Universidad Interamericana de Panamá.

Centro Interamericano de Posgrados

Seminario de Habilidades Directivas

Casos de
Estudio
El estudio de casos es un método de investigación de gran relevancia para el desarrollo
de las ciencias humanas y sociales que implica un proceso de indagación caracterizado
por el examen sistemático y en profundidad de casos de entidades sociales o entidades
educativas únicas. El estudio de casos constituye un campo privilegiado para comprender
en profundidad los fenómenos educativos, aunque también el estudio de casos se ha
utilizado desde un enfoque nomotético. Desde esta perspectiva, el estudio de casos sigue
una vía metodológica común a la etnografía, aunque quizás la diferencias en relación al
método etnográfico reside en su uso, debido a que la finalidad del estudio de casos es
conocer cómo funcionan todas las partes del caso para crear hipótesis, atreviéndose a
alcanzar niveles explicativos de supuestas relaciones causales encontradas entre ellas, en
un contexto natural concreto y dentro de un proceso dado. Para algunos autores el
estudio de casos no es una metodología con entidad propia, sino que constituye una
estrategia de diseño de la investigación que permite seleccionar el objeto/sujeto del
estudio y el escenario real.

Última revisión: Octubre 2017

1
 INDICE Página
I. Caso de Estudio. 3
Definición 3
Utilidad 3
Ventajas. 3
Inconvenientes 4
Proceso de elaboración 4
Proceso de Uso 5
Recursos: 5
Variantes 5
Formato del Informe Escrito. 6
Formato para el Informe en PPT. 7
II. Caso Boca del Monte 8
III. El Equipo de “Omega” 13
IV. Caso Almirante Kimmel 16
V. Laboratorios Farmacéuticos, s.a. (Lafsa).1 24
VI. Almacén La Fortuna del Grupo Abadi 30
VII. Casos Especiales 34

1
Este caso fue preparado por John C. Ickis. Profesor de Administración de Empresas, INCAE, para la discusión en clase y no
para la ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Este caso se basa en diversos casos
documentados por la Escuela de Negocios de Harvard y por INCAE, y en la experiencia profesional del escritor.
2
I. CASO DE ESTUDIO.
Definición
El método del caso es la descripción
de una situación concreta con
finalidades pedagógicas para
aprender o perfeccionarse en algún
campo determinado.
El caso se propone a un grupo-clase
para que individual y colectivamente
lo sometan al análisis y a la toma de
decisiones.
Al utilizar el método del caso se
pretende que los alumnos estudien la
situación, definan los problemas,
lleguen a sus propias conclusiones sobre las acciones que habría que emprender,
contrasten ideas, las defiendan y las re elaboren con nuevas aportaciones.
La situación puede presentarse mediante un material escrito, filmado, dibujado, con
soporte informático o audiovisual.
Generalmente permite plantear problemas divergentes (no tiene una única solución),
obligando a un análisis exhaustivo de la situación.
Utilidad
Objetivos de la técnica:
 Formar futuros profesionales capaces de encontrar para cada problema
particular la solución experta, personal y adaptada al contexto social, humano y
jurídico dado.
 Trabajar desde un enfoque profesional los problemas de un dominio
determinado.
 El enfoque profesional parte de un problema real, con sus elementos de
confusión, a veces contradictorios, tal como en la realidad se dan y se pide una
descripción profesional, teóricamente bien fundada, comparar la situación
concreta presentada con el modelo teórico, identificar las peculiaridades del
caso, proponer estrategias de solución del caso, aplicar y evaluar los resultados.
 Es útil para crear contextos de aprendizaje que faciliten la construcción social del
conocimiento y favorezcan la verbalización, explicitación, el contraste y la
reelaboración de las ideas y de los conocimientos.
Ventajas.
Facilita y refuerza:
 La comprensión de los problemas divergentes y la adopción de soluciones
mediante la reflexión y el consenso.
 La retención de la información y el conocimiento adquirido al discutir y
practicar acerca de los conceptos utilizados
 El aprendizaje significativo, ya que el alumno usa conocimientos previos
para el análisis del problema y la propuesta de soluciones facilitando la
generación de los conceptos usados.
 El desarrollo de diversos estilos de aprendizaje.
 El aprendizaje en grupo y el trabajo en equipo
 La resolución de problemas genera conocimientos y promueve la
creatividad
 Desarrollar habilidades comunicativas: capacidad de explicar, interrogar y
de responder; uso de un lenguaje especializado, socializarse, atender y

3
 comprender a los otros, interacción con otros estudiantes son una buena
preparación para los aspectos humanos de la gestión.
 Desarrollar habilidades específicas (comprensión lectora, valoración de la
información, uso de informaciones y de conocimientos de expertos, roles,
toma y argumentación de decisiones, previsión de consecuencias,
expresión escrita y oral.
 Mejorar la autoestima y la seguridad en sí mismo, autoconocimiento y el
conocimiento de los otros, la autonomía para el aprendizaje.
 Aumenta la motivación del alumnado por el tema de estudio al
confrontarle con situaciones relativas al ejercicio de la profesión. Las
situaciones de aula son más motivadoras y dinámicas ya que faciliten una
mejor asimilación de los conocimientos (ambiente de intercambio, diálogo,
más responsabilidades).
 Incrementa la flexibilidad del alumnado, que se hace consciente de que,
respecto de la mayoría de situaciones, puede haber más de una solución
que tenga probabilidades de éxito.
Inconvenientes
 El autor es quien recoge los datos a los que se refiere el caso, por lo que la
formación debe de ser complementada con la investigación o recogida de
datos por parte de los alumnos (a través de las actividades de seguimiento)
 Las soluciones a los problemas que se plantean durante el estudio del caso, no se
llevan generalmente a la práctica. Por lo tanto, el método no sustituye la
formación práctica, que debe facilitarse complementariamente (aplicando las
conclusiones a situaciones reales)
 Los alumnos tienen que poseer ciertos conocimientos sobre el tema y no suelen
estar acostumbrados al proceso de reflexión sobre problemas en grupo,
elaboración de propuestas de solución y su defensa en público y una asignatura
semestral no proporcionan suficiente tiempo para desarrollar esta cultura.
 Las aulas no suelen estar preparadas para el trabajo en pequeños grupos y los
grupos grandes incrementan la dificultad de forma exponencial.
 Requiere una preparación acertada del material.
 Habilidad en la dinamización de los grupos.
 Algunos alumnos asumen la responsabilidad del análisis y preparación del
documento, mientras otros no hacen nada.
Proceso de elaboración
1. Precisar la finalidad que se persigue, los objetivos.
2. Preparar el material y redactar el caso, considerar que:
 El material que se entrega al alumno puede ser más o menos extenso y
adoptar diversas formas según las finalidades perseguidas y la modalidad
adoptada: pude incluir el relato de una situación y documentación diversa
(gráficos, actas, legislación u otras).
 La situación presentada tiene que ser real, o bien posible, lógica y
admisible.
 Es conveniente centrarse en una sola cuestión o problema y presentar una
sola situación.
 Se han de presentar los diversos componentes:
o Los hechos claves y centrales para la comprensión del caso (en
coherencia con la modalidad escogida)
o Los personajes (estatus, expectativas, motivaciones ...) y el contexto
 La redacción tiene que ser fluida clara, con estilo periodístico-narrativo;
presentado en pasado; contemplando el punto de vista de los lectores, es
4
 decir adaptado a los conocimientos, intereses y habilidades cognitivas del
alumnado; sin anotaciones tendenciosas del autor.
3. Elaborar las preguntas es un aspecto clave:
 ¿Qué está pasando?,
 ¿Cuál es el problema?,
 ¿Por qué se plantea?
 ¿Intereses de protagonistas?
 ¿Acciones a emprender?
Es decir, preparar preguntas que, por su formulación, obligan a los alumnos a una
reflexión inteligente sobre los problemas que plantea el caso, aplicando los
conocimientos que poseen y nunca solicitando una respuesta específica basada
en recordar información.
Proceso de Uso
1. Preparación
 Organizar grupos de 3 a 5 alumnos y cada grupo:
 Discutir el caso.
 Contrastar impresiones y refuerzan o redefinen sus posturas personales
o Examinar las cuestiones planteadas
o Debatir sobre las posibles respuestas
o Lectura individual del caso, análisis, búsqueda de información
suplementaria, redacción de un informe escrito para entregar al
profesor siguiendo los parámetros establecidos.
o Elaborar una presentación en ppt. para sustentar ante la clase el
trabajo realizado por el grupo.
2. Interrogatorio sobre el caso Discusión con toda la clase:
 Debate general conducido por el profesor
 Análisis del caso conjuntamente.
 Síntesis de las aportaciones realizadas
 Presentación de la solución por el profesor
3. Actividades de seguimiento:
 El caso debe generar interés por saber, y el interrogatorio debe
incrementarla.
 Al finalizar, si hay suficiente motivación se pueden proponer lecturas o
indagaciones que incrementen el conocimiento sobre el tema.
Recursos:
 Aula y grupo pequeño.
 Preparar el caso, guía de análisis y
lecturas pertinentes al mismo
 Pizarra u otros recursos que
permitan resumir y clarificar las
aportaciones
Variantes
1. Al gestionar los grupos
 Con grupos idénticos (Se
forman los grupos, el profesor
presenta el caso y el plan de

5
 trabajo.
 Cada grupo analiza el caso, hace un inventario de problemas y plantea
soluciones. Luego hay una puesta en común y un debate)
 Intervalos de síntesis (El alumno dispone de un itinerario bien definido de
tareas; los grupos trabajan una de las fases y una vez terminada se
exponen las conclusiones. El profesor hace una síntesis y se pasa a la fase
siguiente)
 Talleres complementarios (Se plantea el caso, los grupos analizan los
diversos aspectos, se hace una puesta en común para inventariar las
cuestiones que hay que analizar.
 Se reagrupan los alumnos según intereses. Cada grupo estudiará un
aspecto en profundidad)
 Técnica Phillips 66 (Cada grupo de 6 personas discuten una cuestión
durante 6 minutos. Los informes de cada grupo se presentan al resto)
2. Diferentes niveles de estructuración del caso:
 Abierto (El alumno solo recibe una información general. Cada grupo
dispone de un tiempo determinado para elaborar una lista de las
informaciones complementarias que necesita.
 Cada grupo trabajo con el material recibido y en una puesta en común
final se confrontan los resultados según la información recibida y utilizada)
 Iceberg (Se da poca información y hay que deducirla o buscar la
información adicional)
 En serie (La información se va proporcionando gradualmente, por ej. con el
seguimiento de una situación a la prensa)
3. Diferentes temáticas a tratar con el caso:
 De valores (para comprender la diversa valoración que cada uno tiene de
personas o acontecimientos. Estos casos ayudan a sensibilizar a los
participantes en este tema)
 Incidente (se refiere a conflictos de relación humana. El incidente
redactado supone un contexto, unas condiciones e implica al que lo
estudia en una pregunta: "si tuviera que resolver este conflicto, ¿qué
haría?". El fin es lanzar a los participantes a una búsqueda activa de
informaciones complementarias, que permitan esclarecer los procesos
individuales de la decisión)
 Solución razonada Se diferencia del incidente en que aquí no existe
información complementaria.
El grupo cuenta con los datos del caso y deberá concentrar su esfuerzo en
conciliar las soluciones diversas. Lo que se pretende es entrenar al grupo
para encontrar la solución más razonable.
 Temático Se trata de la fórmula más libre al concepto estricto de caso.
 Se plantea una historia, pero lo que interesa no es tanto la historia sino el
tema sobre el que versa esa historia.
No interesa tanto que el grupo busque soluciones concretas a la situación
planteada sino simplemente dialogar sobre un contenido específico.
Formato del Informe Escrito.
Debe seguirse el formato siguiente para la presentación del informe escrito, debiendo
colocar en negritas el problema principal.

6
 I. Diagnóstico
A. Identificar misiones u objetivos
B. Información económica, legal, político, social, tecnológico
C. Opiniones y suposiciones
II. Problema
A. Distinguir síntomas de los problemas
B. Buscar causa, no efectos.
C. Priorizar los posibles problemas
D. Expresar el problema principal. Puede agregar problemas
secundarios si considera que existen otros adicionales
III. Alternativas de solución
A. Lista de posibles acciones de solución
B. Rechazar la alternativa de no hacer nada y pedir más
información
IV. Criterios críticos
A. Desarrollar lista de acciones críticas
B. Priorizar criterios
V. Recomendaciones
A. Qué acción se debe de tomar y porqué
B. Expresar la mejor razón
C. Dirigir la implementación
D. Quién, cuándo y dónde.

Formato para el Informe en PPT.

Para efectos de mantener un estándar al momento de realizar la sustentación en el
aula de Clase, se establecen los siguientes parámetros en función de la cantidad de
vistas (filminas) en dicha sustentación.
a. Diagnóstico General:
El grupo de trabajo planteará, después de haber analizado la misión y los
objetivos y desmenuzado la información económica, legal, política, social y
tecnológica y en consideración a sus supuestos y opiniones.
b. Distinguir síntomas de los problemas.
Se refiere a aquellos indicativos que generarán en un problema, por ejemplo: La
alta rotación de personal en una empresa, desencadena en un problema, la
insatisfacción del personal independientemente del nivel jerárquico en que se
encuentre, etc.
Se recomienda colocar a un lado los síntomas que encuentre y al lado contrario
los problemas que puede generar.
c. Priorización de problemas.
7
 De los puntos anteriores durante el análisis, el Grupo de Trabajo, debió encontrar
no menos de cinco (5) problemas. Corresponde ahora, listarlos y darle valor de
competencia. Esto significa que deben colocar el número 1 al problema más
grave y el 5 al menos grave.
Téngase en cuenta que muchas veces al resolver el problema 1, los demás
automáticamente quedan resueltos.
d. Problema Principal.
Indicar el problema principal de manera escueta: Resistencia al Cambio o Falta
de Liderazgo o cualquier enunciado que vaya directo al grano, sin argumentos.
Recuerde colocarlo en negritas.
e. Posibles soluciones.
Una vez determinado el problema, podrán surgir muchas posibles soluciones.
Aquí deberán listarse aquellas que sean las más factibles y las que realmente
resuelvan el problema. Recuerde que el costo de solución también es parte se la
solución del problema.
f. Acción que debe tomarse y porqué.
Determine lo que haya que hacer y sustenta la razón.

