Planeación y
Programación en
Mantenimiento
MOV - 1403
Porque debo planear?
Beneficios de la Planeación
Disminución / control de defectos
Menor consumo de horas hombre
Disminución de inventarios
Menor tiempo de parada de equipos
Mejora el clima laboral en el personal de
mantenimiento
Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)
Ahorro en costos
30 técnicos pueden hacer el
trabajo de 47 técnicos
35%
65%
Demoras:
Trabajo Productivo Normal Obtención herramientas
Tiempo llave en mano < 35% Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
30 técnicos pueden hacer el
trabajo de 47 técnicos
3x35% = 105% Tres técnicos sin planeación
1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos técnicos
Relación planeador : técnicos = 1: 20 - 30
55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento
30 técnicos x 1.57 = 47 técnicos
17 personas por el costo de un Planeador
NIVEL DE PLANEACIÓN
Largo plazo
Visión Corporativa
ESTRATEGICA LCC
Mediano plazo
TÁCTICA Filosofías a adoptar
TPM, RCM, RCA,
Corto plazo
Preventivo
OPERATIVA Predictivo
Correctivo
Ciclo de mejoramiento
Planeación Táctica
Planeación táctica
Genera la información de mantenimientos
preventivos y predictivos que deben ser
ingresados al CMMS para posteriormente ser
controlados y ejecutados en el plan operativo
Base para el establecimiento del presupuesto
anual
Debe ser monitoreado continuamente
(indicadores) y comparar los resultados reales
con los esperados (fallas reales vs esperadas)
Planeación Operativa
Es un plan de corto plazo que
determina las actividades diarias de
mantenimiento que deben ser
ejecutadas de acuerdo con el plan
estratégico, táctico y desempeño de los
equipos.
Debe incluir
El Que: Alcance del trabajo
o proyecto
El Como: Procedimentos, normas ,
procesos.
Los Recursos: Humanos, equipos,
herramientas, materiales etc…
La Duración: Tiempo del trabajo.
El QUE
Se refiere al alcance del trabajo
El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e
incluir en la órden la lista de tareas que
deben ser efectuadas
Si tiene dudas sobre el diagnóstico o alcance
debe apoyarse en el operador y/o técnico
especializado
Solo debe incluir lo necesario (Efectividad)
Recuerde que cada actividad representa
dinero
El COMO
Se refiere a la forma en que debe
hacerse el trabajo:
Anexar a la órden planos, procedimientos,
normas aplicables, procedimientos de
seguridad, etc…
Cuando la tarea es crítica y compleja,
incluir paso a paso para el desarrollo de
la misma. Si no lo hay, el técnico la debe
escribir para ser aprobadas por el
Supervisor antes de acometer el trabajo
Recursos y tiempo estimado
La órden de trabajo debe incluir:
Recurso humano:
Horas hombre necesarias por especialidad y
duración del trabajo (MTTR)
Repuestos:
Lista de repuestos requeridos, con parte número
u otro identificador
Herramienta y equipo:
Identificar equipos (Gruas, camabajas, etc..) y
herramienta especial necesaria
Métodos de estimación de
tiempos y tareas
Tarea crítica:
Es una tarea que de no ser bien planeada
puede acarrear una pérdida considerable
en la integridad física de las personas,
equipos o dinero
Toda tarea critica debe ser planeada
Estimacion de la duración
Información del fabricante
Benchmarks en trabajos similares
Experiencia del planeador / Supervisor /
Técnico
Información histórica del CMMS (Tabla
dinámica de excel)
Estándares de trabajo
Es un plan de trabajo normalizado
aplicable a tareas o reparaciones
repetitivos
Cada vez que se emplea debe ser
revisado y actualizado en caso
necesario
Es la herramienta que hace eficiente la
planeación
Estándares de trabajo: Ejemplo
Prueba de Motor eléctrico en Vacío y Con Carga
Limpiar y recoger todos los elementos usados para el
mantenimiento, retirando el material sobrante.
Cerrar los switches o interruptores (llevarlos a la posición normal
de operación) y verificar que el nivel de tensión y polaridad sean
los correctos.
Probar el funcionamiento de la estación local de control.
