UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

UNIVERSIDAD NACIONAL UNIUNI

UNIontenido

Pg.
Presentacin
Unidad 1 Mercadeo 6
Captulo1 El Mundo del Marketing 7
Leccin 1 Panorama general del Marketing 7
Leccin 2 Anlisis de las oportunidades del mercado 15
Leccin 3 Comportamiento del consumidor 20
Capitulo 2 Desarrollo de estrategias de Marketing 35
Leccin 1 Estrategias para posicionar la oferta de marketing 35
Leccin 2 Toma de decisiones de marketing 50
Leccin 3 Matrices estratgicas 66
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS
Captulo 3 Tendencias del marketing
Y DE NEGOCIOS 79
Leccin 1 Nuevas visiones del marketing 79
Leccin 2 Ciencia y marketing 88
Leccin 3 Nuevos escenarios del mercadeo 100

Unidad 2 Servicio 112

Capitulo 1 Naturaleza y clasificacin de los servicios 114
Leccin 1 Importancia
MODULO de los servicios
CURSO ACADEMICO 114
Leccin 2 BeneficiosMERCADEO
de la prestacin de servicios
Y SERVICIO 129
Leccin 3 Problemticas del servicio
102049 138

Captulo 2 Estrategias de marketing para las empresas de servicios 150

Leccin 1 La comunicacin en el servicio 166
Leccin 2 Gestin de calidad de los servicios 178
Leccin 3 Gestin de productividad
COMPILADOR 188

Captulo 3 La gerencia del servicio 188

Leccin 1 Errores comunes al GIRALDO
GUILLERMO lanzar programas
VARGAS de servicio 188
Leccin 2 Principales tenencias en el servicio al cliente 203
Leccin 3 Como poner en marcha un programa de gerencia
del servicio 227
Anexos 2009
COMIT DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

Rector

GLORIA C. HERRERA SNCHEZ

Vicerrectora Acadmica

ROBERTO SALAZAR RAMOS

Vicerrector de Medios y Mediaciones Pedaggicas

MARIBEL CRDOBA GUERRERO

Secretaria General

LEONARDO URREGO
Director de planeacin

EDGAR GUILLERMO RODRGUEZ D.

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios

2
 Agradecimientos:
A Jorge Isaac Agudelo Gutirrez, un verdadero
servidor que con sus valiosos aportes
hizo posible la construccin de este
material didctico.

3
 Contenido

Pg.
Presentacin
Unidad 1 Mercadeo 00 6
Captulo1 El Mundo del Marketing 00 7
Leccin 1 Panorama general del Marketing 00 7
Leccin 2 Anlisis de las oportunidades del mercado 0 15
Leccin 3 Comportamiento del consumidor 0 20
Leccin 4 La toma de decisiones del consumidor 25
Leccin 5 Tendencias del Consumidor 28

Capitulo 2 Desarrollo de estrategias de Marketing 0 35

Leccin 1 Estrategias para posicionar la oferta de marketing 0 35
Leccin 2 Toma de decisiones de marketing 0 50
Leccin 3 Matrices estratgicas 0 66
Leccin 4 Matriz Atractivo del mercadoPosicin del negocio 70
Leccin 5 Estrategias de Diversificacin 76

Captulo 3 Tendencias del marketing 0 79

Leccin 1 Nuevas visiones del marketing 079
Leccin 2 Ciencia y marketing 088
Leccin 3 Marketing Antropolgico 93
Leccin 4 Nuevos escenarios del mercadeo 101
Leccin 5 Mercadeo Electrnico 109

Unidad 2 Servicio 112

Capitulo 1 Naturaleza y clasificacin de los servicios 114
Leccin 1 Importancia de los servicios 116
Leccin 2 Mezcla de Marketing de los Servicios 123
Leccin 3 Beneficios de la prestacin de servicios 131
Leccin 4 Problemticas del servicio 140
Leccin 5 Pecados del Servicio 149

Captulo 2 Estrategias de marketing para las empresas de servicios 150

Leccin 1 La comunicacin en el servicio 152
Leccin 2 Gestin de calidad de los servicios 168
Leccin 3 Indicadores de Gestin de los Servicios 174
Leccin 4 Gestin de productividad 180
Leccin 5 Elementos de la calidad en el servicio 187

Captulo 3 La gerencia del servicio 188

Leccin 1 Errores comunes al lanzar programas de servicio 190
Leccin 2 Principales tenencias en el servicio al cliente 205
Leccin 3 Programa modelo de Gerencia del Servicio 218
Leccin 4 Como poner en marcha un programa de gerencia del
servicio. 228

4
Leccin 5 Manual sobre el manejo del cambio en el servicio 232
Anexos

5
 PRESENTACIN

En la actualidad el mundo comercial se apoya en dos conceptos que son

fundamentales para garantizar el posicionamiento, crecimiento y rentabilidad de
las organizaciones: Mercadeo y Servicio. Sin estos dos elementos, es imposible
lograr los resultados esperados, y propuestos en los planes estratgicos. Las
condiciones geopolticas actuales, caracterizadas por variables determinantes
como la incertidumbre y los grandes cambios, dan posibilidades a aquellas
empresas y actores que estn dispuestos a plantear alternativas de soluciones
rpidas y efectivas.

El conocimiento de los conceptos bsicos de Mercadeo, permite que el estudiante

del curso Mercadeo y Servicio, est en la capacidad de implementar elementos
que den respuesta a diferentes problemticas, y que estn acordes con las
exigencias del momento histrico. A partir de algunos tericos de la
Administracin como Peter Drucker, Michael Porter, Charles Lamb, Jacques
Lambin y Phillip Kotler entre otros, los futuros profesionales podrn construir y
aportar desde lo terico y su propia experiencia, soluciones acordes y pertinentes
al contexto donde pertenece. Lo anterior, realza la importancia del curso
Mercadeo y Servicio dentro del plan de estudios. A travs de la informacin, es
posible afirmar que la economa, la tecnologa y la globalizacin permiten
extender el radio de accin para los que aspiran a incursionar en un mundo lleno
de expectativas y oportunidades.

Otro aspecto importante tiene que ver con la trascendencia del Servicio para las
organizaciones modernas que aspiran a mantenerse firmes y por mucho tiempo
en el mercado. El servicio al cliente comienza a ser una actividad reconocida y
aceptada en las actividades empresariales. Si l, es imposible mantener clientes
constantes y con altos niveles de recordacin por las empresas de bienes y
servicios.

La transicin de una economa basada en la manufactura a una que se

fundamenta en el servicio es una de las tendencias ms importantes en el mundo
moderno de los negocios. Esta es verdaderamente la era del servicio. Con este
desafo, el curso Mercadeo y Servicio aparece como un componente fundamental
que sirve para dar respuestas claras y precisas a las demandas del consumidor
de hoy, cada vez ms informado y exigente con las empresas prestadoras de
servicio.

El servicio es y debe ser una profesin de gran importancia, y por tal razn,
debemos reconocer la relevancia de los empleados encargados del servicio al
cliente ya que sin ellos no hay producto, venta, ni utilidades. La globalizacin, las
tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) hacen que el cliente est
mucho ms cerca de la realidad y por tanto, se torne ms exigente en torno a la
atencin. En trminos generales es posible afirmar, que la era de los servicios
globales se caracteriza porque el sector servicios domina las cifras de
econmicas de las empresas y los pases.

6
 OBJETIVOS

GENERAL:

Identificar los conceptos bsicos de Mercadeo y Servicio, para reconocer la

importancia de estos componentes en la bsqueda de satisfacer las necesidades
del mercadeo actual, y el logro de los resultados eficaces de las organizaciones
modernas.

ESPECFICOS:

Determinar la importancia que tiene el mercadeo para la bsqueda de

soluciones estratgicas en las diferentes empresas del sector econmico.

Identificar las relaciones entre Mercadeo y Servicio para el contexto

organizacional

Implementar estrategias de servicio con el propsito de retener y fidelizar

clientes en las organizaciones.

7
Unidad Didctica I
Mercadeo

INTRODUCCIN UNIDAD 1

El mercadeo es un sistema total de actividades comerciales cuya finalidad es

planear, fijar precios, promover y distribuir los productos o servicios, que son los
satisfactores de las necesidades de los mercados meta para alcanzar los
objetivos corporativos de una organizacin.

La importancia del mercadeo reside en que, gracias a l, el mercado est en

constante evolucin. El mercadeo incide en las decisiones organizacionales, las
cuales van desde las ms bsicas como el contenido, el color y el slogan de un
producto, hasta las ms trascendentales como el diseo de productos y servicios,
los gastos de ventas, administracin y el direccionamiento estratgico.

El mercadeo es de vital importancia porque toda actividad comercial, industrial o

de servicios, por grande o pequea que sea, requiere de acciones de mercadeo
para que tenga xito. Es por ello, que el mercadeo es el dinamizador del
mercado, el que pone en orden e influye para direccionar las organizaciones hacia
el alcance de los objetivos planteados.

A travs del Marketing el estudiante aprende a distinguir la competencia, a

comunicarse de manera asertiva, a aumentar su perspectiva profesional, a
mantener contacto permanente con clientes y usuarios, a implementar estrategias
y planes de accin que garanticen el cumplimiento de los objetivos empresariales.

OBJETIVOS

GENERAL:

Identificar los conceptos bsicos de Mercadeo, que son esenciales para que las
organizaciones puedan alcanzar de forma eficaz sus resultados esperados.

ESPECFICOS:

Determinar la importancia que tiene el mercadeo como componente

administrativo y de gestin comercial.

Identificar las relaciones entre el Mercadeo y los diferentes factores

internos y externos que inciden sobre las empresas.

Implementar estrategias de mercadeo que den respuestas positivas a los

objetivos de las empresas.

8
CAPTULO 1
EL MUNDO DEL MARKETING

Leccin 1
Panorama General del Marketing

Tema 1, Leccin 1, Captulo 1, Unidad 1

CONCEPTOS BSICOS DE MARKETING

Para entrar en materia, es pertinente iniciar con el concepto bsico y el significado

de Marketing. Podemos definir el Marketing como: El proceso de planeacin y
ejecucin del concepto, establecimiento de precios, promocin y distribucin de
ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan las metas
individuales y las de la empresa. (Asociacin Norteamericana de Marketing
AMA -)

Tambin, podemos decir que el Marketing es un sistema total de actividades

comerciales cuya finalidad es planear, fijar precios, promover y distribuir los
productos o servicios satisfactores de necesidades de los mercados meta para
alcanzar los objetivos corporativos.

MERCADO

Personas u organizaciones con necesidades a satisfacer, dinero para gastar y el

deseo de hacerlo.

MERCADO OBJETIVO

Grupo de consumidores a quienes el vendedor dirige un programa de marketing

MEZCLA DE MARKETING

Combinacin de 4 elementos primarios:

Producto
Precio
Distribucin
Promocin

CONDICIONES DE INTERCAMBIO

1. Han de intervenir dos o ms unidades sociales, y ambas deben tener

necesidades que satisfacer.
2. Las partes han de participar voluntariamente.
3. Las partes han de aportar algo de valor en el intercambio y estar
convencidas de que se beneficiarn con l.

9
 4. Las partes han de estar en posibilidad de comunicarse entre s.

DIMENSIONES DEL MARKETING

El marketing tiene lugar siempre que una unidad social trata de intercambiar algo
de valor con otra unidad social. As, la esencia del marketing es una transaccin o
intercambio. El marketing consta de actividades tendientes a generar y facilitar
intercambios cuya finalidad es satisfacer necesidades o deseos humanos.

Adems de la serie de cosas que normalmente se clasifican como bienes y

servicios, lo que se vende pueden ser ideas, personas (comentaristas), y lugares
(Acapulco).

Otro aspecto general es lo que entendemos por mercado; como cualquier persona
o grupo con los que un individuo u organizacin tenga o pueda tener una relacin
de intercambio.

Dentro de las dimensiones del marketing encontramos mercadlogos, lo que

mercadean y su mercado potencial.

Para que exista un verdadero intercambio se deben cumplir las siguientes

condiciones:

Han de intervenir dos o ms unidades sociales, y ambas deben tener

necesidades que satisfacer.
Las partes han de participar voluntariamente.
Las partes han de aportar algo de valor en el intercambio y estar
convencidas de que se beneficiarn con l.
Las partes han de estar en posibilidad de comunicarse entre s.

EVOLUCIN DEL MARKETING

El marketing ha pasado por tres etapas sucesivas de desarrollo: orientacin a la

produccin, orientacin a las ventas y orientacin al marketing.

ETAPA DE ORIENTACIN A LA PRODUCCIN

Casi siempre los fabricantes buscaban ante todo aumentar la produccin, pues
suponan que los usuarios buscaran y compraran bienes de calidad y de precio
accesible. Los ejecutivos con una formacin en produccin y en ingeniera
diseaban la estrategia corporativa. En una era en que la demanda exceda la
oferta, encontrar clientes se consideraba una funcin de poca importancia.

En vez de los fabricantes tener un departamento de marketing, contaban con un

departamento de ventas, direccionado por unos ejecutivos cuya nica misin
consista en dirigir una fuerza de ventas.

10
ETAPA DE ORIENTACION A LAS VENTAS

El simple hecho de ofrecer un buen producto no era garanta de tener xito en el

mercado. El problema principal no consista en producir sino en cmo vender la
produccin. Los gerentes se dieron cuenta de que se requeran esfuerzos
especiales para vender sus productos en un ambiente donde el pblico tena la
oportunidad de seleccionar entre muchas opciones. As, pues, la etapa de
orientacin a las ventas se caracteriz por un amplio recurso a la actividad
promocional con el fin de vender los productos que la empresa quera fabricar.

Junto con la responsabilidad aumentaron las expectativas acerca de su

desempeo. Por desgracia, durante ese perodo fuer apareciendo una venta
demasiado agresiva la llamada venta dura y tcticas poco ticas. De ah que
esta funcin haya adquirido una reputacin negativa a los ojos de muchos.

ETAPA DE ORIENTACION AL MARKETING

En este perodo las empresas se dedican ms al marketing que a la simple venta.

Las empresas descubrieron que los consumidores haban cambiado. Ahora eran
ms inteligentes y no se dejaban persuadir tan fcilmente. Adems, muchas
mujeres haban entrado a conformar la fuerza de trabajo y la tecnologa permita
producir una diversidad de bienes mucho ms rpido.

Las empresas adoptaron las palabras de un publicista que deca: Debemos

aprender a escuchar la voz del cliente del mismo modo como un estudiante
escucha a su maestro.

En qu negocio est usted?

COMPAA *ROP *ROM

Operamos una compaa de larga Ofrecemos varias clases de
AT & T
distancia servicios eficientes y baratos
Fabricamos toda clase de Ofrecemos comodidad y
LEVIS
pantalones para damas y caballeros elegancia
Fabricamos copiadoras verstiles y
XEROX Automatizamos las oficinas
adecuadas a todas las necesidades

*Respuesta orientada a la produccin y al mercadeo.

11
Tema 2, Leccin 1, Captulo 1, Unidad 1

POR QU ESTUDIAR MARKETING

1. IMPORTANCIA DEL MARKETING EN LA ECONOMA GLOBAL

Los bloques econmicos, los tratados internacionales y la poltica de liberar el

comercio han permitido el libre intercambio de bienes, servicios, personas y
capitales entre sus miembros. Con la eliminacin de las barreras comerciales
aumentan muchsimo las oportunidades de marketing de las empresas y en
consecuencia se intensifica la competencia. Vivimos en una economa global
en la cual los cambios que se operan en un pas influirn a las personas y a las
empresas del resto del mundo.

Qu es lo que, en ltima instancia, decidir el xito de las empresas

multinacionales?

En un sondeo de opinin que se aplic a los lderes del mundo de los negocios
y del Gobierno se concluy que proteger el ambiente era la cuestin ms
importante. Es decir, los consumidores seguirn reclamando productos de
calidad, pero tambin insistirn en que los productos de manufactura y
consumo no daen el ambiente.

El crecimiento econmico de las naciones en vas de desarrollo depende

fundamentalmente de su capacidad de disear sistemas eficaces de marketing
para generar consumidores globales de sus materias primas y de su
produccin industrial.

2. IMPORTANCIA DEL MARKETING EN EL SISTEMA SOCIOECONMICO

En promedio cerca de 50 centavos de cada dlar que gastan los consumidores

se destinan a sufragara los costos del marketing. Con ese dinero se paga el
diseo de los productos que satisfacen las necesidades de la poblacin, se
ponen al alcance de ella en el momento y en el sitio que ellos quieren y se dan
a conocer. Estas actividades les agregan la capacidad satisfactora de
necesidades, o lo que los economistas llaman utilidad.

Un consumidor adquiere un producto porque le procura satisfaccin. Ese algo

que hace al producto capaz de satisfacer necesidades es la utilidad. Y es a
travs del marketing que se crea gran parte de la utilidad de un producto.
Hay diferentes clases de utilidad:

Utilidad de forma. Son los cambios fsicos o qumicos que hacen ms

valioso un producto. Cuando transformamos la madera en mueble se
obtiene una utilidad de forma. Y es el marketing quien ayuda para el diseo
del producto, el color, las cantidades, u otro aspecto de l.

12
 Utilidad de lugar. Es cuando los consumidores potenciales tiene acceso
fcil al producto.
Utilidad de tiempo. Significa disponer de un producto cuando lo
necesitamos. Poder comprar un producto cuando lo deseamos es muy
agradable y cmodo.
Utilidad de informacin. El producto carece de valor si el pblico ignora su
existencia y dnde puede conseguirlo.

Utilidad de imagen. Es el valor emocional o psicolgico que alguien

atribuye a un producto o marca por su reputacin o condicin social.
Utilidad de posesin. Cuando una persona compra el producto, es decir,
cuando la propiedad pasa a l.

3. IMPORTANCIA DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES

El xito de un negocio se basa en satisfacer las necesidades y deseos de sus

clientes, lo cual constituye el fundamento socioeconmico de la existencia de
una empresa.

Si bien muchas actividades son indispensables para el crecimiento de una

compaa, el marketing es el nico que aporta directamente ingresos.

4. IMPORTANCIA DEL MARKETING EN NUESTRA VIDA

El marketing tiene una importancia global en la economa del pas y en cada

empresa en particular. Pero el estudiante se preguntar: Por qu debera
estudiar el marketing? Por varias razones:

El marketing est presente en muchas actividades cotidianas. Piense

cuntas empresas lo consideran como parte de su mercado. Teniendo en
cuenta a personas como usted, algunas empresas como, Nike, Visa,
Microsoft y Kelloggs han diseado productos, fijado precios, creado
anuncios y seleccionados los mejores mtodos de logstica para hacerle
llegar sus productos.
El estudio del marketing nos permitir ser consumidores mejor informados.
Entenderemos entonces lo que est detrs de los precios, cmo se
escogen los nombres de marca y tambin el papel de la promocin y la
distribucin.
El marketing guarda relacin directa o indirecta con nuestras aspiraciones
personales. Si se piensa realizar una carrera en profesin ajena al
marketing como en ciencias de la salud, msica, poltica, aprender a
utilizar le marketing en todas ellas.

13
Tema 3, Leccin 1, Captulo 1, Unidad 1

LA MERCADOTECNIA GLOBAL

El Marketing es una disciplina que tiene que mirarse como un conjunto integral de
condiciones que buscan determinar de la manera ms eficaz, las respuestas que
den satisfaccin a las necesidades y deseos de los consumidores de un
determinado mercado. Slo de esta forma, se puede garantizar que las soluciones
esperadas por los clientes tendrn niveles de satisfaccin adecuados.

El mundo actual presiona a una mayor exigencia por parte de cada uno de los
actores del mercado, y por ello se hace necesario conocer las diferentes fuerzas
que inciden sobre el conjunto del Marketing.

FUERZAS EXTERNAS

Son las fuerzas del ambiente que influyen sobre el sistema de marketing de una
organizacin. Algunas son externas, en gran, parte incontrolables. Otras son
internas y, por lo general, manejables.

FUERZAS EXTERNAS
Fuerzas
Competencia sociales y
culturales

Fuerzas
Condiciones
Polticas y
econmicas
legales

Demografa Tecnologa

PROGRAMA DE MARKETING
DE LA COMPAA

Figura 1. AGUDELO, Jorge Isaac. Fundamentos de Mercadeo. Escolme. Pg.35

DEMOGRAFA

Es el estudio de la poblacin humana y su distribucin. Para el marketing es

importante porque las personas constituyen los mercados.

14
 CONDICIONES ECONMICAS

Las personas necesitan tener dinero para gastar y estar dispuestas a hacerlo.
Factores como la inflacin y las tasas de inters influyen en el ciclo econmico
y por lo general las compaas operan sus sistemas de marketing de forma
diferente durante cada etapa econmica.

La prosperidad es un perodo de crecimiento. Durante esta etapa las

organizaciones tienden a ampliar sus programas de marketing al aadir
productos y entrar a nuevos mercados. La recesin es un perodo de
economas para los consumidores y las empresas. La depresin es un perodo
de baja actividad econmica, caracterizado por desempleo masivo, deflacin,
decreciente uso de recursos y bajo nivel de inversiones. La recuperacin
encuentra la economa movindose desde la recesin hacia la prosperidad.

La inflacin es un aumento general de precios. Cuando stos se elevan a una

tasa ms rpida que el ingreso personal, disminuye el poder adquisitivo del
consumidor.

La tasa de inters es otro factor econmico externo que influye sobre los
programas de marketing. Cuando la tasa de inters es alta, los consumidores
tienden a abstenerse de comprar a largo plazo.

COMPETENCIA

El ambiente competitivo de una compaa es una influencia importante sobre

su sistema de marketing.

FUERZAS SOCIALES y CULTURALES

Los patrones culturales, los estilos de vida, los valores sociales, las creencias
estn cambiando con mucha ms rapidez que antes. Algunos ellos son:

o Insistencia en la calidad de vida

o Papel de la mujer
o Actitudes hacia la salud y las aptitudes fsicas
o Compras impulsivas
o Deseo de conveniencia

FUERZAS POLTICAS y LEGALES

Los procesos poltico-legales, influyen cada vez ms sobre la conducta de las

compaas. Las ms importantes son:

o Polticas generales monetarias y fiscales

o Legislacin social y polticas fijadas por agencias reguladoras

15
o Relaciones gubernamentales con las industrias individuales
o Legislacin relacionada con el marketing
o Abastecimiento de informacin y compra de productos

TECNOLOGA

Tiene enorme repercusin sobre las vidas, sobre los estilos de vida, los
patrones de consumo y el bienestar econmico. Su repercusin puede ser.

o Inicio de industrias totalmente nuevas

o Modificar o destruir las industrias existentes
o Estimular otros mercados e industrias que no se relacionan con la nueva
tecnologa.

FUERZAS INTERNAS
Capacidad
financiera

Capacidad de Personal de
produccin La empresa

PROGRAMA DE MARKETING
DE LA COMPAA

Figura 2 AGUDELO, Jorge Isaac. Fundamentos de Mercadeo. Escolme. Pg.37

Capacidad de produccin: Determinar si se pueden usar las instalaciones

de produccin y los conocimientos ya existentes.

Capacidad financiera: Si el nuevo producto requiere de una planta o

maquinaria, hay que tener en cuenta la capacidad financiera.

Personal de la empresa: Coordinar las actividades de marketing puede ser

difcil, debido a los conflictos en las metas y personalidades de los
empleados.

16
Leccin 2
Anlisis de las oportunidades del mercado

Tema 1, Leccin 2, Captulo 1, Unidad 1

Anlisis del entorno

Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exgenas

que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la
empresa en el presente o futuro. Por efectos acadmicos y de profundidad del
anlisis se recomienda subdividir los aspectos superestructurales de los
correspondientes al entorno especfico del sector industrial; el anlisis de la
atmsfera ambiental y del entorno especfico son parte de un todo, sin embargo se
propone una metodologa que de manera analtica reconozca dos grandes
dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e
interrelacionados entre s.

El anlisis del entorno es una herramienta fundamental para comprender el

contexto en el que se desenvuelve una organizacin. Permite identificar el
ambiente poltico, econmico, sociocultural e institucional en que se implementan
las distintas polticas, programas y proyectos formulados en el marco de la gestin
social. Slo a travs de una adecuada lectura del entorno ser posible alcanzar de
manera exitosa los objetivos estipulados y la misin de las organizaciones.

No cabe ninguna duda que si algn anlisis es consustancial a la formulacin de

la estrategia ste es el del entorno competitivo de la unidad de anlisis
(corporacin, negocio, producto -mercado). En la primera parte de este temario se
pretende desarrollar con suficiente detalle el anlisis de las fuerzas y agentes que
delimitan y mueven dicho entorno.

Beneficios del anlisis del entorno:

a) identificar cules son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro
influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector,
b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y,
c) hacer pronsticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la
empresa

El anlisis del la atmsfera ambiental y el entorno especfico se realiza en las

dimensiones espacio y tiempo simultneamente.

Se trata de enfocar cul es la situacin actual del entorno y como podra llegar a
transformarse en el futuro, identificando las implicaciones para la empresa que se
pueden deducir de dicha anlisis.

17
Tema 2, Leccin 2, Captulo 1, Unidad 1

Comportamiento del comprador empresarial

La relacin entre el vendedor y el comprador debe ser muy estrecha y una vez
establecida, tiende a durar mucho tiempo. Por ello, todas las funciones de la
empresa deben actuar en estrecha armona, controlando y evaluando
constantemente las necesidades de los clientes, teniendo en cuenta no slo el
beneficio personal sino tambin la de los competidores.

Los compradores empresariales, a diferencia de los consumidores, no compran

productos o servicios por impulso. El comprador empresarial comprar o
recomendar productos o servicios slo despus de haber analizado
cuidadosamente ese producto o servicio.

Existen unos factores que influyen en el comportamiento de los compradores

empresariales:

Grado de involucramiento: Es un factor clave para conformar el tipo de

proceso de decisin que seguirn los compradores. El involucramiento es el
nivel de importancia y/o el inters personal percibido por un estmulo dentro
de una situacin especfica. Hasta el punto en que est presente, el
comprador acta deliberadamente para disminuir los riesgos y maximizar
los beneficios que se obtienen de la compra y el uso. El grado de
involucramiento va de bajo a alto, y est determinado por la percepcin de
importancia del comprador hacia el producto o servicio. Mientras ms
importante es el producto o servicio para un comprador, ms motivado
estar, en buscar involucrarse en la decisin. El involucramiento se activa y
se siente cuando se confrontan las caractersticas personales intrnsecas
con estmulos de mercadotecnia apropiados dentro de una situacin dada.
Percepciones de las diferencias entre alternativas: Los mercadlogos
encuentran que la RPE resulta ms probable cuando las alternativas de
eleccin se perciben como bien diferenciadas. Mientras ms similar se
perciba la decisin mayor ser la probabilidad de que los compradores
utilicen menos tiempo en la resolucin de problemas.
Disponibilidad de tiempo: Los factores relacionados con el tiempo
tambin afectan el grado de involucramiento: cunto tiempo tiene un
consumidor para dedicarlo a la resolucin del problema y con qu rapidez
necesita tomar la decisin.
Estado de nimo del consumidor: El estado de nimo del consumidor
puede influir de manera importante el proceso y la evolucin de la
informacin. Un efecto sobre el estado de nimo hace que los
consumidores reduzcan la duracin y complejidad del proceso de decisin,
pero otras, el estado de nimo tiene el efecto opuesto.

18
Tema 3, Leccin 2, Captulo 1, Unidad 1

Relaciones con la competencia1

Las relaciones de cualquier organizacin con la competencia son de vital

importancia. El entorno competitivo de una empresa puede ser analizado desde
dos dimensiones fundamentales: una cuando incluimos todos los elementos
involucrados en la caracterizacin de la estructura del mercado (incluyendo el
anlisis del comportamiento de todos los actores: clientes, competidores y
proveedores) y otra cuando slo se hace referencia al conjunto de empresas que
compiten entre s, o venden a un grupo comn de compradores. Este trabajo har
referencia al ltimo caso, profundizando en los elementos a tener en cuenta, as
como en las metodologas y herramientas que pueden ser utilizadas para la
caracterizacin de las entidades de la competencia.

Para la realizacin de estudios de competencia se propone, en este trabajo, tener

en cuenta los siguientes pasos:

1. Identificacin de los competidores: directos, indirectos y potenciales.

2. Compilacin de informacin sobre los competidores.
3. Determinacin de los grupos estratgicos presentes en el entorno
competitivo.
4. Caracterizacin de los competidores.
5. Determinacin de los factores claves de xito de los competidores.
6. Determinacin de los escenarios futuros de la competencia.

Para la identificacin de los competidores, se deben definir previamente los lmites

del trabajo, ya sean territoriales o sectoriales, as como el propsito del anlisis.
Los propsitos u objetivos pueden ser muy variados: anlisis de la competencia
global de la empresa, anlisis para un producto o servicio, para una gama de
productos o servicios o para las actividades incluidas en una Unidad Estratgica
de Negocios (UEN).

Esta definicin permitir la seleccin ms precisa de los competidores teniendo en

cuenta su categora:

1. Directos: Comercializan el mismo producto o servicio que el que su

empresa oferta.
2. Indirectos: Comercializan productos o servicios a su mercado. No son
exactamente los mismos productos, pero compiten por el dinero del
mercado.
3. Potenciales: Futuros competidores.

1 Disponible en: http://www.bibliociencias.cu. Artculo: Los estudios de competencia como productos

de inteligencia empresarial. Consultada en: junio 22 de 2009

19
Para la compilacin de informacin sobre estos actores, las principales fuentes de
informacin utilizadas son los directorios corporativos, los informes anuales de
estas empresas, las bases de datos de patentes, de artculos cientficos y de
proyectos o productos en investigacin o comercializacin, las revistas
(electrnicas o no) de noticias de prensa, las entrevistas o encuestas a clientes,
proveedores o la misma competencia, memorias o resmenes de eventos, ferias,
entre otros.

En la mayor parte de los casos no se trabaja con grandes volmenes de

informacin, si se compara con otros tipos de productos de inteligencia como los
estudios de tendencias, los estratgicos o los de mercado. No obstante, las
fuentes de informacin empleadas para estos estudios son muy variadas, y por
ende muy diversos los tipos de informacin a analizar y los formatos en que esta
se presenta. Teniendo en cuenta este inconveniente se recomienda el trabajo con
sistemas de gestin de bases de datos que faciliten el procesamiento de dicha
informacin para su posterior anlisis, as como la preparacin previa del grupo de
trabajo en las metodologas y herramientas para la gestin de informacin y en el
estudio detallado de la estructura y contenido de todas las fuentes a utilizar.

La determinacin de los grupos estratgicos presentes en el entorno competitivo

es un elemento clave en los estudios de competencia. Este anlisis se completa,
en la mayor parte de los casos, despus de caracterizar a los competidores y se
basa en la determinacin y evaluacin de un grupo de variables, tales como:
poltica de precios, calidad, amplitud de la lnea de productos, tecnologa
empleada, estructura de costos; las cuales permiten la diferenciacin de los
competidores y la determinacin de los grupos con similar

La caracterizacin de los competidores, tradicionalmente se ha orientado (en la

gran mayora de las metodologas propuestas y aplicaciones) al anlisis
relacionado con la dimensin Producto/Mercado, fundamentalmente en aquellos
aspectos que permiten determinar la diferenciacin entre productos competidores.

Entre las metodologas y herramientas que pueden ser empleadas en estos

estudios, se encuentran fundamentalmente aquellas derivadas de la Inteligencia
Competitiva, la Cienciometra, las Ciencias Empresariales y la Prospectiva.

Entre estos se pueden incluir los indicadores cienciomtricos de actividad, de

impacto, relacionales, de inmediatez y de dominio. Estos pueden ser aplicados no
slo a la medicin de la informacin cientfico tcnica (como los artculos
cientficos y las patentes de las empresas competidoras), sino tambin a aquella
que posibilite la caracterizacin de otras dimensiones. Por ejemplo el indicador de
inmediatez comnmente aplicado para determinar la velocidad con que evoluciona
la tecnologa, puede ser empleado en la evaluacin de la velocidad en que
evoluciona el proceso de agregacin de valor a los productos de la competencia.

Es importante sealar que para la determinacin de los factores claves de xito de

los competidores, es recomendable no slo prestar especial atencin a la

20
diferenciacin entre los productos competidores, sino tambin al resto de las
dimensiones antes comentadas, en particular a las Economas de Escala, las
Ventajas en Produccin y Distribucin, as como al Efecto Aprendizaje -
Experiencia. Estas variables que se tienen comnmente en cuenta, para analizar
las barreras de entrada a un mercado, pueden ser consideradas como elementos
claves para la determinacin de estos factores.

Finalmente, la determinacin de los escenarios futuros de la competencia, es un

anlisis poco comn en estos estudios, lo cual influye negativamente en la toma
de decisiones con mayor grado de certidumbre. La inclusin de este anlisis
posibilita la determinacin ms certera de los competidores potenciales y posibles
productos o servicios sustitutos, as como el plan de acciones para lograr
escenarios competitivos ms favorables y la definicin de los elementos claves
que sern sometidos a monitoreo (ya sea mediante un sistema interno de
inteligencia competitiva o la externalizacin de estos servicios) o que determinarn
el xito futuro.

21
Leccin 3
Comportamiento del Consumidor

Tema 1, Leccin 3, Captulo 1, Unidad 1

ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

El comportamiento del consumidor puede definirse como las actividades que las
personas efectan al obtener, consumir y disponer de productos o servicios.
Tambin puede definirse como un campo de estudio que se enfoca en las
actividades del consumidor.

As las cosas, el estudio del comportamiento del consumidor es un anlisis acerca

de la forma en la que los individuos toman decisiones para gastar sus recursos
disponibles (dinero, tiempo, esfuerzo), en artculos relacionados con el consumo.
Incluye el estudio de qu compran, por qu lo compran, cmo lo compran, dnde
lo compran, y con qu frecuencia lo compran.

Varias actividades estn incluidas en la definicin del comportamiento del

consumidor:

Obtener: Se refiere a las actividades que llevan a la compra o recepcin del

producto. Se incluyen la bsqueda, la evaluacin y la compra.

Consumir: Se refiere a cmo, dnde, cundo y bajo qu circunstancias los

consumidores utilizan los productos.

Disponer: Incluye la forma en que los consumidores se deshacen de productos y

empaques. Los analistas del consumidor pueden analizar el comportamiento del
consumidor desde un punto de vista ecolgico. De qu manera los consumidores
disponen del empaque del producto o del resto de los productos. Los
consumidores pueden volver a utilizar los productos o los pueden revender como
de segunda mano, etc.

Pero tengamos en cuenta que el estudio y la investigacin del comportamiento del

consumidor debe ir ms lejos; tambin deben considerar los usos que hacen los
consumidores de los bienes que compran y la evaluacin de estos bienes y/o
servicios despus del uso. Lo que sucede cuando el consumidor hace una
compra, puede tener muchas repercusiones.

Al estudiar las evaluaciones del consumidor con respecto al uso y a la pos-

adquisicin de los productos que compran, los investigadores del consumidor
estn interesados tambin en la forma en la que los individuos disponen de sus
adquisiciones que una vez fueron nuevas, por ejemplo, despus de que los
consumidores han usado un producto: lo almacenan, lo tiran o lo regalan, lo
venden, lo rentan, o lo prestan?

22
La respuesta a esta pregunta es importante para los mercadlogos porqu deben
coordinar su produccin con la frecuencia con la cual los consumidores efectuarn
su nueva compra. Pero tambin es importante para la sociedad la escasez de
recursos, tanto econmicos como naturales, porque nos estn forzando a
reevaluar el uso de nuestros productos y servicios.

La investigacin hacia las tendencias actuales de nuestros consumidores por parte

de los investigadores de mercados, hacen que estos puedan visionar el futuro del
consumo y por ende, los nuevos caminos donde debe cruzar la empresa.

Es importante en esta parte del texto hacer una diferenciacin bsica entre lo que
es un COMPRADOR y lo que un USUARIO. Un punto inherente en la nocin de
que los individuos compran productos para s mismos y para sus familias o
personas con las que el consumidor se relaciona de manera directa o incluso,
indirecta, es la distincin que existe entre compradores y usuarios.

La persona que hace la compra no siempre es el usuario, o el nico usuario del

producto en cuestin. Ni tampoco es el comprador necesariamente la persona
que toma la decisin del producto. Una madre puede comprar juguetes para sus
nios, quienes son los usuarios, puede comprar alimentos para la cena y ser uno
de los usuarios; puede comprar un compact a su hijo joven y una revista a su
esposo etc.

En resumen no todos los compradores son usuarios, pueden serlo de manera

exclusiva o compartida, y tampoco los compradores son necesariamente las
personas que toman las decisiones de seleccin del producto y su marca.

Otra diferencia importante es la de los CONSUMIDORES PERSONALES Y

CONSUMIDORES ORGANIZACIONALES. El consumidor personal es el individuo
que compra bienes y servicios para su propio uso y beneficio, para el de su hogar,
o un miembro de su hogar, o para un amigo etc. En todas estas situaciones, los
bienes se compran con la intencin de un uso final por parte de los individuos,
quienes se denominan usuarios finales o consumidor final.

El consumidor organizacional abarca los negocios privados, a las instituciones

gubernamentales tanto local, regional como nacional, y otro tipo de empresas e
instituciones, las cuales deben comprar productos, equipos, servicios con el objeto
de lograr el cabal funcionamiento de su organizacin.

Estas clasificaciones anteriores son de vital importancia ya que los hombres de

mercadotecnia deben decidir a quin dirigir sus esfuerzos, para identificar su mejor
prospecto para el producto o servicio que se desea entregar al consumo. No
sobra decir que para cada uno, la actividad de mercadotecnia requiere
orientaciones y esfuerzos diferentes que se deben conocer y manejar con pericia.

23
 INFLUENCIAS DEL CONSUMIDOR INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES
Cultura Marca
Etnicidad Publicidad
Valores Promocin
Personalidad Precio
Sentimientos Servicio
Conocimientos Conveniencia
Familia Empaque
Recursos disponibles

CONSUMIDOR

OBTENCIN
CONSUMO DISPONIBILIDAD

Decisin de compra
Cmo se deshace
Decisin otros productos
Cmo utilizar el producto del producto
Que desee comprar
Almacenamiento Cunto se desecha
Dnde
Quin utiliza el producto Cmo se recicla
Cmo pagar
Cunto consume
Cmo transportar
Beneficios

Figura 3

POR QUE ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR?

El estudio del comportamiento del consumidor es importante desde diferentes

puntos de vista. Como consumidores, necesitamos indicios acerca de nuestras
propias decisiones relacionadas con el consumo: lo que compramos, por qu
compramos, y cmo compramos. El estudio de esta rea nos hace conocedores
de las sutiles influencias que nos persuaden para hacer las elecciones de
productos o servicios que hacemos.

Como estudiantes del comportamiento humano, es importante entender las

influencias internas y externas que impulsan a los individuos a actuar en ciertas
formas, relacionadas con el consumo. Como profesionales en mercadotecnia, es
importante entender dicho comportamiento para trazar los diferentes planes,
estrategias y tcticas de mercados.

CMO Y POR QU SE DESARROLL EL ESTUDIO DEL CONSUMIDOR?

Son muchas las razones por las que las empresas estudian el comportamiento del
consumidor. Considere las siguientes preguntas:

Por qu?

De qu manera?

Cules?

Dnde?

Por quin?

Por qu?

24
El comportamiento del consumidor ayuda a analizar la creciente influencia de los
consumidores, dndonos a conocer que l es quien manda y tiene el poder de
ponernos a todos en la calle. El comportamiento del consumidor educa y protege a
los consumidores, ayuda a formular las polticas pblicas y personales.

A medida que los investigadores de la mercadotecnia empezaron a estudiar el

comportamiento de compra de los consumidores, pronto se dieron cuenta de que
a pesar de las similitudes compensatorias, no todos los consumidores eran
iguales. A pesar de un enfoque ocasional para las novedades y las modas, donde
por lo general el consumidor dice yo tambin, muchos consumidores se rebelan
a usar productos idnticos a los que todos los dems utilizan.

El advenimiento de alta tecnologa propici la introduccin de una gran cantidad

de nuevos productos y cerca de un 80% de ellos fueron un perfecto fracaso
mercadolgico. Para introducir los nuevos productos con xito se ha demostrado
la necesidad inminente de una gran informacin sobre el consumidor, saber de sus
deseos, sus preferencias, sus cambiantes estilos de vida.

Sumado a lo anterior, el rpido paso de la introduccin de nuevos productos, otros

factores que contribuyeron al desarrollo del estudio del comportamiento del
consumidor como una disciplina de la mercadotecnia son: El surgimiento de ciclos
cortos de vida del producto, las preocupaciones ambientales, un creciente inters
en la proteccin del consumidor y en la mercadotecnia no lucrativa (social), as
como de la mercadotecnia internacional y el desarrollo de la estadsticas y la
ciberntica.

25
Leccin 4 Captulo 1, Unidad 1

Tema 1: La toma de decisiones del consumidor

Con frecuencia se estudia a los consumidores porque sus comportamientos o

acciones previstas, influyen de manera importante en ciertas decisiones. Por tal
razn, se dice que el comportamiento del consumidor es una disciplina aplicada.
Tales aplicaciones pueden darse en dos niveles de anlisis: en la perspectiva
micro se procura aplicar este conocimiento a los problemas que afronta una firma
individual o la organizacin. En la perspectiva social se aplica a los niveles
agregados de los problemas que afrontan los grandes grupos o bien la sociedad
en general.

Desde una perspectiva social en el nivel macro o global, sabemos que los
consumidores influyen colectivamente en las condiciones socioeconmicas de una
sociedad entera. En los sistemas de mercado que se basan en el libre albedro, el
pblico influye profundamente en lo que se producir, para quin se producir y en
los recursos que se utilizarn para ello. De ah la influencia que el comportamiento
del consumidor ejerce sobre la calidad y el nivel de vida.

Debe quedar claro que el comportamiento del consumidor, desde una perspectiva
macro, nos sirve para entender mejor las megatendencias econmicas o sociales
y, tal vez, nos sirva para visionarlas y aprovecharlas. Adems, nos indicar
algunas formas de mejorar la eficiencia del sistema de mercado y aumentar el
bienestar de los miembros de la sociedad.

Importancia en la vida prctica

En trminos generales, la razn ms importante por la cual se estudia el

comportamiento del consumidor es la funcin central que desempea en nuestra
vida. Gran parte el tiempo lo pasamos en el mercado, comprando o realizando
otras actividades afines. Tambin dedicamos mucho tiempo a pensar en los
productos y servicios, a hablar con los amigos acerca de ellos y a ver o escuchar
anuncios que los relacionan. Adems, los bienes y servicios que adquirimos y la
forma en que los utilizamos, inciden profundamente en cmo vivimos nuestra vida
diaria.

CIENCIAS QUE APORTAN AL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DEL

CONSUMIDOR

El comportamiento del consumidor fue un campo de estudio relativamente nuevo

desde mediados, hasta finales de los aos sesenta. Careciendo de una historia o
cuerpo de investigacin propio, la nueva disciplina hizo una toma considerable de
conceptos desarrollados en disciplinas cientficas, como la psicologa, la sociologa
social, la antropologa cultural y la economa.

26
LA PSICOLOGIA. Es el estudio del individuo, incluye el estudio de la motivacin,
de la percepcin, de las actitudes, de la personalidad y de los patrones de
aprendizaje. Todos estos factores son integrales para una comprensin del
comportamiento del consumidor.

LA SOCIOLOGIA. Es el estudio de los grupos, el comportamiento de ellos, la

accin de los individuos en grupo; frecuentemente difiere de las acciones de los
individuos que operan solos.

ANTROPOLOGIA CULTURAL. Estudia los seres humanos de las sociedades

siguiendo el rastro del desarrollo de las creencias centrales, de los valores y de las
costumbres que son heredadas de los individuos por sus padres y abuelos e
influyen sobre su comportamiento de compra y de consumo.

ECONOMA. Un componente importante del estudio de la economa, es el estudio

de los consumidores; la forma en la que gastan sus fondos, el modo en que
evalan las alternativas y cmo toman decisiones para maximizar la satisfaccin.
Muchas teoras pioneras acerca del comportamiento del consumidor, se basaron
en la teora econmica.

ETOLOGA. Es el estudio cientfico del carcter y modos de comportamiento del

hombre.

Cmo estudiar a los consumidores

Conforme crece la competencia, las empresas buscan estrategias de

mercadotecnia para contrarrestar los nuevos retos que tiene que encarar el
mercado.
La investigacin del consumidor es la metodologa que se usa para estudiar el
comportamiento de este. Como en cualquier ciencia, las teoras del
comportamiento del consumidor deben ser probadas y apoyadas o rechazadas
antes de que puedan generalizarse conclusiones como principios aplicables a la
prctica de la mercadotecnia.

Cierta investigacin del comportamiento de consumidor se realiza sobre la base de

las observaciones del comportamiento real en el lugar del mercado; otra se realiza
bajo condiciones controladas en el laboratorio; otra se basa en la manipulacin de
condiciones controladas en el laboratorio; otra se basa en la manipulacin de
variables de mercadotecnia dentro de un contexto de mercadotecnia simulado.

Slo a travs de un constante examen, evaluacin, rechazo y apoyo de hiptesis

relacionadas, pueden desarrollarse principios del comportamiento para
proporcionar a los hombres de mercadeo indicios significativos hacia los factores
psicolgicos y ambientales que influyen sobre la toma de decisiones del
consumidor.

27
 La investigacin del comportamiento del consumidor tambin capacita a las
empresas para encontrar nuevos segmentos de mercado, basndose en variables
que emergen como discriminadores importantes entre los consumidores con
respecto a un producto especfico o categora de producto.

MTODOS PARA ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

1. La observacin: Consiste en observar primordialmente los

comportamientos del consumidor en situaciones diferentes. Esta observacin
puede hacerse en escenarios naturales o artificiales.

o La observacin en el hogar: Pone a los mercadlogos dentro del

hogar de las personas para ejemplificar exactamente la forma en que los
productos se usan o se consumen.

o El seguimiento: Es un mtodo en el cual el investigador acompaa

o es la sombra de los consumidores en los procesos de compra y de
consumo.

2. Entrevistas y encuestas: Las encuestas son una forma eficiente de reunir

informacin de una gran muestra de consumidores al hacer preguntas y registrar
las respuestas. Las entrevistas tambin tienen el objetivo de reunir informacin
pero estn sujetas a que el consumidor de respuestas influenciadas por las
caractersticas del entrevistador.

o Grupos de enfoque: Constan de grupos de 8 a 12 personas

involucradas en una discusin dirigida por un moderador hbil para hacer
que los consumidores analicen completamente un asunto, enfocado en el
tema de inters del investigador.
o Estudios longitudinales: Involucran mediciones de actividades del
consumidor a lo largo del tiempo, para determinar cambios en sus
opiniones, compras y sus comportamientos de consumo.

