatos para recepción de solicitudes
Flexibilizar el cambio de códigos sea por medidas, colores u otra variable que no implique el
cambio de la naturaleza del producto
Confirmar únicamente vía mail las solicitudes generadas para que sean revisadas a través del
sistema
SITUACIÓN ACTUAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
1835 85,01% $ 248,11 85,03%
SITUACIÓN PROPUESTA:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
1780 97,75% $ 240,72 97,75%
SITUACIÓN DIFERENCIAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA

-55 12,74% -7,38 12,72%

218
 Tabla No. 117: Hoja de Mejoramiento del proceso Inventarios

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

HOJA DE MEJORAMIENTO

PROCESO: Inventarios
RESPONSABLE: JEFE DE DESPACHOS
INGRESA: NECESIDAD DE INFORMACIÓN

RESULTADO: INFORME DE INVENTARIOS

PROBLEMAS DETECTADOS:
Demasiada permanencia de producto terminado en bodega de tránsito
Información consolidada manualmente y sólo a fin de mes
Descoordinación para establecimiento de stocks de productos de alta rotación
SOLUCIONES PROPUESTAS:
Traslado diario de producto terminado de bodega de tránsito a bodega de PT para evitar
acumulación de producto para inventarios.
Ingreso de datos diarios al sistema tanto por parte de despachos, producción y bodegas.
Establecer al jefe de despacho como el nexo entre ventas y producción para la generación de
stock mínimos de productos de alta rotación.
SITUACIÓN ACTUAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
1100 65,45% $ 156,18 65,45%
SITUACIÓN PROPUESTA:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
750 88,00% $ 106,49 88,00%
SITUACIÓN DIFERENCIAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA

-350 23% -49,69 23%

219
 Tabla No. 118: Hoja de Mejoramiento del proceso Autorización para salida de
producto final (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

HOJA DE MEJORAMIENTO

PROCESO: Autorización para salida de producto final

RESPONSABLE: JEFE DE DESPACHOS
INGRESA: SOLICITUD DE DESPACHO

RESULTADO: DESPACHO

PROBLEMAS DETECTADOS:
Demasiado traslado y transporte de documentos
Falta de planificación de despachos
SOLUCIONES PROPUESTAS:
Manejarse mediante el cruce de información del sistema informático
Formular un plan que prevea los tiempos adecuados con antelación a los despachos respectivos.
SITUACIÓN ACTUAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
85 11,76% $ 12,07 11,76%
SITUACIÓN PROPUESTA:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
105 85,71% $ 14,91 85,71%
SITUACIÓN DIFERENCIAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA

20 74% 2,84 74%

220
 Tabla No. 119: Hoja de Mejoramiento del proceso Coordinación de despachos
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

HOJA DE MEJORAMIENTO

PROCESO: Coordinación de despachos

RESPONSABLE: JEFE DE DESPACHOS
INGRESA: GRANDES Y PEQUEÑAS SOLICITUDES DE PRODUCTOS
ENTREGA DE PRODUCTOS EN CANTIDAD Y CALIDAD
RESULTADO: SOLICITADA

PROBLEMAS DETECTADOS:
No existencia de programa sistémico de despachos
Excesiva revisión y verificación de los despachos de pequeños y grandes clientes
Falta de especificación en la actividad de despacho.
SOLUCIONES PROPUESTAS:
Planificación sistémica y coordinada
Fusión y racionalización de las actividades de despachos de pequeños y grandes clientes
Determinación específica de la actividad de despacho
Mejoramiento en los tiempos correspondientes a las actividades generadoras de valor
SITUACIÓN ACTUAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
320 50,00% $ 45,10 49,62%
SITUACIÓN PROPUESTA:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA
400 100,00% $ 55,44 100,00%
SITUACIÓN DIFERENCIAL:
TIEMPO COSTO
MINUTOS EFICIENCIA DÓLARES EFICIENCIA

80 50% 10,34055324 50%

221
 4.3.3 Hojas ISO
Tabla No. 120: 4.40 Hoja ISO del proceso Importación de materias primas
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

EMPAQPLAST S.A. CÓDIGO

Abastecer de MP de manera eficiente y eficaz al área de
OBJETIVO: producción
EML001
Abarca desde la revisión de stocks hasta la revisión de doc. De
ALCANCE: recepción de bodega
ÁREA PROCESO SUBPROCESO DEPARTAMENTO
LOGÍSTICA Y
ABASTECIMI Importación de materias COMERCIO
ENTOS primas EXTERIOR

No. RESPONSABLE ACTIVIDAD

JEFE DE COMERCIO
1 EXTERIOR Revisar stocks en archivo generado por sistema informático
JEFE DE COMERCIO
2 EXTERIOR Realiza planificación de importaciones
JEFE DE COMERCIO Actualizar lista de precios y tiempos de entrega con
3 EXTERIOR proveedores constantes y con proveedores nuevos
JEFE DE COMERCIO Efectúa negociación y comunica decisión de compra a
4 EXTERIOR gerencia y producción
JEFE DE COMERCIO
5 EXTERIOR Genera y autoriza nota de pedido
ASISTENTE DE
6 COMPRAS Generación de aplicación de seguro
JEFE DE COMERCIO Planifica y comunica al área financiera en conjunto de
7 EXTERIOR manera semanal los pagos necesarios
ASISTENTE DE Revisión, generación, solicitud de autorización y envío del
8 COMPRAS DAV
Genera y comunica el cuadro de pagos por realizarse a
JEFE DE COMERCIO agente afianzado para que ingrese en el proceso de pagos
9 EXTERIOR a terceros del área financiera
Recibe y revisa notificación por parte de gascomexi de que
JEFE DE COMERCIO la carga esta liberada y coordina retiro de contenedores con
10 EXTERIOR coop. De transportes pre-contratada
JEFE DE COMERCIO Coordina con el área de logística la recepción y descarga
11 EXTERIOR de contenedores
Recibe facturas de transporte, y documento de recepción en
ASISTENTE DE bodega para su revisión y ubicación en cada nota de pedido
12 COMPRAS y traslada a contabilidad para su registro
ASISTENTE DE Recibe los documentos registrados por parte de
13 COMPRAS contabilidad para archivar
CONCEPTO:
Buscar la mejor alternativa en precio, calidad y tiempo para la adquisición de materia prima y realizar los
trámites necesarios a nivel legal y operativo para el abastecimiento del material necesario.

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

LENIN CHICAIZA DR. DANILO TORRES ING. CESAR LLUMIQUINGA

CASTILLO
CAMBIOS: LUGAR Y FECHA
F: 2
03/02/2010
E: 1
C:

222
 Tabla No. 121: Hoja ISO del proceso Pagos y transferencias a proveedores
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

EMPAQPLAST S.A. CÓDIGO

OBJETIVO:

ALCANCE:

ÁREA PROCESO SUBPROCESO DEPARTAMENTO

No. RESPONSABLE ACTIVIDAD

CONCEPTO:

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

CAMBIOS: LUGAR Y FECHA

F:

E: 5

C:

223
 Tabla No. 122: Hoja ISO del proceso Importación de repuestos

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

EMPAQPLAST S.A. CÓDIGO

Abastecer de los repuestos necesarios para
mantenimientos preventivos y correctivos
OBJETIVO: de la maquinaria
EML003
Abarca la recepción desde la recepción de
solicitudes hasta control de llegada e
ALCANCE: ingreso de repuesto a bodega
ÁREA PROCESO SUBPROCESO DEPARTAMENTO
LOGÍSTICA Y Importación de COMERCIO
ABASTECIMIENTOS repuestos EXTERIOR

No. RESPONSABLE ACTIVIDAD

ASISTENTE DE Recibe y revisa las solicitudes de importación
1 COMPRAS de repuestos e insumos
ASISTENTE DE
Cotiza y negocia con los proveedores directos
2 COMPRAS
JEFE DE
Genera y autoriza la orden de compra
COMERCIO
importación
3 EXTERIOR
ASISTENTE DE Confirma la compra con el proveedor y revisa
4 COMPRAS factura y packing list
Cotiza y negocia flete con couriers
dependiendo de pesos y dimensiones del
JEFE DE paquete, y comunica al courier seleccionado
COMERCIO desde que monto la nacionalización corre por
5 EXTERIOR cuenta de Empaqplast
JEFE DE Autoriza ya sea al courier o al agente
COMERCIO afianzado el ingreso del paquete a los
6 EXTERIOR tramites de aduana
Envía documentación solicitada por la aduana
ASISTENTE DE como hojas técnicas y revisa y autoriza el
7 COMPRAS pago de gastos generados
ASISTENTE DE Confirma la llegada del paquete a bodega de
8 COMPRAS repuestos y recibe el ingreso a bodega
ASISTENTE DE Archiva documentos originales del proveedor
9 COMPRAS y de bodega de repuestos
CONCEPTO:
Adquirir todo lo necesario de los proveedores originales de la maquinaria instalada en la
empresa, tanto para mantenimientos

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

LENIN CHICAIZA DR. DANILO TORRES ING. CESAR LLUMIQUINGA

CASTILLO

CAMBIOS: LUGAR Y FECHA

F: 3
E: 1 03/02/2010
C:

