INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS
ASIGNATURA
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA EDUCATIVO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
DOCENTE
DR. CECILIO DE JESÚS DÍAZ RINCÓN
TRABAJO
ENSAYO: UNA ESTRATEGIA INNOVADORA
“LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL”
ESTUDIANTE
ROBERTO CARLOS MONZÓN LÓPEZ.
19 DE OCTUBRE 2017.
ÍNDICE
Contenido
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 3
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ..................................................................................... 4
LA CREACIÓN DE LOS OCÉANOS AZULES ........................................................................... 6
DIFERENCIAS ENTRE EL OCÉANO ROJO Y EL OCÉANO AZUL ...................................... 6
Océano rojo ................................................................................................................................. 6
Océano azul ................................................................................................................................. 6
Crear nuevos espacios de mercado...................................................................................... 7
2. La cruz de las cuatro acciones ................................................................................... 8
3. La matriz C-R-E-A ................................................................................................................... 9
Principios para la formulación: .......................................................................................... 9
Factor de riesgo que atenúa.............................................................................................. 10
Factor de riesgo que atenúa.............................................................................................. 10
Ir más allá de la demanda existente .................................................................................... 11
Superar obstáculos organizacionales ................................................................................ 12
Sustentabilidad y renovación de estrategias de océano azul ...................................... 12
Algunas de las barreras a la imitación de la estrategia de océano azul son: .......... 13
CONCLUSIÓN ................................................................................................................................ 14
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 15
INTRODUCCIÓN
Como sabemos en la actualidad existen diversas compañías que le dan demasiada
importancia a la competencia y a repartirse la demanda existente, y esto provoca
que no se tengan los resultados previstos. Por ello se debe ampliar los horizontes
del mercado y generar valor a través de la innovación.
Con base a lo planteado, en este ensayo llamado “Una estrategia innovadora” daré
a conocer puntos importantes que nos menciona W. Chan Kim en colaboración de
Renée Mauborgne en su libro La estrategia del océano azul, así también
mencionaré otros autores que aporten sobre dicho tema.
El propósito de este trabajo es mencionar una nueva estrategia empresarial
concebida por quienes proponen un nuevo pensamiento estratégico mediante la
analogía de los océanos y las empresas. Es un desafío para que las compañías
abandonen el sangriento océano de la competencia y creen espacios seguros en el
mercado, en los cuales la competencia no tenga importancia.
En el mundo de los negocios existen muchas trampas en las que los gerentes de
las organizaciones caen cuando tratan de crear y ejecutar una estrategia de océano
azul. Esta estrategia es acerca de cómo puede cualquier empresa u organización
descansa fuera de lo que se llama océano rojo donde la competencia es sangrienta
y el espacio de mercado es existente, que tiende a estar muy lleno siempre de gente
y es muy competitivo en estos días.
Además, crea un indiscutible espacio de mercado donde se logra que la
competencia se vuelva irrelevante. Así que la estrategia del océano azul es
realmente acerca de cómo crear espacio indiscutible del mercado para alinear su
propuesta de valor de ganancias y a los clientes para lograr la diferenciación y bajo
costo, de este modo se crea una victoria para el mercado, una victoria para la
empresa, y una victoria para sus empleados también.
La organización del contenido que presenta este documento se divide en varios
temas enfocados a la estrategia, siendo los siguientes puntos: la creación de los
océanos azules, diferencias entre océanos azules y rojos, los principios de la
estrategia de los océanos azules, entre otros. Donde cada uno de ellos se explicará
con más detalle en qué consiste y sus características.
Para finalizar es conveniente destacar que el documento fue realizado para todas
aquellas personas que están inmiscuidos en los negocios y demás que requieran
de estos conocimientos. Su aplicación de ningún modo pretende establecer
estereotipos, al contrario, simplemente es una idea con argumentos, explicaciones
y análisis que permitió conocer gran parte de una realidad con los negocios.
