UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL Y MECÁNICA
CARRERA DE INGENIERÍA MECÁNICA
TEMA: GESTIÓN DE PROYECTOS
NOMBRES:
CHIPANTIZA ALEX
ERAZO HENRY
MENA NATALY
POMAQUERO GUSTAVO
SEMESTRE: SÉPTIMO
PARALELO: “B”
FECHA DE ENTREGA: 04 DE OCTUBRE DE 2016
DOCENTE: LIC. JORGE AMORES
ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 3
2. OBJETIVOS ............................................................................................................... 4
2.1. Objetivo general .................................................................................................. 4
2.2. Objetivos específicos .......................................................................................... 4
3. CONTENIDO ............................................................................................................. 5
3.1. ¿Qué es un proyecto? .......................................................................................... 5
3.2. ¿Qué es la gestión de proyectos? ........................................................................ 6
3.3. Características de gestión de proyecto ................................................................ 9
3.4. Beneficios y Retos Potenciales de la Gestión de Proyecto ............................... 14
4. CONCLUSIONES .................................................................................................... 16
5. CUESTIONARIO ..................................................................................................... 18
6. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 20
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1. INTRODUCCIÓN
Un proyecto es un proceso que se realiza una sola vez cuyo resultado final es un
producto único y definible. Entre otros ejemplos, pueden citarse la construcción
de una casa, la introducción de nuevas políticas de recursos humanos y el
desarrollo de nuevos sistemas de tecnología de información.
Una de las razones por la creciente popularidad de la gestión de proyecto es el
hecho de que constituye una herramienta muy práctica al aplicarse a la gestión de
los cambios. El ritmo cada vez más acelerado con que se modifican los entornos
donde operan las organizaciones les exige transformarse con regularidad para
poder sobrevivir y tener la posibilidad de prosperar.
La gestión de proyecto se ocupa en gran medida de planificar y controlar las tres
variables clave asociadas con los proyectos. Estas variables son tiempo, costo y
calidad.
Debido a que la gestión de proyecto se ocupa de administrar el cambio, dentro de
las restricciones impuestas por las tres variables clave de tiempo, costo y calidad,
cabe esperar que las estructuras organizacionales para la gestión de proyecto
difieran de las estructuras organizacionales tradicionales, que fueron concebidas
para ayudar a los directivos a administrar en entornos más estables.
Los proyectos tienen un ciclo de vida finito, es decir, tienen puntos específicos de
inicio y terminación, y, en consecuencia, cualquier equipo de proyecto o
estructura organizacional que se constituya para gestionar un proyecto tendrá un
ciclo de vida finito.
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2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
Definir el concepto de gestión de proyectos
2.2. Objetivos específicos
Determinar los beneficios que implica la utilización de gestión de
proyectos.
Investigar la estructura que constituye un equipo de trabajo para gestionar
un proyecto.
Determinar las variables que rigen un proyecto
Conocer la clasificación de un proyecto
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3. CONTENIDO
3.1. ¿Qué es un proyecto?
El primer paso para llegar a comprender la gestión de proyecto es definir lo que es
proyecto.
Un proyecto es un instrumento para generar cambios únicos. Por ejemplo, un
proyecto para construir una casa que crea, a partir de la transformación de los
distintos recursos (ladrillos, cemento, capacidad técnica de los trabajadores, etc.),
una casa. Una vez terminada la casa, también concluirá el proyecto. Otro ejemplo
sería un proyecto de capacitación para mejorar la habilidad de los empleados. En
ambos casos, se pretende que los cambios sean permanentes. La característica más
sobresaliente de un proyecto es que se lleva a cabo una sola vez. Los proyectos
más comunes que se pueden encontrar en organizaciones donde predomina la
producción en masa o en lotes, suelen estar encaminados a mejorar la posición
competitiva de la organización y a hacerla más eficaz o más eficiente. Por
ejemplo, el resultado final de un proyecto para desarrollar un nuevo producto
debería incrementar la eficacia de los esfuerzos de ventas y de marketing.