224
 Tabla No. 123: Hoja ISO del proceso Análisis y selección de proveedores
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

EMPAQPLAST S.A. CÓDIGO

OBJETIVO: Expandir y mejorar portafolio de proveedores

Cubre desde nuevos requerimientos hasta EML005
generación y comunicación de base de datos
ALCANCE: de proveedores
ÁREA PROCESO SUBPROCESO DEPARTAMENTO
LOGÍSTICA Y
ABASTECIMIENTO Análisis y selección de COMPRAS
S proveedores LOCALES

No. RESPONSABLE ACTIVIDAD

Búsqueda de proveedores de acuerdo al
ASISTENTE DE tipo de repuesto o insumo
1 COMPRAS solicitado
Revisa e ingresa a la base de datos
ASISTENTE DE cartas de presentación y
2 COMPRAS cotizaciones
Confirma y negocia formas de pago, de
3 JEFE DE COMPRAS despacho entre otras
ASISTENTE DE Determina posibles requerimientos para el
4 COMPRAS proveedor
Califica tiempos de entrega, formas de
5 JEFE DE COMPRAS pago, cumplimiento, entre otros

CONCEPTO:
Buscar, analizar y calificar los proveedores necesarios para todos los puntos de
abastecimiento requeridos por las diversas áreas de la empresa, negociando con el fin
de obtener el mayor nivel de beneficios.
APROBADO POR:
ELABORADO POR: REVISADO POR:

DR. DANILO TORRES ING. CESAR

LENIN CHICAIZA CASTILLO LLUMIQUINGA

CAMBIOS: LUGAR Y FECHA

F:
E: 03/02/2010
C: 2

225
 Tabla No. 124: Hoja ISO del proceso Compras al contado

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

EMPAQPLAST S.A. CÓDIGO

Abastecer de repuestos o insumos que los
OBJETIVO: proveedores a crédito no comercializan
Desde la búsqueda de los requerimientos EML006
urgentes o especiales hasta la llegada del
ALCANCE: mismo
ÁREA PROCESO SUBPROCESO DEPARTAMENTO
LOGÍSTICA Y
ABASTECIMIENTO COMPRAS
S Compras al contado LOCALES

No. RESPONSABLE ACTIVIDAD

ASISTENTE DE Comunicar requerimiento a los
1 COMPRAS proveedores y revisar cotizaciones

2 JEFE DE COMPRAS Negociar

Generar, autorizar y pasar al proveedor
3 JEFE DE COMPRAS orden de compra
Solicitar copia de factura al proveedor,
ASISTENTE DE confirmar la hora a la que se debe acercar
4 COMPRAS a retirar el cheque y pasar a contabilidad
Recibir y revisar la factura original y
5 JEFE DE COMPRAS documento de ingreso a bodega
ASISTENTE DE Trasladar documentos originales a
6 COMPRAS contabilidad

CONCEPTO:
Abastecer de requerimientos especiales o urgentes con proveedores confiables, y
buscando el mayor beneficio para le empresa
APROBADO POR:
ELABORADO POR: REVISADO POR:

DR. DANILO TORRES ING. CESAR

LENIN CHICAIZA CASTILLO LLUMIQUINGA

CAMBIOS: LUGAR Y FECHA

F: 2
E: 1 03/02/2010
C:

226
 Tabla No. 125: Hoja ISO del proceso Compras a crédito directo

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

EMPAQPLAST S.A. CÓDIGO

Abastecer a las diferentes áreas de la
empresa de todo tipo de requerimientos en
OBJETIVO: forma ágil y eficiente EML007
Desde solicitud de compra hasta satisfacción
ALCANCE: de la necesidad de la empresa
ÁREA PROCESO SUBPROCESO DEPARTAMENTO
LOGÍSTICA Y
ABASTECIMIENTO Compras a crédito COMPRAS
S directo LOCALES

No. RESPONSABLE ACTIVIDAD

Organiza las solicitudes de compra
generada por bodega de repuestos de
1 JEFE DE COMPRAS diversos tipos de requerimientos

2 JEFE DE COMPRAS Define si existe un proveedor fijo o varios

Solicita, revisa cotizaciones y define la
3 JEFE DE COMPRAS compra en uno o varios proveedores
Genera, autoriza y envía órdenes de
4 JEFE DE COMPRAS compra a los proveedores
Recibe y revisa la factura de compra y la
ASISTENTE DE guía de remisión firmada por bodega de
5 COMPRAS repuestos
ASISTENTE DE Revisa, registra y traslada los
6 COMPRAS documentos a contabilidad
ASISTENTE DE Archivar copias de solicitudes, órdenes de
7 COMPRAS compra y cotizaciones importantes.

CONCEPTO:
Adquirir de manera constante y, eficiente y con el mayor beneficio para la empresa
repuestos, insumos, herramientas, materiales para satisfacer las necesidades de todas
las áreas de la empresa
APROBADO POR:
ELABORADO POR: REVISADO POR:

DR. DANILO TORRES ING. CESAR

LENIN CHICAIZA CASTILLO LLUMIQUINGA

CAMBIOS: LUGAR Y FECHA

F: 1
E: 1 03/02/2010
C:

227
 Tabla No. 126: Hoja ISO del proceso Contratación de servicios

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

EMPAQPLAST S.A. CÓDIGO

Coordinar la fabricación, reparación o
solución de inconvenientes tanto con
OBJETIVO: maquinarias como con las instalaciones EML008
Desde solicitud de servicios hasta tramitación
ALCANCE: de facturas y pagos
ÁREA PROCESO SUBPROCESO DEPARTAMENTO
LOGÍSTICA Y
ABASTECIMIENTO Contratación de COMPRAS
S servicios LOCALES

No. RESPONSABLE ACTIVIDAD

Recibe y organiza por categoría las
solicitudes de servicios generadas por
1 JEFE DE COMPRAS bodega
ASISTENTE DE Busca al proveedor, solicita cotización del
2 COMPRAS servicio y negocia
Realiza orden de trabajo, autoriza y
3 JEFE DE COMPRAS confirma la orden al proveedor
Reúne al solicitante y al proveedor para
4 JEFE DE COMPRAS confirmar la aceptación del servicio
ASISTENTE DE Recibe, revisa y registra la factura para
5 COMPRAS trasladarla a contabilidad
ASISTENTE DE Archivo de copia de órdenes de trabajo y
6 COMPRAS cotizaciones

CONCEPTO:
Satisfacer las necesidades de todas las áreas de la empresa en lo correspondiente a
construcciones, mantenimientos de maquinaria y equipos, y trabajos.
APROBADO POR:
ELABORADO POR: REVISADO POR:

DR. DANILO TORRES ING. CESAR

LENIN CHICAIZA CASTILLO LLUMIQUINGA

CAMBIOS: LUGAR Y FECHA

F: 1
E: 2 03/02/2010
C:

228
 Tabla No. 127: Hoja ISO del proceso Despacho de producto terminado

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

EMPAQPLAST S.A. CÓDIGO

Movilizar las cantidades de producto que el
OBJETIVO: cliente requiere y despacharlas
EML009
Desde solicitud de despacho hasta entrega
ALCANCE: de documentos a transportista
ÁREA PROCESO SUBPROCESO DEPARTAMENTO
LOGÍSTICA Y BODEGA MP Y
ABASTECIMIENTO Despacho de producto PRODUCTO
S terminado TERMINADO

No. RESPONSABLE ACTIVIDAD

Elabora planificación de despachos todos
1 BODEGUERO los días junto al jefe de despachos
Coordina la hora de carga al personal y al
área de auditoría, genera guía de
2 BODEGUERO remisión sobre el producto solicitado
El montacarguista moviliza las cantidades
solicitadas y las carga al camión con el
3 MONTACARGUISTA respaldo de un auditor
Se comunica al área de atención al cliente
el número de guía para que se proceda a
4 BODEGUERO facturar
Envía la guía de remisión al jefe de
5 AYUDANTE despachos para su autorización
Retiro de la factura de atención al cliente
6 BODEGUERO y guía autorizada
Reporta guías y documentos entregados
al cliente o transportista al jefe de
7 BODEGUERO despachos

CONCEPTO:
Coordinación, y planificación de los despachos solicitados por los clientes evitando
demoras e incorporando el control de los mismos.
APROBADO POR:
ELABORADO POR: REVISADO POR:

DR. DANILO TORRES ING. CESAR

LENIN CHICAIZA CASTILLO LLUMIQUINGA

CAMBIOS: LUGAR Y FECHA

F:
E: 1 03/02/2010
C:

229
 Tabla No. 128: Hoja ISO del proceso Solicitud de compra

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

EMPAQPLAST S.A. CÓDIGO

Recibir y trasladar los requerimientos de
todas las áreas de la empresa a los
departamentos de compras y comercio
OBJETIVO: exterior EML010
Comprende desde mantenimiento de stocks
hasta generación de solicitudes de todas las
ALCANCE: áreas
ÁREA PROCESO SUBPROCESO DEPARTAMENTO
LOGÍSTICA Y
ABASTECIMIENTO BODEGA DE
S Solicitudes de compra REPUESTOS