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
El mundo empresarial es como dos océanos, uno rojo y otro azul; según Kim y
Mauborgne. La razón de los colores es muy simple, en el océano rojo las reglas del
juego ya están establecidas y son conocidas por todos los participantes, aquí se
encuentran el grosor de las empresas actuales como Chrysler, Ford, Nissan etc.,
que luchan una guerra encarnizada día a día para lograr tener un posicionamiento
en el mercado y obtener utilidades, mismas que se ven menguadas por la gran
cantidad de competidores y barreras a la entrada que enfrentan muchas industrias,
esto ocasiona estandarización y decremento en la utilidades; en cambio en el
océano azul: hay calma, se encuentran aquellas empresas como Cirque du Soleil,
Starbucks, Curves y IPod que crearon su propio mercado y por lo tanto no hay
competidores, hay innovación de valor, las reglas del juego las están
implementando ellos mismos. Los océanos azules representan a todas las
industrias que no existen actualmente. En el espacio desconocido del mercado.
El movimiento estratégico más inteligente e importante de todos es la creación de
los océanos azules. Ya que, para tener éxito en el futuro, las compañías tienen que
dejar de competir entre sí, deben dejar de tratar de vencer siempre a la
competencia. Se debe dejar huella y crear una empresa en la que se pueda forjar
un futuro donde todos salgan ganando, tanto los clientes como los empleados, los
accionistas y la sociedad.
El éxito de las empresas que implementan las estrategias de océanos azules se
basa en que no se trata de arrebatar clientes a la industria sino de crear nuevos
espacios ante el desconocido mercado, donde la competencia siempre pierde el
interés. Se trata más que nada de reinventar el mercado. La creación de la
estrategia del océano azul es para que las compañías acepten el desafío de crear
océanos azules de una manera inteligente y responsable, encaminada a maximizar
las oportunidades y minimizar los riesgos.
La oportunidad de crear océanos azules siempre ha existido para las empresas y el
mercado de implementación ha crecido en la medida en que se exploran las nuevas
oportunidades. Si damos un pequeño vistazo a la historia, podemos darnos cuenta
que la mayoría de las más grandes industrias en el mercado son nuevas, hace 30
años no existían todas esas empresas de telefonía, de automóviles, de aviación, de
cuidado de la salud y de muchísimas más. Es aquí donde nos damos cuenta dónde
es que encontramos la implementación de estrategias de océanos azules.
Las industrias nunca permanecen estáticas, sino que siempre están evolucionando
de manera constante. Donde las operaciones mejoran, los mercados se amplían y
las empresas van y vienen. Entonces nos damos cuenta que siempre es posible
crear nuevas empresas y además reinventar las que ya existen.
Una de las trampas a las que se atiene el empresario al tratar de implementar las
estrategias del océano azul es tratar de enfocarse a hacer a los actuales clientes
más felices, pero es confuso entender por qué resulta ser este un problema, y la
respuesta es que la creación de nuevos mercados no se trata de una mejor
satisfacción de sus clientes actuales, sino de crear toda una nueva demanda, y el
objetivo de crear nueva demanda es convencer a los que aún no son clientes en la
industria.
En esta estrategia sugiere enfocarse de manera específica en oportunidades que
exploren aguas sin oposición (oportunidades) en el océano azul, más que tratar de
derrotar a la competencia en la industria existente o el océano rojo como los autores
lo sugieren. El océano rojo puede ilustrarse con la sangrienta competencia actual
en la industria automotriz, en que las compañías tratan de ser mejores que su
competidor al tener, por ejemplo, una menor estructura de costos. En contraste, la
estrategia del océano azul puede ilustrarse con la subasta en línea de eBay al
ingresar a un mercado sin competidores. Exploremos más a fondo las diferencias
entre las estrategias del océano rojo y el azul.
