Confianza

Contenido Ttulo del Libro: Confidence

Autor: Rosabeth Moss Kanter
Fecha de Publicacin: 28 de Febrero 2006
Editorial: Three Rivers Press
Introduccin.
N Pginas: 432
Pag 1
ISBN: 1400052912

Parte primera: el crecimiento y

la erosin de la confianza. EL AUTOR: Rossabeth Moss Kanter est considerada como uno de los pensado-
res vivos ms influyentes de las ciencias empresariales. Es experta en estrategia,
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innovacin y liderazgo para el cambio e imparte docencia en la Escuela de
Negocios de la Universidad de Harvard. Cuenta en su haber con veintids docto-
rados honoris causa y, entre sus muchos libros, cabe destacar Men & Women of
Parte segunda: el arte de crear the Corporation, The Change Masters, When Giants Learn to Dance y World Class:
confianza. Thriving Locally in the Global Economy. Sus herramientas de liderazgo y cambio
estn disponibles en www.changetoolkit.com.
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Parte tercera: implicaciones y

lecciones para la vida. la segunda puede llegar a experi-
Introduccin mentar una recesin que se prolon-
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gue durante dcadas.
En determinados momentos, todos Todo individuo u organizacin pue-
hemos tenido la impresin de que den verse envueltos en una dinmi-
la vida slo conoce dos estados: el ca que les lleve a uno de estos dos
triunfo o el fracaso. Cuando triun- estados. En ambos casos, el factor
fan, los individuos se inclinan a que ejercer una influencia decisi-
pensar que pueden lograr todo lo va ser la confianza o la ausencia
que se propongan; las organizacio- de esta. Para la profesora
nes y las empresas se encuentran Rossabeth Moss Kanter, slo la con-
con que atraen inversiones con fianza evita que un infortunio nos
mayor facilidad que antes. Sin convierta en derrotados y permite
embargo, cuando un individuo o resistir los duros golpes que a veces
una organizacin se ven marcados proporciona la realidad. La confian-
por el fracaso, les resulta difcil za es el nexo que une las expectati-
creer que exista otra situacin posi- vas con el rendimiento, las inversio-
ble para ellos: el primero se ve abo- nes con los resultados; es el ele-
cado a la depresin, mientras que mento que hace sencillo tomar el
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Leader Summaries 2006. Resumen autorizado de: Confidence por Rosabeth Moss Kanter, Three Rivers Press 2006.
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control de las circunstancias. cunstancias en las que nos movemos ganando garantiza el crecimiento
Tanto individuos como equipos, influyen en nuestra cultura que, a de esta red. La confianza que
negocios, economas o naciones su vez, influye en nuestra percep- proviene del exterior alimenta
triunfan gracias a la confianza que cin y sta en la confianza para las expectativas optimistas y
sienten en s mismos o, por el con- actuar. refuerza an ms el crculo de
trario, se hunden fundamentalmen- Un equipo empieza a cosechar xi- xito.
te porque carecen de ella. De ah tos cuando su liderazgo ha creado la
que el principal desafo de los lde- base para una fe que permite a sus El xito y la confianza se alimentan
res consista en desarrollar y robus- integrantes jugar mejor que sus mutuamente en todos los niveles:
tecer la confianza como anticipado- competidores. Cada vez que se cada xito obtenido, en una serie
ra del xito y, as, atraer a las inver- obtiene una victoria, aquella de ellos, hace que sea ms fcil
siones que lo hacen posible: dinero, aumenta y conduce al equipo a una desarrollar la confianza en uno
talento, apoyo, lealtad, atencin, larga serie de triunfos. Un logro mismo, en los dems, en el sistema
esfuerzo, etc. En su libro, la autora garantiza el siguiente porque gene- y en los inversores. Este es el secre-
explica el modo en que la confianza ra confianza a cuatro niveles: to del xito de grandes organizacio-
influye en el xito y el fracaso. A nes como General Electric, Toyota,
partir de mltiples ejemplos extra- Confianza en s mismo. Un clima IBM, de las grandes universidades
dos de mbitos como los negocios, emocional de grandes expectati- como Oxford, Harvard, Yale, o de
la poltica o el deporte, desvela vas permite ver los aconteci- equipos como los New York Yankees.
cul es la naturaleza de la confian- mientos bajo una luz positiva. Los equipos deportivos son un ejem-
za y cmo recuperarla cuando se ha Genera optimismo, produce plo muy ilustrativo porque, aunque
perdido. Las tres partes en que se energa y eleva la moral, con los ganadores mltiples puedan
divide el libro tratan, respectiva- todo lo cual resulta ms sencillo contar con la ventaja de mltiples
mente, del crecimiento y la erosin mantener unas aspiraciones altas niveles de confianza, no por ello
de la confianza, el arte de cons- y la esperanza de alcanzarlas. tienen garantizada la victoria. En
truirla y las implicaciones de la con- cada nuevo partido tienen que jugar
fianza para la vida cotidiana. Confianza mutua, es decir, un de la mejor manera posible si quie-
comportamiento positivo, solida- ren seguir cosechando triunfos: su
rio y orientado hacia el equipo. condicin de ganadores se sostiene
Ganar hace que nos comprometa- sobre la base de un trabajo abnega-
Parte primera: el mos an ms con nuestras tareas do y constante.