3. Experimentacin: Intenta comprender relaciones de causa y efecto

manipulando con cuidado variables independientes con el fin de determinar el
efecto de los cambios sobre variables dependientes.

o Investigacin de consumo: Se basa en los tres mtodos principales de

investigacin para examinar la forma en que las personas compran y usan
productos.

28
Leccin 5, Captulo 1, Unidad 1

Tema 1: TENDENCIAS DEL CONSUMIDOR

La sociedad y la cultura modernas plantean grandes retos para las empresas

en Colombia. Cmo llegarle a un cliente tan difcil de seducir? Perfil del
nuevo consumidor, segn el estudio de la agencia de publicidad JWT.

"Para entender al consumidor hay que entender al ser humano, pero vindolo
desde su aspecto antropolgico y no como un simple comprador", afirma Juan
Pablo Rocha, presidente de JWT Colombia, antes J. Walter Thompson. Con base
en esta premisa, JWT emprendi un estudio de los comportamientos sociales y
culturales de la gente en los 87 pases donde opera.

El objetivo era identificar las nuevas tendencias que marcan el comportamiento de

los consumidores, en una sociedad global cada vez ms informatizada y saturada
por los mensajes de los medios de comunicacin. Esta investigacin defini una
lista de tendencias que plantean un desafo de mercadeo a las empresas: cmo
llegar al consumidor de hoy?

El anlisis de JWT, revelado por Marian Salzman, vicepresidente mundial de

contenido estratgico de JWT y experta en tendencias sociales, muestra un
consumidor voltil y contradictorio en el mundo entero. Por una parte, los
individuos quieren recuperar su espiritualidad y el valor del tiempo que entregan a
s mismos. Las religiones orientales estn de moda y el yoga se est convirtiendo
en una nueva prctica fomentada por las corporaciones para incrementar la
productividad de las personas. Por otra, la gente quiere tener contacto cercano
con experiencias espontneas, extremas y cada vez ms crudas, como lo
demuestra el xito planetario de los realities.

Las personas buscan un nuevo bienestar centrado en su paz interior, las culturas
de China e India surgen como modelos para los tiempos modernos y tener el
tiempo y la capacidad para dormir 8 horas se ha convertido en un nuevo smbolo
de status. Sin embargo, esta bsqueda interior coexiste con una disposicin a
responder a cualquier estmulo de comunicacin que venga empaquetado en
contenido sexual. La espiritualidad tampoco se opone a un nuevo modelo de
celebridad y fama, en el cual los motivos que disparan a una persona hacia el
centro de la atencin de un pas o, incluso, del mundo son cada vez ms pueriles
y efmeros.

En medio de todo esto, surge un consumidor cada vez ms escptico y mejor

informado, que insiste en contar con soluciones a su medida, desde el ringtone
que identifica su celular hasta los accesorios con los que su automvil sale del
concesionario. Su umbral de satisfaccin con los productos que consume se ha
elevado. Es muy difcil disear productos que sean relevantes en este entorno.

29
Dinero sintetiz las tendencias de JWT en 10 grandes patrones generales (ver
recuadro) que identifican al consumidor moderno. A partir de estas tendencias,
identificamos empresas y productos que estn creciendo en Colombia
aprovechndolas. El consumidor colombiano est cada vez ms inmerso en las
fuerzas globales, que son determinantes para el xito o el fracaso de productos y
marcas tambin en nuestro entorno.
Reina el individuo

La tecnologa entr a los hogares y todo cambi. La inmediatez, la interactividad,

la virtualidad, la movilidad, el alcance global de los medios y el acceso permanente
a un volumen ilimitado de informacin han dado como resultado un consumidor
ms meditico que nunca. Est ms informado, es ms crtico, independiente,
escptico, pragmtico, ocupado y, en consecuencia, es menos receptivo a
mensajes no solicitados de las marcas.

El mundo se ha unificado en torno a un criterio, el de la diversidad. Hay casi tantos

perfiles de clientes como personas y llegar al consumidor se convirti en una tarea
enormemente compleja. El consumidor busca elegir de manera autnoma lo que
quiere, sentir que tiene el control total de su entorno y personalizarlo todo.

La respuesta de los medios de comunicacin ha sido mayor segmentacin y

especializacin. Las marcas trabajan sobre esquemas de mercadeo relacional,
con mensajes mucho ms dirigidos y exclusivos, hasta llegar a ser casi secretos
(como campaas y promociones por internet), trabajando todas las formas
posibles de personalizacin de contenidos. Segn JWT, en Estados Unidos, el
mercado de los ringtones (las melodas que han reemplazado el timbre en los
telfonos celulares) mueve al ao $US 3.500 millones y crece al 20% anual; el
auge es tal que ya hay artistas que venden ms por ese concepto que por la
propia venta de su msica en CD.

Aproximarse al consumidor reconociendo su individualidad es una premisa en este

nuevo modelo. "El CRM (Customer Relationship Management) es mucho ms que
un software; es una filosofa de relacin con los clientes", afirma Jos Romn,
gerente de mercadeo de GM Colmotores. "Requiere mucha disciplina, tiempo y
fuertes inversiones por parte de la empresa. En nuestro caso, el efecto ya
comienza a notarse y el comprador valora, ms que el precio, el respaldo y la
relacin costo/beneficio que el producto le da. De hecho, seguimos ganando
participacin de mercado en Colombia (38,5% en septiembre)".

Las empresas deben buscar permanentemente la forma de llegar con nuevas

respuestas a este consumidor. "Reconocemos que los consumidores hoy son
mucho ms sofisticados y exigentes, y como consecuencia de ello, profundizamos
cada da ms en el conocimiento de sus necesidades, gustos y expectativas
mediante la realizacin permanente de estudios de consumidor.

Los resultados nos permiten desde desarrollar nuevos productos que entren a
llenar las oportunidades identificadas, por ejemplo Crush y Dasani en 2005, hasta

30
ajustar la comunicacin de la misma Coca-Cola, que lleva ms de 115 aos en el
mercado. Tambin nos permiten disear empaques como la botella 'splash' de
Crush; promociones como la alianza con Movistar, que entreg 50.000 celulares, y
activaciones como las rockolas Coca-Cola, que refuerzan el lazo emocional que
nuestros consumidores establecen con nuestras marcas y productos", afirma
Pablo Largacha, gerente de asuntos pblicos de Coca-Cola. Entre las tendencias
podemos destacar:

1. De espectadores a protagonistas

Los consumidores de hoy son proactivos y desean mantener la iniciativa. La

tecnologa de comunicaciones les permite participar en los medios, ser
escuchados e incluso ser reconocidos por audiencias numerosas. Los
individuos se apropian de las posibilidades, desde votar en lnea y en tiempo
real para cambiar el desenlace de un programa de televisin, hasta convertirse
en artistas que publican sus obras por internet o escritores que se hacen
famosos con sus blogs (sitio web personal de alguien que expresa sus
opiniones y puntos de vista sobre cualquier tema).

Esta ltima alternativa de comunicacin est en auge en el mundo y es

aprovechada por las marcas, pero en Colombia apenas comienza a tomar
fuerza. No en vano, segn IDC, a pesar de la baja penetracin de internet en el
pas -por nmero de habitantes- (3,88%), comparada bajo la misma
metodologa con la de vecinos como Venezuela (4,6%), Brasil (8,3%),
Argentina (8,6%), Mxico (10,1%) y Chile (12,8%), Colombia es donde se
registraron mayores crecimientos en nmero de usuarios el ao pasado.

El consumidor est cansado de las puestas en escena tradicionales y busca

realidades. Entre ms crudas, mejor. Lo espontneo, ntimo y real atrae con
fuerza y las empresas lo utilizan como anzuelo para vender o posicionar sus
marcas. Los noticieros recurren a las imgenes sin editar; los canales de
televisin, a los realities; y las marcas, a personajes que transmiten sus valores
y a publicidad -real o en apariencia- casual.

Unos personajes son creados, como el famoso Chepe, de Ola, mientras otros
son descubiertos en convocatorias que atraen miles de personas. Un ejemplo
es el proceso de seleccin de las Chicas guila, que se ha convertido en un
suceso en el pas. "En los ltimos aos, las chicas guila han participado en
una gran cantidad de eventos, y muchas nias se acercaban a preguntarnos
cmo ser una de ellas. De ah naci la idea de hacer una convocatoria en todo
el pas para seleccionar las Chicas guila 2006, y el resultado ha sido
excelente. En las 9 ciudades donde hemos estado se han registrado ms de
2.000 candidatas, sabiendo que solo 20 llegan a la final y apenas 5 sern las
elegidas", afirma una fuente de la cervecera.

Malta Leona Cool ha aprovechado en su nueva campaa la bsqueda de

individualidad y el deseo de participar. "Para el lanzamiento del nuevo envase

31
retornable, salimos a buscar a la gente ms cool de Colombia", dice un vocero
de la compaa. "Para eso, reinterpretamos el significado de la palabra: no es
solo la ms linda y la ms 'fashion', sino tambin la gente de verdad, la gente
comn, original, que demuestra su energa todos los das porque como dice
nuestro eslogan: 'no hay nada ms cool que ser t mismo'. Por eso, los
comerciales son los casting, tal cual los present la gente. Las miles de
personas que se han presentado nos demuestran que es necesario sacar al
consumidor de la rutina y de lo tradicional. La clave es hacer que quiera ver tu
comunicacin y sienta que ella brinda algo ms all de la simple informacin.
El consumidor ahora quiere entretenimiento, emocin y conexin".

El consumidor es escptico. Es marcada su tendencia a 'no comer cuento' y

quiere influir con sus opiniones sobre lo que finalmente recibe de las marcas.
Antes de comprar, investiga. Y es implacable cuando recibe menos de lo
prometido.

Cuando las empresas logran credibilidad y al mismo tiempo sus marcas

demuestran estar cerca del corazn de las personas (top of heart), pueden
tener un ganador en la mano. La marca puede convertirse en una celebridad.
Esta bsqueda explica el auge de las agencias de relaciones pblicas y las
comunicaciones estratgicas en Colombia, cuyo nmero ya supera las 70. "Se
trata de generar credibilidad, saber construir la percepcin adecuada sobre una
marca y obtener los resultados planteados desde los objetivos", afirma Lus
Fernando Corts, director ejecutivo de Loyalty Comunicaciones Estratgicas.

Precisamente, esta agencia gan la ms reciente versin del premio Anda

(Asociacin Nacional de Anunciantes), en la categora de relaciones pblicas,
por su programa para Aceite Gourmet Light, de Alianza Team: 'El corazn est
de moda'. La estrategia se bas en una permanente cobertura en medios con
noticias sobre prevencin cardiovascular; generar experiencias positivas de la
marca con el consumidor, y trabajar con nutricionistas y cardilogos como
creadores de opinin y personajes influyentes. El resultado final fue
contundente.

Las mediciones muestran que en conocimiento de marca, Gourmet Light logr

3,9 puntos contra 1,4 para la competencia; en imagen de marca, el resultado
es 16,7 contra 5,8; y en intencin de compra es 22,5 contra 9,2. Asimismo, la
marca obtuvo en volumen de ventas nacional una participacin de 3,6 puntos
contra 1,1 de la competencia. Credibilidad, afecto y una propuesta en la que el
consumidor toma la iniciativa a favor de su propia salud, son las claves de
estos resultados.

As, la bsqueda cada vez ms generalizada de hbitos de vida saludables

obliga a las compaas de alimentos a reforzar sus beneficios en ese sentido
tanto en sus procesos como en los mensajes enviados al pblico. "Nuestro
producto Pietrn fue puesto a consideracin de la junta directiva de la
Fundacin Colombiana del Corazn y demostr ser cardiosaludable,

32
 convirtindose as en la primera marca de carnes fras avalada por esa
entidad. Los resultados son buenos; segn la ltima medicin de ACNielsen,
Pietrn obtuvo su ms alta participacin de mercado en por lo menos 3 aos",
sostiene un vocero de Zen.

2. Vida interior y variedad

La gente quiere mejorar su calidad de vida. El vertiginoso ritmo de la

cotidianidad lleva a los consumidores a tratar de ganar ms espacios para s
mismos. Darse gusto y tener ms tiempo libre para descansar, hacer ejercicio y
divertirse se convierten en nuevas prioridades. Algo tan sencillo como dormir
pasa a ser una actividad altamente apreciada. Tener el tiempo y la paz mental
para hacerlo se ha convertido en un factor que diferencia a una persona dentro
de la sociedad.

Esta tendencia abre la puerta a nuevos productos y servicios. Las

oportunidades de negocio sern para aquellas compaas que sepan
interpretar los cambios de la sociedad y la cultura, muy notorios en pases
desarrollados y que ya empiezan a formar parte del diario vivir colombiano. Las
culturas orientales ejercen una nueva fascinacin sobre los pases de
Occidente, debido a su nfasis en la riqueza interior del individuo y en una
concepcin diferente y pausada del tiempo.

Este consumidor que da un nuevo valor a sus convicciones y su vida interior

genera nuevas tendencias sociales. Las posiciones religiosas y morales se
radicalizan. La comunidad homosexual ha encontrado un espacio de
legitimidad en la sociedad y se ha convertido en un nuevo e inexplorado
segmento del mercado; pero tambin despierta oposicin en muchos grupos.
Aflora una nueva conciencia respecto a las redes sociales a las que pertenece
cada individuo, los valores que las unen y su potencial para proyectar
beneficios personales, en trminos de avance de la carrera y cierre de
negocios. Hay una apertura al cambio. Incluso en la industria de la educacin,
el entretenimiento y la diversin se convierten en atributos necesarios en la
experiencia del consumidor.

3. Bsqueda del equilibrio

En medio de una explosin de estmulos, las personas tratan de recuperar el

equilibrio en sus vidas. La agencia DDB ha identificado en sus investigaciones
que esta bsqueda es una fuerza importante al moldear las actitudes de los
consumidores. "DDB hace en todo el mundo un monitoreo permanente con la
herramienta SignBank, que se basa en la observacin de signos y muestra 5
grandes movimientos hacia donde avanzan los consumidores y a los cuales las
marcas podrn anticiparse", explica Juan Lus Isaza, vicepresidente de
planeacin estratgica de la agencia de publicidad DDB Colombia.

33
 Segn Isaza, estas tendencias son las siguientes. Primero, 'la belleza no es
resultado de un sacrificio' y, por tanto, las marcas debern ofrecer ms valores
funcionales en los productos alimenticios. El nuevo paradigma es que la marca
debe hacer el sacrificio para que yo me vea bien; el sacrificio no debe hacerlo
el consumidor. Segundo, 'tu casa es tu oficina y tu oficina es tu casa'. Veremos
ms gente trabajando en la casa y descansando en la oficina. Tercero, 'el
hogar se asume de manera integral', pues los papeles se comparten y no hay
jefe de hogar ni ama de casa claramente diferenciada.

Cuarto, 'el equilibrio es la frmula de la libertad', lo cual permite entender que la

infidelidad del consumidor con una marca no obedece necesariamente a que
algo le haya molestado en el producto, sino a que quiere mantener el equilibrio
al probar diferentes cosas y no sentirse amarrado a ninguna. Quinto, 'vivir una
sola vida ya no es suficiente', lo que se refleja en que el consumidor est cada
vez ms interesado en buscar espacios diferentes a su carrera.

4. La mujer decide

Las mujeres toman la mayora de las decisiones de consumo en los hogares y

estn en el centro de esta evolucin del consumidor hacia la autonoma y la
iniciativa individual. "El 80% de las compras las deciden mujeres y, sin
embargo, el 61% de ellas no se siente bien representada por la publicidad,
segn una encuesta realizada en 22 industrias en Norteamrica", afirma la
consultora canadiense Joanne Thomas Yacato, presidente y fundadora del
grupo Thomas Yacato, consultora que aplica el concepto de inteligencia de
gnero. "Nuestros estudios comprueban que hay una conexin directa entre
tener xito con las consumidoras femeninas y tenerlo en todos los mercados",
agrega.

El fenmeno es global y en Colombia ya es la base de estrategias de

mercadeo en empresas de primera lnea. FiduBogot, por ejemplo, realiz un
estudio profundo en Bogot sobre las necesidades de inversin de las mujeres,
para crearles productos a su medida. "Estudios de mercado locales nos
mostraron que las mujeres toman el 85% de las decisiones de compra de los
hogares en Colombia; que el 75% de las ejecutivas que trabajan en grandes
compaas responde por el 68% de los gastos del hogar, y como dato muy
significativo, que las mujeres son propietarias y dirigen el 65% de las pyme",
afirma Martha Juliana Silva, presidenta de FiduBogot.

La firma encontr que las mujeres entre 30 y 55 aos, con autonoma

econmica y suficiencia para invertir, quieren tener acceso a asesoras
financieras especializadas para tomar sus decisiones de inversin y de ahorro,
las cuales esperan que cubran aspectos como la educacin propia o de sus
hijos; planes de viaje, recreacin y descanso, y seguros de vida y planes de
ahorro que garanticen el futuro de sus hijos. "En respuesta, lanzamos el
paquete 'Mujer FiduBogot', con productos para cada una de esas
necesidades", concluye Martha Juliana Silva.

34
 El consumidor cambi. Es hora de que las empresas tomen medidas y se
adapten a las nuevas realidades. Saber interpretar las tendencias generales de
la sociedad y la cultura es un factor crtico para lograr productos que alcancen
una verdadera diferenciacin en el mercado. Hacer bien la lectura de estas
tendencias puede ser la clave del xito de las empresas de consumo masivo
en el mundo y tambin en Colombia.

Actividad de aprendizaje del captulo 1 de la unidad didctica 1

Ms que una actividad de aprendizaje como las que siempre se presentan en los
diferentes materiales didcticos, en esta oportunidad se le brinda al estudiante la
posibilidad de que a travs de la tcnica del debate dirigido retome las lecturas
comprendidas en este primer captulo, y con base en trabajo colaborativo
desarrolle el proceso de aprendizaje de una manera ms gil. A continuacin se
dan los pasos necesarios para desarrollar esta tcnica.

Tcnica: Debate dirigido

Esta tcnica facilita el aprendizaje colaborativo, por lo tanto se puede utilizar para
que los estudiantes desarrollen trabajo en pequeo grupo, puede ser al interior de
los grupos colaborativos ya sea en el grupo de curso de sistema tradicional o en el
pequeo grupo colaborativo de los cursos ofertados en campus, por lo tanto a
continuacin se abordar esta tcnica a partir del modulo titulado Trabajo
Acadmico a Distancia, construido por la Dra Gloria Herrera Snchez, quien a su
vez toma apartes textuales del autor Orlando Urdaneta.

Descripcin: consiste en el intercambio ordenado de ideas sobre un tema,

realizado por un grupo con la presencia de un coordinador.
Objetivo: estimular la cooperacin, el intercambio y el anlisis crtico sobre un
tema o asunto determinado.
Ventajas: la informacin puede proceder de los mismos participantes; promueve el
dilogo y la tolerancia de ideas o posiciones entre el grupo; facilita la libre
expresin de ideas y experiencias.
Preparacin: seleccionar y concretar el tema motivo del debate y elaborar un plan
de preguntas para orientarlo.
Desarrollo: se hace (por parte del coordinador) una breve exposicin general
sobre el asunto y se explican al grupo las instrucciones para el desarrollo del
debate. La sesin se inicia planteando una pregunta. Una vez terminado el debate
conviene resumir argumentos, principios, conclusiones o recomendaciones.
Recomendaciones: se deben evitar preguntas que supongan respuestas con
monoslabos (si, no, tal vez, etc.); al final del debate el coordinador debe hacer
una sntesis de las principales ideas, lo cual contribuye al anlisis del tema
propuesto.

El aprendizaje colaborativo es una estrategia de aprendizaje en pequeo grupo,

que es efectivo cuando se cumplen, entre otras, las siguientes reglas:

35
*Que todos los participantes lleguen al encuentro con los productos de aprendizaje
autnomo.
*Que se roten semanalmente los papeles; de esta manera siempre estarn todos
activos.
*Que exista la corresponsabilidad entre todos los, integrantes del grupo.
*Que se definan previamente los objetivos del proceso, el desempeo de los
participantes y la calidad del resultado final. En los encuentros presenciales de
pequeo grupo tambin se define con anterioridad sitio de reunin y horario.
*Es muy importante que en el debate dirigido, siempre se formule una pregunta
relacionada con la posibilidad de transferir el conocimiento de la semana al
desempeo como profesional o en la cotidianidad.
Es importante tener en cuenta que los grupos colaborativos o como tambin se les
llama pequeos grupos, deben ser creados por el tutor cuando se esta orientando
el curso por sistema tradicional, y cuando el curso se est orientando por campus
virtual, la VIMMEP es la encargada de cargar los cursos con los respectivos
grupos.

36
CAPTULO 2
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

Leccin 1
Estrategias para posicionar la oferta de Marketing

Tema 1, Leccin 1, Captulo 2, Unidad 1

HERRAMIENTAS DE DIFERENCIACIN COMPETITIVA2

La diferenciacin es el acto de disear un conjunto de diferencias importantes que

distingan la oferta de la empresa de las de sus competidores. Milind Lele observ
que las empresas difieren en su potencial de "maniobrabilidad" a lo largo de 5
dimensiones: mercado meta, producto, plaza (canales), promocin y precio.

Aqu examinaremos la forma en que una empresa puede diferenciar su oferta de

mercado a lo largo de 5 dimensiones: productos, servicios, personal, canal e
imagen.

DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS

Los productos fsicos varan en cuanto a su potencial de diferenciacin. En un

extremo encontramos productos que casi no permiten variacin: pollo, aspirina,
acero. En el otro extremo estn los productos con gran potencial de diferenciacin,
como automviles, edificios comerciales y muebles. Aqu el que vende enfrenta
abundantes parmetros de diseo, que incluyen forma, caractersticas, calidad de
desempeo, calidad de conformidad, durabilidad, confiabilidad, reparabilidad,
estilo y diseo.

Forma: Consideramos las muchas formas posibles que adoptan los productos:
tamao, forma o estructura fsica.

Caractersticas: Casi todos los productos pueden ofrecerse con caractersticas

variables, las cuales complementan la funcin bsica del producto. Ser el primero
en introducir caractersticas nuevas apreciadas es una de las formas ms eficaces
de competir.

Calidad de desempeo: Casi todos los productos se establecen en uno de 4

niveles de desempeo: bajo, promedio, alto o superior. La calidad de desempeo
se refiere al nivel en el que opera las caractersticas primarias del producto.

El vnculo de la calidad y la rentabilidad no implica que la empresa deba disear el

nivel de desempeo ms alto posible. El incremento continuo del desempeo tiene
rendimientos decrecientes. El fabricante debe disear un nivel de desempeo

2 http://www.monografias.com/trabajos16/marketing-hoy/marketing-hoy3.shtml

37
apropiado para el mercado meta y para los niveles de desempeo de los
competidores.

La empresa tambin debe controlar la calidad del desempeo con el tiempo. Para
ello, hay tres estrategias. La 1 en la que el fabricante mejora continuamente el
producto, a menudo es la que produce el rendimiento y participacin de mercado
ms alto. La 2 estrategia consiste en mantener la calidad del producto en un nivel
dado. La 3 consiste en reducir la calidad en los costos; otras reducen la calidad
deliberadamente a fin incrementar las utilidades actuales, este proceder con
frecuencia perjudica la rentabilidad a largo plazo.

Calidad de conformidad: Los compradores esperan que los productos tengan

alta calidad de conformidad o de cumplimiento, que es el grado en que todas las
unidades producidas son idnticas y se ajustan a las especificaciones prometidas.

Durabilidad: La durabilidad, una medida de la vida del producto en condiciones

naturales o de tensin, es un atributo apreciado en el caso de ciertos productos.

Confiabilidad: Es una medida de la probabilidad de que un producto no fallara o

tendr un desperfecto durante cierto tiempo.

Reparabilidad: Es una medida de la facilidad con que se puede corregir un

producto cuando tiene un desperfecto.

Estilo: El estilo describe el aspecto y la sensacin que tiene el producto desde el

punto de vista del comprador. Los compradores normalmente estn dispuestos a
pagar mas por productos que tienen un estilo atractivo. Debemos incluir los
empaques como arma de estilo. El empaque es el primer encuentro del comprador
con el producto y puede estimularlo o desanimarlo.

Diseo: la fuerza integradora. A medida que se intensifica la competencia, el

diseo ofrece una forma potente de diferenciar y posicionar los productos y
servicios de una empresa. Robert Hayes dijo: "hace quince aos las empresas
competan por precios; hoy compiten por calidad; maana competirn por diseo."
En mercado cada vez mas vertiginosos, el precio y la tecnologa no bastan. El
diseo es el factor que con frecuencia le confiere a una empresa su ventaja
competitiva. El diseo es la totalidad de las caractersticas que afectan el
funcionamiento de un producto en trminos de lo que el cliente requiere.

DIFERENCIACIN DE SERVICIOS

Facilidad para ordenar: La facilidad para ordenar se refiere a que tan fcil es
para el cliente hacer un pedido a la empresa.

Instalacin: Instalacin se refiere al trabajo que se efecta para que un producto

pueda operar en el lugar al que se le ha destinado. Quienes compran equipo
pesado esperan un buen servicio de instalacin. La facilidad de instalacin se

38
convierte en un verdadero atractivo para la venta, sobre todo cuando el mercado
meta contiene gente que no tiene mucha experiencia con la tecnologa y que tiene
muy poca tolerancia ante mensajes en la pantalla como "Error de disco 23".

Capacitacin de Clientes: Capacitacin de clientes se refiere a adiestrar a los

empleados del cliente en el uso correcto y eficiente del equipo del proveedor.

Consultara de clientes: La consultara de clientes consiste en datos, sistemas de

informacin y servicios de asesora que el que vende ofrece a los compradores.

Mantenimiento y reparacin: Mantenimiento y reparacin describe el programa

de servicio que ayuda a los clientes a mantener los productos que adquirieron en
buen estado de funcionamiento.

Servicios diversos: Las empresas pueden encontrar otras formas de diferenciar

los servicios que prestan a los clientes. Por ejemplo, pueden ofrecer mejor
garanta o contrato de mantenimiento.

DIFERENCIACIN DEL PERSONAL

Las empresas pueden obtener una importante ventaja competitiva si tienen

empleados mejor capacitados. El personal bien capacitado exhibe seis
caractersticas:

1. Competencia: poseen las habilidades y conocimientos requeridos;

2. Cortesa: son amables, respetuosos y considerados;
3. Credibilidad: son de fiar;
4. Confiabilidad: prestan el servicio de forma consisten y correcta;
5. Capacidad de respuesta: responden con rapidez a las solicitudes y problemas
de los clientes;
6. Comunicacin: hacen un esfuerzo por entender al cliente y comunicarse con
claridad.

DIFERENCIACIN DE CANALES

Las empresas pueden obtener ventajas competitivas cuidando la cobertura, los

conocimientos y el desempeo de sus canales de distribucin.

DIFERENCIACIN DE IMAGEN

Los compradores responden de diferentes maneras a la imagen de una empresa y

de una marca. Es preciso distinguir entre identidad e imagen. La identidad
comprende las formas en que una empresa busca identificarse o posicionarse a s
misma o a su producto. Imagen es la forma en que el pblico percibe a la empresa
o a sus productos. La imagen es afectada por muchos factores que estn fuera del
control de la empresa. Una imagen eficaz hace tres cosas:

39
Primera, establece el carcter y la propuesta de valor del producto.
Segunda, comunica tal carcter de forma distintiva de modo que no se confunda
con sus competidores.

Tercera, proporciona una potencia emocional que va ms all de una imagen

mental. Para que la imagen funcione, se le debe comunicar a travs de todos los
vehculos de comunicacin y contactos de marca.

Smbolos: Las imgenes se pueden amplificar con smbolos vigorosos. La

empresa puede escoger un smbolo como la manzana (Apple Computer)

Medios: La imagen escogida se puede incorporar en anuncios y medios que

comuniquen un relato, un estado de nimo, una afirmacin: algo distintivo.

Ambiente: El espacio fsico que la empresa ocupa es otro importante generador

de imagen.

Eventos: Una empresa puede crear una identidad a travs de los eventos que
patrocina.

40
Tema 2, Leccin 1, Captulo 2, Unidad 1

Desarrollo de estrategias de Posicionamiento3

Todos los productos se pueden diferenciar en cierto grado, pero no todas las
diferencias de marcas son importantes o vales la pena. Conviene establecer una
diferencia en la medida en que satisface los criterios siguientes:

Es importante: La diferencia proporciona un beneficio muy apreciado a un

nmero suficiente de compradores.
Es distintiva: La diferencia se proporciona en forma distintiva.
Es superior: La diferencia es superior a otras formas de obtener el
beneficio.
Es exclusiva: Para los competidores no es fcil copiar la diferencia.
Es costeable: El comprador puede pagar la diferencia.
Es rentable: Para la empresa es rentable introducir la diferencia.

Toda empresa necesita desarrollar un posicionamiento distintivo para su oferta de

mercado.

Posicionar es el arte de disear la oferta y la imagen de la empresa de modo que

ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta. El resultado final del
posicionamiento es la creacin con xito de una propuesta de valor enfocada
hacia el mercado, una razn de peso para que el mercado meta compre el
producto.

POSICIONAMIENTO SEGN RIES Y TROUT

El posicionamiento inicia con un producto. Una mercanca, un servicio, una

empresa, una institucin, o incluso una persona. Sin embargo, posicionamiento no
es lo que hace a un producto. Posicionamiento es lo que se hace a la mente del
prospecto. Es decir, el producto se posiciona en la mente del prospecto.

Ries y Trout afirman que los productos muy conocidos generalmente ocupan una
posicin distintiva en la mente de los consumidores. Los competidores tienen tres
alternativas estratgicas. La primera, consiste en fortalecer su propia posicin
actual en la mente del consumidor. La segunda estrategia consiste en apoderarse
de una posicin desocupada. La tercera estrategia consiste en desposicionar a la
competencia.

Ries y Trout argumentan que, en una sociedad con excesiva publicidad, la mente
a menudo conoce las marcas en forma de escaleras de productos. La empresa
que mejor se recuerda es la que ocupa el primer lugar. Una cuarta estrategia es la

3 http://www.monografias.com/trabajos16/marketing-hoy/marketing-hoy3.shtml

41
del club exclusivo. Por ejemplo, una empresa puede promover la idea de que es
una de las Tres Grandes. La implicacin es que los miembros del club son "los
mejores".

CUNTAS DIFERENCIAS DEBEN PROMOVERSE?:

Cada empresa debe decidir cuntas diferencias promover ante sus clientes meta.
Muchos mercadlogos piensan que slo debe promoverse un beneficio central.
Roser Reeves dijo que una empresa debe desarrollar una propuesta de venta
nica (PVU) para cada marca y no alejarse de ella. Ries y Trout recomiendan un
mensaje de posicionamiento congruente. Cada marca debe seleccionar un atributo
y decir que es la "nmero uno" en lo tocante a ese atributo. Si una empresa insiste
en un posicionamiento y lo cumple, lo ms probable es que se lo conozca y
recuerde por ese punto fuerte.

No todo el mundo coincide en que el posicionamiento segn un solo beneficio

siempre es lo mejor. Podra ser necesario un posicionamiento de doble beneficio si
dos o ms empresas afirman ser la mejor segn un atributo dado. Volvo posiciona
sus automviles como "los ms seguros" y "los ms duraderos". Incluso hay casos
de posicionamiento por triple beneficio que han tenido xito. Smith Kline Beecham
promueve un dentfrico Aquafresh diciendo que ofrece tres beneficios: proteccin
anticaries, aliento ms fresco y dientes ms blancos. El reto es convencer a los
consumidores de que la marca cumple las tres promesas. Beecham
"contrasegment"; es decir, atrajo a tres segmentos en lugar de uno. En general,
una empresa debe evitar cuatro errores de posicionamiento graves:

1. Subposicionamiento: Algunas empresas descubren que los compradores

slo tienen una idea vaga de la marca. La marca se ve como un competidor
ms en un mercado saturado.
2. Sobreposicionamiento: Los compradores podran tener una imagen
demasiado estrecha de la marca. Por ejemplo, un consumidor podra
pensar que los anillos de diamante de Tiffany cuestan $5.000 dlares o
ms, cuando en realidad Tiffany ya ofrece anillos de diamante costeables
que cuestan $1.000 o ms.
3. Posicionamiento confuso: Como resultado de que la empresa afirma
demasiadas cosas acerca de la marca o cambia con demasiada frecuencia
el posicionamiento de la misma.
4. Posicionamiento dudoso: Podra ser difcil creer las afirmaciones acerca
de la marca en vista de las caractersticas, precio o fabricante del producto.

Ahora la empresa puede reconocer las diferentes estrategias de posicionamiento

disponibles.

Posicionamiento por atributo: Se posiciona segn un atributo un atributo,

como tamao o nmero de aos de existencia.
Posicionamiento por beneficio: Se posiciona como lideren lo tocante a cierto
beneficio.

42
 Posicionamiento por uso o aplicacin: Posiciona el producto como el mejor
para cierto uso o aplicacin.
Posicionamiento por usuario: Posicionar el producto como el mejor para
cierto grupo de usuarios.
Posicionamiento por competidor: Se afirma que el producto es mejor en
algn sentido que un competidor cuyo nombre se dice.
Posicionamiento por categora de productos: El producto se posiciona como
lder dentro de cierta categora de productos.
Posicionamiento por calidad o precio: El producto se posiciona como el que
ofrece el mejor valor.

COMUNICACIN DEL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA:

Una vez que la empresa ha desarrollado una estrategia de posicionamiento clara,

debe comunicar eficazmente dicho posicionamiento.

43
Tema 3, Leccin 1, Captulo 2, Unidad 1

Estrategias en el ciclo de vida del producto4

La estrategia de diferenciacin y posicionamiento de una empresa debe cambiar el

producto, el mercado y los competidores con el paso del tiempo. Aqu
describiremos el concepto de ciclo de vida del producto y los cambios que se
efectan normalmente a medida que el producto pasa por cada etapa del ciclo.

EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:

Decir que un producto tiene un ciclo de vida es afirmar cuatro cosas: Introduccin,
Crecimiento, Madurez, Decrecimiento

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

70
Madurez
60
Crecimiento
Introduccin
50 Declinacin

40

30

20
Ventas
10
Utilidades
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Figura 4 Autor

Para soportar el concepto anterior se deben tener en cuenta los siguientes

aspectos:

1. Los productos tienen una vida limitada.

2. Las ventas de los productos pasan por etapas bien definidas, cada una de
las cuales presenta diferentes retos, oportunidades y problemas para el que
los vende.
3. Las utilidades suben y bajan en las diferentes etapas del ciclo de vida del
producto.
4. Los productos requieren diferentes estrategias de marketing, financieras, de
fabricacin, de compras, y de recursos humanos en cada etapa de su ciclo
de vida. Casi todas las curvas de ciclo de vida de un producto tienen forma

4 http://www.monografias.com/trabajos16/marketing-hoy/marketing-hoy3.shtml

44
 de campana. Esta curva por regular se divide en cuatro etapas:
introduccin, crecimiento, madurez y decrecimiento.

1. La Introduccin es un perodo de crecimiento lento de las ventas a medida

que el producto se introduce en el mercado. No hay utilidades en esta etapa
debido a los elevados gastos en que se incurre con la introduccin del
producto.
2. El Crecimiento es un perodo de rpida aceptacin por parte del mercado y
considerable mejora en las utilidades.
3. La Madurez es un perodo en el que se frena el crecimiento de las ventas
porque el producto ha logrado la aceptacin de la mayora de los
compradores potenciales. Las utilidades se estabilizan o bajan debido al
aumento en la competencia.
4. El Decrecimiento es un perodo en el que las ventas muestran una curva
descendente y las utilidades sufren erosin.

El concepto de ciclo de vida del producto (CVP) puede servir para analizar una
categora de productos (licores), una forma de producto (licor blanco), un producto
(vodka) o una marca (Smirnoff).

Las categoras de productos tienen los ciclos de vida ms largos. Muchas

categoras de producto permanecen en la etapa madura indefinidamente y slo
crecen al mismo ritmo que crece la poblacin.
Las formas de producto siguen el CVP ms fielmente. Las mquinas de escribir
manuales pasaron por todas las etapas y sus sucesoras (mquinas de escribir
elctricas y electrnicas) tambin.
Los productos siguen el CVP estndar o bien una de sus formas variantes.
Las marcas de productos pueden tener un CVP corto o largo. Aunque muchas
marcas nuevas mueren prematuramente, otras tienen un CVP muy largo y
sirven para lanzar y dar nombre a productos nuevos.

Otras formas del ciclo de vida de los productos

No todos los productos tienen un CVP con forma de campana. Los investigadores
han identificado entre seis y 17 patrones de CVP distintos. Un ejemplo de patrn
de crecimiento-cada-madurez son los aparatos pequeos para la cocina. El patrn
de ciclo-reciclo puede ser las ventas de frmacos nuevos. Otro patrn comn es el
CVP escalonado. Aqu las ventas atraviesan una serie de ciclos de vida que se
basan en el descubrimiento de caractersticas, usos o usuarios de un producto
nuevo.

Ciclos de vida de estilo, moda y caprichos

Podemos distinguir tres categoras especiales de ciclos de vida de productos:

estilos, modas y caprichos. El estilo es una forma bsica y distintiva de expresin
que aparece en un campo del quehacer humano. Aparecen estilos en casas

45
(colonial, rancho); ropa (formal, casual); y arte (realista, surrealista, abstracto). Un
estilo puede durar generaciones, y estar en boga a veces y a veces no. La moda
es un estilo aceptado actualmente o que goza de popularidad en un campo dado.
Las modas pasan por cuatro etapas: distincin, imitacin, moda masiva y
decadencia. Es difcil predecirla duracin del ciclo de una moda.

Los caprichos son modas que aparecen rpidamente entre el pblico, se adoptan
con gran celo, alcanzan un mximo en poco tiempo, y tienen una decadencia
igualmente rpida. Su ciclo de aceptacin es corto, y tienden a atraer un nmero
limitado de seguidores entre quienes estn buscando emocin o quieren
distinguirse de otros. Los caprichos no sobreviven porque normalmente no
satisfacen una necesidad intensa.

ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPAS DE INTRODUCCIN:

Las utilidades son negativas o bajas en la etapa de introduccin porque las ventas
son bajas y los costos de distribucin y promocin son elevados. Se necesita
mucho dinero para atraer distribuidores. Los gastos en promocin alcanzan su
nivel ms alto en relacin con las ventas debido a la necesidad de (1) informar a
los consumidores potenciales, (2) inducir el ensayo del producto y (3) asegurar la
distribucin en los establecimientos detallistas.

Al lanzar un producto nuevo, la gerencia de marketing puede establecer un nivel

ms alto o bajo para cada una de las variables de marketing (precio, promocin,
distribucin, calidad de producto). Si consideramos slo precio y promocin, la
gerencia puede adoptar una de cuatro estrategias:

1. Descremado rpido: El producto nuevo se lanza con un precio alto y un alto

nivel de promocin. Tal estrategia tienen sentido cuando una buena parte del
marcado potencial no tiene conocimiento del producto.
2. Descremado lento: El producto nuevo se lanza con un precio alto y poca
promocin. Tal estrategia tiene sentido cuando el mercado potencial no es muy
grande; casi todo el mercado tiene conocimiento del producto; los compradores
estn dispuestos a pagar un precio alto; y la competencia no es inminente.
3. Penetracin rpida: El producto se lanza con un precio bajo y se gasta mucho
en promocin. Tal estrategia tiene sentido cuando el mercado es grande y no
tiene conocimiento del producto, la mayora de los compradores es sensible al
precio, la competencia potencial es intensa, y los costos de fabricacin
unitarios bajan al aumentar la escala de produccin de la empresa y la
experiencia de fabricacin.
4. Penetracin lenta: El producto se lanza con un precio bajo y poca promocin.
Tal estrategia tiene sentido cuando el mercado es grande y sabe bien que
existe el producto, es sensible al precio, y podra haber cierta competencia.

46
La ventaja del pionero

Las empresas que planean introducir un producto nuevo deben decidir cundo
ingresarn en el mercado. Ser la primera puede producir grandes recompensas,
pero es riesgoso y costoso. Llegar despus tiene sentido si la empresa puede
aportar tecnologa, calidad y fuerza de marca superiores. Reducir el tiempo de
innovacin es indispensable en una poca en que los ciclos de vida de los
productos se estn acortando.

Un estudio revel que los productos que salan seis meses tarde al mercado pero
dentro de su presupuesto obtenan en promedio 33% menos de utilidades en sus
primeros cinco aos; los productos que salan a tiempo pero excedindose un
50% en su presupuesto slo tenan una merma en sus utilidades del 4%.

Qu origen tiene la ventaja del pionero? Las investigaciones han revelado que
los consumidores a menudo prefieren las marcas pioneras. Los usuarios
tempranos tambin prefieren la marca pionera si la prueban y les satisface.
Adems, la marca del pionero establece los atributos que debe poseer la clase de
productos. Por lo regular, la marca del pionero pone la mira en la parte media del
mercado y por ello captura ms usuarios. Tambin existen ventajas para el
productor: economas de escala, liderazgo tecnolgico, posesin de activos
escasos y otras barreras de entrada.

Schnaars, encontr varias debilidades entre los pioneros fracasados, como

nuevos productos que eran demasiado burdos, que no estaban posicionados
correctamente, o que aparecieron antes de que hubiera suficiente demanda;
costos de desarrollo de productos que agotaron los recursos del innovador; falta
de recursos para competir contra empresas ms grandes que ingresaron en el
mercado; e incompetencia gerencial o autocomplacencia. Los imitadores que
tuvieron xito ofrecieron precios ms bajos, mejoraron el producto de manera ms
continua, o utilizaron fuerza bruta de mercado para rebasar al pionero.

Golder y Teller distinguen entre un inventor (el primero en desarrollar patentes

para crear una categora de producto nuevo), pionero de producto (el primero en
desarrollar un modelo funcional) y un pionero de mercado (el primero en vender en
la categora de producto nuevo).

El ciclo competitivo

Frey describe cinco etapas del ciclo competitivo que el pionero tiene que anticipar.

En un principio, el pionero es el nico proveedor, con el 100% de la capacidad

de produccin y ventas. Se inicia la penetracin competitiva cuando un nuevo
competidor construye capacidad competitiva y comienza a vender
comercialmente. La participacin del lder en la capacidad de produccin y en
las ventas baja. A medida que ms competidores ingresan en el mercado y

47
 cobran precios ms bajos, el valor relativo percibido de la oferta del lder
decae, obligando al lder a reducir su sobreprecio.
En la etapa de crecimiento rpido hay una tendencia a construir demasiada
capacidad. Cuando se presenta una baja cclica en las ventas, la
sobrecapacidad de la industria hace que los mrgenes bajen a un nuevo nivel.
Ya no ingresan competidores nuevos, y los competidores existentes tratan de
afianzar su posicin. Esto da pie a una estabilidad de la participacin.
Despus de la estabilidad viene la competencia de producto bsico. Los
consumidores comienzan a considerar el producto como algo bsico y
uniforme, la tasa de rendimiento que obtienen los proveedores es una tasa
promedio. En este punto se inicia el retiro. El pionero podra decidir
incrementar su participacin a medida que otras empresas se retiran.

ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPA DE CRECIMIENTO

La etapa de crecimiento se caracteriza por un incremento rpido de las ventas.

Nuevos competidores ingresan en el mercado, atrados por las oportunidades.
Ellos introducen nuevas caractersticas del producto y expanden la distribucin.

Los precios se mantienen en su nivel actual o bajan un poco, dependiendo de la

rapidez con que aumenta la demanda. Las empresas mantienen sus gastos en
promocin en el mismo nivel o en un nivel un poco ms alto a fin de enfrentar a la
competencia y seguir educando al mercado. Las ventas aumentan con mucha
mayor rapidez que los gastos en promocin, dando pie a una baja en el cociente
promocin/ventas que a las empresas les viene muy bien.
Las utilidades aumentan en esta etapa a medida que los costos de promocin se
reparten entre un mayor volumen y los costos de fabricacin unitarios bajan ms
rpidamente que el precio gracias al efecto de aprendizaje del productor. Durante
esta etapa, la empresa utiliza varias estrategias para mantener un crecimiento
rpido del mercado el mayor tiempo posible:

Mejora la calidad del producto, aade nuevas caractersticas y mejora el estilo.

Aade nuevos modelos y productos flanqueadores.
Ingresa en nuevos segmentos de mercado.
Ampla su cobertura de distribucin e ingresa en nuevos canales de
distribucin.
Cambia su publicidad, de dar a conocer el producto a crear preferencia por el
producto.
Baja los precios para atraer el siguiente nivel de compradores sensibles al
precio.

Las empresas que est en la etapa de crecimiento debe decidir entre lograr una
alta participacin de mercado u obtener utilidades altas a corto plazo.

48
ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPA DE MADUREZ

En algn momento, la tasa de crecimiento de las ventas bajar, y el producto

ingresar en una etapa de relativa madurez. Esta etapa por lo regular dura ms
que las anteriores, y presenta grandes retos a la gerencia de marketing. Casi
todos los productos estn en la etapa de madurez de su ciclo de vida, y casi todos
los gerentes de marketing enfrentan el problema de vender el producto maduro.
La etapa de madurez se divide en tres fases: crecimiento, estabilidad y decadencia
de la madurez. En la primera fase la tasa de crecimiento de las ventas comienza a
bajar. En la segunda fase las ventas dejan de crecer debido a la saturacin del
mercado. En la tercera fase, madurez en decadencia, el nivel absoluto de las
ventas comienza a bajar, y los clientes comienzan a cambiar a otros productos y
sustitutos.

El problema que enfrenta una empresa en un mercado maduro es si debe o no

luchar por convertirse en una de las "tres grandes" y obtener utilidades por alto
volumen y bajo costo, o bien adoptar una estrategia de ocupacin de nichos y
obtener utilidades con un volumen bajo de alto margen.

Modificacin de mercados

La empresa puede tratar de expandir el nmero de usuarios de tres maneras:

1. Convertir a no usuarios; constante bsqueda de nuevos usuarios.

2. Ingresar en nuevos segmentos del mercado.
3. Quitar clientes a sus competidores.

Modificacin de productos

Los gerentes tambin tratan de estimular las ventas modificando las

caractersticas del producto mediante mejoras en la calidad, mejoras en las
funciones o mejoras del estilo. El mejoramiento de la calidad trata de elevar el
desempeo funcional del producto: su durabilidad, confiabilidad, velocidad, sabor,
etc. El mejoramiento de funciones busca aadir nuevas funciones o caractersticas
que expanden la versatilidad, seguridad o comodidad del producto.

Esta estrategia tiene varias ventajas. Las nuevas funciones fomentan la imagen de
innovadora de la empresa y le granjean la lealtad de los segmentos del mercado
que valoran esas funciones; adems, son una oportunidad para obtener publicidad
gratuita y generan entusiasmo en la fuerza de ventas y entre los distribuidores.