Las estrategias competitivas tradicionales que operan en el océano rojo se dirigen
a derrotar a la competencia en un mercado existente, las compañías tratan de ser
mejores que sus competidores. En Harvard, Michel Porter “Sugirió que las
compañías deben tomar decisiones estratégicas para diferenciarse y ofrecer a los
clientes algo especial por lo que estén dispuestos a pagar un precio adicional o tener
una estructura de menor costo”.
En contraste, la estrategia del océano azul se enfoca al mercado sin oposición
cuando ofrece un producto o servicio que es único en un espacio de mercado en el
que no hay competidor, lo que convierte a la competencia en irrelevante. Más que
competir en una situación de demanda existente, la estrategia del océano azul
intenta crear y desarrollar una nueva demanda de sus productos o servicios.
Además, la compañía exitosa buscará estrategias que se enfoquen en la
diferenciación y bajo costo. Es así donde Heinz Weihrich dice que “La innovación
con valor es más que simple innovación: es una estrategia de crear valor para el
cliente ofreciendo algo especial a un costo y que requiere del compromiso de toda
la compañía.”
Un ejemplo de empresa con estrategia de océano azul es Zipcar que nos menciona
Adam Aston, fundada en Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos, y cuyo
concepto de compartir automóvil se concentra en un mercado sin oposición
mediante el uso de la tecnología inalámbrica en lugares situados estratégicamente
en las ciudades. Así utiliza un sistema sencillo de reservaciones a través del cual
los clientes pueden ver la disponibilidad del vehículo que luego pueden reservar en
línea; un enlace inalámbrico registra el momento y uso.
LA CREACIÓN DE LOS OCÉANOS AZULES
¿Cómo desarrollar una estrategia de océano azul? De acuerdo con y el objetivo
principal de la estrategia de océano azul es reducir los costos lo más posible e
incrementar el valor que el consumidor final le dé al producto, es decir, debe haber
innovación en el producto, para lograr todo ello, es importante que el empresario
comprenda las diferencias para lograr una diferencia, por ende, se muestran las
diferencias entre ambos:
DIFERENCIAS ENTRE EL OCÉANO ROJO Y EL OCÉANO AZUL
En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y
son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas
por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando
poco a poco cuota de mercado.
Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y
crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia
se torna sangrienta (de ahí el color rojo de los océanos).
Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados
en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de
crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen
nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos
rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental
es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante,
pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.
Océano rojo
Economía basada en competencias
Depredación de competidores
Explotación de la misma demanda
Diferenciación (innovación o bajo costo)
No hay generación de innovación
Crecimiento limitado
Foco de estrategia, la competencia
Océano azul
Innovación en valor, curva de valor
Creación de nuevos espacios libres de competencia, por lo que es irrelevante
Creación de nueva demanda
Cambio de paradigma, se busca la diferenciación (innovación) al menor costo
Definición de nuevas fronteras
Movimiento estratégico de mercado
Enfoque sistemático
Así puedo mencionar que los océanos rojos simbolizan a la mayoría de las
empresas actuales, los océanos azules representan a las ideas de negocio hasta
hoy desconocidas, lo resumen como una nueva forma de ganar mercados, sin temer
a la competencia o las propias palabras de sus creadores “nada hacia el mar abierto
busca, identifica, innova y desarrolla nichos no competidos”.
En base a (García) se pueden mencionar varios ejemplos como: El modelo “T” de
Ford, El IPod de Jobs con Apple, Starbucks y su direccionamiento hacia
consumidores de café en diversas plazas y a un mayor costo; Curves, fitness para
mujeres con sede en Texas y ahora con más de seis mil localidades y Cirque du
Soleil, que se alejó del circo tradicional sin perder sus raíces y se enfoca en un
mercado con mayor poder adquisitivo.
Crear nuevos espacios de mercado
Para que una empresa logre encontrar o más bien crear su océano azul debe dejar
de tratar de predecir las tendencias de la industria, también debe evitar la
prueba/error, más bien, se debe enfocar en la formulación de una estrategia que
logre ampliar sus propios horizontes y por ende los del mercado, para lo cual la
empresa se deberá guiar en el siguiente procedimiento.