crecimiento y la erosin de y con los dems. Causa un respe- La relacin entre las expectativas y
to que, a su vez, hace que nos el rendimiento forma el ncleo de
la confianza sintamos seguros, responsables y la confianza en uno mismo. Las per-
dispuestos a admitir errores. sonas seguras de s mismas pelean
El crculo de xito. Estos comportamientos aumen- ms y durante ms tiempo y, as,
tan las probabilidades de que los aumentan sus posibilidades de
El xito estable no depende de un problemas se detecten a tiempo xito. Los triunfadores creen con
talento determinado. La presencia y se encuentren soluciones con gran determinacin que sus esfuer-
de un equipo formado por grandes rapidez. zos darn buenos resultados: estas
figuras no es de por s una garanta expectativas determinan la intensi-
de victoria sobre el terreno de La confianza en el sistema, esto dad del empeo que se dedicar a
juego: sta depender del desarro- es, las estructuras organizativas y conseguir el xito. Si estamos con-
llo de los acontecimientos en el las rutinas. Ganar convierte ten- vencidos de poder obtener un buen
campo y de la confianza que los dencias informales en hbitos resultado, emplearemos ms dedi-
jugadores sientan en s mismos. formales: transforma la respon- cacin y tiempo para superar los
Todo el contexto en que stos se sabilidad, el trabajo en equipo y obstculos que aparezcan. Este
ven inmersos (el club, el entrena- la iniciativa, ms las prcticas supuesto no es un mero ejercicio
miento que hayan recibido, la fuer- que los fomentan, en rutinas. mental: cuando un lder considera
za de los vnculos entre ellos, el que alguien es un buen trabajador,
apoyo de los aficionados, etc.) son La confianza exterior. Las orga- le presta ms atencin, invierte en
factores que hacen que su confian- nizaciones triunfadoras tienen l ms tiempo, le proporciona ms
za en jugar bien aumente o dismi- ms fcil el camino para atraer consejos, encuentra y alaba sus
nuya y, en consecuencia, sus proba- inversores, clientes, admiradores puntos fuertes y obvia los dbiles.
bilidades de victoria. Confiar o no o personal con talento, para des- La confianza de los lderes en sus
confiar, por tanto, son una reaccin pertar la atencin de los medios equipos marca el tono y da forma a
razonable a las circunstancias: y granjearse el apoyo de los lde- las expectativas surgidas de los
interpretamos los acontecimientos res de opinin y la benevolencia triunfos iniciales. Estos triunfos
en funcin de lo que vemos que gubernamental. Es decir, tejen a mejoran el estado de nimo de las
ocurre y de cmo nos tratan los que su alrededor una red que les pro- personas y, dado que los nimos se
estn a nuestro alrededor. Las cir- porciona los recursos, y seguir contagian con facilidad, las emocio-

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nes positivas refuerzan la coopera- poltica de cambio constante de resolver problemas y trabajar en
cin, disminuyen la posibilidad de lderes, con todas las consecuencias equipo.
conflictos y garantizan una percep- de ah derivadas (microgestin, La confianza se basa en expectati-
cin ms optimista de las tareas de autocracia, control estricto de los vas razonables y en ese matiz se
cada uno, especialmente entre las presupuestos, etc.). General diferencia del exceso de confianza.
personas que trabajan juntas duran- Electric, en cambio, se comprome- El auge de las puntocom a finales de
te largo tiempo. De la misma mane- ti a garantizar la autonoma y la los 90 estaba basado en una con-
ra, las emociones negativas tienen continuidad del liderazgo en su fianza exagerada sin base en la rea-
justamente los efectos contrarios. cadena mientras se cumplieran los lidad. El exceso de confianza se
La inversin en las personas se estndares de ganador que la produce cuando la realidad se sim-
explica fcilmente cuando los equi- compaa exiga a todas sus unida- plifica demasiado y se pierden de
pos o las organizaciones que lo des. vista elementos que conducen tanto
hacen pertenecen al grupo de los al triunfo como al fracaso. El xito
triunfadores. No es slo que estos Por qu se acaba el crculo de puede ser el resultado de la accin
equipos y organizaciones atraigan a xito? A, pero tambin de las acciones B,
los mejores talentos, sino que dedi- C o D: ante una realidad patente
can una parte de sus recursos en Ganar no es algo garantizado de por como esta, mostrarse confiado sin
apoyar a individuos con un gran vida porque requiere de un trabajo razones de peso, arrogante, auto-
potencial y a rodearlos de un entor- constante y creativo. Los triunfado- complaciente y seguro de la victoria
no ganador. As, General Electric res se equivocan, se enfrentan a es el principio del crculo de fraca-
promueve la gran universidad cor- problemas y tienen que buscar sali- so.