No. RESPONSABLE ACTIVIDAD

Manejo y control de stocks de repuestos
1 BODEGUERO consumibles
Organiza, revisa y unifica las solicitudes
de compra de las diversas áreas de la
empresa y las categoriza por la
2 BODEGUERO naturaleza del repuesto o insumo
Revisa y crea códigos de los productos y
repuestos a ser solicitados e ingresa la
3 BODEGUERO solicitud al sistema informático
Comunica al área de compras las
4 BODEGUERO solicitudes generadas
Archiva la copia de las solicitudes
5 AYUDANTE enviadas a compras y a importaciones

CONCEPTO:
Revisar, registrar, solicitar y autorizar todo lo referente a repuestos, insumos y materiales
consumibles por todas las áreas de la empresa con el fin de evitar paros administrativos
o productivos por desabastecimiento.
APROBADO POR:
ELABORADO POR: REVISADO POR:

DR. DANILO TORRES ING. CESAR

LENIN CHICAIZA CASTILLO LLUMIQUINGA

CAMBIOS: LUGAR Y FECHA

F:
E: 1 03/02/2010
C:

230
 Tabla No. 129: Hoja ISO del proceso Inventarios (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

EMPAQPLAST S.A. CÓDIGO

Controlar y comunicar niveles de inventarios
OBJETIVO: tanto de materia prima como producto terminado
de salida del producto del área de producción a EML011
la contabilización y control de producto
ALCANCE: terminado
ÁREA PROCESO SUBPROCESO DEPARTAMENTO
LOGÍSTICA Y
ABASTECIMIENTOS Inventarios DESPACHOS

No. RESPONSABLE ACTIVIDAD

Coordina con el personal de bodega de
producto terminado y producción el traslado
1 JEFE DE DESPACHOS del producto terminado diariamente.
Analiza informe consolidado de despachos
2 JEFE DE DESPACHOS realizados, obtenido del sistema informático.
Realiza el levantamiento físico del
inventarios cada fin de mes, en coordinación
3 JEFE DE DESPACHOS con el área de auditoría interna
Ingresa información al sistema informático
para realizar el cruce con datos de
4 JEFE DE DESPACHOS producción y materia prima consumida
Ingresa diariamente información de
despachos al sistema informático para
5 JEFE DE DESPACHOS actualización continua de stocks
Coordina con el área de ventas y producción
los stocks mínimos necesarios de clientes
grandes para el siguiente mes al área de
6 JEFE DE DESPACHOS planificación
Archiva copia de informe de inventarios para
7 JEFE DE DESPACHOS reunión de materias primas

CONCEPTO:
Planificar, ejecutar e informar el levantamiento físico de inventarios del producto final con el fin
de fijar una base para la toma de decisiones del área productiva y de ventas.

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

DR. DANILO TORRES

LENIN CHICAIZA CASTILLO ING. CESAR LLUMIQUINGA

CAMBIOS: LUGAR Y FECHA

F:
E: 1 03/02/2010
C:

231
 Tabla No. 130: Hoja ISO del proceso Autorización para salida de producto final
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

EMPAQPLAST S.A. CÓDIGO

Controlar y garantizar la salida del producto
ordenado por el cliente y autorizado por la
OBJETIVO: empresa EML012
Desde la solicitud de despacho hasta entrega
ALCANCE: de producto al cliente
ÁREA PROCESO SUBPROCESO DEPARTAMENTO
LOGÍSTICA Y
ABASTECIMIENTO Autorización para
S salida de producto final DESPACHOS

No. RESPONSABLE ACTIVIDAD

JEFE DE Elabora solicitud de despachos y se envía
1 DESPACHOS a jefe de despachos
JEFE DE Genera informe de stocks de productos
2 DESPACHOS solicitados para despacho por cliente
JEFE DE Remite informe de stocks a atención al
3 DESPACHOS cliente
JEFE DE Elabora reporte y coordina con el cliente
4 DESPACHOS despacho de productos de stock
JEFE DE
Envía solicitud de despacho al bodeguero
5 DESPACHOS
JEFE DE Genera la guía de remisión, autoriza y
6 DESPACHOS legaliza con su firma
Comunica a guardianía que el
JEFE DE transportista pase a que cargue el
7 DESPACHOS producto
JEFE DE Archivar guías de remisión enviadas por
8 DESPACHOS bodega producto terminado

CONCEPTO:
Verificación, coordinación y el transporte de los productos en stock, considerando la
necesidad y requerimiento de los clientes priorizando la oportunidad en la entrega.
APROBADO POR:
ELABORADO POR: REVISADO POR:

DR. DANILO TORRES ING. CESAR

LENIN CHICAIZA CASTILLO LLUMIQUINGA

CAMBIOS: LUGAR Y FECHA

F:
E: 03/02/2010
C: 1

232
 Tabla No. 131: Hoja ISO del proceso Coordinación de despachos

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

EMPAQPLAST S.A. CÓDIGO

Responder al cliente con el producto en la
OBJETIVO: fecha y hora solicitada
EML013
Desde la planificación de los despachos
ALCANCE: hasta entrega de los productos
ÁREA PROCESO SUBPROCESO DEPARTAMENTO
LOGÍSTICA Y
ABASTECIMIENTO Coordinación de
S despachos DESPACHOS

No. RESPONSABLE ACTIVIDAD

JEFE DE Elabora informe de despachos en forma
1 DESPACHOS quincenal y reporta al gerente de ventas
JEFE DE Prepara informe de despachos en forma
2 DESPACHOS semestral de clientes especiales
JEFE DE Selecciona y contrata a transportistas
3 DESPACHOS externos en caso de ser necesario
JEFE DE Comunica días y horarios de carga a
4 DESPACHOS bodega y transportistas
JEFE DE Comunica al cliente cantidad, día y hora
5 DESPACHOS de despacho
JEFE DE Coordina la utilización de vehículos
6 DESPACHOS propios
Dispone el despacho de los productos
7 CHOFERES hacia los diferentes clientes
Confirma con el cliente entrega del
8 CHOFERES producto

CONCEPTO:
Atención oportuna al cliente en el despacho de los productos requeridos sobre la base
de una planificación real e histórica.
APROBADO POR:
ELABORADO POR: REVISADO POR:

DR. DANILO TORRES ING. CESAR

LENIN CHICAIZA CASTILLO LLUMIQUINGA

CAMBIOS: LUGAR Y FECHA

F:
E: 03/02/2010
C: 1

233
 4.4 Matriz de Análisis Comparativo

Esta matriz resume tanto los datos obtenidos en el Capítulo 3 acerca de la

situación actual de los procesos y los compara con los datos obtenidos en
el Capítulo 4 del mejoramiento de dichos procesos, por lo tanto permite
identificara de manera cuantitativa los beneficios esperados después de la
aplicación de las mejoras a los procesos.

234
 Tabla No. 132: Matriz de análisis comparativo (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA DIFERENCIA ACTIVIDADES

FUSIONADAS

ELIMINADAS
EFICIENCIA

EFICIENCIA

EFICIENCIA

EFICIENCIA

EFICIENCIA

EFICIENCIA
EN TIEMPO

EN TIEMPO

EN TIEMPO
EN COSTO

EN COSTO

EN COSTO

CREADAS
TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO
COSTO

COSTO

COSTO
PROCESO

Importación de materias
primas 4740 $ 724,70 50,63% 50,63% 3635 $ 503,36 73,18% 80,14% -1105 $ -221,33 22,5% 29,5% F: 2 E: 1 C:
Pagos y transferencias a
proveedores 270 $ 41,28 44,44% 44,44% 5 $ 0,76 100,00% 100,00% -265 $ -40,52 55,6% 55,6% F: E:5 C:
Importación de repuestos 2320 $ 318,54 21,34% 21,58% 1170 $ 164,52 87,18% 87,57% -1150 $ -154,03 65,8% 66,0% F: 3 E: 1 C:
Análisis y selección de
proveedores 315 $ 43,55 57,14% 56,82% 470 $ 64,56 93,62% 93,66% 155 $ 21,01 36,5% 36,8% F: E: C: 2
Compras a crédito directo 1955 $ 271,10 18,41% 18,54% 1075 $ 149,84 90,70% 90,83% -880 $ -121,26 72,3% 72,3% F: 1 E: 1 C:
Compras al contado 250 $ 34,44 20,00% 19,99% 200 $ 27,52 60,00% 60,18% -50 $ -6,92 40,0% 40,2% F: 2 E: 1 C:
Contratación de servicios 955 $ 131,37 53,40% 53,02% 680 $ 93,26 94,12% 94,15% -275 $ -38,11 40,7% 41,1% F: 1 E: 2 C:
Despacho de producto
final 405 $ 54,67 51,85% 51,65% 290 $ 39,18 94,83% 94,85% -115 $ -15,49 43,0% 43,2% F: E: 1 C:
Solicitudes de compra 1835 $ 248,11 85,01% 85,03% 1780 $ 240,72 97,75% 97,75% -55 $ -7,38 12,7% 12,7% F: E: 1 C:
Inventarios 1100 $ 156,18 65,45% 65,45% 750 $ 106,49 88,00% 88,00% -350 $ -49,69 22,5% 22,6% F: E: 1 C:
Autorización para salida
de producto final 85 $ 12,07 11,76% 11,76% 105 $ 14,91 85,71% 85,71% 20 $ 2,84 73,9% 73,9% F: E: C: 1
Coordinación de
despachos 320 $ 45,10 50,00% 49,62% 400 $ 55,44 100,00% 100,00% 80 $ 10,34 50,0% 50,4% F: E: C: 1
PROMEDIOS 1213 $ 173,00 44,12% 44,05% 881 $ 122,00 88,59% 89,24% -306 $ -48,00 41,1% 41,7%

235
 4.5 Informe del Beneficio esperado

Después de realizar el análisis de cada uno de los procesos más

relevantes del área de logística y abastecimientos, se han aplicado varias
herramientas para identificar tiempos agregadores y no agregadores de
valor, problemas y soluciones, responsables por actividades, teniendo
como promedio en la situación actual los datos de la Tabla No. 133.