Los proyectos pueden ser externos, cuando se llevan a cabo para un cliente ajeno a
la organización. Normalmente se definen mediante un contrato vinculante, y
muchas veces constituyen una importante fuente de ingresos para la organización.
Los proyectos también pueden ser internos, en donde generalmente se emprenden
para mejorar el funcionamiento de la organización; en este caso el cliente sería un
patrocinador interno del proyecto. Por último, el objetivo final de los proyectos
puede ser tangible o intangible. Los proyectos con un objetivo tangible son
aquellos que tienen un resultado físico tangible, como un nuevo edificio. Los
proyectos con un objetivo intangible son aquellos en los que el resultado final es
un sistema o un proceso y no un objeto físico. Un ejemplo sería un nuevo sistema
de funcionamiento o administración para una oficina
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3.2. ¿Qué es la gestión de proyectos?
Definición de la Gestión de Proyecto
Dado que la gestión de proyecto es una disciplina relativamente nueva, no nos
debe sorprender que coexistan muchas definiciones de ella. Algunos ejemplos
representativos serían:
Es el proceso de planificación y ejecución de una porción de trabajo desde
que se inicia hasta que se termina, encaminado a garantizar el
cumplimiento de los objetivos, ajustándose a las limitaciones de tiempo y
costo y que cumple con las normas de calidad especificadas.
Otra sería: La organización, planificación, dirección, coordinación y
control de todos los recursos de un proyecto de principio a fin, con el
propósito de alcanzar los objetivos del proyecto, dentro de los límites de
tiempo y costo, y respetando los estándares de calidad exigidos. La
mayoría de los autores coincide en que la gestión de proyecto se encarga
de cumplir con los objetivos de tiempo, costo y calidad, dentro del
contexto global de los requerimientos estratégicos y tácticos del cliente,
mediante la utilización de los recursos del proyecto.
Los recursos del proyecto son aquellos que se asignan total o parcialmente al
proyecto y que están bajo el control del director de proyecto. Se asignan por un
período determinado y generalmente se obtienen de las estructuras funcionales
tradicionales que forman parte de la organización. La gestión de proyecto busca
abordar estos problemas mediante la integración de cada una de las áreas bajo el
control general del director de proyecto. Las actividades de supervisión y
elaboración de informes se dividen entre distintos especialistas, cuyos diferentes
puntos de vista, a veces contrapuestos, generan confusión para quienes tienen la
responsabilidad de llevar a término el proyecto.
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Si en un proyecto el costo es prioritario (por ejemplo, en el caso de una
construcción a un precio fijo) los objetivos de costo tendrían prioridad sobre los
de calidad y tiempo. Es importante, al inicio del proyecto, definir las prioridades
entre costo, tiempo y calidad para especificar el orden de preferencia entre ellos.
Esto hará más fácil la toma de decisiones difíciles, que podría necesitarse durante
la fase de ejecución del proyecto, cuando la presión es mayor. La necesidad de
procedimientos integrados de planificación y control, así como el éxito reciente de
la gestión de proyecto, se deben a la naturaleza cambiante de los proyectos
industriales en los últimos cincuenta años. Generalmente, la industria se ha ido
haciendo más compleja a medida que fue evolucionando. Los procesos
tecnológicos se han vuelto más complejos y esto se ha ido ligando con
procedimientos de organización y administración cada vez más complicados. La
expansión y la evolución en un sector generan una demanda en otros sectores de
expansión y desarrollo correspondientes. Por ejemplo, una expansión en el sector
comercial genera una demanda de expansión en el sector de comunicaciones,
debido a que el comercio depende de las comunicaciones. Este aumento de la
complejidad y de la multiplicidad de objetivos ha sido una fuerza impulsora para
el desarrollo de la gestión de proyecto. Por lo tanto, la gestión de proyecto
consiste en determinar los distintos criterios de éxito y fracaso de un proyecto para
después organizar y llevar a cabo el proyecto como una sola entidad, de tal forma
que se satisfagan todos los criterios de éxito. Este proceso supone la creación y la
administración de un equipo de proyecto que podría estar compuesto de un cierto
número de personas de diferentes especialidades. El director de proyecto debe
fusionar este grupo en un equipo y después conducirlo hacia el éxito. El propio
equipo, al igual que el proyecto, sólo durará un tiempo determinado. Una vez
completado el proyecto, el equipo que se conformó para llevarlo a cabo
probablemente se disolverá o se trasladará al proyecto siguiente.