II. CASO BOCA DEL MONTE

En Cerro Chorcha, Chiriquí, el 5 de agosto de 1949, tiene lugar un suceso sorprendente
que encaró un evento desastroso por un equipo. Quince bomberos paracaidistas,
encabezados por el guardabosque Wilfrido Vargas saltaron en paracaídas en la parte
sur de Boca del Monte para encontrarse con su designado líder el cual había estado
combatiendo el fuego, sólo, durante aproximadamente cuatro horas.

La formación de un paracaidista, implica un entrenamiento teórico-práctico de cuatro

semanas durante el cual el aspirante aprende a confiar en el paracaídas y para ello se
le entrena en cómo dominarlo durante el descenso, a no quedar desorientado una vez
en tierra y a la necesidad de cumplir las instrucciones antes, durante y después del
salto al vacío. Es normal que un bombero paracaidista realice un salto de una altura de
800 pies y que esté en tierra aproximadamente en 3 minutos.
El equipo que cada bombero paracaidista lleva a cuestas tiene un peso aproximado
de 40 kilogramos y por ello es necesario que él se encuentre siempre en excelentes
condiciones físicas.
Los bomberos paracaidistas una vez culminan su entrenamiento en lo que corresponde
como paracaidista, deben buscar oportunidades para mantenerse actualizados como
“paracaidistas” y dado que no existen muchos recursos disponibles es normal encontrar
a muchos de ellos en sus tiempos libre realizando salto en ferias que se realizan en
diferentes pueblos de la geografía nacional.
8
Solo cuando surge una emergencia es cuando hay aviones disponibles para saltar.
El atractivo de las tierras altas e intermedias de la provincia de Chiriquí, su
biodiversidad, sus zonas de vida, la fertilidad de sus suelos está vinculadas
estrechamente con el origen geológico de todo el istmo panameño. Dentro de esos
rasgos morfológicos particulares de Chiriquí se destaca, de manera especial, la Meseta
de Chorcha, una semiplanicie de origen volcánico, localizada en la región centro sur
de la Provincia, en la línea limítrofe entre los distritos de Gualaca, David y San Lorenzo,
en la llanura costera del Pacífico.
Su elevación oscila entre los 400 y 494 metros sobre el nivel del mar. Muy próximo a ella,
se emplaza la reserva forestal de Cerro Barro Blanco, con unos 550 metros de altitud.
Chorcha presenta un aspecto semicircular, con una superficie total de once kilómetros
cuadrados y está constituida básicamente por rocas basalto-andesíticas (roca ígnea
extrusiva, formada por la consolidación de la lava al aflorar a la superficie desde las
entrañas de la tierra).
En la superficie de esta Meseta
nacen cuatro pequeños cursos de
agua: la Quebrada del Chorro, que
provoca en su caída, por la
pendiente occidental, una
cascada de unos 60 metros de
altura; la Quebrada Las Vueltas,
que nace aproximadamente a 430
metros de altitud y se desplaza
hasta alcanzar la ladera del
suroeste, donde produce una
caída de agua de 60 metros (la que se aprecia desde la carretera). Las otras dos
corrientes que se forman en esta Meseta son las quebradas Martés y La Cascada.
Actualmente, la cima de esta formación geológica está habitada solamente por los
trabajadores de las familias propietarias de estas tierras (Rojas, Navarro, Santamaría y
Rodríguez) que las dedican básicamente a la ganadería. Abundan en su superficie
árboles vernaculares y algunas especies introducidas, como naranjos, aguacates,
guabas, guanábanas y café.
A la Meseta se puede acceder en automóvil de doble tracción, empleando
aproximadamente cuarenta y cinco minutos, y hora y media caminando, si la persona
tiene buenas condiciones físicas. Antenas de las empresas proveedoras de la telefonía
celular también ocupan la cúspide de esta imponente geoestructura, que brinda, con
su verdor y llamativo recurso acuífero, una natural y original bienvenida a todos los que
se dirigen hacia la ciudad de David desde el oriente.
Cerro Chorcha es un prospecto de pórfidos de cobre ubicado en la cordillera
occidental de Panamá,
aproximadamente 40 km al oeste del
yacimiento de clase mundial de
cobre Cerro Colorado pórfido. Cerro
Chorcha contiene un recurso inferido
(NI 43-101 compatible categoría) de
1,4 millones de libras de cobre y
255.000 onzas de oro. Recientes
ensayos de testigos de perforación
incluyó a 114 metros de 2.01% Cu, 0.43
g de oro / t de plata y 11,3 g / t.
Alteración hidrotermal y
mineralización de cobre en Cerro
Chorcha abarca no menos de 2,5 km2
y se compone de silicificación
9
generalizada, alteración fílica, las vetas stockwork de cuarzo y alteración potásica
locales (biotita secundaria). La mineralización de cobre (calcopirita y bornita) está
asociada con magnetita abundante (2% a 4% en roca alterada fílica, 10% a 15% en
stockworks cuarzo) y menor pirita.
Los guardabosques no tienen ninguna relación con los bomberos, pero son los
responsables de mantener la paz, armonía y conservación dentro de las áreas
protegidas o no, conocen perfectamente su territorio, los vientos y son generalmente
entrenados con tareas básicas de control de fuego. Wilfrido Vargas, recibió
entrenamiento con los guardabosques de Canadá y recibió muchas felicitaciones por
su alto desempeño. Vargas, antes de ser guardabosque había laborado durante dos
años como bombero, pero cuando se presentó la oportunidad de ser guardabosque
no la dejó pasar ya que le gustaba mucho el contacto con la naturaleza además de
ser conocedor perfecto del área.
A los bomberos les habían dicho que esperan un fuego “típico”, uno que pudieran
rodear y aislar completamente para las 10.00 horas de la mañana siguiente. Para ello
serían lanzados en paracaídas a un sector escogido. Los bomberos estarían al mando
del Sargento Luis Indio y una vez llegaran al punto de encuentro, establecerían
contacto con el guardabosque Wilfrido Vargas que conocía perfectamente el área
por desarrollar su ocupación diaria en ese lugar y a quien conocían ´por haber
laborado juntos en el pasado.
A medida que recolectaban las herramientas se lanzaban con las mismas en
paracaídas.
Al aterrizar se dieron cuenta de que sus
equipos de radios habían quedado
destruidos durante el aterrizaje, ya que
las ráfagas de aire eran más fuertes de
lo que se les había comunicado y la
situación era totalmente diferente de
lo anunciado.
El equipo de bomberos, a pesar de
todo, lograron reunirse en un punto en
la montaña y luego de cenar algo
ligero, el equipo de bomberos inició su
marcha a lo largo de la ladera hacia
el río, en ese momento Vargas observó
que el fuego había cruzado
súbitamente el río y avanzaba
velozmente cuesta arriba hacia donde
ellos se encontraban.
Vargas le ordenó al equipo de
bomberos que dieran media vuelta y
fueran cuesta arriba hacia la cima.
Calculó que según la velocidad en
que se desplazaba el fuego, el mismo
alcanzaría a los bomberos
paracaidistas antes de que éstos
pudieran resguardarse en el Cerro
Chorcha, el 5 de agosto de 1949.
Vargas ordenó entonces al equipo de bomberos que tiraran sus herramientas y que
incendiaran un área de pasto frente al equipo de bomberos para que actuara de
fuego de escape y que todos se tiraran sobre las cenizas. Pero ninguno obedeció.
El equipo de bomberos entero corrió hacia el cerro. Dos de los bomberos paracaidistas
se lanzaron hacia una grieta entre las rocas y se salvaron.
Otro logró llegar a la cima, aunque envuelto en llamas y falleció al día siguiente.
10
Wilfrido Vargas sobrevivió al acostarse sobre su círculo de cenizas, mientras el fuego
principal pasaba alrededor y sobre el mismo.
Los otros 12 integrantes del equipo de bomberos fueron envueltos por las llamas que
saltaban entre el reborde de la cima y el círculo de cenizas el cual actuaba como
fuego de escape en donde yacía Wilfrido Vargas.
Cinco días después, el esfuerzo de 450 bomberos provenientes de las provincias
vecinas e incluso de Costa Rica, finalmente lograron controlar el fuego de Boca del
Monte.
Si bien el Cuerpo de Bomberos de Chiriquí, lo clasificó de Fuego Clase C, significando
una extensión de 4 a 40 hectáreas, en el momento en que los bomberos paracaidistas
saltaron para combatirlo, evidentemente no era un caso de fuego “típico”.
Al no contar con comunicaciones externas ya que las radios se habían destruido
durante el aterrizaje, los bomberos paracaidistas sólo podían relacionarse con la
información provista antes de la misión para intentar comprender el peligro al que se
enfrentaban.
El entrenamiento de los bomberos lo constituye una serie de capacitaciones
encaminadas a lograr contar con personal debidamente capacitado para estas
labores, sin embargo, los bomberos permanentes tienen un salario equivalente al
salario mínimo.
Su entrenamiento se basa fundamentalmente en extinguir un incendio en
infraestructuras para lo cual cuentan con una serie de equipos como son cobertores
contra fuego, anteojos, máscaras de oxígeno, tanques de oxígeno, botas especiales,
hachas, herramientas y demás. La edad mínima aceptable para ser bombero es de 20
años y la máxima de 65 años. El Cuerpo de Bomberos de Chiriquí contaba con un pie
de fuerza de 35 bomberos permanentes, en una estructura así:

11
 Los bomberos permanentes poseen el mismo entrenamiento básico que reciben los
aspirantes a la Policía Nacional y en el caso de Chiriquí cuya sede está en David, los
bomberos permanentes están organizados en tres grupos que laboran cada uno por
ocho horas. Cada grupo tiene un Subteniente a cargo con su sargento de apoyo y dos
cabos que trabajan con los 6 o 7 compañeros que trabajan por turno.
Al momento de decretarse el fuego en Boca del Monte, se enviaron los 15 bomberos2
que estaban disponibles, ellos eran:
1. Sargento Luis Eduardo Indio Poveda, 36 años, 10 como bombero, 58 saltos en
paracaídas, fue miembro de las Fuerzas Especiales de la Policía, casado, 4 hijos.
2. Cabo Sergio Enrique Bryan Lindo., 32 años, 12 años como bombero, 43 saltos en
paracaídas, cursos con los Bomberos de Nueva York, casado, 2 hijos. 
3. Bombero Alexey Vorotnikov Pesantez, 21 años, 1 como bombero, 7 saltos en
paracaídas, soltero. 
4. Bombero Christian Tadeo Martin Arias, 23 años, 3 como bombero, 11 saltos en
paracaídas, casado.
5. Bombero David Bosques Fonseca, 21 años, 1 como bombero, 9 saltos en
paracaídas, soltero. 
6. Bombero Giancarlo Herrera Rebolledo, 26 años, 5 como bombero, 29 saltos en
paracaídas, casado, 2 hijos. 

Equipo de un Bombero Paracaidista en Misión de Contra Fuego. Peso aproximado 40 kg.

7. Bombero Héctor Muñoz Alegría, 28 años, 6 como bombero, 32 saltos en

paracaídas, viudo, 3 hijos. 
8. Bombero Humberto Benítez Alfaro, 26 años, 4 como bombero, 26 saltos en
paracaídas, soltero. 
9. Bombero Humberto José Duncan Hoyos, 21 años, 1 como bombero, 14 saltos en
paracaídas, soltero. 
10. Bombero Jaime Andrés Contreras Rodríguez, 20 años, 6 meses como bombero, 5
saltos en paracaídas, soltero.

2
 Fallecido

12
 11. Bombero José Ricardo Delgado Altavista, 24 años, 2 como bombero, 16 saltos en
paracaídas, soltero. 
12. Bombero Juan José Contreras Montenegro, 21 años, 1 como bombero, 14 saltos
en paracaídas, soltero. 
13. Bombero Juan Ricardo Yau Rodríguez, 24 años, 3 como bombero, 22 saltos en
paracaídas, soltero. 
14. Bombero Marco Sarat Caicedo Guillén, 21 años, 1 como bombero, 10 saltos en
paracaídas, soltero. 
15. Bombero Roberto Enrique Rivas Alemán, 23 años, 2 como bombero, 13 saltos en
paracaídas, soltero. 