Una estrategia de mejoramiento del estilo busca aumentar el atractivo esttico del
producto. La introduccin peridica de nuevos modelos de automviles es una
competencia de estilo ms que de calidad o funciones.

49
Modificacin de la mezcla de marketing

Los gerentes de producto tambin podran tratar de estimular las ventas

modificando elementos de la mezcla de marketing.

Precios.
Distribucin.
Publicidad.
Promocin de ventas.
Ventas personales.
Servicios.

Un problema importante al modificar la mezcla de marketing, sobre todo la

reduccin de precios y los servicios adicionales, es que es fcil imitar la accin. Es
posible que la empresa no gane tanto como esperaba, y todas las empresas
podran sufrir una erosin de sus utilidades al intensificar sus ataques de
marketing contra las otras.

ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPA DE DECRECIMIENTO

Las ventas de la mayor parte de las formas y marcas de productos bajan tarde o
temprano. La decadencia podra ser lenta, como en el caso de la avena; o rpida,
como en el caso del automvil Edsel. Las ventas podran caer hasta cero, o
podran petrificarse en un nivel bajo.

Las ventas bajan por varias razones, que incluyen adelantos tecnolgicos,
cambios de los gustos de los consumidores, y un aumento de la competencia
nacional y extranjera.
Todas ellas dan pie a un exceso de capacidad, recortes de precios y erosin de
utilidades.

Cuando las ventas y las utilidades caen, algunas empresas se retiran del mercado.
Lamentablemente, pocas empresas han desarrollado una poltica bien meditada
para manejar sus productos en decadencia. Es comn que los sentimientos
desempeen un papel.

En un estilo de estrategias de empresas dentro de industrias en decrecimiento,

Harrigan identific cinco estrategias que puede seguir una empresa para enfrentar
la situacin:

Incrementar la inversin de la empresa (para dominar el mercado o fortalecer

su posicin competitiva.
Mantener el nivel de inversin de la empresa hasta que se resuelvan las
incertidumbres que rodean a la industria.

50
 Reducir selectivamente el nivel de inversin de la empresa, desechando
grupos de clientes no rentables, al tiempo que se fortalece la inversin en los
nichos lucrativos.
Cosechar ("ordear") la inversin de la empresa para recuperar efectivo
rpidamente.
Desinvertir el negocio con rapidez disponiendo de sus activos de la forma ms
ventajosa posible.

51
Leccin 2
Toma de decisiones de Marketing

Tema 1, Leccin 2, Captulo 2, Unidad 1

DECISIONES SOBRE PRODUCTO5

En las decisiones estratgicas relativas al desarrollo de nuevos productos una

compaa debe tomar decisiones sobre gustos, competencia y tecnologa y nunca
dejar su firme posicin para afrontarlas.

Nunca una empresa debe confiarse de sus productos porque su produccin se

detendra, ya que los clientes se esperan cambios y mejoras en los productos.
Para obtencin de nuevos productos una compaa puede adquirirlos o
desarrollarlos.

En la actualidad las empresas buscan estrategias menos costosas y riesgosas

relativas al desarrollo de los nuevos productos como son: concesin y extensin
de marcas, adquisicin de nuevos productos, desarrollo de productos limitantes y
revitalizacin de viejas marcas.

Para que un producto que se lanza al mercado no fracase hay que planear
adecuadamente el artculo que desea lanzar y establecer un proceso sistemtico
de desarrollo relativo al nuevo producto, y sus principales estrategias son: la
generacin de ideas, el filtrado de ideas, el desarrollo y verificacin de conceptos,
estrategia de mercadotecnia, anlisis comercial, desarrollo del producto, prueba
de mercadotecnia y su comercializacin.

La introduccin de productos nuevos ha asumido un importante papel en el

desarrollo de las organizaciones en los mercados competitivos y es donde el
anlisis de camino crtico es importante para disear estrategias del producto.

Desde cero hasta su comercializacin, el ciclo de los productos tiene imitacin con
etapas de vida humana y es as como hablamos de tres fases clave (nacimiento,
madurez y muerte).

Una compaa tiene que saber desarrollar nuevos productos y tambin saber
administrarlos frente a gustos, tecnologa y competencia en constante cambio.
Aparentemente cualquier producto tiene un ciclo de vida, nace, pasa por diversas
fases y, a la larga, mueren cuando surgen otros que satisfacen mejor las
necesidades de los consumidores.

5 AGUDELO GUTIRREZ, Jorge Isaac. Fundamentos de Mercadeo: Coleccin Guas de Aprendizaje.

ESCOLME, Medelln, 2007. Pgs. 73-74

52
La creacin, desarrollo y comercializacin de los productos es una funcin
indeclinable de la mayor parte de las organizaciones de mercadotecnia. Sin
productos que se sustituyan unos a otros cuando los avances tcnicos o los
gustos del mercado desplazan a los ms antiguos en beneficio de los nuevos, la
mquina de la industria se detendra.

La capacidad de generar nuevos medios de satisfacer las necesidades

cambiantes es muchas veces el factor decisivo para la supervivencia de las
organizaciones.

Frente a los rpidos cambios en gustos, tecnologa y competencia, una compaa

no puede confiar nicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y
esperan nuevos y mejores artculos. La competencia hace todo lo posible para
producirlos, y todas las compaas necesitan un programa de desarrollo de
nuevos productos.

El desarrollo de nuevos productos ha asumido un importante papel en el desarrollo

de las organizaciones en los mercados competitivos. Esta importante funcin se
ha convertido en una responsabilidad fundamental de la direccin de
mercadotecnia.

Al adoptar un proceso de planificacin integrada de un producto, la direccin de

mercadotecnia coordina las actividades de diversos departamentos y corta a
travs las lneas que separan a los departamentos a fin de alcanzar el objetivo de
introducir el producto nuevo de acuerdo con el programa.

El asentimiento y la colaboracin de todos los departamentos (publicidad,

distribucin, ingeniera, finanzas, manufactura, investigacin de mercados,
personal, compras, investigacin y desarrollo, as como ventas) que participan en
los procesos de evaluacin, valoracin selectiva y desarrollo de un producto nuevo
sustentan un lanzamiento venturoso y oportuno.

Hay dos maneras para que una compaa tenga nuevos productos: adquisicin, es
decir, la compra de una compaa, de una patente o una cesin para producir
artculo propiedad de un tercero, o desarrollo de nuevos productos en el
departamento de investigacin y desarrollo de la propia empresa.

Como los costos de desarrollo e introduccin de nuevos productos importantes se

han incrementado, muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas
que ya existen, en lugar de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la
competencia o reviviendo antiguas marcas.

QU ES UN PRODUCTO NUEVO

Por producto nuevo entendemos productos originales, productos perfeccionados,

modificados y marcas nuevas desarrolladas por el departamento de investigacin
y desarrollo de la propia compaa.

53
COSTOS EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El costo promedio del desarrollo de nuevos productos importantes es demasiado

elevado, y para colmo de males, muchos de estos costosos productos nuevos
fracasan.

Por eso, en la actualidad las empresas buscan estrategias menos costosas y

riesgosas que el desarrollo total de nuevas marcas. Hay otras tres estrategias que
intervienen en la reduccin de costos en el desarrollo de nuevos productos como
son: adquisicin de nuevos productos, desarrollo de productos imitantes y
revitalizacin de viejas marcas.

ADQUISICIN DE NUEVOS PRODUCTOS

En lugar de crear un nuevo producto desde el principio, una empresa puede

comprar otra compaa y sus marcas establecidas.

Las adquisiciones de ese tipo pueden ser engaosas, y la compaa debe

asegurarse de que los productos adquiridos se mezclan bien con los propios y de
que cuentan con la capacidad y los recursos necesarios para que la produccin de
los productos adquiridos sea fructfera. Adems, tambin podran presentarse
problemas con los reglamentos gubernamentales.

No muchas empresas pueden permitirse la adquisicin de marcas muy cotizadas

en el mercado. No obstante, a pesar de que el desembolso inicial es alto, comprar
marcas establecidas suele ser menos costoso, a largo plazo, que pagar los
enormes costos derivados de la creacin desde cero de nombre de marcas bien
conocidas.

El hecho de adquirir ganadores comprobados casi acaba con los riesgos de

fracasar con un nuevo producto. Adems, la adquisicin es tambin una manera
fcil y rpida de tener acceso a nuevos mercados o fortalecer la posicin que ya
se ocupa.

54
Tema 2, Leccin 2, Captulo 2, Unidad 1

DECISIONES SOBRE EL INGRESO A MERCADOS GLOBALES

De las decisiones difciles que deben tomar los empresarios, es determinar en que
mercado participar, o en que nuevo mercado ingresar. La incertidumbre con
respecto a este interrogante, se puede disminuir por medio de la elaboracin de un
estudio de mercado, que puede estar orientado a indagar acerca de un aspecto de
importancia para la empresa.

En el siguiente texto se abordarn las decisiones ms importantes que se deben

tener presentes al momento de ingresar a un mercado. Este tema fue tomado del
libro direccin de marketing (autor Philip Kotler), por Guillermo Giraldo V para fines
acadmicos, Junio/2009.

Una vez que la empresa haya decidido entrar en un determinado pas, tiene que
determinar el mejor modo de hacerlo. Las formas ms generales son la
exportacin indirecta, la exportacin directa, la concesin de licencias, las
sociedades de capital-riesgo y la inversin directa. Estas cinco estrategias de
entrada en el mercado se muestran en la figura 5 y se examinan a lo largo de las
siguientes pginas. Cada estrategia subsiguiente requerir una mayor implicacin,
riesgo, control y potencial de beneficios.

Inversin Directa

Capital Riesgo

Licencias

Exportacin
Directa

Exportacin
indirecta

Figura 5 tomada de Direccin de Marketing. Pg. 421

55
EXPORTACIN INDIRECTA

La forma ms sencilla para entrar en un mercado extranjero es a travs de la

exportacin. La exportacin espordica supone una forma dbil de involucrarse
mediante la cual la empresa exportar slo de vez en cuando, bien por propia
iniciativa, bien para atender un pedido del extranjero. La exportacin activa tiene
lugar cuando la empresa se supone expansionar sus exportaciones en un
determinado mercado. En ambos casos, la empresa produce todos sus bienes en
el mercado domstico, y puede adaptar o no dichos bienes a los mercados
extranjeros.

Las empresas generalmente comienzan con exportaciones indirectas, esto es,

trabajan a travs de intermediarios independientes. Hay cuatro tipos de
intermediarios. Los exportadores del mismo pas que el fabricante son
intermediarios que compran la produccin del fabricante y bajo su propio riesgo la
venden en el extranjero. Los agentes exportadores del pas del fabricante son
agentes que buscan y negocian compras en el extranjero a cambio de una
comisin. Dentro de este grupo se incluyen las empresas comerciales. Las
organizaciones cooperativas llevan a cabo actividades de exportacin en
representacin de diversos productores que se encuentran parcialmente bajo su
control administrativo. Esta es la frmula que suelen utilizar los productores de
productos primarios como frutas, nueces, etc. Las empresas de gestin de
exportaciones son intermediarios que acuerdan mantener las actividades de
exportacin de una empresa a cambio de una tasa. La exportacin indirecta tiene
dos ventajas: la primera es que exige una menor inversin, no teniendo que
desarrollar un departamento de exportaciones, ni una fuerza de ventas en el
extranjero, ni contactos en el pas de destino; en segundo lugar, supone menos
riesgo, puesto que los intermediarios de mercado internacional proporcionan la
experiencia y los servicios necesarios para llevar a cabo su actividad sin que el
vendedor corra el riesgo de cometer grandes errores.

EXPORTACIN DIRECTA

Las empresas tambin pueden gestionar directamente sus propias exportaciones.

La inversin y el riesgo son mayores, pero tambin lo es el potencial de beneficios.
As, la empresa University Games de Burlingame, California, se ha transformado
en una firma internacional de 50 millones de dlares de exportacin anuales por
medio de una cuidadosa introduccin en empresas de riesgo en el extranjero:

De una forma ms detallada cuenta esto el seor Bob Moog, presidente y

fundador de la empresa, afirma que la estrategia de operaciones internacionales
de su empresa se basa fundamentalmente en distribuidores externos y en una
gran dosis de flexibilidad. Identificamos los mercados extranjeros a los que
queremos incorporarnos, dice Moog, y entonces nos asociamos con algn
distribuidor local que nos proporcione un alto grado de control. En Australia,
esperamos hacer una tirada de 5.000 juegos de mesa, que fabricaremos en
Estados Unidos. No obstante, si alcanzamos los 25.000 nos plantearemos

56
contratar a un fabricante local de Australia o de Nueva Zelanda para realizar all
la produccin. La empresa puede llevar a cabo exportaciones directas de diversas
formas:

Departamento o divisin de exportaciones con base en el pas de origen de la

empresa: esta forma debe evolucionar hacia la creacin de un departamento
de exportacin autosuficiente que opere como un centro de obtencin de
beneficios.
Sucursal de ventas en el extranjero: la sucursal de ventas en el extranjero se
encarga de la distribucin y del almacenamiento, as como de la promocin. A
menudo sirve como centro de exposicin y de prestacin de servicios a los
clientes.
Fuerza de ventas especializada en viajes al extranjero: la empresa puede
enviar a miembros de su fuerza de ventas al extranjero con el objeto de
encontrar oportunidades de negocio.
Distribuidores o agentes extranjeros: la empresa puede contratar distribuidores
o agentes extranjeros naturales del pas a los que se les puede otorgar
derechos exclusivos para representar al fabricante en ese pas o tan slo
ciertos derechos de carcter general.

Ya sea exportacin directa o indirecta, muchas empresas la utilizan como toma de

temperatura antes de decidirse a construir una planta industrial y emprender las
labores de produccin en el extranjero. Esta estrategia tuvo xito en el caso de
IPSCO, Inc. A principios de los ochenta, esta empresa fabricante de acero
comenz a exportar sus productos a Estados Unidos desde Canad, a pesar de
los importantes costos que de ello se derivan. Una vez que la empresa estuvo
convencida de la demanda real de sus productos en Estados Unidos, decidi abrir
una filial all.

Uno de los mejores modos de iniciar o extender las actividades de exportacin

consiste en mostrar los propios productos en una feria internacional. Una
empresa americana de software puede participar en la Expo internacional de
Software de Hong Kong. Hoy en da, tal vez ni siquiera sea necesario participar en
ferias internacionales para darse a conocer en el extranjero, gracias a Internet. La
comunicacin electrnica va Internet est extendiendo el alcance de las empresas
en los mercados internacionales, particularmente el de las empresas pequeas.
Internet se ha convertido en un mtodo efectivo para realizar cualquier tipo de
operacin, desde informacin y guas gratuitas sobre la exportacin y parmetros
para la investigacin de mercado, hasta la posibilidad de ofrecer a clientes
ciertamente lejanos un proceso seguro para el pedido y el pago de productos. En
la tabla siguiente se exponen cinco fuentes gratuitas de ayuda a la exportacin on-
line.

57
 PRODUCTO
Desarrollar Adaptar el
No cambiar de producto
producto nuevo producto

No cambiar la 1. Extensin 3. Adaptar el

promocin directa producto
5. Inventar el
producto
Adoptar la 2. Adaptar la 4. Adaptacin
promocin comunicacin dual

Figura 6 tomada de Direccin de Marketing. Pg. 247

CONCESIN DE LICENCIAS

La concesin de licencias representa una forma sencilla de incorporarse a los

mercados internacionales. El licenciador llega a un acuerdo con una empresa
del mercado extranjero, ofrecindole el derecho a producir los productos, a usar la
marca comercial, la patente, los secretos comerciales y otros aspectos
interesantes a cambio de una tasa o Royalties. El licenciador consigue entrar en
el mercado con un riesgo reducido y el licenciado consigue por su parte
experiencia como fabricante, un producto bien conocido o un nombre, sin tener
que partir de cero. Por ejemplo, Coca-Cola acta en los mercados internacionales
concediendo licencias a embotelladores de todo el mundo (o, ms tcnicamente,
franquiciados embotelladores), proporcionndoles el concentrado necesario para
fabricar el refresco.

La concesin de licencias tiene desventajas potenciales en el sentido de que la

empresa tiene un menor control sobre el licenciado. Es ms, si ste tiene mucho
xito, la empresa habr perdido beneficios y, a la finalizacin del contrato, puede
encontrarse con un nuevo competidor. Con objeto de evitar este ltimo riesgo, el
licenciador proporciona generalmente algunos ingredientes o componentes
necesarios para fabricar el producto (como en el caso de Coca-Cola). Sin
embargo, la mayor garanta para el licenciador es que sea l quien gue la
innovacin, de forma que el licenciado contine siendo dependiente.

Existen diversas variaciones del sistema de concesin de licencias. Una empresa

puede vender un contrato de direccin en el que ofrezcan gestionar un hotel, un
aeropuerto, un hospital u otra organizacin, a cambio de un precio. El acuerdo es
especialmente atractivo si la empresa contratante posee la opcin de comprar
alguna participacin del capital de la empresa dirigida, dentro de un perodo de
tiempo establecido.

Otra forma de entrar en el mercado es el contrato de produccin, segn el cual

una empresa se asocia con un fabricante local para producir un determinado bien.
As, cuando Sears abri sus grandes almacenes en Espaa, encontr fabricantes
locales cualificados para la produccin de muchos de sus artculos. Los contratos

58
de produccin tienen el inconveniente de un menor control sobre el proceso de
produccin y una prdida del potencial de beneficios que ste puede proporcionar.
No obstante, ofrece a la empresa la oportunidad de comenzar antes, con menos
riesgo y con la oportunidad de asociarse o de comprar ms adelante el negocio
del productor local.

Finalmente, una empresa puede entrar en un mercado extranjero por medio de

una franquicia, que es una forma ms completa de concesin de licencias. El
franquiciador ofrece un concepto de marca y sistema operativo completo. A
cambio, el franquiciado realiza la inversin y paga ciertas tasas al franquiciador,
McDonalds, Kentucky Fried Chicken, Armani, Christian Dior, Benetton y Avis ya
han entrado en gran nmero de pases mediante este sistema.

Junto a McDonalds, Kentucky Fried Chicken (KFC) fue una de las primeras
empresas en introducirse mediante franquicias en el siempre difcil mercado
japons.

Veamos el caso de KFC CORPORATION Aunque la recepcin inicial en Japn

fue estupenda, KFC an tena una serie de obstculos que sortear. A los
japoneses no acababa de convencerles la frmula de franquicias. Vean la comida
rpida como artificial, cocinada mecnicamente y poco saludable. La agencia
publicitaria de KFC en Japn, McCann-Erickson Japan, saba que era necesario
generar confianza en la marca KFC y por ello viaj a Kentucky, donde film una
original versin de los comienzos del Coronel Sanders.

Para mostrar la filosofa de KFC (la hospitalidad surea, tradicin americana y

autntica comida casera), la agencia primero cre la figura de la madre surea.
Con la cancin My Old Kentucky Home de fondo, el anuncio mostraba a la madre
del Coronel Sanders cocinando y dando de comer a sus nietos el tpico pollo de
KFC, elaborado con once especias secretas. Evocaban las tpicas escenas de la
cocina surea directamente dirigidas al pblico japons. Al final, consiguieron que
los japoneses no se hartaran de comer pollo a todas horas. La campaa tuvo un
gran xito, y en menos de 8 aos KFC se expandi de 400 1.000 sucursales.
Ahora son muchos los japoneses que saben My Old Kentucky Home de
memoria.

SOCIEDADES DE CAPITAL-RIESGO

En las empresas de capital-riesgo, los inversores extranjeros se asocian con

inversores locales con objeto de crear una nueva empresa en la cual comparten la
propiedad y el control. Por ejemplo.

Coca-cola y Nestl aunaron sus fuerzas para desarrollar un mercado

internacional de t y caf instantneos, de los que actualmente se venden
grandes cantidades en Japn.
Procter & Gamble form una empresa de capital-riesgo con su rival italiano
Fater para comercializar paales en el Reino Unido e Italia.

59
 Whirlpool se hizo cargo de un 53 por ciento de los productos de lnea blanca de
la empresa danesa Phillips para saltar al mercado europeo.

La creacin de una sociedad capital-riesgo puede ser deseable por razones

econmicas o polticas como, por ejemplo, que la empresa extranjera tenga
deficiencias financieras, fsicas o de recursos humanos para comenzar su
andadura en solitario, o que el gobierno extranjero exija una participacin conjunta
como condicin para entrar en ese pas. Incluso las grandes corporaciones
necesitan sociedades de ste tipo para irrumpir en un mercado difcil. Cuando
Unilever tom la decisin de incorporarse al mercado de helados chino, no qued
ms remedio que asociarse con Sumstar, una empresa pblica China. El director
de la sociedad afirma que la colaboracin de Sumstar fue crucial a la hora de
enfrentarse a los trmites burocrticos chinos para construir una planta industrial
de alta tecnologa en slo dos meses.

La propiedad conjunta presenta, sin duda, algunos inconvenientes. Las partes

actuantes pueden no estar de acuerdo sobre el volumen de la inversin, aspectos
de marketing y otras decisiones. Uno de los socios puede desear reinvertir los
beneficios para crecer ms, mientras que la otra parte puede desear repatriar esas
ganancias. As, el fracaso de la sociedad entre AT&T y Olivetti se produjo por la
incapacidad de acordar una estrategia unitaria. Es ms, la propiedad conjunta
puede suponer un cors que dificulte a la empresa multinacional su situacin en el
terreno de la produccin y en otras decisiones de marketing a escala mundial.

INVERSIN DIRECTA

La ltima forma de actuar en los mercados extranjeros es la propiedad directa de

instalaciones de ensamblaje o produccin en el pas de destino. La empresa
extranjera puede comprar una parte o la totalidad de una empresa local o construir
sus propias instalaciones. (Este es el tpico caso de lo que realiz la cementera
Argos para ingresar al mercado Norteamericano, que adquiri una planta ubicada
el territorio estadounidense). A medida que una empresa gane experiencia en
exportaciones y el mercado extranjero aparente ser lo suficientemente grande, la
posibilidad de producir en el extranjero ofrece una serie de ventajas. En primer
lugar, la empresa puede obtener una reduccin en sus costos debido a que la
mano de obra sea ms barata.

Este aspecto puede ser muy relativo, debido a que en el pas donde se ubicar la
nueva planta puede existir muy buen mercado, pero los costos de mano de obra
ser muy altos, debido a que la oferta de mano de obra que requiera la empresa
sea muy baja en dicho pas, claro que existen pases como puede ser el ejemplo
de China donde las empresas se suelen establecer porque existe abundante mano
de obra, y adems el mercado est cerca. Este hecho est haciendo que cambie
la ubicacin y composicin accionaria de muchas empresas, que en busca de ser
ms competitivas en precio, se desplazan a lugares donde los elementos del costo
son ms apropiados y permiten obtener los objetivos perseguidos, los costos de
las materias primas sean menores, la posibilidad de incentivos a la inversin por

60
parte del gobierno, bajos costos de transporte, etc., en segundo lugar, la empresa
mejorar su imagen en el pas donde se asienta porque crea empleo. En tercer
lugar, desarrolla una relacin ms profunda con el gobierno, los clientes, los
proveedores locales, los distribuidores, lo que permite adaptar mejor sus
productos a las caractersticas del entorno local de marketing. En cuarto lugar, la
empresa mantiene un control total sobre la inversin, gracias a lo que puede
desarrollar polticas de produccin y de marketing en consonancia con sus
objetivos de actuacin a largo plazo en los mercados internacionales. Finalmente,
la empresa se asegura el acceso al mercado en el caso de que el pas de destino
insista en que los productos del mercado han de ser nacionales. A continuacin se
expone un ejemplo de una empresa que utiliza sus relaciones locales para ganar
en facilidades con su planta industrial:

CPC Internationale CPC, fabricante de marcas de alimentos tan populares como la

mayonesa Hellmans y la lnea de sopas Knorr, prefiere la produccin a gran
escala en el extranjero a los mtodos de exportacin o ensamblaje en el
extranjero. Hasta ahora, esta empresa realiza la produccin en 62 de los110
pases en los que comercializa sus productos. CPC utiliza casi exclusivamente
personal y directivos locales en sus operaciones extranjeras, particularmente
aquellas personas que mejor pueden entender el mercado y competir
efectivamente en l. CPC tambin les asigna las labores de marketing, en el
supuesto de que su conocimiento y competitividad en el mercado extranjero ser
muy superior al de la gente de las oficinas centrales en Englewoods Cliffs, Nueva
Jersey.

La principal desventaja de la inversin directa es que la empresa se expone a

riesgos tales como que se bloquee o devale la divisa, que el mercado empeore, o
que se expropie la empresa. Puede suceder tambin que el costo de abandonar el
negocio sea elevado debido a las altas indemnizaciones exigidas para los
trabajadores que quedan en situacin de desempleo.

EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN

La mayora de los pases lamentan que pocas de sus empresas participen en el

comercio exterior. Esto supone que el pas no obtiene suficiente actividad exterior
para pagar las importaciones necesarias. En consecuencia, los gobiernos
promocionan de forma agresiva las exportaciones. Sin embargo, esos programas
de promocin deberan basarse en un conocimiento profundo del modo en que las
empresas dan el paso a la internacionalizacin.

Johanson y sus asociados han estudiado el proceso de internacionalizacin entre

las empresas suecas, encontrando una evolucin a travs de las siguientes fases:

1. Sin actividades regulares de exportacin.

2. Exportacin mediante representantes independientes (agentes).
3. Apertura de una o ms sucursales.
4. Establecimiento de instalaciones de produccin en el extranjero.

61
La primera tarea es conseguir que las empresas se muevan de la primera a la
segunda fase. Este movimiento se debe apoyar en estudios sobre cmo tomaron
otras empresas su primera decisin de exportacin. La mayora de las empresas
trabajan con un agente independiente, generalmente en pases cercanos fsica o
psicolgicamente. La empresa entonces consigue ms agentes para entrar en
pases adicionales. Ms adelante crea un departamento o exportacin para dirigir
las relaciones con los agentes. Posteriormente, sustituye sus agentes por
representante de la propia empresa en los mercados donde realeza las mayores
exportaciones, lo que incrementa las inversiones de la empresa y el riesgo
soportado, pero tambin el potencial de beneficios. Para dirigir y coordinar esta
nueva situacin, la empresa sustituye el departamento de exportacin por un
departamento internacional. Si ciertos mercados continan siendo grandes y
estables, o si el pas donde se realizan las exportaciones insiste en que se realice
la produccin localmente, la empresa comenzar a producir en esos mercados, lo
que significa una mayor implicacin y un mayor potencial de beneficios. Llegado
este momento, la empresa acta como una multinacional y se plantea la mejor
forma de organizar y dirigir sus operaciones globales de aprovisionamiento,
financiacin produccin y marketing.

62
Tema 3, Leccin 2, Captulo 2, Unidad 1

DECISIONES DE UNA ESTRATEGIA DE MARCA

Una empresa tiene cinco alternativas dentro de la estrategia de marca. La

empresa puede introducir extensiones en la lnea (extender una marca a nuevos
tamaos o sabores dentro de una categora de productos ya existente),
extensiones de la denominacin de marca (extensin de una marca a nuevas
categoras de productos), multimarcas (nuevas marcas dentro de la misma
categora de productos), nuevas marcas (nuevas marcas para una nueva
categora de productos), y marcas conjuntas (marcas que incluyen dos a mas
marcas conocidas).

Extensiones en la lnea. Consiste en introducir nuevos artculos dentro de una

misma categora con la misma marca, como por ejemplo nuevos sabores, formas,
colores, ingredientes, o tamaos de envase. As, Danone introdujo muchas
extensiones en su lnea de yogures, tales como yogures bajos en caloras, crema
de caramelo y yogurt lquido. La mayora de estos nuevos productos suponen
extensiones en la lnea.

Muchas empresas han empezado a introducir variantes de marca, lo que supone

proporcionar a determinados minoristas y canales de distribucin lneas de marca
especficas. Son el resultado de la presin ejercida por los minoristas sobre los
productores para que les permitan ofrecer en sus puntos de venta productos
distintivos. Una empresa de cmaras de fotos puede proporcionar sus artculos
ms baratos a tiendas de consumo masivo y reservar sus productos de mayor
tecnologa a tiendas especializadas. Y Valentino podra disear y distribuir
diferentes lneas de trajes y chaquetas a distintos grandes almacenes.

La decisin de extender las lneas tiene sus riesgos, y ha llevado a un amplio

debate entre los profesionales del marketing. Si la extensin se realiza en sentido
descendente, sta puede llevar a una prdida del sentido especfico de la marca,
Ries y Trout denominan esto la trampa en la extensin de la lnea. En el pasado,
cuando una persona peda una coca-cola reciba una botella de Coca-Cola
estndar, hoy en da el vendedor le preguntar New, classyc, o cherry?, normal
o light?, con cafena o sin cafena?, en botella o en lata? Algunas veces, la
identidad de la marca no es tan fuerte que la extensin slo sirve para confundir a
los consumidores, y no cubre los gastos de desarrollo y promocin que han sido
necesarios. El detergente Clorox fracas porque Clorox significa leja (hipoclorito
de sodio, y permite blanquear telas), y la gente no desea que su ropa pierda el
color, despus esta misma empresa sac al mercado una nueva marca llamada
clorox color que permite el lavado de la ropa, pero no afecta el color de la misma.
A continuacin se describe uno de estos errores:

Nabisco Incluso cuando la extensin de una lnea produce beneficios, stos

pueden ser a costa de otros productos de la lnea. A pesar de que los primos
hermanos de Fig Newton (Cranberry Newtons, Blueberry Newtons y Apple

63
Newtons) estn respondiendo bien, la lnea original de Nabisco Fig Newton parece
tan slo un sabor ms. Una extensin de la lnea funciona bien slo cuando atrae
a los consumidores de la competencia, cuando no canibaliza a los otros productos
de la empresa.

A pesar de todo, las extensiones en la lnea pueden tener un lado positivo. Tienen
ms posibilidades de sobrevivir que los productos de nuevas marcas. A veces los
directivos de marketing defienden la extensin de la lnea como la mejor forma de
hacer negocio. La unidad Kleenex, Kimberly-Clark, ha tenido mucho xito en la
extensin de su lnea. Pretendemos que haya paquetes de pauelos en todas las
habitaciones de una casa, dice uno de los ejecutivos de Kimberly-Clark. Si est
ah se usar. Esta filosofa es la que ha llevado a la creacin de ms de veinte
variedades de pauelos Kleenex, que van desde pauelos con crema, cajas con
canciones infantiles pintadas para las habitaciones de los nios, y cajas con
medidas para hombres con pauelos un 60 por ciento ms grandes que los
Kleenex normales.

Las extensiones en las lneas se alimentan as mismo de la fiera competencia de

mercado, al intentar las ofertas de la competencia. Nabisco ha tenido tanto xito
con las galletas Snackwell Fat Free que todos sus competidores han tenido que
extender sus lneas para defenderse. Un estudio realizado por Reedy, Holak, y
Bhat ha examinado lo que hace una lnea tenga xito o fracase. Un estudio de 75
extensiones de las lneas de 34 marcas de cigarros durante un perodo de 20 aos
revel que las extensiones en las lneas llevadas a cabo por marcas fuertes,
marcas simblicas, marcas a las que se da mucha promocin, y las que entran
pronto en una categora, siempre tienen mas xito. El tamao de la empresa y la
calidad de su marketing juegan tambin un papel importante.

Extensin de la denominacin de marca. Una misma empresa puede utilizar la

misma denominacin de marca para lanzar productos de otras categoras. Por
ejemplo, la empresa Honda Motor utiliz su nombre para lanzar al mercado
nuevos productos tales como automviles, motos, mquinas de coser o mquinas
cortadoras de csped. Esto permite a honda anunciarse diciendo: es posible
meter seis hondas en un garaje para dos coches. Las empresas francesas de
ropa Chacharel (anas) o Chanel (nmero 5) ponen sus nombres a perfumes y
tambin lo hace la alemana Escada. Una nueva moda consiste en la concesin
de licencias para utilizar el nombre de una marca importante en los productos ms
variopintos, desde camas hasta zapatos. Por ejemplo, existen gafas Porche o
Ferrari. Para una mayor informacin sobre esta nueva tendencia en la imagen
corporativa de las marcas. (Ver anexo De los sillones Harley Davidson a los
cebos para pesca Coca-Cola: el aumento de las asociaciones de marca).

Como estrategia, la extensin de la denominacin de marca ofrece las mismas

ventajas que una extensin de la lnea. Sony siempre pone su nombre a todos
sus productos electrnicos, con lo que inmediatamente son reconocidos por la alta
calidad de la marca. Al mismo tiempo, como ocurre con la extensin de la lnea de
productos, la estrategia de extensin de marca apareja algunos riesgos, porque

64
puede hacerse sobre un producto que decepciona al consumidor, perjudicando la
imagen que se tiene del resto de los productos de la empresa, o ser poco
apropiada para el nuevo producto. Por ejemplo, imaginemos que compramos
salsa de tomate de Repsol o leche de marca Seat. Podra suceder tambin que la
denominacin de la marca perdiese su especial posicionamiento en las mentes de
los consumidores debido a su utilizacin intensiva. La disolucin de la marca se
produce cuando los consumidores dejan de asociar una marca a un producto, o a
productos parecidos. Una marca es ms fuerte cuanto ms estrecho sea su centro
de atencin. Richard Branson, el flamante ejecutivo y fundador del grupo Virgin,
con sedes en Londres, est poniendo su sello en una cantidad de productos. Los
que estn en su contra piensan que est diluyendo la marca Virgin.

Grupo Virgin: Originalmente conocido por sus tiendas de msica y ahora por su
lnea area, el grupo Virgin expande por tres continentes sus aviones, trenes,
servicios financieros, tiendas de msica, cines y refrescos. Ahora, con su nombre
unido a docenas de servicios no relacionados entre s, los expertos en marketing y
los analistas financieros advierten a Branson del riesgo que se diluya a la fuerza
de la marca. Para Branson, la extensin de la marca fortalece la imagen de
empresa novata pero matona. Branson prefiere entrar en industrias en las que el
consumidor tiene pocas alternativas, como cuando su Virgin Cola enfrent a la
gigante industria de Pepsi y Coca-Cola. Nuestra estrategia consiste en utilizar la
credibilidad de nuestra marca para retar a los jugadores dominantes en el campo
de una industria concreta, en la que creemos que el consumidor no est
obteniendo suficiente por lo que paga, dice Branson. Ahora bien, si Branson no
puede sacar beneficios de su Cola Virgin ni del servicio de sus lneas de
ferrocarriles, como prometi, el nombre de Virgen quedar empaado.

Los competidores se benefician de la disolucin de las marcas. Vase la diferencia

entre los nombres de los hoteles de la cadena Hyatt y los de Marriott.

Hyatt y Marriott: Hyatt tiene una estrategia de extensin de marca por la que su
nombre aparece en todas las variaciones del producto: Hyatt Resorts, Hyatt
Regency, Hyatt Suites y Park Hyatt. Marriott, por su parte, tiene una estrategia
multimarca: sus hoteles se llaman Marriott Marquis, Marriott, Residence Inn,
Courtyard y Fairfield Inns. Para los huspedes de los hoteles Hyatt es ms difcil
conocer las diferencias entre los distintos tipos de hoteles que para los de Marriott,
donde el nombre identifica ms claramente el segmento de mercado al que se
dirige, creando un nombre y una imagen distinta para cada uno.

Las empresas con la tentacin de transmitir el nombre de sus marcas deben

estudiar cmo queda la marca con los nuevos productos. El resultado ptimo se
produce cuando la marca vende el nuevo producto en la misma cantidad que el
original. Un resultado aceptable es aquel en el que el nuevo producto se vende
bien sin afectar al producto original. El peor resultado sera aquel en el que el
nuevo producto fracasa y adems afecta negativamente al producto original.

65
La estrategia de multimarcas. Una empresa puede introducir marcas adicionales
dentro de la misma de la misma categora de producto. A veces la empresa est
intentando ofrecer rasgos o apariencias distintas para atraer los diferentes motivos
de compra. Por ejemplo, P&G tiene nueve marcas distintas de detergentes, como
Ariel, Ariel Ultra, Ariel Color, Ariel Oro. La estrategia de multimarcas posibilita a la
empresa asegurarse ms espacio en el punto de venta y proteger su marca
principal gracias a las marcas guardaespaldas. Seiko ha puesto distintos nombres
a sus productos ms caros (Seiko Lasalle) y a los ms baratos (Pulsar) para
protegerse. Otras veces la empresa hereda nuevas marcas en el proceso de
compra de competidores: Electrolux, la multinacional sueca, ha adquirido distintas
marcas (Frigidaire, Kelvinator, Westinghouse, Zanussi, White o Gibson) para su
lnea de electrodomsticos.

Uno de los principales inconvenientes de la introduccin de nuevas marcas es que

todas podran participar con slo una pequea cuota de mercado sin ser
especialmente rentables. En este caso la empresa habr dispersado sus recursos
sobre varias marcas en lugar de trabajar sobre unas pocas y obtener un nivel de
beneficios altamente rentable. En una situacin ideal, las marcas de una empresa
debern canibalizar las de los competidores, no las propias que ella misma est
fabricando. Los beneficios netos de la empresa que adopta una estrategia
multimarca deberan ser como mnimo superiores a los que disfrutaba antes de
asumir tal estrategia, incluso en los casos en los que se produjera un cierto
canibalismo.

Nuevas marcas. Cuando una empresa lanza productos dentro de una nueva
categora, puede encontrarse con que ninguna de las marcas que ya tiene es
apropiada para los nuevos productos. Por ejemplo, si Nestl decide comercializar
cepillos de dientes, no sera apropiado que los llamase cepillos Nestl. No en
vano, la creacin de una nueva marca en el mercado para un bien de uso masivo
puede costar entre 8.000 y 15.000 millones de pesetas.

Marcas conjuntas. Un fenmeno cada vez ms comn es la aparicin de marcas

conjuntas, tambin llamadas marcas duales, que supone la combinacin en la
oferta de dos o ms marcas conocidas.

Cada uno de los patrocinadores espera que el reconocimiento de la otra marca

sirva para que se fortalezca la preferencia o la intencin de compra de la suya. En
el caso de los productos de empaquetado conjunto, cada marca espera alcanzar
nuevos segmentos de mercado gracias a la asociacin con la otra marca.

Las marcas conjuntas pueden tomar distintas formas. La primera se denomina

marcas conjuntas en algn ingrediente, como cuando Volvo anuncia que usa
ruedas Michelin, o Coca-Cola y ron Bacard aparecen juntos. Otra forma la
constituyen las marcas conjuntas de la misma empresa, como cuando Pepsi
anunci su refresco y Patatas Matutano. La tercera forma de marca conjunta se
denomina unin de empresas, como el caso SEUR y Telefnica. Finalmente est

66
la frmula patrocinador mltiple, explcita en la alianza tecnolgica entre Apple,
IBM y Motorota Intelligent.

Muchos productores se dedican a confeccionar componentes (motores, chips de

ordenador, fibra para alfombras) que se incorporan al producto final, perdiendo su
identidad. Estos productores esperan que sus marcas sean parte caracterstica
del producto final. Entre las pocas marcas que han tenido xito en la creacin de
una identidad propia se encuentran Intel, Nutrasweet y Gortex. La campaa de
Intel dirigida a los consumidores ha conseguido que muchos slo compren
aquellas marcas de ordenadores que utilizan componentes de Intel, como
resultado, los mayores productores de PC (IBM, DELL y Compaq) compran sus
chips a Intel a un precio superior, en vez de comprarlos a un proveedor
desconocido. Searle ha convencido a muchos consumidores de bebidas para que
busquen el ingrediente Nutrasweet entre los ingredientes. Los productores de
ropa pueden aumentar sus precios si sus prendas llevan Gortex. A pesar de estas
experiencias exitosas, la mayora de los productores de componentes encuentran
difcil convencer a los consumidores para que elijan cierto componente, material o
ingrediente en el producto final. Normalmente un consumidor no va a basar la
eleccin de compra de un coche en que el encendido sea de marca francesa
Ducelier o en que servofreno sea el espaol Autoplas.

LA DECISIN DE REPOSICIONAMIENTO DE LA MARCA

A pesar de que una marca est bien posicionada en el mercado, con el tiempo la
empresa tendr que acabar reposicionndola, ya que un competidor podra lanzar
una marca prxima a la de la empresa y reducirle la cuota de mercado, o podran
variar las preferencias de los consumidores dejando la marca de la empresa con
una menor demanda. Considrese la siguiente historia sobre posicionamiento de
marcas:

7-up Seven-Up era uno de los primeros productores de bebida refrescantes que
venda a personas adultas que desearan una bebida sin alcohol, con sabor a
limn. Una investigacin indic que, aunque la mayora de las personas que
consumen refrescos prefieren la cola, no la prefieren en todas las situaciones; y
que an existen muchos consumidores no bebedores de refrescos a base de cola.
Seven-Up pretendi ser el lder en el mercado de los refresco sin cola, para lo cual
ejecut una brillante campaa publicitaria, autodenominndose como el Sin-Cola.
El Sin-Cola fue presentado como una bebida refrescante llena de juventud
deseable como sustitutiva de la Cola. Seven-Up fue entonces capaz de
establecerse como bebida alternativa a la Cola, y no ser simplemente otra marca
de refresco.

67
Leccin 3
Matrices Estratgicas

Tema 1, Leccin 3, captulo 2, Unidad 1

MATRIZ CRECIMIENTO PARTICIPACIN

(THE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG))

Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar
las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de
negocios. Estas tcnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los
diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a
asignacin de recursos.

La Matriz crecimiento Participacin se basa en dos dimensiones principales:

El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual

del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el
mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor
ms importante. Se divide el alta y baja y se expresa en escala logartmica.

La Unidad Estratgica de Negocios (UEN), tiene tres caractersticas:

1. Es un slo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados

entre s, al que la empresa puede hacerle planteamiento separadamente del
resto de la compaa.
2. Tiene sus propios competidores.
3. La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus
resultados econmicos, a quien la casa base le asigna objetivos de planeacin
estratgica y recursos apropiados.

La Matriz Crecimiento Participacin busca establecer dos aspectos:

1. La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su

industria.
2. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

La Matriz Crecimiento Participacin parte del principio que est operando la

curva de experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms
grande, es a la vez lder en costos totales bajos.

Ubicadas la UENs dentro de la Matriz crecimiento Participacin, el siguiente

paso es estructuras sus negocios, sostenerlos, ordenarlos o eliminarlos. El anlisis
de las UENs no debe hacerse en forma esttica. El escenario debe ser dinmico
para ver dnde estaban la UENs en el pasado, dnde estn ahora y dnde se
prevee que estn en el futuro. Las UENs con futuro tienen un ciclo de vida:

68
Comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se
convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.
La Matriz Crecimiento Participacin fundamentalmente es una herramienta til
de diagnstico para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a
partir de all cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de anlisis
para determinar la estrategia que deben seguir sus UENs.

Matriz de Boston Consulting Group (BCG)

PARTICIPACIN EN EL MERCADO
ALTA BAJA

ESTRELLAS SIGNOS DE INTERROGACIN

SOMBRILLA DILEMAS
% A GATOS SALVAJES
L NIOS PROBLEMA
C T CNTARO
R O
E
C
I
M VACAS LECHERAS PERROS RABIOSOS
I HUESOS
E B TRAMPA DE EFECTIVO
N A PULGA
T J DESASTRE
O O

Figura 7 Jorge Isaac Agudelo

Las caractersticas de las categoras son las siguientes:

Estrellas (Sombrillas):

Alta participacin en el mercado

Mercado de crecimiento alto
Se autofinancian y contribuyen el crecimiento de la empresa
Utilidades significativas
Crecen no muy rpido y pueden convertirse en productos lderes

Signos de interrogacin (Dilemas, Gatos salvajes, Nios problema,

Cntaros):

Baja participacin en el mercado

Mercados creciendo rpidamente
Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
Generadores dbiles de efectivo
Se deben evaluar para justificar su inversin

69
Vacas lecheras:

Alta participacin en el mercado

Mercados de crecimiento lento
Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento
Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
Mrgenes de utilidad altos
Son productos lderes

Perros (Perros rabiosos, Huesos, Trampas de efectivo, Pulga, Desastre):

Baja participacin en el mercado

Mercados de crecimiento lento
Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas
Generalmente son reestructurados, sostenidos, ordenados o eliminados

70
Leccin 4, Captulo 2, Unidad 1

Tema 1: MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO POSICIN DEL NEGOCIO

Se conoce como Matriz 3 x 3 y sta se divide en 9 cuadrantes distribuidos en 3

zonas (Alta, Media, Baja)

Se conoce como el enfoque de la General Electric o Matriz de Atractivo del

Mercado Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN),
enfoque que pertenece a las Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la
competencia.

El grfico muestra un modelo de esta Matriz, donde las UENs se clasifican con
respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe
identificar los factores que las conforman.

MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO POSICIN DEL NEGOCIO

MATRIZ 3 x 3

Atractivo del mercadeo de la industria

Alta Media Baja

Posicin competitiva de la UEN

Alta
Media
Baja

Invertir Equilibrar Retirarse

Figura 8. www.3w3search.com

Atractivo del Mercado de la industria

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar esta dimensin podrn
ser los siguientes:

Tamao del mercado

Precios
Crecimiento del mercado
Diversidad del mercado
Intensidad de la competencia
Rentabilidad de la industria

71
 Nivel tecnolgico
Impacto ambiental
Entorno poltico, social, legislativo, econmico

Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar esta dimensin son los
siguientes:

Participacin en el mercado
Crecimiento de la participacin en el mercado
Costos unitarios
Canales de distribucin
Capacidad de los proveedores
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnolgico
Desempeo en investigacin y desarrollo

Tablas de Valoracin

Se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en

cada una de las dimensiones. Supongamos que para nuestro caso, los factores
relevantes en la dimensin Atractivo del Mercado de la Industria, son:

Tamao del mercado

Crecimiento del mercado
Rentabilidad de la industria

72
 Tabla de valoracin para la
dimensin Atractivo del Mercado
FACTORES PESO CALIFICACIN VALOR

TAMAO 0,25 4,00 1,00

CRECIMIENTO 0,50 5,00 2,50

RENTABILIDAD 0,25 3,00 0,75

1,00 4,25

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Procedemos

a asignar un peso a cada uno de los factores. Como se trata de un peso
ponderado, la suma de los pesos debe ser igual a 1. Luego la empresa califica su
desempeo en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy
poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la
calificacin proporciona el valor del factor en cuestin. La suma de los valores de
los factores es el valor de la dimensin. En nuestro ejemplo es equivalente a 4,25

Tabla de valoracin para la

dimensin Posicin Competitiva
FACTORES PESO CALIFICACIN VALOR

CANALES 0,20 4,00 0,80

CALIDAD 0,40 3,00 1,20
IMAGEN 0,30 3,00 0,90
NIVEL TCNICO 0,10 4,00 0,40
1,00 3,30

Igualmente se hace lo mismo para la dimensin Posicin Competitiva de la Unidad

Estratgica de Negocios. Supongamos que para nuestro caso, los factores
relevantes en la dimensin Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de
Negocios (UEN), son:

Canales de distribucin
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Nivel tecnolgico

73
Cmo ubicar la UEN en la Matriz (Figura 9)Autor.

MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO POSICIN DEL NEGOCIO

MATRIZ 3 x 3

Atractivo del mercadeo de la industria

Alta Media Baja

Posicin competitiva de la UEN

5,00

Alta
4,17

3,34

Media 2,50

1,67
Baja

1,08

1,00
4,17 3,34 2,50 1,67 1,08 1,00

Invertir Equilibrar Retirarse

Figura 9. www.3w3search.com

Se marca dentro de la Matriz un punto que representa la interseccin de los

valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de este punto se
dibuja un crculo que representa el resultado de la industria donde compite la UEN.
Dentro del crculo se traza un tringulo sombreado que representa la participacin
del mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la Matriz, la empresa

debe invertir, mantener una posicin de equilibrio o retirarse.

