PROCESO ADMINISTRATIVO
EL CONTROL
Tiene como función medir los resultados logrados en la etapa de
ejecución, comparar estos resultados, con los estándares derivados de
los objetivos definidos en la función de planeación y evaluar para tomar
las medidas correctivas cuando se presenta cualquier desviación
significativa. Este proceso se realiza para toda la empresa a través de la
estructura organizativa. El control es una etapa primordial en la
administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes,
una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización, no
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
Tiene tres conceptos en la Administración:
Control como función restrictiva y correctiva.
Control como sistema automático de regulación.
Control como función administrativa.
LA IMPORTANCIA DEL CONTROL
El control es de vital importancia dado que:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que
se enlacen los planes exitosamente.
Se aplica a todo. A las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rápidamente las causas que puede originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de
los planes, sirviendo como fundamente al reiniciarse el proceso de
planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad
de todos los recursos de la empresa.
PROCESO DEL CONTROL
Medir el desempeño real;
Comparar el desempeño actual contra una norma o estándar y
tomar acción gerencial para corregir desviaciones o normas
inadecuadas.
Algunos autores como: Harold Koontz, señalan que el primer paso en el
proceso básico de control, es el establecimiento de estándares. Los
estándares son simples criterios de desempeño. Se trata de puntos
seleccionados en todo un programa de planeación en los que se realizan
mediciones del desempeño para que los administradores puedan conocer
como van las cosas, de tal manera que no sea necesario supervisar cada
paso en la ejecución de los planes.
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
Aunque este tipo de medición no siempre resulta practico, la medición del
desempeño con los estándares debería hacerse, idealmente, en forma
anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que
ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas.
Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con
medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la
evaluación del desempeño real es sencilla. Pero hay muchas actividades
para las que resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras
que son difíciles de medir. Podría ser bastante sencillo establecer
estándares de horas de trabajo para la producción de un artículo que se
fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeño con
estos estándares, pero si él articulo se produce por pedido la evaluación
del desempeño puede transformarse en una tarea muy difícil debido a lo
difícil de establecer criterios para ello. Además en los trabajos menos
técnicos no solo puede ser difícil elaborar estándares sino que también se
complicara la evaluación.
Como medimos. Existen cuatro fuentes comunes de información que
emplean frecuentemente lo gerentes para medir el desempeño real: son:
la observación personal, los informes estadísticos, informes verbales,
informes escritos.
COMPARACIÓN
Determina al grado de variación entre el desempeño real y la norma. Es
importante, determinar el rango de variación aceptable. Las desviaciones
que exceden este rango se vuelven significativas y necesitan la atención
del gerente. En ésta etapa, el gerente se preocupa especialmente por el
tamaño y la dirección de la variación.
TOMAR ACCIÓN GERENCIAL
Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer
nada, pueden corregir el desempeño actual, o pueden revisar las normas.
CORREGIR EL DESEMPEÑO ACTUAL.
Si la fuente de la variación es el desempeño actual el cual ha sido una
serie de acciones o actividades de trabajo deficientes, el gerente querrá
tomar acción correctiva. Ejemplos de acción correctiva: podría
comprender, cambios de estrategia, prácticas de compensación como:
programas de entrenamiento; rediseño del puesto; o el reemplazo de
personal.
El gerente que decide corregir el desempeño actual tiene que tomar otra
decisión: ¿debe tomarse acción correctiva inmediata o básica? La acción
correctiva inmediata corrige el problema al instante y vuelve el
desempeño al rumbo correcto. La acción correctiva básica pregunta cómo
y por qué el desempeño se ha desviado y corrige la fuente de la
desviación.
PARA TENER EN CUENTA REVISE LA NORMA
Es posible que la variación sea resultado de una norma no realista es
decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales
casos, es la norma la que necesita la acción correctiva, no el desempeño.
TIPOS DE CONTROL
CONTROL PREVENTIVO
Es el más deseable, previene los problemas por anticipado. Se da antes
de la ocurrencia real. Esta dirigido al futuro. La contratación de personal
por adelantado evita demoras potenciales. Además, los programas de
mantenimiento preventivo programado para los equipos, que una
empresa tiene la responsabilidad de cumplir, son una forma de control
preventivo. Han sido diseñados para detectar y posiblemente impedir
daños estructurales que pudieran conducir a un accidente. La clave de los
controles preventivos, es tomar una acción gerencial antes de que un
problema ocurra.
Son deseables porque permiten que la gerencial evite problemas antes de
tener que corregirlos posteriormente. Estos controles exigen información
oportuna y exacta.
CONTROL CONCURRENTE
Se presenta mientras una actividad se está realizando, es decir, ocurre
cuando el control se pone en práctica mientras la tarea se ejecuta. La
gerencia debe corregir problemas antes de que sean demasiado
costosos.
La forma más conocida, es la supervisión directa. Cuando un gerente
supervisa directamente las actividades de un subordinado, este puede
además de vigilar sus acciones, corregir problemas conforme se
presentan. La mayor parte de las computadoras, por ejemplo, están
programadas para proporcionar a los operadores una respuesta
inmediata. Si se cometió un error, es decir, si usted ingresa un comando
equivocado, los controles concurrentes del programa rechazan esa orden
y hasta pueden decirle por qué está equivocado.
CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN
En este caso se espera a que termine la ejecución, para proceder a
aplicar el proceso normal de control .La desventaja de éste tipo de control
es que cuando el gerente cuenta con la información, el daño ya está
hecho. La retroalimentación proporciona a los gerentes información
importante sobre lo efectivo que fue su esfuerzo de planificación. Si la
retroalimentación indica poca variación entre la norma y el desempeño
actual, es evidente que la planeación general fue acertada
CONTROL PROSPECTIVO
En este tipo de control los resultados se pronostican antes de que termine
la ejecución, seguidamente se calcula la desviación entre el resultado
proyectado y el estándar y se toman las medidas correctivas
anticipadamente. A esta clase pertenece el control estratégico.
CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO
Exactitud. Si un sistema de control produce información inexacta puede
dar como resultado, que la gerencia no tome la decisión cuando deba o
responda a un problema que en realidad no existe.
Economía. Cualquier sistema de control debe justificar los beneficios que
proporciona con relación a los costos en los que incurre. Para reducir
costos, la gerencia debe establecer el menor número de controles que
sea necesario para producir los resultados deseables.
Flexibilidad. Los controles efectivos deben tener la flexibilidad suficiente
para ajustarse al cambio adverso, aprovechando las oportunidades. Hasta
estructuras altamente mecánicas requieren de controles que puedan
ajustarse conforme a las variaciones del tiempo y las condiciones.
Comprensión. Los controles que no pueden ser entendidos por los
usuarios no tienen valor alguno. Un sistema de control que sea difícil de
comprender puede provocar errores innecesarios, frustrar a los
empleados y eventualmente, ser ignorado.
Planificación estratégica. La gerencia no puede controlarlo todo en una
organización. Aun si pudiera, los beneficios no justificarían su costo. Los
gerentes deben colocar controles en aquellos factores que sean
estratégicos para el desempeño de la organización.
Énfasis en la excepción. Los gerentes no pueden controlar todas las
actividades, deben colocar dispositivos de control estratégico, donde esos
dispositivos puedan hacer resaltar sólo las excepciones. Este tipo de"
sistema de excepción" asegura que el gerente no se vea abrumado por
información sobre desviaciones de las normas.
Criterios múltiples. Los criterios múltiples tienen un efecto positivo
doble. Ya que son más difíciles de manejar que una medida única,
pueden desalentar los esfuerzos de simplemente "dar buena impresión".
También, ya que el desempeño pocas veces puede evaluarse
objetivamente con un solo indicador, los criterios múltiples hacen posible
evaluaciones de desempeño en el trabajo más exactas.
Acción correctiva. Un sistema de control efectivo sugiere que acción
debe tomarse para corregir la desviación. Es decir, debe señalar tanto el
problema, como especificar su solución.
CONTROLES DE INFORMACIÓN
Como un sistema empleado para proporcionar a la gerencia la
información necesaria sobre una base regular. En teoría, este sistema
puede ser manual o computarizado si bien todos los análisis se enfocan a
aplicaciones apoyadas en computadora. El término SIG implica orden,
arreglo y propósito. Se concentra específicamente en proporcionar a la
gerencia información, no sólo datos.
Los datos son hechos crudos sin analizar, como cifras, nombres,
cantidades. Pero como datos, estos hechos tienen poca utilidad para los
gerentes. Cuando los datos se analizan y procesan, se convierten en
información. Cuando los datos se organizan de manera significativa, son
útiles.
¿CÓMO SE EMPLEAN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
GERENCIAL PARA CONTROLAR?
Se emplean mediante la información para controlar las diversas áreas
organizacionales con eficiencia y eficacia. Sin información, les es difícil
desempeñar las actividades como parte del proceso de control. También,
necesitan información acerca de cuáles son las normas, para poder
comparar el desempeño real con la norma.
ELEMENTOS CLAVES PARA FORMAR UN PROGRAMA SIG:
Analice el sistema de decisión.
Analizar requisitos de información.
Conjuntar las decisiones.
Diseño del proceso de información.
COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL EMPRESARIAL
Está compuesto por una serie de subsistemas, los cuales se encuentran
integrados a partir del control estratégico. Se pueden estudiar los
controles funcionales, constituidos sobre las áreas de finanzas, prestación
de servicios, mercadeo recursos humanos, al igual que ciertos controles
especiales.
Control estratégico
Control financiero
Control de mercadeo
Control de volumen de ventas
Control de gastos de mercadeo
Control de calidad
Control de la productividad
Control de inventarios
Control de procesos, procedimientos y métodos
Control de personal
Control de proyectos especiales
LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
La auditoria es la unidad organizativa que debe velar por el efectivo
funcionamiento del sistema empresarial. Es el control de controles. Opera
en una dimensión de totalidad.
Su función es evaluar el sistema de control empresarial para lograr un
dictamen acerca de la efectividad administrativa con que opera la
empresa.
La auditoria administrativa trabaja en los siguientes frentes:
Evaluación de cada uno de los componentes del sistema de control
empresarial
Detección de áreas de ineficacia
Mejoramiento de los métodos y procedimientos administrativos.
Mejoramiento de los sistemas de información, incluyendo tanto
contable como estadístico
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO:
Este sistema se compone de formas, procedimientos, máquinas y
mecanismos organizacionales. Ejemplo de tales medios son: las cajas
registradoras, recibos o facturas numeradas y la separación de la
funciones de manejo del efectivo, registro y operación.
DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS DE CONTROL
EXPLÍCITOS: IMPLÍCITOS
Impuestos jerárquicamente Establecido por acuerdo
Evaluación individual Evaluación colectiva
Supervisión estrecha Visión amplia
Logró por temor Logró por colaboración
Minucioso Global
Basada en procedimientos Basado en las personas
La formación administrativa moderna-gestión de calidad total, gerencia de
servicio y gerencia innovadora, requieren de controles implícitos,
precisamente, autocontrol.
Inquietud
¿Que son las desviaciones?