La empresa debe dejar de luchar solamente contra sus competidores directos sino
también se debe preocupar y enfocarse en los competidores con productos
sustitutos, ya que a fin de cuentas los consumidores tienen una amplia gama de
opciones que los incluye a ambos. Por ejemplo, la competencia de una taquería no
solamente son las demás taquerías, sino todos los restaurantes, cines y los lugares
a donde las personas pueden ir a distraerse y pasar un buen rato.
Los océanos azules no necesariamente surgen de industrias alternativas, también
lo pueden hacer desde su misma industria, es decir, se puede crear un segmento
de mercado dentro de una industria ya existente. Cabe destacar que Harold Koontz
nos indica que la capacidad de desarrollar alternativas a menudo es tan importante
como la de seleccionar correctamente entre ella; además la ingenuidad, la
investigación y el sentido común a menudo descubrirán tantas elecciones que
ninguna de ellas podrá evaluarse de manera adecuada. Por ejemplo, un auto de
lujo de una buena marca al precio del segmento de mercado.
Cambiar un mercado objetivo por otro, es decir, cambiar las estrategias del
juego y por lo tanto el mercado puede expandirse.
Analizar la cadena de valor
Identificar problemas en la cadena de producción, de mantenimiento o de
atención al cliente.
No enfocarse en la relación calidad-precio
Buscar ir más allá, como buscar un sentimiento o emoción del cliente.
HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALÍTICOS
Se refiere a identificar dónde invierte la competencia, es decir, determinan los
factores clave de éxito, una vez que se ha logrado el objetivo, es buscar nuevos
factores de éxito para crear un nuevo “océano azul”
Es una herramienta que ayuda en el diagnóstico y ejecución de la estrategia de OA,
ya que en primera instancia captura el estado actual del “juego competitivo” del
mercado y ayuda a identificar en qué puntos clave invierte la competencia, es decir,
los factores clave sobre los que la competencia tiene su “diferenciación”.
En el eje de las “x” o eje horizontal se colocan las siguientes variables:
Precio, enología, marketing, edad, bodega, complejidad y variedad.
En el eje de las “y” o eje vertical se mide:
La intensidad de cada factor, y sea alto, medio o bajo. De tal forma que se construye
una curva de valor.
1. El túnel del precio
Está relacionado con asegurar la viabilidad del nuevo océano azul, es una
herramienta de apoyo para determinar el precio del producto en relación con el valor
del mismo. Esto implica la interrelación de la exclusividad (barreras a la entrada,
protección de patentes) y a la competencia misma, la cual se presenta en los
negocios del mismo sector o sustitutos.
2. La cruz de las cuatro acciones
Para lograr crear los cuatro elementos de valor, antes que nada, la empresa debe
plantearse los siguientes cuestionamientos: ¿qué factores deberán ser creados,
algo que la industria nunca haya ofrecido?, ¿qué factores deberán de ser reducidos
lo más posible, muy por debajo de los estándares de la industria?, ¿qué factores
dados por sentados deberán ser eliminados? y ¿cuáles deberían ser aumentados
muy por encima del estándar de la industria?, de ahí que las cuatro acciones sean:
Crear, descubrir fuentes de valor, con lo que se generará una nueva
demanda y por ende el precio estratégico de la industria se verá desplazado.
Reducir, todos aquellos factores que se crearon con el afán de vencer a la
competencia pero que finalmente no tuvieron ninguna repercusión sobre la
misma, ya que fueron sobre-diseñados.
Eliminar, todos aquellos factores utilizados por la competencia de manera
tradicional y que hasta cierto punto las diferencia de las demás.
Aumentar, descubrir y eliminar los compromisos que la industria “obliga” a
sus clientes a obtener.
Todo lo anterior se puede hacer mediante el uso de diversas herramientas
convencionales que sirven para el diagnóstico empresarial estratégico como:
análisis de los factores macroeconómicos, ciclo de vida del producto,
análisis de la inecuación de valor, análisis del estado de la competencia o
hiperocompetencia.