Tanto la Matriz crecimiento- participacin, como la Matriz atractivo posicin, se

utilizan para contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas, que tiene la UEN, y para evaluar la asignacin de los recursos que
se le van a proporcionar.

Limitaciones

La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est

sujeta a procesos de negociacin y compromiso procedentes de diferentes
reas de la empresa. Ello implica una gran dosis de subjetividad y puede ser
manipulada para obtener resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN
dentro de la matriz
La subjetividad y compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos
mediocres y varias UENs se agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando
el proceso de planificacin

74
 Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que
estn generando prdidas pueden ser eliminadas, an si prestan servicios
esenciales complementarios para otras UENs
En general, los modelos utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no
muestran la sinergia que puede existir entre las UENs, por consiguiente, la
toma de decisiones slo con base en estas herramientas es ms bien
imprudente

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Esta estrategia tiene como objetivo reunir la imagen con conceptos como calidad,
precio, duracin, etc., y lograr que sta perdure en el recuerdo del consumidor
para lograr fidelizarlo a nuestra marca

Factores De posicionamiento:

Naturaleza del producto que se est vendiendo

Necesidades y deseos del mercado meta
La competencia

Tipos de posicionamiento

1. Posicionamiento por diferenciacin: Responde a mi producto es

significativamente diferente al resto de los productos de la competencia?. Este
posicionamiento es eficaz, mientras la competencia no tenga esa caracterstica
que hace nico a nuestro producto.
2. Posicionamiento por beneficios: Responde a qu beneficio ofrece mi
producto que el mercado meta considere significativo? Generalmente, este
beneficio es un plus al producto, como puede ser la garanta, un servicio de
calidad, rapidez, etc. Este posicionamiento es bueno siempre y cuando el
producto cumpla realmente con las expectativas del cliente.
3. Posicionamiento por usuarios del producto: Este posicionamiento busca
dirigirse a un grupo de consumidores especficos, haciendo hincapi en que el
producto ha sido elaborado especialmente para ellos. Da la sensacin al
usuario que el producto es exclusivo para l.
4. Posicionamiento por uso: Este posicionamiento se da a partir de la manera y
tiempo de uso del producto, resaltando los usos especficos y adicionales de
ste. Este posicionamiento, adems de resaltar caractersticas del producto,
provoca tambin la evocacin del mismo en determinados momentos de la vida
del consumidor. til para productos que tengan usos y tiempos de vida
determinados.

75
Leccin 4, Captulo 2, Unidad 1

Tema 2: MATRIZ DE PRODUCTO MERCADO (MATRIZ DE IGOR ANSOFF MATRIZ

2 x 2)

Ruso de nacimiento, Igor Ansoff (1946) emigr a los Estados Unidos donde
estudi ingeniera y se doctor en matemticas. Ansoff es conocido como el
"Padre de la Administracin estratgica". Su enfoque propone diversas categoras
de estrategia: Mximo rendimiento actual, Utilidades de capital, Liquidez de
patrimonio, Responsabilidad social, Filantropas y Actitud ante los riesgos.

Anlisis de las oportunidades en mercadeo

Se puede utilizar la matriz de productos mercados de IGOR ANSOFF:

Productos Actuales Productos Nuevos

Mercado Actual Penetracin en el mercado Desarrollo de producto
Mercado Nuevo Desarrollo del mercado Diversificacin

Estrategias de Penetracin de Mercados:

1. Adquisicin de mercados y creacin de empresas.

2. Defensa de una posicin de mercado:
o Estrategia defensiva de precio
o Refuerzo de la red de distribucin
o Mejoras nuevas de producto o servicio.
3. Nacionalizacin del mercado:
o Concentrarse en los segmentos ms rentables.
o Recurrir a distribuidoras ms eficaces (encontrar un canal ms efectivo).
4. Desarrollar la demanda primaria:
o Incitar a consumir ms por ocasin
o Incitar a utilizar el producto
o Hallar nuevas oportunidades de utilizacin.
5. Aumentar la cuota de mercado:
o Aumentar las ventas atrayendo compradores de otras marcas
o Mejorar el producto o servicio
o Reposicionar la marca por medio de una nueva publicidad.
o Admitir reducciones sustanciales de precio
o Reforzar la red de distribucin.

Estrategias de Desarrollo de Mercado:

1. Dirigirse a nuevos segmentos de mercado dentro del mismo mercado
2. Introducir el producto en otro sector. Ej. Protex como limpiador mecnico y
para CD
3. Analizar nuevos circuitos de distribucin

76
 4. Crear una red de franquicias junto a la red tradicional
5. Llegar a otras regiones del pas o hacia otros pases
6. Comprar una empresa extranjera que aparece en el mismo sector.

Estrategias de Desarrollo de Producto:

1. Adicin de caractersticas:
o Incrementar la polivalencia de un producto aadindole funciones
o Aadir un valor social o emocional a un producto (ej: servilletas
ecolgicas)
o Mejorar la seguridad o el confort de un producto.
2. Ampliar Gama de Productos:
o Lanzar nuevos envases (Ej.: litro, litro 1/2)
o Incrementar el nmero de sabores, colores, olores, etc.
o Ofrecer el producto en diferentes formas y composiciones.
3. Rejuvenecimiento de lneas de productos:
o Introducir una nueva generacin de productos ms potentes
o Mejorar la esttica del producto.
4. Mejora de la Calidad
5. Adquisicin de una Gama de Productos
o Comprar una empresa que tenga una gama de productos
complementarios (Ej.: Postobn al comprar gaseosas caribe)
o Acordar con proveedores de productos la venta de sus productos con
la marca de la empresa.
6. Racionalizacin de una Gama de Productos
o Estandarizacin de una gama de productos
o Abandono selectivo de productos poco rentables
o Modificacin del concepto del producto (Ej.: 7 UP).

Leccin 5

Tema 1: Estrategias de Diversificacin

Es una estrategia para comercializar productos nuevos en un mercado nuevo,

para adquirir productos nuevos al fusionarse con otra compaa o al adquirir
productos de otra empresa. Existen dos tipos: concntrica y conglomerada.

1. Diversificacin Concntrica: Se presenta cuando se tiene la misma

infraestructura o tecnologa. Ej. Cuando EPM presta servicio de televisin e
Internet se sale de la comunicacin. Sector cosmtico: sacar productos de
aseo y peluquera.
2. Diversificacin en Conglomerado: Se va incursionando en otros eructos
pero con diferente infraestructura. Entra en juego lo que se conoce como
portafolios. (Ej.: comercializadora de caf, yuca, pltano, sirve como otra
opcin debido al ciclo de venta de los productos).

77
 ESTRATEGIAS DE INTRODUCCIN DE UN PRODUCTO EN EL MERCADO

Promocin Alta Promocin Baja

Precio Alto Estrategia de cobertura rpida Estrategia de cobertura lenta
Precio Bajo Estrategia de penetracin rpida Estrategia de penetracin lenta

Estrategia de Cobertura Rpida: Para lograr porcentaje de extensin territorial

Estrategia de Cobertura Lenta: Para recuperar rpidamente la inversin

Estrategia de Penetracin Rpida: Lograr alta participacin en el mercado

Estrategia de Penetracin lenta: Relacionada con el tamao del mercado, muy

conveniente para mercados muy grandes

ESTRATEGIAS DE CATEGORA DE PRODUCTOS

Categora existente Categora nueva

Marca existente Estrategia de extensin de lnea Estrategia de extensin de marca
Marca nueva Estrategia de marcas mltiples Estrategia de nuevas marcas

Estrategia de Extensin de Lnea: Cuando una empresa decide agregar

artculos nuevos a sus lneas de productos utilizando una marca existente en una
categora de producto existente

Estrategia de Extensin de Marca: Es rentable cuando la marca est

posicionada en el mercado y se desea buscar el mismo posicionamiento para
otros productos

Estrategia de Marcas Mltiples: Tener diferentes marcas dentro de una misma

categora. Esto permite buscar ms opciones de posicionamiento y un crecimiento
tanto horizontal como vertical

Estrategia de Nuevas Marcas: Comercializacin de nuevos productos en una

categora de productos nueva, con una marca nueva.

Actividad de aprendizaje del captulo 2 de la unidad 2

La actividad que se propone para este captulo, busca que el estudiante una vez
termine de leer el captulo, aborde nuevamente las temticas comprendidas en l,
por medio de la tcnica RAE (Resmenes analticos especializados). A
continuacin se suministra informacin sobre esta tcnica.

78
Tcnica: Resmenes analticos especializados
Este instrumento de trabajo es, como su nombre lo indica, un dispositivo para
descomponer el "todo" que es un documento en sus "partes". Para su elaboracin
tenga en cuenta que:

EL RAE es tanto ms vlido cuanto menor sea la participacin de la voz o la

palabra del analista. Se debe lograr que se resuelva cada uno de los tems
atendiendo lo ms objetivamente al texto reseado.

*El RAE no se propone una interpretacin, sino la presentacin hasta donde quepa
decirlo- "objetiva" del documento. Busca que cada tem d la informacin ms
precisa y exacta posible de manera que el usuario futuro pueda juzgar su valor en
el conjunto de sus preocupaciones.

*El RAE es un dispositivo' de lectura y de escritura: si usted anlisis; usted mismo

tendr un informe de lectura toda vez que haga un RAE en el que dar cuenta de
los elementos centrales de un documento. As mismo, en su formacin de escritor
tendr elementos de juicio para que sus informes sean cada vez ms completos. A
la gua adjunta quiz le falten elementos que pueden ser valiosos. Si encuentra
vacos, por favor indquelos y socialcelos entre los miembros del grupo de
estudio.
Los siguientes son elementos que componen el RAE
a. Informacin bibliogrfica
b. Descripcin: da una idea general y completa sobre el documento, es una
sntesis breve y precisa de aproximadamente 15 lneas sobre el contenido del
trabajo, sus propsitos y su caracterstica principal.
Quien lea la descripcin debe formarse una primera visin global de su contenido.
Muchas veces conviene redactarlo de ltimo cuando se tenga precisado el
resumen analtico total.

La descripcin debe destacar tambin el tipo de documento y sus principales

caractersticas (entre ellas, el tema que le da unidad), sealando si es una
investigacin emprica, histrica o
de otro tipo, si es una ponencia llevada a algn seminario y otro evento (colocando
su fecha de realizacin y el lugar), si es el estudio de un tema especfico, un
artculo, un ensayo, un texto escolar, un informe de avance de investigacin, un
informe final etc.

c. Fuentes: son de gran importancia para conocer y mostrar tanto la teora y

metodologa que nutre o alimenta al documento as como para saber cul es el
carcter de la fundamentacin que usa el autor. Las fuentes pueden ser de varios
tipos: experiencias del autor, trabajo de campo, documentos oficiales, muestras,
instrumentos, datos estadsticos, bibliografa. A veces tiende a confundirse con
metodologa. Si en las fuentes de un documento aparecen, por ejemplo,
instrumentos especficos de recoleccin de datos, estos instrumentos slo se
resean y en el apartado de metodologa se aclara cmo se construyeron, a quin
se aplicaron, etc. Este tem no debe abarcar ms de 15 lneas y condensa

79
exactamente las fuentes que utiliz el autor o las que se deduzcan de la lectura
analtica.

d. Contenidos: se resean los pasos generales de la investigacin o estudio, los

objetivos y las principales tesis e ideas presentes en el contenido mismo del
documento, as como la idea principal de cada uno de los captulos; en el caso de
varios trabajos que aparecen en un mismo volumen se resea adems el tema
que tienen en comn. Este apartado puede abarcar hasta 50 lneas.

e. Metodologa: en este apartado se resean los pasos y tcnicas metodolgicas

empleadas en el trabajo (no en la elaboracin del documento), por ejemplo:
universo poblacional, tipo de muestra, diseo, modalidad e instrumentos de
recoleccin de informacin, etapas importantes, medidas estadsticas, tipo de
anlisis, etc. Si en el documento no aparece la metodologa ni ella se puede
deducir fcilmente, como es el caso de ensayos, ponencias, leyes, reglamentos,
etc., en los que no va explicita la metodologa, se hace caso omiso de este tem.
La metodologa no debe abarcar ms de 25 lneas.

f. Conclusiones: se destacan slo aquellas que sealan en el documento

consultado para ello el final de cada captulo, el resumen o el final del documento
mismo. Tambin se destacan aqu las recomendaciones si stas aparecen. No
deben contener ms de 20 lneas.

g. Autor del resumen analtico: al final debe aparecer el nombre del autor del
RAE y la fecha (da, mes, ao).

80
CAPTULO 3

TENDENCIAS DEL MARKETING

Leccin 1
Nuevas Visiones del Marketing

Tema 1, Leccin 1, Captulo 3, Unidad 1

MARKETING GERENCIAL

La Gerencia en un Mercado Globalizado

La gerencia del mundo globalizado es, como son las cosas buenas y perdurables,
fruto de la evolucin de muchas teoras y tcnicas que a travs de los tiempos han
tenido no slo una fuerte razn de ser, sino que nos han dado un valioso aporte
para el crecimiento de las empresas y de los pases.6

A principios del siglo se pensaba que la gerencia era una ciencia y que la clave,
adems de las normas y principios, se encontraba en las tareas e incentivos. Hoy
pensamos que est en los procesos y en su permanente replanteamiento, es
decir, evolucion el concepto de tareas hacia el concepto de la reingeniera.

Hoy pensamos que no slo se debe motivar, sino tambin dar poder para cambiar,
y auto direccin. Es decir, de la motivacin evolucionamos hacia el concepto de
Empowerment.

Ya en las dcadas de los 70 y los 80, se pens en que ni las reglas, ni el liderazgo
determinan el xito gerencial exclusivamente y que ms bien ste era producto de
la forma como se mercadeaban los productos y del tipo de producto que ponamos
a competir, es decir, la buena gerencia dependa de lo que los expertos
denominan el Marketing Mix y nuestra capacidad para manejarlo. Mercadeo,
posicionamiento, diferenciacin, planeacin estratgica y guerra de mercadotecnia
fueron las tcnicas de ese entonces.

Llegan los noventa y se piensa que no slo importan nuestros estndares y

estrategias, sino en cmo estamos comparados con los dems, en qu posicin
de la escala competitiva nos encontramos, llevando nuestros estndares a los
internacionales, as no seamos los lderes y destruyamos a los competidores,
naciendo as el concepto de Benchmarking.

El mundo se abre, se globaliza y ya no es la habilidad para mercadear el producto

en si, ni la forma como bloqueamos a la competencia porque esta se torna mltiple

6 Tomado de: http://www.gerencianet.com Artculo: La Gerencia en un Mercado Globalizado. Autor:

Enrique Morales Nieto

81
y no podemos abrir tantos frentes de batalla y entonces la gerencia evoluciona
hacia el manejo de las fuerzas del mercado, pero globalizadas, muriendo el
regionalismo.

Desde el punto de vista de gerencia de la productividad nacen nuevos conceptos

como el de mundo integral o Balance ScoreCard que pretende armonizar la
perspectiva del negocio basada en la gerencia de valor a los accionistas (EVA) con
la perspectiva del negocio en funcin de los clientes de los procesos internos y del
aprendizaje para innovar y mejorar.

De hacer guerra pasamos a unirnos, a establecer alianzas estratgicas, a hacer

Joint-Ventures y a una divisin mundial e internacional del trabajo; en unos pases
producimos unas cosas y en otros, otras. Movilizamos los factores claves de xito
a los sitios ms estratgicos, pero a su vez, pensamos en que podemos centrar
nuestro esfuerzo empresarial en producir y manejar lo que es clave para nuestros
negocios y subcontratar lo dems. Gerencia compartida con otros, gerencia
sectorial y subcontratacin, se traducen en los conceptos modernos de Macro
gerencia y de Outsourcing.

Como vemos, la gerencia de hoy y su pensamiento empresarial es una evolucin

de lo anterior, ajustado, por supuesto, al mundo de hoy. Es muy pretencioso
afirmar que las tcnicas anteriores hay que botarlas al cesto de la basura, porque
si no se entiende el pasado, al menos en gerencia, no podemos planear el futuro.

La gerencia por dentro, la de las tareas, los procesos, la motivacin, el

Empowerment y el mundo integral o Balance ScoreCard, su objetivo fundamental
es aumentar la productividad, por eso se puede llamar tambin la gerencia de la
productividad.

La gerencia hacia afuera; La del mercadeo, el posicionamiento, la diferenciacin,

la planeacin estratgica y el Benchmarking.

La gerencia con otros; la de las uniones estratgicas, las franquicias, los Joint-
Ventures, la gerencia sectorial, la de los grupos empresariales, la de la macro
gerencia y el Outsourcing.

En que queda la evolucin gerencial del mundo globalizado? En que tenemos

tres gerencias: por dentro, hacia afuera y con otros y que a este nuevo
pensamiento empresarial debemos darle el manejo adecuado y prestarle los
recursos para que de pensamiento se convierta en una realidad. En sntesis, en
que tenemos que ser expertos en gerenciar por dentro, en gerenciar por fuera y en
gerenciar con otros.

82
Tema 2, Leccin 1, Captulo 3, Unidad 1

MARKETING VIRAL

El marketing viral es una tcnica comercial que consiste en explotar redes sociales
preexistentes incentivando a los individuos a transmitir rpidamente un mensaje
comercial a otros, de manera tal de crear un crecimiento exponencial en la
exposicin de dicho mensaje. Se denomina viral porque utiliza procedimientos de
autorreplicacin similares a los de un virus informtico.

Si bien la idea generadora del concepto marketing viral siempre existi (aunque
bajo otras denominaciones) fue Internet el medio de comunicacin que facilit su
uso debido a que ha potenciado la transmisin de mensajes a distancia al hacerla
menos costosa.

El ejemplo ms famoso de marketing viral es el de Hotmail. Este servicio de

email gratis se esparci con rapidez en los primeros tiempos de la Web, porque en
cada mensaje enviado por un suscriptor se haca una oferta del servicio y de esta
forma los propios usuarios ayudaron a aumentar la base de inscriptos al sistema.

Una estrategia de marketing viral consiste bsicamente en conseguir que los

usuarios se transmitan los unos a los otros un determinado mensaje, noticia,
promocin, evento, etc., obteniendo de este modo un crecimiento exponencial del
alcance de este. Marketing Viral significa la creacin de mensajes que incluyen
un concepto dentro de el que es absorbido por la gente que entra en contacto con
el. Y dicho mensajes es tan bien aceptado que las personas empiezan a
transmitrselo unos a otros. Quin no ha recibido algn mensaje con una broma,
que le ha hecho tanta gracia que ha empezado a distribuirlo entre sus amistades?

Entonces, lo que ocurre es que mucha gente que conoces ve ese mismo mensaje
y si les interesa, a su vez lo remitirn a otros conocidos suyos y as
sucesivamente. Pero el medio de propagacin no es solo el correo electrnico,
sino que Internet en si mismo es el medio de propagacin, ya sea en listas de
discusin, en sitios Web, en chats, en instant message, en foros de discusin, en
tablones de anuncios, etc. Son infinitas las herramientas que pueden servir para
propagar dicho mensaje. Ten en cuenta que el marketing viral como todas las
tcnicas que hemos estudiado hasta el momento, si son utilizadas de forma
equivocada o con mala fe, al final siempre se volvern contra nosotros mismos.
Ten siempre presente, la premisa: "El consumidor no es tonto y sabe lo que quiere.
No intentes engaarlos ni abusar de ellos".7

Pero si, en cambio, conseguimos crear un mensaje que sea lo suficientemente

convincente para que se propague como un virus y que adems sea fcilmente

7 Copyright 2007 Revista MASSNEGOCIOS. Todos los derechos reservados. Autor y derechos de
uso por Juan Pablo Barboza

83
relacionado con tu marca y te ayude a alcanzar los objetivos marcados por tu
empresa, te aseguro de que tu triunfo est asegurado. Pero cuidado, eso no es
nada fcil, por eso, en estos captulos dedicados al Marketing Viral, veremos que
pasos y orientaciones podemos seguir para utilizar de forma correcta todas las
posibilidades que nos ofrece el marketing viral. Para ello tambin nos ayudaremos
de ejemplos reales.

Segn Horacio Marchand, columnista de http://www.master-net.net "El Marketing

Viral es una tctica/estrategia de marketing que consiste en incentivar, de alguna
forma, a la gente a que hable y difunda un producto/empresa/idea, de manera
espontnea y adquiera en automtico la validez y credibilidad que los foros
publicitarios tradicionales no gozan."

CMO FUNCIONA EL MARKETING VIRAL?

El Marketing Viral no es un objetivo: Es una parte integral de una estrategia de

marketing que es utilizado para alcanzar objetivos marcados. Marketing Viral
describe una estrategia que anima a las personas a pasar un mensaje de
marketing a otras personas, generando el marco ideal para un crecimiento
exponencial de la exposicin a dicho mensaje. Esto provoca que el mensaje como
hacen los virus, se multiplique rpidamente, autoalimentndose, convirtiendo mil
mensajes en 2000 y 2000 en 4000 etc.

Diversos estudios revelan que cuando una persona tiene un buena experiencia
online, la recomienda a un mnimo de 12 personas mas. Pero atencin, ocurre lo
mismo si tiene una mala experiencia. Esta es la dinmica bsica del marketing
viral. Los profesionales del marketing deben ser conscientes de que Internet es
diferente a todo lo que conocen, es un medio global y catico, por eso deben
desarrollar estrategias que sean eficaces para este nuevo medio. La base
fundamental que se esconde detrs del marketing viral es el conocido hecho de
que no existe mejor herramienta de marketing que el "boca-oreja" que tanto hemos
comentado en captulos anteriores.

Este mtodo provoca una gran acogida, ya que es una recomendacin de una
amistad que ya lo ha probado y ha tenido una experiencia positiva. Segn los
estudios un gran porcentaje de las ventas son realizadas gracias a
recomendaciones hechas por amistades. Internet ha permitido que el "boca-oreja"
se expanda de forma global y adopte diversas formas. En algunos casos, los
programas de afiliacin y los programas de intercambio de banners son claros
ejemplos de marketing viral.

Qu es lo que impulsa a los usuarios a convertirse en predicadores de tu servicio

o producto? Una accin correcta de marketing viral, proporciona un gran servicio,
ayuda a los usuarios a ayudarte y puede incluso ofrecer incentivos para facilitar la
su propagacin. Si tu adivinas que teclas tocar, podrs realmente motivar a tus
usuarios para que propaguen tu mensaje. Pero como podemos adivinar lo que
ellos quieren? Lo ms fcil es preguntarles y centrarte en un segmento especfico

84
de mercado. Como puedes ver, la clave para que nuestra accin de marketing viral
funcione adivinar que es necesario y que no lo es para nuestros usuarios y no
ofrecer algo por que si

QU SERVICIOS PRESTA EL MARKETING VIRAL?

Uno de los casos ms conocidos de Marketing Viral es el de Geocities, un lugar

que permite publicar sitios Web de manera gratuita. Un sitio Web sin visitas no
sirve, as que el creador avisa a otras personas para que lo vean y al hacerlo, ellos
mismos podran crear sus webs en este sitio, producindose un efecto
multiplicador.

El caso de Marketing Viral ms famoso pertenece a Hotmail y su estrategia, que

sigue vigente aunque algo modificada, fue realmente sencilla: Colocaba al final de
cada correo enviado por el usuario, un mensaje que deca: "Consiga gratis su
correo electrnico en Hotmail". De esa forma, mientras ms correos enviaba un
cliente, estos mensajes llegaban a mayor cantidad de destinatarios y el uso del
servicio creci a velocidad geomtrica. Esta estrategia le permiti a Hotmail
conseguir 12 millones de clientes, cifra record para cualquier negocio nuevo, en
tan slo 1 ao y medio, con un presupuesto relativamente ajustado de Marketing
de 500,000 dlares. Es interesante compararlo con Juno, otro proveedor de correo
electrnico gratuito que gast $20 millones para lograr slo una fraccin de los
usuarios que posee Hotmail.

85
Tema 3, leccin 1, Captulo 3, Unidad 1

MARKETING DE EXPERIENCIAS

La experiencia (lo que puede experimentar el consumidor) hoy es concebida como

un nuevo estadio en la progresin de valor agregado. Las marcas (a quienes se
les viene anunciando, si no la muerte, por lo menos una lenta y sostenida
decadencia) encontraran con esto una nueva oportunidad: la de crear una
experiencia por la cual el comprador est dispuesto a pagar un sobreprecio, en
este caso, el mismo que se paga por un souvenir.8

En 1948, Disney encarg a la Universidad de Stanford un estudio sobre el lugar

ideal para lo que describi como el parque Mickey Mouse. Como resultado compr
24 hectreas de tierra en Anaheim, a 40 kilmetros al sur de Los Angeles. All
naci Disneylandia, el complejo de entretenimiento ms grande de los Estados
Unidos. Tambin naci all la primera experiencia por la cual la memoria de la
gente poda viajar viviendo la magia que haban visto en los programas de
televisin ( Disney buscaba a toda costa que su parque se acercara lo ms posible
a la realidad de su mundo, haciendo una autntica simulacin de esa "realidad".
Tal vez all haya nacido tambin lo que hoy comienza a denominarse "economa
de experiencias".

Quienes hayan viajado habrn podido apreciarlo en Nike Town, FAO Schwartz o
Rainforest Caf. Pero esta filosofa es absolutamente aplicable, ms all del
retailing, a cualquier marca que est en condiciones de decir algo sobre s misma.

El Marketing de la Experiencia fue un tpico que atraves permanentemente las

dos jornadas de conferencias ofrecidas durante el Global In-Store Solutions 2000
de Pars. Todos los conferencistas, tanto brand managers como retailers,
consultoras o agencias de POP, en todos los casos, en mayor o menor medida, se
refirieron a esta tendencia que parece estar revolucionado al marketing.

David Williams, Chairman y CEO de NDI Momentum (una agencia de Marketing

especializada de Gran Bretaa, asociada con McCann Erikson) fue el encargado,
no de tocar tangencialmente este tema, sino de dar una clase magistral.

La economa de experiencias

Para ponernos en situacin, Williams comenz destacando algunos conceptos de

B. Joseph Pine II y James H. Gilmore, autores de "The Experience Economy"

Las experiencias son una oferta econmica distinta, tan diferente de los servicios
como lo son stos de los bienes.

8 Fuente: Merchandising News. www.asomercadeo.com

86
Los consumidores desean experiencias y las empresas estn respondiendo a sta
demanda disendolas y promovindolas explcitamente.

La economa agraria se bas en los productos primarios, la economa industrial se

bas en bienes; apareci luego la economa de servicios, y hoy las experiencias
se perfilan como el siguiente paso en lo que Pine y Gilmore denominan la
progresin del valor econmico, pronosticando que el prximo campo de batalla
competitivo de las empresas ser la organizacin de experiencias.

Las compaas tendrn que asimilar y afrontar la transicin de la venta de

servicios a la venta de experiencias. La experiencia es una oferta real pues tiene
una estructura definida que debe disearse deliberadamente para atraer a un
consumidor que esta dispuesto a pagar un sobreprecio por vivirla."

El marketing de experiencias no consiste en crear un evento slo para aumentar la

preferencia de los clientes por los bienes o servicios de una compaa, pues aqu
no estaramos vendiendo una oferta econmica. De todos modos, que los clientes
tengan que pagar un sobreprecio por la experiencia no significa que los bienes y
servicios vayan a desaparecer.

Williams enfatiza que la experiencia representa un gnero previamente existente

pero desarticulado de rendimiento econmico y destaca que reconocer a las
experiencias como una oferta econmica distinta, provee la llave para un futuro
crecimiento.

Las ofertas econmicas son la sustancia de la compra y la venta.

Es por eso que con la experiencia aparece una nueva fuente de valor y,
consecuentemente, una cuarta oferta econmica:

1. Commodities
2. Bienes
3. Servicios
4. Experiencias

Por supuesto que los ejemplos ms claros del marketing de experiencias se

encuentran a nivel de retail, o en aquellos casos en que marca y retail coinciden:
Hard Rock Caf, Planet Hollywood y Fao Schwarz son casos emblemticos. Nike
(Niketown), Harley Davison, NBA, Microsoft, o la mismsima Coca Cola, que con
diferentes recursos se han basado en la idea de crear alrededor de la marca una
experiencia para el consumidor.

En la emergente economa de la experiencia, las empresas deben tomar

conciencia de que ya no producen ms productos sino 'souvenirs', y que ahora no
deben entregar servicio sino crear el escenario para generar el valor econmico.
Los bienes y servicios ya no son suficientes.

87
El consumidor tiene una opcin enorme para elegir, por lo tanto la posibilidad de
atraer su atencin se convierte cada da en una tarea ms compleja; es all donde
el valor agregado juega un rol fundamental para crear una diferenciacin que
conduzca al xito.

Los consumidores estn esperando ir ms all de la multiplicidad de las

comunicaciones de marketing con la que son bombardeados a diario, y esperan
acceder a la informacin que ellos estn esperando. Para este propsito los
medios tradicionales no son suficientes, porque no tienen la suficiente capacidad
para crear y sostener la experiencia, y porque estn tremendamente atomizados:
en 1980 existan 365 estaciones de TV, ningn canal satelital y 1800 estaciones
radiales y solo 15 aos despus existan 1293 estaciones de TV, 2007 canales
satelitales y 7800 estaciones de radio.

La experiencia en el punto de venta

En la economa de la experiencia el punto de venta minorista ms que un mero

canal de distribucin es un medio de comunicacin.

El escenario del in-store es un entorno rico en estmulos semejante a cualquier

otro medio de comunicacin, pero con grandes ventajas adicionales: la
tridimensin y la percepcin sensorial.

Es el punto en el que confluyen la identidad visual y verbal, presencia de

producto, posibilidad de lograr la participacin de los cinco sentidos, oportunidades
de Co-branding y el contacto directo e inmediato con el consumidor.

El marketing de la experiencia trata de darle vida a las marcas a travs de

programas de marketing estratgicos, creativos y de ejecucin que:

Comprometan a su consumidor objetivo de un modo interactivo y sensorial.

Creen para su marca un punto tangible de diferencia que permita
distinguirlo del bombardeo de mensajes de su competencia.
Eleven el conocimiento y los valores de la marca y realce los beneficios al
consumidor.
Alienten a la prueba de la marca, a generar una respuesta y a repetir la
compra.
Estimulen directamente las ventas, permitiendo que su consumidor objetivo
se comprometa con una experiencia en donde ser mucho ms receptivo.

Las marcas de experiencia

Ms que en aspectos funcionales y beneficios aislados, el marketing de la

experiencia distingue 5 tipos de marcas de experiencia y muestra como cada una
de estas marcas est dirigida a reforzar el valor psicolgico de la misma para el
consumidor:

88
 Sensorial, experiencias que involucran los sentidos.
Emocional, experiencias que involucran el afecto y las emociones. As, la
compaa cosmtica Clinique lo simplifica con Happy (Feliz).
Intelecto, experiencias vinculadas con lo creativo y lo cognitivo.
(Microsoft: Hasta dnde quieres llegar hoy?).
Relacin, experiencias vinculadas con lo cultural o con un grupo de
referencia, (Harley Davidson simplemente con A way of life).
Accin, experiencias involucradas con lo fsico, incluye adems acciones
individuales y estilos de vida. (Nike Just do it)

Cmo se crea una experiencia de marca?

Introducindose dentro de la vida de los consumidores de un modo ms

apropiado y efectivo.
Creando puntos de recuerdos positivos y personales que alienten a
relaciones con la marca duraderas y diferenciadas.
Construyendo sobre los objetivos de marca, agregando una nueva
dimensin a los programas de comunicacin.
Hablndole a la gente en su propio lenguaje y estilo de vida.
Creando una personalidad de marca tangible que le permita a la gente, ver
sentir e interactuar con ella.
Estableciendo una relacin fuerte y relevante entre la marca y toda la
poblacin de consumidores.

Apelando a los cinco sentidos, a las emociones y sentimientos, al intelecto.

Creando experiencias que comprometan a los consumidores creativamente;
demostrando modos alternativos de hacer las cosas; apelando a la percepcin.

89
Leccin 2
Ciencia y Marketing

Tema 1, Leccin 2, Captulo 3, Unidad 1

MARKETING SOCIAL9

Frente a las grandes dificultades econmicas, sociales y polticas que aquejan a

los pases en va de desarrollo, el mercadeo social surge como una opcin que
conjuga procesos, acciones y esfuerzos de diversos sectores, en los rdenes de la
vida y los subrdenes de la sociedad, para darle soluciones satisfactorias a las
mismas.

La transformacin de los sistemas complejos de la sociedad y de las comunidades

en condiciones externas e internas extremadamente desfavorables, constituyen un
desafo, tanto en el diseo de procesos como en la definicin de estrategias para
alcanzar los cambios de actitudes y comportamientos que enmarcan el propsito
fundamental del mercadeo social.10

La nocin de Mercadeo Social es sinnimo de una forma y evolucin especficas

que se han adoptado del sistema econmico con un nuevo estilo de comunicacin
que busca influenciar el comportamiento de las personas hacia la solucin de
problemas sociales, usando los principios del mercadeo comercial, este ltimo tan
antiguo como la evolucin misma de los pueblos y las sociedades y producto de
sus necesidades y requerimientos.

Desde la perspectiva histrica, entonces, el Mercadeo Social est enraizado en el

sector productivo de la economa que poco a poco ha ido ganando importancia en
la sociedad, hasta convertirse en una fuerza influyente en todas las actividades
lucrativas y no lucrativas de las comunidades y organizaciones.

En el concepto y modelo del Mercadeo Social se encuentran elementos esenciales

del mercadeo comercial. No obstante, dicho concepto presenta un perfil propio
caracterizado por una mayor acentuacin de los temas y necesidades sociales y
una unidad de sus principios configuradores que conjugan los elementos del
mercadeo en general con un elemento clave que es la educacin, utilizando
formas de comunicacin efectivas para lograr prcticas correctas relacionadas con
el bienestar colectivo de las comunidades.

Bases tericas

El Mercadeo Social se ha enfocado principalmente a los temas de la salud. Sin

embargo, en los ltimos tiempos se ha extendido a todos los rdenes de la vida y

9 Tomado de: http://promocionsalud.ucaldas.edu.co/downloads/Revista%2011_8.pdf

10 Hacia la Promocin de la Salud, Volumen 11, Enero - Diciembre 2006, pgs. 73 - 78

90
subrdenes de la sociedad. Por lo tanto, puede ser interpretado como principio
conceptual amplio que, ms all del rgimen de competencia econmica, pretende
lograr la coordinacin de programas en los diversos mbitos de la sociedad.

El Mercadeo Social tiene una existencia relativamente corta. Se han reportado los
ltimos aos de la dcada de los 60 como un perodo de gran auge en las
universidades, y un dramtico desarrollo en los aos 80 cuando fue aceptado su
concepto por agencias gubernamentales de Estados Unidos que lo extendieron
luego por todo el mundo, convirtindolo as en una herramienta para influenciar y
producir importantes cambios en el comportamiento de grandes grupos de
poblacin, aspecto ste que se considera el fin primordial del Mercadeo Social.
Este fin se fundamenta en tres principios, a saber:

1. Un principio filosfico, con base en el cual se busca cambiar el modo de

pensar de las personas, respecto de la prevencin, la atencin y la prestacin
de servicios sociales.
2. Un principio procesal, que abarca todos los procesos de planeacin,
ejecucin y evaluacin de los programas de Mercadeo Social.
3. Un principio prctico o tctico-operacional, a travs del cual se disean y
utilizan todas las herramientas tangibles e intangibles, que sean necesarias
para lograr el cambio comportamental que se pretende.

Como en los asuntos econmico-financieros, el Mercadeo Social se basa en las

consideraciones del costo/beneficio de las acciones, fundamentadas en las seis
Ps, como lo seala Pereira:

Producto. Referido a los componentes fsicos, las ideas prcticas, los servicios
y los resultados. Es tarea del mercadeo social hacer que todos los productos,
sea cual fuere su condicin, sean tangibles a los usuarios.
Precio. Es el costo de los productos que puede ser medido en dinero, valor
cultural, valor psicolgico o en obstculos. Es recomendable que los insumos
bsicos sean vendidos a bajos costos en lugar de distribuirlos gratuitamente.
Puesto. Se refiere a las formas de distribucin de los productos y los servicios,
procurando el acceso a stos sin barreras, para todos los grupos objetivo que
se determinen.
Promocin. Se refiere a la publicidad, el diseo, la difusin masiva, la
interaccin personal, la realizacin de campaas y en general a todos los
procesos empleados para que los programas sean comprendidos por todos los
usuarios potenciales.
Polticas. Dirigidas a la definicin de acciones con los grupos sociales, con el
fin de allanar obstculos u oposiciones y facilitar las metas que se han fijado.
Relaciones Pblicas. Implican la seguridad de que no existan sectores de la
poblacin que se opongan a los cambios propuestos, para lo cual se
recomienda un trabajo previo de motivacin con la poblacin objetivo, dando
un tratamiento especial a aquellos que se manifiesten opositores o indiferentes.

91
Si bien los elementos anteriores son tomados del mercadeo en general, el
Mercadeo Social complementa los mismos con procesos educativos, empleando
todos los medios de comunicacin posibles y los canales de distribucin a su
alcance.

Funciones del Mercadeo Social

El componente social del mercadeo tiene como finalidad asegurar que todos y
cada uno de los miembros de una comunidad estn en condiciones de participar
de la vida activa de la misma (salud, educacin, servicios), y su exclusin no es
compatible con los objetivos del Mercadeo Social. Entre las funciones del
Mercadeo Social se destacan:

Promover bienes y servicios a travs de los medios de comunicacin para

estimular el cambio social y elevar el nivel de vida de los miembros de una
comunidad.
Identificar segmentos de la poblacin afectados por determinados problemas,
que por su dimensin requieran soluciones colectivas.
Disear e implementar programas para lograr cambios de comportamiento de
grupos poblacionales, en procura de la solucin de problemas sociales a travs
de mensajes contundentes, usando los medios apropiados para llegar al
pblico de manera que genere alto impacto con una amplia cobertura.
Sensibilizar a las personas para lograr un cambio de actitud frente a temas
clave de salud, convivencia, ambientales, deberes cvicos y problemas sociales
como la drogadiccin, el alcoholismo, el tabaquismo, entre otros.

Experiencias de Mercadeo Social en Colombia

Adems de los procesos de Mercadeo Social que desarrollan organizaciones

como la Fundacin Minuto de Dios, la Fundacin Nios de los Andes y las Cajas
de Compensacin Familiar entre otros, vale la pena mencionar los de algunas
instituciones cuyas iniciativas han generado un amplio impacto en la poblacin
colombiana y han merecido el reconocimiento internacional. Tal es el caso de las
campaas que se reportan en la Revista Dinero N 191, que hacen referencia a
temas cvicos, de salud, ambientales y problemas sociales como la drogadiccin y
el alcoholismo. Entre estas campaas se destacan las siguientes:

Bogot, nos estamos acostumbrando, qu nos pasa?, diseada y ejecutada por

el Fondo de Prevencin Vial, la Secretara de Trnsito y la Alcalda, cuyos
resultados se aprecian en el cambio de comportamiento de los peatones y
conductores de la ciudad, a tan alto grado que ocho ciudades ms la han
implementado. El mercadeo social en Colombia ha sido un producto de mostrar
en el mbito internacional. Muestra clara de esto es que el nico Cannes de Oro a
la publicidad lo ganamos con este gnero. El gobierno, el sector privado y las
agencias de publicidad vienen trabajando conjuntamente para sensibilizar a los

92
colombianos y lograr un cambio de actitud en temas de salud, prevencin vial,
convivencia y deberes cvicos.

En el ao 2000, la Presidencia de la Repblica desarroll una campaa contra la

drogadiccin que, con una persona que confunda la caspa de otra con cocana,
mostraba la problemtica de la adiccin a este alcaloide. Su xito fue tal que
recibi un premio en el Festival de Cannes.

Posteriormente, UNICEF, la OPS y el Ministerio de Proteccin Social, ejecutaron la

campaa Puye, abordando la vacunacin como responsabilidad de los padres y
de las autoridades territoriales.

Tambin el Mercadeo Social cumple funciones de mejoramiento de la imagen

institucional, como es el caso de la DIAN que, con la campaa para promover el
pago de impuestos y la legalizacin de mercancas de contrabando, foment una
mejor percepcin del pblico hacia su organizacin, a la vez que gener la cultura
de pedir y entregar factura en cada transaccin, entre consumidores y
comerciantes respectivamente.

Sin condn ni po, fue una campaa desarrollada por el Ministerio de Salud en
los aos 90, con el propsito de promover el uso del preservativo para evitar
enfermedades de transmisin sexual. sta se hizo acreedora al Premio de Oro del
Departamento de Informacin de la ONU y fue escogida como la mejor campaa
colombiana de los 90 por el pblico de la revista Publicidad y Mercadeo. El uso de
unos simpticos pollitos para esta campaa muestra que en el Mercadeo Social es
necesaria la definicin clara del producto y la forma atractiva de comunicarlo para
que sea accesible a todos los niveles de la sociedad.

De igual forma, el Mercadeo Social debe acudir a los sentimientos de las

personas. Caso especfico de esto es la campaa de las estrellas negras, en las
vas pblicas y en las carreteras, que simbolizan el sitio donde murieron personas
por accidentes de trnsito. El mensaje es tan impactante que los peatones
prefieren evitar pasar cerca de ellas y los conductores no son capaces de pasar
por encima.

Se puede concluir, entonces, que el verdadero xito de un programa de Mercadeo

Social radica en lograr que las personas se hagan conscientes de que slo un
cambio de actitud puede salvar vidas y mejorar las condiciones de su propia
existencia.

93
Leccin 3, Captulo 3, Unidad 1

Tema 1: MARKETING ANTROPOLGICO

Por: Enrique Uribe Arango

[email protected]
El Sr. Uribe es Mercadlogo por la Universidad EAFIT y Economista por la Universidad Cooperativa de
Colombia, ambas en Medelln Colombia. Es catedrtico de marketing, consultor, asesor y escritor sobre
temas de mercadeo. ESCRITOS: 1. Plan de Mercadeo Cientfico para la pequea y mediana industria. 2.
Marcas propias en Medelln- Antioquia. 3. El Posicionamiento de productos, marcas y empresas. 4. Otros:
Programas en TV sobre Marcas Propias.

La Antropologa es la ciencia que estudia al hombre en el pasado y en el

presente de cualquier cultura. Contiene dos (2) grandes campos: - La
Antropologa Fsica, que se ocupa de la evolucin biolgica y la adaptacin
fisiolgica de los seres humanos; - La Antropologa Social o Cultural, se ocupa de
las personas que viven en sociedad, es decir, las formas de evolucin de su
lengua, cultura y costumbres.

La sociedad de Antropologa de Pars la defini como: Estudio del gnero

humano considerado en su conjunto, en sus detalles y en sus relaciones con el
resto de la naturaleza.

El Mercadeo Antropolgico nos permite conocer muy a fondo, los consumidores y

por ende, el rol que juegan los productos / servicios y los diferentes escenarios
de adquisicin y consumo en la vida diaria, o en nuestra vigilia.

La Antropologa se ha encargado de conocer y entender a su nivel ms ntimo las

motivaciones, los comportamientos y las prcticas dentro de los diferentes
grupos sociales.

El siglo XXI ha abierto las puertas a estudios socioculturales y ste es el caso de

la subdisciplina de la Antropologa de los negocios, que se encarga, entre otras
cosas, de profundizar e indagar las relaciones que los consumidores establecen
con los servicios, la publicidad, la post-venta, en todas las categoras
mercadolgicas y en especial con los satisfactores (productos), en los diferentes
escenarios de consumo. El consumo se entiende como un acto cargado de
significados culturales, pues, los hbitos, costumbres, preferencias, ilusiones,
instintos, apetencias, e intereses, que permean las formas concretas de cada
grupo social; de cada uno de los consumidores, de cada uno de los miembros o
grupos de referencia (familia, otros),que seleccionan y consumen los productos;
es decir, que, el consumo desde la perspectiva antropolgica, se define como El
conjunto de procesos socioculturales en que se realiza la apropiacin y usos de
los productos. La apropiacin y consumo de los productos en los escenarios de
adquisicin, estn sobrecargados de conductas y hbitos socioculturales, que
han sido y sern asimilados a lo largo de la vida del consumidor; del pblico,
como tambin del segmento de mercado. As podemos ver que los devenires

94
individuales o de grupos, los nichos, y los segmentos, nos facilitan una
informacin valiosa para poder entender el por qu de las formas especficas, de
cmo usamos y seleccionamos la gran variedad de satisfactores dentro de la
cotidianidad, producindose las transformaciones, que por ende, ha sufrido el ser
humano a lo largo del tiempo (LA HOMINIZACIN), acompaado por el
desarrollo de la cultura (LA HUMANIZACIN).

De modo, que a travs de la Antropologa y de sus diversas tcnicas de trabajo

de campo, se logra conocer ntima y contextualmente el papel que los diversos
productos / servicios juegan dentro de la vida de todos los consumidores; de ah
que el consumidor ha desarrollado un cdigo de comunicacin: la lengua, que le
permite establecer relaciones con los dems pblicos de su misma especie,
como ningn otro gnero animal puede hacerlo. Tan importante es sta
capacidad humana, que no es pensable ninguna vida social sin ella. El gnero
humano, sin ella, no sera tal.

Podemos decir entonces, que en el lenguaje, se crean y reproducen los

significados compartidos (circulacin) por una sociedad la cultura y su
mercadeo. As, que los significados que de alguna manera se intercambian, es
lo que los consumidores atribuyen a sus relaciones y a la naturaleza. En este
sentido, el consumidor es un ser capaz de atribuir significado a todo. Es el
consumidor de signos; es un animal simblico.