Tabla No. 133: Promedio de resultados de la situación actual

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

SITUACIÓN ACTUAL
EFICIENCIA EN EFICIENCIA
TIEMPO COSTO
TIEMPO EN COSTO

PROMEDIOS 1213 $173,00 44,12% 44,05%

Donde podemos observar que para procesos que tienen una frecuencia
en la mayoría de los casos diaria, representan un costo muy elevado para
la empresa, y esto tomando en cuenta que son únicamente procesos
administrativos, en los cuales no se agregó el costo de servicios básicos,
y dentro de la cadena de valor generada para la empresa la mayoría son
únicamente procesos habilitantes.

Teniendo en cuenta esta última observación se han realizado mejoras en

base a los siguientes puntos:

• Autorizaciones de órdenes de compra, notas de pedido, entre otras.

• Eliminación de procesos manuales, o generación de reportes en base
a dependencia de información de otras áreas, esto se elimina gracias
al mejor uso del sistema informático para realizar el cruce de la
información.

236
 • Delegación de actividades operativas a asistentes para reducir costos.
• Cambiar el significado de actividades para transformarlas en
agregadoras de valor, esto mediante la fusión entre actividades de
tiempos cortos, la creación de actividades, determinando mayores
responsabilidades a casa colaborador.
• Entre otras.

Llegando a una mejora en los promedios, expresado en la Tabla No. 134.

Tabla No. 134: Promedio de resultados de la situación propuesta

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

SITUACIÓN PROPUESTA
EFICIENCIA EN EFICIENCIA EN
TIEMPO COSTO
TIEMPO COSTO

PROMEDIOS 881 $122,00 88,59% 89,24%

Es decir que en sentido monetario los beneficios esperados para la

empresa son los de la Tabla No. 135.

Tabla No. 135: Beneficios esperados para la empresa de Empaqplast S.A.

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

frecuencia costo
promedio de promedio por
procesos año
Costo promedio por $ 48
proceso situación actual $ 173,42 280 558,92
Costo promedio por
procesos situación $ 34
propuesta $ 121,83 280 111,60
$ 14
Beneficio económico esperado 447,33

Donde el que representa mayor ahorro es el de importación de materias

primas, que tiene una frecuencia de 180 veces al año, y un costo superior
a $700.

237
Por otro lado la eficiencia en tiempo y costo tiene una mejora promedio de
41% tanto en tiempo como en costo, es decir, más del 90% de los
procesos analizados lograron superar el 80% de eficiencia, mejorando
considerablemente el desenvolvimiento del área de logística y
abastecimientos.

238
 CAPÍTULO 5

PROPUESTA DE MANUAL DE ADMINISTRACIÓN POR

PROCESOS

5.1 Cadena de valor en base al proceso administrativo

Es la relación entre la cadena de valor propuesta y la visión, misión

definida a nivel gerencial, es decir, en la cadena de valor mostrada en el
Cuadro No. 48 se conjugan los aspectos administrativos del Cuadro No.
47.
Cuadro No. 47: Proceso administrativo

Con los aspectos productivos de la empresa, entonces lo relacionado a la

cadena de valor productiva generada en el presente trabajo guiada por el
objetivo, la misión, la visión, los principios y valores, reflejan la aplicación
del factor administrativo dentro del desenvolvimiento básico de la
empresa.

239
Cuadro No. 48 Cadena de valor en base al proceso administrativo (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

240
* * * *

PROVEEDORES: Gerente de • Movimiento • Ampliación de

producción y interno de cartera de
• Búsqueda Operadores: materia prima clientes
• Calificación y producto • Fijación de
• Negociación • Formulación terminado precios
• Autorización • Calibración de • Coordinación • Proyecciones
• Actualización maquinaria de despachos de ventas
• Planificación • Mantenimiento • Promociones
de producción de inventarios

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Habilidades y motivaciones del personal

DESARROLLO TECNOLÓGICO: Innovación en maquinaria y desarrollo de nuevos

productos

MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA: preventivo y correctivo

SISTEMA INTEGRAL ERP FLEXLINE: programa informático para toma de decisiones

241
 5.2 Factores de éxito

El establecimiento o identificación de los factores de éxito está orientado a

plasmar en definiciones cuáles son los aspectos determinantes para
conseguir un desenvolvimiento eficiente del área de logística y
abastecimientos, es decir dichos factores permitirán tener una
interrelación entre el área y sus clientes internos y los clientes externos a
los cuales se busca satisfacer, pero esto desde un punto de vista
administrativo, es decir deberán ser identificados desde el punto de vista
gerencial para poder realizar una aplicación real, tomando en cuenta
todos las variables o fuerzas externas que afectan al desenvolvimiento de
las actividades.

Debe aclararse que los factores de éxito son aplicables a todas las áreas
de la empresa, pues todas están direccionadas hacia el mismo objetivo;
es decir, tanto para el área de logística como para el área de producción
es importante partir de negociaciones internas y externas, analizar y
contar con la tecnología para el desarrollo de sus procesos, establecer la
metodología para la aplicación de una gestión organizada y finalmente
conocer y obtener los recursos necesarios para la gestión y obtención de
éxitos.

Tomando en cuenta esta introducción se establecen los factores de éxito

indicados en la figura 5.1.

El siguiente análisis se lo realiza en base a la cadena que se debe seguir

para llegar a un éxito asegurado:

• Negociación: Es un factor preponderante para el desarrollo de un

negocio, sea recién implementado o con varios años de experiencia en
el mercado, debido a que por ejemplo en Empaqplast, la negociación

242
 se encuentra presente en todo ámbito del desarrollo del negocio, desde
el proceso de abastecimientos para la búsqueda de costos bajos en
materiales, pasando por la negociación interna entre áreas de
producción y bodegas, hasta la negociación externa aplicada entre la
empresa y el cliente a quien va dirigido todos los aspectos anteriores,
por lo tanto la negociación permitirá demostrar la capacidad de la
empresa en reducir sus tiempos y costos y a la vez reflejarlos en
buenas inversiones o ampliaciones de negocio.

Cuadro No. 49: Factores de éxito de Empaqplast S.A.

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

• Tecnología: Como ya se habló al inicio del presente trabajo la empresa

Empaqplast S.A. cuenta con un alto nivel tecnológico, y se ha
transformado en un factor de éxito debido a que la industria plástica se
encuentra en constante avance, por lo tanto los niveles tecnológicos
representan la capacidad de respuesta, adaptación y ventajas que
Empaqplast ofrece a los mercados actuales y futuros. Pero hay que
tomar en cuenta que la tecnología no sólo se expresa en los altísimos

243
 costos de la maquinaria, sino también en el índice de eficiente uso de
dicha tecnología, Es decir, la tecnología como factor de éxito brinda
una fotografía de la empresa en cuanto a su progreso y su nivel de
aprovechabilidad frente a nuevas oportunidades ya sea con el
desarrollo de nuevos productos, con el uso de la tecnología actual o
nuevos productos con la implementación de nuevas tecnologías a nivel
local y regional.

• Metodología: De igual manera como ya se ha mencionado en el

presente trabajo, afortunadamente la empresa Empaqplast ha contado
con los dos factores de éxito anteriores, pero lamentablemente la
metodología en la cual se ha desarrollado no ha expresado beneficios
a nivel administrativo y a su vez a nivel operativo, es decir, la
metodología empírica llevada hasta el año 2008 , ocasionó que la
empresa presente buenas cifras debido básicamente a la explotación
de una buena negociación y el mantenimiento de tecnologías
eficientes, pero también ocasionó que dichas cifras no se vean
reflejadas en un crecimiento constante, o proyectado, es decir,
ciertamente no se estableció ningún ámbito de acción administrativa y
operativa para la empresa, lo cual se busca cambiar con el presente
trabajo, pues lo más recomendable para una planta industrial del
tamaño de Empaqplast es la aplicación de metodología de procesos,
administración del recurso humano, presupuestación, trabajo en
equipo, entre otras metodologías que permitan a Empaqplast reflejar
sus altos niveles de ingresos en una empresa estructuralmente bien
organizada y fuerte, otorgándole otra ventaja competitiva a nivel
nacional y mayor oportunidad a nivel internacional.

