NTP 581 Gestin del cambio organizativo
Alcance y objetivos
La aplicacin de nuevas formas de organizacin del trabajo suele venir marcada por la
bsqueda de una mejora productiva (mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a
las demandas, mayor calidad o implantacin de nuevas tecnologas, por ejemplo),
pero tambin es un instrumento para fomentar el desarrollo de los trabajadores y la
satisfaccin de los mismos con su trabajo. La convergencia de estos dos objetivos
es fundamental para cualquier intervencin desde el punto de vista de la Prevencin
de Riesgos Laborales.
Debemos tener en cuenta que el cambio organizacional no es un proceso sencillo y
conlleva muchos costes para las partes implicadas. Algunos de estos costes no
son visibles, pero tienen una clara repercusin sobre el estado de salud de los
trabajadores afectados por el cambio. Por otro lado, cuando este cambio se produce
hacia formas de organizacin ms participativas, puede ser un estmulo que, a la
larga, redundar en la satisfaccin y desarrollo personal.
Para conseguir un cambio con los mnimos costes y las mximas ganancias es
conveniente respetar unas pautas bsicas de actuacin.
El cambio cultural
Cuando se pretende realizar un cambio organizativo hay que tener en cuenta que no
existen modelos vlidos y nicos para todas las empresas ni frmulas universales
para su implantacin. Cada empresa debe encontrar "su" modelo, el ms apropiado a
sus caractersticas. Para ello se debe partir del conocimiento exhaustivo de la realidad
de la empresa de esta manera se podrn establecer soluciones lo ms "a la medida"
posible.
Las intervenciones sobre la tarea o puesto de trabajo no deben ser confundidas
con los cambios de organizacin del trabajo. Ambas son complementarias pero
hay que tener en cuenta que, ciertas mejoras sobre un puesto de trabajo no
constituyen un cambio organizativo, ms an, ciertas mejoras que buscan el bienestar
del trabajador si no se enmarcan dentro de un cambio organizativo (cultura preventiva,
comunicacin, formacin, etc.) corren el riesgo de perder su eficacia.
Sin entrar en ningn modelo concreto, en el trasfondo de estas pginas se est
hablando de un tipo de cambio que rompe con los principios bsicos del modelo
burocrtico taylorista, y que potencia una nueva cultura de empresa. En el cuadro 1
se citan los principios de esta nueva cultura de empresa.
CUADRO 1
La nueva cultura de empresa
Reemplazar la toma de decisiones vertical descendente por un sistema en el
que las decisiones que se tomen en cualquiera de los niveles jerrquicos
influyan en el resto de unidades.
Crear estructuras alternativas frente a la planificacin centralizada:
descentralizacin del poder.
Cambiar el sistema basado en esferas de competencia y control central por un
sistema de responsabilidades individuales y colectivas.
Transformar las rdenes en objetivos acordados.
Fases en la implantacin de un nuevo modelo organizativo.
Convencimiento de la direccin y creencia en el cambio.
No se puede iniciar ningn cambio si la direccin no est convencida y motivada
para ello.
La iniciativa del cambio o implantacin de un nuevo modelo de organizacin del
trabajo puede partir de diferentes rganos de la empresa: del departamento de
recursos humanos, de los representantes de los trabajadores, de los responsables
de salud laboral, de la propia direccin o de un servicio de consultora externo.
Independientemente de donde parta la iniciativa, la direccin debe estar
implicada, ya que un proceso de cambio organizativo puede tener desarrollo largo
en el tiempo, y debe contar con un gran apoyo.
Otro aspecto importante es la creencia que se tenga en el cambio. Muchas de
las experiencias en este terreno nos demuestran la importancia de que las
personas que tienen la iniciativa estn convencidas de que es bueno, de que
funcionar. sta es la base principal para convencer a los dems.
Equipo de seguimiento.
Puede ayudar en la dinmica del cambio la creacin de un equipo de
seguimiento en el que estn representadas todas las partes implicadas: direccin,
trabajadores, tcnicos y, en su caso, consultores externos.
Las funciones de este equipo son, por un lado, organizativas, en tanto que
deben definir la nueva cultura de la empresa. Es mucho mejor que esta labor sea
realizada entre varias personas con roles distintos dentro de la organizacin, para
conseguir una visin ms heterognea.
Por otro lado, deben realizar funciones de tipo facilitador: establecer vas para
la toma de decisiones consensuadas transmitir la informacin relativa al proyecto
entre los diferentes mbitos de la empresa, facilitar la comunicacin entre
diferentes niveles y resolver los conflictos que se puedan plantear.
Diagnstico de la situacin actual.
La primera tarea del equipo de seguimiento es realizar un estudio exhaustivo de
la empresa que permita hacer un diagnstico de la situacin actual: recursos
disponibles, puntos fuertes y dbiles, errores o fallos, etc. Para ello es til recopilar
toda la informacin que luego facilite la toma de decisiones relativa a los objetivos
del cambio y la planificacin del mismo.
Establecimiento de objetivos.
Es preciso definir los objetivos que se pretenden conseguir. Es fundamental que
los objetivos estn claramente definidos, para que sean comprensibles para el
conjunto de la empresa. Adems deben ser realistas, puesto que si se plantean
metas demasiado altas o poco concordantes con la realidad existente no podrn
lograrse, lo cual puede generar frustracin.
Planificacin del cambio.