En este mercadeo antropolgico para acercarnos a conocer el proceso de

consumo, debemos entender el significado de los escenarios (lugares) de
adquisicin. Estos, son lugares de interaccin, transformacin y reproduccin
sociocultural, es decir, son los espacios concretos como: estadios, centros
comerciales, vas pblicas, hipermercados; en donde convergen las diversas
formas de pensar y vivir (preferencias, requerimientos, expectativas, ilusiones,
hbitos, actitudes y costumbres). La manera en que los consumidores
interactan con los productos / servicios en la seleccin y consumo, estar
atravesada por las formas de vida, experiencias, trayectorias, vivencias, tanto
individuales como sociales. Aqu la forma de vestir, socializarse, comportarse,
dialogar y adquirir, son algunos de los smbolos socioculturales propios, que
identifican y dan sentido a todos los actos concretos de consumo. Aqu podemos
entender y certificar que el consumidor no es un ente, ni pblico pasivo que se
apropie y selecciona los servicios y los bienes en los diferentes puntos de vista
de forma irreflexiva. Podemos confirmar, que el consumidor es un ser integral
que establece: - relaciones afectivas y socioculturales con los productos /
servicios, con los que interacta da a da compartiendo con su grupo de
referencia, de interrelacin.

El Mercadeo Antropolgico enorme mquina, cuyos engranajes son la naturaleza

y el hombre, junto con el mercado y las relaciones de intercambio. No slo se
dir que el mercadeo es necesario para el hombre, sin que se le haga pasar
como nico fin necesario; adems, la propaganda, y la publicidad, como gran
surgimiento de la vieja esperanza de un paraso terrestre (mercadolgico), donde

95
los bienes (productos / servicios) sern producidos, distribuidos y consumidos sin
esfuerzo. Todo ello es lo que hace girar la mquina mercadolgica y por
supuesto el mercado y la economa.

Ernest Cassirer, define al hombre como animal simblico y sta caracterizacin

destaca una tendencia tpica del ser humano: la creacin de smbolos; as, el
idioma, el arte y el mercadeo, forman parte del entramado simblico propio de
nuestra cultura, es decir, el hombre, el pblico, el consumidor que ya no vive
solamente en un puro universo fsico, sino, en un universo simblico. Por lo
tanto, en lugar de definir al hombre como un ser racional lo definiremos, como
una animal simblico. Hacemos un paro para definir al hombre de Fukuyama, el
hombre de la televisin, consumista e inmanente (inherente, permanece en), un
hombre, ordenado a saciar sus deseos, su racionalidad, su anhelo de ser
reconocido, contrario al hombre, como animal simblico.

El Mercadeo Antropolgico concluye que, para poder entender el significado

sociocultural que juegan los productos (servicios dentro de la cotidianidad del
consumidor), es necesario utilizar tcnicas de investigaciones tanto
antropolgicas como psicolgicas, pues ambas disciplinas lograrn en conjunto
dar una explicacin completa de todos y cada uno de los actos. Adems las
diferentes tcnicas (entrevistas en profundidad, entrevista antropolgica o
etnografa, paneles antropolgicos, observacin participante) con que cuenta la
antropologa, aunadas, nos permite penetrar en los diversos escenarios de
esparcimiento (compras y otros), socializacin y consumo.

Por lo tanto, los estudios antropolgicos, son una opcin vanguardista para
profundizar en el entendimiento de los diversos tipos y segmentos de
consumidores y as, establecer estrategias de mercadeo, que logren apuntar de
forma real y directa al objetivo mercadolgico.

Pero el hombre se pierde, en sentido amplio y antropolgico, en el mundo de las

mercancas, el intercambio y los valores econmicos. La instrumentacin de las
polticas econmicas, enfocadas en la bsqueda del bienestar social queda en
manos del marketing, como instrumento mgico que resolver los principales
problemas del agente econmico, pero no as del ser humano y la sociedad en
comunidad.

El mercado antropolgico efecta: La consideracin del hombre en cualquier

contexto como un cliente ms, o como capital humano, o como consumidor,
es decir, nos deshumaniza y cosifica, violentando no solo el equilibrio social sino
tambin el equilibrio psicolgico, cultural, moral y tico. Como resultado la
comunidad se desintegra desde dentro, pues no nos consideramos miembros de
una comunidad, sino como conjunto de individuos.

Este contexto nos masifica y en consecuencia nosotros, masificamos el contexto.

Acabamos creyendo que somos sociedad de masas, y no creyendo que seamos
comunidad de personas; as es necesario retornar al mercadeo como ciencia

96
social, profundizando en un enfoque antropolgico, bajo un contexto de
comunidad.

Lo humano en el hombre, o mejor, la distincin ms importante entre el hombre y

los animales, radica fundamentalmente en la capacidad de abstraer, pensar y de
ejercitar la memoria de manera proyectiva. En sta distincin, el mercadeo (a
travs del lenguaje) interviene de manera determinante, en la puesta en
funcionamiento de sus cdigos y smbolos. En el desarrollo de la mediacin del
mercadeo, circulan los productos culturales, de los cuales se apropian los
usuarios, de acuerdo con sus necesidades, sus conocimientos (saberes) e
intereses particulares, con capacidad de asimilacin. Los nuevos rumbos
antropolgicos y mercadolgicos, proponen nuevos paradigmas en los sentidos
culturales de las comunidades humanas.

El mercadeo antropolgico utiliza el lenguaje, como conjunto de sonidos

articulados con los que el consumidor manifiesta ,piensa o siente, su manera de
expresin, estilo, modo de hablar, de preguntar, como tambin de escribir; su
facultad de comunicarse (cuando compra); smbolos, representaciones y reglas
que le permiten introducir y tratar la informacin mercadolgica en un ordenador.
Entonces, el hombre de mercadeo es hacedor de cultura y ello tambin lo
determina, al tiempo que el pensamiento de mercadeo lo abarca todo, porque
sus productos son signos, smbolos e implican comunicacin. Los consumidores
al fin somos los que somos en el mercadeo, somos lo que somos en la medida
que reflexionamos frente a los productos / servicios; en donde, el consumidor,
desde el inicio de los tiempos ha interrogado las esencias de las mercancas
(productos / servicios); ha intentado establecer un dilogo con la naturaleza
mercadolgica; inicialmente a travs del mito, del arte, de la religin;
posteriormente de la filosofa y finalmente por medio del dilema arte o ciencia de
marketing.

El mercadeo observa el intercambio simblico y si recordamos que originalmente

el consumo de bienes (alimentos y suntuarios) no responda a una economa
individual de las necesidades, sino que era una funcin social de prestigio y de
distribucin jerrquica, que no dependa de la necesidad vital o derecho natural
sino de una coaccin natural. El mercadeo en este siglo, de esta poca y en la
sociedad; al adquirir los productos / servicios, se sigue con el mecanismo de la
prestacin social, importndonos slo el valor de intercambio simblico, de
prestacin social, de competencia y, en el lmite de discriminantes de clase, es
decir, que la funcin no es econmica, sino la de preservacin de un orden
jerrquico (los almacenes) de los valores o de las instituciones y entonces el
querido Thornstein Veblen nos conduce el Vicarious Consumption o consumo
por interpuesta persona que nos lleva al teorema del consumo, segn el cual
ste no tiene nada que ver con el goce personal, sino que es una institucin
social coactiva, que determina los comportamientos an antes de ser
reflexionados por la conciencia de los actores sociales.

97
El mercadeo antropolgico es importante, porque a travs de ste, se pueden
conocer los distintos aspectos de las comunidades, y segmentos; de los target,
tales como, las formas de ofrecer productos / servicios y otras categoras
mercadolgicas.

BIBLIOGRAFA:

GODELIER, Maurice. Economa, fetichismo y religin en las sociedades

primitivas.
ISHERWOOD, Baron. El mundo de los bienes-hacia una antropologa del
consumo.
SUNKEL, Guillermo. El consumo cultural en Amrica Latina.
GOERTZ, Clifford. El impacto del concepto de cultura en el concepto del
hombre. SALDARRIAGA, PETER MARIO. Presagios de cambios sustanciales en
la cultura humana.
VILLALBA CNEPA, Facundo. El hombre como animal simblico. Tomado
de: www.monografias.com
El error antropolgico de Fukuyama, Foro Arbil. Anotaciones de
pensamiento y crtica
LPEZ SNCHEZ, Irma. Comunidad primitiva, www.monografas.com
AMPUDIA MARQUEZ, Nora Claudia. Aproximacin a un enfoque de
economa antropolgica. El mercadeo como relacin social de intercambio,
VERNA, Mara Alejandra. Antropologa industrial
PALAU, Miguel. Antropologa industrial aplicada al mercadeo,
Relacin-lenguaje-identidad y cultura, Internet relacin lenguaje-identidad
MORENO GONZALEZ, Mara Consuelo. Una mirada simblica del
marketing
ESCOHOTADO, Antonio. El pensamiento prefilosfico: ritos, leyendas y
mitos

98
Leccin 3, Captulo 3, Unidad 1

Tema 2: MARKETING ETNOGRFICO

Muchas empresas se han dado cuenta de la importancia de los nichos formados

por grupos tnicos fuertemente consolidados. Estos, lejos de integrarse, forman
barrios y hasta ciudades, separadas y aparte.

Para entender los neologismos, aplicados en mercadeo, es necesario hacer

previamente algunas definiciones. Estas son fundamentales para aclaren
conceptos. La mejor forma es acudir a la "Real Academia y otras fuentes. Ellas
nos pude dar el significado de trminos relacionados como etnia, etnografa,
cultura, nichos, los cuales se encuentran relacionados ntimamente con el llamado
etnomarketing, muy de moda.

Etnia: Comunidad humana definida por afinidades raciales, lingsticas,

culturales, etc.
Etnografa: estudio de la cultura, descripcin analtica o reconstruccin de
acontecimientos culturales intactos y las actividades de los grupos,
enmarcadas en su contexto cultural.
Cultura: Estudio descriptivo de las costumbres y tradiciones de los pueblos.
Nichos de Mercado: Describe pequeos grupos de consumidores que tienen
necesidades muy estrechas, o combinaciones nicas de necesidades.
Pequeos mercados no atendido por otras empresas.
Mercadeo de Nichos: Comercializacin hecha a pequeos grupos de
compradores que tienen necesidades especiales. Como puede ser comidas
enlatadas para grupos tnicos. Estos conceptos son los que nos pueden llevar
a definir lo que se entiende por el mercadeo encaminado a vender productos y
servicios a etnias o grupos sociales y culturales determinados.
Mercadeo Etnolgico. El mercadeo etnolgico, etnomarketing, no es otra
cosa que orientar la comercializacin de productos o servicios a nichos de
mercado compuesto por grupos tnicos determinados.
Etnoconsumo: La utilizacin de comestibles u otros bienes que hacen grupos
tnicos determinados para satisfacer necesidades o deseos.

Migraciones locales e internacionales

Las migraciones del campo a la ciudad, se estn produciendo en todo el mundo a

un ritmo extraordinario. En 1950 menos del 30% de los habitantes del mundo
vivan en ciudades. En el ao 2000, 2.900 millones de personas vivan en zonas
urbanas, es decir, un 47% de la poblacin mundial. Se prev que, hacia 2030,
vivirn en zonas urbanas 4.900 millones de personas, es decir, el 60% de la
poblacin mundial.

99
Pero la migracin laboral internacional es un fenmeno de an mayor importancia
en la diversidad de unidad cultural. A escala mundial, entre 1965 y 1990 el nmero
de emigrantes internacionales aument desde 75 millones hasta 120 millones.

Es notorio que algunos grupos se integran fcilmente y adoptan rpidamente las

costumbres y usos del pas receptor. Lo vimos con los espaoles que emigraron a
Amrica. Otros grupos no se integran, sino luego de muchas generaciones. Esto
se ve con los grupos aborgenes en Guatemala o Bolivia, los cuales siguen
hablando sus idiomas, manteniendo su cultura ancestral.

El Mundo del Mercadeo Etnogrfico

Lo que se puede comer y la forma de prepararlo se encuentra en los principios

que recibe el pueblo judo (mencionados en el Pentateuco), hace unos 3,500 aos.

Se podra decir que es una de las primeras regulaciones de etnoconsumo, para

un pueblo nmada. Esto es que se desplaza entre muchas otras culturas
permanentemente. Ese grupo tnico religioso sigue esas normas hasta nuestros
das. Lo podemos ver en tiendas especializadas y departamentos Kosher de los
supermercados.

Uno de los fenmenos asociados a la globalizacin es la multietnicidad, es decir,

la convivencia en un mismo territorio o ciudad de personas procedentes de
diversas reas del mundo. No es una novedad, sabemos que en todas las grandes
ciudades y los grandes imperios de la antigedad convivan personas procedentes
de lugares muy alejados entre s.

Los fenmenos migratorios son antiguos. En la actualidad se estn dando con una
intensidad sin paralelo en la historia. Se calcula que la cifra de migrantes
internacionales en el mundo asciende a ms de 200 millones, segn la
Organizacin Internacional para las Migraciones.

Esto ha creado que muchas empresas se hayan dado cuenta de la importancia de

los nichos formados por grupos tnicos fuertemente consolidados. Estos, lejos de
integrarse, forman barrios y hasta ciudades, separadas y aparte.

En el libro Fundamentos de Marketing de KotlerArmstrong, publicado en 2003,

sealan que una amplia gama de empresas se encontraba usando investigacin
etnogrfica, que combina observacin intensiva con entrevistas a clientes, para
entender a fondo el comportamiento de segmentos que pertenecen a grupos
determinados.

En su libro Niche Marketing, Hezar y Dalgic (Harworth Press, 2003) hacen

mencin a los que llama nichos tnicos. Se refiere en especial a la poblacin
extranjera en Europa. Turcos, italianos y espaoles que viven Alemania y Francia.

100
Marroques que han invadido Alemania, Francia y Blgica, por millares, sin que
consigan que se integren completamente a la sociedad y cultura europea.

Los Estados Unidos son un claro ejemplo de la ms variada mezcla de culturas,

en las cuales no ha podido producirse el esperado "melting pot", con que soaron
los fundadores de esa nacin. Es en ese pas donde se explota mucho las redes
de medios tnicos y distribuidores minoristas especializados, para hacer el
mercadeo etnogrfico. Esos nichos de mercado en el pas del norte, son de un alto
poder consumidor.

La etnografa11, como una de las ms recientes apropiaciones de la investigacin

de mercado en el pas, no ha tenido acogida entre los investigadores de
mercadeo. Pero los alcances de la etnografa de mercados son bastante notables
en otras regiones del mundo. En Estados Unidos, desde donde hace ms de 15
aos se ha venido aplicando la perspectiva antropolgica y la metodologa
etnogrfica al mercadeo con excelentes resultados. Productos como Colgate Total,
yogurt Yoplait o la lnea cielo de Whirlpool, fueron diseados en colaboracin con
antroplogos.

Actualmente compaas como Intel y Microsoft, tienen sus propios grupos de

investigacin de mercados, compuestos por grupos interdisciplinarios entre los
que cuentan antroplogos, que trabajan con el nimo de identificar con mayor
precisin al consumidor en su ambiente natural.

A pesar de los resultados, en Colombia, este tipo de investigaciones no tiene gran

acogida o enfrenta un gran desconocimiento, debido al paradigma que rige
actualmente la investigacin de mercados.

11 Tomado de: http://la-datura.com/investigaciondemercadocolombia.pdf. Artculo: La etnografa y

la investigacin de mercado en Colombia, por: Alejandro Castao. Julio 6 de 2009

101
Leccin 4
Nuevos escenarios de Mercadeo

Tema 1, Leccin 4, Captulo 3, Unidad 1

MARKETING RELACIONAL

El Marketing relacional es un proceso social y directivo de establecer y cultivar

relaciones con los clientes, creando vnculos con beneficios para cada una de las
partes (vendedor, Distribuidor y dems interlocutores) para el mantenimiento y
explotacin de la relacin.

Es una forma del marketing que pone nfasis en la construccin de relaciones a

largo plazo con los clientes y consumidores. Es una orientacin estratgica, que
se centra en mantener y potenciar los clientes actuales en vez de dirigir los
esfuerzos a captar nuevos

Objetivo del marketing relacional:

Identificar a los clientes ms rentables para establecer una estrecha relacin con
ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolucin del
producto, de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo.

El cliente para el Marketing relacional

El cliente es la base de la vida de la empresa, la cual, si desea crecer , ser

rentable y continuar siendo competitiva, debe adaptarse a sus necesidades hasta
llegar a integrarlo dentro de la misma empresa, desde el desarrollo de nuevos
productos hasta la definicin operativa de entrega de los servicios

Caractersticas del Marketing Relacional

Individualizacin: Cada cliente es nico y se pretende que el cliente as lo

perciba.
Comunicacin: Personalizada y directa.
Costos: Ms bajo que el mercadeo y la promocin tradicional.

Factores de la creciente importancia del Marketing Relacional

Cliente

Cambios rpidos
Atencin personal, segmentacin individualizada
Cambio en los roles de compra familiares
mas y mejores, servicios, la mujer cada vez ms parte de la fuerza laboral
Variacin en las necesidades: antes lujo hoy necesidades bsicas

102
 La edad de los consumidores, ms educados, mas experimentados, ms
exigentes
Desaparicin progresiva de la familia tpica, en nmero y comportamiento
Alto nivel de educacin, mejor renta, nuevos estilos de vida mercado ms
fragmentado

Producto

Disminucin de la importancia de la marca

Necesidad de adaptacin al cliente
Perdida de diferenciacin
La marca ya no es garanta para la fidelidad
Productos cada vez ms similares en calidad, comparacin por el precio
Poco desarrollo de productos- mas una extensin de lnea
Amplia disponibilidad de ofertas que llevan a romper la barrera de la marca

Distribucin

Incremento del costo de ventas

Incremento del poder del canal de mercadeo
La gestin de ventas es cada vez ms difcil y costosa
El poder lo tienen los distribuidores
Amplia concentracin de las ventas en pocos distribuidores
El distribuidor goza del privilegio del contacto con el cliente
Los distribuidores son los dueos de la informacin de los clientes

Comunicacin

Fragmentacin de los medios

Saturacin de mensajes
Aparicin de nuevos medios personales
Pasamos de la radio en AM a FM
De dos canales de TV, a cientos de canales inversin en publicidad dudosa
De los avisos en prensa o revistas al correo directo.
Aparecen nuevos medios

Servicio

Deterioro de su calidad
Falta de adecuacin
Falta de atencin personalizada

Tecnologa

Nuevos sistemas ms flexibles

103
 Disminucin del costo de puesta en marcha
Menor costo del tratamiento de informacin

Pasos que llevan a una relacin de largo plazo

1. Identificar y cualificar a los clientes actuales y potenciales, y actualizar de

manera permanente la base de datos que permita mantener un continuo
aprendizaje de los clientes. (historia de compras, perfil demogrfico, estilo
de vida e intereses.)
2. Adaptar los programas de marketing, los productos y servicios para que se
adecuen a esas necesidades especificas
3. Integrar el plan de comunicaciones dirigidas al consumidor individual para
establecer un dialogo efectivo
4. Controlar y gestionar la relacin con cada cliente, a lo largo de su vida,
mejorando su valor para la empresa

Pasos para su aplicacin:

1. Manejo de datos: Almacenamiento, organizacin y anlisis, de los clientes

actuales, potenciales y antiguos
2. Implantacin de programas: Una vez identificados los clientes, sus
necesidades y deseos se arman estrategias para lograr su lealtad
3. Feed Back: Se hace un seguimiento de las preferencias y los
comportamientos de los clientes con lo cual se llega a una relacin de largo
plazo.

104
Leccin 4, Captulo 3, Unidad 1

Tema 2: NETWORK MARKETING

El marketing multinivel (tambin llamado marketing de redes, mercadeo en red,

mercadeo multinivel, MLM) muestra un modelo de negocios que es una buena
muestra del marketing directo. Los dueos de negocios independientes se asocian
con una empresa madre en una relacin similar a la contractual.

Los negociantes reciben remuneracin por comprar productos dentro de su propio

negocio, por venderlos y por ampliar la red con personas que hacen lo mismo.
Este negociante recibe un porcentaje de los negocios generados por la red de los
negociantes introducidos por l, as como sobre los beneficios de las personas
que introducen stos y as sucesivamente. Un sistema de puntos en que los
puntos representan la cantidad de productos vendidos a travs de la red sirve para
calcular los ingresos a recibir. El marketing multinivel tuvo durante sus inicios un
grave problema de imagen por las dificultades de hacer claras distinciones entre el
marketing legtimo en red y los 'esquemas piramidales' o esquemas Ponzi.

Amway (la compaa pionera del multinivel, fundada en 1959 en Ada (Michigan) y
desde entonces lder en el mundo en marketing en red con una facturacin anual
que excede los 6 mil millones de dlares y mas de 4 millones de distribuidores en
80 pases y territorios), fue procesada por El Departamento de Justicia de los
Estados Unidos en los aos 70 ganando la demanda y estableciendo las leyes
para determinar los negocios en red legtimos.

Hoy da, muchos negocios multinivel operan legtimamente en diferentes partes

del mundo. Esta estrategia de demandar a las empresas de multinivel se ha
repetido en diferentes pases como forma de frenar el crecimiento de esta industria
por la va de la deslegitimacin, pero finalmente los jueces siempre acaban
realizando sentencias en las que se refleja la legalidad de dichas empresas, y
finalmente esto lleva a la fijacin de las diferentes leyes que regulan y diferencian
entre Sistemas Multinivel y sistemas piramidales ilegales.

LAS 10 LEYES DEL NETWORK MARKETING

1. Use y Ame sus Productos: Para construir una gran red de mercadeo,
usted se debe enfocar en reclutar a otros mostrndoles su oportunidad de
negocio pero mientras la construye, su credibilidad e integridad ser vista
en gran medida por su pasin por sus productos. Cuanto ms ame usted
sus productos, mas hablar de ellos y mas los usarn todos los miembros
de su red de mercadeo y mas los promocionarn.

2. Domine el concepto del Network Marketing: Los prospectos usualmente

tienen opiniones muy arraigadas sobre este concepto. Si usted no est
convencido de las bondades del Network Marketing, en vez de que usted
logre influir en ellos, ellos influirn sobre usted y si esto le sucede con

105
 frecuencia, usted estar fuera del juego. Usted debera tener algn tipo de
logro y tenerlo rpidamente para reforzar su confianza. Estudie todo lo
que pueda encontrar sobre como y porque el Network Marketing es un
extraordinario concepto para crear bienestar. Estudie los testimonios de los
que ya lo han logrado y domine sus estrategias.

3. Aprenda a pensar que Todo el Mundo es un prospecto: Ellos pueden

pensar que no lo son, pero pregntese usted mismo esto: Si ellos supieran
lo que yo s sobre el negocio, les interesara entrar?. La respuesta es:
Por supuesto! Entonces qu es lo que est faltando? Simplemente que
ellos no saben sobre el tema.

4. Haga preguntas simples: Cuanto ms sepa sobre sus prospectos, ms

fcil le ser preparar una propuesta que los atraiga. Averige que es
importante para ellos. Cules son sus gustos? Qu es lo que ms
desean en la vida? Qu es lo que menos les gusta? Empiece con
preguntar dnde viven y si les gusta vivir all, o por qu no les gusta vivir
all. A dnde les gustara vivir si se pudieran mudar? Qu les impide
hacerlo? Pregnteles sobre su trabajo. Desde cundo estn en ese
trabajo? Qu es lo que les gusta o disgusta de su trabajo? Qu cosa los
retrasa para lograr lo que ellos quieren?

5. Pdales que se pongan a pensar: Pdales que se imaginen una vida

mas tranquila, plena, llena de amor y abundante. Ver que
automticamente cambiar su qumica corporal. Imaginar algo especfico
que nos gustara tener pero que an no tenemos, nos da una energa
positiva (motivacin) para tomar accin, para elegir, para priorizar, para
cambiar o para embarcarse en algo nuevo. Como por ejemplo en un nuevo
negocio que slo hace cinco minutos pensbamos que no podramos hacer.

6. Mustreles el camino: Cuando a alguien se le motiva a moverse,

normalmente seguir esa direccin. La visin, experiencia y posicin que
ustedes tengan en vuestra organizacin debe ser presentada como lo que
los prospectos necesitan para obtener lo que ellos quieren lograr. Tome
como ejemplo su posicin y mustreles exactamente que es lo que
necesitan hacer para lograrlo. Hgale ver a las personas que ellos tambin
pueden lograrlo. Mustreles cual es el plan. Mustreles cual sera su
ganancia y que deberan hacer para obtenerla. Si usted no se los muestra,
ellos no harn lo que necesitan hacer, y usted habr desperdiciado su
tiempo y el de ellos.

7. No espere por nadie: Haga propuestas que representen un reto. Eso har
que se separen los que quieren trabajar de los que no. Pdales a las
personas que hagan lo que es necesario hacer y hgales seguimiento.
Dles la oportunidad de tener xito o de fracasar en su eleccin, en vez de
que la oportunidad se pierda en el tiempo. Algunas personas preferirn
quejarse a trabajar. Ellos preferirn seguir contndose cuentos a triunfar.

106
 Querrn que usted los espere mientras ellos le dan vueltas al asunto.
Estos son los vampiros del MLM. Ellos le chuparn su energa la vital con
sus postergaciones y excusas; pensando ingenuamente en como hallar
maneras de porque la oportunidad que usted les ofrece no les funcionar
para ellos. Brrelos de su mente. Si sucede que son sus familiares o
amigos, entonces mantngalos como tal y fuera de su negocio.

8. Maneje su Motivacin: La motivacin es el secreto del xito. Cuando

usted est emocionado con su propuesta, usted actuar de manera
entusiasta, sin miedo, enrgicamente, de manera persistente y creativa.
Esta es la base para lograr que las cosas sucedan atrayndolas hacia
usted. Cuando usted siente temor, usted repele lo que necesita o hace lo
opuesto de lo que se necesita hacer. Cuando est emocionado, el xito se
ve fcil, natural y divertido, usted tendr suerte y se mantendr as.

9. Empuje su carro hasta la cima de la colina: Hay mucha inercia al

empezar una Red de Mercadeo. Es como empujar un carro cuesta arriba.
Se requiere considerable energa slo para ponerla a funcionar y se
requiere de un esfuerzo constante para mantenerla subiendo cuesta arriba.
Pare un momento a descansar y el carro comenzar a descender.

10. Lidere como si su vida dependiera de ello: Efectivamente, el resto de su

vida la parte que usted se podra estar perdiendo hasta ahora - depender
de ello.

El Network Marketing es como conducir una manada de gatos. Su trabajo consiste

en inspirar a un grupo de personas a hacer algo que en condiciones normales no
estaran dispuestos a hacer y mantenerlos hacindolo constantemente. Su
liderazgo, y su habilidad para inspirar y desarrollar a otros, determinarn cuanto
avanzar y que tanto se mantendr cuando lleguen all.

En una exitosa carrera de Network Marketing, primero viene una masiva tarea de
accin y desarrollo, luego viene una masiva cantidad de dinero y luego viene la
vida ms all del dinero. Una vida en la que usted comparte en todo momento con
los que ama, una vida con la libertad para hacer lo que usted quiera, donde usted
quiera, con quien usted quiera. La paz de saber que usted ha podido alcanzar la
cima y que aunque aun habr baches en el camino, usted est en la senda
correcta. Como alternativa el Network Marketing es una brillante carrera. Tanto si
usted la escoge a los 20, 40 o 80 aos. Hecha de manera inteligente puede ser
terminada en 4 aos y luego usted podr disear su vida ms all del dinero.

Errores ms Comunes al Promocionar una Oportunidad de Negocio

Multinivel

Si ests promocionando una oportunidad de negocio multinivel es probable que

ests cometiendo algunos errores que retrasan tu progreso. Si hasta ahora ests

107
comenzando sera bueno tenerlos presentes para no pisar esas cscaras y
resbalarte en el futuro. Aqu estn los ms comunes:

1. Creer que Todo el Mundo es tu Prospecto: Tal vez sea el error ms comn
entre los networkers. Lo peor es que es transmitido de generacin en
generacin a travs de enseanzas como la regla del metro de distancia, entre
otras. Esta prctica tuvo xito hace algunos aos cuando el Network Marketing
era toda una novedad en nuestros pases y los esquemas piramidales no
haban hecho tanto dao en la percepcin de la gente acerca del multinivel.

2. Hoy la mayora de las personas tienen una posicin definida sobre el

Network Marketing: a favor o en contra. Es una prdida de tiempo tratar de
convencer a quienes tienen una opinin negativa sobre el marketing multinivel.
Lo nico que obtendrs es rechazo y desmotivacin. Si quieres tener xito en
network marketing debes enfocarte en un mercado objetivo claramente
establecido. Tus prospectos deben reunir las siguientes condiciones:

Quieren un cambio en su estilo de vida.

Estar buscando ese cambio en este momento.
Estar dispuestos a pagar el precio del cambio.

Antes de mencionar siquiera tu oportunidad de negocio averigua si tu

prospecto rene las anteriores caractersticas.

3. Enfatizar en la Compaa, Productos y Plan de Compensacin: Cuando

das una presentacin de negocios haciendo nfasis en la experiencia de tu
compaa, la calidad de sus productos, etc. no ests pensando en las
necesidades de tu prospecto. Nadie se afilia a una oportunidad multinivel
porque sus fundadores tienen 15 aos de experiencia o porque tu sper-
vitamina le da un 10% de energa extra. Recuerda que lo que t ofreces es una
alternativa para que las personas mejoren su calidad de vida. Enfcate en
mostrarles cmo pueden lograrlo. Enfatiza en el cmo ms que en el qu, es
decir, cntrate en tu sistema de trabajo y en los beneficios que genera para tu
prospecto ms que en las caractersticas de tu oportunidad.

4. No hacer Seguimiento: La mayora de los networkers centra sus esfuerzos de

cierre en una nica presentacin de ventas. Si despus de la primera
presentacin el prospecto no se afilia sencillamente dejan de contactarlo, o si lo
hacen no tienen un sistema apropiado de seguimiento, lo que equivale a tirar
dinero a la basura, ya que slo el 2% de los prospectos toman una decisin al
primer contacto.

5. Presionar a los Prospectos: A algunos empresarios multinivel nos han

enseado tcnicas de cierre y manejo de objeciones para lograr que nuestros
prospectos tomen una decisin inmediata. Lo que se logra en la mayora de los
casos es incomodar a tus potenciales socios ya que a nadie le gusta que lo

108
presionen. Cuando cuentas con un sistema de prospeccin y seguimiento
adecuado no necesitas perseguir a nadie. Atraers prospectos cualificados que
se unirn a tu negocio de network marketing por decisin propia y sin ninguna
presin por tu parte.

109
Leccin 5, Captulo 3, Unidad 1

Tema 1: MERCADEO ELECTRNICO

El Mercadeo Electrnico consiste en todas aquellas actividades de mercadeo que

involucran el uso de Internet, E-Mail o Web, para transmitir un mensaje comercial
a un grupo objetivo. El mercadeo electrnico no debe contemplarse como una
tecnologa, sino que es el uso de la tecnologa para mejorar la forma de llevar a
cabo las actividades de mercadeo.

Sin embargo, las herramientas de marketing en Internet no cambian los conceptos

tradicionales de publicidad. Sino que ayudan a que stos sean desarrollados en su
mxima expresin. El mercadeo electrnico se hace atractivo para las empresas
por sus bajos costos de implantacin, pues el alcance que de l se obtiene en
comparacin con la inversin que se realiza, es favorablemente rentable si se le
compara con otros medios. Con el empleo de estas herramientas en Internet, se
puede medir en el mismo instante la efectividad de cualquier campaa. Adems,
es un medio interactivo, con lo cual se obtiene la ventaja de poder establecer una
comunicacin directa cliente-proveedor, proveedor-cliente.

La mercadotecnia no es solamente el desarrollo de un buen producto, su precio y

ponerlo a la venta. Los clientes necesitan conocer el producto antes de la compra
del mismo y esto se realiza mediante la comunicacin. Con el mercadeo
electrnico, este proceso de comunicacin se hace muy sencillo, puede llegar a
muchas ms personas en un corto tiempo y con un mnimo de inversin.

Para las empresas, este mercadeo abarata sus costos, por lo tanto pueden ofrecer
un mejor precio a sus clientes y, de hecho, debe ser as pues con tan alta cantidad
de proveedores (aumento de la oferta), los precios tienden a bajar.

Actualmente, la mayora de las empresas utilizan la Web para informar a los

clientes sobre la compaa, a parte de sus productos o servicios, tanto mediante
comunicaciones internas como con otras empresas y clientes. Sin embargo, la
naturaleza interactiva del Web ofrece otro tipo de beneficios conducentes a
desarrollar las relaciones con los clientes. Este potencial para la interaccin facilita
las relaciones de mercadeo as como el soporte al cliente, hasta un punto que
nunca hubiera sido posible con los medios tradicionales. Un sitio Web se
encuentra disponible las 24 horas del da bajo demanda de los clientes. Las
personas que realizan el mercadeo pueden usar el Web para retener a los clientes
mediante un dilogo asincrnico que sucede a la conveniencia de ambas partes.

110
Mitos del Mercadeo por internet12

Mito # 1: Mi negocio no necesita Marketing por Internet: Falta de percepcin

de la necesidad, fue una razn comn ofrecida por los participantes de los Focus
group, ms an, algunos dueos de negocios exitosos dijeron an que su negocio
no necesitaba de hacer ninguna publicidad. El gigante de bsqueda por Internet,
Yahoo!, cuya red de publicidad llega al 80% de los usuarios activos de Internet
(Nielsen/Net Ratings, 2004) tiene cientos de categoras de negocios en su
directorio. Estos incluyen detallistas tradicionales, servicios profesionales y
categoras de manufactureros, llegando a los nichos ms pequeos de negocios.
La realidad es, que si uno tiene un producto o servicio que vender, clientes
potenciales lo estarn buscando en la red, aun cuando la compra no se lleve a
cabo a travs del Internet. El objetivo es ser encontrado cuando alguien est
buscando comprar.

Otro beneficio del Marketing por Internet para los pequeos negocios es que
nivela el campo de juego, permitiendo a cualquier negocio, poder acceder a
clientes que no los hubiera podido acceder de otro modo. Mi cliente ms
importante nos contact por la Internet, indic un participante del Focus group
de Londres que haba estado experimentando con Marketing por Internet. El
cliente no tena idea del tamao de mi compaa. Sin el Internet no hubiera
conseguido cotizarle, lo cual ha permitido expandir mi negocio.

Mito # 2: Marketing por Internet es muy caro: Est bien documentado que los
dueos de pequeos negocios son sensible a los costos, pero es una concepcin
errada de que el Marketing por Internet es caro. De hecho, las soluciones de
Marketing por Internet tienen un efecto de costo altamente beneficioso cuando se
comparan con el medio de publicidad tradicional al que los dueos de negocios
estn acostumbrados.

Por ejemplo, un aviso modesto en una pgina amarilla de un directorio telefnico

puede costar miles de dlares por ao y no ofrece virtualmente una manera de
dirigirse a clientes especficos hacer seguimiento a la calidad de contactos
producidos (si es que hay). Con esta clase de presupuesto- o quiz por menos- un
Pago por Realizar una campaa de marketing con un motor de bsqueda
puede entregar contactos precisos a las pginas Web de los negocios objetivos
mostrando claramente cuales anuncios producen la mayor parte de las ventas.

Correos directos y publicidad impresa pueden ser reemplazados por marketing por
correo electrnico y ofertas en lnea por centavos de dlar, ofreciendo
nuevamente, mejores contactos con clientes y capacidad de un seguimiento
preciso. Y dado a que las soluciones de Marketing por Internet pueden ser

12 www.wsimarketing.com. Artculo: los 3 mitos principales acerca del marketing por Internet. Por:
Joseph B. Elkouby

111
desplegadas mucho ms rpido que otras formas de publicidad, los dueos de
negocios estn mejor capacitados para responder a cambios en el mercado.

Mito # 3: Las Compaas de Internet no son confiables; Yo no s en quin

confiar: Para aquellos dueos de pequeos negocios que ven el valor en
Marketing por Internet, al no tener una solucin de Marketing por Internet caen en
una especie de bsqueda con demasiadas opciones. Hay tantos (Proveedores
de Marketing por Internet) que Ud. no sabe en quin confiar, as se expres un
participante en el Focus Group de Toronto, un sentimiento repetido en muchos
otros grupos en ambos lados del ocano.

Para los dueos de pequeos negocios no familiarizados con el tema, escoger a

un proveedor confiable puede casi atemorizarlos, pero vale el esfuerzo. Es tpico
que los dueos de pequeos negocios no tengan grandes presupuestos explica
Marcia Scott, Vicepresidente de Marketing de WSI. Ellos no pueden permitirse el
lujo de tomar una decisin equivocada, por lo que algunas veces juegan a seguro
y se quedan fuera del juego para siempre. Pero esa decisin es a corto plazo y
realmente limita su potencial en el mercado actual.

El mejor consejo a los dueos de negocios que buscan contratar una solucin de
marketing por Internet a travs de un proveedor es abordar la situacin de la
manera que Ud. lo hara cuando contrata cualquier otro servicio profesional.
Pregunte alrededor, trate de obtener referencias de amigos familiares si es
posible. Cuando contacte diferentes compaas no tome una decisin basada
solamente en precios y est atento a ofertas que suenan demasiado buenas para
ser verdad. Haga preguntas acerca de la compaa y su experiencia, y lea a travs
de su propio sitio en la web.

Averige cunto tiempo han estado en este negocio y obtenga testimonios de

clientes y casos de estudio. Cualquier compaa con reputacin estar feliz de
compartir esta informacin con Ud. Tambin piense si su representante consultor
tiene base local- es ms fcil obtener ayuda si estn cerca y deseosos de visitar el
lugar de su negocio.

Al final, es muy importante que los dueos de negocios se vuelvan proactivos y no

dejen que ideas antiguas ahoguen su crecimiento. Compaas que continan
ignorando las oportunidades del Marketing por Internet se arriesgan a ser dejados
de lado por competidores que han dejado atrs los mitos y han descubierto que
algunas veces cambiar la manera que las cosas se hacen puede ser una
estrategia rentable.

Actividad de aprendizaje unidad 1

En esta oportunidad el estudiante por medio de la tcnica de la pregunta
contextualizada, podr demostrar el nivel de comprensin que logro en esta
unidad, a travs de la formulacin de preguntas. A continuacin se sealan los
pasos ms importantes de esta tcnica.

112
-Pregunta contextualizada
Una forma de demostracin del nivel de comprensin lectora es la formulacin de
preguntas, en este caso contextualizadas, o sea, enmarcadas en cualquiera de los
siguientes referentes:

Una Teora.
La experiencia relacionada con el texto ledo.
La tesis de un autor.

En cualquiera de los casos la formulacin de la pregunta debe responder a las

siguientes indicaciones:

Circunscribirse en un mbito terico o experimental.

Posibilitar la aplicacin de habilidades de pensamiento superior para elaborar
su respuesta. En este caso se trata de ordenar claramente la realizacin de
acciones de reconocimiento, profundizacin o transferencia de lo ledo.

El siguiente ejemplo sirve de ilustracin:

Pregunta contextualizada en una teora

El surgimiento y vigoroso desarrollo de la educacin superior a distancia en

distintas sociedades mundiales obedece al hecho de que las nuevas demandas
educativas que aparecen en dichas sociedades, no logran muchas veces
respuestas efectivas si se utilizan exclusivamente para ello ~ las instituciones y
formas tradicionales de enseanza superior. Analice la realidad educativa
donde usted habita y describa de manera resumida la presencia de cada uno
de los elementos antes mencionados.

En la pregunta anterior el prrafo en cursiva es el contexto o referente terico de

la pregunta y el prrafo en negrilla es la instruccin que debe seguir quien deba
resolver el cuestionamiento.

Como se puede concluir, la pregunta contextualizada no conduce a respuestas

con monoslabos, ni mucho menos a simples selecciones, sino que contrariamente
permite reconocer, profundizar y transferir el conocimiento.

Veamos otro ejemplo de una pregunta contextualizada.

Segn Miguel Casas Armango, la educacin superior a distancia, constituye un

canal ms apropiado que el de la educacin presencial o convencional, para las
condiciones y aspiraciones del estudiante adulto. Desde su experiencia
argumente en un prrafo no mayor de diez renglones, si est de acuerdo o
en desacuerdo con la tesis del autor.

113
Las preguntas contextualizadas deben responderse, compartirse con el pequeo
grupo de estudio para coevaluarlas y calificarlas. 'Siempre se incluyen en el
portafolio.

114
Unidad Didctica II
Servicio

INTRODUCCIN UNIDAD 2

En un mundo tan competitivo como el actual donde la estandarizacin en los

procesos de produccin se nivela cada da ms, la diferencia en el mercado puede
ser marcada por el servicio, es por esto que el futuro profesional en administracin
de empresas debe adquirir los conceptos y competencias necesarias en este
campo. Por lo tanto en esta segunda unidad del modulo gua de mercadeo y
servicio, se realiza una presentacin de los aspectos ms importantes del servicio.

Dicho recorrido se inicia conociendo la naturaleza y clasificacin de los servicios,

su importancia, y muchos aspectos importantes tanto desde la esencia misma de
los servicios que se prestan y que satisfacen necesidades, como del servicio
entendido como un accesorio o valor agregado de los productos o servicios
adquiridos.

Con la entrega de esta unidad no se pretende dar por terminado lo relacionado

con el tema del servicio, sino aportar a este curso, con tendencias y conceptos
modernos acerca del servicio, que motiven al estudiante a seguir profundizando en
un mundo tan apasionante y amplio como ste.

Para la elaboracin de esta unidad se recurri a la seleccin rigurosa de literatura

acerca del tema del servicio, presentndose dificultades en la consecucin de la
misma, pero haciendo de esta tarea algo digno por el esfuerzo que demando su
decantacin a lo largo de la compilacin del modulo. Es normal que a lo largo de
su lectura se encuentre con informacin tomada textualmente de los autores, esto
debido a la importancia de dichos textos, los cuales manejan la esencia del
concepto que se quiere transmitir.

115
Objetivo general unidad II

Propiciar que el estudiante adquiera y aplique los conceptos bsicos y las nuevas
tendencias acerca del servicio, que le permitan diferenciar entre el servicio
propiamente dicho, y el servicio como valor agregado en el mercadeo, capacitando
al futuro Administrador de Empresas en el servicio como elemento necesario en el
mundo empresarial actual.

Objetivos especficos

Reconocer las tendencias actuales del servicio.

Facilitar la asimilacin por parte del estudiante de los conocimientos necesarios
del servicio, a travs de la utilizacin de estrategias que permitan un adecuado
desarrollo del proceso de aprendizaje.
Diferenciar las distintas formas de abordar el servicio.
Comprender la importancia del servicio para el mudo globalizado actual.

Competencias a desarrollar

El estudiante reconoce y comprende la importancia del servicio.

El estudiante puede distinguir fcilmente los elementos del servicio.
El estudiante por medio de trabajos en grupo colaborativo o de forma
individual, aplica los conceptos bsicos del servicio.

116
CAPTULO 1
NATURALEZA Y CLASIFICACIN DE LOS SERVICIOS

Leccin 1
Importancia de los servicios

Tema 1, Leccin 1, Captulo 1, Unidad 2

DIFERENCIA ENTRE PRODUCTOS Y SERVICIOS

A diferencia de los bienes, los servicios no son tangibles, sin embargo estos se
encuentran en casi todas las actividades econmicas; existen industrias que
proveen servicios y otras que apoyan la fabricacin para la produccin de
servicios.

Los servicios estn por todas partes, trtese de una consulta al mdico, de un
servicio religioso, de una visita a un sitio preferido. La economa global de los
servicios est desarrollndose da a da, cada vez hay ms pases de los llamados
industrializados que encuentran que sus sectores de servicios estn generando la
mayor parte de su producto nacional bruto.13

El crecimiento en el sector de los servicios no se genera slo en los sectores

tradicionales de servicios, como los servicios mdicos, los financieros y los
seguros. Los productores tradicionales de bienes, por ejemplo, los fabricantes de
autos, computadoras entre otros, ahora se dirigen a algunos aspectos de los
servicios de sus operaciones con el propsito de establecer una ventaja que los
diferencie en el mercado, as como generar ms fuentes de ingresos para sus
empresas. Es decir, estas compaas que antes competan comercializando
bienes tangibles, han cambiado el centro de su capacidad para competir y ahora lo
colocan brindar a sus clientes servicios inigualables y con mayor calidad.14

Definicin

Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre

intangible que se realiza a travs de la interaccin entre el cliente y el empleado,
con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad.

Los servicios tangibles corresponden generalmente a los servicios no factoriales

tales como, servicios por transformacin, transportes diversos, fletes y seguros; y
los intangibles corresponden a los servicios, como servicios financieros que
comprenden utilidades, intereses, comisiones y algunos servicios no financieros.

13 CAVIEDES VILLEGAS, Clara Sofa. Mdulo de servicio al cliente. UNAD. Huila, 2008. 141 p.

14 Ibd. p.11

117
Caractersticas de los servicios

Intangibilidad: Los servicios son intangibles debido a que antes de que

sean comprados no se pueden ver, gustar, palpar, or ni olfatear. Esto
provoca incertidumbre en quien los pretende adquirir, y para reducirla, el
cliente buscar evidencia sobre la calidad del servicio segn vean el lugar,
la gente, el equipo, la comunicacin escrita, los smbolos, el precio y otros
elementos asociados. Por lo tanto, la preocupacin del proveedor del
servicio deber ser manejar la evidencia, con el fin de hacer tangible lo
intangible.
Inseparabilidad: Los servicios generalmente son producidos y consumidos
al mismo tiempo. Por el contrario, los productos fsicos son fabricados,
inventariados y distribuidos por mltiples revendedores y posteriormente
consumidos. Si el servicio es proporcionado por una persona, entonces la
persona forma parte del servicio.
Heterogeneidad o Variabilidad: Los servicios son altamente variables
debido a que dependen de quin, cundo y dnde se provean. El principal
riesgo derivado de esta caracterstica es la irregularidad en la calidad del
servicio ofrecido. La respuesta lgica est en seguir algunos pasos hacia el
control de calidad. Algunos de ellos tienen que ver con invertir en una
buena seleccin y entrenamiento de personal; estandarizar el proceso de
ejecucin del servicio; monitorear la satisfaccin del consumidor a travs de
sistemas de quejas, encuestas y comparacin de compra en forma tal de
que se pueda detectar un mal servicio y pueda ser corregido.
Perecibilidad: Los servicios no pueden ser almacenados o inventariados.
Si no se utilizan cuando se ofrecen, se pierden. Ejemplos, una sala de cine
vaca o una cama de hospital sin uso representan un ingreso que se ha
perdido para siempre. Y la implicacin estratgica de esta caracterstica
tiene que ver con que una demanda impredecible puede causar serias
dificultades. La mejor manera de evitar lo perecible del servicio es hacer
una buena conciliacin entre la oferta y la demanda, lo cual se puede lograr
de dos formas, ajustando la oferta, o suavizando la demanda.