III. EL EQUIPO DE “OMEGA”

Mario Hernández, Director General del periódico
“El Volcán Barú”, reconoció (la rentabilidad y
distribución en declive de la mayoría de los
periódicos) antes que la mayoría de sus
contrapartes. En parte Hernández tomó la señal
de Jaime Alfaro, quien hizo de la “obsesión de
los clientes” el tema central en su esfuerzo de
renovación corporativa apenas después de
convertirse en el Presidente y Director Ejecutivo
de “Magicdream Production”.
Pero el mercado local también moldeó el
pensamiento de Hernández.
El Volcán Barú era el único periódico en David,
provincia de Chiriquí. La provincia de Chiriquí se
encuentra ubicada en el sector oeste de Panamá teniendo como límites al norte la
provincia de Bocas del Toro y la Comarca Ngäbe Bugle, al oeste la República de Costa
Rica, al este la provincia de Veraguas y al sur el Océano Pacífico. Chiriquí tiene una
superficie de 6.547,7 km². Tiene algunos ríos como el Palo Alto, Caldera, Chiriquí Nuevo,
Rio Chiriquí Viejo, los Valles, Río Cochea, Río Dolega, Río Papayal, el Río Agua Blanca,
Río Piedra, Río David, Río Fonseca, Río San Félix, Río Tabasará.
Los periódicos que se venden en David, son transportados hasta esa ciudad por dos
vías: terrestre y aérea. En el primer caso, los diarios como La Estrella de Panamá, Mi
Diario, El Siglo y Crítica, están disponibles en los comercios locales en David a partir de
las 6 la mañana y en las otras localidades a medida que la logística de traslado se va
cumpliendo, el lugar donde los periódicos más demoran en llegar es en Puerto
Armuelles que llegan aproximadamente a las 12 del día. Los que llegan por vía aérea
son solo La Prensa que lega en el primer vuelo de Copa en la mañana y está disponible
nunca antes de las 9 de la mañana en los comercios locales. La Prensa se vende
principalmente en David y Boquete. No se envían suficientes ejemplares dado que La
Prensa reconoce el poder del periódico local El Volcán Barú.
Al norte de esta provincia se encuentra la gran Cordillera Central en donde nacen
numerosos ríos que desembocan en el Pacífico, y en donde se encuentra la elevación
más alta del país que es el Volcán Barú (o volcán de Chiriquí) con 3.474 msnm, también
se destacan elevaciones como el Cerro Horqueta, Cerro Fábrega, Cerro Picacho (2.874
msnm), Cerro Pando (2.468 msnm) entre otros.
El volcán Barú es la elevación más alta de Panamá y es el volcán más alto del sur de
América Central, con una altura de 3475 msnm. Lo comparten tres distritos: Boquerón,
Boquete y Bugaba.
Según estudios científicos su última erupción tuvo lugar aproximadamente entre hace
400 y 550 años. Se estima que su altura era mayor, con la cima cubierta de nieves
perpetuas. La erupción más reciente fue lateral, abriéndose un cráter en la parte

13
suroeste-oeste, derritiéndose la nieve en la cima y teniendo lugar el colapso de la
misma, provocando una gran avalancha de fango y lava.
Cima del volcán Barú.
Vista del océano Pacífico desde la cima, también es posible ver la Punta Burica.
Es un volcán potencialmente
activo1 localizado al sur de la
división continental, en las
estribaciones de la cordillera de
Talamanca, al oeste de la provincia
de Chiriquí y está rodeado por un
área fértil de tierras altas y
ayudadas por los ríos Chiriquí Viejo,
Piedra, Macho Monte y Caldera.
Las comunidades de Volcán y Cerro
Punta se encuentran en el lado
oeste, Boquete al lado este y
Potrerillos al sur gozan de la misma.
La erupción más importante del
volcán ocurrió alrededor del año
500. Existen informes y evidencias de
una erupción menor alrededor del
año 1550.
Debido a lo angosto del istmo de
Panamá y a la altura del volcán, en
un día claro es posible ver el
océano Pacífico y el mar Caribe
desde su cima. Se ha reportado en
la cima una caída ocasional de
nieve granulada. La temperatura
mínima es inferior a 0 °C durante
noches despejadas desde diciembre hasta marzo, La formación de escarcha es
frecuente. El volcán Está localizado a una distancia de 50 km del océano Pacífico y
unos 40 km del Atlántico.2
Se puede llegar a la cima desde los poblados de Boquete o desde el poblado de
Volcán, ambos localizados en la provincia de Chiriquí. Se recomienda hacer el ascenso
desde el poblado de Boquete ya que requiere menos experticia, a pesar de que el
trayecto es de 22 km o de 13,5 desde Camiseta (caseta del guarda parques nacional).
Su economía se basa principalmente en la producción agrícola y ganadera. Es
importante resaltar la gran actividad comercial que se registra en la Ciudad de David,
capital de la provincia y tercera ciudad de país por importancia. Además, en los
últimos años, la provincia se ha convertido en uno de los destinos más visitados por los
turistas, lo que genera millones de dólares para la región; el crecimiento en este sector
es tan grande que las autoridades ya invierten en la remodelación y ampliación del
Aeropuerto Internacional Enrique Malek para que tenga la capacidad de recibir más
vuelos y grandes aviones con procedencia internacional.
El periódico El Volcán Barú, hizo dinero a pesar de su récord de servicio a clientes. Sin
embargo, Hernández creía que un crecimiento posterior nunca podría suceder a
menos que el periódico aprendiera a atender a los clientes en forma “muy superiores a
cualquier otra cosa en el mercado”.
La historia del equipo OMEGA en realidad comienza con la formación de otro equipo
hecho de Hernández y sus subordinados directos. El grupo directivo sabía que no
podían esperar construir una “obsesión por los clientes” a través de las barreras de una
milla que aislaba la producción de la circulación y de la publicidad sin antes cambiar
ellos mismos. Admiten que todo se había vuelto muy común para que ellos participaran
14
en “luchas de poder y señalamientos”.
Mediante reuniones regularmente programadas los lunes por la mañana, el grupo de
Hernández comenzó a “conocer las fortalezas y debilidades de los demás, a desnudar
sus almas y construir un nivel de confianza”. Lo más importante, lo hicieron al enfocarse
en el trabajo real que podrían hacer juntos. Por ejemplo, al principio acordaron crear
un presupuesto para el rol como equipo en vez de manera independiente como
principal función.
A través del tiempo, comenzó a notarse el cambio del comportamiento en la parte
alta. Por ejemplo, una de las mujeres que más adelante se unió al equipo OMEGA
observó que la visión de la alta dirección en sus reuniones los “lunes por la mañana ven
a Jesús” realmente hicieron una diferencia para ella y para los demás. “Vi cómo
sucedía todo esto y pensé ¿de qué están tan contentos?”
Finalmente, cuando el equipo superior se volvió más fuerte y con más confianza,
forjaron una aspiración más alta: construir un enfoque a clientes y romper las barreras a
través de la amplia base del periódico…
Sin embargo, un año después de haber establecido el nuevo equipo, Hernández
estaba frustrado e impaciente. Ni el departamento de Servicio a Clientes de
Publicidad, ni una serie de encuestas a clientes, recursos adicionales lanzados contra el
problema, ni cualquier cantidad de exhortos de la alta dirección habían hecho
ninguna diferencia.
Persistieron los errores de publicidad y los representantes de ventas todavía se
quejaban de tiempo insuficiente con los clientes. De hecho, la nueva unidad se había
convertido en otra barrera organizacional.
Las encuestas mostraron que demasiados anunciantes todavía encontraban que El
Volcán Barú no respondía a sus necesidades y estaba muy preocupado con
procedimientos y vencimientos internos. Las personas en el periódico también tenían
pruebas más allá de las encuestas. Por ejemplo, en un caso, un anuncio preparado en
forma sucia había llegado por una máquina de fax pareciendo que “una rata había
corrido a través de la hoja”. Aun así, el anuncio pasó por las manos de siete empleados
y probablemente hubiera llegado a imprimirse si no hubiera sido literalmente ilegible.
Como alguien comentó: “No era el trabajo de nadie asegurarse de que estaba
correcto. Si ellos sentían que su trabajo era simplemente mecanografiarlo o pegarlo,
ellos sólo lo pasaban”. Este fax en particular, conocido curiosamente como “el fax de
las huellas de rata”, vino a simbolizar el reto esencial en El Volcán Barú.
En ese momento. Hernández leía acerca de la calidad de los programas de Motorola y
la meta de cero defectos. Decidió atender el consejo de Analisa Melano Ruíz al crear
un equipo especial de trabajadores encargados de la eliminación de todos los errores
en los anuncios.
Analisa Melano, recientemente adquirió un descapotable BMW, color rojo sangre y era
muy fácil ubicarla cuando se desplazaba por la ciudad de David. Hernández ahora
admite que se sentía escéptico de que las personas de la línea del frente se pudieran
convertir en equipo cohesivo como él y sus subordinados directos. Por eso ahora hizo a
Melano Ruíz su persona de confianza, el líder del equipo que tomó el nombre OMEGA,
que significaba “eliminar los errores”.
Pero se requirió más que un buen inicio y tema corporativo muy importante para hacer
de OMEGA un equipo de alto desempeño. En este caso, los compromisos comenzaron
a crecer inesperadamente durante los primeros meses conforme el equipo trataba de
resolver su reto.
Al inicio, el grupo empleó más tiempo señalándose unos a otros en lugar de llegar a los
verdaderos puntos de los errores de publicidad. Sólo cuando uno de ellos mostró el
famoso “fax de las huellas de ratas” y contó la historia, el grupo tuvo que empezar a
admitir que todos, no todos los demás, estaban cometiendo errores. Entonces,
recuerda un miembro, “Teníamos algunas discusiones bastantes fuertes. Y había
lágrimas en esas juntas”.
15
 La respuesta emocional preparó al grupo para la actividad que enfrentaban y para
ellos mismos. Cuanto más se acercaban, más se enfocaban en el reto. OMEGA decidió
observar cuidadosamente el proceso completo por el que un anuncio era vendido,
creado, impreso y facturado.
Cuando lo hizo, el equipo descubrió patrones en los errores, la mayoría de los cuales
podían haber sido atribuidos a presiones de tiempo, mala comunicación y una pobre
actitud.
El compromiso entre ellos llevó a OMEGA a expandir sus aspiraciones continuamente.
Se empezó con la responsabilidad de eliminar errores, luego OMEGA continuó con
derribar barreras funcionales, rediseñar el proceso de publicidad completo, refinar
nuevos estándares y mediciones para el servicio a clientes, finalmente con diseminar su
propia marca de “obsesión de clientes” a través de todo El Volcán Barú. Por ejemplo,
inspirados por OMEGA, una tripulación de producción comenzó a trabajar a las 4 a.m.,
para relajar las presiones de tiempo que tenían más tarde en el día.

IV. CASO ALMIRANTE KIMMEL

En 1940 el Presidente Roosevelt ordenó el
traslado de la flota de la costa del Pacífico a la
posición avanzada en Hawái, para establecer su
base en la Bahía de Pearl Harbor, traslado que
fue objetado por su comandante el Almirante
Richardson.
Hasta en dos oportunidades Richardson protestó
ante el Presidente debido a que la protección
contra ataques aéreos y con torpedos era
inadecuada o inexistente en la base.
En vista de esa situación, Richardson se negó a
trasladar la flota en dos oportunidades llevando
incluso su protesta personalmente a Roosevelt en
octubre, quien en respuesta simplemente lo
destituyó.
El 01 de febrero de 1941, Kimmel era el más Almirante Husband Edward Kimmel
antiguo almirante en la Armada de Estados
Unidos con rango temporal y fue nombrado por Roosevelt Comandante en Jefe de la
Flota de Estados Unidos y específicamente Comandante en Jefe de la Flota del
Pacífico en reemplazo de Richardson.
Fue elegido entre 46 almirantes en actividad y con la recomendación del Almirante
Stark, Jefe de Operaciones Navales en el Comando Conjunto. En consecuencia,
Kimmel fue el primer almirante estadounidense en alcanzar tal nivel de mando cuando
Roosevelt decidió enviar a la flota a Hawái.
Husband Edward Kimmel, nació el 26 de febrero de 1882, en Henderson, Kentucky,
Estados Unidos. Fue hijo de un mayor del Ejército. Se graduó en la Academia Naval de
Annapolis, egresando como especialista en municiones en 1904. Fue ascendido a
Contralmirante en 1937 y nombrado Comandante de su División de Cruceros y
Comandante en Jefe de Cruceros de la Flota del Pacífico. Durante su carrera sirvió en
varios acorazados, comandó dos divisiones de destructores y otro escuadrón de
destructores; también fue comandante del USS New York (BB-34). Desempeñó cargos
importantes en el Departamento de Marina y cursó estudios de Estado Mayor en la
Escuela Superior de Guerra Naval. En 1937 fue ascendido a Vicealmirante asumiendo el
mando de la 7ª División de Cruceros que realizó una travesía con propósitos
diplomáticos y propagandísticos por varios países de Sudamérica. En 1939 fue
nombrado Comandante de la Fuerza de Cruceros de Batalla.
Cuatro meses después de asumido el cargo, y luego de extensiva evaluación de las

16
condiciones de la base en Pearl Harbor, Kimmel le comunicó a Roosevelt sus reservas
sobre la seguridad de la flota, prácticamente en los mismos términos planteados por
Richardson. Kimmel no podía manejar su propio servicio de inteligencia pues en ese
aspecto dependía totalmente de Washington. Sin embargo, el Presidente Roosevelt
ignoró los informes y las advertencias de Kimmel.
A pesar de la forma como la Casa Blanca ignoró sus informes, Kimmel ordenó extensos
trabajos de entrenamiento durante los meses que precedieron al rompimiento de
hostilidades. Restableció la línea de comunicación y abastecimientos entre Honolulu-
Midway-Wake-Guam-Manila, con objetivos netamente defensivos coordinado con la
estrategia también defensiva del Teniente General Walter C. Short, Comandante en
Jefe de las fuerzas de defensa en Honolulu.
Pese a ello, las islas Hawái eran para entonces sede de la principal, pero la más
vulnerable base naval de Estados Unidos en el Pacífico, especialmente por la carencia
de un adecuado sistema de inteligencia. Agravando la situación, bajo las órdenes
precisas del Almirante Stark, del 28 de noviembre de 1941, la Flota del Pacífico "no
debía iniciar ningún tipo de acciones ofensivas hasta que los japoneses no tomaran la
iniciativa".
Cuando Kimmel arribó a Honolulu hizo un estudio de la situación en el Pacífico y
específicamente las condiciones de seguridad de la base en Pearl Harbor,
encontrando que no había las suficientes condiciones de seguridad ante un ataque
aéreo o submarino. Informó sobre la situación a sus superiores en Washington y no
recibió respuesta. Acudió directamente al presidente para tratar que se remediara la
situación de indefensión de la base, pero tampoco fue escuchado.
Uno de los aspectos que más preocupó a Kimmel era la falta de coordinación y
comunicación directa con los organismos de inteligencia, particularmente por carecer
de los medios para realizar esa labor. En concreto, todos los informes de inteligencia
tenían que ser filtrados en Washington lo que significaba una pérdida de tiempo
enorme dadas las diferencias horarias entre ambos lugares.