Verificar sentido de giro. Debe girar en el sentido de las manecillas
del reloj
Probar los circuitos auxiliares del motor. RESULTADO:
Medir temperatura de rodamientos, carcasas y empalmes de
cables en el motor. Normalmente la temperatura de los
rodamientos debe estar entre los 40 grados centígrados y 70
grados centígrados según la temperatura ambiente pero puede
exceder 70 grados con rodamientos nuevos, esto mismo puede
suceder después de reengrasar. Es de tener en cuenta que el
número de arranque consecutivo no implique disparo de
protecciones o daño del motor. RESULTADO:
Medir niveles de tensión y corriente con multímetro digital y
compararlos con los valores de la placa. RESULTADO:
Estándares de trabajo: Ejemplo
Prueba de Motor eléctrico en Vacío y Con Carga
Duración del trabajo: Una (1) hora
Recursos:
Un Electricista Maestro
Un Electricista Junior
Herramienta y equipo:
(1) Multímetro digital tipo Fluke 87 o similar
(1) Pinza voltiamperimétrica digital de 750 voltios, 1000
amperios.
(2) Cajas de herramienta manual para electricista
(1) Lapiz para detectar presencia de tension marca Fluke
(1) Termómetro digital
Materiales:
No se requieren
Programación en
Mantenimiento
Optimización de recursos y
equipos
Criterios de programación
Criticidad del equipo
Necesidades de la operación
Existencia de recursos adecuados
Backlog
Carga de trabajo
Optimización de recursos y equipos
Criticalidad
Criterio usado para priorizar equipos
que por su función y mantenibilidad
requieren diferentes tipos de atención
por parte de mantenimiento.
Criticidad
Alta:
Equipos cuyo paro afecta directamente la
producción o la seguridad de las personas,
equipos o medio ambiente
Media:
Equipos escenciales para la producción,
pero que tienen al menos un equipo de
respaldo.
Baja:
Equipos de propósito general.
Mantenibilidad
Baja:
Equipos que tienen un alto MTTR y son de dificil
acceso. Requiere desarme, parada, construcción
de vías de acceso o permisos especiales para su
intervención.
Media:
Tienen un MTTR mediano y su acceso es de
moderada facilidad
Alta:
Tienen un MTTR bajo y su acceso es fácil y no
requiere desarme ni obstáculo alguno para su
intervención
Prioridad
Alta:
Atención dentro de las siguientes 24 horas
Media:
Atención dentro de la siguiente semana
Baja:
Atención según el órden del programa
Backlog
Backlog
Ordenes de trabajo 20
Horas Hombre
atrasadas: 15
En Cantidad 10
En Horas Hombre 5
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana
Mec Elec Instr
Backlog
Cantidad de trabajo de mantenimiento
pendiente por realizar
Se mide en número de días requeridos para
efectuar el trabajo de mantenimiento
pendiente con los recursos existentes
Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día
Recomendado: 3 a 4 semanas
Beneficios
Carga de Trabajo
Permite distribuir el
trabajo 50
uniformemente 40
Permite responder 30
Días
oportunamente al 20
cliente 10
0
Identifica la cantidad 1 2 3 4 5 6 7 8
de personal necesario Semana #
Mec Elec Instr
Preparación del trabajo
Aseguramiento de calidad
Preparación del trabajo
Es una actividad fundamental en donde se
verifica la existencia de todos los recursos
incluidos en la órden y otros menores no
incluidos, pero que son necesarios.
El Supervisor o persona encargada de ejecutar el
trabajo debe verificar físicamente la existencia y
estado de todos los recursos requeridos
Elección de los nombres de las personas mas
calificadas para efectuar cada tarea. Notificarles
su asignación e incluirlos en la preparación.
Proceso Principal en
Mantenimiento
Flujo de trabajo
La principal herramienta para el control de
la gestión de mantenimiento es la órden
de trabajo.
Todas las actividades de mantenimiento
deben ser registradas en una órden de
trabajo
Monitoreando el estado de las órdenes de
trabajo tendremos control sobre el estado
de las actividades de mantenimiento
Proceso Global
Indicadores
Grupo Análisis de
Desempeño
Análisis
Solicitud Planeación Ejecución Reporte
de Servicio y y Estadístico
Programación Reporte
SOLICITUD DE SERVICIO
Preventivo
CMMS Técnico
Trabajo SI
Técnico Supervisor Repara
Técnico Menor ?