Ajustar la oferta requiere acciones como contratar empleados de tiempo

parcial o introducir rutinas de eficiencia para las demandas pico. Por
ejemplo, en un hospital, los paramdicos asisten a los cirujanos, o en un
banco los empleados de escritorio se convierten temporalmente en cajeros.
Tambin puede ajustarse la oferta incrementando la participacin del
consumidor. Por ejemplo, con el auto - llenado de formas. Con servicios
compartidos o terrenos para expansin futura. Hay escuelas que funcionan
durante la noche para cursos de extensin, o restaurantes que por la noche
usan el espacio de estacionamiento de oficinas contiguas.

Suavizar la demanda se puede hacer estableciendo precios diferenciales

que tiendan a cambiar las demandas pico hacia temporadas normales. Por
ejemplo, para cultivar demanda fuera de temporada normal, McDonald's

118
 lanza el desayuno de huevo McMuffin; una sala de cine incrementa al doble
el precio de los boletos los domingos por la tarde. Tambin puede
suavizarse la demanda mediante servicios complementarios en horas pico
que proporcionan alternativas a los clientes en lnea de espera. Por
ejemplo, recibir un cctel en el lobby mientras se desocupa una mesa en el
restaurante. Y desde luego, estn los sistemas de reservacin.
Interaccin cliente proveedor: Debido a que tanto el proveedor como el
cliente estn presentes cuando el servicio es producido, se vuelve esencial
en la mercadotecnia de servicios cuidar la relacin cliente proveedor. Ms
all de los pasos hacia el control de calidad, se debe implantar un sistema
de monitoreo continuo que permita a un supervisor observar cmo se da la
relacin durante una transaccin real.
Ausencia de propiedad: Los compradores de servicios adquieren un
derecho a recibir una prestacin, uso, acceso o arriendo de algo, pero no la
propiedad del mismo. Luego de la prestacin slo existen como
experiencias vividas.

En conclusin, podemos decir que las caractersticas de los servicios tienen

implicaciones estratgicas y operativas muy importantes para su comercializacin
exitosa, ms an si consideramos que en realidad todo ofrecimiento que se hace a
los clientes es en realidad una combinacin de producto fsico y servicio intangible.

Diferencia entre productos y servicios

P R O D U C T O S S E R V I C I O S

Tangibles Intangibles
Homogneos Heterogneos
Produccin y distribucin separados del Procesos simultneos de produccin,
consumo distribucin y consumo
Los clientes no participan en la Los clientes participan en la concepcin
produccin del servicio
Se almacenan No se pueden almacenar
Transferencia de propiedad No hay transferencia de propiedad
Estticos Dinmicos
Pueden inspeccionarse y probarse No pueden ser inspeccionados ni
previamente probados previamente
Sustitucin en caso de defecto o No pueden ser sustituidos o vendidos
insuficiencia como segunda opcin
Pueden ser defectuosos o generar
No producen defectos ni desperdicio
desperdicio
Maneja niveles de stocks Se producen de acuerdo a la demanda
Posibilidad de corregir deficiencias de Deficiencias de calidad no pueden ser
calidad eliminadas antes de la entrega

119
 Clasificacin de los servicios15

Existen diversas percepciones acerca de lo que son los servicios y de la manera

en cmo se clasifican. Algunos autores conciben los servicios superiores, los
servicios a los particulares (comercio al detalle, cines, teatros, hoteles,
restaurantes, etc.), los servicios a las empresas (sociedades de transporte,
instituciones financieras, servicios especializados, etc.) y servicios pblicos
(escuelas, universidades, hospitales, administraciones pblicas, etc.) (Polse,
1998), otros ms, como servicios superiores (servicios financieros y servicios a las
empresas) y servicios al consumidor (servicios de educacin, salud, bienestar, de
recreacin, personales, tcnicos, etc.) (Prez, et al., 1996).

Esta clasificacin, es la ms cercana al objeto de anlisis, por lo que se presenta

de manera esquemtica lo que engloba cada una de ellas en la siguiente tabla:

Servicios superiores:
o Servicios Financieros: son aquellas instituciones cuya actividad
principal gire en torno al sistema monetario y sus variantes como pueden ser
instituciones de crdito y auxiliares, instituciones bancarias y monetarias, bolsas
de valores, aseguradoras y afianzadoras, entre otras.
o Servicios a las empresas: son aquellas que se brindan como apoyo a
las personas morales y fsicas, siendo muy especializados, incluyndose en ellas,
las consultoras, bufetes jurdicos y/o contables, informtica, administracin,
mercadeo, publicidad, diseo grfico, etc. Es un sector considerado de alta
jerarqua, y que a medida que las empresas se desarrollan y sofistican, van
apareciendo de manera vital.

Servicios al consumidor:
o Servicios de educacin, salud y bienestar: tienen que ver con los
prestados a los consumidores directamente, y donde quedan incluidas
escuelas, universidades, hospitales, etc.
o Servicios de recreacin: aqu se incluyen los prestados por centros de
recreacin, as como hoteles, bares, restaurantes, cines, teatros, etc.
o Servicios personales: se componen por estticas, tintoreras, etc.
o Servicios de reparacin: constituyen un sector ms especializado en
cuanto a que no slo va dirigido a los consumidores, sino algunas veces
tambin a las empresas.
o Vivienda: incluye el alquiler de hoteles, moteles, apartamentos, casas y
granjas).
o Actividades hogareas: incluye aparatos, reparaciones de las casas,
de equipo casero, jardinera y limpieza del hogar.

15 Disponible en: http: //www.eumed.net. Artculo: La localizacin de las actividades de los servicios
superiores. Marzo 12 de 2009

120
 o Recreacin: incluye el alquiler y reparacin de equipo empleado en
participar en actividades recreativas de entretenimiento; tambin la
admisin a todos los eventos de entretenimiento, recreacin y diversin.
o Cuidado personal: (incluye lavandera, tintorera, cuidados de belleza.
o Cuidado mdico: incluye todos los servicios mdicos, dentales,
enfermera, hospitalizacin, optometra y todos los dems cuidados.
o Transporte: incluye flete y servicio de pasajeros en transportes
comunes, reparaciones y alquiler de automviles.
o Comunicaciones: incluye telfono, telgrafo y servicios especializados
de comunicacin comercial.

Importancia de los servicios16

El Sector servicios resulta cada vez ms relevante para el desarrollo de una

economa moderna. Adems de ser importante para la competitividad de las
empresas y el crecimiento de la productividad de las economas contribuye con el
aumento del producto y el empleo. As mismo, el comercio de servicios presenta
tasas de crecimiento superiores a las de bienes y ms del 60% de los flujos de
inversin extranjera mundial se encuentran en el sector servicios.

El sector de los servicios ha experimentado un enorme auge en los ltimos aos y

constituye el sector ms amplio y dinmico de las economas de los pases. Segn
el Banco Mundial en el 2002, la exportacin de servicios a nivel global
correspondi a $1,6 billones de dlares y creci en un 6%, cifra superior al
crecimiento de los bienes que fue del 4%. En el mbito global, los servicios son
responsables aproximadamente del 65% del PIB, del 20% de las exportaciones y
del 70% de la fuerza laboral. A nivel nacional, el sector es responsable del 45% del
PIB, el 12,5% de las exportaciones totales y el 50% de la fuerza laboral. El
potencial de expansin del sector de los servicios es muy grande y segn
estimaciones del Banco Mundial la eliminacin de las barreras aportar $6 billones
de dlares anuales.

En el mbito regional los pases de la Comunidad Andina son importadores de

servicios. En el ao 2000 las importaciones representaron US$ 11.628.700
millones y las exportaciones US$ 5.940 millones. Desde finales de la dcada de
los 80, los pases de la Comunidad Andina presentaron altas tasas de crecimiento
en la exportacin de servicios, no obstante su dinamismo ha decrecido por falta de
una infraestructura de servicios moderna. Los pases desarrollados por el contrario
han mostrado un crecimiento superior al 20% en la ultima dcada. Esto radica en
la estructura de exportacin de servicios de los pases andinos, la cual se basa en
un 90% en el sector de viajes, servicios de transporte y telecomunicaciones,
mientras que los pases desarrollados basan su dinamismo en la exportacin de
servicios empresariales y sociales.

16 Disponible en: www.mincomercio.gov.co/econtent/NewsDetail.asp?ID=4093&IDCompany=6. Consultado en

marzo 6 de 2009

121
Tema 2, Leccin 1, Captulo 1, Unidad 2

CALIDAD EN EL SERVICIO

El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad.

Prcticamente en todos los sectores de la economa se considera el servicio al
cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto,
es la esencia en los casos de empresas de servicios. Las empresas se deben
caracterizar por el altsimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los
clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios depende de
las actitudes de todo el personal que labora en el negocio.

El servicio es, en esencia, el deseo y conviccin de ayudar a otra persona en la

solucin de un problema o en la satisfaccin de una necesidad. El personal en
todos los niveles y reas de debe ser consciente de que el xito de las
relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes
y conductas que observen en la atencin de las demandas de las personas que
son o representan al cliente.

Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la

construccin y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes.
Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos
motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios.

Sin embargo es una realidad que cuando actuamos a favor de otro, sea nuestro
compaero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo hacemos esperando
resolverle un problema. El espritu de colaboracin es imprescindible para que
brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los das.

Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco

sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y
actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos.

Esto se puede lograr mediante la interaccin consistente con el cliente para

desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminacin de cualquier
problemtica de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo
apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de
calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los
mecanismos de gestin de la calidad.

Es posible medir la calidad de los servicios. Es necesario definir con precisin

los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan
al mercado. Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas reas de la
empresa y de una estrecha comunicacin con los clientes a fin de especificar
con toda claridad las variables que se medirn, la frecuencia, acciones
consecuentes y las observaciones al respecto. Lgicamente, se requiere
continuar con el la evaluacin sistemtica de los servicios. Este sistema puede

122
ser un diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se le entregue
constantemente los resultados y el nivel de satisfaccin acerca de los servicios.

Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor

humano que labora en el negocio. Se deben afinar y fortalecer los procesos de
integracin y direccin del personal para obtener los niveles de calidad ya
sealados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El rea responsable de la
administracin de factor humano jugar un papel central en las estrategias
competitivas que se diseen, ya que aportar sus procesos para atraer y retener
talento en la organizacin. La profesionalizacin de: planes de factor humano,
reclutamiento, seleccin, contratacin, orientacin, capacitacin y desarrollo,
remuneraciones, comunicacin interna, higiene y seguridad y las relaciones
laborales contribuir significativamente en la construccin de ventajas
competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su
lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas.

La gestin de calidad se fundamenta en la retroalimentacin al cliente sobre la

satisfaccin o frustracin de los momentos de verdad propios del ciclo de
servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son crticas las acciones
para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos. El
prestigio y la imagen de la empresa se mantendrn debido al correcto y eficaz
seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta
cerciorarse de la plena satisfaccin del cliente afectado. Inclusive debe intervenir
forzosamente la direccin general para evitar cualquier suspicacia del cliente.
Esto inspirar confianza en los clientes y servir de ejemplo a todo el personal
para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos.

Actualmente los clientes esperan un trato personalizado con esmero y

amabilidad. La mercadotecnia relacional pretende establecer una base de
relaciones con los clientes de largo plazo, por lo tanto el rea comercial debe
llevar los registros sistemticos de las peticiones, inquietudes, reclamaciones y
nuevas demandas de los clientes.

Esto nos permitir un conocimiento ms profundo del comportamiento del cliente

en todo el ciclo del servicio. La informacin arrojada por la MR ser la base para
adelantarse a las necesidades de los clientes. La innovacin en las respuestas
que se den representar un alto valor en la conservacin de los clientes y en la
referencia que hagan para atraer nuevos.

El propsito central de la MR consiste en retener clientes actuales y mejorar la

captacin de clientes nuevos por el trato personalizado, diseo de una oferta
acorde a las necesidades y exigencias de cada prospecto.

Con el enfoque de personalizacin se ayudara a reducir el tiempo de cierre de

ventas por centrarse en las necesidades, antes de intentar ofrecer beneficios
poco significativos ante las necesidades percibidas por el o los que deciden la
compra.

123
Leccin 2, Captulo 1, Unidad 2

Tema 1: MEZCLA DE MARKETING DE LOS SERVICIOS

Al igual que los productos, los servicios tienen cada uno de los componentes de la
mezcla de marketing. Sin embargo, es importante destacar que por su condicin
de intangibles presentan unas connotaciones bien particulares.

Producto: El servicio como producto y la comprensin de las dimensiones

de las cuales est compuesto es fundamental para el xito de cualquier
organizacin de marketing de servicios. Como ocurre con los bienes, los
clientes exigen beneficios y satisfacciones de los productos de servicios.
Los servicios se compran y se usan por los beneficios que ofrecen, por las
necesidades que satisfacen y no por s solos.

El servicio visto como producto requiere tener en cuenta la gama de servicios

ofrecidos, la calidad de los mismos y el nivel al que se entrega. Tambin se
necesitar prestar atencin a aspectos como el empleo de marcas, garantas y
servicios post-venta. La combinacin de los productos de servicio de esos
elementos puede variar considerablemente de acuerdo al tipo de servicios
prestado.

Las organizaciones de servicios necesitan establecer vinculaciones entre el

producto de servicio segn lo reciben los clientes y lo que ofrece la
organizacin. Al hacerlo as es til plantear una distincin entre:

o El concepto de beneficio del consumidor: este concepto es un

conjunto de atributos funcionales, eficaces y siclogos. A partir de la
idea del beneficio para el consumidor es posible definir el concepto del
servicio.

La clarificacin, elaboracin y traduccin del concepto de beneficio del

consumidor plantea varios problemas para quienes venden servicios.
Primero, los servicios ofrecidos se deben basar en las necesidades y
beneficios buscados por consumidores y usuarios. Pero los
consumidores y usuarios pueden tener claridad o no respecto a lo que
requieren, expresan o no expresan claramente en el anunciado de sus
requerimientos. Pueden surgir dificultades debido a que no saben lo que
esperan, a la inexperiencia de lo que se requiere o la inhabilidad para
determinar su necesidad. En segundo lugar, los beneficios buscados
pueden cambiar con el tiempo debido a experiencias buenas o malas en
el uso del servicio, a travs de nuevas expectativas o cambios en los
hbitos de consumo del servicio. En tercer lugar, existen problemas
prcticos de evaluacin para los oferentes de los servicios al deducir
medidas basadas en el consumidor sobre la importancia de los
beneficios buscados en los servicios, las preferencias entre ellos y los
cambios en su importancia.

124
 El punto de vista del consumidor debe ser el foco central para dar forma
a cualquier servicio que se va a ofrecer, ya que este consumidor, en
cierto sentido, ayuda a fabricar su propio "producto" a partir de una serie
de posibilidades ofrecidas.

o El concepto de servicio: este concepto es la definicin de los que

ofrece la organizacin de servicios con base en los beneficios buscados
por los clientes; es decir, en qu negocio se est y qu necesidades y
deseos se tratan de satisfacer.

La definicin del concepto de servicio debe ir seguida de la traduccin

de dicho concepto en una oferta de servicio y en el diseo de un sistema
de entrega del servicio; es decir, el concepto de servicio es el ncleo
central de la oferta del mismo y generalmente se encuentra explicitado
en el concepto de posicionamiento.

o La oferta del servicio: este punto se refiere a dar una forma ms

especfica y detallada a la nocin bsica del concepto del servicio. La
forma de la oferta del servicio se origina en decisiones gerenciales
relacionadas con qu servicios se suministrarn, cundo se
suministrarn, cmo se ofrecern, dnde y quin los entregar. Estas
decisiones estn entrelazadas, no se pueden separar de las decisiones
sobre el sistema de entrega del servicio y se derivan del concepto de
servicio.

o El sistema de entrega del servicio: el nivel final de anlisis necesario

para definir el producto de servicio es un factor del sistema de entrega
del servicio. Como se dio anteriormente, el proceso de origen y entrega
del servicio es un componente integral de este producto. A diferencia de
un bien tangible en el cual la manufactura y el mercadeo son procesos
separados, en el marketing de servicios estos dos elementos son
inseparables.

Varios elementos son importantes en casi todos los sistemas de entrega

del servicio, como la gente y los objetos fsicos (o evidencia fsica), los
que sern analizados ms adelante.

Con base en todo lo anterior es evidente que un producto de servicio

constituye un fenmeno complejo. Consta de una serie de elementos
cada uno de los cuales debe tener en cuenta el gerente de servicios al
manejar su organizacin. El manejo de una organizacin de servicios
requiere una clara comprensin de estos elementos y de las relaciones
e interacciones entre ellos. La gerencia exitosa de una organizacin de
servicios solamente se puede lograr mediante la integracin sensata de
los factores que comprenden el servicio desde el punto de vista del
proveedor con las expectativas y percepciones del consumidor. Esta es
una tarea difcil, acrecentada por el hecho de que pocas organizaciones

125
 de servicios tienen solamente un servicio. La mayor parte de ellas ofrece
una lnea de servicios.

Precio: Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la

estrategia de marketing tanto para las de consumo como para servicios. En
un estudio exploratorio que hicimos en 1989 a unas 40 empresas
medianas, manufactureras de las de consumo, se detect que el precio, en
opinin de los ejecutivos, era la variable de marketing ms importante y la
de mayor frecuencia en la toma de decisiones. Como ocurre con los dems
elementos de la mezcla de marketing, el precio de un servicio debe tener
relacin con el logro de las metas organizacionales y de marketing.

Los principios de fijacin de precios y prcticas de los servicios tienden a

basarse en principios y prcticas utilizadas en los precios de los bienes. Como
ocurre con los bienes, es difcil hacer generalizaciones sobre los precios. Hay
tanta diversidad en el sector servicios como en el sector bienes.

Las caractersticas de los servicios que se mencionaron anteriormente pueden

influir en la fijacin de precios en los mercados de servicios. La influencia de
estas caractersticas vara de acuerdo con el tipo de servicio y la situacin del
mercado que se est considerando. Sin embargo, constituyen un factor
adicional cuando se examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen
en los precios: costos, competencia y demanda.

o Carcter perecedero del servicio; el hecho de que los servicios no se

pueden almacenar y de que las fluctuaciones de la demanda no se
pueden atender tan fcilmente mediante el uso de inventarios, tiene
consecuencia en los precios. Se pueden utilizar ofertas especiales de
precios y reducciones de precios para agotar capacidad disponible y los
precios marginales pueden ser una cosa ms comn. El uso constante
de estas formas de precios puede conducir a que los compradores
deliberadamente se demoren en comprar ciertos servicios con la
expectativas de que se van a producir rebajas. Por su parte, los
vendedores pueden tratar de compensar este efecto ofreciendo
reducciones ventajosas sobre pedidos hechos con anticipacin.

o Los clientes pueden demorar o posponer la realizacin o uso de

muchos servicios. Pueden, incluso, realizar los servicios
personalmente. Estas caractersticas conducen a una competencia ms
fuerte entre los vendedores de servicio e, incluso, pueden estimular un
mayor grado de estabilidad de precios en ciertos mercados, a corto
plazo.

o La intangibilidad tiene numerosas consecuencias para los precios.

Los usuarios de primera vez pueden tener gran dificultad para entender
lo que obtienen por su dinero, lo cual influye directamente sobre el
riesgo percibido frente al servicio, mientras ms alto sea el contenido

126
 material, ms tendern los precios fijados a basarse en costos y mayor
ser la tendencia hacia precios ms estndares. Mientras ms pequeo
sea el contenido material, ms orientado ser hacia el cliente y los
precios menos estndares.

Finalmente, es posible determinar los precios mediante negociacin

entre comprador y vendedor, ya que se puede ajustar el servicio a los
requerimientos especficos del cliente.

o Cuando los precios son homogneos pueden ser altamente

competitivos. Mientras ms exclusivo sea un servicio, mayor ser la
discrecionalidad del vendedor en la fijacin del precio. En tales
circunstancias, es posible utilizar los precios como un indicador de
calidad; sin embargo, esta idea es un tanto subjetiva.

o La inseparabilidad del servicio de la persona que lo ofrece puede fijar

lmites geogrficos o de tiempo a los mercados que es posible atender.
Igualmente, los compradores de servicios pueden buscar el servicio
dentro de ciertas zonas geogrficas o de tiempo. El grado de
competencia que opera dentro de estos lmites influye en los precios
cobrados.

Los servicios se pueden clasificar para efecto de precios segn estn

sujetos a regulacin oficial, sujetos a regulacin formal o sujetos a
regulacin del mercado.

Servicios sujetos a Reglamentacin Oficial: En esta clasificacin el

elemento precio de la mezcla de marketing no lo puede controlar el
vendedor y hay que confiar en otros elementos distintos al precio para
lograr buenos resultados en las polticas implementadas. Los servicios
de comunicaciones, servicios educativos, servicios de salud y servicios
de transporte son ejemplos en los cuales el precio se regula
principalmente en forma oficial.

Servicios sujetos a Autorregulacin Formal: En esta clasificacin los

servicios estn sujetos a regulaciones por presiones institucionales de
diferentes clases. La autorregulacin formal depende de un rgano de
regulacin apropiado que tenga poder para fijar precios y escala de
precios. Ese poder solamente existe mientras los miembros valoren los
beneficios de la asociacin. Algunos ejemplos de este tipo de fijaciones
de precio lo constituan las tarifas areas sujetas a convenio de la IATA,
los honorarios profesionales por servicios se pueden determinar
institucionalmente, etc.

Servicios sujetos a Regulacin del Mercado: En esta clasificacin los

precios cobrados por el servicio dependen de lo que el mercado quiera
tolerar, lo que se enmarca dentro de una serie de factores que incluyen

127
condiciones econmicas, susceptibilidad de los consumidores ante los
precios, competencia en el mercado, nivel de demanda, urgencia por
necesidad de comprador y muchos otros factores. En general se puede
decir que el precio es en gran parte determinado por las "fuerzas del
mercado".

Las estrategias de marketing implican que los diferentes elementos de la

mezcla de Marketing se formulen y ejecuten con los objetivos de esas
estrategias muy claras en la mente. Las decisiones sobre precios no son
ninguna excepcin a este principio. Al fijar los objetivos de precios para
servicios deben tenerse en cuenta varios factores. Los ms importantes
son:

Posicin planeada del mercado para el servicio: la posicin del mercado

significa el sitio que se pretende ocupe el servicio y no ocupa ante los
ojos del cliente y en comparacin con los competidores. Se refiere al
posicionamiento percibido del servicio en relacin con los otros.
Claramente el precio es un elemento importante de la mezcla que
influye en esta posicin. Los productos tangibles pueden ocupar una
posicin particular debido a sus caractersticas fsicas; los servicios, por
el contrario, se posicionan sobre la base de sus atributos intangibles. En
general, el precio influira en la posicin del mercado.

Etapa del ciclo de vida del servicio: el precio del servicio tambin tiene
relacin con su ciclo de vida. De este modo, al introducir un servicio
nuevo una organizacin podra optar por fijar precios bajos para
penetrar mercados y lograr rpida participacin en l. Alternativamente,
podra optar por cobrar precios altos para ganar utilidades en el menor
tiempo posible.

Elasticidad de la demanda: la discrecionalidad que tiene una

organizacin para determinar sus objetivos de precios se ve afectada
por la elasticidad de la demanda en el mercado. La elasticidad de la
demanda en el mercado se refiere a la sensibilidad de esta ante los
cambios de precios. Claramente es vital que una organizacin de
servicios determine qu tan elstica o inelstica es la demanda para sus
servicios en respuesta a los cambios de precios. La elasticidad puede
exigir limitaciones a ciertas opciones de precios.

Situacin competitiva: la fuerza de la competencia en el mercado influye

en la fijacin de los precios. Es as como en situaciones en que existe
poca diferenciacin entre servicios y la competencia es intensa, la
discrecionalidad de los precios se limita; es decir, se establecer cierto
grado de uniformidad de precios. En otras situaciones la tradicin y la
costumbre puede influir en los precios cobrados.

128
 El rol estratgico del precio: las polticas de precios tienen un papel
estratgico con el fin de lograr los objetivos organizacionales. As pues,
la decisin sobre precios para un servicio particular debe ajustarse a
objetivos estratgicos. Cualquier estrategia de precios debe ajustarse a
la forma en que se manejen los dems elementos de la mezcla de
marketing para alcanzar metas estratgicas.

De acuerdo a todos los factores que se deben considerar para la fijacin

de precios, y que fueron mencionados anteriormente, se pueden
establecer dos mtodos para la fijacin de los precios de los servicios:
precios basados en costos y precios orientados hacia el mercado.

Distribucin: Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o

intangibles, tienen inters en las decisiones sobre la plaza (tambin llamada
canal, sitio, entrega, distribucin, ubicacin o cobertura). Es decir, cmo
ponen a disposicin de los usuarios las ofertas y las hacen accesibles a
ellos. La plaza es un elemento de la mezcla del marketing que ha recibido
poca atencin en o referente a los servicios debido a que siempre se la ha
tratado como algo relativo a movimiento de elementos fsicos.

La generalizacin usual que se hace sobre distribucin del servicio es que la

venta directa es el mtodo ms frecuente y que los canales son cortos. La
venta directa ciertamente es frecuente en algunos mercados de servicios, pero
muchos canales de servicios contienen uno o ms intermediarios. Sera
incorrecto decir que la venta directa es el nico mtodo de distribucin en los
mercados de servicios. Los intermediarios son comunes. Algunos de estos
intermediarios asumen sus propios riesgos; otros realizan funciones que
cambian la propiedad y otros realizan funciones que permiten el movimiento
fsico. En realidad, no existe ninguna uniformidad en las funciones realizadas
por los intermediarios. Pero esta falta de uniformidad no debe obviar la verdad
fundamental de que las organizaciones que operan en el mercado de servicios
tienen dos opciones principales de canales. Estas opciones son las mismas
para productores de elementos fsicos. Estas son:

o Venta directa: La venta directa puede ser el mtodo escogido de

distribucin para un servicio por eleccin o debido a la inseparabilidad
del servicio y del proveedor. Cuando se selecciona la venta directa por
eleccin, el vendedor lo hace as posiblemente para sacar ventajas de
marketing como mantener un mejor control del servicio, obtener
diferenciacin perceptible del servicio o para mantener informacin
directa de los clientes sobre sus necesidades.

Naturalmente la venta directa la puede realizar el cliente yendo donde el

proveedor del servicio o el proveedor yendo donde el cliente. Muchos
servicios personales y comerciales se caracterizan por el canal directo
entre la organizacin y el cliente. Los canales directo sobre sus
necesidades.

129
 o Venta a travs de intermediarios: El canal ms frecuentemente
utilizado en organizaciones se servicios es el que opera a travs de
intermediarios. Las estructuras de canales de servicios varan
considerablemente y algunas son muy complejas. En los mercados de
servicios existen muchas formas de intermediarios. Estos son:

 Agentes
 Concesionarios
 Intermediarios institucionales
 Mayoristas
 Minoristas

Los servicios pueden concentrarse: Muchos servicios se concentran. Aqu

actan dos factores como fuerzas de centralizacin: condiciones de suministro
y tradicin. Las razones que estimulan esta concentracin incluyen el status
asociado con ciertos sitios; baja intensidad de la demanda; voluntad del cliente
para moverse; el desarrollo histrico de servicios complementarios y la poca
importancia de la orientacin de la demanda.

Los servicios se pueden dispersar: Los servicios que estn dispersos se

localizan en funcin del potencial del mercado. La naturaleza de la demanda y
las caractersticas del servicio requieren dispersin en el mercado.

La importancia definitiva de la ubicacin en muchas operaciones de servicios

da como resultado mtodos ms sistemticos que antes. La intuicin sigue
desempeando su papel como parte en la toma de decisiones pero cada vez
se complementa ms con anlisis ms cuidadosos y metdicos en el campo de
los servicios. Los vendedores de servicios cada vez tienen ms conciencia de
la importancia que tiene la eleccin de la ubicacin y de los canales en la
mezcla de marketing.

Promocin

La promocin en los servicios puede ser realizada a travs de cuatro formas

tradicionales, de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios como
productos. Estas formas son:

o Publicidad: definida como cualquier forma pagada de presentacin no

personal y promocin de servicios a travs de un individuo u
organizacin determinados.

o Venta personal: definida como la presentacin personal de los servicios

en una conversacin con uno o ms futuros compradores con el
propsito de hacer ventas.

o Relaciones Pblicas: definida como la estimulacin no personal de

demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente

130
 importantes acerca de ste, en cualquier medio u obteniendo su
presentacin favorable en algn medio que no est pagado por el
patrocinador del servicio.

o Promocin de ventas: actividades de marketing distintas a la

publicidad, venta personal y relaciones pblicas que estimulan las
compras de los clientes y el uso y mejora de efectividad del distribuidor.

Estos tipos de promocin pueden constituir una de las herramientas ms

efectivos de influencia y comunicacin con los clientes. Sin embargo, existen
evidencias en las investigaciones de que en algunas clases de mercados de
servicios estas formas pueden no ser las ms efectivas dado que pueden no
utilizarse en forma correcta.

Los propsitos generales de la promocin en el marketing de servicios son

para crear conciencia e inters en el servicio y en la organizacin de servicio,
para diferenciar la oferta de servicio de la competencia, para comunicar y
representar los beneficios de los servicios disponibles, y/o persuadir a los
clientes para que compren o usen el servicio.

En general el propsito de cualquier esfuerzo promocional es vender el servicio

a travs de informacin, persuasin y recuerdo. Los principios de la promocin
son los mismos para bienes y servicios.

131
Leccin 3
Beneficios de la prestacin de servicios

Tema 1, Leccin 2, Captulo 1, Unidad 2

EL CICLO DEL SERVICIO

Un ciclo de servicio es la secuencia completa de contactos que experimenta un

cliente para satisfacer las necesidades demandadas. Se inicia en el cliente con la
concrecin de necesidades plasmadas en un pedido y que otro est dispuesto a
proveer. Este suceso contina con una serie de instantes de contacto hasta que el
cliente cierra el ciclo s queda satisfecho con el resultado y est dispuesto a
regresar y demandar nuevamente el servicio. El ciclo del servicio est dado por
momentos de verdad (MV) que viven los clientes, como se ilustra en el Grfico 1.

MV 1: Solicitud de informacin.
MV 2: Solicitud de cuestionamientos e inquietudes.
MV 3: Solicitud de informacin adicional sobre asuntos de inters
MV 4: Espacio para la toma de decisiones
MV 5: Imagen final sobre el servicio prestado

Fin Iniciacin

MV 5 MV 1

Ciclo del
Servicio
MV 4
MV 2

Jorge Isaac Agudelo Gutirrez

MV 3
Grfico 1. AGUDELO GUTIRREZ, Jorge Isaac. Mdulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pg.16

132
Con frecuencia muchos no entienden cmo usarn su producto el siguiente
proceso y por esto no puede entender qu cosas son trascendentales en el
cumplimiento de su trabajo. Por tanto observar, disear y desarrollar un proceso
desde la perspectiva de un ciclo de servicio realmente es mirarlo desde el punto
de vista del cliente y no de la organizacin; esto es tener el Cliente como punto de
referencia para fijar las prioridades. Luego si se espera transformar la excelencia
en el servicio en un factor cultural y diferenciador que permita desarrollar la mayor
ventaja competitiva de una organizacin, es necesario adoptar esta mirada.

Mediante stos procesos los clientes y los proveedores articulan condiciones de

satisfaccin y las completan a travs del encadenamiento de los semiciclos
bsicos que permiten cumplir con la promesa principal acordada.

El ciclo del servicio tiene unas connotaciones importantes para las organizaciones
y para sus clientes, y puede ser visto desde diferentes ngulos, en algunas
ocasiones puede representar las siguientes situaciones:

Es la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente

cuando experimenta nuestro servicio.
En la empresa se piensa en el servicio desde el punto de vista de
departamentos organizacionales que deben participar en la prestacin del
servicio.
El cliente piensa en su necesidad y cmo satisfacerla.
La empresa piensa en trminos de su estructura interna.
El cliente piensa en trminos de un objetivo.
A veces el cliente es el nico que ve el cuadro completo.
El ciclo del servicio es una idea poderosa para ayudar a la gente encargada
del servicio, a cambiar su punto de vista y ver las cosas como las ve el cliente.
Analizar y mejorar los ciclos del servicio es parte fundamental del proceso de
ingeniera de la gerencia del servicio.

133
Leccin 3 Captulo 1, Unidad 2

Tema 2: EL TRINGULO DEL SERVICIO

Es una forma de diagramar la interaccin de tres elementos definitivos, que deben
actuar conjuntamente para mantener un alto nivel de calidad en el servicio. Factor
clave del tringulo del servicio. Existen dos tringulos del servicio: El tringulo
Interno del servicio y el Tringulo Externo del Servicio.

Est conformado por tres elementos esenciales en permanente interrelacin,

diseados, formulados y formados para satisfacer las necesidades de los
usuarios.

EL TRINGULO INTERNO DEL SERVICIO

Los ngulos de la base del tringulo estn conformados por la Gente y el Sistema
de Servicio, el ngulo superior lo constituye la cultura, los cuales deben estar
articulados armnicamente. Cada uno de los elementos debe saber claramente
que requieren los dems de l.

CULTURA

EMPLEADO

ORGANIZACIN LIDERAZGO
TRINGULO INTERNO DEL SERVICIO

Jorge Isaac Agudelo Gutirrez

Grfico 2

Representa a los empleados como los clientes de la gerencia. Factor clave del
tringulo del servicio interno:

134
1. CULTURA: Es la cspide del tringulo del servicio. Es la contraparte de la
estrategia del servicio para el cliente externo.

2. LIDERAZGO: Indica que los empleados necesitan liderazgo de sus gerentes.

Da a los empleados atencin personal y esmerada para satisfacer sus
necesidades como individuo.

3. ORGANIZACIN: Da lo mismo a los empleados que los sistemas de servicio

le dan al cliente externo: Apoyo.

EL TRINGULO EXTERNO DEL SERVICIO

Los ngulos de la base del tringulo estn conformados por los Sistemas y las
Personas, el ngulo superior lo constituye la estrategia del servicio, los cuales
deben estar articulados armnicamente. Cada uno de los elementos debe saber
claramente que requieren los dems de l.

ESTRATEGIA DE
SERVICIO

CLIENTE

SISTEMAS PERSONAS
TRINGULO EXTERNO DEL SERVICIO

Grfico 3. KARL, Albrecht. La revolucin del servicio. Pg. 29

135
1. VISIN ESTRATEGIA PARA EL PRODUCTO DEL SERVICIO: Orienta la
atencin de la gente de la organizacin hacia las prioridades reales del cliente
2. PERSONAL DE CONTACTO CON EL PBLICO ORIENTADO HACIA EL
CLIENTE: Busca conducir al empleado a niveles de sensibilidad, atencin y
voluntad de ayudar, para que impacte la mente del cliente y haga que este le
cuente a ms personas.
3. LOS SISTEMAS AMABLES PARA EL CLIENTE: Lograr que el sistema de
prestacin del servicio al cliente est verdaderamente diseado para la
conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organizacin.

136
Leccin 3 Captulo 1, Unidad 2

Tema 3: MOMENTOS DE VERDAD

El trmino The Moments of Truth (Los Momentos de la Verdad), fue popularizado
por Karl Albrecht, sin embargo este trmino fue acuado por el sueco Jan Carlzon,
Presidente de SAS (Scandinavian Airlines System).

Un momento de verdad es un episodio en el cual el cliente entra en contacto con

cualquier aspecto de la organizacin y tiene una impresin sobre la calidad de su
servicio. Es un caso especfico a tiempo, en el cual el cliente se pone en contacto
con algn aspecto de la organizacin y obtiene una impresin de su servicio.

El momento de verdad momento de decisin es el tomo bsico del servicio, y

es la unidad indivisible ms pequea del valor entregado al cliente. Un momento
de verdad no implica necesariamente contacto humano; el cliente o usuario
experimenta un momento de verdad desde que se acerca a las instalaciones de la
organizacin:

Los momentos de verdad nos llevan a pensar en trminos de resultados. Un

momento de verdad no es positivo ni negativo en s. Lo que cuenta es el resultado
del momento de verdad.

Los numerosos momentos decisivos son los componentes fundamentales del

producto del servicio. La sumatoria de los momentos de verdad traduce la imagen
del servicio.

Los momentos de la verdad son mltiples en varios frentes y normalmente son

muy distantes de la alta direccin, lo cual los hacen menos perceptibles a los ojos
de las grandes decisiones. De los resultados que obtenga el usuario, es decir a
favor o en contra de sus expectativas depender que se conviertan en momentos
mgicos o momentos de amargura.

Los momentos de verdad son todas las situaciones que vive el usuario desde su
primer contacto con la entidad, ya sea a travs del telfono, un folleto u otro tipo
de informacin, hasta finalizar el proceso total de la utilizacin de los servicios:

Al ingresar en la institucin y ser atendido en recepcin y pedir informacin.

Al solicitar una cita.
En el momento que recibe la atencin.
Al pagar la Cuenta

137
Cada empleado que atiende el cliente crea en l una impresin; por eso cada
momento de verdad es una prueba para el servicio que esta ofreciendo. Como no
podemos estar presentes en todos los momentos de Verdad, debemos motivar a
la gente y ensearle para que preste un buen servicio.

La forma como atendemos a nuestros usuarios es definitiva para que l nos apoye
o ataque, sienta simpata por nosotros o nos rechace.

Los Momentos de Verdad son formados cuando:

Un visitante llega a una sala de espera que est sucia.

El telfono suena 15 veces antes de ser contestado.
Un cliente no encuentra un lugar de parqueo.
Un cliente espera ms de una hora para registrar los procedimientos de
egreso.
Un cliente recibe la cuenta.

Los empleados son gerentes a cada momento porque estn manejando

momentos de verdad.

Cul es el producto que usted produce y entrega?

En las empresas de servicio un producto se fabrica en el momento de entregarlo.

Un negocio de servicio puede tener ms de 100 clases diferentes de momentos de
verdad, pero slo unos cuantos tienen un impacto crtico o decisivo sobre la
percepcin de los clientes.

EL ALTO COSTO DEL CLIENTE

Todos los comerciantes se preocupan de los costos fijos de sus negocios. El

arriendo, los salarios, los impuestos son mirados con sumo cuidado, pero se
olvidan de lo que significa el ms alto costo de los negocios, los clientes perdidos.

Cada cliente que un negocio pierde cuesta mucho ms que otra clase de gasto.
Porque los esfuerzos de recuperacin de clientes son cada vez ms caros. Lo que
se necesita en publicidad, promocin, mejoramiento de vendedores, creacin de
atractivos es bien costoso cuando se trata de recuperar a quien se ha perdido.

Un negocio moderno no vive de escasos compradores sino de sus habituales

clientes. Y hacer clientes es un proceso largo, cuidadoso y costoso. Cuando los
clientes se pierden todo el proceso se ha perdido tambin y eso vale muchsimo
dinero. Pero los comerciantes descuidan la causa de la prdida.

Hay muchas causas en los negocios para perder clientes. Entre otras:

138
 Los precios no justos
La falta de mercanca
La ausencia de publicidad adecuada
Pero la causa mayor siguen siendo los propios empleados.

He ah la paradoja. Mientras las empresas se preocupan de sus costos de

operacin descuidan a sus empleados que son los que causan el mayor costo: El
de los clientes perdidos.

RAZONES POR LAS QUE LOS CLIENTES NO VUELVAN A LOS NEGOCIOS

1. A los clientes les disgustan los empleados que no atiendan con verdadera
amabilidad, cortesa y conocimiento exacto de los productos o servicios que
comercializan.
2. A los clientes no les gustan los empleados indiferentes, fros o irreverentes.
3. A los clientes les disgustan los empleados que discuten y que por sobre todas
las cosas tratan de imponer su criterio y su producto.
4. A los clientes no les gustan los empleados mal presentados.
5. A los clientes no les gusta que los empleados estn distrados, que estn
conversando entre ellos.

La causa ms comn de la prdida de clientes, es la mala actitud de los

empleados, la sencilla ausencia de relaciones humanas es increble; pero cierto,
ms del 60% de los clientes que un negocio pierde, es por causa de sus propios
empleados. Y slo un 5% se pueden recuperar tras enormes esfuerzos de
mercadeo.

PLAN PARA EL LOGRAR EXCELENCIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE

1. SINTASE BIEN CONSIGO MISMO: Cada uno de nosotros tiene la

responsabilidad de preocuparse por sus propios sentimientos. Es necesario
que reconozcamos cuando hacemos un buen trabajo. Necesitamos fijarnos
metas que demuestren nuestras habilidades.

2. PRACTIQUE HABITOS DE CORTESIA: Cada uno tiene el derecho de esperar

cortesa de usted. El ser egocntrico enfrascarse en el trabajo, olvidando
mostrar cortesa, eso demuestra su desinters. En el trabajo la prctica de
cortesa es una parte fundamental que atrae respeto de todo el mundo. Entre
ms cortesa d, ms recibir.

3. USE FRASES POSITIVAS: Esto no cuesta ms que el esfuerzo y las

retribuciones son grandes. Toda interaccin humana ofrece una oportunidad
de obsequiar buenos sentimientos en las palabras que utilizamos. La gente no
puede leer su mente; lo que usted diga es la nica evidencia de su inters.
4. DEMUESTRE EFICIENCIA AL CLIENTE: Los clientes tienen derecho a exigir
eficiencia, ellos no tienen inters en sus problemas o excusas. Es necesario

139
 que constantemente nos preguntemos Estn mis clientes satisfechos con mi
eficiencia?. No prometa mas de lo que puede cumplir y cumpla lo que
promete esta es una buena gua.
5. ESCUCHE CUIDADOSAMENTE: Los trabajos se pueden convertir en rutina.
Cuando tiene que atender a cientos de clientes, se pierde la sensibilidad
individual, usted debe concentrarse en cada persona. Demuestre en verdad
que a usted le importa saber cmo satisfacer al cliente.

6. APRENDA Y AVANCE EN SU TRABAJO: Avance donde est. Cada trabajo

ofrece grandes oportunidades. En esencia cada da usted avanza o se retrasa
mentalmente. Aprenda acerca de su compaa, de sus productos, de sus
clientes. El aprender produce satisfaccin. No espere que se lo insinen,
busque la informacin, aprenda y avance.

140
Leccin 4
Problemticas del servicio

Tema 1, Leccin 3, Captulo 1, Unidad 2

INCONSISTENCIAS QUE ATENTAN CONTRA UN SERVICIO DE CALIDAD17

1. La superficialidad con que algunas empresas asumen el tema del

servicio

Para la gran mayora de las empresas no pasa de ser un programa puntual al

que basta asignarle un presupuesto y encargarle casi siempre- al rea de
Recursos Humanos la contratacin de un experto al que le sentarn grupos de
30 personas, ojal no ms de 4 horas, para que, como por arte de magia, en
ese tiempo rcord, concientice a la gente acerca de la importancia de prestar
buen servicio.

El facilismo con que las empresas emprenden sus mal llamados programas de
servicio es aterrador. Hgase de cuenta que usted no hace ejercicio desde
hace varios aos y ahora, debido a una toma de conciencia, usted se ha
percatado de que para mantener su salud y su productividad personal debe
incluir en su vida ejercicio. Ahora pregntese Cree usted que sera efectivo
para garantizarse una buena salud de por vida un programa de 6 meses de
gimnasio agregndole algunas salidas a caminar espordicamente?

No hemos aprendido la leccin de los grandes maestros orientales cuando nos

dicen que nada perdurable que genere cambio s definitivos se aprende
rpidamente. Por eso se dice que el servicio no es un programa sino un
proceso cultural.

Si usted y su empresa consideran que el servicio es una clave competitiva de

primer orden es hora de atender varias cosas.

Primera: Que el servicio no es un programa puntual. De ninguna manera

permita desarrollar un programa de servicio a corto plazo.

Segunda: El servicio no se aprende por medio de conferencias. Una

conferencia es como una vista panormica desde al cual se puede divisar la
importancia del tema completo pero no genera aprendizaje sistemtico porque
ese no es su propsito. No se gaste su dinero en conferencias pretendiendo
que mediante ellas su gente adquiera elementos suficientes para prestarlo con
calidad.

17 MAZO MEJA, Ivn. Hablemos claro sobre servicio, Editor Jos Alvear Sann, Medelln, 2003, 229 p.

141
Tercera: El servicio solo se puede aprender mediante un proceso que
desarrolle cultura. El servicio es un proceso educativo, no un curso de
capacitacin.

2. El servicio no es un programa, es un proceso cultural transformador

que comienza cualquier da para no terminar nunca

Del servicio podemos decir lo mismo que decimos de la felicidad que es un

camino, no un destino. Cuando el servicio se asume como un programa no
espere a que sus resultados permanezcan a largo plazo.

3. Sin transformar o repensar nuestras culturas organizacionales

obsoletas, es imposible pensar en un servicio de calidad.

Generalmente las empresas toman la decisin de iniciar el mal llamado

programas de servicio (Lo correcto sera llamarlo proceso de desarrollo
cultural de servicio) sin hacerse preguntas de ningn tipo. Las empresas
deben prepararse para desarrollar un proceso de cultura de servicio y esa
preparacin implica confrontar seriamente su actual cultura organizacional.
Estas son algunas preguntas vitales:

Existe en nuestra empresa el clima organizacional propicio para

desarrollar una cultura de servicio?
est la voz de la gente ahogada por un estilo directivo dictatorial?
Las relaciones entre directivos y empleados se remiten a lo meramente
laboral?
Yo soy el jefe Es una figura que an prima en las relaciones
laborales?
Prima en nuestra empresa la ley de lo escrito y de los memorandos por
todo y para todo?
Reina en la empresa una cultura del control obsesivo y de la presin
para obtener resultados?
Todava creen en su empresa en la administracin basada en la mano
dura?

Si en una empresa prevalece una cultura en la que muchas de estas preguntas

sean respondidas positivamente, sta se convierte en una grave inconsistencia
para inculcar y establecer una cultura de servicio.

Muchas de nuestras empresas orientadas a la salud, la produccin, el sector

financiero han botado cientos de millones de pesos en capacitaciones sobre
servicio sin tocar sus viejas y obsoletas culturas organizacionales.

Nuestra cultura empresarial tpica data de casi 100 aos y en sus mtodos
administrativos prevalecen todas esas preguntas que acabamos de formular.
Un gran nmero de directivos que todava estn al frente de las empresas

142
fueron formados por la universidad en un modelo directivo cerrado, para
gerenciar y decidir en pequeos concilibulos lejos de la gente. rdenes, alta
dependencia, obediencia, silencio y aceptacin sin preguntas regan la
administracin.

Este sistema administrativo, aunque ya est totalmente revaluado, todava est

vigente en nuestro medio y mientras ms vieja sea la empresa ms atrapada
est en ese modelo obsoleto y ser ms difcil para ella evolucionar a un
modelo de cultura centrada en el cliente.