porativa de Crotonville, Nueva York; das. Su manera de encarar los con- Tener xito significa, ante todo,
las instalaciones educativas de IBM tratiempos determina si su crculo sobrevivir lo suficiente para necesi-
semejan un hotel de lujo y la misma de xito ha experimentado tan slo tar mantenimiento y reparacin, es
extraordinaria calidad de las insta- una interrupcin o se est iniciando decir, reinversin. Los ganadores
laciones se percibe en el campo de un crculo de fracaso. En algunos pasan por un proceso natural de
entrenamiento de los New York mbitos es difcil seguir ganando envejecimiento y tanto sus instala-
Yankees. porque las propias reglas del juego ciones, como herramientas o capa-
Una serie sucesiva de xitos garan- fomentan la competencia. As, por cidades se deterioran con el tiem-
tiza la continuidad del liderazgo. ejemplo, tenemos las leyes antimo- po.
Las empresas ms pujantes tienden nopolio o las leyes de financiacin Es posible que un ganador contine
a mantener a sus lderes y a garan- poltica, que favorecen la aparicin sindolo si afronta todo ello abier-
tizarles una transicin suave. Wall- de nuevos, y a menudo mejores, tamente, no cae en la tentacin de
Mart, Microsoft, Southwest Airlines, actores en escena. Sin embargo, los negarlo y mantiene intacto su nivel
IBM y otras son ejemplos de ello. La factores externos cuentan menos en de disciplina. La habilidad de los
continuidad del liderazgo significa la cada de los ganadores que sus triunfadores para afrontar las crisis
la continuidad de la estrategia: la errores a la hora de mantener la y gestionarlas con sabidura se
organizacin est segura de querer disciplina o las redes de apoyo que, asienta en su capacidad de diagnos-
mantenerse fiel a un plan y no vaci- en su momento, les ayudaron a ticar una situacin comprometida,
lar entre ideas mutuamente exclu- hacer un hbito de su capacidad de dialogar sin censura, asumir los
yentes. ganar. hechos y movilizarse para endere-
El xito apuntala la confianza de las Otro factor que empuja a los gana- zar el rumbo.
personas en su capacidad para auto- dores al fracaso es el pnico -indu- Fue mediante el dilogo y no la
gestionarse. En una organizacin, cido por la presin- que les hace negacin como Geno Auriemma,
los distintos niveles de mando son perder el rumbo, les impide pensar entrenador de las Connecticut
ms propensos a acatar las decisio- con claridad y, en consecuencia, Huskies -equipo femenino de balon-
nes de la direccin que a microges- tomar las decisiones adecuadas. El cesto-, consigui mejorar el juego
tionar. Dos de las grandes cadenas antdoto contra el miedo es la con- del equipo tras haber perdido el
de televisin norteamericanas, NBC fianza, que no permite que una Gran Campeonato del Este.
y ABC, propiedad de General complicacin y sus derivaciones ms Inmediatamente despus de caer
Electric y Disney respectivamente, desastrosas se conviertan en prdi- derrotado, Auriemma reuni al
han tenido durante mucho tiempo das irreparables. grupo en el vestuario, analiz la
un destino completamente diver- La superacin de obstculos fortale- situacin, detect la falta de cola-
gente. La ABC segua perdiendo ce a aquellos con el nimo suficien- boracin mutua y les inst a recu-
audiencia incluso despus de haber te para no sucumbir al pnico en perar el sentido del juego en equi-
sido adquirida por Disney, mientras situaciones adversas. Someterse a po que en su momento haban teni-
la NBC incrementaba constante- una disciplina mental y fsica en las do. En los diez das anteriores al
mente su nmero de espectadores. circunstancias ms adversas, tales siguiente partido, habl largamente
La causa estuvo en que Disney asfi- como el ejercicio de buscar el con cada una de las jugadoras e
xi la creatividad de la cadena y remedio para el peor de los intent restablecer la qumica
merm el nivel de iniciativa con una casos, refuerza la capacidad de del equipo por todos los medios. Sus

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esfuerzos consiguieron recuperar la voca que sea necesaria una nueva dimiento deja de ser el criterio
confianza de las jugadoras, que asu- reduccin de costes, etc. de promocin.
mieron as el hecho de que las difi- El secretismo, la culpa, el aisla- Las aspiraciones se ven muy limi-
cultades eran temporales y tenan miento, la evasin, la falta de res- tadas: a las organizaciones y per-
un remedio. Se sintieron ms capa- peto y el sentimiento de desamparo sonas acostumbradas a perder les
citadas para actuar y ms dispues- crean una cultura corporativa que resulta difcil mantener unas pre-
tas a analizar su manera de jugar y empeora la situacin e impide el tensiones altas y correr riesgos.