3. La matriz C-R-E-A
Es la tercera herramienta para la creación de una empresa con océano azul y es
complemento de la cruz de cuatro acciones.
Aquí las empresas no sólo se ven obligadas a contestar las preguntas que la cruz
propone, sino que deben actuar sobre ellas con la finalidad de generar nuevas
curvas de valor.
La empresa debe buscar al mismo tiempo la diferenciación y la reducción de
costos para romper con la idea del valor-costo.
La matriz señala aquellas empresas que se enfocan como la mayoría en
incrementar y crear, lo que provoca un incremento en los costos de
producción y un sobre-diseño en el producto, lo que en muchas ocasiones
provoca que al cliente no lo pueda adquirir por el precio tan elevado o peor
aún que no le sea funcional.
Es fácil de comprender, por lo que los gerentes de cualquier nivel jerárquico
podrán aplicarlo y comprometerse con el mismo.
La empresa deberá estructurar cada factor competitivo de su industria de
manera detenida, para encontrar el rango de supuestos sobre los cuales se
ha venido compitiendo.
4. Los seis principios de la estrategia océano azul
Kim y Mauborgne proponen cuatro principios para formular la estrategia del océano
azul y dos más para su ejecución y a su vez, cada principio está enfocado en
minimizar los riesgos básicos de cualquier estrategia innovadora.
Principios para la formulación:
Reconstruir las fronteras del mercado
Focalizar en la idea innovadora, no en los números
Ir más allá de la demanda existente
Obtener la secuencia estratégica correcta
Factor de riesgo que atenúa
Riesgo de búsqueda
Riesgo de planificación
Riesgo de escala
Riesgo del modelo de negocios
Principios para la ejecución
Superar obstáculos organizacionales
Incorporar la gestión a la estrategia
Factor de riesgo que atenúa
Riesgo organizacional
Riesgo de gestión
Principios para la formulación
Reconstruir las fronteras del mercado
Las empresas que están en un océano rojo, tienden a analizar su posicionamiento
estratégico en el mercado de una manera muy tradicional, sin embargo, las
empresas que se encuentran en su océano azul han logrado mitigar el riesgo de la
búsqueda y analizar todo desde otra perspectiva, de tal forma que focalizar en la
gran idea, no en los números. Con el fin de reducir el riesgo de la planificación Kim
y Mauborgne proponen concentrarse en los siguientes pasos:
Despertar visual: primeramente, el empresario debe comparar su empresa con su
competencia (en base al lienzo estratégico) para posteriormente determinar qué es
lo que debe cambiar.
Exploración visual: el empresario deberá llevar a cabo un estudio de campo donde
se analicen los factores de competencia en la industria en base a las seis
perspectivas (de la reconstrucción de las fronteras del mercado), observar las
características distintivas de los competidores tanto directos como indirectos o
alternativos y finalmente utilizar la cruz C- R-E-A conjuntamente con la matriz de las
4 acciones.
Análisis estratégico visual: es importante que todo el personal esté consciente de la
diferencia que implica la evolución, es decir, migrar de un océano rojo a uno azul y
esto se va a lograr mediante el comentario y sugerencia de lienzos estratégicos
alternativos de los diferentes integrantes del mercado, como lo son: clientes reales
y clientes potenciales que es lo mismo que decir no clientes y clientes de la
competencia, con el objetivo de crear una estrategia futura basada en la
retroalimentación.
Ya que el personal hubo participado con la lluvia de ideas, es importante darles a
conocer el avance, por lo que se les repartirán los lienzos estratégicos actual y futuro
para que puedan llevar a cabo una comparación de los mismos y de ésta manera
puedan apoyar al o a los proyectos que catapulten a la empresa hacia el éxito por
medio de una nueva estrategia.