• Recursos: Después de realizado el análisis financiero no se puede

negar que la empresa Empaqplast tiene como el mayor y
representativo factor de éxito los recursos financiero, tecnológico, físico

244
 y humano, por lo tanto es un factor de éxito con el cual la empresa ha
cumplido a cabalidad y el cual le permite mantenerse firme a pesar de
ciertos tropiezos o falta de organización. Dichos recursos se reflejan en
una estructura cada vez más amplia de la empresa, y por supuesto en
el nivel de beneficios que cada cliente y colaborador siente por parte de
la empresa. Cabe mencionar que dichos recursos se basan en un
trabajo serio y de calidad realizado desde los niveles operativos hasta
los gerenciales.

Por último, como resultado del análisis y aplicación de estos 4 factores,

Empaqplast S.A. garantiza el éxito buscado por todos sus colaboradores;
es decir, dichos factores están orientados a una planificación general y
una socialización de los puntos de vista gerenciales o administrativos.

5.3 Indicadores de gestión

Los indicadores de gestión deben ser considerados como uno de los

aspectos fundamentales del presente manual para el área, ya que
permitirán identificar de manera cuantitativa la eficiencia en la aplicación
de las mejoras, dichos indicadores están direccionados al cumplimento de
los objetivos generales, es decir que por medio de la relación entre
variables y su resultado se observará la tendencia en mejoras de
eficiencia, de tasa, de niveles, entre otros que garantizará un conjunto de
datos confiables para la toma de decisiones.

Cabe destacar que para que estos indicadores puedan ser

implementados se debe realizar la respectiva socialización del tema y
plantearlo, no como una manera de control sino mas bien, como una
herramienta de mejora continua, que permitirá a cada colaborador
demostrar su comportamiento o desempeño con el fin de establecer de

245
manera continua nuevos y mejores niveles de referencia para cada
departamento, área y, en general, para la empresa, lo cual permitirá hacer
comparaciones reales de la situación administrativa de Empaqplast
versus las demás empresas de la industria.

Dichos indicadores tendrán entre algunos objetivos los siguientes:

• Identificar momentos de incumplimiento o falla del proceso.

• Relacionar aspectos o variables objetivas que se desea conocer y

mejorar a nivel gerencial.

• Buscar la incorporación de nuevas variables que permitan medir los

niveles de satisfacción del cliente tanto interno como externo.

• Conocer la eficiencia en la utilización de los recursos con el fin de llegar

al planteamiento de soluciones reales en base a los resultados.

• Medir, reducir gastos operativos por uso excesivo de tiempos, mejorar

eficiencias operativas mediante el cumplimento con los clientes
internos y externos.

246
 Tabla No. 136: Indicadores de gestión (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

ÁREA: LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTOS

TIEMPO DE
NOMBRE DEL UNIDAD NIVEL
DEPARTAMENTO CONCEPTO FÓRMULA MEDICIÓN
INDICADOR DE MEDIDA ACEPTABLE
RECOMENDADA

Relación porcentual entre el

número de solicitudes ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬
NIVEL DE transformadas en órdenes de ó‫ܽݎ݌݉݋ܿ ݁݀ ݏ݁݊݁݀ݎ‬
Porcentaje Mensual MAYOR AL 80%
RESPUESTA compra y el número de ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬
solicitudes de compra ‫ܽݎ݌݉݋ܿ ݁݀ ݏ݁݀ݑݐ݈݅ܿ݅݋ݏ‬
ingresadas al sistema.

Relación porcentual entre el ܰú݉݁‫ݏ݋݈݉ܽܿ݁ݎ ݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬

número total de reclamos de ‫ܽݎ݌݉݋ܿ ݈ܽ ݊݁ ݏ݈݈݂ܽܽ ݎ݋݌‬
CALIDAD DE
las áreas solicitantes frente al Porcentaje Trimestral MENOR AL 5%
COMPRA ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬
número total de órdenes de
compras. ó‫ܽݎ݌݉݋ܿ ݁݀ ݏ݁݊݁݀ݎ‬
COMPRAS
LOCALES
Diferencia entre el día de
ingreso a bodega de los Fecha de ingreso
EFICIENCIA EN MENOR A 15
repuestos solicitados y el día a bodega - Fecha de solicitud Días Mensual
TIEMPO DÍAS
que se generó la solicitud de de compra
compra

Relación porcentual entre el ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬

número total de proveedores ‫݊݋ܿ ݏ݁ݎ݋݀݁݁ݒ݋ݎ݌‬
NIVEL DE nacionales que brindan crédito ܿ‫ݎ‬é݀݅‫݋ݐܿ݁ݎ݅݀ ݋ݐ‬ Porcentaje Trimestral MAYOR AL 70%
NEGOCIACIÓN directo frente al número total ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬
de proveedores nacionales ‫ݏ݁ݎ݋݀݁݁ݒ݋ݎ݌‬
registrados

247
 ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬
Relación porcentual entre el
EFICIENCIA EN ݊ܽܿ݅‫ݏ݁݊݋݅ܿܽݖ݈݅ܽ݊݋‬
número de nacionalizaciones y Porcentaje Trimestral MAYOR A 98%
IMPORTACIONES ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬
el número de notas de pedido
݊‫݋݀݅݀݁݌ ݁݀ ݏܽݐ݋‬

Relación porcentual entre el ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬

EFICIENCIA EN
número total de demoras y el ݀݁݉‫ݏܽݎ݋‬
COMERCIO TRÁMITES DE Porcentaje Trimestral MENOR AL 3%
número total de notas de ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬
EXTERIOR NACIONALIZACIÓN
pedido ݊‫݋݀݅݀݁݌ ݁݀ ݏܽݐ݋‬
ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬
Relación porcentual entre la ‫ܽ݀ܽݏ݁ݎ݃݊݅ ܲܯ ݁݀ ݏ݈ܽ݀ܽ݁݊݋ݐ‬
cantidad total de toneladas de ݁݊ ܾ‫ܽ݃݁݀݋‬
CUMPLIMIENTO MP ingresadas a bodega y el Porcentaje Semestral MAYOR AL 90%
número total de toneladas ܰú݉݁‫ݏ݈ܽ݀ܽ݁݊݋ݐ ݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬
planificadas por gerencia ݀݁ ݅݉‫݅ܿܽݐݎ݋݌‬ó݊ ݀݁ ‫ܲܯ‬
‫ܽ݅ܿ݊݁ݎ݁݃ ݎ݋݌ ݏ݂݈ܽ݀ܽܿ݅݅݊ܽ݌‬
ܰú݉݁‫ ݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬ℎ‫ݏܽݎ݋‬
Relación entre el número total ݀݁ ‫݅ܿܽݖ݈݅݅ݐݑ‬ó݊ ݀݁ OPTIMO 1.5
EFICIENCIA EN de horas reales de utilización ݉‫ܽݎܽ݌ ݏܽ݃ݎܽܿܽݐ݊݋‬ ACEPTABLE
CARGUE DE de montacargas para cargue Horas/camión Mensual
PRODUCTO de productos y el número total
ܿܽ‫݋ݐܿݑ݀݋ݎ݌ ݁݀ ܽ݃ݎ‬ ENTRE 1.3 Y 1.7
ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬ HORA/CAMIÓN
de camiones cargados
ܿܽ݉݅‫ݏ݋݀ܽ݃ݎܽܿ ݏ݁݊݋‬
ܰú݉݁‫ ݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬ℎ‫ݏܽݎ݋‬
Relación entre el número total ݀݁ ‫݅ܿܽݖ݈݅݅ݐݑ‬ó݊ ݀݁
EFICIENCIA EN de horas reales de utilización ݉‫ܽݎܽ݌ ݏܽ݃ݎܽܿܽݐ݊݋‬ OPTIMO 2.5
BODEGA P. DESCARGUE DE de montacargas para ENTRE 2.2 Y 2.6
TERMINADO CONTENEDORES descargue de productos y el
݀݁‫ܲܯ ݁݀ ݁ݑ݃ݎܽܿݏ‬ Horas/contenedor Mensual
HORA/
DE MP número total de contenedores ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬ CONTENEDOR
de MP descargados ܿ‫ݏ݋݀ܽ݃ݎܽܿݏ݁݀ ݏ݁ݎ݋݀݁݊݁ݐ݊݋‬

EFICIENCIA EN ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬

Relación entre el número total OPTIMO 0.20
MOVIMIENTO ‫ݏܽ݀ܽݖ݈݅݅ݒ݋݉ ݏ݈ܽ݀ܽ݁݊݋ݐ‬
de toneladas movilizadas y el ACEPTABLE
INTERNO DE ܰú݉݁‫ ݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬ℎ‫ݏܽݎ݋‬
número total de horas reales Tonelada/hora Trimestral ENTRE 0.15 Y
MATERIA PRIMA Y ‫݅ܿܽݖ݈݅݅ݐݑ ݁݀ ݏ݈݁ܽ݁ݎ‬ó݊
de utilización de montacargas 0.25
PRODUCTO ݀݁ ݉‫ܽݎܽ݌ ݏܽ݃ݎܽܿܽݐ݊݋‬
para movimiento interno TONELADA/HORA
TERMINADO ݉‫݋݊ݎ݁ݐ݊݅ ݋ݐ݊݁݅݉݅ݒ݋‬