enmendar aquellos aspectos del cambio. Una vez que se inicia el cr- Una sensacin de fatalismo va
juego que lo necesitaban. La reno- culo de fracaso, es difcil cambiar extendindose y la capacidad
vacin de la comunicacin, del res- su direccin. Un crculo suele ini- para salir adelante se ve cada vez
peto, de la responsabilidad, la cola- ciarse como respuesta a las prdi- ms mermada.
boracin y la iniciativa les otorg la das que no se pudieron evitar y que La desesperanza ocasiona que las
fuerza necesaria para enfrentar los provocan el sentimiento de desam- personas crean que no pueden
retos que tenan por delante. paro. Este corroe la confianza y, en hacer mucho para mejorar la
Desde mediados de los 80 hasta consecuencia, las personas y las situacin y su iniciativa disminu-
mediados de los 90, la compaa organizaciones se entregan a las ye.
Gillette cosech una serie ininte- patologas de la autoproteccin: Termina por crearse una cultura
rrumpida de xitos en el mercado. del fracaso en la cual un mal ren-
La compaa se convirti en la favo- Una comunicacin limitada, que dimiento es a la vez la causa y el
rita de Wall Street gracias a la reor- reduce las oportunidades de efecto.
ganizacin y el cierre de fbricas expresarse a quienes pueden
improductivas, a las operaciones ofrecer soluciones. En el fondo, Por qu persiste el crculo de fra-
hbilmente calculadas para evitar se trata de un encubrimiento de caso?
las tentativas de adquisicin, unos los problemas que puede resultar
productos innovadores y su intro- mucho ms catastrfico que el Al principio es difcil determinar si
duccin en los nuevos mercados de error inicial. los tropiezos que sufre una organi-
China y Europa del Este. Sin embar- Sentimiento de culpa y una pro- zacin son pasajeros o representan
go, el exceso de confianza en s pensin a la crtica exacerbados, una tendencia que durar tiempo.
misma le cost su posicin de gana- pues hay que encontrar explica- Sin embargo, una acumulacin de
dora imbatible. El pujante negocio ciones y se seala a los dems reveses termina por adquirir su pro-
de las cuchillas de afeitar era una como los culpables de la situa- pio peso y afecta a todo lo dems.
cortina de humo que esconda la cin. Con todo, cuando los chivos Una vez se etiqueta a una organiza-
realidad de otros negocios sumidos expiatorios se sacrifiquen, los cin o persona como fracasada,
en el abandono. La adquisicin de problemas persistirn. le resultar ms difcil obtener apo-
Duracell y su desastrosa gestin ini- Una prdida del respeto, provo- yos y encontrar oportunidades, su
ciaron un prolongado descenso cada por los continuos fracasos, marginalizacin ser cada vez
comercial para Gillette, que no que afecta a los miembros y a mayor y sus resultados peores.
empez a enderezarse hasta que un toda la organizacin en su con- As sucedi con los Panthers of
nuevo director general, James M. junto. La consecuencia es una Prairie View A&M University, un
Kilts, tom las riendas. rebaja en los criterios de rendi- equipo de ftbol americano de
miento y contratacin. Houston, Texas, compuesto por
El crculo de fracaso. El fracaso se percibe como un jugadores de raza negra. El equipo
agente contagioso y nadie quiere tuvo la triste fama de arrastrar la
Las dinmicas de los crculos de fra- encontrarse entre los perdedo- ms larga e ininterrumpida serie de
caso son muy similares entre s. Las res. El aislamiento entre los derrotas, entre 1989 y 1998. Unos
organizaciones que entran en uno miembros de la organizacin desastrosos y tan prolongados resul-
de ellos ven cmo sus problemas se crece y la socializacin se limita, tados contrastaban con el prestigio
exacerban con las soluciones que en la mayora de los casos, al acadmico del que gozaba la uni-
intentan aplicar. Un ejemplo clsico horario de trabajo. versidad del mismo nombre. Una
es la reduccin de costes, que da La introversin se aduea de la variedad de fuerzas institucionales
lugar a un producto que nadie quie- organizacin y el contacto con el entrelazadas perpetuaba, con su
re. A su vez, un producto as recor- mundo exterior se reduce: se influencia sobre el equipo, la tradi-
ta los beneficios y acarrea prdidas. ignora o se abandona a su suerte cin de fracaso, que se transmita
Estas impiden contratar prstamos a los clientes y la atencin se ao tras ao a la siguiente genera-
a tasas de inters razonables, los centra exclusivamente en los cin de jugadores. La falta de
gastos aumentan, se requiere una objetivos internos. recursos y de confianza predispona
reduccin de costes adicional, los La competencia interna, entre al equipo a perder.
salarios se rebajan y, en consecuen- departamentos y grupos, reem- Aunque campeones en los aos 50,
cia, los empleados se preocupan plaza a la cooperacin. Las des- los Panthers vieron mermada la
cada vez menos por los clientes, igualdades, basadas en el favori- composicin de sus filas despus del
cuyo nmero va en descenso y pro- tismo, van en aumento y el ren- triunfo del movimiento por los

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derechos civiles de los afroamerica- ampli las oportunidades para que tras haber superado varias banca-
nos en los aos 60. Los mejores los jugadores reforzasen los vncu- rrotas, contina con prdidas
jugadores se fueron a equipos mix- los entre ellos. La confianza empe- (Continental Airlines).