Es preferible iniciar el cambio de una manera pausada, comenzar con un
estadio experimental para ir poco a poco ampliando los cambios al conjunto de
la organizacin.
CUADRO 2
Aspectos que deben figurar en los objetivos del cambio
o Mnima divisin del trabajo: las tareas definidas deben ser lo
ms complejas posibles (atendiendo a las capacidades personales de
quien las ha de desempear) para evitar que resulten montonas y
repetitivas.
o Potenciacin del trabajo en equipos cooperativos: se debe
dotar a los equipos de autonoma y control sobre un conjunto amplio y
coherente de tareas.
o Simplificacin de la estructura de la organizacin: evitar el
exceso de niveles jerrquicos que, en definitiva, ralentizan y dificultan la
toma de decisiones, as como la excesiva fragmentacin funcional
horizontal, ya que dificulta la cooperacin y la adquisicin de diferentes
cualificaciones.
o Bsqueda de la coherencia entre las exigencias del trabajo y
la delegacin de poder y autonoma: si el trabajo en equipos exige
asumir responsabilidades y operar de manera ms autnoma, se deber
dotar a sus miembros de la capacidad de decisin y autonoma
suficiente. No se pueden exigir responsabilidades si no se contrapone
una mayor libertad de accin.
o Elaboracin de un sistema de evaluacin del rendimiento y
reconocimiento justo: No se puede esperar una mayor implicacin en
lo que se hace si, de una u otra manera, no se reconoce de modo claro
y satisfactorio para el trabajador el esfuerzo que ste realiza.
Implantacin del cambio.
Vamos a comentar una serie de aspectos importantes en esta etapa de
implantacin del cambio organizativo.
El papel del equipo de seguimiento.
El equipo de seguimiento cobra una importancia estratgica en la medida en que
asume el papel de gestor de los cambios que se han de producir en la organizacin.
Una de ellas es trabajar para lograr la adhesin y participacin en el cambio de
todas las personas que integran la organizacin.
Esto quiere decir que los integrantes del equipo ejercern la funcin de animadores
del proceso. Son los encargados de motivar a los directivos, a los trabajadores, y de
solucionar los problemas que se planteen.
Rediseo participativo.
Es posible que durante el proceso de cambio se generen situaciones de rechazo, de
resistencia al cambio o sucesos desmotivadores que deben ser gestionados. Tanto
para prevenir las situaciones descritas como para buscar soluciones es conveniente
contar con la participacin de todos los integrantes de la organizacin. El proceso
ser ms fcil en la medida en que exista voluntad, por parte de la direccin, de hacer
partcipes a los trabajadores en la toma de decisiones sobre el cambio y la nueva
organizacin del trabajo.
Por tanto, la participacin es un aspecto al que debe prestarse especia atencin. Hay
que aplicarla a todos los niveles de la empresa y, sobre todo, contar con:
La participacin de los representantes legales de los trabajadores desde el
comienzo del proceso. sto implica comunicar, negociar y compartir la toma de
decisiones.
La participacin directa de los trabajadores tambin debe ser tenida en cuenta con el
fin de compartir y aprovechar sus conocimientos sobre las tareas y las posibles
soluciones a los problemas concretos que puedan surgir durante el proceso.
Conviene tener en cuenta que el hecho de contar con la participacin de los
trabajadores facilita la aceptacin de las transformaciones a la vez que asegura que
stas sean ms efectivas.
Una herramienta esencial para facilitar la participacin es la comunicacin.
Sistemas de comunicacin.
Es imprescindible contar con un sistema de comunicacin transparente. La
comunicacin es la clave para que exista un conocimiento claro de la situacin real en
que se encuentra la organizacin y el proceso de cambio. Ello aliviar en buena
medida el temor frente al cambio. Cuando los trabajadores comprueban que la
informacin que reciben es veraz y que esta informacin llega con regularidad, se
reduce la ansiedad que experimentan.
Un sistema de comunicacin eficaz permite detectar necesidades, evaluar o
modificar los objetivos en funcin de las condiciones concretas de la
organizcacin.
La comunicacin tambin es importante para transmitir la creencia en los beneficios
que puede aportar el cambio y para que cale en todos los miembros de la
organizacin.
El liderazgo de los equipos de trabajo.
El cambio en el estilo de mando es fundamental.
El papel y el estilo de mando de la persona que asuma esta funcin deben ser muy
diferentes al que tradicionalmente han jugado el supervisor o el encargado. La
experiencia ha demostrado que existen dificultades a la hora de adaptarse al nuevo
papel por parte de quienes han desempeado este rol de una manera tradicional (ms
autoritaria). Pero debe cambiarse el estilo de direccin ya que del lder se espera que
sea un dinamizador del grupo.
Formacin.
La formacin juega un papel crucial en el proceso de cambio. Durante este proceso
ser necesario realizar una deteccin de necesidades de formacin acordes a los
cambios producidos (utilizacin de nuevas teconologas, trabajo en equipo, etc.) Ello
permitir determinar qu personas deben recibir formacin, qu tipo de formacin y en
qu momento.
Evaluacin constante.
La evaluacin, en s misma, es un elemento clave. Cuando las personas llevamos a
cabo una accin, vamos analizando si el objetivo que pretendemos alcanzar merece
los esfuerzos que vamos realizando.
La evaluacin constante consiste en hacer un balance de los resultados que se van
obteniendo a lo largo del proceso de cambio.