248
 ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬ MENOR AL 2%,
Relación porcentual entre el ‫ݏ݈݁ܽ݉ݎ݋݂ ݏ݋݈݉ܽܿ݁ݎ‬ ES DECIR
EFICIENCIA EN número total de reclamos
݀݁ ݈‫ݏ݁ݐ݈݊݁݅ܿ ݏ݋‬ Porcentaje Trimestral EFICIENCIA
DESPACHOS formales de los clientes y el
ܰú݉݁‫݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬ SUPERIOR AL
total de despachos
݀݁ ݀݁‫ܿܽ݌ݏ‬ℎ‫ݏ݋‬ 98%
DESPACHOS
ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬
RENDIMIENTO DE Relación entre el número total ݀݁‫ܿܽ݌ݏ‬ℎ‫ݏ݋‬
FLOTA DE de despachos y el número MAYOR A 15
ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬ Número entero Mensual
CAMIONES total de despachos realizados MENSUALES
PROPIOS por camiones propios ݀݁‫ܿܽ݌ݏ‬ℎ‫ݏ݋݀ܽݖ݈݅ܽ݁ݎ ݏ݋‬
ܿ‫ݏ݋݅݌݋ݎ݌ ݏ݁݊݋݅݉ܽܿ ݊݋‬
ܰú݉݁‫݁݀ ݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬
BODEGA DE NIVEL DE Relación entre el número total
‫ܽݎ݌݉݋ܿ ݁݀ ݏ݁݀ݑݐ݈݅ܿ݅݋ݏ‬
REPUESTOS E SOLICITUD DE de solicitudes de compra y el Número entero trimestral MAYOR A 4
INSUMOS COMPRA número total de áreas ܰú݉݁‫݈ܽݐ݋ݐ ݋ݎ‬
݀݁ á‫ݏܽ݁ݎ‬

5.4 Organización por procesos

Esta estructura permite visualizar y ubicar a cada integrante mostrado en la organización actual de una manera administrativa
direccionada a la gestión por procesos, es decir, cada sector de la organización tiene su participación dentro de los procesos
generales de la empresa, partiendo de los niveles gobernantes, es decir niveles gerenciales hasta los niveles operativos que
agregan un alto valor al producto final, esto se puede observar en el Cuadro No. 50.

249
Cuadro No. 50: Organización por procesos de Empaqplast S.A. (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

250
 5.5 Responsabilidades y competencias por áreas y por
cargos
Tabla No. 137: Responsabilidades y competencias del cargo Jefe de Compras
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PERFIL DEL PUESTO

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
DEPARTAMENTO: COMPRAS LOCALES
CARGO: JEFE DE COMPRAS
CÓDIGO: JCL01
NIVEL: 1
GRADO: 1
RESPONSABILIDADES
1. Revisión de solicitudes de compra
2. Compras locales
3. Delegación de trabajo para asistente de compras
4. Recepción y revisión de documentos
5. Negociaciones
6. Representante del departamento frente a las demás áreas
7. Definición de urgentes para entrega de caja chica
8. Presentación de informes a gerencia
9. Unificación y entrega de solicitudes para importación al departamento de comercio exterior
COMPETENCIAS
1. Búsqueda y compra de repuestos solicitados por el área de mantenimiento a nivel local
2. Búsqueda y compra de insumos solicitados por el área de producción a nivel local
3. Búsqueda y contratación de servicios solicitados por cualquier área de la empresa a nivel
local
4. Administración de caja chica para urgentes de cualquier área de la empresa con mayor
énfasis en producción
5. Administración de proveedores locales
6. Recomendaciones para pagos a proveedores
7. Delegar responsabilidades
PERFIL DEL PUESTO
SEXO: Indistinto
FORMACIÓN: Nivel de Instrucción: Tercer nivel
Título requerido: Ingeniero Comercial, en Administración o afines
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA: • Manejo de inglés mínimo 50% escrito y hablado
• Manejo de paquete informático Microsoft Office
y Correo electrónico
EXPERIENCIA: Tiempo: Mínimo 1 año
HABILIDADES/DESTREZAS ESPECIALES:
• Dinámico(a) ● Responsable ● Organizado
• Capacidad de trabajo bajo presión
• Capacidad de negociación
• Buena presencia
• Excelente capacidad de trabajo en equipo

251
Tabla No. 138: Responsabilidades y competencias del cargo Asistente de Compras
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PERFIL DEL PUESTO

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
DEPARTAMENTO: COMPRAS LOCALES
CARGO: ASISTENTE DE COMPRAS
CÓDIGO: ACL001
NIVEL: 2
GRADO: 2
RESPONSABILIDADES
1. Generación de órdenes de compra
2. Análisis de precios
3. Confirmación y seguimiento de ordenes
4. Manejo de archivo de caja chica
5. Archivo de documentos
6. Búsqueda y contacto de nuevos proveedores
7. Revisión, digitación y entrega de documentos al departamento de contabilidad
8. Solicitud de cotizaciones para importaciones
9. Negociación con proveedores y courier para importaciones
COMPETENCIAS
1. Digitación y manejo de información en el sistema informático
2. Búsqueda de nuevos proveedores a nivel local e internacional
3. Trabajos operativos
4. Apoyo en las compras de materia prima a nivel local
5. Administración de proveedores de repuestos internacionales
PERFIL DEL PUESTO
SEXO: Indistinto
FORMACIÓN: Nivel de Segundo nivel y estudiante de pregrado
Instrucción:
Título requerido: Estudiante de Carrera en Administración,
Ingeniería Comercial o afines
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA: • Manejo de inglés mínimo 30% escrito y
hablado
• Manejo de paquete informático Microsoft
Office y Correo electrónico
EXPERIENCIA: Tiempo: Ninguna
HABILIDADES/DESTREZAS ESPECIALES:
• Dinámico(a)
• Responsable
• Organizado
• Capacidad de trabajo bajo presión
• Capacidad de negociación
• Buena presencia
• Excelente capacidad de trabajo en equipo

252
 Tabla No. 139: Responsabilidades y competencias del cargo Jefe de Comercio
Exterior (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PERFIL DEL PUESTO

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
DEPARTAMENTO: COMERCIO EXTERIOR
CARGO: JEFE DE COMERCIO EXTERIOR
CÓDIGO: JCE001
NIVEL: 1
GRADO: 1
RESPONSABILIDADES
1. Importación de materias primas
2. Exportaciones esporádicas de producto terminado
3. Importación de repuestos
4. Archivo de documentos
5. Tramites de nacionalización y representación de la empresa en trámites aduaneros
6. Coordinación y unificación de stocks
COMPETENCIAS
1. Importaciones de todo requerimiento que no sea adquirible a nivel local o resulte de
mayor beneficio para importación
2. Exportaciones de producto terminado en caso de que el depto. De ventas así lo
solicite
3. Negociación y relacionamiento con servicios de transportes internacionales
4. Administración de proveedores de materias primas
PERFIL DEL PUESTO
SEXO: Indistinto
FORMACIÓN: Nivel de Tercer nivel
Instrucción:
Título requerido: Ingeniero Comercial, en Administración o
afines
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA: • Manejo de inglés mínimo 80% escrito y
hablado
• Manejo de paquete informático Microsoft
Office y Correo electrónico
• 100% de conocimiento de formularios
para importaciones.
• 100% de conocimiento de reglamento
para importaciones
• Conocimiento básico de polímeros
• Partidas y subpartidas arancelarias
EXPERIENCIA: Tiempo: Mínimo 2 años
HABILIDADES/DESTREZAS ESPECIALES:
• Dinámico(a)
• Responsable
• Organizado
• Capacidad de trabajo bajo presión
• Capacidad de negociación
• Buena presencia
• Excelente capacidad de trabajo en equipo

253
 Tabla No. 140: Responsabilidades y competencias del cargo Bodeguero de
Producto Terminado (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PERFIL DEL PUESTO

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
DEPARTAMENTO: BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO
CARGO: BODEGUERO
CÓDIGO: BD001
NIVEL: 1
GRADO: 1
RESPONSABILIDADES
1. Manejo de stock de materias primas
2. Manejo de stock de producto terminado
3. Coordinación de personal para cargue y descargue productos
4. Transmisión de información a jefe de despachos
5. Manejo de stocks de insumos de gran tamaño
6. Ingreso de información al sistema informático y generación de documentos de
entradas y salidas de productos a bodegas
COMPETENCIAS
1. Movimiento interno de productos
2. Administración de bodegas de materia prima y producto terminado
PERFIL DEL PUESTO
SEXO: Masculino
FORMACIÓN: Nivel de Segundo nivel
Instrucción:
Título requerido: Bachiller
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA: • Conocimiento de Word, Excel, Correo
electrónico
• Manejo de stocks
EXPERIENCIA: Tiempo: Mínimo 6 meses
HABILIDADES/DESTREZAS ESPECIALES:
• Dinámico
• Responsable
• Organizado
• Capacidad de trabajo bajo presión
• Honradez y ética
• Excelente capacidad de trabajo en equipo

254
 Tabla No. 141: Responsabilidades y competencias del cargo Ayudante de
Bodeguero de Producto Terminado (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PERFIL DEL PUESTO