tos, mientras que los Panthers no z a recuperarse y el sentimiento La falta de confianza exterior
supieron adaptarse al cambio. Su de ser perdedores a decrecer. Sin exige un cambio radical: se busca
ltima temporada victoriosa fue la embargo, hubo un momento en que un nuevo liderazgo para dar la
del ao 1976. A partir de ese el nuevo entrenador pareci extra- vuelta a la situacin, pero la
momento, el equipo, junto con la limitarse: entrenamientos demasia- organizacin no est en peligro
propia universidad, se sumi en la do agotadores, fuertes discusiones de muerte (Gillette).
crisis: los rectores cambiaban con la con los jugadores y sanciones exce- La transicin: la retirada del
misma frecuencia que los entrena- sivamente severas. Los resultados anterior director general deja
dores, el presupuesto para el depor- en el campo no mejoraron mucho y tras de s una cadena de vicisitu-
te se recort y equipo y universidad el entrenador fue finalmente des- des que iniciaron el crculo de
llegaron a ejemplificar lo que en pedido por una supuesta agresin a fracaso (la BBC).
sociologa se conoce como organi- dos jugadores.
zaciones en fracaso permanente El crculo de fracaso no lo provoca Aunque los momentos de giros
(organizaciones de bajo rendimien- un factor determinado o concreto transcendentales son nicos para
to cuya estructura les impide tanto (el pesimismo, la falta de comuni- cada empresa, todos ellos obligan a
cambiar como abandonar la activi- cacin, la indisciplina, etc.), sino los lderes, por un lado, a tomar
dad a la que se dedican). El equipo una interaccin entre elementos decisiones impopulares ante una
persista gracias al apoyo de los econmicos, organizacionales, cul- situacin desastrosa (generalmente
estudiantes y a su valor simblico, turales y psicolgicos. Ello es lo que encubierta durante mucho tiempo)
pero sin inversiones ni mejoras. En hace que las personas se equivo- y, por otro, a restablecer la con-
1990 fue incluso tutelado por un quen en sus actitudes, en sus aspi- fianza entre el personal para reini-
entrenador de golf, mientras los raciones y en el trato con los ciar un crculo de xito.
recursos eran cada vez ms escasos dems, y les cueste ms resolver Un liderazgo nuevo est en mejor
y los medios de comunicacin se problemas y ganar. Un crculo de posicin para hacerlo porque aporta
mostraban particularmente hosti- fracaso se convierte en una cadena una nueva perspectiva y no se ha
les. Los dems equipos trataban de perpetua o en una pena de muerte visto inmerso en el crculo de fraca-
jugar lo mejor posible contra si no se encuentran maneras de so previo. Sus acciones para trans-
Panthers para evitar la humillacin romperlo drsticamente. formar un crculo de fracaso en un
de verse derrotados por un equipo crculo de xito deben apoyarse en
tan desprestigiado; por su parte, los las tres piedras angulares de la con-
rbitros actuaban con ms rigidez fianza.
Parte segunda: el arte de
frente a ellos dando por hecho que
nunca podran vencer. crear confianza Primera piedra angular: enfrentar-
La situacin empez a cambiar se a los hechos y reforzar el senti-
cuando, en 1997, los Panthers reci- do de la responsabilidad.
bieron a un nuevo entrenador. Este El desafo del giro transcendental.
consigui dotar a su equipo de ms Un fuerte sentido de la responsabi-
medios, infundirle confianza y Los giros transcendentales son lidad acta como catalizador del
exponerlo menos a los medios. momentos en los que los destinos crculo de xito. Este sentido
Como resultado, el juego del equipo de una organizacin pueden tomar empieza a diluirse en las organiza-
mejor considerablemente y regis- rumbos opuestos dependiendo de si ciones que se ven sometidas al cr-
traron su primera victoria en el ao cuenta o no con un liderazgo ade- culo de fracaso, en las que la comu-
siguiente, aunque tras ella no logra- cuado. El carcter del liderazgo es nicacin, la prctica y la iniciativa
ron iniciar el crculo de xito por- clave en esos momentos, porque la se detienen.