La flota japonesa se movilizó sin ser detectada, rumbo a Pearl Harbor. Almirante Isoroku
Yamamoto. El inicio de la Segunda Guerra Chino-japonesa, en 1937, generó roces
entre el Imperio Japonés, los Estados Unidos y el Imperio Británico. Los Estados Unidos y
el Reino Unido reaccionaron ante las acciones militares del Japón en China
imponiendo un embargo de metal en bruto seguido por uno de petróleo, además,
17
enviaron ayuda militar encubierta al gobierno del Kuomintang. Cuando Japón ocupó
la Indochina, colonia francesa en 1940, las potencias occidentales respondieron con
una congelación de bienes y el cierre del Canal de Panamá para naves japonesas. El
petróleo era especialmente importante
para Japón, pues carecía de recursos Almirante Husband E. Kimmel
petrolíferos propios. El fin de una carrera
Estas medidas amenazaban con La vida del comandante en jefe de la flota
estrangular la economía nipona, por lo del pacífico de los EEUU, el Almirante
que se iniciaron negociaciones Husband E. Kimmel, había llegado a la
diplomáticas para levantarlas. Las cúspide cuando fue nombrado para el
negociaciones diplomáticas alcanzaron cargo. Destinado a una isla paradisíaca
su punto culminante con la Nota de Hull el donde la vida transcurría entre fiesta y fiesta
26 de noviembre de 1941, el cual fue con algunas maniobras en medio, en un
descrito por el primer ministro Hideki Tōjō principio se había opuesto al traslado de la
como un ultimátum, ya que se les flota a Pearl Harbor, una medida
solicitaba salir de China. Los intimidatoria contra las ansias expansionistas
estadounidenses declararon después de japonesas, pero salvo algunas protestas, no
había hecho nada de importancia para
la guerra que no incluían a Manchuria
cambiarlo. No queriendo exponer su
dentro del término China, pero esto no fue
carrera al frente de la flota se había
claro para Tojo, que consideró que
plegado a los deseos del Almirante Ernest J.
solicitar la salida de Manchukuo era un
King (jefe de estado mayor de la flota de
insulto.
los EEUU) y del presidente Roosevelt.
Los líderes japoneses decidieron que sólo
Kimmel debía soportar las continuas quejas
les quedaban dos opciones: ceder ante
de sus subordinados al respecto del
las demandas de los Estados Unidos y el
traslado de la flota, entre ellos el impulsivo
Reino Unido y retirarse de China, o
William “Bull” Halsey. En los últimos 20 días
aumentar las dimensiones del conflicto e
anteriores al ataque había tenido que
intentar adquirir las fuentes de petróleo ordenar dos alertas máximas de sus fuerzas,
del Sudeste asiático. ante el aviso de un potencial ataque
Retrasar la decisión sólo debilitaría la japonés a la base que nunca se
posición japonesa. Finalmente se materializaba. A pesar de saber que la
decidieron por ir a la guerra. base era un objetivo militar y tener el
Durante los años 30, la estrategia conocimiento de lo que un puñado de
japonesa para una eventual guerra con lentos biplanos británicos habían logrado
los Estados Unidos consistía en permitir que contra la flota de acorazados italianos en
la Armada estadounidense realizase el Tarento, no había adoptado ninguna
primer movimiento. Submarinos japoneses medida al respecto para evitar ataques
deberían hostigar a la flota con torpedos; alegando que las escasas
estadounidense desde Pearl Harbor, profundidades de las aguas de Pearl Harbor
disminuyendo la capacidad ofensiva de impedían el lanzamiento aéreo de un
la misma. Los restos de las fuerzas navales torpedo. No tuvo la suficiente imaginación
estadounidenses serían destruidas en una de que a alguien se le podía ocurrir la
gran batalla naval entre Saipán e Iwo solución a esta salvedad.
Jima. Solo empezó a preocuparse de que sus
En agosto de 1939, el Almirante Isoroku destructores fueran enviados al Atlántico
Yamamoto fue designado Comandante para proporcionar apoyo antisubmarino a
de la Flota Combinada del Pacífico. En la los convoyes británicos dentro de las aguas
primavera de 1940, Yamamoto decidió jurisdiccionales de los EEUU, y se sintió
modificar el plan de guerra después de molesto cuando desde finales de
observar el progreso en las maniobras de noviembre y principios de diciembre uno a
portaaviones. Yamamoto sugirió que un uno sus portaaviones eran enviados en
único y fulminante ataque contra Hawái misión de transporte a las islas más
era una alternativa para intentar destruir avanzadas del Pacifico.
la flota enemiga en el Pacífico, y ocupar
Cuando Halsey al mando del USS Enterprise
18
tuvo que partir a llevar aviones a Wake, le
preguntó a Kimmel que debía hacer si se
encontraba en sus proximidades algún
buque de guerra japonés, Kimmel de forma
ambigua le respondió que usara su sentido
las colonias europeas y estadounidenses
de Asia y Oceanía mientras los Cuando Halsey al mando del USS Enterprise
estadounidenses reconstruían la flota. El tuvo que partir a llevar aviones a Wake, le
Almirante Yamamoto predijo preguntó a Kimmel que debía hacer si se
correctamente que el Reino Unido, encontraba en sus proximidades algún
Francia y los Países Bajos no contaban con buque de guerra japonés, Kimmel de forma
fuerzas para defender sus colonias debido ambigua le respondió que usara su sentido
a la guerra paralela en Europa. común, a lo que ante tan vaga
A inicios de febrero de 1941, Yamamoto contestación Halsey le respondió que, si
solicitó, de manera no oficial, al Almirante veía algo más grande que un sampán lo
Takijiro Onishi, Jefe del Estado Mayor de la enviaría al fondo del océano, Kimmel lo
11ª Flota Aérea, que estudiara la tomó como una baladronada y lo despidió.
posibilidad de realizar un ataque con Así llegó el 7 de diciembre de 1941, el
portaaviones contra Hawái. Onishi se Almirante Kimmel se levantó temprano pues
dirigió a su vez al legendario Minoru tenía una partida de golf con el General
Genda, cuya opinión era altamente Short, comandante en jefe de la defensa
de la Hawai. Bajando por las escaleras de
respetada debido a los resultados
su casa, situada en una colina frente a
brindados por sus cazas en la guerra con
Pearl Harbor y con unas magníficas vistas
China.
hacia el fondeadero, pidió a su ayudante
Genda determinó que el plan tenía
que le llevara el coche ante la puerta
posibilidades de éxito, pero era muy
principal. Aun no sabía que algunos de sus
arriesgado. Esto fue suficiente para
buques se hallaban en llamas y bajo el
Yamamoto, que ordenó al Capitán
ataque de los aviones japoneses. Al salir por
Kameto Kuroshima que organizara un plan
la puerta quedó petrificado, la maravillosa
detallado. Kuroshima entregó
vista que se observaba cada día al salir por
posteriormente un plan bautizado esa puerta se había transformado en la
Operación Kuroshima, donde se indicaba visión de sus peores pesadillas.
que era necesario que la flota enemiga se Rápidamente entró en la casa y subió a sus
encontrase en Hawái para el momento dependencias para ponerse el uniforme y
del ataque y que era necesario que la dirigirse a su oficina para intentar salvar
flota de portaaviones nipona llegase algo del desastre y coordinar la defensa y
hasta la base naval enemiga sin ser salvamento. Cuando llegó a la oficina todo
detectada. Yamamoto estaba consciente era un caos, el ir y venir constante de los
de lo arriesgado de su ataque y declaró: ayudantes y secretarios con informes de
Si fallamos, es mejor que finalicemos la daños, lo hacían envejecer de golpe y se
guerra. preguntaba ¿cómo había podido ocurrir?,
En abril, la Operación Kuroshima fue ¡¿Cómo habían conseguido llegar hasta allí
renombrada Operación Z, haciendo los japoneses sin ser detectados?! Lo fueron
referencia a la bandera Z utilizada por el unas horas antes, desde poco después de
Almirante Togo para indicar el inicio del las 0400 horas, pero nadie se preocupó en
ataque japonés en la decisiva batalla de investigar a fondo esas señales.
Tsushima. Durante el ataque una bala perdida
El Contraalmirante Ryunosuke Kusaka, Jefe perforó el cristal del ventanal de su
del Estado Mayor de la 1ª Flota Aérea, despacho desde donde observaba el
recibió las notas de la operación para que desastre y cayó junto a sus pies, un
lo utilizase como plan operacional. Kusaka ayudante se agachó para recogerla y
decidió reescribir el plan con la ayuda de mostrársela, ante lo cual exclamó: “Hubiera
los Comandantes Tamotsu Oishi y Minoru hecho un favor matándome”, sabía a
Genda, quien ya había estudiado la ciencia cierta que ese era su último día al
viabilidad del mismo. frente de lo que quedase de la flota del
A inicios de septiembre, los estrategas de pacífico y también de su carrera como
la Armada Imperial Japonesa entregaron losmarino.
planes detallados de la operación. La
decisión de usar cuatro portaaviones en lugar Kimmel
de seis resultó el chivo expiatorio
fue polémica y generó propicio a
la protesta
de varios altos oficiales. quien poner delante del pueblo americano
para pedir responsabilidades. No toda la
19
culpa fue suya, pero no puso casi nada de
su parte para evitarla. Ya que sabía que la
decisión de trasladar la flota a Hawai era
irrevocable podía haber adoptado
medidas mucho más efectivas para
El Contraalmirante Tamon Yamaguchi,
comandante de los dos portaaviones que frente de lo que quedase de la flota del
habían quedado excluidos, el Hiryu y el pacífico y también de su carrera como
Soryu, no sólo se conformó con protestar marino.
ante el Vice-Almirante Chuichi Nagumo, Kimmel resultó el chivo expiatorio propicio a
sino que al rehusar éste último a acceder, quien poner delante del pueblo americano
Yamaguchi le aplicó una llave alrededor para pedir responsabilidades. No toda la
del cuello. La intervención de Kusaka culpa fue suya, pero no puso casi nada de
logró calmar los ánimos, pero Yamaguchi su parte para evitarla. Ya que sabía que la
no sufrió ningún perjuicio por su actuación. decisión de trasladar la flota a Hawai era
Días después, Nagumo decidió finalmente irrevocable podía haber adoptado
incluir los dos portaaviones de Yamaguchi. medidas mucho más efectivas para
El Comandante de bombarderos del defender a sus buques en puerto, tales
portaaviones Akagi, Mitsuo Fuchida, como redes anti torpedos, globos cautivos,
recibió el mando de todos los patrullas aéreas de búsqueda, retenes
bombarderos de todos los portaaviones. nocturnos de defensa antiaérea, aviones
El entrenamiento para el ataque a Pearl de defensa aérea preparados para el
Harbor se realizó en la isla Kyushu. despegue inmediato, etc. Su falta de
El ataque dependía de los torpedos, pero iniciativa e imaginación fueron un aliciente
las armas de la época requerían de aguas para el Japón y un costo en vidas y recursos
profundas cuando eran lanzados desde el escalofriantes. Solo la falta también de
aire. El Capitán Fumio Aiko diseñó un iniciativa e imaginación de su contrincante,
nuevo torpedo, Torpedo tipo 91, que Nagumo, evitó que el desastre fuera aun
podía ser arrojado en aguas poco mayor y se pudiera salvar la mayor parte de
la flota del pacífico.
profundas.
Este torpedo causó la mayoría de los daños a las naves estadounidenses. Los técnicos
de armas japoneses también produjeron bombas especiales de penetración de
blindaje, al incorporar aletas en proyectiles navales de 14 y 15 pulgadas. Lanzadas
desde 10.000 pies (~ 3000 m), serían capaces de penetrar las cubiertas blindadas de los
destructores y cruceros estadounidenses estacionados en Pearl Harbor.
El 5 de noviembre de 1941, Yamamoto emitió una orden secreta, de 151 páginas,
donde se indicaba la estrategia a seguir para invadir las colonias británicas y
estadounidenses en el Lejano Oriente, mientras se realizaba el ataque a Pearl Harbor.
Poco después, Yamamoto emitió una nueva orden, fijando el 8 de diciembre como la
fecha de inicio de operaciones. En Hawái sería domingo 7, y la inteligencia nipona
había informado que la flota estadounidense permanecía en Pearl Harbor los
domingos. Se aclaró que en caso de que la diplomacia rindiera resultados, el ataque
debería ser cancelado de inmediato.
De alguna manera, el Dr. Ricardo Rivera Schreiber, diplomático peruano en Tokio, se
enteró de los planes contra Pearl Harbor.
El 27 de enero de 1941, el embajador estadounidense en Japón, Joseph Grew, informó
que el Dr. Rivera Schreiber había informado acerca de un ataque sorpresa contra
Hawái. La Inteligencia Naval estadounidense desestimó esta información, basándose
en la ubicación actual de la flota nipona.
Desde noviembre del año 1940, el espionaje estadounidense conocía la clave secreta
nipona, permitiéndole descifrar mensajes diplomáticos y militares entre Tokio y su
consulado en Honolulú, acerca de la situación de Pearl Harbor, la isla de Oahu y la
escuadra del Pacífico estadounidense.
El Ejército y la Marina estadounidenses habían interceptado varios mensajes
significativos pero la distribución de esta información fue incompleta, contradictoria o
insuficiente. Se enviaron avisos a las fuerzas estadounidenses en el Océano Pacífico
durante noviembre de 1940.