Operador Mantenimiento
Solicita NO
Correctivo Aprueba Diagnóstico
Reporte diario Abre OT Informa
CMMS Originador
Supervisor
Operaciones
Solicitud de Verifica Fin
Servicio presupuesto SI
Requiere NO
Ingeniería?
O.T.
SI Abierta
Modificación Estudio de Ejec por NO No viable en CMMS
Al diseño Ingeniería Mantto? Contrato
Grupo de
Ingeniería
PLANEACION Y
PROGRAMACION
PLANEACION
-QUE HACER
-COMO HACERLO SI
•-Metodo - Procedimiento EXISTE
O.T. EL PRE PROGRAMA
-RECURSOS NECESARIOS
ABIERTA RECURSO
•-Mano De Obra
•-Materiales Y Htas
•-Maquinas O Equipos NO REUNION
SEMAMAL DE
OPERACIONES
SE
O.T. SOLICITA
CMMS PROGRAMA
Peventivo Planeado SEMANAL
FECHA PROBABLE
DE LLEGADA
DEL RECURSO
LLAGADA DEL
RECURSO Y FECHA
DE OT
EJECUCIÓN
Entrada Accion del Salida Requerimientos
responsable
Orden en Ejecutar trabajo Orden en Fechas de inicio y completamiento
estado estado cerrada Información de horas hombre reales.
programada Códigos de causa, parte que falló,
acciones.
Descripción del trabajo realizado
El Ciclo de Mejoramiento
en Mantenimiento
Mantenimiento preventivo
Recomendaciones
Acciones
Inspección
A P Correctivo programado
V H Ejecución de
Análisis se fallas trabajos
Planeador de Mantenimiento
Rol
Mejorar la productividad y calidad de la
fuerza de trabajo anticipando y eliminando
demoras potenciales a traves de la
planeación, coordinación y acceso oportuno
del recurso humano, repuestos, materiales,
herramientas y equipos.
Reporta al Superintendente de
mantenimiento y mantiene la unión entre
producción y mantenimiento.
Rol
Es responsable de planear y coordinar
todo el trabajo planeable de
mantenimiento realizado en la planta.
Con el soporte del Superintendente es
responsable también por mantener todos
los registros y archivos escenciales para los
análisis y reportes relacionados con el
mantenimiento
Tareas principales
Responsable por los planes de Largo,
mediano y corto plazo
“El primer día de un Planeador es
mañana”
Tareas principales del
Planeador
Para el corto plazo debe:
Revisar todas las solicitudes de trabajo
Búscar información, Revisión de la historia del equipo, si ha sido
planeado anteriormente, etc..
Analizar y definir el alcance del trabajo.
Determina la mejor forma de hacerlo
Determina las secuencias del trabajo
Determina las competencias para cada trabajo
Determina los recursos necesarios, tanto humanos, como de
materiales, equipos y herramientas
Determina los recursos externos necesario
Estimar el costo en términos de mano de obra, material, equipos
y recurso externo
Coordinar y obtener las autorizaciones necesarias
Solicitar compra y hacer seguimiento de materiales requeridos
Responsabilidades
administrativas
Custodia y administración del CMMS
Recolección y suminisro de información para nómina y distribución
de costos
Mantener los registros escenciales para la elaboración de reportes
Interpretar y suministrar datos históricos de costos de los equipos
Participación en la preparación del presupuesto, seguimiento y
análisis
Asistir el Superintendente de Mantenimiento y al Gerente de
producción en el análisis periódico de costos, tendencias, con
recomendaciones para su mejoramiento contínuo
Otras asignadas por el Superintendente o Gerente de Producción
Tareas principales del
Progamador
Para el corto plazo debe:
Programar y coordinar los trabajos
Coordinar prioridades y necesidades con producción
Determinar disponibilidad de los recursos
Asegurar que todos los PM’s esten programados en sus
debidas frecuencias
Administrar el backlog y la carga de trabajo
Preparar un pre-programa para la semana
Moderar la reunión semanal de programacion
Revisar diariamente la ejecución del programa semanal
Soportar al Supervisor en la ejecución del trabajo
Tareas principales
Para el corto plazo debe: (Continuación)
Mantener actualizado subestatus de órdenes
de trabajo