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Las Estructuras Fundamentales de la Gestión de Proyecto
Estructura Interna
La mayor parte de las compañías se organizan en torno a grupos funcionales
especializados en áreas específicas. Una estructura representativa constaría de
secciones distintas como ventas y marketing, finanzas y contabilidad, y
operaciones. Cada sección o grupo aporta una contribución especializada al
conjunto.
La desventaja de esta estructura consiste en que las personas tienden a trabajar de
forma rigurosa en grupos cerrados sobre tareas funcionales. Con el objeto de hacer
un uso más eficiente de los recursos, se pueden constituir equipos de proyecto que
funcionen traspasando las líneas divisorias funcionales.
Las características principales del sistema son las siguientes:
Una sola persona designada, concretamente el director de proyecto, es
responsable de gestionar la organización del proyecto.
El director de proyecto actúa como único líder y une los esfuerzos de los
diversos recursos funcionales y de proyecto, con el objeto de alcanzar los
objetivos de éste.
La toma de decisiones, la responsabilidad, las recompensas y los
beneficios potenciales se reparten entre los integrantes del equipo de
proyecto y las unidades funcionales.
Los proyectos pueden originarse en cualquier nivel de la organización. El
departamento de marketing podría iniciar un proyecto de desarrollo de
producto, y el departamento
Gestión de Proyecto Externa
La gestión de un proyecto es externa cuando, mediante un acuerdo de consultoría,
se designa a un director de proyecto externo, que actúa como agente externo por
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cuenta del cliente. El director de proyecto externo designa a otros consultores
externos a fin de constituir un equipo de proyecto externo. El equipo funciona
entonces bajo el control del director de proyecto externo para ejecutar el proyecto
dentro del marco de los criterios de éxito definidos por el cliente.
Las características principales de una estructura de gestión de proyecto externa
son las siguientes:
El sistema externo es más flexible que el sistema interno. Los consultores
externos se pueden contratar de acuerdo con las necesidades, en función de
lo que exija la carga de trabajo.
Las instrucciones y la comunicación entre los consultores externos y el
cliente tienen que atravesar la línea divisoria de la organización. Esta línea
divisoria funciona como interfaz y constituye una barrera para una
comunicación eficaz.
El espíritu de equipo tiende a ser menor en las estructuras externas. Los
objetivos de los consultores externos no se corresponden con los objetivos
del cliente, y los consultores externos no deben lealtad a la organización
del cliente.
3.3. Características de gestión de proyecto
La gestión de proyecto actual presenta una serie de características que la
diferencian de los enfoques de gestión tradicionales. Esta concierne y es aplicable
a la mayoría de las industrias.
Algunos elementos importantes se tratan bajo los encabezados siguientes:
3.3.1. Objetivos múltiples.
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Persigue simultáneamente diferentes objetivos, los más usuales son: tiempo, costo
y calidad. Las decisiones de la gestión de proyecto que afecten a cualquiera de
estas variables repercutirán por lo general en las demás.
La gestión de proyecto se ocupa de asegurar que se cumplan los criterios de éxito,
respetando las restricciones cambiantes del continuo tridimensional de tiempo-
costo-calidad. La gestión de proyecto reconoce que existe más de un criterio de
éxito. Carece de sentido completar un proyecto en el tiempo y al costo previstos,
si la calidad del producto terminado está por debajo de la especificada por el
cliente; por ejemplo, tiene poco sentido construir una casa a tiempo y dentro del
presupuesto si la construcción es tan deficiente que se derrumbará poco tiempo
después.