A pesar de la creciente información insinuando una nueva fase de agresión japonesa,
hubo poca información específica a Pearl Harbor.
20
Comandantes estadounidenses fueron advertidos de que el lanzamiento de torpedos
en aguas poco profundas era posible, pero no apreciaron completamente el peligro
planteado por los torpedos secretos japoneses. Pensando que Pearl Harbor tenía
defensas naturales ante ataques de torpedo, la Marina estadounidense decidió que
era innecesario proteger adicionalmente el puerto con redes y desconcertadores de
torpedos. Debido a una escasez de aviones, no se patrullaba el puerto con mucha
frecuencia y en el momento del ataque, el ejército estaba entrenando en lugar de
estar en alerta. La mayoría de las armas defensoras estaban guardadas y sin munición,
ya que ésta se almacenaba en otras armerías. Para no ofender a los propietarios de las
armas, los oficiales no las dejaron dispersas en propiedad privada.
Bombarderos japoneses preparándose para despegar. Parte de los planes japoneses
para el ataque incluían el romper negociaciones con los Estados Unidos 30 minutos
antes del ataque.
Diplomáticos de la embajada japonesa en Washington, incluyendo al embajador
japonés, Almirante Kichisaburo Nomura y al representante especial Saburo Kurusu,
habían estado conduciendo extensas charlas con el Departamento de Estado acerca
de las reacciones de los Estados Unidos al movimiento japonés sobre Indochina en el
verano...
Justo antes del ataque, un largo mensaje fue enviado a la Embajada desde la Oficina
de Relaciones Exteriores en Tokio (codificado con la máquina criptográfica PURPLE),
con instrucciones de enviarlo al Secretario de Estado Cordell Hull poco después de que
el ataque planeado fuera a empezar (13:00 horas de Washington). Debido a las
demoras en el descifrado y la transcripción, el personal de la Embajada no pudo
cumplir con sus instrucciones. El largo mensaje de ruptura de las negociaciones fue
enviado mucho después de que el ataque empezara.
Estados Unidos había descifrado ambas partes del mensaje final mucho antes que la
Embajada Japonesa hubiera terminado. El decodificar la segunda parte fue lo que
llevo al general George Marshall a enviar su famosa advertencia a Hawái esa mañana,
la cual terminó siendo entregada por un joven mensajero japonés-estadounidense, al
general Walter Short en Pearl Harbor varias horas después de la finalización del ataque.
El retraso se debió a que el General Marshall había salido de maniobras cuando la
Marina pidió usar el sistema de comunicación del Ejército y a las dificultades con las
comunicaciones del Ejército, por lo que fue finalmente transmitido por cable comercial
y de alguna manera perdió carácter de urgente.
El sábado 6 de diciembre el Oficial G1 de Personal, había organizado un campeonato
de béisbol en el que había logrado coronarse campeón la compañía de Fuerza
Especiales acantonada en la isla, por lo que se organizaron diferentes festejos que
incluían baile en el Club de Oficiales al que asistiría el Almirante Kimmel con su esposa y
toda la oficialidad acantonada en la isla.
Al anochecer del 6 de diciembre los oficiales y las tropas se encontraban celebrando
la finalización del campeonato de béisbol y en los barcos acantonados en los puertos
solo se encontraba el personal de guardia en cada una de las unidades. Dado que no
se consideraba un ataque el Almirante Kimmel permitió que se diera tiempo libre a la
mayoría de las tropas a fin de levantar el ánimo.
El ataque a Pearl Harbor empezó a las 7:53 del domingo, 7 de diciembre, hora de
Hawái, es decir, a las 3:23 del 8 de diciembre, hora de Japón. Los aviones japoneses
atacaron en dos oleadas; un total de 353 aviones llegaron a Oahu. La primera oleada
era conducida por Mitsuo Fuchida.
Los vulnerables aviones torpederos encabezaron la primera oleada de 183 máquinas,
aprovechando los primeros momentos de sorpresa para atacar lo que se esperaba
fueran portaaviones y acorazados, mientras que los bombarderos atacaban en picado
las bases aéreas estadounidenses en Oahu, comenzando por Hickam Field, la más
grande, y Wheeler Air Field, la principal base de aviones de caza. Los 170 aviones de la
segunda oleada atacaron Bellows Field y Ford Island, una base aeronaval y de
21
infantería de marina en el centro de Pearl Harbor. La única oposición provino de
aviones P-36 Hawk y P-40 Warhawk que realizaron 25 salidas y del fuego de la artillería
naval antiaérea.
Naufragio de un mini-submarino. Los tripulantes de los barcos despertaron con el sonido
de las bombas y los gritos de "Equipos de incendio y rescate tomen posición" y "Todos a
cubierta, nos bombardean". A pesar de la falta de preparación, que incluía depósitos
de municiones cerrados y aviones agrupados, hubo personal militar estadounidense
que prestó servicios distinguidos durante la batalla.
El contraalmirante Isaac C. Kidd y el capitán Franklin Van Valkenburgh, comandante
del Arizona, se precipitaron al puente de ese navío para dirigir las operaciones de
defensa, hasta que ambos resultaron muertos por la explosión de la santabárbara
(depósito donde se almacena la munición en las embarcaciones) de proa causada
por una bomba de perforación de blindaje, que estalló junto a una de las torretas de la
batería principal de cañones de proa. A ambos se le galardonó a título póstumo con la
Medalla de Honor.
Durante el ataque, el alférez Joe Taussig puso a su navío, el Nevada, en línea de
navegación desde un arranque en frío. Un destructor logró ponerse en marcha con
sólo cuatro oficiales a bordo, todos ellos alféreces, ninguno de los cuales contaba con
más de un año de servicio. Esta nave operó en el mar durante cuatro días hasta que su
comandante pudo abordarla.
El capitán Mervyn Bennion, comandante del West Virginia, dirigió con calma a sus
hombres durante la batalla hasta que fue alcanzado por la metralla de una bomba
que estalló en el Tennessee, que se hallaba fondeado
junto al West Virginia.
Probablemente el héroe más famoso sea Doris "Dorie"
Miller, un cocinero del West Virginia, quien yendo más allá
de su deber tomó control de una ametralladora antiaérea
que no estaba siendo utilizada, tarea para la cual no tenía
entrenamiento, y la utilizó para abrir fuego contra los
aviones atacantes, derribando al menos uno, mientras las
bombas estallaban a su alrededor. Se le otorgó la Cruz de
la Marina.
En total, catorce marineros y oficiales recibieron la Medalla
Doris "Dorie" Miller de Honor. Una condecoración especial, la Medalla
Conmemorativa de Pearl Harbor, fue posteriormente otorgada a todos los veteranos
militares del ataque.
Noventa minutos después de iniciarse, el ataque había concluido.
Habían perdido la vida 3.435 estadounidenses, entre ellos 68 civiles, muchos de ellos
alcanzados por proyectiles antiaéreos que cayeron sobre Honolulú, y otros 1.178 habían
sido heridos.
Dieciocho navíos habían sido hundidos, incluyendo cinco acorazados.
Casi la mitad de los muertos estadounidenses —1.102 hombres— fueron a causa de la
explosión y el hundimiento del Arizona. Fue destruido cuando un proyectil de 40 cm fue
soltado desde un bombardero a gran altitud, que atravesó ambas cubiertas blindadas
y detonó el compartimento frontal donde se almacenaban las armas. El casco del
Arizona se convirtió en un monumento para todos los que fallecieron ése día, la
mayoría de los cuales todavía están dentro del barco.
USS Nevada en llamas. El Nevada intentó salir hacia el mar, pero se le ordenó
permanecer amarrado para evitar bloquear la entrada del puerto. El Nevada, que ya
había sido dañado por un torpedo y por el fuego de proa, fue el objetivo de muchos
bombarderos japoneses mientras se alejaba navegando. Soportó más impactos de las
bombas de 250 libras (113 kg) que cuando estaba amarrado en puerto.
El California fue tocado por dos bombas y dos torpedos y la tripulación lo habría
podido mantener a flote si no se les hubiera ordenado abandonarlo, ya que estaban
22
aumentando la potencia de las bombas de achique. La corriente estaba arrastrando
hacia el barco combustible ardiendo del Arizona y del West Virginia.
El Utah, desarmado, fue agujereado dos veces por los torpedos.
El West Virginia fue tocado por no menos de siete torpedos, el séptimo de los cuales
destrozó el timón del barco.
El Oklahoma fue golpeado por cuatro torpedos, de los que los dos últimos impactaron
por encima del cinturón de su armadura lateral.
El Maryland fue tocado por dos proyectiles de 40 cm, pero ninguno de ellos causó
daños graves.
Aunque los japoneses se centraron en los acorazados principales, no ignoraron el resto
de los objetivos.
El crucero ligero Helena fue disparado con torpedos y la conmoción de la ráfaga volcó
el dragaminas vecino Oglala. Dos destructores en dique seco fueron destruidos cuando
las bombas penetraron sus tanques de combustible. El fueloil derramado se incendió y
provocó la inundación del dique seco lo que hizo que el combustible subiera de nivel y
quemara por completo los barcos.
El crucero ligero Raleigh fue golpeado y agujereado por un torpedo. El crucero ligero
Honolulu fue dañado, pero volvió al servicio.
El destructor Cassin zozobró y el Downes, también un destructor, fue gravemente
dañado.
El navío de reparaciones Vestal fue también gravemente dañado y encallado.
El portaaeronaves Curtiss fue dañado.
La mayoría de los 188 aviones estadounidenses que fueron destruidos y de los 155 que
fueron dañados, recibieron los impactos en tierra.
Los ataques a los cuarteles mataron a más pilotos. El fuego amigo derribó varios
aviones.
Entre los japoneses 55 aviadores y nueve tripulantes de submarino sucumbieron durante
el ataque.
De los 441 aviones de Japón (350 de los cuales tomaron parte en el ataque) se
perdieron 29 durante la batalla (nueve en la primera oleada y veinte en la segunda) y
otros 74 fueron dañados por fuego antiaéreo desde tierra.
Más de veinte de los aviones que aterrizaron a salvo en los portaaviones eran
irreparables.
Pocas horas después de que se iniciase el ataque a Pearl Harbor (sin embargo, al día
siguiente, 8 de diciembre de 1941, al otro lado de la línea internacional de cambio de
fecha), las tropas japonesas iniciaron un ataque matutino en los Nuevos Territorios de
Hong Kong, seguidos de ataques en las Filipinas, Isla Wake, Malasia, Tailandia así como
el hundimiento del HMS Prince of Wales y del HMS Repulse.
El presidente Roosevelt firma la Declaración de Guerra contra Japón el día después del
ataque. El 8 de diciembre, el Congreso de los Estados Unidos declaró la guerra a
Japón, siendo el único voto en contra el de Jeannette Rankin. Los Estados Unidos
estaban iracundos por el ataque y porque no habían recibido una notificación de
ruptura de relaciones previa, considerando ambas acciones como traicioneras.
Roosevelt firmó la declaración de guerra el mismo día, refiriéndose al anterior como
"una fecha que vivirá en la infamia" al dirigirse a la sesión conjunta del congreso.
Continuando la intensificación de la movilización militar, el gobierno de los [Link].
comenzó a adoptar una economía de guerra.
El ataque a Pearl Harbor unió a una nación dividida como casi nada más pudo
haberlo hecho. De la noche a la mañana, unió a los estadounidenses contra Japón y
probablemente hizo posible la posición de rendición incondicional tomada por las
Fuerzas Aliadas. Por ello, algunos historiadores creen que el ataque a Pearl Harbor
condenó a Japón a la derrota puesto que despertó al gigante dormido, ya que,
independientemente de que los depósitos de combustible o los talleres de máquinas
hubieran sido destruidos, o de que los portaaviones hubieran sido sorprendidos en
23
 puerto y hundidos, la capacidad industrial de los Estados Unidos, una vez movilizada,
fue capaz de proveer gran cantidad de recursos en los escenarios tanto del Pacífico
como del Atlántico.
La percepción de la naturaleza traicionera del ataque a Pearl Harbor también
despertó temores de sabotaje o espionaje acerca de los estadounidenses de
ascendencia japonesa y fue un factor en el subsiguiente confinamiento de los
japoneses en los Estados Unidos.
En cuanto a sus objetivos principales, el ataque a Pearl Harbor fue un éxito táctico que
superó las expectativas planeadas. Su ejecución tiene pocos ejemplos semejantes en
la historia militar de cualquier época, al menos a corto y medio plazo. Ni siquiera el
ataque sorpresa de los británicos en la base naval de Taranto fue tan devastador en
términos de daño causado (aunque tuvo mayores implicaciones estratégicas al
neutralizar la flota italiana). Debido a las graves pérdidas en Pearl Harbor y la
subsiguiente invasión a las Filipinas, el Ejército estadounidense fue incapaz de llevar a
cabo acciones significativas en el Pacífico durante los siguientes seis meses. Con la flota
estadounidense fuera de acción, Japón estuvo temporalmente libre de
preocupaciones sobre la potencia naval de su rival. Se lanzó a conquistar el suroeste
de Asia, el Pacífico suroccidental y extendió su alcance al Océano Índico.