Ir más allá de la demanda existente
Con el objetivo de reducir el riesgo de escala es importante evitar segmentar la
demanda en el océano azul, es decir, hay que tratar de introducir la mayor cantidad
de demanda, lo que le permitirá a la empresa enfocarse en los no-clientes y así
determinar sus características. Hay tres tipos de capas de no-clientes:
Los próximos a abordar la nave
Los que niegan la industria en la que se está compitiendo
Los que pertenecen a mercados lejanos e inexplorados
Obtener la secuencia estratégica correcta
Aquí la empresa se enfoca en reducir el riesgo de modelo de negocio verificando su
viabilidad comercial, lo que se logrará siguiendo el orden de: utilidad, precio, costo
y adopción, cada una de ellas se describe brevemente a continuación:
Cómo descubrir utilidad excepcional para el comprador: Se debe llevar a cabo un
análisis sistemático mediante la matriz denominada “Mapa de Utilidad del
Comprador” donde en el eje de las “x” se encuentran: compra, entrega,
suplementos, mantenimiento y disposición; mientras que en el eje de las “y” están:
productividad, simplicidad, conveniencia, riesgo, diversión/imagen y amabilidad con
el medio ambiente. Una vez llenada y analizada la matriz se podrán definir los
precios.
Fijar el precio correcto: Una oferta no siempre es suficiente, es importante analizar
la capacidad económica del cliente. Normalmente la empresa sólo se enfoque en la
competencia de su propia industria y no van más allá, de tal forma que el ejercicio
es insuficiente. Una forma de conocer la sensibilidad al precio de los posibles
compradores es mediante un análisis de productos y servicios que: primero que aun
siendo diferentes tienen la misma funcionalidad y segundo, tienen forma y función
diferentes, pero con el mismo objetivo. Una vez hecho esto, el empresario tendrá la
posibilidad de descubrir cuál es el corredor de precios de la masa, es decir,
reconocer el rango de precios mínimos y máximos que atrae a una mayor cantidad
de clientes potenciales y así encontrar su lugar o nivel dentro del citado corredor.
De precio estratégico a costeo objetivo, en este punto se debe analizar la
rentabilidad del modelo, es decir, se calculan los costos a partir del precio al cual se
le resta el margen de utilidad. Aquí eliminar y reducir son acciones importantes, ya
que permiten reducir los costos mediante: dinamizar y modernizar las actividades,
mediante la innovación en los costos, alianzas con terceros, innovación de precios
(cambiar el modelo de precios de la industria en cuestión) como: leasing. Es
importante recordar que objetivo es reducir los costos sin mover el precio
estratégico.
Adopción de la nueva oferta: Toda evolución implica cambio lo que en muchas
ocasiones genera resistencia por el miedo, éste miedo o resistencia se puede
generalizar a nivel empresarial entre los empleados, clientes y hasta proveedores,
razón por la cual es imperativo que la empresa dedique tiempo a “educar” de forma
planificada a todos ellos.
Superar obstáculos organizacionales
Con ésta herramienta, la empresa aplicará una estrategia diferente de negociar, es
decir, cambiará la forma de negocios a la que tradicionalmente está acostumbrada,
de tal forma que se buscar reducir el riesgo organizacional y al aplicarlo, los
gerentes se han topado con 4 barreras:
La Cognitiva, se refiere hacer entrar en razón a los empleados sobre la necesidad
del cambio, que vean cuan “cruda es la realidad de la empresa”, esto se puede
lograr visitando a los clientes descontentos.
De recursos, ya que la empresa está recortando los recursos, lo importante es
distribuir los existentes para lograr aportes cualitativos y sustanciales en la
efectividad del cambio.
La motivacional, se basa en concentrar el esfuerzo del cambio sobre los
“influenciadores clave” dentro de la empresa, haciéndolos quedar a la luz y atizando
los objetivos para que sean alcanzables en el corto plazo.
La política, se trata de mantener relaciones con personas en puestos bien ubicados,
como lo son las gerencias.