Para cada una de las variables de tiempo, costo y calidad, es necesario determinar
una condición mínima aceptable. La gestión de proyecto se ocupa del
cumplimiento de estos criterios mínimos.
3.3.2. Cooperación y estándares internacionales.
La Gestión de Proyecto es internacional. ya que se ha fijado una metodología
aplicable en todo el mundo y porque la rige una asociación internacional que fija
los estándares. Este organismo profesional internacional es la Asociación
Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA del inglés International Project
Management Association).
De esta forma, los estándares nacionales específicos se ajustan, hasta cierto punto,
a estándares internacionales fijados y regulados por el organismo mundial.
3.3.3. Profesionales de múltiples industrias y disciplinas.
Los conceptos y las prácticas de la gestión de proyecto no son específicos de
ningún sector. Las técnicas de planificación y de control de tiempo, costo y
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calidad empleadas en la gestión de proyecto son igualmente aplicables a la
agricultura o a la ingeniería de procesos.
La gestión de proyecto se utiliza además en una gran variedad de disciplinas. Los
tres grupos mayores representados son:
La tecnología de información,
La ingeniería de procesos
La construcción.
Es poco común que un organismo profesional cuente con asociados de
procedencia profesional tan variada.
3.3.4. Puntos de referencia genéricos.
Tradicionalmente, no existía una estandarización del ejercicio profesional para los
consultores en gestión de proyecto. En la última década del siglo XX se produjo
un cambio sustancial.
Por ejemplo, la Norma Británica BS6079 es el estándar vigente en el Reino Unido
para la práctica de la gestión de proyecto.
El ISO10006 es el código europeo para la práctica de la gestión de proyectos
relativos al proceso de diseño.
Todos estos son estándares genérico y aplicable en todas las industrias.
3.3.5. Disposiciones específicas.
Muchas organizaciones emplean a profesionales plenamente capacitados en
gestión de proyectos para dirigir los proyectos, en vez de diseñadores u otros
directivos funcionales. Los especialistas en gestión de proyecto ejercen un control
combinado de tiempo, costo y calidad, siguiendo las normas internacionales para
la práctica profesional.
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El concepto moderno de la gestión de proyecto incorpora al director de proyecto
profesional. Cada vez más, este perfil profesional se ajusta a un gerente
especializado, educado y entrenado en la gestión de proyecto, que dispone de la
adecuada experiencia industrial en gestión de proyecto y no en diseño ni en otra
especialidad.
3.3.6. Ciclos de vida de los proyectos.
Tradicionalmente, los consultores asesoraban y administraban tan sólo uno o dos
segmentos de todo el ciclo vital de un proyecto. La consecuencia de esto era la
falta de coordinación entre las distintas fases del ciclo. Esto es importante, porque
las decisiones en las etapas iniciales del ciclo de vida del proyecto afectan a las
opciones disponibles en fases posteriores.
En general, los proyectos constan de cierto número de fases reconocidas en su
ciclo vital. El director de proyecto es responsable de prestar a los clientes un
asesoramiento que abarca el ciclo completo de vida del proyecto. Por ejemplo, el
director de proyecto debería prestar asesoría profesional tanto sobre los costos de
inversión como sobre los costos recurrentes relacionados con cualquier decisión
acerca de la selección de materiales. Los enfoques tradicionales han recurrido a
consultores para asesorar únicamente sobre diseño o fabricación, pero sin
considerar las implicaciones para los costos a largo plazo. La gestión de proyecto,
en su calidad de disciplina, trata de corregir esto mediante una asesoría
profesional basada en un panorama global.
Entre las fases normales del ciclo vital están las siguientes:
Inicio
En la fase de inicio, el cliente decide realizar un proyecto.
Viabilidad
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El equipo de proyecto busca establecer la validez de la propuesta, desde
todas las perspectivas relevantes.
Prototipo
Desarrollar alguna clase de prototipo que pueda probarse y evaluarse antes
de entrar en plena producción.