que despus continuaron perdien- confianza se ha erosionado a todos Cuando James M. Kilts lleg al pues-
do. los niveles. Los lderes pueden to de director general de Gillette
Hizo falta que llegara un nuevo detener las espirales descendien- en 2001, se encontr con una com-
entrenador, C. L. Whittington, tes, invertir tendencias negativas, paa que, en palabras de uno de
exalumno de la universidad, para acabar con los malos hbitos y res- sus ejecutivos, valoraba la anti-
que las cosas cambiaran a mejor. tablecer la confianza. gedad y la lealtad corporativa ms
Whittington infundi al equipo los Una organizacin se enfrenta a un que la competencia. Aunque con-
dos valores que ms necesitaba: la giro transcendental cuando se taba con buenos diseadores y algu-
profesionalidad y el sentido de per- encuentra en una de las siguientes nos productos estrella (Match3), era
tenencia a la universidad. As, tres situaciones: una compaa ms volcada sobre los
empez por ensearles el himno de productos que sobre el personal,
la universidad, hizo cumplir el cdi- Sufre de una enfermedad termi- con el consiguiente dao para la
go de vestimenta, consigui que se nal y est al borde de la desapa- confianza de la plantilla y de los
encontraran en buena forma fsica y ricin: una compaa, incluso inversores. En los aos 90, Gillette

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se vio envuelta en el proceso de mutua entre los miembros. reemplazados o reasignados a pues-
globalizacin de sus productos y Para conseguir tales objetivos no tos donde pudieran aprender el
descuid la atencin a los detalles. basta con eslganes o exhortacio- valor de ese comportamiento. En
Unas ventas estancadas, los benefi- nes, sino que hay que transmitir un los dos aos siguientes, el 70% de la
cios y la cuota de mercado reduci- mensaje coherente, establecer un plantilla de ejecutivos se renov de
dos y el precio de las acciones modelo de liderazgo y promover un esa manera.
bajando fueron fenmenos que no dilogo productivo a todos los nive- Se estableci el objetivo de produ-
tardaron en aparecer. La comunica- les. Esto ltimo es particularmente cir 20.000 discos duros al da, lo que
cin en el seno de la compaa decisivo, puesto que una organiza- significaba un disco cada 3,5 segun-
empez a deteriorarse, la responsa- cin es en realidad una gran cadena dos. Este objetivo top con el
bilidad ante una mala gestin a de conversaciones: las probabilida- rechazo de los ingenieros, que des-
negarse y las acusaciones a inter- des de xito dependen de quin confiaban de poder alcanzarlo y
cambiarse. hable con quin y cmo lo haga. adems lo consideraban daino
En este contexto, las primeras Los lderes de Seagate, uno de los para la maquinaria. Decidido a zan-
medidas del nuevo presidente mayores fabricantes de discos duros jar la situacin, el vicepresidente
tuvieron por objetivo modificar el para ordenador, rompieron su crcu- senior DeHann les pidi que lo
comportamiento de los empleados lo de fracaso a mediados de los 90, hicieran aunque tuvieran que des-
y, a la vez, resolver las muchas fortaleciendo el trabajo en equipo hacerse de algunas mquinas. Al
complicaciones de la empresa. Para hasta lograr consolidarlo como la otorgarles as va libre, la confianza
obligarles a enfrentarse a los prctica comn a todos los niveles de este grupo fue en aumento; uno
hechos y fortalecer el sentido de la de la compaa. Hasta ese momen- de los ingenieros concibi un nuevo
responsabilidad, introdujo una serie to, la ausencia de un trabajo en modo de produccin que permita a
de medidas que incluan: comn era notoria: las fbricas pro- la compaa fabricar 16.000 discos
ducan lo que se les antojaba sin al da, con lo que obtena una con-
Un dilogo franco sobre los pro- tener en consideracin la demanda siderable ventaja competitiva sobre
blemas y las expectativas. del mercado, los jefes de divisin se el resto de los fabricantes.
La exigencia de tener el coraje preocupaban tan slo de conseguir De este modo qued demostrado
suficiente para asumir las propias los mejores resultados para s mis- que la colaboracin era el mejor
responsabilidades. mos, se intentaban optimizar los mtodo para afianzar el trabajo en
Una comunicacin continua e componentes individuales en lugar equipo. Se crearon nuevos grupos
intensa. del producto en su totalidad, etc. interfuncionales que pronto se con-
Clarificar las prioridades y pres- Cuando en 1998, Steve Luczo se virtieron en la manera ms frecuen-
tar atencin a los detalles. convirti en el nuevo director gene- te de resolver las dificultades que
Una informacin directa sobre el ral de Seagate, decidi implantar surgan. Estos grupos tenan autori-
rendimiento como espejo de la una nueva estrategia y modelo de zacin para abordar los grandes
responsabilidad. negocio que incluyeran el liderazgo problemas de la empresa, lo cual
en tecnologa, la inversin en inno- hizo aumentar el inters de los
Como resultado de todas estas vacin y la eficiencia operativa para empleados por participar en ellos.