Estimar fechas de programación para cada
órden
Negociar la duración de las ventanas de
mantenimiento
Otras tareas
Coordinar y programar ventanas de mantenimiento
Elaborar diagramas de Gantt
Establecer redes de trabajo
Implementar una biblioteca con documentación de
trabajos recurrentes para cada centro de equipos
Mantener informado al Superintendente de las
desviaciones encontradas, hacer recomendaciones de
mejoramiento
Lo que no debe hacer el
Planeador
Involucrarse en trabajos de emergencia o
solicitudes urgentes
Supervisar trabajos
Asignar personas a los trabajos
Preparar los trabajos
Reemplazos de otras posiciones (Comodín)
Distribución de un día típico
de un Planeador
1 Revisión órdenes de trabajo 5%
2 Identificación del alcance de los trabajos 10%
3 Búsqueda de información 5%
4 Planeación detallada de la órden de trabajo 20%
5 Compras. Elaboración pedidos y seguimiento 20%
6 Alimentar OT con información reelevante 20%
7 Verificar planeación semanal 5%
8 Actualizar procedimientos y verificar antecedentes 5%
9 Otros 10%
Total 100%
Indicadores de desempeño en
Mantenimiento
INDICADORES TIPICOS DE
DESEMPEÑO DE EQUIPOS
Horas totales de Operación + Horas stand by
Disponibilidad =
Horas posibles
Periodo Determinado
Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) =
No de
fallas
Horas promedio de
Tiempo Medio de Reparación (MTTR) = equipo fuera de
servicio por cada
reparación
INDICADORES TIPICOS DE
DESEMPEÑO DE EQUIPOS
No de fallas 1
Tasa de fallas = = =
Intervalo tiempo MTBF
- t
Confiabilidad = e = Probabilidad de sobrevivencia en un período
determinado
INDICADORES DE
MANO DE OBRA
Tiempo en Horas - Hombre empleado
Utilización de la mano de obra = en efectuar mantenimiento preventivo,
correctivo, predictivo o trabajos adicionales
Horas-Hombre estimadas para trabajos pendientes
Carga de trabajo =
Horas hombre disponibles en un día
Horas-Hombre estimadas por trabajos atrasados
Back log =
Horas hombre disponibles en un día
Hora-Hombre reales por tarea
Eficiencia =
Horas-Hombre estimadas por tarea
INDICADORES DE
PLANEACIÒN
Horas- Hombre en trabajos programados
Cumplimiento de programas = %
Horas-Hombre totales
# de Mantenimientos Preventivos ejecutados vs Planeados %
Horas Horas
extras VS Normales %
# de órdenes de trabajo abiertas diario y semanal
Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categoría Benchmarck
Costo annual de mantenimiento:
Costo total de mantenimento / Costo total del producto < 10-15%
Costo mantenimiento / Costo de reemplazo del activo < 3%
Mano de obra en mantenimento como porcentaje del total 15%
Planeación de mantenimiento
Mantenimiento planeado / Mantenimento total > 85%
Manto planeado y programado como un % del total en H-Hombre 85 – 95%
Tiempo de parada de equipo no programada 0%
Mantenimiento reactivo < 15%
Emergencias <10%
Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categoría Benchmarck
Sobretiempo en mantto / sobretiempo total compañía < 5%
Retrabajos en el mes / total de ordenes de trabajo 0%
Rotación de inventario de repuestos >2-3
Entrenamiento
Para al menos el 90% de los trabajadores > 80 hrs/año
Inversión en entrenamiento (% de la nómina) 4%
Desempeño en Seguridad
Incidentes registrables por cada 200,000 hrs trabajo (OSHA) <2
Orden y Aseo (Housekeeping) 96%
Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categoría Benchmarck
Estrategia Mensual
PM: Total Hrs PM / Total hrs disponibles en mantenimiento 20 %
PDM/CBM: Total hrs PDM/CBM / Total hrs disponibles 50 %
PRM (Reactivo planeado): Total hrs PRM / Total hrs disponibles 20 %
REM (Reactivo emergencia): Total hrs REM / Total hrs dispon 2%
RNEM (Reactivo no emergencia): Total RNEM / Total hrs dispon 8%
Disponibilidad de planta:
Tiempo disponible / Tiempo maximo disponible 97 %
Contratos
Costo de servicios contratados / Costo total del mantenimiento 35-64%