V. LABORATORIOS FARMACÉUTICOS, S.A. (LAFSA). 3

En diciembre de 2005 la Junta Directiva de Laboratorios Farmacéuticos, S.A. (LAFSA)

anunció las ventas más elevadas en la historia de la compañía, las ganancias más ba-
jas (como porcentaje de ventas) en veinte años y el retiro, por razones personales, de
Augusto Calvo, quien por muchos años había ocupado el cargo del Gerente General.
Fundada en la ciudad de Panamá, en 1947, Laboratorios Farmacéuticos, S.A. (LAFSA)
era una empresa de familia tanto de nombre como en su filosofía de operación. "Mi
abuelo quería dirigir una organización comercial con criterios éticos. Quería hacer
productos de calidad que mejoraran la salud humana, y crear un clima laboral de
calidad para los empleados y los gerentes. Él creía que la religión católica y los valores

de la familia le proporcionaban todas las pautas necesarias para dirigir su compañía.

Una creencia en la justicia y en la integridad personal y corporativa constituía su
cualidad distintiva. Estas tradiciones todavía existen hoy", comentó don Rafael V. Ortiz
M., actual presidente de la Junta Directiva.
A mediados de los años 70, el 49% de las acciones de la compañía fueron vendidas a

3
Este caso fue preparado por John C. Ickis. Profesor de Administración de Empresas, INCAE, para la discusión en clase y no
para la ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Este caso se basa en diversos casos
documentados por la Escuela de Negocios de Harvard y por INCAE, y en la experiencia profesional del escritor.
24
inversionistas fuera de la familia, y por los años 90 los miembros de la familia
controlaban menos de la quinta parte de las acciones en circulación.
Laboratorios Farmacéuticos, S.A. (LAFSA) era una compañía ampliamente conocida y
respetada como fabricante y distribuidora de medicamentos populares (que se
compraban sin receta), productos farmacéuticos y cosméticos de calidad en toda la
república y en los países vecinos.
Los productos eran fabricados en dos plantas ubicadas en diferentes ciudades del país
(Colón y David), y se distribuían por una red de almacenes. Estos productos eran
vendidos por una fuerza de ventas de la compañía a miles de farmacias, algunos
supermercados y otros expendios a detalle.
Al explicar el éxito de la compañía, uno de los altos funcionarios comentó que
"Laboratorios Farmacéuticos, S.A. (LAFSA) siempre ha llevado la delantera de la
industria en el desarrollo de procesos de producción que fabrican productos de
calidad a un costo sumamente bajo. La compañía siempre ha sido orientada hacia la
producción y esto dio buen resultado por mucho tiempo. En ese entonces, todo lo que
necesitábamos para vender el producto era la marca Laboratorios Farmacéuticos, S.A.
(LAFSA).
No hacíamos más que un poco de publicidad. La competencia era limitada y
nuestra eficiencia en la producción nos permitía aventajar a la industria en
ventas y ganancias. Nuestra estrategia era fabricar productos de calidad,
distribuirlos y venderlos barato. Pero todo eso ha cambiado en los últimos años
a raíz de la firma del Tratado de Libre Comercio. Nuestros clientes principales
son farmacias familiares y no pueden competir con la nueva cadena de
farmacias que está ofreciendo productos importados de marca internacional
con gran despliegue publicitario. Mientras un grupo de defensa de los consumi-
dores nos eligió recientemente como de mejor valor por el dinero, hemos
decaído en técnicas de mercadeo. Nuestros empaques están fuera de moda.
Una nueva empresa distribuidora también ha surgido y está ofreciendo una
amplia gama de productos cosméticos y medicamentos a nuestros clientes,
junto con servicios de asesoría en la administración de inventarios. Siempre
hemos tenido una excelente relación humana con nuestros clientes y ellos son
muy leales, pero no tienen preparación administrativa y nos están pidiendo
nuestra ayuda en el manejo de sus inventarios. La compañía distribuidora usa
vendedores expertos con computadoras de mano (hand-held) y nuestra gente
simplemente no entiende estas tecnologías ni tenemos los sistemas para apoyarlos".
Además de la división de manufactura con sus dos plantas, Laboratorios
Farmacéuticos, S.A. (LAFSA) tenía una división de exportaciones y cinco divisiones
regionales de ventas responsables para la distribución y venta al detalle de todos los
productos de la compañía (ver organigrama, Anexo 1).
Estas divisiones se guiaban por una lista de precios, pero tenían alguna flexibilidad para
poder ajustarse a los precios competitivos locales. La oficina central asignaba a cada
división regional una cuota del número de vendedores que podía contratar y se le
daba una escala de salarios dentro de la cual podía contratar a estos vendedores.
Todos los vendedores trabajaban bajo un plan de salario fijo, que tendía a ser inferior a
los promedios de la industria, más el reembolso de sus gastos.
Una pequeña oficina central de contabilidad acumulaba la información de ventas y
gastos para cada una de las divisiones de ventas, siguiendo una base trimestral, y
preparaba los estados financieros generales de la compañía.
Cada división de ventas recibía, sin comentario, un estado trimestral que mostraba el
número de cajas de producto procesadas y vendidas, ingreso por concepto de ventas
por caja y gastos locales por caja, para la división en su totalidad.
Se obtenía información bastante similar en la división de manufactura, aunque la
25
contabilidad de esa división era complicada, debido a las variaciones en el costo de
las materias primas.
Cada trimestre, los cinco gerentes de las Divisiones Regionales de Ventas y el Gerente
de la División de Exportaciones se reunían con la Gerencia General en la ciudad
capital.
Por lo general, las discusiones se concentraban en los resultados divisionales de ventas
y en el control de los gastos locales.
El objetivo de la compañía era ser número uno, con la línea más extensa y de mayor
volumen de productos cosméticos y medicamentos.
Todos estaban conscientes de que las metas de ventas del año pasado debían ser
superadas, "sin importar lo que pasara".
El Gerente de la División de Manufactura asistía a estas reuniones para explicar la si-
tuación de la disponibilidad de
productos.
Laboratorios Farmacéuticos, S.A.
(LAFSA) era una compañía
conocida en la industria por ser
sumamente conservadora con su
programa de remuneraciones.
Todos los funcionarios estaban
bajo un programa de salario
directo.
Un funcionario podía esperar un
modesto aumento de salario
cada uno o dos años, en el orden
de B/ 1,000.00 indistintamente de
la actuación divisional o de la
posición de ganancias de la
compañía.
Los salarios entre los cinco
Gerentes Regionales de Ventas
oscilaban entre B/ 42.000.00 y B/
50.000.00, siendo las más
elevadas para aquellos de más
antigüedad. El salario del Gerente
General era B/ 65.000.00 y el más
alto en la compañía. No existía
plan alguno de bonificación
corporativa.
Se tenía en operación un
programa muy limitado de
opción de comprar acciones a
un precio descontado; pero, a causa del bajo precio de las acciones, en los últimos
años pocos funcionarios ejercían sus derechos de compra.
El clima corporativo que reinaba en la compañía era el mayor orgullo de don Rafael V.
Ortiz M. "Cuidamos bien de nuestra familia", era su frase favorita en los banquetes en
honor de los empleados con muchos años de servicio. "Somos un equipo y es este
espíritu de equipo el que ha llevado a Laboratorios Farmacéuticos, S.A. (LAFSA) a su
posición de liderazgo en esta industria". Ningún miembro de la alta o media gerencia
podía ser despedido (salvo por delito moral), sin una revisión personal del caso por el
señor Rafael Ortiz M.
Los gerentes de todas las áreas consideraban sus trabajos como una carrera para toda
la vida, y las tasas de rotación eran sumamente bajas. No se contaba con un plan
obligatorio de retiros y algunos gerentes todavía se encontraban activos a los setenta
26
años de edad.
Hubo gran espíritu de colaboración entre las divisiones de ventas. Como recordó un
Gerente de División: "Hace dos años la División del Sur (Chiriquí-Bocas del Toro), tropezó
con dificultades y le enviamos tres de nuestros mejores vendedores para que se
quedaran allá varios meses. Fue bueno para la compañía, aunque resultaba ser un
sacrificio para nuestra división. El mes
pasado le pedí a Alvarado, en la
región de Veraguas, sus planes para
una promoción especial y me
proporcionó todos los materiales".
La proyección de esta filosofía era
evidente entre los gerentes y
empleados. Un fideicomiso privado y
familiar por más de cincuenta años
proporcionaba ayuda de emergencia
a todos los miembros de la
organización Laboratorios
Farmacéuticos, S.A. (LAFSA).
La compañía iba a la vanguardia en
su industria en el otorgamiento de
becas, y en seguros médicos para
empleados y gerentes. Además, la
administración de Laboratorios Farmacéuticos, S.A. (LAFSA) animaba a sus "miembros"
para que le dieran parte de su tiempo libre, como voluntarios, para trabajar en
programas comunitarios.
Don Rafael Ortiz M se mostró comprometido con esta filosofía corporativa, al afirmar:
"Tenemos un alto porcentaje de empleados que han trabajado con nosotros durante
muchos años. José García, un guardia en Costa del Este de la ciudad capital, cumple
55 años de estar con nosotros este año y todos sus hermanos y hermanas han
trabajado aquí. Es bastante común que un vicepresidente se retire con una insignia
azul, que significa cuarenta años de servicio. Durante décadas hemos sido los primeros
de esta industria en innovación de procesos fabriles, control de calidad y valor por
precios bajos. Estoy orgulloso de nuestros logros y este orgullo lo reflejan todos, desde
los porteros hasta los directores".
Según fuentes de la industria, no cabía la menor duda de que Laboratorios
Farmacéuticos, S.A. (LAFSA) era número uno en términos de manufactura y eficiencia
logística. En diciembre de 2005, la conferencia anual de Laboratorios Farmacéuticos,
S.A. (LAFSA), realizada en el Hotel Riu de la ciudad capital, reunió a más de cincuenta
miembros de la gerencia superior.
La mayoría de estos gerentes esperaba las acostumbradas y rutinarias formalidades: el
anuncio de los resultados de 2005, el presupuesto para 2006, el otorgamiento del
Estandarte de Oro a la mejor planta de procesamiento y a la división de ventas que
más excedió sus metas de ventas, y el otorgamiento de insignias de servicio por
antigüedad. Aún más, se esperaban los acostumbrados ratos sociales para saludar,
brindar y tomar algunas copas con viejos amigos.
Después de las reuniones de trabajo, todos se reunieron en el salón de banquetes del
hotel, donde había un estrado con una larga mesa de cabecera, decorada como en
años pasados. Al centro de esa mesa se encontraba sentado don Rafael V. Ortiz M.
Según la tradición, los Gerentes de División, por orden de su antigüedad en la
compañía, se sentaban a su derecha. A su izquierda, se sentaban los principales
accionistas de la familia, el personal corporativo y un recién llegado, que pronto sería
presentado.
Al terminar las ceremonias, en las cuales se otorgaron las insignias de servicio y los
Estandartes de Oro, el señor Ortiz anunció formalmente lo que por varios meses había
27
sido un secreto corporativo. Primero, un nuevo grupo inversionista había asumido una
posición de control en la Junta Directiva de Laboratorios Farmacéuticos, S.A. (LAFSA) (el
señor Rafael V. Ortiz M seguiría siendo miembro de la Junta, pero sería pronto
reemplazado en la presidencia por un representante de los inversionistas). Segundo, el
señor Jessica Galindo se haría cargo de la compañía en calidad de la nueva Gerente
General. Lo que no se anunció, pero se rumoraba, es que el salario de la señora
Galindo sería de B/ 100.000.00 con otros B/ 60.000.00 en bonificaciones.
Al presentar a la señora Galindo, don Rafael V. Ortiz M señaló el sobresaliente historial
de la nueva Gerente General. "Jessica Alejandra hizo sus estudios universitarios en los
Estados Unidos, conquistó el MAE en 1995 y después de graduarse fue seleccionada a
trabajar con la Tenny Corporation en Nueva York. Estuvo cuatro años en posiciones
gerenciales de control y mercado, y luego fue nombrada como Gerente de División; la
más joven en la historia de la corporación. En los últimos años ha hecho que su división
sea la más rentable en Tenny, a pesar de la difícil situación económica en Estados
Unidos. Debemos sentirnos afortunados de que ella haya decidido regresar a América
Latina y de tenerla entre nosotros. Por favor, les pido que le den todo su apoyo".
Después, en una reunión informal
con los Gerentes de División, la
señora Galindo habló acerca de
su respeto por los logros pasados
de Laboratorios Farmacéuticos,
S.A. (LAFSA) y de la urgente
necesidad de infundir en la
compañía un espíritu de
combate. "Mi filosofía personal y
gerencial son las mismas: el
nombre del juego es luchar y
ganar. Casi me ahogo, pero
gané mi primera carrera de
natación a los once años de
edad. Esta filosofía es lo que me
permitió triunfar entre los
norteamericanos y hacer de mi
división la más rentable de Tenny.
Esto mismo lo vamos a hacer en
Laboratorios Farmacéuticos, S.A.
(LAFSA)”. Y concluyó
comentando que “el nuevo
grupo de inversionistas quiere
resultados en términos de
mayores ganancias y los quiere
rápidamente. Por esto me ha
contratado".
Durante los primeros meses de
2006, la señora Jessica Alejandra
Galindo, nueva Gerente General
de Laboratorios Farmacéuticos,
S.A. (LAFSA), tomó varias
acciones para mejorar el
desempeño de la empresa. Hizo
una reorganización en la cual dividió la compañía en seis "unidades estratégicas de
negocio" (UEN/s) para la producción y venta de las distintas líneas de productos
farmacéuticos, medicamentos y cosméticos.
También instaló un sistema de control presupuestario que controlaba el desempeño de
28
cada UEN con respecto a ventas, ganancias y 32 categorías de costos de fabricación,
distribución y ventas, todos los meses. Desde vendedor hasta Gerente de División, uno
podía percibir desde el 25% hasta el 100% de su salario por medio del plan de
bonificación mensual, de acuerdo a las ganancias de su UEN en relación de las de
otras UEN.
Los vendedores de cada UEN reportaban al Gerente del UEN cuya oficina estaba
ubicada en una de las dos plantas de manufactura, y también reportaban al Gerente
Regional de Ventas quien daba apoyo técnico en el área de mercadeo y ventas.
En cada región, operaban equipos de vendedores de cada UEN que planeaban
reuniones con sus contrapartes del área de manufactura.
En diciembre de 2006, don Rafael V. Ortiz (ahora Vicepresidente de la Junta Directiva)
estaba muy satisfecho con los resultados obtenidos por el nuevo gerente general en su
primer año de gestión.
Las ventas crecieron poco, pero las utilidades como porcentaje de las ventas habían
duplicado. Por eso le molestaba la actitud de algunos gerentes que no mostraban la
cooperación y el espíritu de familia que siempre había caracterizado a la compañía.
Recibió noticias que la UEN de cosméticos había rehusado compartir información sobre
el mercado con otra UEN. Cuando indagó sobre el asunto la respuesta fue, “Ya no hay
nada de eso. Lo único que cuenta es la ganancia de mí UEN."
"En la reunión del año pasado les pedí a todos los gerentes que le diera todo su apoyo
al nuevo Gerente General," reflexionaba el señor Ortiz. "Ahora voy a tener que insistir."
El 30 de enero del 2007, se reunió el equipo de ventas de la unidad estratégica de
negocios (DEN) que producía y vendía la línea de champús y acondicionadores para
el pelo en la Región #3 (noroeste del país), el objetivo era revisar los resultados del año
recién pasado y programar las actividades para el resto del año en curso. La
conducción de la reunión era responsabilidad del Gerente de Ventas de la UEN de la
región #3, el señor Alberto González.
En esta ocasión asistió además el Gerente Regional de Ventas, el señor Santiago
Hidalgo, quien coordinaba la comercialización de todas las seis líneas de productos de
Laboratorios Farmacéuticos, S.A. (LAFSA). También se extendió una invitación al
Gerente General de la UEN, el Ing. Manuel Quintero y el Gerente de Producción, el Ing.
Carlos Jiménez. Ambos tenían sus oficinas en una de las dos plantas de la empresa, en
Santiago de Veraguas, a 205 kilómetros al suroeste.
Alberto González abrió la reunión, agradeciendo al Gerente Regional de Ventas por
haberlos acompañado. Inmediatamente el señor Vásquez tomó la palabra.
Santiago Hidalgo, Gerente Regional de Ventas: ¿Qué pasó con el resto del equipo de
ventas? Parece que falta la mitad de ustedes.
Alberto González, Gerente de Ventas del UEN: Es cierto, señor. El Ing. Jiménez convocó
una reunión en la planta para anunciar la introducción de un nuevo producto. Nos
parecía que debíamos enviar a unos cuantos vendedores para representarnos.
Santiago Hidalgo: Jiménez siempre hace eso de último momento y sin consultarnos.
Bueno, me imagino que tenemos que atender a la gente de manufactura. Por favor,
sigan adelante con su reunión, no era mi intención distraerlos con mi pregunta.
Alberto González: No hay problema. Alex, ¿qué comentarios hemos recibido de los
clientes sobre el nuevo sistema de inventarios que estamos recomendando para las
farmacias familiares?
Alexander Montero, (Vendedor): Que no lo entienden. Y, es más, ellos creen que
nosotros, los vendedores, no lo entendemos tampoco. Puede ser que tengan razón
(varios miembros del equipo se ríen, nerviosos). Los módulos de capacitación sobre el
sistema van retrasados y no hemos recibido ninguna respuesta de la oficina
corporativa sobre esto.
Janina Fernández, (Vendedora): Por otro lado, ha habido quejas sobre el nuevo
envase. Los consumidores dicen que es difícil destapar y el champú no sale bien. Salen
furiosos cuando las farmacias no les cambian el producto, y ahora las farmacias están
29
 reclamándonos a nosotros, porque no hacemos devoluciones.
Rolando Osorio, (Vendedor): ¿Cómo podemos hacer devoluciones si esto va
directamente en contra de las ganancias mensuales de nuestra UEN? ¿Y en contra de
nuestras bonificaciones? Los costos de vida van subiendo...
Alexander Montero: Además si no incrementamos las ganancias todos los meses la MAE
Galindo nos va a dar un preaviso. Es un máster en "¡Acciones Extremadamente Brutales!
Santiago Hidalgo: Tranquilos... sabemos que la señora Galindo es a veces
temperamental, pero recordemos que es joven y todavía no conoce nuestra cultura. Y
ha logrado aumentar las utilidades de esta empresa.
Janina Fernández: ¡Sí! ¿Pero a qué costo? Yo ya no quiero dar la cara a algunos
clientes quienes antes eran mis buenos amigos.
Víctor Villarreal (Vendedor): Saben ustedes que Juan Carlos Leiva ya está poniendo su
renuncia.
Rolando Osorio: ¡Juancito! Es el más prometedor de nuestros vendedores jóvenes. ¿Y
por qué?
Víctor Villarreal: Dijo que ya no podía sonreír a su esposa e hijos por las mañanas y
luego entrar a comportarse como se debe hacerse ahora en Laboratorios
Farmacéuticos, S.A. (LAFSA) para sobrevivir. También hemos perdido gerentes de venta
y ¿por la misma razón?
Alexander Montero: ¡A veces yo también me pregunto si vale la pena aguantar todo
esto! y por unas cuantas bonificaciones.