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
DEPARTAMENTO: BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO
CARGO: AYUDANTE DE BODEGUERO
CÓDIGO: AB001
NIVEL: 2
GRADO: 2
RESPONSABILIDADES
1. Cargue y descargue de productos
2. Manejo de tractor para movimiento interno de productos
3. Traslado de documentos físicos entre las diversas áreas
4. Organización y limpieza de bodegas de MP y producto terminado
COMPETENCIAS
1. Trabajos operativos de bodegas
PERFIL DEL PUESTO
SEXO: Masculino
FORMACIÓN: Nivel de Segundo nivel
Instrucción:
Título requerido: Bachiller
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA: • Manejo de montacargas, tractor
EXPERIENCIA: Tiempo: Ninguna
HABILIDADES/DESTREZAS ESPECIALES:
• Dinámico
• Responsable
• Organizado
• Excelente capacidad de trabajo en equipo
• Honradez y ética

255
 Tabla No. 142: Responsabilidades y competencias del cargo Montacarguista
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PERFIL DEL PUESTO

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
DEPARTAMENTO: BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO
CARGO: MONTACARGUISTA
CÓDIGO: MON001
NIVEL: 3
GRADO: 3
RESPONSABILIDADES
1. Movimiento interno de materia prima, producto terminado e insumos de gran tamaño
2. Cargue y descargue de productos
3. Informes de estado del montacargas
4. Abastecimiento de combustible necesario Para montacargas
COMPETENCIAS
1. Trabajo operativo de movimiento de grandes cantidades de productos
PERFIL DEL PUESTO
SEXO: Masculino
FORMACIÓN: Nivel de Segundo nivel
Instrucción:
Título requerido: Bachiller
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA: • Manejo de montacargas, tractor
EXPERIENCIA: Tiempo: Mínimo 6 meses
HABILIDADES/DESTREZAS ESPECIALES:
• Dinámico
• Responsable
• Organizado
• Excelente capacidad de trabajo en equipo
• Honradez y ética

256
 Tabla No. 143: Responsabilidades y competencias del cargo Jefe de Despachos
(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PERFIL DEL PUESTO

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
DEPARTAMENTO: DESPACHOS
CARGO: JEFE DE DESPACHOS
CÓDIGO: JDES001
NIVEL: 1
GRADO: 1
RESPONSABILIDADES
1. Autorización de salida de producto terminado
2. Autorización de movimiento interno de materias primas y producto terminado
3. Coordinación de transportes para despachos
4. Generación de informes de stock de materias prima y producto terminado
5. Control y coordinación del mantenimiento de la flota de camiones, montacargas y
vehículos para movimiento interno y externo de productos
6. Planificación y confirmación de despachos pendientes a grandes clientes
7. Autorización de consumo de combustible para vehículos de la empresa
8. Coordinación y generación de informe del levantamiento de inventarios físicos
COMPETENCIAS
1. Administración de todas las bodegas
2. Administración de vehículos
3. Delegación de responsabilidades
4. Autorizaciones para cualquier movimiento de productos
5. Aprobación del levantamiento físico y control de los inventarios
PERFIL DEL PUESTO
SEXO: Indistinto
FORMACIÓN: Nivel de Tercer nivel
Instrucción:
Título requerido: Ingeniero Comercial o afines
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA: • Manejo de paquete informático Microsoft
Office y Correo electrónico
• Manejo de stocks
EXPERIENCIA: Tiempo: Mínimo 1 año
HABILIDADES/DESTREZAS ESPECIALES:
• Dinámico(a)
• Responsable
• Organizado
• Capacidad de trabajo bajo presión
• Buena presencia
• Excelente capacidad de trabajo en equipo
• Capacidad de negociación

257
 Tabla No. 144: Responsabilidades y competencias del cargo Chofer

(Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PERFIL DEL PUESTO

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
DEPARTAMENTO: DESPACHOS
CARGO: CHOFER
CÓDIGO: CH002
NIVEL: 2
GRADO: 2
RESPONSABILIDADES
1. Cumplimiento de itinerario de despachos
2. Traslado de materia prima y productos entre plantas
3. Informes de estado de los camiones
COMPETENCIAS
1. Trabajo operativo de traslado externo de productos
PERFIL DEL PUESTO
SEXO: Masculino
FORMACIÓN: Nivel de Segundo nivel
Instrucción:
Título requerido: Bachiller
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA: • Licencia de chofer profesional
• Manejo de stocks
EXPERIENCIA: Tiempo: Mínimo 1 año
HABILIDADES/DESTREZAS ESPECIALES:
• Dinámico(a)
• Responsable
• Organizado
• Excelente capacidad de trabajo en equipo
• Honradez y ética

258
 Tabla No. 145: Responsabilidades y competencias del cargo Bodeguero de
Repuestos e Insumos (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PERFIL DEL PUESTO

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
DEPARTAMENTO: BODEGA DE REPUESTOS E INSUMOS
CARGO: BODEGUERO
CÓDIGO: BORI001
NIVEL: 1
GRADO: 1
RESPONSABILIDADES
1. Control de stocks de repuestos consumibles, e insumos pequeños
2. Generación de solicitudes de compra
3. Control, registro y autorización de entrada y salida de productos de bodega
4. Informe de solicitudes pendientes a compras locales y comercio exterior
5. Coordinación para la salida de productos con las áreas solicitantes
COMPETENCIAS
1. Administración de bodega de repuestos
2. Toma y presentación de inventarios físicos de repuestos
PERFIL DEL PUESTO
SEXO: Masculino
FORMACIÓN: Nivel de Segundo nivel
Instrucción:
Título requerido: Bachiller
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA: • Conocimiento de Word, Excel, Correo
electrónico
• Manejo de stocks
EXPERIENCIA: Tiempo: Mínimo 6 meses
HABILIDADES/DESTREZAS ESPECIALES:
• Dinámico
• Responsable
• Organizado
• Capacidad de trabajo bajo presión
• Buena presencia
• Excelente capacidad de trabajo en equipo
• Honradez y ética

259
 Tabla No. 146: Responsabilidades y competencias del cargo Ayudante de
Bodeguero de Repuestos e Insumos (Elaborado por: Lenin Chicaiza)

PERFIL DEL PUESTO

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
DEPARTAMENTO: BODEGA DE REPUESTOS E INSUMOS
CARGO: AYUDANTE DE BODEGUERO
CÓDIGO: AB001
NIVEL: 2
GRADO: 2
RESPONSABILIDADES
1. Traslado físico de requerimientos pequeños a áreas administrativas y de jefes
operativos
2. Traslado y retiro de documentos concernientes a bodega
3. Limpieza y organización de bodega de repuestos
COMPETENCIAS
1. Trabajo operativo de traslado de documento y pequeños productos
PERFIL DEL PUESTO
SEXO: Masculino
FORMACIÓN: Nivel de Primer nivel
Instrucción:
Título requerido: Ninguno
Discapacitado (recomendación)
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA: Ninguna
EXPERIENCIA: Tiempo: Ninguna
HABILIDADES/DESTREZAS ESPECIALES:
• Dinámico
• Responsable
• Organizado
• Capacidad
• Excelente capacidad de trabajo en equipo

260
 CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

• La empresa Empaqplast S.A. posee actualmente una estructura muy

amplia, compleja, generada y operada desde sus inicios por la falta
de visión administrativa, y el poco seguimiento y atención a los
nuevos desafíos que se presentan para la empresa.
• La ausencia de normas, políticas y procesos formales en todas las
áreas son las principales causas para la generación de retrasos e
inconvenientes de abastecimientos, producción, pagos y despachos
oportunos.
• La estructura organizacional tradicional con la que cuenta la
empresa, no fomenta el trabajo en equipo, y dificulta el flujo de
información y comunicación en general, pues no se visualiza
claramente la relación necesaria entre las áreas y sus empleados y
trabajadores.
• A nivel externo, la empresa se muestra especialmente vulnerable a
dos indicadores las tasas de interés, por el alto porcentaje de
financiamiento con el que se maneja la empresa, donde más del
70% de los valores del flujo son por financiamiento bancario, por lo
tanto la variación de las mismas conlleva altos niveles de riesgo, por
otra parte las políticas arancelarias y de impuestos implican trabas
para la industria en general, como ejemplo está el impuesto a la
salida de divisas que ocasiona un aumento en el costo financiero de
importación de materias primas, maquinarias, repuestos entre otros,

261
 y se transforma en otro aspecto fundamental a ser analizado para
cualquier inversión.
• La fuerte inestabilidad política, económica, jurídica y social, implica
una potencial amenaza para el tipo de planificación de Empaqplast,
pues es ejecutable en el largo plazo.
• En el contexto del estudio se determino la ausencia de
procedimientos y procesos elaborados técnicamente y menos aun la
determinación de responsables así como los costos y los tiempos
que se utiliza en cada actividad, situación que complica o limita el
realizar una verificación de los tiempos muertos y los excesos en
términos de pasos o cuellos de botella, en la ejecución de los
diferentes procesos.
• La contratación de servicios de mantenimiento externo para la
maquinaria presenta costos elevados y demoras, debido a la falta de
especialización del área de mantenimiento, y demasiadas trabas en
el departamento de compras con la formulación constante de
políticas y normas que no son el producto de una evaluación técnica.
• A pesar de los altos niveles de capacidad administrativa, de servicio,
de producción, la empresa posee una desventaja frente a las demás
al no hacer uso del 100% de su capacidad instalada, es decir los
altos costos de abastecimientos, de mantenimiento son irrelevantes
frente a los altos costos de perdida que se mantienen constantes
debido a la falta de propuestas para una mejor utilización de todos
sus recursos disponibles.
• Como se analiza en el presente trabajo la empresa Empaqplast S.A.
no cuenta con una visión, misión, objetivos consolidados en un mapa
estratégico, por lo cual, se obtiene como conclusión que cada
colaborador, departamento, jefatura, área, trabaja individualmente
frente a la empresa, es decir cada uno busca su propio desarrollo
tanto personal cuanto profesional, sin que exista una vinculación
con elementos técnico y administrativos descritos anteriormente.