Desarrollo completo del diseño
Una vez que se ha ajustado el prototipo y se ha reintroducido en el sistema
de diseño toda la información obtenida, puede empezar el diseño completo
para la producción
Licitación y acuerdos contractuales
Ocurre con más frecuencia que, aun teniendo sus propias instalaciones de
fabricación, los fabricantes adquieren muchos componentes terminados de
proveedores externos
Fabricación
El producto se ensambla durante el proceso de fabricación.
Puesta en funcionamiento
Se refiere a todos los aspectos de la puesta en marcha del sistema
Operación
El sistema se utiliza activamente para el propósito para el cual estaba
destinado originalmente.
Desafectación
Es el proceso por el que se apaga o se detiene un sistema
Eliminación y reciclado
La legislación en muchos países se está volviendo cada vez más exigente
en lo relativo al impacto ambiental del reciclado
La gestión de proyecto se ocupa del asesoramiento sobre todas las fases indicadas,
con objeto de que el cliente pueda tomar decisiones bien fundamentadas, durante
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el diseño y la fabricación, con respecto a cuestiones que en el futuro podrían tener
un efecto sobre los costos.
3.4. Beneficios y Retos Potenciales de la Gestión de Proyecto
La gestión de proyecto es un enfoque relativamente nuevo para la administración
de proyectos. Es internacional, interdisciplinaria y se ocupa de todo el ciclo vital
de un proyecto.
Se vale de un especialista capacitado en la gestión para organizar los objetivos de
tiempo, costo y calidad de un proyecto y para asegurar su consecución. En esta
sección se plantean las ventajas y desventajas específicas asociadas a la
metodología de la gestión de proyecto.
Fig 4.1 Difusión de la Gestión de Proyectos
Fuente: [Link]
3.4.1 Beneficios Potenciales de la Gestión de Proyecto.
Las organizaciones que utilizan los métodos de la gestión de proyecto aseguran
tener muchos beneficios. Entre éstos destacan:
Mayor concentración en un objetivo específico.
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Utilización más eficiente de los recursos de la compañía.
Aumento del grado de responsabilidad.
Potencial para una sana competencia entre las unidades funcionales y de
proyecto.
Menor perturbación de las actividades funcionales.
Mayor visibilidad de la implementación de la estrategia.
Consideración de los costos a lo largo del ciclo de vida.
Mayor celeridad en el desarrollo de los productos y la salida de éstos al
mercado.
Mejores comunicaciones formales e informales.
Control de objetivos múltiples y simultáneos.
Mayor seguridad respecto de la información relacionada con el proyecto.
Mejor espíritu de equipo y mayor cohesión.
Mejor innovación gracias a la toma de decisiones multidisciplinaria.
Oportunidades para desarrollar aptitudes individuales y de administración,
así como crear equipos internos interdisciplinarios y multidisciplinarios.
3.4.2 Retos Potenciales para la Gestión de Proyecto
Las organizaciones que frecuentemente realizan proyectos se enfrentan a algunos
retos importantes con respecto a su personal. Entre éstos figurarían los siguientes:
Es posible que las unidades funcionales se vean obligadas a ceder personal
clave. Esto podría resultar en consecuencias negativas para la actividad
funcional.
Los directores de proyecto y los directivos funcionales podrían competir
por los recursos, lo que podría tener efectos perjudiciales para la compañía
en general.
Algunos miembros del equipo de proyecto podrían recibir órdenes
contradictorias de sus Directores de proyecto y de sus directivos
funcionales.
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Cualquier gerente funcional con suficiente poder podría valerse de su
autoridad para negarle al proyecto los recursos necesarios.
Para asegurar que los directores de proyecto y los directivos funcionales
tengan la misma autoridad y control, es necesaria la creación de un nuevo
nivel de mando. El patrocinador del proyecto se asegura de que los
directores de proyecto y los directivos funcionales tengan el mismo nivel
de autoridad sobre los recursos del proyecto y que se evite toda
competencia destructiva.
Los directivos funcionales pueden ser menos flexibles que los directores
de proyecto y pueden sentirse presionados ante las exigencias del
proyecto.