Lo peor es que una gran mayora de empresas an no se cuestionan de frente,

ni aceptan cuestionamientos externos y si los oyen se hacen los locos.

4. Protegerse en los viejos conocimientos de la administracin crea

doble moral y mediocridad organizacional.

Con las mejores intenciones y con la mayor naturalidad, muchos directivos,

jefes y empleados se han convertido en vctimas de sus propios viejos
conocimientos que estancan la posibilidad de que la empresa despegue hacia
el universo del cliente. El nuevo orden organizacional les resulta un pas
desconocido que les crea una inestabilidad de la que hay que defenderse a
toda costa. Digo que se convierten en vctimas porque conscientemente juran
que no se estn resistiendo, que creen en la nueva cultura, que estn
dispuestos a dar todo por la empresa. Pero no es as, atrapados en una red
que no logran identificar muchos terminan renunciando o despedidos porque la
mentalidad de cambio es un imperativo que no espera.

El afn de protegerse en los viejos conocimientos crea una doble moral

organizacional que alimenta la mediocridad y la ineficiencia. En los escenarios
pblicos, y cuando les conviene, hablan del cambio y actan a su favor, pero
en sus acciones ms privadas y cuando algo depende exclusivamente de sus
decisiones, el cambio se paraliza. Actan como unos autnticos camaleones.

Existe doble moral en una gran cantidad de nuestras empresas. En todas las
empresas donde reine el viejo modelo administrativo hay doble moral y con ese
inventario tan pesado a una cultura del servicio le ser imposible abrirse
camino.

En cierta ocasin un directivo me dijo: Todo este modelo de cultura de servicio

es muy bonito pero muy idealista. Dgame Cmo se puede aplicar eso tan
bonito a una empresa tan pesada como la nuestra? Yo le respond:- Con todo
respeto doctor, Acaso es el modelo nuevo el que se tiene que acomodar al
dinosaurio? O Acaso la historia no da cuenta de que fueron los dinosaurios
los que desaparecieron?

143
A los ineptos les da miedo que se hable claro, y estn listos, si son jefes, a
descargar su poder sobre los que se atrevan a hablar dejndoles de presente
que la permanencia en la empresa depende de ellos.

Los ineptos ocultan su mediocridad evidenciada atacando el proceso, poniendo

en duda sus logros y justificndose ente sus dirigidos con toda clase de
argumentos superficiales y livianos. No tienen el valor de reconocerse para que
a travs de su ejemplo le den apoyo a la nueva forma de pensar y de actuar
propuesta. No le juegan limpio a la empresa que les ha dado un sinnmero de
posibilidades de desarrollo, en toso sentido, a lo largo de sus vidas.

Hay empresas que antes de contratar a la firma asesora que orientar el

proceso de cultura del servicio le advierten que evite hablar de ciertas cosas.

5. La excesiva y malsana presin que se ejerce dentro de las empresas

Es importante iniciar haciendo claridad sobre el concepto de presin. Muchos

autores sostienen que la presin es necesaria si uno se quiere superar y
obtener los objetivos propuestos. Sin presin uno corre el peligro de volverse
complaciente. Estas reflexiones son ciertas siempre y cuando las entendamos
como una autopresin creativa equilibrada.

Porque si nos imponemos una presin asfixiante para obtener a cualquier

costo un objetivo determinado, dicha presin tambin ser destructiva. Lo
grave es que es muy difcil mantenerse en la lnea del equilibrio, y por ello, casi
siempre las personas terminan lamentando el exceso de una presin personal
que empez muy equilibradamente y con objetivos nobles.

La estrategia de servicio jams ha sido la que direcciona el cumplimiento del

presupuesto. El servicio no ha sido una estrategia central sino un valor
agregado.

Las consecuencias de la presin son graves ya que deterioran a tal grado el

equilibrio emocional de las personas que se convierte en un cncer para el
logro de una cultura de calidad en el servicio. La presin le hace sentir a la
gente que sus esfuerzos no valen la pena, crea enfrentamientos, y es
acelerador de la baja moral, y con baja moral la creatividad para el buen
servicio se convierte en una ilusin.

La presin como cultura organizacional es una vergenza porque es un

atropello a la dignidad humana, es un signo de incompetencia porque los
empleados presionados slo pueden producir desastres y trabajos mediocres.
Es el peor antiservicio que les podemos prestar a nuestros empleados. No
entiendo cmo puede expresar abiertamente nuestra clase directiva que el
talento humano es la clave competitiva de las organizaciones, cuando la
incoherencia de la presin diaria muestra todo lo contrario, porque presionar a
la gente es una de la mejores formas de abusar de su necesidad de trabajar.

144
La presin en las empresas es otra forma de violencia, de irrespeto por el ser
humano, es una cruel enfermedad que lejos de producir resultados asertivos,
produce empleados inconformes que cuando salen a vacaciones con toda
razn desean olvidarse totalmente de su compaa. Uno no desea olvidarse de
lo que ama, de aquello de lo que uno se siente orgulloso, de aquello que
engrandece. Como dice William Pollard una gran mayora de empresas se han
convertido en crceles para el alma.

No confundamos exigir con presionar, la diferencia est en que quien exige

parte de un dilogo abierto con los dems y aprovecha sus inteligencias
ponindolas al servicio de la toma de decisiones, pero quien presiona somete
las voluntades abusando del poder que le confiere el organigrama.

6. El culto empresarial a las normas y controles est matando la calidad

del servicio.

Nuestra clsica cultura empresarial le rinde culto a la norma y a los controles.

Las normas son importantes, pero slo las estrictamente necesarias y mientras
menos, ms sana la organizacin. Pero esa no es la manera como actuamos
empresarialmente. A todo lo que se nos sale de las manos le aplicamos una
norma y. por supuesto, un control.

Los amantes de las normas siempre crearn una de ms por lo que pueda
pasar. Las normas excesivas se convierten en trabas, hacen que la empresa
se vuelva pesada y lenta a la hora de tomar decisiones. Crean tensin, miedo y
paralizan a la gente. Las empresas las crean para defenderse y los empleados
las utilizan para justificarse, para no ir ms all. No hay actitud ms mediocre
que la de aquel que aplica una norma sin criterio. Esa es la mejor manera de
huirle a la responsabilidad.

Antes de crear una norma o control debemos preguntarnos Esta norma o

control puede ser un obstculo para la calidad del servicio? Claro que primero
deben volverse unos expertos en el tema del servicio. Se debe propender por
impulsar a la gente a que tome decisiones con criterio, debemos fomentar
responsabilidad, incentivar la confianza, impulsar la iniciativa y velar por la
claridad que aumente la autoconfianza. En un entorno empresarial as los
empleados actuarn impecablemente, motivados por valores y no reprimidos, o
bloqueados, por los antivalores que practican e incentivan muchos
departamentos de control interno.

Veamos porque la confiabilidad es absolutamente necesaria para crear cultura

de servicio:

Cuando una empresa est agobiada por una cultura de la desconfianza los
empleados se vuelven tan negligentes como el pesado sistema en que
viven.

145
 Un buen servicio de calidad debe obedecer a decisiones simples, claras y
transparentes.
En una cultura de autoconfianza, las personas explotan al mximo sus
capacidades y la seguridad, en la toma de decisiones, se ve respaldada por
todos en todo momento.
Las personas que viven en un ambiente de confianza son ms sensibles,
ms creativas y, sobre todo, ms alegres a la hora de interactuar frente al
cliente.
En un ambiente de confianza los empleados son dignos de credibilidad por
parte del cliente.
El autocontrol que emana de la confianza hace que la gente sea altamente
responsable en la toma de decisiones. La gente excede el cumplimiento de
sus obligaciones y siempre puede dar ms al cliente.

146
Leccin 4, Captulo 1, Unidad 2

Tema 2: MANEJO DE QUEJAS Y RECLAMOS

QUEJA: Expresin de dolor, pena o sentimiento. Resentimiento, desazn sin

motivo para ello.

RECLAMO: Oposicin o contradiccin que se hace a algo como injusto. Es comn

encontrar en las organizaciones que las quejas no son realimentadas
completamente para que faciliten los procesos de mejoramiento continuo.

En muchas organizaciones se lleva informacin que los clientes pasan

formalmente por escrito y no se tienen en cuenta las quejas en forma verbal, que
pueden llegar a ser 10 veces mayor que las de forma escrita.

La reaccin ms comn entre los empleados es asumir que el cliente que se queja
es de por s un enemigo de la empresa, sin embargo son muy pocos los clientes
descontentos que realmente se quejan

La mayora de Clientes saben que no siempre pueden obtener exactamente

aquello que desean, sin embargo esperan: Comportamiento y actitud que
expresen inters, conocimiento y flexibilidad. Esperan respuestas que expresen
voluntad de encontrar alternativas de solucin a sus problemas, esperan
soluciones aceptables para ambas partes, y experimentando estas sensaciones
quedan satisfechos.

Su Filosofa del Servicio al Cliente dar a su Organizacin una cohesin vital. Un

Cliente satisfecho y feliz es la mejor referencia que una empresa puede tener. Es 6
(seis) veces ms costoso conseguir un Cliente nuevo que conservar los
existentes.

Los Negocios son una serie de incomparables oportunidades disfrazadas de

situaciones imposibles. No se puede decretar la desaparicin de los Problemas.
Lo que s podemos hacer, es solucionarlos mejor que nadie. Los Clientes
generalizan y califican la imagen de toda la empresa con base en una sola
experiencia. Su Cliente recordar el resultado positivo, no el error inicial.

PARADIGMAS FRENTE A LAS QUEJAS Y RECLAMOS

Son posiciones que asumen quienes laboran en las empresas, dando a entender
que son situaciones normales y sin posibilidad de cambiar. Es dar como un hecho
que los siguientes sucesos son ciertos:

El no recibir quejas es igual a que las cosas estn marchando bien.

Todos los clientes inconformes con el producto o servicio se quejan.
El cliente que se queja es un enemigo de la empresa.

147
 Slo se quejan los clientes hipocondracos.

PROCEDIMIENTO PARA RESOLVER LAS QUEJAS

Las quejas y reclamos son oportunidades que los clientes le dan a las empresas
para que restablezcan sus relaciones. Son una forma de mostrarle a la
organizacin aprecio y consideracin:

Reunir los hechos

Considerar si la queja es o no correcta
Solucionar de inmediato el problema, si es posible
Ofrecer excusas, si es procedente
No prometer ms que el estudiar el asunto con inters
Pedir la ayuda o el asesoramiento necesario

SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS

Las empresas de hoy deben implementar un sistema eficiente para manejar las
quejas y reclamos

Un punto inicial definido de contacto que tiene como funcin destacar y

controlar los momentos de verdad.

Disponer de la informacin necesaria acerca del producto o servicio y el

consumidor, de tal forma que la brecha de insatisfaccin por parte del
cliente se disminuya de manera contundente.

Asignar una persona responsable de manejar las quejas o los reclamos de

los clientes y usuarios.

CONSIDERACIONES IMPORTANTES SOBRE LAS QUEJAS Y RECLAMOS

Los clientes que tienen problemas y se quejan estn dispuestos a regresar

a la organizacin, incluso aquel que se queja y no obtiene respuesta
satisfactoria est dispuesto a volver en un 37% de las veces.

De las personas que tienen problemas y no se quejan, vuelven a la

organizacin solamente el 9%.

Los clientes que se quejan son de por s leales y en particular si obtienen

una respuesta satisfactoria, en promedio la lealtad de los clientes que se
quejan es del 50%.

En las organizaciones las quejas quedan en los mandos medios y tan solo
un 5% de las quejas llegan a la gerencia y son de los clientes que se hayan
quejado en ms de una oportunidad. Para no perder esta poblacin de

148
 clientes que se quejan una sola vez y no prosiguen con su empeo, se
debe dar atencin y respuesta inmediata por el primer contacto. Lo anterior
se llama Solucin Pronta.

Se debe motivar al cliente para que exprese lo que siente. Esto nace desde
el primer momento de verdad que se vive con l. Si no se genera confianza
desde el inicio mismo de la relacin de atencin, es imposible esperar que
el cliente o usuario manifiesten sus inquietudes en pro del mejoramiento.

Asegurarnos de que el cliente sepa con exactitud hacia donde dirigirse. El

servicio al cliente es responsabilidad de todos los que integran una
compaa. Por tanto, no debemos hacer ping-pong con el cliente en ningn
momento.

Los procedimientos de atencin a quejas y reclamos deben ser sencillos y

factibles. Sea claro. De al cliente la informacin necesaria y suficiente.

Implementar excelentes canales de comunicacin. Si se capacita a los

empleados y se ejecutan planes de mejoramiento en lo relacionado con el
servicio al cliente, habr suficientes garantas para salir avante en
momentos tan complicados.

149
Leccin 5, Captulo 1, Unidad 2

Tema 1: PECADOS DEL SERVICIO

El mundo de los negocios presenta desafos constantes. Todos los das aparecen
nuevos productos, nuevos servicios, mercados y competidores que crean nuevas
oportunidades. Todos estos factores convergen para incrementar la demanda de
los productos y servicios.

Segn Karl Albrecht, la percepcin del "cliente" en cuanto a la calidad del servicio
estriba en los detalles. Uno puede evitar las fallas grandes, porque son demasiado
obvias y difciles de ocultar. Pero cuando se dejan prosperar las cosas pequeas,
es cuando los clientes se molestan.

En La revolucin del servicio (1990) Albrecht identific los desaciertos mas

comunes del servicio, aquellos que verdaderamente enojan a los clientes.

Ahora bien, las organizaciones son heterogneas, cada una tiene destinatarios
particulares, sin embargo, no estn exentas de enfrentarse a situaciones que
ponen en riesgo la imagen ante sus clientes y usuarios.

Cinco medidas que evitan los errores ms comunes del servicio al cliente:

1. Ayudar al personal a entender la importancia de un buen servicio. Capacite,

cree cultura del servicio, entrene, evale, audite.

2. Sincronizar con el reloj del cliente. Preguntarle al cliente qu prefiere; algunos

optan por las cartas, otros por las llamadas telefnicas. Aun cuando la empresa
tenga procedimientos y polticas establecidas, nunca pierda de vista los
requerimientos del cliente.

3. Conocer al cliente en vez de suponer cmo es. Hasta los clientes ms

conocidos, cambian con el tiempo; por ende, mantener el mismo nivel de
servicio, no resulta efectivo. Adems, la competencia seduce a nuestros
compradores habituales, de modo que es imprescindible fomentar la lealtad
continuamente.

4. Mejorar el protocolo. La gente quiere, ms que nada, ser respetada. La primera

cuestin es cmo dirigirse al cliente, en especial, al que recin empieza su
relacin con la compaa:

5. Comunicaciones personales (el poder de tres). El poder de tres es una

tcnica que se basa en hacer el seguimiento de tres compradores por da, y
escribirles una nota de agradecimiento. El objetivo es plantar las semillas que
le demuestren a la gente que la empresa valora su relacin comercial.

150
 Los 7 pecados del servicio:

LOS PECADOS DEL SERVICIO

1. Apata 7. Evasivas

2. Desaire 6. Reglamento

3. Frialdad 5. Robotismo

4. Aire de
superioridad Jorge Isaac Agudelo Gutirrez

Grfico 4

1. APATA: Consiste en manifestar una actitud de indiferencia hacia el usuario

que le hace pensar que no nos importa. Muchas personas se comportan as
cuando se sienten aburridas con su trabajo y nadie les recuerda que su trabajo
consiste en atender y no en estar esperando que algo interesante suceda.

2. DESAIRE: Tratar de deshacerse del usuario no prestando atencin a su

necesidad o problema; tratar de taparle la boca al usuario con algn
procedimiento reglamentario que no resuelve el problema pero saca del apuro
a la persona encargada del servicio. Un ejemplo es el empleado del almacn
que est dando vueltas por ah esperando a que se le termine el turno y dice:
Este no es mi departamento, cuando el usuario le pide ayuda para buscar
alguna cosa.

3. FRIALDAD: Una fra hostilidad, antipata, precipitacin o impaciencia con el

usuario. Por ejemplo cuando un empleado de limpieza est aseando el bao y
un usuario entra y el empleado de limpieza lo mira y su expresin denota:
Slgase por favor que va a echar a perder mi trabajo.

4. AIRE DE SUPERIORIDAD: Tratar al usuario como hacindole saber que stos

son mis terrenos y ms vale que me trate bien o de lo contrario no lo atiendo.

151
5. ROBOTISMO: El empleado totalmente mecanizado hace que el usuario
cumpla el mismo programa con los mismos movimientos y consignas y sin
ninguna muestra de afabilidad o individualidad.

6. REGLAMENTO: Colocar las reglas organizacionales por encima de la

satisfaccin del usuario, sin ninguna discrecin por parte del que presta el
servicio para hacer excepciones o usar el sentido comn.

7. EVASIVAS: Esquivar las responsabilidades, no dar razones, si no ms bien

justificarlo todo: lo sentimos, tiene que llamar a fulano de tal. Nosotros no
hacemos eso.

152
CAPTULO 2
ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

Leccin 1
La comunicacin en el servicio

Tema 1, Leccin 1, Captulo 2, Unidad 2

COMUNICACIN VERBAL Y NO VERBAL

La comunicacin entendida como el conjunto de posibilidades de interaccin y de

relacin con los otros para comprender, crear y solucionar dificultades de la vida
misma, se torna fundamental en todas las relaciones humanas y empresariales,
siendo la palabra o el gesto dotados de significados, primordiales en el proceso de
relaciones socio-organizacionales.

LA COMUNICACIN VERBAL CON LOS CLIENTES

La comunicacin desempea en la vida del hombre a lo largo de todas sus

etapas, un papel fundamental. Precisamente el hombre empieza a ser persona
cuando es capaz de relacionarse con los otros. Una de las seales de la
madurez humana es la capacidad para establecer numerosos puentes de
relacin interpersonal con los dems.

Comunicarse, es hacer comn una idea. La comunicacin exige tres elementos

bsicos: La fuente, el mensaje y el destino.

La fuente puede ser una persona (Que habla, escribe, dibuja o hace gestos) o
un informativo (como un peridico, una casa editora, una estacin de TV o un
estudio de cine)

El mensaje puede tomar la forma de tinta en un papel, de las ondas sonoras en

el aire, de los impulsos de una corriente elctrica, un movimiento de la mano,
una bandera que ondea o cualquier seal cuyo significado pueda interpretarse.

El destino puede ser una persona que escucha, que observa o que lee.

Cuando la fuente trata de establecer comunicacin con el receptor, lo primero

que hace es enviar un mensaje, esto es, toma la informacin o sentimiento que
desee compartir y lo pone en una forma que pueda transmitirse. Las imgenes
que tenemos en la cabeza no pueden transmitirse mientras no estn
codificadas; cuando estn codificadas en palabras o seales gestuales,
pueden transmitirse fcil y eficazmente.

Para complementar la accin de la comunicacin es preciso decodificar el

mensaje. Es necesario entonces, saber si realmente el mensaje enviado se
interpret sin distorsin. La fuente debe tratar de comunicar de tal modo que

153
sea fcil para el destinatario interpretar el mensaje y relacionarlo con las
partes de su experiencia, que son muy semejantes a los de la fuente.

La comunicacin verbal por lo tanto debe ser:

Clara: Sin confusin

Concisa: Breve, exacta
Concreta: Precisa, sin vaguedad
Completa: Perfecta
Correcta: Libre de errores

Nos comunicamos con:

La presentacin personal
Los gestos
Las palabras
Las actitudes

La comunicacin eficaz depende de:

Querer servir
Saber Preguntar
Analizar las manifestaciones
Comprender

Comunicar es: Hablar el idioma del cliente.

COMUNICACIN NO VERBAL O CORPORAL

Tiene ms poder que las palabras escritas o habladas.

EL CUERPO NO MIENTE

Las seales corporales o no verbales influyen 5 veces ms que las orales.

Cuando hay incongruencia entre ambas el receptor confa ms en el lenguaje
no verbal.

Generalmente la comunicacin tiene lugar por medio de los smbolos verbales.

Existe una relacin de estmulos que influyen en las personas y que
constituyen lo que se llama comunicacin no verbal; como sera, un leve
movimiento de la cabeza, un guio, un golpe suave en la espalda, el
movimiento de las manos, algunas nubes de humo en el desierto, una bandera
etc.

Las entonaciones, la expresin facial y los ademanes del cuerpo son todos en
s mismos excelentes medios de comunicacin, su empleo junto con las

154
palabras, es necesario para expresar precisamente el significado que se quiere
dar a lo comunicado. El uso adecuado de los movimientos del cuerpo, cabeza
y extremidades tiene un gran valor imperativo y es un admirable complemento
de la palabra.

Los ademanes deben tener, como propsito principal, hacer ms objetiva la

expresin oral y su uso se debe aplicar al sentido de las frases. Existen
ademanes descriptivos, indicativos, imperativos, dativos, agresivos, de
aceptacin, de rechazo, los cuales se deben aplicar hbil y eficazmente y, as,
obtener la imagen que queremos dar de nuestra personalidad.

La actitud de la persona que tiene la necesidad de comunicar es muy

importante ya que exige serenidad. De su presencia y de la confianza que
demuestre en s mismo, depender su xito o fracaso. Esta postura nunca
debe reflejar arrogancia, indiferencia, o menosprecio. Se debe tener en cuenta
adems la movilidad, ya que esta rompe la monotona y provoca el inters por
parte del pblico, pero debemos tener mucho cuidado de no exagerar dicha
movilidad.

El uso del tono de la voz incrementa y afirma nuestra personalidad. La lectura

en voz alta, as como la entonacin personal por medio de la palabra, ayuda
mucho a la obtencin de:

1. Sonidos claros y bien articulados.

2. Sonidos armnicos y con modulacin en la voz
3. Ritmo convincente

La vista debe estar orientada haca la persona o las personas a las cuales se
les est transmitiendo el mensaje. Si se utiliza con prudencia es un medio para
penetrar en las personas que escuchan. Es un medio eficaz.

155
Tema 2, Leccin 1, Captulo 2, Unidad 2

EL PROCESO DE LA COMUNICACIN

Los seres humanos nos estamos comunicando entre s constantemente y lo

hemos aprendido a hacer desde la ms temprana edad. Sin embargo, a pesar de
la prctica constante de esta habilidad, muchas veces la comunicacin es
deficiente y no logra sus propsitos. En el campo organizacional, y
especficamente en el rea de atencin al cliente, el proceso se torna ms
complejo, dado que las relaciones entre quien demanda y ofrece el servicio, tienen
intereses distintos.

Desde Aristteles sabemos que en el proceso de la comunicacin intervienen tres

elementos, el orador, el discurso y el auditorio. Hoy reconocemos otros elementos
que deben ser tratados con cuidado para lograr una comunicacin ms efectiva y
eficiente.

1. FASE PASIVA:

Es auditiva casi en su totalidad. En esta fase entra en juego el or y el

entender.

TCNICAS PARA ESCUCHAR:

Concntrese en lo que la otra persona dice

Acepte puntos de vista diferentes a los suyos
Responda mirando a su interlocutor a los ojos
Intersese emocionalmente en lo que dicen
Capte el sentido y el significado de lo que escucha
Intgrese al tema y vvalo
Ame; solo hay comunicacin efectiva si hay comunicacin afectiva
Sienta y analice los sentimientos de su interlocutor.

2. FASE ACTIVA:

En esta fase predomina la comunicacin. La esencia de la comunicacin es la

pregunta.

Existen cuatro tcnicas de sondeo o de preguntas que podemos utilizar en

nuestros dilogos con los clientes y que nos facilita la comunicacin con ellos.
Ellas son:

1. Sondeo no dirigido o preguntas abiertas

2. Sondeo dirigido o preguntas cerradas
3. Respuesta en forma de pregunta
4. Sondeo para inducir

156
1. SONDEO NO DIRIGIDO O PREGUNTAS ABIERTAS:

Consiste en efectuar la pregunta en forma abierta para que el interlocutor se

vea precisado a describir con amplitud su situacin. No puede ser contestada
con un SI o un NO, ni con una Cifra o Fecha o un Dato Escueto, sino que por
su fuerza, la persona se ve obligada a responder o explicar la pregunta. Con
este sondeo no solamente se obtiene gran cantidad de informacin sino que,
adems se les da mucha participacin en la conversacin a nuestros clientes.

Ejemplos:

1. Cmo le pagan la nmina a sus empleados?

2. Cundo usted sale de viaje a otras ciudades, como paga las cuentas en
hoteles, restaurantes, cines?
3. De que manera realizar este evento?

2. SONDEO DIRIGIDO O PREGUNTAS CERRADAS:

Las preguntas de esta clase, por la forma como se construyen, llevan al cliente
a precisar su respuesta en trminos de un SI o un NO, Cifras, Datos
Especficos. Su poder radica en la precisin que se logra pues concreta al
cliente en puntos especficos. Es conveniente mezclar esta tcnica de sondeo
con la anterior para darle ms riqueza al dilogo; ya que si recargamos mucho
la conversacin con los clientes de sondeos dirigidos, se vuelve un
interrogatorio, corriendo el riesgo de desequilibrar la comunicacin, pues a
nadie le gusta ser interrogado.

Ejemplos:

1. Cul es el volumen de ventas mensuales?

2. Con qu presupuesto cuenta para este trabajo?
3. A donde le enviamos la tarjeta dbito?
4. Cuntos vendedores tiene?

3. RESPUESTA EN FORMA DE PREGUNTA

Esta tcnica consiste en devolver con preguntas los comentarios o preguntas

que el cliente hace para llevarlo a elaborar ms su pensamiento o idea.

Cuando el empleado tiene claro su rol como asesor del cliente las decisiones
de compra, debe entrenarse intensamente en el manejo de esta tcnica, dado
que es fundamental dentro del proceso del cliente a travs del desarrollo de su
necesidad.

Si un cliente se queja de los problemas que ha tenido con un producto o

servicio nuestro, indagaremos con una R.F.P. para analizar las causas y buscar
las soluciones adecuadas. Pero si el cliente manifiesta inquietudes o

157
 insatisfacciones, o problemas con los productos de la competencia,
responderemos con un R.F.P. Para enfocarlo haca los efectos que esos
problemas le pueden llevar. Y aprovechamos la oportunidad para convertirlo
en nuestro cliente.

Ejemplo:

CLIENTE EMPLEADO

Por qu no le sirve la tarjeta?,

La tarjeta de crdito no me sirve
Dnde la est utilizando?
No estoy satisfecho con el servicio que Nos dara usted la oportunidad de
estn brindado en ...(Competencia) poder servirle?
No se qu hacer con esos ruidos... Quiere que llamemos al tcnico?

4. SONDEO PARA INDUCIR

Esta forma de preguntar nos permite retomar el control de una entrevista que
por alguna razn ha sido interferida, interrumpida o ha perdido su cauce.
Consiste en hacer referencia a algn punto anterior de nuestra conversacin
con el cliente y sobre el cual ambos habamos estado de acuerdo. Es una
forma muy galante de reordenar al cliente disperso, evasivo o distrado. Al
tomar el hilo de la comunicacin interrumpida lo hacemos sobre reas
temticas en que nos conviene se siga moviendo la conversacin.

Ejemplos:

1. Estbamos hablando sobre la seguridad de su planta, verdad?

2. Hasta ahora hemos coincidido sobre el capital que necesita usted para el
prstamo, de acuerdo?
3. Me haba dicho usted, sobre los viajes que realiza a.

El arte de escuchar presenta obstculos, tales como interferencia mental.

Debemos evitar escuchar varias conversaciones al mismo tiempo. Los
tropiezos ms serios al escuchar se producen en nosotros mismos; muchas
veces nos hablan y seguimos pensando y hablando internamente, sin escuchar
atentamente a la otra o las otras personas.

BARRERAS EN LA COMUNICACIN

Una barrera es aquella que nos impide o dificulta llegar a donde pretendemos. Es
un obstculo entre una cosa y otra. Una barrera de la comunicacin es todo aquel
factor que se interpone entre el emisor y el receptor. Es cualquier interferencia
que impide que la captacin del mensaje, por parte del receptor, no sea la misma

158
que el emisor esperaba del mensaje. Las barreras de la comunicacin pueden ser
de varios tipos:

BARRERAS SEMNTICAS:

Son originadas por la diferencia de significados que una misma palabra puede
tener, o por el empleo de trminos tcnicos, provocando una deformacin del
mensaje. En este caso, lo que quiso decir el emisor y lo que el receptor
entendi, son casos distintos. Ej. Nota Dbito, Endosar, Correccin Monetaria,
Canje, Se cay la lnea, etc.

BARRERAS FSICAS:

Son causadas por la posible deficiencia, temporal o permanente de los canales

por los cuales se transmiten los mensajes, o que impiden que estos ltimos
sean recibidos con claridad. Eje: Vidrio en las taquillas de las cajas, El ruido,
Cuando interrumpimos al cliente.

BARRERAS SICOLGICAS:

Son causadas por la manera especial de percibir la realidad de cada persona,

de acuerdo con su educacin sus amistades, sus experiencias, y su particular
manera de ser, interpretado de tantas formas como personas lo reciban. Ej.
Mordida es una palabra que para las personas tiene diferente significado.

COMUNICACIONES EN EL SERVICIO

Existen algunos indicadores que muestran la efectividad de la comunicacin en el

servicio:

1. Palabra 07%
2. Tono 35 %
3. Gestos 58%

159
Tema 3, Leccin 1, Captulo 2, Unidad 2

CONSTRUCCIN DE SISTEMAS DE INFORMACIN SOBRE LA CALIDAD DEL

SERVICIO

No son solamente las empresas grandes las que deben establecer un sistema de
informacin sobre la calidad del servicio. Escuchar sistemticamente la voz de los
clientes es igualmente necesario para las empresas pequeas. El servicio de
informacin de una compaa pequea puede ser distinto del de una grande, pero
aun as, tener todas las caractersticas necesarias.

En pocas palabras, un sistema de informacin sobre la calidad del servicio se

basa en diversos enfoques para captar y diseminar sistemticamente la
informacin sobre la calidad del servicio que sirva de base para las decisiones.

Es importante emplear diversos enfoques de investigacin porque cada uno tiene

sus limitaciones, y tambin sus ventajas. Una combinacin de enfoques le permite
a la empresa aprovechar las fortalezas de cada uno y compensar las deficiencias.

Con la recopilacin continua de los datos, los encargados de tomar las decisiones
se mantienen informados acerca de los patrones de cambio, por ejemplo, los
cambios en las prioridades de servicio de los clientes (o de un segmento de ellos),
el mayor o menor desempeo de la empresa en alguna faceta del servicio, el
mayor o menor desempeo de los competidores.

Un sistema eficaz de informacin sobre la calidad del servicio puede

proporcionarles a los ejecutivos de la empresa un panorama amplio sobre la
calidad del servicio, adems de un conjunto de perspectivas ms precisas.

Les puede ensear a quienes toman las decisiones cules atributos del servicio
son importantes para los clientes actuales y los clientes en perspectiva y cules
no, cules aspectos del sistema de servicio de la empresa funcionan bien y cules
se estn deteriorando, y cules son las inversiones en servicio que estn
produciendo resultados y cules no.

Un sistema de informacin sobre la calidad del servicio ayuda a enfocar los planes
para mejorar el servicio y asignar los recursos. Ayuda a mantener el inters de los
gerentes en mejorar el servicio, cuando se utiliza para comparar la calidad del
servicio de las diversas unidades de la organizacin y vincular la retribucin a los
resultados.

Y puede ser la base de un sistema de recompensas para los empleados de

primera lnea al identificar quienes prestan un servicio excelente y quines no. En
la figura que a continuacin veremos se resumen los principales beneficios de un
sistema de informacin sobre la calidad del servicio.

160
BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE INFORMACIN SOBRE CALIDAD

Estimula y capacita la gerencia para incorporar la voz del cliente en sus

decisiones.
Revela las prioridades de servicio de los clientes. Identifica las prioridades para
mejorar el servicio y sirve de gua para las decisiones sobre asignacin de
recursos.
Permite rastrear el desempeo de la compaa y de los competidores a travs
del tiempo.
Revela el impacto de las iniciativas y de las inversiones encaminadas a mejora
la calidad del servicio.
Proporciona datos basados en el desempeo para premiar el servicio
excelente y corregir el servicio deficiente.

MANERAS DE RECOPILAR INFORMACIN SOBRE LA CALIDAD DEL

SERVICIO

1. Encuestas transaccionales.

Estas encuestas se realizan con los clientes una vez terminada una
transaccin de servicio con la empresa. El propsito es medir la satisfaccin
de los clientes con su experiencia de servicio y las razones de sus
percepciones mientras la experiencia todava est fresca. Por tanto, la
mayora de estas encuestas se realizan inmediatamente despus de la
experiencia del servicio, o a los pocos das. Sin embargo, en el caso de la
mayora de los servicios, la rapidez es crtica.

Las encuestas transaccionales se pueden realizar con una muestra de clientes

o con la totalidad de ellos. Se debe realizar la encuesta por telfono a todos
los clientes nuevos y a clientes de mantenimiento. Si las encuestas no se
realizan diariamente, por lo menos deben hacerse con la suficiente frecuencia
como para proporcionar informacin constante a cerca de la calidad de las
experiencias de servicio de los clientes.

Las encuestas transaccionales les permiten a las empresas rastrear la calidad

oportunamente; se es su principal beneficio. Sus desventajas inherentes son
que se concretan en la experiencia ms reciente del cliente y no en la
percepcin global del desempeo en servicio, y excluyen a las personas que
no son clientes.

2. Encuestas del mercado total

Las encuestas de todo el mercado son menos frecuentes pero ms completas

que las encuestas transaccionales, las cuales miden la satisfaccin de los
clientes con respecto a una experiencia reciente de servicio. Las encuestas de

161
todo el mercado miden la forma en que los clientes evalan el servicio global
de una compaa.

La evaluacin de una experiencia reciente y especfica puede ser diferente de

las percepciones globales acerca del servicio de una empresa, las cuales se
forman a partir de las experiencias acumuladas a travs del tiempo. Los
servicios son desempeos, y una sola experiencia de servicio no garantiza la
siguiente.

Cuando las encuestas de un mercado total se disean y se ejecutan

correctamente, proporcionan una informacin amplia, imposible de conseguir
con otro mtodo. Entre los datos que deben recopilarse estn las expectativas
y las percepciones de los clientes con respecto al servicio; la importancia
relativa de las dimensiones del servicio; y las intenciones de los clientes - por
ejemplo, la intencin de repetir la compra y el deseo de recomendar a la
empresa.

Una faceta crtica de las encuestas del mercado total (y la razn para emplear
la palabra total) es medir la calidad del servicio de los competidores. Eso
implica incluir personas que no son clientes de nuestra empresa a fin de
calificar el servicio de sus proveedores.

3. Compradores de incgnito

Este mtodo es una variacin de la encuesta transaccional. Los compradores

de incgnito son investigadores que se hacen pasar por clientes para evaluar
directamente la calidad del servicio prestado. Despus del encuentro, los
investigadores utilizan un formulario de calificacin para registrar sus
evaluaciones de manera completa y sistemtica.

Los compradores de incgnito le permiten a la empresa medir el desempeo

de las personas que prestan el servicio. La evaluacin del comportamiento de
quienes prestan el servicio a travs de los compradores de incgnito hace que
los datos sean especialmente tiles para identificar las necesidades de
capacitacin y entrenamiento especficas de cada persona. La informacin
obtenida por este medio tambin se puede utilizar para reconocer y retribuir la
excelencia en el servicio. Agregados, estos datos revelan las deficiencias
sistemticas que hay que corregir.

Algunas de las claves del empleo apropiado de esta tcnica son ensearles a
los empleados la razn de utilizar a los compradores de incgnito y la manera
de hacerlo, y utilizar la investigacin de manera positiva y constructiva,
premiando a los servidores que obtengan calificaciones sobresalientes y
ayudando a mejorar a los mal calificados. Es necesario realizar varios
encuentros de incgnito con cada uno de los que prestan el servicio durante el
perodo de evaluacin a fin de minimizar el sesgo que podra introducir un
nico encuentro.

162
Una empresa convencida de los beneficios de utilizar el mtodo de los
compradores de incgnito contrata investigadores profesionales para visitar sus
oficinas cada dos meses

4. Revisiones del Servicio.

Las revisiones del servicio son visitas peridicas a los clientes (o a una clase
de clientes) para discutir la relacin de servicio desde la A hasta la Z. En
realidad, las revisiones del servicio son entrevistas personales con los clientes
para evaluar a fondo su satisfaccin con los diversos aspectos del servicio y
para identificar las prioridades en cuanto a las mejoras necesarias.

Las revisiones del servicio deben ser un proceso formal en el cual se utilicen
una serie de estndar de preguntas, un registro escrito de las respuestas y
correspondencia de seguimiento con el cliente para resumir las conclusiones
fundamentales y las prioridades acordadas. Es preciso desarrollar un formato
comn para incorporar los datos y el material de la revisin en el sistema de
informacin sobre la calidad del servicio.

Las preguntas que podran formularse durante una revisin del servicio seran:

Cul es el aspecto de nuestro servicio que ms lo beneficia a usted?

Cul es el aspecto de nuestro servicio que menos lo beneficia a usted?
Nuestra empresa le proporciona la informacin que necesita?
Nuestro personal le presta servicios del tipo y de la calidad que usted
necesita?
De qu manera podramos mejorar el servicio que le prestamos?
Hay algn servicio que no ofrecemos y que a usted le gustara que
prestramos?
Cree que nuestra compaa le ofrece buen valor?
Nuestro servicio es lo suficientemente bueno como para que usted no dude
en recomendarle nuestra compaa a un amigo?

5. Juntas de clientes asesores.

Las juntas de clientes asesores son otra manera de escuchar. La firma contrata
una muestra de clientes para recibir peridicamente de ellos informacin y
consejos. Las juntas se pueden integrar estrictamente para investigar la calidad
del servicio o para proporcionar informacin sobre diversos temas, entre ellos
la calidad del servicio. Los datos suelen obtenerse en forma verbal por medio
de reuniones con el grupo, o encuestas telefnicas, o por escrito mediante
cuestionarios enviados por correo.

Lo nico que exige este enfoque es que la empresa pueda identificar a sus
clientes y contactarlos. Desde luego que muchos servicios implican un proceso
de solicitud o de registro del cliente, el cual permite obtener la informacin

163
necesaria. Hasta los comercios minoristas de autoservicio pueden obtener
nombres, direcciones y nmeros telefnicos de sus clientes con algo de
ingenio, por ejemplo, solicitando firmas para participar en sorteos gratuitos.

Las juntas de clientes asesores pueden generar un nivel asombroso de

cooperacin por la naturaleza de pertenencia del grupo. Aceptando formar
parte del grupo, los clientes se sienten ms obligados a cooperar en un estudio
que simplemente recibiendo un cuestionario por correo. Este sentido de
compromiso tambin permite una indagacin ms profunda. Otra ventaja de
las juntas de clientes es el acceso rpido a sus opiniones cuando es preciso
tomar decisiones urgentes que los afecten.

Manejar las juntas de clientes no es tarea fcil. Es necesario desarrollar un

sistema para sacar a los miembros antiguos y recibir nuevos integrantes. Las
juntas de clientes tienen la limitacin inherente de incluir solamente clientes

6. Encuestas con los nuevos clientes, con los clientes menos asiduos y
con los que ya no son clientes.

Una manera de fijar la atencin de la gerencia en el mejoramiento del servicio

es mediante encuestas que revelen el impacto de la calidad del servicio en las
utilidades. Las encuestas con los clientes nuevos, con los clientes menos
asiduos y con los que ya no son clientes permiten identificar las consecuencias
del desempeo de la empresa en el campo de la calidad del servicio.

Hay varias razones por las cuales los clientes nuevos se sienten atrados por
la compaa, o los clientes existentes compran menos, o se retiran del todo, y
una de ellas es la calidad del servicio. Al identificar esas razones, determinar
su impacto relativo y controlar las tendencias registradas en los datos es
posible ver con claridad el valor que un servicio excelente le aporta a la
compaa y el dao que un mal servicio puede hacerle.

La primera vez que se hace la investigacin entre los clientes que no volvieron,
los ejecutivos se sorprenden al enterarse del alto porcentaje de clientes que
desertan por razones relacionadas con el servicio.

Conocer la razn de la menor asiduidad de los clientes tambin es un buen

medidor de la lealtad, y sirve para pronosticar las deserciones futuras. Por
qu algunos clientes compran menos servicio o menos servicios que antes?
Es posible recuperar el nivel anterior de negocios? Cules de las razones
que llevan a una menor asiduidad de los clientes?

Es especialmente importante para las empresas que venden mltiples servicios

y tienen altos costos para adquirir e instalar clientes nuevos. En esas
empresas, el impacto econmico de venderle cinco servicios a un cliente
durante mucho tiempo, en lugar de uno o dos servicios durante largo tiempo,
es considerable.

164
Encuestar a los clientes nuevos sirve para identificar los principales factores
que contribuyen a atraer a los clientes. Preguntarles a los recin llegados la
razn por la cual decidieron convertirse en clientes es de gran valor. Las
encuestas de los clientes nuevos, de los clientes menos asiduos y de los
clientes que desertaron son ms fciles en los negocios en que los clientes
utilizan los servicios de manera continua o peridica, y es posible identificar la
actividad transaccional por cliente. Sin embargo, con un poco de imaginacin,
prcticamente todas las empresas pueden realizar este tipo de investigacin.

7. Entrevistas con grupos focales

Las entrevistas con los grupos focales se realizan por medio de preguntas a un
grupo pequeo, generalmente compuesto de ocho a doce personas. Las
preguntas giran alrededor de un tema o problema especfico, y de ah el
trmino focal, las entrevistas suelen ser de una a dos horas, tiempo que
permite discutir a fondo el tema focal.

Los grupos focales son un mtodo favorito en la investigacin de la calidad del

servicio por la facilidad de ejecucin y porque las entrevistas se pueden
realizar en corto tiempo. Infortunadamente, los grupos focales suelen utilizarse
incorrectamente. Es tentador para la gerencia de una empresa promover los
grupos focales de clientes para mostrar que realizan una investigacin sobre la
calidad del servicio. Sin embargo, los grupos focales no reemplazan a la
investigacin cuantitativa; son complementarios, pero no se deben utilizar
solos.

Una entrevista focalizada con un grupo pequeo le permite al investigador

sondear para comprender lo que hay detrs de un problema. En la
investigacin sobre la calidad del servicio, los grupos focales son el foro ideal
en el cual los clientes pueden discutir los problemas de servicio
experimentados y sugerir ideas para mejorar. Los clientes pueden discutir los
criterios en que se basan para juzgar la calidad del servicio o para expresar
opiniones inmediatas sobre una iniciativa de servicio que la empresa est
planeando. Se pueden convocar grupos focales de empleados para analizar la
manera de superar determinados problemas de servicio u ofrecer opiniones
oportunas sobre cambios operativos propuestos.
Los grupos focales son, en realidad, sesiones de tempestad de ideas. Son una
fuente de ideas nuevas y puntos de vista diferentes para los gerentes. Sin
embargo, la informacin no se puede proyectar a la poblacin de inters. Si
varias personas de tres grupos focales de clientes se quejan de la lentitud con
que se procesan las reclamaciones en una compaa de seguros, la compaa
no podr saber cual es el alcance del problema, o que importancia relativa
tiene para los clientes la rapidez en el procesamiento de las reclamaciones
versus otros atributos de servicio, o cmo se compara la empresa con sus
competidoras en ese atributo.

165
8. Informes de los empleados de campo

Otra forma de investigacin cualitativa que puede incorporarse en un sistema

de informacin sobre la calidad del servicio son los informes de los empleados
de campo. Muchas empresas no registran lo que el personal que est en
contacto con el pblico aprende acerca de los clientes porque no existe un
medio sistemtico para recopilar y difundir ese tipo de informacin. El propsito
fundamental de los informes de los empleados de campo es proporcionar un
mecanismo formal para capturar y compartir esta informacin sobre mercadeo.

Por qu interrogar a los empleados acerca de lo que dicen y hacen los

clientes si la compaa ya utiliza encuestas para interrogar directamente a los
clientes? Hay tres razones. La primera: Los informes de los empleados
pueden reforzar ciertos temas revelados por la investigacin sobre los clientes
y destacar su prioridad. La segunda: Los empleados pueden informar sobre lo
que observan, no solamente lo que oyen, y darle un nuevo sesgo a la
informacin.

Mientras una encuesta con los clientes de una Corporacin podra revelar un
desagrado por las colas, una encuesta con los cajeros con respecto a los
clientes podra revelar el problema de que algunos clientes prefieren retirarse
de la Corporacin al ver que la fila para consignar o retirar es larga. Los
informes de los empleados de campo pueden abarcar una gama ms amplia
de aspectos que aquellos que se cubren normalmente en la investigacin con
los clientes, como es el caso de las estrategias de la competencia.

Las empresas pueden recopilar la informacin por medio de cuestionarios,

informes de visitas, grupos focales de empleados, o por otros medios.

L Lo que dicen los clientes.

Lo aprendido el mes pasado sobre la banca.
Informacin sobre la competencia.
Logros notables y tcticas exitosas.
Desarrollo de negocios.
Ideas, comentarios o problemas relativos a la calidad.
Los sentimientos respecto de la empresa.

9. Investigaciones entre los empleados

Estudiar las experiencias de los empleados como clientes internos tambin es

vital para mejorar el servicio. Al fin y al cabo, los empleados son los que
prestan los servicios evaluados por los clientes; hasta cierto punto, los
empleados son el servicio para los clientes. Sin embargo, muchas compaas
no utilizan las investigaciones entre los empleados para afirmar sus esfuerzos
por mejorar el servicio. Gastan sumas considerables en averiguar lo que

166
piensan los clientes, pero no hacen nada por conocer el punto de vista de
quienes prestan el servicio.

La investigacin hace posible medir la calidad del servicio interno. Como los
empleados son clientes de los servicios internos de la empresa, son los nicos
que pueden evaluar la calidad interna del servicio. Como la calidad interna
afecta a la calidad externa del servicio, es esencial evaluar la primera, no
solamente la segunda.

Los empleados de las organizaciones saben que la gerencia evala aspectos

importantes de su desempeo. La retrica de la gerencia acerca de la calidad
interna del servicio sirve de muy poco si no hay evaluacin. Adems, sin
evaluacin, la gerencia no puede saber cuales deben ser las prioridades del
servicio interno. En diferentes empresas se utiliza una tarjeta de calificacin
para los clientes con el propsito de medir la calidad de los servicios de apoyo,
como el telfono, los sistemas de informacin y el correo electrnico.

La encuesta entre los empleados puede poner de manifiesto las causas

fundamentales de un mal servicio. Los empleados experimentan a diario el
sistema de prestacin de servicios de su compaa. Ellos ven ms de lo que
ven los clientes, y desde un punto de vista diferente. La encuesta entre los
empleados ayuda a revelar por qu tienen lugar los problemas de servicio y lo
que deben hacer las empresas para solucionarlos.