VI. EMPRESA LA FORTUNA DEL GRUPO ABADI

Breve reseña histórica.
En 1974 nació la primera tienda La
Fortuna, propiedad del grupo Abadi,
fundado por el empresario español José
Abadi. Se trata de un nombre español
conocido internacionalmente y que ha
movido a algunos a hablar del fenómeno
de la “La Fortunamanía”.
Los principios de José Abadi fueron
modestos: empezó confeccionando sacos que vendía en los mercados españoles. Más
tarde adquirió una pequeña compañía confeccionista de ropa para el hogar y sacos.
Hoy el grupo La Fortuna está dentro del holding Abadi con cuatro ramas. Grupo de 19
fabricantes, 6 distribuidores, 1 oficina de representación en China (Abadi Beijing), La
Fortuna Holding que posee 11 filiales en otros tantos países. Además, está
diversificándose hacia sectores como el bancario, constructoras o concesionarios de
vehículos. En todas ellas se ejerce una dirección centralizada y se aplica una política y
estrategia en el ámbito de grupo.
El grupo Abadi, cuya marca estrella es La Fortuna, es la primera empresa hebrea
especialista en textil. Su modelo se basa en un canal en su totalidad, gracias al control
de fabricación y distribución, junto con una logística considerada como una de las más
eficaces del mundo. El control de los pedidos y entregas, mediante la aplicación del
just-in-time, está implantado en todas las unidades y departamentos. El control y la
rapidez del proceso, diseño-fabricación-distribución, es un aspecto clave de su éxito.
Se dice, que en un plazo de 15 días en el mercado doméstico y de 20 días en el
mercado internacional, el departamento de diseño, previamente asesorado por la
información proveniente de todas las tiendas de La Fortuna, en el mundo, crea el
modelo, que con un mínimo tiempo de fabricación, y con una logística eficaz, llega a
los puntos de venta, con las dificultad añadida de crear dos colecciones verano-
invierno, según el destino sea europeo o sudamericano, Una de las claves de La
Fortuna, es que al conocer inmediatamente las ventas, de cada tienda, puede ajustar

30
su surtido a las características propias de cada mercado geográfico.
Cada vez que uno pronuncia la palabra La Fortuna se piensa en ropa nueva, en una
moda nueva y en compras. En poco tiempo esta empresa ha conseguido hacer un
efecto increíble en la manera de pensar de muchas mujeres y adolescentes. La
Fortuna marca su diferencia gracias a la innovación estratégica, ha conseguido
cambiar las reglas del juego que predominaban en Europa desde hacía siglos.
La estructura de La Fortuna se compone por una red de 1.500 establecimientos
repartidos en 64 países, está presente en las principales ciudades de Europa, Asia y
América (tres de cada cuatro tiendas se inauguran en los mercados internacionales). El
60% de sus beneficios es de sus tiendas que están fuera de Panamá. La Fortuna reúne
toda su producción entre Panamá, Francia y Marruecos, lo que hace que sus costos de
producción sean muchos más bajos que los de otras empresas que se trasladan a otros
países de oriente para fabricar sus productos.
La capacidad de respuesta a las condiciones de la demanda es muy elevada, puesto
que la proximidad de la producción a los puntos de venta hace que la reacción a los
cambios en los gustos de los consumidores sea mayor, se dice que en 24 horas es
capaz de responder a las necesidades de sus clientes y en cualquier establecimiento
que tenga por el mundo.
La estrategia utilizada por esta multinacional consiste en tener productos de buena
calidad a un bajo precio, su red de logística, en la proximidad de la producción de sus
prendas y en la alta rotación de sus productos (es capaz de abastecer a sus tiendas
dos veces por semana.
La empresa Abadi, con sus ocho enseñas, es la compañía de distribución textil más
importante de Panamá y la mayor del mundo. El éxito se debe principalmente a una
estrategia diferenciadora, con numerosas fortalezas:
Calidad y diseño: La Fortuna, ofrece un
producto de calidad y diseño
novedoso. Proporcionan la última
moda porque cuentan con un
centenar de ojeadores repartidos por
todo el mundo buscando las nuevas
tendencias y se crean los nuevos
diseños de las marcas que se
encuentran en las tiendas en menos
de dos semanas. Esta es una las
mayores ventajas de la fórmula
empresarial de la organización.
Control sobre toda la cadena de valor:
La Fortuna se distingue por un modelo
de negocio único en el sector de la distribución minorista de la moda, en el que integra
verticalmente a todas las actividades principales de la cadena de valor incluyendo el
diseño de los modelos, la producción de las prendas, la logística de entrada y salida,
así como las ventas en tiendas propias. Dicho control le proporciona una fortaleza muy
importante de rapidez y flexibilidad frente a sus competidores. El resto de los procesos
como la confección se subcontratan a cerca de 2000 talleres (externos y propios) de
forma que se abaratan muchísimos los costes. Es una estrategia que, desde la compra
de las telas hasta la venta final al cliente, se realiza en 15 días, un plazo de producción
mínimo comparado con el de sus competidores.
 Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y
no se pierde dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se
retira y rediseña adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza
hacia un mercado en el que sí que haya tenido éxito. Es un sistema Just In Time,
produce sólo lo que va a vender a corto plazo y así no arriesga.
 Fuerte sistema financiero: El sistema financiero en el que se sustenta el grupo
31
 Abadi es desde hace muchos años uno de sus puntos fuertes. Pero para
continuar con su gran expansión y por en 2001 salió a Bolsa. Hoy en día las
acciones de Abadi están bien apreciadas en el mercado bursátil lo que supone
un importante punto fuerte para la empresa e indica su capacidad para generar
valor para el accionista.
 Mini colecciones todo el año: La Fortuna por otro lado, rompió con la costumbre
de otros distribuidores de moda de diseñar únicamente ropa para dos
temporadas: primavera-verano y otoño-invierno. Es decir, fabricarán prendas de
abrigo una vez empiecen a bajar las temperaturas y no cuando se supone que lo
harán.
 Cultura de compra instantánea: Con el sistema de alta rotación de productos, La
Fortuna, ha conseguido inculcar a sus clientes una filosofía nueva en Panamá y
nada habitual en los demás países, consistente en comprar en el momento
porque los modelos se retiran si no se venden para sustituirlos por otros nuevos. De
esta manera los consumidores saben que si algo les gusta deben adquirirlo en el
mismo instante porque si no probablemente cuando hayan tomado la decisión
de compra el producto no esté disponible.
 Marcas prestigiosas: Otro punto fuerte de la empresa es que la marca La Fortuna,
tiene una alta reputación en todo el mundo lo cual hace que tenga más valor.
 Fuerte presencia internacional: Al consolidarse como una importante marca en el
mercado hebreo, Abadi pudo entrar en el mercado internacional y así seguir
aumentando su crecimiento porque el mercado nacional estaba saturado. La
internacionalización fue un éxito. Es representativo el hecho de que durante los
primeros nueve meses de 2009 se hayan inaugurado 90 nuevas tiendas en Asia,
un mercado emergente muy potente.
 Oferta segmentada: Además La Fortuna, abarca todo el mercado disponible
porque lo segmenta.
 Grupo homogéneo: Una fortaleza más de La Fortuna, sigue la misma estrategia
en todo el mundo por lo que el consumidor sabe a qué atenerse se abre una
nueva tienda. Por ejemplo, el diseño de las tiendas, los escaparates, la
iluminación y la música de toda la marca La Fortuna se decide desde la central
en Vía España y es igual para todos los puntos de venta del mundo. No importa
que te encuentres en una La Fortuna de Panamá o en uno en Inglaterra que
enseguida podrás ubicarte y saber dónde encontrar la ropa de joven o la de
niño.
 Tiendas: más que simples puntos de venta: Además de tener una distribución
similar y la misma decoración, todas las tiendas de La Fortuna, se encuentran en
excelentes ubicaciones, en las ciudades más importantes y en las zonas más
comerciales. Son locales amplios para poder distribuir los productos de forma
espaciosa y permitir a los clientes pasear cómodamente por la tienda. Hay que
tener en cuenta que absolutamente todo está estudiado en una tienda de
Abadi para lograr mayores ventas, por ejemplo, la ropa de mayor calidad y por
lo tanto también la más cara se sitúa cerca de las puertas para ser vista en primer
lugar.
 Cómodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organización es su política de
devolución. Hay una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un
producto por lo que todo son facilidades para los clientes.
 Escaparates atractivos: Esta no es la única táctica que tiene La Fortuna, para
incitar la compra, los atractivos escaparates son otra. Son luminosos, con fondos
claros y poco producto, pero lo suficientemente atractivos para captar la
atención de los transeúntes y así invitarles a entrar.
 Publicidad no convencional: Así el boca a boca es seguramente el agente que
genera más publicidad sobre la empresa y por supuesto el más fiable para los
consumidores. Otra vía de obtención de publicidad para la compañía es las
32
 noticias de los medios de comunicación. La Fortuna, logra por tanto impactos
publicitarios diarios, de una forma u otra, pero realiza un enorme ahorro en gastos
de publicidad.
 Uso de las nuevas tecnologías: Desde hace tiempo, La Fortuna, hacen uso de
internet para promocionar su marca y productos. Todas las enseñas cuentan con
su propia página web, diseñadas acorde con el estilo del producto y pensando
en su público objetivo. Pero además de dinámicas páginas web con el catálogo
de producto. Por otro lado, en el mes de diciembre Abadi ha implantado una
nueva forma de anunciarse y dar a conocer sus productos. Se trata de los
catálogos disponibles en versión para móvil de La Fortuna y La Fortuna Home.
A pesar de que lo parezca, la compañía La Fortuna, no es perfecta. Detectamos unas
pocas debilidades:
 Saturación del mercado: En primer lugar, al tener unos precios tan asequibles, Es
una desventaja ya que parte del público objetivo prefiere no comprar prendas
de La Fortuna, por saber que no le van a diferenciar del resto de los
consumidores.
 Canibalismo entre marcas: Por otro lado, al poseer La Fortuna, varias cadenas
con el mismo tipo de productos y dirigidos a prácticamente los mismos sectores,
se hacen la competencia entre ellos y se roban cuota de mercado.
 Distribución centralizada: Ya hemos visto que La Fortuna, tiene un sistema de
producción y distribución muy estudiada y compleja, está muy centralizado en
Panamá. Este hecho puede ser una desventaja ya que puede derivar en altos
costes de transporte.
 Política de personal débil: Otra debilidad a tener en cuenta es la mala política de
recursos humanos que tiene La Fortuna. Pero la mayoría es personal con bajo
poder de decisión. En estos cargos la compensación económica suele ser
escasa, la motivación laboral es prácticamente nula. El personal de tienda, es
decir aquél que está más en contacto con el cliente y en el momento más
importante, el de la compra, no está orientado para realizar mejor su trabajo ya
que no recibe formación específica.
Otra información de la fortuna
Uno de los pilares básicos del éxito de La Fortuna se encuentra en el manejo de la
información. La compañía dispone de un equipo que opera internacionalmente y se
dedica a visitar centros comerciales, discotecas, universidades, fiestas, escaparates de
la competencia y pasarelas de moda. La función de este equipo consiste en recabar
información tanto de lo que la competencia ofrece, como de aquello que los
consumidores reclaman en cada mercado, ya que los hábitos culturales de cada país
exigen una oferta específica.
 Los nombres de cada país están en inglés, excepto Panamá y Nueva York. Este
caos lingüístico, junto al camuflaje de las tiendas, explica la connivencia con los
clientes.
 Estas estrategias también han tenido pequeños fracasos, como es el caso del
año 1999, La Fortuna abrió su primera tienda en el centro comercial de
Manhattan, Nueva York; pese a lo cual en 1995 se abrieron otras tres tiendas en la
ciudad. La estrategia de La Fortuna está muy clara, consiste en mantener su
presencia en Estados Unidos dentro de una estrategia de penetración en un
mercado de alto potencial económico.
 El caso de la tienda de la calle Carretas de Madrid; la ubicación era la idónea
para una nueva tienda, entendido que, por hallarse en las inmediaciones del
centro de la capital -la calle empieza en la Puerta del Sol - aumentaría la imagen
de prestigio de la firma. Pero desgraciadamente, al otro lado de la calle se
hallaba uno de los cines de más dudosa reputación de la ciudad. De ahí que
tardaran cuatro años en obtener beneficios.
 La primera tienda de París tenía cinco pisos. La planta de calle funcionaba bien,
33
 pero las otras no, porque los clientes no asumían que una boutique fuese como
unos grandes almacenes.
 El interior de una de sus tiendas es clásico de las empresas que aplican el método
justo a tiempo; muy poco o casi sin espacio para el almacén; todos los productos
están a la vista del cliente. Así se aprovecha al máximo el valor del metro
cuadrado, ubicando las tiendas en las principales calles de las ciudades.
Modelo de negocio
La Fortuna ofrece ropa de tendencia de calidad media a un público femenino,
adolescente, masculino e infantil. De esta misma marca deriva una línea de artículos
para el hogar (La Fortuna Home) que empezó a venderse por internet en octubre de
2007.
Con más de 200 diseñadores las últimas tendencias se siguen en las tiendas, a pie de
calle y en los constantes viajes a ferias internacionales. Así, La Fortuna diseña, produce
una colección dos veces por semana, y la distribuye a cada tienda. Sus colecciones
son pequeñas y se agotan rápidamente, creando la sensación de exclusividad. Esto
evita rebajas de precios e insta a sus clientes a visitar sus tiendas de forma periódica.
Al contrario que otras marcas la publicidad de La Fortuna es más discreta en este
aspecto. Esto se debe precisamente a la política de renovación constante de las
colecciones.
Jugando con largos plazos de pago a sus proveedores, frente a lo inmediato que
cobra a sus clientes en las tiendas.
Al comienzo de todo negocio exitoso hay una visión, una estrategia, una misión y unos
valores. Abadi a través de La Fortuna, supo crear un modelo de negocio único en el
mundo que se caracteriza por su rapidez, innovación y flexibilidad.
Lo que empezó como una pequeña tienda en la Avenida Central, se ha convertido en
apenas 35 años en el Nº 1 de la distribución minorista de textil a nivel mundial. La
Fortuna, con su particular modelo de negocio, ha conseguido revolucionar el mundo
de la moda, orientando toda su cadena de valor hacia el cliente. El cliente ya no
cierra la cadena de valor, sino que la condiciona.
En época de turbulencias económicas el Grupo se planteó nuevas estrategias para
hacer frente al temporal. Como, por ejemplo, subir el posicionamiento de las marcas
dejando atrás la imagen de “low cost”, (bajo costo) ampliar su zona de producción a
otros países próximos como por ejemplo Marruecos y utilizar nuevas formas de
comunicación. Sin duda, estas nuevas estrategias están llamadas a cobrar
protagonismo en los próximos años.