Es preciso que el personal desarrolle una actitud diferente. Deben adoptar
un enfoque más flexible y acostumbrarse a trabajar en un entorno
multifuncional.
Es posible que después de trabajar mucho tiempo en un proyecto, el
personal tenga problemas para readaptarse al trabajo funcional.
4. CONCLUSIONES
Se definió como gestión de proyectos al proceso de planificación y
ejecución de una porción de trabajo desde que se inicia hasta que se
termina, encaminado a garantizar el cumplimiento de los objetivos,
ajustándose a las limitaciones de tiempo y costo y que cumple con las
normas de calidad especificadas.
Por medio del control y planificación que se lleva del proyecto desde sus
inicios hasta el final se busca el asegurar el éxito del mismo mediante el
cumplimiento de los objetivos de tiempo, costo y calidad, dentro del
contexto global de los requerimientos estratégicos y tácticos del cliente,
mediante la utilización de los recursos del proyecto.
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La mayor parte de las compañías se organizan en torno a grupos
funcionales especializados en áreas específicas.
Las variables que generalmente rigen a un proyecto son tiempo, costo y
calidad.
Los proyectos pueden ser de tipo externo e interno dependiendo del área
donde se ejecuta y de los requerimientos del cliente.
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5. CUESTIONARIO
1. ¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un instrumento el cual genera cambios partir de la
trasformación de varios recursos.
2. ¿Cuál es la clasificación de un proyecto?
Se clasifican en externos e internos
3. ¿Qué es un proyecto tangible?
Son aquellos que tienen un resultado físico tangible, como un nuevo edificio.
4. ¿Cuáles son las características de la gestión del proyecto en la
actualidad?
Algunos elementos importantes se tratan bajo los encabezados siguientes:
Objetivos múltiples.
Cooperación y estándares internacionales.
Profesionales de múltiples industrias y disciplinas.
Puntos de referencia genéricos.
Disposiciones específicas.
Ciclos de vida de los proyectos.
5. ¿Cuál es la idea fundamental al momento de establecer objetivos
múltiples en la gestión de proyectos?
Ya que determinando condiciones mínimas aceptables se puede asegurar el
éxito en los tres factores como son: tiempo, costo y calidad.
Y carece de sentido completar un proyecto en el tiempo y al costo previsto, si la
calidad del producto terminado está por debajo de la especificada por el cliente
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6.- ¿Que significa licitación y acuerdos contractuales en la gestión de
proyectos?
Algunas organizaciones lo fabrican todo por sí mismas. Ocurre con más
frecuencia que, aun teniendo sus propias instalaciones de fabricación, los
fabricantes adquieren muchos componentes terminados de proveedores
externos.
7.- ¿A que nos referimos cuando hablamos de vialidad en un Proyecto de
gestión?
En la fase de viabilidad, el equipo de proyecto busca establecer la validez de la
propuesta, desde todas las perspectivas relevantes. Estas perspectivas pueden
ser financieras, dependientes del tiempo, tecnológicas y, en algunos casos,
políticas
8.- Mencione un beneficio de la gestión de proyectos enfocado a la
empresa.
Se puede citar la utilización más eficiente de los recursos de la compañía lo
cual aumenta exponencialmente el rendimiento del proyecto.
9.- ¿Cómo se evita el conflicto por el mando al ejecutar la gestión de
proyectos?
Es necesaria la creación de un nuevo nivel de mando. El patrocinador del
proyecto se asegura de que los directores de proyecto y los directivos
funcionales tengan el mismo nivel de autoridad sobre los recursos del proyecto
y que se evite toda competencia destructiva.
10.- ¿Que es necesario para la implementación de la gestión de proyectos
en una compañía?
Se vale de un especialista capacitado en la gestión para organizar los
objetivos de tiempo, costo y calidad de un proyecto y para asegurar su
consecución.
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6. BIBLIOGRAFÍA
Roberts, A., & Wallace, W. (2011). Gestión de Proyectos. Edinburgh :
Edinburgh Business School.
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