medidas, Gillette recobr el pulso y liberar el capital. Para lograrlo, Aunque sus integrantes seguan
se convirti de nuevo en triunfado- supo desde el primer minuto que siendo responsables ante el jefe de
ra. La comunicacin y la coordina- deba imponer el trabajo en equipo su divisin, la duracin de los pro-
cin mejoraron y la energa y un en todos los niveles de la organiza- yectos dependa de la decisin
clima positivo fueron en aumento a cin, y para ello y al mismo tiempo, comn entre ellos. En consecuen-
medida que se contagiaban entre regenerar la confianza que unos cia, fue posible delegar ms, creci
los empleados. En poco menos de empleados sentan por otros y que, el respeto personal y profesional y
un ao, Gillette cumpli las mejo- en ese momento, rayaba a un nivel los empleados ganaron en confianza
res expectativas de los analistas de muy bajo. para asumir an ms responsabili-
mercado. El nuevo imperativo de Luczo era dades.
trabajar todos como un Seagate
Segunda piedra angular: cultivar la unido. Su primera iniciativa consis- Tercera piedra angular: fomentar
colaboracin. ti en formar un consejo corporati- la iniciativa e innovacin.
vo de ejecutivos cuyo cometido era
La colaboracin supone la segunda ocuparse de los problemas ms acu- Las peores patologas para los indi-
piedra angular de la confianza, ciantes de la compaa y apoyar sin viduos y las organizaciones, provo-
imprescindible tanto para pequeos reservas las decisiones que se toma- cadas por la dinmica del crculo de
equipos deportivos como para orga- ran. Todas las crticas eran admiti- fracaso, son la pasividad y la impo-
nizaciones complejas. Los proble- das, pero todos deban sentirse tencia adquiridas. Cuando las per-
mas estratgicos y operativos comprometidos con la visin y los sonas se resignan a su destino, nada
requieren acabar con todas las con- valores. Aquellos ejecutivos que no cambia. Los fatalistas arrastran
ductas que torpedean el trabajo en estaban de acuerdo con la ptica de consigo a los dems, ven la peor
equipo y restablecer la confianza Luczo sobre la colaboracin fueron parte en todo, rechazan las suge-

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rencias de otros y a cambio no pro- El abandono de la tradicin. Una Todos necesitamos la confianza de
ponen nada. Cuando la iniciativa telenovela escocesa de xito se que nuestras inversiones de dinero,
decae, desaparece la innovacin, realizaba en Escocia, y no en tiempo y esfuerzos obtendrn unos
los problemas quedan sin resolver, Londres como en el pasado. resultados positivos. Infundir esta
las oportunidades se pierden y el confianza es la tarea de los lderes,
crculo de fracaso es cada vez ms La innovacin a travs de la sean entrenadores, directores de
difcil de quebrar. colaboracin. Aparecieron cola- empresa o presidentes. El liderazgo
En esos casos no es suficiente con boraciones interactivas en la web no depende del lder, sino de la
intentar motivar; es preciso emple- de la BBC, gracias a los esfuerzos capacidad de generar certeza en los
ar ms recursos para el personal y combinados de las secciones de dems. Esta capacidad, a su vez, es
llevar a cabo acciones espectacula- deportes, teatro e infantil. La producto de la confianza que el
res para ensearles a convertirse en interactividad se incorpor a lder siente en s mismo y que le
triunfadores. Una de esas acciones todos los departamentos. sirve para perseverar en la resolu-
se llev a cabo en la BBC britnica cin de las dificultades.
en su momento de giro trascenden- Las acciones rpidas y Sin embargo, an es ms importan-
tal con el cambio de siglo. decisivas. El programa de noti- te la confianza que el lder deposi-
Ya a finales de los 90 la BBC estaba cias nocturno se traslad a las ta en los dems. Confiar slo en uno
cediendo terreno ante sus competi- 22:00, invirtiendo de esa manera mismo y desconfiar del resto afecta
dores comerciales: la televisin de un descenso continuado de la negativamente al nivel de seguridad
pago e Internet hacan estragos en audiencia que duraba ya aos. general que se vive en una organi-
la audiencia de la cadena pblica. Mientras que en el pasado un zacin. Lo inverso es tambin cier-
La confianza mermaba dentro de la cambio en la programacin poda to: un lder que confa en los dems
organizacin, su estructura masto- llevar dos aos hasta hacerse hace que ese crdito se contagie y
dntica asfixiaba la creatividad y la efectivo, bajo la nueva poltica se extienda a todos los niveles de la
desmotivacin cunda entre los d e No digas tonteras, hazlo organizacin, y con l, la cultura
empleados. una modificacin se realizaba en del xito, la responsabilidad indivi-
Por entonces, estaba claro que la dos semanas. dual, la autonoma y la productivi-
BBC necesitaba un giro radical en su dad.