Una vez logrado todo lo anterior es importante aplicar de manera interna el “juego
justo” que se trata de 3 simples principios básicos: involucramiento, explicación y
expectativas.
Sustentabilidad y renovación de estrategias de océano azul
Una vez que una empresa descubre o crea su océano azul debe permanecer en
constante movimiento, es decir innovando, sería un error permanecer estático y
“dormirse en sus laureles”, ya que la competencia más temprano que tarde va a
llegar, la pregunta no es ¿cuándo?, sino ¿qué barreras a la entrada existen, ¿qué
tan fácil es imitar la estrategia?
Algunas de las barreras a la imitación de la estrategia de océano azul son:
Peter Druker considera que las dos funciones básicas de la empresa son la
innovación (la creación de nuevos bienes o servicios) y el marketing, y que apenas
podrá sobrevivir sin al menos una de estas funciones y de preferencia las dos. La
innovación de valor no tiene sentido para aquella empresa que no ha modificado su
pensamiento y aún sigue el modelo tradicional de la industria, en algunas ocasiones,
el propio mercado es el que no puede “sustentar” a un segundo competidor. Las
patentes, los bajos costos de la empresa le otorgan una ventaja competitiva, lo que
puede desalentar a su competencia. La innovación requiere cambios en varios
ámbitos y niveles. La fidelidad de los clientes.
CONCLUSIÓN
Tengamos la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las
empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del
mercado y generando valor a través de la innovación. Los autores se valen de un
símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier
tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos
representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los
azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.
Una situación a ello es cuando queremos poner un negocio familiar, normalmente
pensamos en lo mismo, una papelería o una tiendita en la esquina; si mi papá tenía
una ferretería, pues yo voy a hacer lo mismo, no importa que haya mucha
competencia, al fin y al cabo, el pastel es muy grande y alcanza para todos. Pero
¿qué pasaría si de repente tuviéramos una idea fugaz, un haz de luz que nos
permitiera vislumbrar un nuevo horizonte?, o, por otro lado, ¿qué pasaría si vemos
cómo nuestra empresa poco a poco va muriendo a causa de la competencia y
requiere de RPC urgentemente?, claro está que no le podemos dar respiración
cardio-pulmonar a la empresa, pero si le podemos inyectar innovación, cambio de
mentalidad y de rumbo.
Considero que lo importante no es satisfacer una necesidad existente, sino crear
una necesidad, es decir un nuevo mercado y todo lo que se requiere es una idea
innovadora, pensamiento sistemático y mucho empuje para no darse por vencido.
Existen diferentes maneras de incorporar los océanos azules dentro de una
empresa ya existente, creando extensiones innovadoras, abarcando más allá de las
fronteras, dirigiéndose a clientes potenciales, estas prácticas proporcionan más
utilidades que los productos que se manejaban anteriormente.
Sin embargo, las empresas rechazan emplear la estrategia del océano azul por
sentirse cómodos con las prácticas y métodos comunes que se utilizan en la
actualidad permaneciendo así en el océano rojo.
Cabe mencionar que no hay una empresa exitosa a perpetuidad, pero hay una
notable diferencia cuando se utilizan movimientos estratégicos para introducirse en
el océano azul, marcando así trayectorias nuevas y notables.
Cuando se crea un océano azul no significa que va a prevalecer así por mucho
tiempo debido a que los competidores suelen surgir posteriormente, por lo que se
debe seguir buscando nuevos mercados y mantenerse a la vanguardia.
BIBLIOGRAFÍA
Aston, Adam, “Growth Galore, But Profits Are Zip”, Business Week, 8 de septiembre
de 2008.
Chan Kim, W. “La estrategia del océano azul”, Grupo editorial norma.
Heinz Weihrich, “The TOWS Matrix: A Tool for Situational Analysis”, Long Range
Planning, vol, 15, núm 2 (1982), pp. 54-66.
Koontz, Harold, “Administración, una perspectiva global y empresarial. Editoral Mc
Graw Hill. Decimocuarta edición.