VII. CASOS ESPECIALES

La metodología de casos, sugiere el trabajo
en equipo a fin de que los que participan
en el mismo logren experiencia fruto de esa
discusión y participación de la misma
manera como se realiza en la vida real. Sin
embargo, existe también la necesidad de
verificar criterios y tomas de decisiones
respecto a lo que individualmente puede
hacer el estudiante como profesional. En
los siguientes casos, encontrara una
narración la que debe examinar, analizar y
reflexionar para responder. Responda por
usted, no responda lo que otro podría hacer, colóquese en el papel protagonista y
presente una solución. Debe presentar informe impreso.
El formato de respuesta solo pide:
1. Hechos

34
 2. Situación detectada.
3. Su decisión.
___________________________________________________________________________________________
CASO 1. Julio es un estudiante de ingeniería contratado temporalmente por una firma de
consultores en ingeniería ambiental. Constructora Amiga, S.A., el ingeniero supervisor, le pide
a Julio que tome muestras de unas canecas 4 ubicadas en la propiedad de uno de sus
clientes. Julio concluye que, a juzgar por el aspecto y olor de las canecas, el análisis del
contenido de éstas mostraría que se trata de materiales peligrosos. Julio sabe que hay leyes
que regulan el transporte y almacenamiento de ese tipo de desechos y, si él estuviera en lo
cierto acerca del contenido de las canecas, las autoridades deberían ser notificadas. Julio
informa a Constructora Amiga, S.A., lo que piensa acerca del contenido de las canecas y
pide instrucciones acerca de los pasos a seguir. Constructora Amiga, S.A. le indica que
solamente reporte haber tomado las muestras y que no realice el análisis. Debido a que el
cliente tiene otros negocios con su compañía, Constructora Amiga, S.A. también propone
que éste sea informado acerca de la ubicación de las canecas, de la posibilidad de que
ellas contengan desechos de alto riesgo y que además se le sugiera retirarlas de esa
locación. ¿Cree que J.R. cumplió con su responsabilidad profesional al darle al cliente
información acerca de la ubicación de las canecas y no revelar detalles acerca de su
contenido? ¿Cree que Julio hubiera podido hacer algo más desde su posición de estudiante
y empleado temporal?
CASO 2. Yazury es una ingeniera que trabaja para la Autoridad del Medio Ambiente y
Recursos Renovables. Pedro, su supervisor, le pide que elabore un permiso para la
construcción de una planta eléctrica en una fábrica y agrega que considere la tarea de
carácter urgente y evite "demoras innecesarias" que puedan presentarse por detalles de
poca importancia. Yazury cree que el proyecto es inadecuado y no cumple con las normas
de protección del medioambiente (normas de 1999). De acuerdo al plan propuesto, la
planta emitiría dióxido de sulfuro y dicha emisión necesitaría ser reducida con máquinas
especiales (scrubbers5). Yazury está consciente de que el expedir un permiso que viola las
reglas de conservación del medio ambiente podría implicar que su licencia fuera suspendida
o revocada, y le dice a Pedro que, en su opinión, los planos existentes van en contra de las
reglas y que ella no va a expedir tal permiso. Pedro está en desacuerdo y explica que una
mezcla especial de cal y carbón podría remover el 90% del dióxido, y así se cumpliría con las
normas. El desacuerdo entre Yazury y Pedro queda sin resolver y una semana después Yazury
se entera de que el departamento ha autorizado la expedición del permiso en cuestión.
¿Cree que Yazury debería hacer algo al respecto? ¿Qué, específicamente?
Caso 3. Medina contrata al ingeniero Correa para que revise la estructura de un edificio que
va a vender. Según un acuerdo con Medina, Correa tratará el informe de manera
confidencial; Medina explica a Correa que el edificio va a ser vendido sin que se le haga
ninguna reparación o remodelación. Correa establece que la estructura del edificio está en
buenas condiciones, pero Medina de manera confidencial le comenta a Correa que hay
ciertas violaciones a los códigos de ingeniería eléctrica y mecánica. Correa no es ingeniero
eléctrico ni mecánico, pero sabe que dichas violaciones podrían representar un riesgo de
accidente, hecho que comunica a Medina. En su informe Correa menciona brevemente su
conversación con Medina acerca del asunto, pero, pero dichas violaciones no son
reportadas a terceros. ¿Cree que Correa cumplió con la obligación que tenía con Medina?
¿Qué podría decir con respecto a la responsabilidad profesional que tiene Correa frente a la
seguridad pública? ¿Hay alguna información adicional que cambiaría su opinión
sustancialmente?
Caso 4. Alicia es contratada por la compañía Bombolón para que revise unos documentos y
dé su opinión en un proceso de litigación relacionado con una patente. Por proveer estos

4
Recipiente de barro vidrioso utilizado para recoger desperdicios.
5
Sistemas de lavado son un grupo diverso de la contaminación del aire dispositivos de control que pueden
utilizarse para eliminar algunas partículas y / o gases de corrientes de escape industriales
35
servicios Alicia recibe honorarios. Años más tarde, Alicia es contactada por el abogado
Alexis, quien representa a un demandante en una litigación en contra de la compañía
Bombolón, en un proceso que no tiene nada que ver con la litigación anterior. ¿Cree que
Alicia debería aceptar la propuesta del abogado Alexis y testificar en esta litigación?
Supongamos que Alicia atestigua a favor de la parte demandante y que, durante el
interrogatorio en el juicio, la parte oponente cuestiona a Alicia debido a su anterior relación
con Bombolón, tanto a favor como en contra, sugiriendo que al proveer esos servicios Alicia
estaba actuando de manera inadecuada. Años más tarde, la compañía Bombolón requiere
nuevamente los servicios de Alicia en una litigación de una patente que no tiene nada que
ver con los eventos anteriores. ¿Cree que Alicia debería testificar en este caso?
Caso 5. Manuel, ingeniero profesional en período de vacaciones no remuneradas de su
compañía Ingenieros Asociados, está realizando estudios de posgrado (tiempo parcial) en
una universidad privada. Manuel se inscribe en una clase de investigación, que toma por
crédito, con Struch, profesor de ingeniería mecánica. Parte de la investigación en la cual
Manuel trabaja incluye el uso de una novedosa tecnología geo-térmica. La universidad está
en proceso de mejorar su infraestructura y recursos y Struch, quien es miembro del comité
encargado de tales reformas, tiene bajo su responsabilidad el desarrollo de un formulario de
licitación para que diferentes firmas presenten sus propuestas. Entre los planes de Struch para
el formulario figura la inclusión de una aplicación de la tecnología geo-térmica. Struch le
propone a Manuel servir como asesor remunerado por la universidad para el desarrollo del
formulario y para la revisión de las propuestas presentadas. Ingenieros Asociados no va a
participar en la licitación y está de acuerdo con que Manuel sirva como asesor en este
proyecto. ¿Cree que el hecho de que Manuel sea alumno y al tiempo asesor en la misma
universidad pueda crear un conflicto de intereses? ¿Cree que es ético por parte de Manuel
el participar en el diseño del formulario de licitación? ¿Cree que es ético que él estudie las
propuestas?
CASO 6. Los arrendatarios de un edificio de apartamentos entablan una demanda en contra
de los dueños de esa propiedad para obligarlos a reparar daños menores, que, si bien son
molestos, no representan serios riegos. El abogado de los propietarios contrata a Samudio, un
ingeniero estructural, para que realice una inspección del edificio y testifique a favor de su
cliente. Durante su inspección, Samudio encuentra serios daños estructurales en el edificio,
los cuales representan una amenaza para la seguridad de sus habitantes; estos daños, sin
embargo, no han sido mencionados en la demanda. ¿Qué debe hacer Samudio? ¿Cree
que el ingeniero debería dar el reporte de su inspección al abogado? ¿Al dueño de la
propiedad? ¿A los arrendatarios? Suponga que Samudio da el reporte al abogado y éste le
dice que esta información podría cambiar el curso de la demanda y por lo tanto debe ser
manejada a nivel confidencial. ¿Qué debería hacer Samudio en ese caso? ¿Podría este
problema ser resuelto sin comprometer la responsabilidad profesional de Samudio o su
obligación de observar la confidencialidad en el manejo de la información de su cliente?
¿Cuál es la diferencia entre la obligación de un abogado y la de un ingeniero de manejar
cierta información a nivel confidencial?

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