gestin y sera la designacin de xitos sorprendentes. Un beca- El florecimiento de esta cultura
Greg Dyke como director general, a rio utiliz los fondos destinados a est garantizado si los lderes dele-
comienzos del ao 2000, la que iba elaborar una prctica de vdeo gan y fomentan el liderazgo en sus
a permitir que ese giro se efectua- para crear una comedia que iba a subordinados, afianzando las tres
ra. En su primera transmisin para convertirse en una de las ms piedras angulares de la confianza:
toda la organizacin, el nuevo populares despus de la famosa reforzar el sentido de la responsabi-
director general anunci su inten- Fawlty Towers: The Office. lidad, cultivar la colaboracin y
cin de emplear 100 millones ms fomentar la iniciativa. En la prcti-
de libras en la nueva programacin En noviembre de 2001, tan slo die- ca todo esto se traduce en el
y servicios relacionados durante el ciocho meses despus de la reorga- fomento del dilogo abierto, de una
siguiente ao. nizacin anunciada, la BBC ya pudo comunicacin inequvoca sobre las
La reorganizacin se inici bajo el jactarse de resultados tangibles: los expectativas y de una garanta de
lema Una BBC , ideado para ase- gastos generales se redujeron al 17 informacin transparente y accesi-
gurarse la colaboracin de todos los % del ingreso total, se invirtieron ble.
miembros, pues de eso era de lo 270 millones de libras en nuevos La confianza se aviva cuando las
que se trataba. Las reuniones se programas, las cuotas de audiencia personas se sienten vinculadas
hicieron menos formales y en ellas suban, los empleados se sentan entre s y estn dispuestas a com-
se esperaba que todo el mundo par- ms confiados y la compaa conti- prometerse unas con otras. Las
ticipara. Para transmitir su nueva nu generando buenos resultados medidas para el fomento de la cola-
visin de la compaa y del trabajo, incluso despus de la dimisin, en boracin que los lderes deben
Dyke tom del futbol el modelo de 2003, de su director general por el incluir en su agenda son la comuni-
las tarjetas amarillas, en las que se escndalo de los informes sobre las cacin interdepartamental, el
lea la frase No digas tonteras, armas de destruccin masiva en fomento del respeto y la inclusin y
hazlo, y que utilizaba cada vez que Irak. la definicin de objetivos comunes.
alguien se opona a una buena idea. Por ltimo, a los lderes les compe-
Este comportamiento tan irreveren- te desarrollar herramientas y abrir
te pronto transcendi a la prensa y canales y posibilidades para que los
Parte tercera: implicaciones
logr un efecto memorable entre que les rodean puedan tomar la ini-
los empleados. y lecciones para la vida ciativa y concebir nuevas ideas; tra-
Otros ejemplos de la innovacin en tar a sus subordinados como exper-
la cadena emprendida por Dyke fue- tos en su propio campo de actividad
ron los siguientes programas: Infundir confianza: la tarea del y celebrar incluso las ms mnimas
lder. mejoras, victorias y actuaciones.

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 Confidence

El circulo de xito, crculo de fra- nas ideas preconcebidas sobre cier- as como a recuperarse con mayor
caso y el juego de la vida. to negocio. facilidad. Las personas con carcter
La lnea divisoria entre los crculos han interiorizado las tres piedras
El secreto del xito se esconde en de xito y de fracaso pasa por la angulares de la confianza y forman
intentar no fracasar dos veces eleccin del comportamiento que su base frente a la adversidad. Por
seguidas. Lograrlo slo es posible exhibiremos ante los primeros des- ello pueden hacer un esfuerzo adi-
con la confianza que nos permite calabros que suframos. Si optamos cional para estar a la altura de sus
resistir a los vaivenes de las derro- por fortalecer la responsabilidad responsabilidades, mostrarse dis-
tas y las victorias, tanto en los personal, el respeto por los dems y puestos a una colaboracin mutua y
negocios como en los deportes, la el deseo de hacer algo significativo, tener suficiente iniciativa para
poltica o la vida. las posibilidades de ganar sern encontrar los pasos, por pequeos
Aunque no puede garantizarnos mayores; si nos atrincheramos en que sean, que les lleven a superar
siempre el xito, la confianza nos comportamientos autodestructivos, los obstculos.
empuja a esforzarnos ms, a supe- la espiral del fracaso marcar todos La vida se compone de altibajos y
rar nuestros lmites, reponernos de los acontecimientos siguientes de los crculos de xito y fracaso
los reveses y permanecer en el nuestra vida. empiezan y terminan. La confianza
juego a pesar de todos los obstcu- En las elecciones que hacemos en la en el futuro no es una garanta, tan
los que encontremos. vida, nuestro carcter ejerce un slo es lo que nos motiva a seguir
La nica faceta positiva de los fra- peso significativo. Lo que da forma esforzndonos. Es la fuente de
casos es que hacen sonar la alarma al carcter son los valores frente al nuestra resistencia ante la adversi-
que nos despierta de la autosatis- mundo que nos rodea. dad y de nuestra eleccin por tra-
faccin y nos incita a la accin: un Independientemente de si su origen bajar hasta borrar toda dificultad.
ataque al corazn nos puede inducir sea innato, familiar, religioso o edu- La confianza nos anima al trabajo
a seguir un rgimen o practicar cativo, un carcter fuerte ayuda a sacrificado que hace posible la vic-
ejercicio; un revs financiero nos tomar las mejores decisiones en toria.
puede obligar a reconsiderar algu- momentos de derrota o de prdida,