262
• El área de logística y abastecimientos presenta un costo muy
elevado en procesos que no agregan valor, esto debido a una mala
distribución de responsabilidades, competencias, y la no
determinación de perfiles para cada puesto.
• La empresa Empaqplast presenta fuertes perspectivas a futuro
dentro de la industria plástica, por su considerable cantidad de
recursos en todo sentido, y de la misma manera presente grandes
retos a nivel administrativo y de recursos humanos teniendo como
principal obstáculo la cultura administrativa del personal, es decir la
eliminación de paradigmas seria la principal herramienta para un
desarrollo organizacional.
• En cuanto a la organización, se ha elaborado un organigrama
estructural muy amplio y generalizado que no identifica los niveles
jerárquicos, la división adecuada del trabajo. Los niveles y
mecanismos de coordinación, las líneas de autoridad y los niveles de
comunicación entre las diferentes áreas identificadas dentro de la
empresa.
• En función de la naturaleza y tipo de empresa se pudo observar que
una de las áreas importantes es aquella relacionada con la logística
y el abastecimiento fundamentalmente por la necesidad de disponer
de materia prima en forma oportuna que mejore el proceso de
producción y comercialización de las diferentes presentaciones del
producto terminado.

263
 6.2 Recomendaciones
• Concienciar, motivar y capacitar a todo su personal, en especial a
los niveles de jefaturas, gerenciales, y de toma de decisiones, con el
fin de orientar a que la empresa se encuentre mejor estructurada, y
con una metodología administrativa orientada a una gestión
gerencial, guiada por procesos, administración financiera y de
trabajo en equipo.
• Estructurar una visión y misión conducidas por una administración
por procesos, y fomentar una cultura de elaboración, aplicación
técnica y real de normas y políticas modernas gerenciales, es decir,
que las mismas normas y políticas que rigen a los colaboradores de
hoy sean las mismas que rigen a los nuevos trabajadores,
añadiendo al mismo tiempo mejoras continuas en dichos procesos.
• Implantar la organización por procesos, sugerida en el presente
trabajo, con el fin de obtener mejores resultados en socialización de
ideas, en comunicación y en flujo de información pues facilita la
relación entre todas las áreas, y establece una estructura mucho
más flexible, racional, simplificada y unificada.
• Debido a que los factores externos afectan a varios departamentos,
y en particular al área financiera, se recomienda que la empresa
primero especialice a todos los funcionarios y trabajadores de esa
área, enfocándose en la NIFFS, para un cumplimiento cabal de
tributación.
• Es importante recomendar que a nivel financiero se debe buscar
obtener mayores plazos en los créditos a nivel interno, así como en
las cartas de crédito bancarias; posibilitando transferir las deudas a
nivel local para reducir el costo financiero.
• Proponer e implantar planes programas y proyectos más flexibles en
cuanto a la previsión de recursos y de ventas, que se puedan
actualizar, mejorar y adecuar constantemente los mismos, frente a

264
 inconvenientes o barreras comerciales que se crean por
adversidades políticas.
• Para una optima, eficiente y eficaz contratación de servicios de
mantenimiento para la maquinaria se requiere la estandarización del
proceso, evitando que la persona a cargo de la negociación con el
proveedor se transforme en una limitación, y por otra parte es
recomendable la capacitación constante para el personal propio
buscando disminuir paulatinamente la dependencia externa.
• Realizar una planificación de inversión en la puesta a punto de toda
la maquinaria, y la capacitación de los operarios, estableciendo
parámetros de medición y tiempos, con el fin de brindar mayores
niveles de producción, stocks, opciones y beneficios al mercado, y el
resultado será a nivel financiero mayores ingresos, a nivel comercial
mayor cobertura, y a nivel interno mayores rentas, es decir la
inversión puede ser cubierta con facilidad por la producción que se
debería obtener.
• El cambio de perspectiva de gran parte de los colaboradores de la
empresa, se puede obtener aplicando el mapa estratégico propuesto
en el presente trabajo, pero debe ir acompañado por una difusión y
socialización programada del mismo, es decir, no se deberá imponer
esta visión gerencial, sino mas bien deberá presentársela al personal
como un lineamiento de nuestro accionar y a dónde quiere dirigirse
toda la organización. Por otra parte esta conjugación de factores
estratégicos, deberán ser actualizados constantemente a la realidad
de la empresa, exceptuando factores como visión y misión.
• Es recomendable una mayor participación del área de recursos
humanos para la determinación de perfiles de los puestos, y de igual
manera para la solución de problemas presentados entre el
personal, que pueden ser arreglados mediante un mejor dialogo y
mediación.

265
• Se recomienda la aplicación de división de actividades presentadas
en el presente trabajo, en especial con el fin de evitar el cruce de
campos de acción y ámbitos de competencia, en lo que se refiere a
compras locales e importaciones, pero además esta división de
actividades debe ser proyectada a las demás áreas de la empresa,
es decir se debe aplicar la misma metodología de procesos, con el
objetivo de crear un ambiente favorable de trabajo.
• Como última recomendación para la PRESTIGIOSA empresa
Empaqplast S.A., se puede decir que se deberá partir de aspectos
positivos como personalidad, conocimientos, educación, experiencia
y otras habilidades que tiene todo el conjunto de colaboradores, para
continuar paulatinamente la investigación, levantamiento y aplicación
de mejoras en cada uno de los varios procesos que se desarrollan
en la empresa, cabe destacar que el presente trabajo esta
direccionado a su aplicación inmediata en el área de logística, pero
también se recomienda se establezca como base para el desarrollo
e implantación en las demás áreas de la empresa.

266
 BIBLIOGRAFÍA

• GESTIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS, Eduardo Navarro, El

Cid Editor, 2009.
• GESTIÓN POR PROCESOS, Plasencia J.A. – Martínez Y. – Saavedra
N., El Cid Editor, 2007.
• EL COSTE DE LA MALA CALIDAD, James Harrington H., Ediciones
Díaz de Santos, 2007.
• TEORÍAS ORGANIZACIONALES Y ADMINISTRACIÓN, Carlos Dávila,
McGraw Hill, Bogotá – 1985.
• FLUJOGRAMA, Acosta R. – Arellano M. – Barrios F., El Cid Editor,
2009.
• CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD: LA SALIDA DE LA
CRISIS, William Edwards Deming, Ediciones Díaz de Santos, 2008.
• BENCHMARKING DE PROCESOS LOGÍSTICOS, Antún J.P. – Ojeda
L., Editorial Red Ingeniería, 2006
• GESTIÓN POR PROCESOS, Agudelo L. – Escobar J., Editorial
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC,
2007.
• GESTIÓN POR PROCESOS, José Antonio Pérez Fernández de
Velasco, ESIC Editorial, 2007.
• PREGUNTAS Y RESPUESTAS SOBRE REINGENIERÍA DE
PROCESOS, Mauricio Lefcovich, El Cid Editor, 2009.
• BENCHMARKING APLICADO A LA REINGENIERÍA DE PROCESOS,
Joaquín Sáez Vera, El Cid Editor, 2009.
• ISHIKAWA, Kaoru, ¿Qué es control total de la calidad?, Editorial
normal, Colombia, 1986
• AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO, Gerardo
Tunal S., Editorial Red Actualidad Contable Faces, 2005.

267
• LA SEXTA GENERACIÓN DE LOS PROCESOS DE CALIDAD, L.
Valdés, El Cid Editor, 2009.
• DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Prentice Hall
Hispanoamericana. México, 1997
• CONTROL Y REDUCCIÓN DE COSTOS MEDIANTE EL CONTROL
ESTADÍSTICO DE PROCESOS, Mauricio León Lefcovich, El Cid
Editor, 2009.
• EL CAMBIO SON PERSONAS: LA DIRECCIÓN DE LOS PROCESOS
DE CAMBIO, Juan José Goñi Zabala, Ediciones Díaz de Santos, 2007
• COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD EN
SU EMPRESA; PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE,
Cesar Augusto de la Cruz Bovea, El Cid Editor, 2009

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=32&Itemid=20
• http://procdesoplado.blogspot.com/
• http://es.wikipedia.org/wiki/Moldeo_por_inyecci%C3%B3n
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extrusion-del-plastico.htm
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• www.plastico.com/tp/secciones/TP/ES/MAIN/R/GLOSARIO_INDUSTRI
A/C/seccion_HTML.html

268
• http://www.bce.fin.ec/pregun1.php
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• www.plastlit.com
• www.deltaplastic.com.ec
• www.plastiempaques.com
• www.plasticosyenvases.com
• www.flexiplast.com
• www.boppdelecuador.com
• www.fadesa.com

269