Consideremos, por ejemplo, lo que podra aprenderse acerca de los problemas

y las prioridades de calidad del servicio pidindoles a los empleados que
respondan dos veces al ao una encuesta annima con preguntas como las
siguientes:

Si usted pudiera cambiar algo en la compaa para mejorar la motivacin del

personal, qu hara?
Cul es el mayor problema que debe enfrentar da a da cuando trata de
prestarles un servicio de alta calidad a sus clientes?
Si usted fuera el presidente de la compaa y pudiera hacer solamente un
cambio para mejorar la calidad del servicio, cul sera ese cambio?

Hacer encuestas entre los empleados tambin sirve como sistema de alarma.
Por estar expuestos constantemente al sistema de prestacin del servicio, los
empleados estn en capacidad de ver el deterioro del sistema antes de que lo
perciban los clientes.

Las compaas que no emplean la investigacin entre los empleados

desaprovechan una fuente vital de informacin para mejorar el servicio. La
investigacin entre los clientes y la investigacin entre los empleados son
complementarias; la una no puede sustituir a la otra.

167
 Una advertencia con respecto a la investigacin entre los empleados es que la
gerencia debe estar preparada para actuar. Es malo ignorar las
preocupaciones y los problemas legtimos de los empleados. Pero es peor
conocerlos y no hacer nada al respecto, porque con eso se da a entender que
a la gerencia no le interesan los empleados.

Los nueve enfoques de investigacin de la calidad mencionados refuerzan

diversos mtodos para obtener informacin que sirva para orientar el proceso
de mejorar la calidad. Aunque una compaa normalmente no utilizara los
nueve enfoques, es conveniente utilizar la combinacin que les proporcione a
los gerentes un cuadro actualizado y completo de lo que est sucediendo con
la calidad del servicio, por qu y qu hacer.

Un sistema eficaz de informacin sobre la calidad del servicio es el que informa

y refuerza el mejoramiento del servicio en toda la organizacin. Revela los
patrones y las tendencias de la calidad del servicio, identifica las prioridades
para mejorar, en cuanto a las mejoras que es necesario realizar, y motiva el
desempeo. Los mtodos de investigacin que mejor se presten para obtener
esos beneficios deben formar parte del sistema de informacin sobre la calidad
del servicio.

Un sistema de informacin sobre la calidad del servicio debe proporcionarles a

los ejecutivos una visin general, pero detallada, una perspectiva actual, pero
histrica. Se necesita una mezcla abundante de datos: presentes y pasados,
cualitativos y cuantitativos, internos y externos, de la compaa y de los
competidores, de investigacin y de operacin.

CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA EFICAZ DE CALIDAD DEL SERVICIO.

Informacin oportuna: La gerencia recibe los informes mensuales a ms

tardar dentro de los diez primeros das del mes. Los gerentes saben cundo
esperar la informacin.
Uniformidad: Los informes son tan uniformes como es posible, lo cual les
permite a los gerentes familiarizarse con la informacin y encontrar
rpidamente los datos claves.
Presentacin: La pauta operativa es que las imgenes son mejores que las
cifras, las cifras son mejores que las palabras y, las palabras, si son
necesarias, mejor pocas que muchas. El sistema de informacin sobre la
calidad del servicio debe comunicar informacin pertinente sobre el servicio a
todo el mundo dentro de la empresa.

168
Leccin 2
Gestin de la calidad de los servicios

Tema 1, Leccin 2, Captulo 2, Unidad 2

DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA EL SERVICIO

El liderazgo en el servicio es el motor para mejorar. Sin la visin del liderazgo, sin
la orientacin, el entrenamiento y la inspiracin, la idea de mejorar la calidad no se
traduce en accin.

El servicio extraordinario es cuestin de mentalidad. La lucha por mejorar es

constante; las ideas son parte de esta labor; el espritu emprendedor es intenso.
Los valores son los que guan, no los manuales de poltica y procedimientos. La
mentalidad es cuestin de liderazgo.

Los lderes nacen o se hacen? La respuesta a esta pregunta de todos los

tiempos es si y si. Algunas personas tienen dones naturales para llegar a ser
lderes. Pero tambin es cierta la afirmacin del teniente general William Pagonis,
comandante de 40.000 militares en la Guerra del Golfo Prsico:

Estoy convencido de que cualquier persona que desee trabajar lo suficiente y

desarrollar estos rasgos de liderazgo puede ser lder. Cmo puede una
organizacin cultivar el potencial de liderazgo en servicio de sus empleados?

PROMOVER A LAS PERSONAS INDICADAS.

La manera ms segura de cultivar el liderazgo en servicio en la organizacin es

aplicar precisamente ese criterio para ascender a los empleados a cargos de
mayor responsabilidad. Cuando las personas que tienen cualidades de liderazgo
en servicio son ascendidas, suceden cuatro cosas buenas:

La primera: Esas personas pueden desarrollar sus capacidades de liderazgo

todava ms en virtud de su mayor nivel de responsabilidad.

La segunda: Por medio de sus nuevas responsabilidades tienen mayor

oportunidad de ayudar a la empresa a mejorar su servicio.

La tercera: Cuando la gente con una filosofa de servicio llega a altos cargos, los
otros empleados comienzan a percibir el liderazgo en servicio como un
comportamiento para asegurar el triunfo.

La cuarta: Y lo que es ms importante, cuando a los lderes en servicio les

asignan subalternos, dan un ejemplo que los aspirantes a lderes pueden imitar.
Ser modelo de comportamientos de liderazgo es una manera muy eficaz de
cultivar los valores y las habilidades del liderazgo. Poner a un verdadero lder en
una posicin de mando ayuda a los seguidores a transformarse en lderes.

169
Pocas decisiones de la organizacin ejercen un impacto ms profundo en el
servicio que las relacionadas con los ascensos. Para tomar decisiones acertadas
a este respecto, es necesario utilizar enfoques diferentes de los que emplean la
mayora de las compaas. Las siguientes son tres pruebas recomendadas:

1. La prueba de las huellas en la arena. La mejor manera de predecir el

desempeo futuro de una persona es examinar su desempeo pasado. Es
importante estudiar el pasado de una persona en forma cualitativa, no slo
cuantitativa, y examinar los mtodos, no slo los resultados. Algunas
preguntas y respuestas son las siguientes:

Cules han sido los logros ms importantes de la persona durante su

carrera, y por qu?
Qu innovaciones o nuevos rumbos promovi esa persona en cargos
anteriores?
Cul es la filosofa de servicio de esa persona? Qu evidencia indica
que ese individuo ser un lder en servicio?
Esa persona inspira y mueve a otros a seguirla? Creen los dems en
esa persona? Creen en su integridad?
Hay evidencia de liderazgo informal en los antecedentes de esa persona,
es decir, capacidad de influir en un grupo sin beneficio de un cargo o una
posicin oficial?

2. La prueba de la defensa de algo. Los lderes de verdad tienen una visin

para el futuro. Saben exactamente hacia donde desean ir y por qu. No se
quedan con un pie aqu y otro all, no son pusilnimes, no apuestan a lo
seguro. Como dijo Peter Drucker en un artculo, la primera responsabilidad
del lder es ser la trompeta del sonido claro. As, una prueba crucial para
determinar si hay liderazgo es ver hasta qu punto el individuo pone sobre la
mesa sus creencias y sus prioridades para que todo el mundo las vea.

3. La prueba del liderazgo externo. El potencial embrionario de liderazgo de las

personas que no ocupan cargos de gerencia puede permanecer oculto,
especialmente en las organizaciones grandes. Cmo identificar a esas
personas y tomarlas en cuenta para cargos que las lleven por una va ms
rpida? Una manera de hacerlo es instando a los empleados a participar en
actividades voluntarias fuera del trabajo.

El voluntariado no solamente es bueno para la comunidad sino tambin para el

voluntario. La participacin en sociedades profesionales, organizaciones
culturales y de servicio, organismos sociales sin nimo de lucro y entidades
similares, puede ser un canal creativo para desarrollar y demostrar las
capacidades de liderazgo.

170
Una funcin de liderazgo en una organizacin voluntaria puede ser una prueba
severa del potencial de liderazgo, considerando las limitaciones econmicas de
la mayora de esos organismos, los problemas cargados de emocin que esos
grupos enfrentan y la realidad de que los voluntarios no tienen la obligacin de
hacer algo.

Para tener xito al frente de una organizacin voluntaria se necesitan visin,

habilidades organizacionales y polticas, capacidad para comunicarse y para
crear consenso, paciencia, persistencia y flexibilidad. Las compaas que opten
por cultivar lderes en servicio deben no solamente fomentar el voluntariado
entre sus empleados sino, adems, mantenerse al tanto de los intereses y de
los logros de los empleados en forma organizada.

171
Tema 2, Leccin 2, Captulo 2, Unidad 2

LA CADENA DE VALOR18

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard,

introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive
Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crdito al
trabajo que Mckinsey & Co. haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s
sobre el concepto de los "sistemas empresariales".

Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo,
produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de
entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con
relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey,
la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel
funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las
actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre
los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre su cadena de valor.

El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo

encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva)
publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de
ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su
nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciacin
dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y
que separndolas en grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar
en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin
identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

Qu es la cadena de valor?

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.

La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad

empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena
de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras
de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. Una cadena de valor
genrica est constituida por tres elementos bsicos:

18 Tomado de: 3w3search.comCopyright 1998-2000. Artculo: Anlisis de la cadena de valor. Julio 3 de 2009

172
 Las Actividades Primarias. Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios
de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la
administracin de los recursos humanos, compras de bienes y servicios,
desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de
procesos e ingeniera, investigacin), infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal,
gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de
valor.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema

de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo
de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto
de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que
describimos como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

o Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros

que requiere la cadena de valor de la empresa.
o El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega
de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

o Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que
paga el usuario final.
o Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de
diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto
determina las necesidades del cliente.

El xito de la empresa depende no solo de cmo realiza cada departamento sus

tareas, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los distintos
departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas
actan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la
empresa. As, el departamento de crditos, puede tomarse mucho tiempo en
valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el
vendedor se frustra; el departamento de logstica, no enva los productos con la

173
rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega
de los productos a los clientes.

Toda organizacin moderna debe tener una cultura organizacional fuerte, que es la
forma como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior de la
empresa, a veces la cultura organizacional es un impedimento para desarrollar
acciones que permitan ganarse el mercado y prestar servicios de excelente
calidad, por ejemplo, cuando las personas tienen resistencia a hacer cambios
dentro de su mtodos de trabajo o la utilizacin de tecnologa que facilite las
relaciones, tambin, cuando al interior de la empresa se crean islas o pequeos
grupos que estn enfrentados permanentemente y por lo tanto no se pude
garantizar una adecuada relacin con los clientes internos y externos.

Dentro de la cultura organizacional tambin se tiene en cuenta el nivel de

conocimiento y puesta en practica de aspectos como: La misin, la visin, los
valores corporativas, los objetivos corporativos y en general la definicin del
negocio.

174
Leccin 3, Captulo 2, Unidad 2

Tema 1: INDICADORES DE GESTIN EN LOS SERVICIOS

Los indicadores de gestin son a la empresa como el panel de instrumentos es a

una aeronave. Si tenemos claro nuestro destino y nuestra ruta, los instrumentos
nos ayudarn a navegar, an considerando diversas condiciones climticas.

QU ES UN INDICADOR?

Se define como la relacin entre las variables cuantitativas y cualitativas, que

permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el
objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas previstos.
Es una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una
organizacin o una unidad estratgica de negocio frente a sus metas, objetivos
y responsabilidades.
Es la medicin de una relacin de variables
Es un instrumento gerencial
Es una cifra o informacin pertinente, fiel, precisa, reproducible
Es una expresin cuantitativa del comportamiento o desempeo de una
organizacin, rea o departamento
Son expresiones cuantitativas que muestran como se est administrando una
empresa, rea o departamento de la misma.
Producen impacto en la comunidad empresarial en cuanto a cobertura, calidad,
oportunidad, participacin, satisfaccin, publicidad

Grfico 5. AGUDELO GUTIRREZ, Jorge Isaac. Mdulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pg.87

El fin ltimo de todo sistema de informacin es el de ser capaz de entregarnos

indicadores respecto al desempeo de nuestra organizacin. Sin embargo, al
momento de comenzar a pensar en ellos nos asaltan las siguientes dudas:

Tenemos los datos suficientes como para desarrollarlos?

175
 Sabemos qu necesitamos medir?
Si tenemos diferentes procedimientos y estndares en cada rea, Cmo
desarrollaremos indicadores corporativos?
Cules son las mejores herramientas para desarrollar Indicadores de
Gestin?

Las respuestas a las anteriores interrogantes sern el primer paso que deberemos
dar antes de comenzar a crear Indicadores que sean tiles para nuestra
compaa.

Una vez dado el paso anterior: Rotacin de Inventario, Niveles de Servicio,

Disponibilidad, Utilizacin de Mano de Obra, Confiabilidad, Rentabilidad, etc. sern
algunos de los indicadores que se nos vendrn a la mente. Deberemos pensar en
una gestin a diferentes niveles, no slo la que realizan los manager, sino que
tambin la que realiza el supervisor en terreno. Deberemos tambin pensar no
slo en una gestin por rea, sino que tambin en una gestin integral. Es decir,
barreremos la organizacin en ms de una dimensin.

Nuestros indicadores debern ser como los relojes en el panel de control de vuelo
de un piloto de una aeronave. Debern indicarnos en todo momento que tan lejos
estamos de nuestro objetivo como empresa.

En los prximos captulos entraremos en ms detalle en este tema que parece

complejo, y que depende principalmente de nuestra madurez como organizacin.
Estableceremos links con diversas pginas que les recomendaremos como
lectura, y haremos ms de un ejemplo ilustrativo de cmo desarrollar Indicadores
de Gestin.

HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION

Conocido tambin como direccionamiento estratgico, es importante que la

empresa desarrolle e implemente indicadores de gestin. Tal vez suene para
algunos algo tedioso, para otro totalmente interesante.

Lo cierto es que es absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no

se mejora. Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la
competencia, pero no implementa indicadores de gestin, no podr saber si lo que
usted hace es lo correcto, si su producto es tan aceptado en el mercado como
usted cree y si cuenta con el respaldo de su cliente externo e interno.

Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves de

la empresa:

Su cliente externo es decir, su mercado objetivo y quienes compran sus

productos.
Clima organizacional.

176
 Objetivos financieros de la compaa y su presupuesto.
Planeacin estratgica.

PARA QU SIRVEN LOS INDICADORES?

Para medir la forma como manejamos los recursos realizando la gestin y para
medir el cumplimiento de los objetivos propuestos
Para representar, medir y valorar un aspecto de la realidad
Para analizar, describir y evaluar un fenmeno
Para tomar decisiones correctivas
Para formular estrategias
Para posibles problemas

Podemos decir que:

La Eficiencia es un indicador de actuacin o de induccin

La Eficacia es un indicador de impacto (KPI)
La Efectividad es un indicador de productividad y/o satisfaccin

ESTRUCTURA DE UN INDICADOR

Nombre: Identificacin del indicador

Propsito: Da respuesta al para qu sirve el indicador y el anlisis a obtener

FORMA DE CLCULO

Razones: Relacin entre dos o ms datos.

Tasas: Relacin de cantidades expresadas en unidades.
Porcentajes: Valor relativo de una parte con relacin al todo (100%).
Promedios: Suma de un conjunto de valores que se dividen por el nmero de
valores sumados.

177
FORMAS DE CALCULAR Y PRESENTAR UN INDICADOR

CONTROL DE PROCESOS TENDENCIAS

180 35

160
30

140
25
120

20
100

80 15

60
10
40
5
20

0 0
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

Grfico 6. AGUDELO GUTIRREZ, Jorge Isaac. Mdulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pg.88

ELEMENTOS DE UN INDICADOR

Grfico 7. AGUDELO GUTIRREZ, Jorge Isaac. Mdulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pg.88

178
 META: Definicin cuantitativa de una estrategia para ser cumplida en un
plazo de tiempo definido. Debe contener un atributo o unidad de clculo,
una escala en la cual se localiza el atributo; un umbral o rango de
tolerancia.
MNIMO POSIBLE: El resultado mnimo posible que puede expresar el
indicador.
MXIMO POSIBLE: El resultado mximo posible que puede expresar el
indicador
RANGO DE TOLERANCIA DE GESTIN: Zona dentro de la cual
normalmente no se adoptan medidas drsticas y no se generan informes de
excepcin. Si el indicador no sobrepasa esta zona las decisiones son
autnomas por parte del director responsable del indicador.
MEMO DE EXCEPCIN: Su finalidad es apoyar a la alta Gerencia en la
agilizacin del proceso de decisiones. Se emiten cada vez que el indicador
muestra una desviacin hacia los puntos mnimos o mximos fuera de la
zona de tolerancia. Implica que las decisiones a tomar superan la
autonoma del responsable del indicador.

CONVENIENCIA DE INCREMENTAR o REDUCIR EL VALOR DEL

INDICADOR

Grfico 8. AGUDELO GUTIRREZ, Jorge Isaac. Mdulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pg.89

CONTROL DE GESTIN APLICANDO SEMFOROS

Grfico 9. AGUDELO GUTIRREZ, Jorge Isaac. Mdulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pg.89

179
 USO DE LOS INDICADORES

Diagnstico y anlisis de una situacin

Planificacin
Evaluacin de programas
Vigilancia
Investigacin
Gestin, Establecer prioridades

CARACTERSTICAS DE UN INDICADOR

Vlido: Debe medir exactamente lo que se quiere

Fcil de interpretar: Coherente
Objetivo: Iguales resultados por personas diferentes
Sensible: Captar los cambios de la situacin analizada
Especfico: Reflejar cambios en un momento concreto
Fcil de obtener: Viabilidad en las fuentes de informacin
Representativo: Permitir conocimiento y aproximacin al evento que se quiere
medir

TIPOS DE INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE ESTRUCTURA: Miden la Plataforma estratgica de la

empresa (Visin)

o Disponibilidad: De recursos fsicos, financieros y humanos

o Accesibilidad: Posibilidad de la gente para utilizar los diferentes servicios

INDICADORES DE PROCESO: Miden sobre la marcha en lo que se est

ejecutando

o Extensin de uso
o Intensidad de uso
o Utilizacin
o Productividad y Rendimiento (Rentabilidad social y econmica)
o Calidad (Oportunidad, Continuidad, Contenido tcnico, calidad humana,
Integridad)

INDICADORES DE RESULTADO: Miden la efectividad en las diferentes

actividades realizadas.

o EFICACIA: Logro de los resultados con satisfaccin de las necesidades del

usuario.
o EFICIENCIA: Relacin entre los resultados obtenidos y los gastos que se
requieren para ejecutarlos.
o EFECTIVIDAD: Logro de los objetivos sobre una poblacin objeto.
o COBERTURA: Cantidad o porcentaje abarcado por una actividad.

180
Leccin 4
Gestin de la Productividad

Tema 1, Leccin 3, Captulo 2, Unidad 2

MEJORA DE LOS SERVICIOS A TRAVS DE LA INDUSTRIALIZACIN

Las Mejores Prcticas pueden ser aplicadas a cualquier proceso de la empresa.

Una de las necesidades mas recurrentes de las empresas es la de mejorar el
Servicio y la Atencin al cliente.19

Las compaas que desarrollan las mejores prcticas siempre buscan formas de
mejorar sus productos y servicios, y tambin sus relaciones con proveedores y
clientes. Sus lderes miran ms all de lo que tienen entre sus manos para ver lo
que est sucediendo en el mundo, y aprovechan lo que ven. Estn al acecho de
todo tipo de cambios.

La mayora de las compaas ponen nfasis en el valor de las relaciones con los
clientes. Pero esa relacin no puede ser ptima sino se comprometen las dems
partes interesadas. Si los trabajadores estn mal pagados e insatisfechos, esto
ser la fuente de la desercin de los clientes. Por esto la interaccin de las
relaciones con los clientes, proveedores y empleados es un acto de equilibrio
delicado que debe evaluarse y mejorarse. Las compaas poseedoras de las
Mejores Prcticas construyen relaciones slidas elevando el nivel de confianza y
comunicacin con todas las partes interesadas.

Las compaas deben ver los procesos como una serie de pasos encaminados a
un determinado objetivo. La perspectiva del proceso cruza todas las fronteras
funcionales lo que significa que los gerentes ven la compaa como un todo, sin
impedimentos de las divisiones, cargos y productos particulares. Permite hacer un
mapa de cada proceso, examinar cada uno de los pasos e identificar con precisin
los aspectos a mejorar.

Para poder brindar un buen servicio, empresas como IBM se han reestructurado
para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Para el directorio de IBM fue
clave poner en la mira a sus clientes, para lo cual fue necesario reconstruir la
mentalidad para pensar en que todo lo que se hace contribuye y repercute en
ellos. Para esto es necesario conocer cada una de las reacciones de los clientes,
tanto las positivas como las negativas, sobretodo las quejas. Ante stas, cada
equipo est facultado para tomar medidas inmediatas. Cada ao IBM realiza miles
de entrevistas cuyos datos se almacenan en una base que es puesta a
disposicin de los gerentes encargados de generar iniciativas para toda la

19 Disponible en: www.cepsuc.cl Artculo: Benchmarketing y mejores prcticas. Por: Universidad

catlica de Chile, Facultad de ciencias sociales

181
compaa. Esto para lograr la meta que es satisfacer a los clientes porque el
cliente es primero.

IBM ha logrado dominar esta mejor prctica creando relaciones personalizadas y

rentables entre los empleados y los clientes y un fuerte sentido de cooperacin
entre el personal de primera lnea y la gerencia, establecindose un programa de
capacitacin para que los empleados brinden la mejor experiencia a sus clientes.
Para lograr esta mejor prctica se cursan 3 subprocesos principales:

Crear excelencia en los Puntos de Contacto

Las compaas que poseen las mejores prcticas reconocen la importancia de

establecer relaciones vitales y personales con sus clientes lo ms
anticipadamente posible, es decir, buscan insistentemente la retroalimentacin
con sus clientes. Este tipo de compaas establecen puntos de contacto,
empleados a quienes los clientes conocen de nombre y a quienes pueden
llamar si tienen alguna dificultad con la seguridad que sern tratados en serio.
Los empleados estn capacitados para manejar con amabilidad y conocimiento
todas las llamadas. Por ltimo, a fin de establecer la excelencia de los puntos
de contacto, la empresa da al personal la autoridad para tomar decisiones y
resolver con rapidez las inquietudes, incluso hay empresas que consideran un
monto de dinero necesario para resolver las quejas de los clientes.

Otra empresa como USAA instal una tecnologa de computacin para registrar
todas las solicitudes, quejas o comentarios de los clientes (El sistema ECHO,
En Cada Contacto una Oportunidad) para hacer ruido toda vez que haya
problemas que afectan al cliente. La ventaja competitiva de ECHO, radica en
su capacidad para capturar informacin y responder en tiempo real.

Crear cooperacin interfuncional en los Puntos de Contacto

Consiste en los mecanismos para mejorar la comunicacin entre las funciones

de los puntos de contacto, esto para eliminar las capas de burocracia que se
interponen entre los clientes y los empleados mejor capacitados para resolver
sus problemas. Posteriormente es necesario establecer una comunicacin
bilateral entre la gerencia y los empleados de primera lnea. Por ejemplo, la
compaa CBRS recopila los datos de encuestas y obtiene un anlisis
exhaustivo del desempeo global y la satisfaccin de los clientes, y esta
informacin no se archiva en la biblioteca de algn gerente medio, sino que
pasa directamente al programa de incentivos laborales de la compaa.

Capacitar a los empleados para mejorara la expectativa de los clientes

Es necesario capacitar a los empleados, no slo para ensearles la mejor

manera de manejar los datos, sino para que comprendan en detalle la
experiencia de sus clientes con sus productos y servicios. En base a este

182
 subproceso est el principio de que la satisfaccin aumenta y la lealtad se
afianza cuando los clientes reciben informacin y servicios de valor agregado.
Las compaas poseedoras de las Mejores Prcticas saben que es menos
costoso arreglar los problemas y conservar a sus clientes leales que salir a
buscar clientes nuevos. De esta forma capturar de manera sistemtica las
consultas, solicitudes y quejas es un paso esencial para alcanzar la excelencia
en servicio al cliente.

Como un ejemplo de este subproceso, Hyatt Hotels capacita sistemticamente

a sus empleados para hacer lo que sea con tal de complacer a sus huspedes
y para brindarles una experiencia excelente. Reciben instrucciones de
hospitalidad, administracin hotelera y reglas fundamentales de interaccin
humana. Adems se intenta buscar formas para acortar el tiempo de respuesta
entre el momento en que reciben una queja y hacen algo al respecto.

A partir de los ejemplos se pueden operacionalizar las mejores prcticas en

servicio al cliente en cinco pasos fundamentales a seguir:

1. Establecer puntos de contacto primarios entre empleados y clientes. Por

ejemplo el sistema ECHO, permite responder casi inmediatamente a las
consultas y problemas de los clientes.
2. Desarrollar cooperacin interfuncional capacitando a los empleados para que
comprendan y mejoren la experiencia total del cliente y dndoles la
responsabilidad por la satisfaccin de stos. La capacitacin se logra
mejorando la comunicacin entre la gerencia y los empleados o ensearles a
stos a tratar a los clientes desde el primer punto de contacto (Hyatt y Disney)
3. Crear una base de datos para identificar las fallas de servicio al cliente y
corregirlas: los clientes son los nicos que saben qu les disgusta y qu no
comprenden.
4. Elevar las expectativas de los clientes con respecto a productos y servicios
brindndoles un tratamiento de alta calidad a cada paso del camino (Chaqueta
roja, llaves dentro del auto)
5. Garantizar que cada empleado tenga a mano toda la informacin necesaria
para procesar con rapidez y eficiencia las consultas de los clientes. Para esto
pueden ser necesarias bases de datos complejas para identificar las
necesidades de los clientes.

183
Leccin 4, Captulo 2, Unidad 2

Tema 2: EL SERVICIO CENTRADO EN EL EMPLEADO

Tener la actitud mental de estar facultado es benfico en todos los niveles de una
organizacin, no solamente en el primer nivel. Los gerentes deben estar
facultados para administrar, as como las personas que prestan servicios deben
estar facultadas para servir.

Crear la actitud mental de estar facultado no es algo que pueda hacerse con slo
oprimir un botn. Las solas palabras de la alta gerencia no pueden convertir a una
fuerza laboral que no est facultada en una fuerza facultada. Las personas deben
tener la experiencia directa de estar a cargo de s mismas y de su destino para
desarrollar tal actitud mental.

Necesitan tiempo para procesar lo que se siente con esa nueva actitud y para
ensayar los comportamientos correspondientes. Necesitan tiempo para desarrollar
confianza en su capacidad de obrar basndose en la autoridad interna del hecho
de estar facultadas.

El proceso de facultar es eficaz cuando se deriva de un liderazgo compartido. El

liderazgo compartido dispersa el poder y afloja las riendas. El gerente medio que
faculta a las personas que dependen directamente de l debe confiar en el criterio,
las habilidades y la buena fe de esos subalternos. El gerente medio tambin debe
confiar en que la alta gerencia seguir reconociendo su valor y reafirmando la
nocin de que delegar el poder es algo positivo.

Tambin puede suceder que el hecho de estar facultado no sea bien recibido por
los empleados de primera lnea; recibir poder puede ser tan difcil para unos
empleados como lo es para otros renunciar a l.

Una de las metas fundamentales es facultar al personal de contacto con los

clientes. Esto resulta ms difcil de lo esperado. Es difcil cambiar las
mentalidades. No se puede facultar a todos los gerentes o a todos los empleados
de servicios. Los perfiles de los candidatos ideales son distintos en una empresa
que faculta en comparacin con otra que no faculta. Los altos ejecutivos que
desean facultar a la organizacin deben prepararse para cierto grado de ficcin
forzada o voluntaria. Sin embargo, muchos empleados florecen en un entorno
facultado.

Cuando se crea el sentimiento de compartir la propiedad de la compaa se

obtiene una plataforma para la excelencia en el servicio. Para sostener esa
excelencia se necesita un gran esfuerzo discrecional de los empleados; se
necesitan preparacin, ingenio, persistencia, disciplina, audacia y mejoramiento
continuo.

184
La mayora de los empleados de servicios trabajan con ms ahnco, ms
verdadero sentido de urgencia a su trabajo. Hacen lo que sea necesario para
resolver el problema del cliente cuando ste lo necesita.

Facultar a los empleados es una manera de aprovechar la creatividad, el intelecto

y la energa emocional de casi todas las personas de la organizacin, no
solamente de los altos ejecutivos. El tema de facultar a los empleados tiende a
estar rodeado de un aura de bondad cuando se analiza en la prensa popular o en
conferencias. Sin embargo, este proceso va acompaado del riesgo de que los
empleados tomen decisiones errneas, de las inversiones en capacitacin y
educacin para preparar a los empleados, y de la posibilidad de turbulencias en la
organizacin y de rotacin del personal durante el perodo de transicin, entre
otros costos.

Facultar a los empleados no siempre es apropiado. Facultar a los empleados de

manera significativa es crear la plataforma para un servicio de excelencia
sostenida, independientemente de la naturaleza del negocio.

Es tan difcil lograr un servicio de calidad superior en las organizaciones

complejas, es tan cruel la competencia en todas las industrias y son tan fuertes las
presiones por bajar los precios de las ofertas no diferenciadas que cada vez son
ms raros los ejemplos de compaas que tienen xito con un modelo de
facultacin.

La cuestin no es si deben o no deben facultar a sus empleados sino hasta qu

punto. Para que una empresa de servicios pueda realizar plenamente su potencial
en el entorno empresarial actual, debe deshacerse del ciclo fallido de bajo
rendimiento y alta rotacin de los empleados. Debe desarrollar una cultura
basada en la confianza y en la lealtad, una cultura en la cual los empleados se
sientan dueos de la empresa.

La alta gerencia debe estar ms facultada que la gerencia media, y sta, a la vez,
ms que los empleados de primera lnea. Si bien los comportamientos de
liderazgo son importantes a todos los niveles, es cierto que las funciones de
liderazgo son diferentes a nivel de alta gerencia, de gerencia media y de
empleados de primera lnea.

Para prestar el servicio por medio de unas estructuras de equipo se necesitan

personas facultadas. La tecnologa que proporciona la informacin requerida
para prestar el servicio hace menos necesario que sean los supervisores quienes
la proporcionen. Los ejecutivos adquieren confianza para trasladar autoridad
decisoria hacia los niveles inferiores de la organizacin cuando compiten por
talento e invierten en desarrollar destrezas y conocimientos.

Para crear en la organizacin la actitud mental de estar facultado, no hace falta un

grueso manual de reglas. El exceso de polticas y procedimientos significa que
existe una manera arraigada de hacer las cosas, un recetario impuesto desde

185
arriba. La gerencia debe determinar hasta qu punto debe facultar, a fin de
implementar su estrategia de servicio.

Los manuales resultantes de este proceso pueden contener zonas de decisin:

zonas seguras, dentro de las cuales se espera que los empleados tomen
decisiones independientes, zonas de bajo riesgo dentro de las cuales los
empleados pueden optar por consultar a un superior, y zonas de alto riesgo dentro
de las cuales es obligatorio consultar. La zona de alto riesgo se caracterizara por
tratar asuntos que, de manejarse incorrectamente, podran desembocar en
problemas legales, una mala publicidad o un impacto financiero negativo.

En el enfoque de facultar a los empleados es esencial un esfuerzo sostenido por

comunicar y reforzar la visin y los valores. Facultar sin una misin es peligroso, y
la mayora de nosotros no somos muy buenos en esta cuestin de las misiones.
Los altos ejecutivos que articulan personalmente la visin y los valores le dan
credibilidad a la causa.

Incluir preguntas sobre el proceso de facultar en las encuestas hechas a los

empleados es una manera de subrayar el compromiso y de hacer aflorar los
asuntos que requieren atencin. En las encuestas se les puede pedir tanto a los
empleados administrativos como a los empleados que indiquen, mediante una
puntuacin, cun facultados se sienten.

El enfoque de facultar a los empleados tambin cobra mayor fuerza cuando se

incluye como elemento de las evaluaciones de desempeo de los gerentes. No
podemos obligar a nuestros equipos de personas a manifestar su creatividad y su
energa - deben hacerlo por su propia voluntad -, pero debemos contar con ellas
para poder triunfar.

Es de gran ayuda incluir en las sesiones de capacitacin y educacin historias

sobre la forma como los empleados facultados han manejado situaciones difciles.
Un mtodo muy eficaz de aprendizaje es discutir en grupo las mejores maneras de
manejar situaciones que se salen de lo comn. Los siguientes son consejos que
se dan a los gerentes para crear un ambiente de confianza:

Contraten personas en quienes confen, personas a quienes estn dispuestos

a facultar. Escojan personas con deseos de agradar a los clientes.
Creen un ambiente tranquilo que no presente amenazas. Mantengan la puerta
abierta para discutir los problemas personales y laborales. En algunos
ambientes ustedes no pueden sentirse tranquilos - tienen que demostrar que
estn atareados aunque no lo estn. Ustedes no pueden ser ustedes mismos.
Escuchen a sus subalternos porque ellos saben lo que est sucediendo.
Pregntenos a nosotros en lugar de contratar a un consultor.
Hagan que todos los empleados sientan que valen, independientemente de su
cargo. Solictenles ideas, y acten basndose en ellas. No excluyan a las

186
 secretarias o asistentes cuando algo suceda. Dirjanse a todo el mundo por su
nombre.
Sean sinceros con los empleados. Si es inminente un cambio, nosotros
deseamos saberlo. Si ustedes no hablan, los rumores se tomarn la empresa.

Exprsenles reconocimiento a los empleados cuando sea apropiado. Es

maravilloso que reconozcan nuestros esfuerzos.

187
Leccin 5, Captulo 2, Unidad 2

Tema 1: ELEMENTOS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y GARANTA DE LA

PRODUCTIVIDAD

La regulacin de la calidad del servicio en lo que respecta a los aspectos tcnicos

y comerciales resulta necesaria a efectos de brindar una adecuada proteccin al
usuario y como un incentivo a la orientacin de las inversiones hacia el
mejoramiento de la prestacin del servicio. Los estndares de calidad deben
encontrarse en concordancia con lo previsto en la determinacin tarifaria y la
existencia de un sistema de penalizaciones - incentivos que aseguren el
cumplimiento de la calidad del servicio asociado al plan de inversiones.

Con el tipo de regulacin de control de precios, las empresas intentan maximizar

sus beneficios, an en detrimento de la calidad del servicio prestada, por lo que
existe una tendencia a la desinversin, requirindose controles exigentes de la
calidad del servicio para asegurar los objetivos bsicos enunciados anteriormente.

Con respecto a los casos en que se adopte el mtodo de control de beneficios,

normalmente no se presentan inconvenientes en la calidad del servicio por falta
de inversin, ya que las empresas obtienen ganancias sobre las inversiones
realizadas, existiendo una tendencia a la sobreinversin, por lo tanto no resulta
necesario controles tan estrictos.

Se considera que los siguientes objetivos deben ser cumplidos en el desarrollo de

la normatividad de la calidad, tanto en los aspectos tcnicos como aquellos
referidos a los servicios del usuario.

Brindar una adecuada proteccin al usuario.

Dar seales claras a las empresas respecto a las expectativas de calidad del
servicio.
Regulacin acotada a la forma de normativa econmica adoptada.
Facilidades de control tanto para las empresas como para el Ente Regulador.
Costos bajos asociados al control.

La implementacin del rgimen de calidad de servicio permite uniformizar criterios

y exigencias con el que debe ser brindado el suministro elctrico en la totalidad del
pas, teniendo en consideracin las particularidades de cada zona geogrfica.

Debe considerarse que, adems del bienestar del conjunto de la poblacin en

general, una adecuada calidad del servicio elctrico favorece el desarrollo integral
de un pas, a travs de sus sectores productivos. La calidad del servicio se
caracteriza por tres aspectos diferentes:

La Calidad del Producto: Se refiere a todos los aspectos que tienen relacin
con los atributos, caractersticas, ventajas y beneficios del producto o servicio, que

188
son en ltima instancia los satisfactores de las necesidades y deseos de los
clientes y consumidores.

Continuidad del Suministro: Medida por la fluidez en el orden de despachos

segn la demanda de los consumidores y usuarios, atendiendo la administracin
de inventarios, evitando interrupciones propias de situaciones de agotados o
productos obsoletos.

Atencin Comercial: Medida por indicadores tales como, tiempo de espera,

tiempo de respuesta de los reclamos, errores en la facturacin, cumplimiento de
condiciones de negociacin.

La gran mayora de las personas que trabajan para una empresa no ponen el
corazn, ponen el cerebro y el cuerpo. El 10% de los empleados ha buscado
empleo mientras trabaja para un empresa, el 40% no se siente orgulloso de la
organizacin para la cual trabaja, y tiene comentarios negativos de ella, y el 80%
afirma que le da lo mismo el resultado de la empresa, slo el 20% est realmente
comprometido, y ponen energa y corazn a su labor.20

Al llegar a una empresa los clientes, los visitantes, e incluso los empleados
percibimos la energa que proyecta la organizacin y las personas que trabajan
para ella. El desempeo de los empleados, afecta directamente la relacin con los
clientes.
Cuando las empresas y sus gerentes desean realizar un proceso siempre quieren
formulas mgicas, y resultados de corto plazo, suelen preguntarme sobre aspectos
importantes de la manera en la cual se debe ofrecer un excelente servicio.

La calidad atrae clientes leales, estos conceptos los he trabajado en algunas

empresas y han salido a flote, han mejorado su rentabilidad y ustedes lo pueden
llamar de diferentes modos clientes felices que invertirn en nuestra compaa,
porque creen que somos la mejor alternativa.

Si llegamos al corazn de la gente, nuestros empleados llegaran al corazn de los

clientes. Las empresas slo empiezan a preocuparse por sus clientes cuando las
ventas llegan a unos bajos niveles, a cifras histricas de muy baja rentabilidad, en
esta situacin las alternativas se agotan y es difcil para cualquier empresa
recuperarse a menos que tenga un fuerte respaldo econmico, y para algunas es
muy tarde, deben cerrar o son compradas por otros. Un problema de nuestras
empresas es que solo se preocupan por cambiar cuando hay crisis, en mi
concepto las empresas deben cambiar siempre, en los buenos y en los malos
momentos.

20 Disponible en: www.maysunsuministros.com. Artculo: El servicio al cliente desde la productividad, la

calidad y relaciones humanas, Por: Lus Norberto Jimnez Castro. Consultado: julio 3 de 2009

189
Cuando nos decidimos a cambiar en los malos momentos o cuando tenemos
bajos niveles de ventas nuestras alternativas estn limitadas a otros, y no a
nuestras decisiones, y esos otros son los bancos y otros acreedores de la
empresa.

Toda la teora y palabrera sobre el servicio y la atencin al cliente es muy

entretenida y rica, pero mientras las empresas no se afanen por las cosas
realmente importantes, como: los empleados, los clientes, la productividad, la
calidad y las relaciones humanas, nunca podrn tener calificaciones excelentes
sobre el servicio que prestan.

Actividad de aprendizaje

En pequeo grupo los estudiantes seleccionan una empresa que se dedique a la

prestacin de servicios, y para dicha empresa deben elaborar una estrategia de
marketing.

190
CAPTULO 3
LA GERENCIA DEL SERVICIO

Leccin 1
Errores comunes al lanzar programas de servicio

Tema 1, Leccin 1, Captulo 3, Unidad 2

LA FALTA DE ENFOQUE CLARO DEL SERVICIO

Hablar de servicio no es para toda la gente, pero si lo puede llegar a ser, para
hablar de servicio y vivirlo en la empresa se requiere de compromiso, y ese primer
compromiso debe provenir en primer lugar del rgano volitivo, y con la misma
responsabilidad de todos los miembros de la empresa.

Lo anterior es importante ampliarlo, debido a que existen directivos en las

empresas que tienen la creencia de que las buenas prcticas de servicio solo las
deben realizar los empleados que tienen permanente contacto con los clientes,
este es el principal error en que se incurre cuando se habla de servicio en las
organizaciones, por el hecho de que el servicio debe ser una cultura, que la vivan
todos los empleados de la empresa, que ms que empleados deben ser
servidores, es decir que tengan la vocacin de servir como lo seala la palabra, y
que de pronto no se este en el lugar equivocado como lo dice el comercial del
Banco Davivienda.

Los temas que a continuacin se abordan fueron tomados del libro la revolucin
del servicio. Autor: Karl Albrecht, por Guillermo Giraldo V, para fines acadmicos.
Junio 1/2009.

Muchos ejecutivos quisieran tener un servicio excelente sin tener que meterse en
el negocio del servicio. Desean salirles adelante a sus competidores, gozar del
respeto y lealtad de sus clientes y tener los beneficios econmicos de la imagen
de un servicio excelente. Simplemente no quieren verse involucrados.

Existe una gran tentacin de concebir el servicio como una sensacin vaga,
nebulosa en la compaa, especialmente entre los empleados de la lnea de
enlace con el pblico. El servicio es tener cuidado. El servicio es poner primero al
cliente. Servicio es que toda la gente de la lnea de enlace sea simptica con el
pblico. Los trabajadores deben entusiasmarse con el servicio deben querer dar
servicio excelente a todos los clientes; deben sentirse orgullosos de la compaa y
de trabajar all. El nico problema con desear que la gente piense de esta manera
es que generalmente no sienten de esta manera, sin tener buenas razones.

Muchas discusiones sobre la calidad del servicio, en el saln de conferencias, son

simplemente un intercambio de trivialidades. Sin un enfoque claro del negocio y un
mtodo para convertir ese enfoque en acciones concretas en la lnea de enlace,
cualquier organizacin cuyos jefes estn interesados en la calidad del servicio va

191
a la deriva con la esperanza de un milagro. Los empleados escucharn la charla y
algunos respondern en la mejor forma, pero si nada les llega con mtodos y
expectativas concretas, seguirn como antes.

Establecer un foco central slido y muy definido para la organizacin, es una de

las cosas ms difciles y estimulantes que puede hacer la alta gerencia. Decirle a
la gente, en esta organizacin tenemos una sola prioridad: una idea motriz
primordial, es algo muy atrevido que puede hacer un alto gerente. La mayora no
tiene la fortaleza de afrontar las consecuencias de esa afirmacin tan clara de la
direccin organizacional.

Una cosa es hablar fervorosamente acerca de la importancia del servicio al cliente

y otra cosa es participar personalmente en su ejecucin diariamente. Uno puede
ver el impacto y valor de un enfoque claro del servicio en el nivel fundamental del
trabajo diario. La gente se mantiene despierta y con energa. Los gerentes
permanecen alerta. Y esto mantiene a un gran nmero de personas en la misma
onda durante un buen perodo.

192
Tema 2, Leccin 1, Captulo 3, Unidad 2

INTERPRETAR MAL AL CLIENTE

Uno de los mayores errores que se pueden cometer en los negocios, es creer que
se conoce al cliente, y es un error porque pensar esto genera una sensacin de
tranquilidad, que ms que beneficios trae dificultades.

Este error se suele cometer porque se olvida al cliente, se olvida que las
necesidades surgen cada da, que una vez el cliente satisface una necesidad,
surge otra de orden superior como lo dice Abraham Maslow en su pirmide de
necesidades, tambin se olvida a la competencia, a la investigacin y desarrollo
(I+D), y de pronto un olvido que poco se nota, pero que se presenta
continuamente, como es la migracin del valor de los negocios, es decir no saber
para donde se esta desplazando el negocio en el cual la empresa participa.

En esas migraciones que se presentan de los negocios, se encuentran nuevos

clientes, ms sofisticados, con otras necesidades, que requieren quien les preste
servicios. A manera de ejemplo se conoce lo que ocurri con las grandes
productoras de acero de los Estados Unidos, que antes de la segunda guerra
mundial tenan como principal cliente a las empresas que se dedicaban a la
produccin de vehculos, era normal en ese tiempo que el 90% de un vehculo
fueran partes cuyo material era el acero. Luego de terminar la guerra, los
productores de vehculos optaron por utilizar otros materiales como los plsticos
en la produccin, estos materiales hacan ms livianos y econmicos los
vehculos. Las siderrgicas que no migraron negocios en ese tiempo o no abrieron
lneas en produccin de plsticos, se quedaron por fuera del negocio. En sntesis
no conocan al cliente.

Los temas que a continuacin se abordan fueron tomados del libro la revolucin
del servicio. Autor: Karl Albrecht, por Guillermo Giraldo V, para fines acadmicos.
Junio 1/2009.

Tal vez la regla fundamental de la gerencia del servicio es: Conocer a t cliente.

He estado a punto de concluir que mientras ms tiempo estemos en un negocio

particular, ms altas son las posibilidades de no entender verdaderamente al
cliente. Es fcil dejarse llevar por las conjeturas intuitivas durante aos,
suponiendo que uno sabe lo que los clientes van a comprar o no. tambin es fcil
dejarse sorprender por los competidores o por el cliente.

Los factores del ego que actan en la mente de los ejecutivos y gerentes
intermedios pueden dificultarles aceptar la idea de investigar las impresiones de
sus clientes sobre el producto. Los veteranos, que han estado en la industria
desde el comienzo, pueden decir: s lo que mis clientes desean. Yo no necesito
esos lujosos individuos que investigan mercados con su Ph.. D ni computadores
que me digan lo que ya s. Otros pueden sentirse orgullosos del servicio que

193
ofrecen sus compaas y pueden tomar a mal las consecuencias que podra traer
cualquier falla en la calidad.

El ego es probablemente el primer obstculo para el aprendizaje y la adaptacin.

Si usted no cree que tenga algo que aprender y si usted concibe el proceso de
investigar y aprender como evidencia de no conocer en realidad su negocio,
probablemente va a bloquear su propia adaptacin.

Varias veces, durante los ltimos cuatro aos que he venido trabajando con el
modelo de gerencia del servicio, me ha sorprendido descubrir que las hiptesis
que sostena sobre algunos negocios de servicio ya no eran ciertas. Tambin me
ha sorprendido que frecuentemente las hiptesis de los expertos -es decir, los
ejecutivos de compaas en esa industria-tampoco estaban bien fundadas.

La investigacin de las impresiones de los clientes, puede arrojar luz sobre

aspectos antes no descubiertos de las necesidades y motivaciones de un cliente.
Las grandes compaas de servicios prcticamente siempre estn investigando los
diferentes aspectos de la interfase cliente y explorando nuevas posibilidades de
ofrecer valor.

Algunas historias ilustran el impacto de no saber lo que quieren los clientes, por
ejemplo es el caso de una pareja de edad que llego al consultorio de un mdico
para que los examinara a ambos. Cuando les llego el turno, la recepcionista los
acompao a la sala de exmenes.

En qu les puedo servir?, pregunt el mdico. bueno, dijo el caballero de

edad, quisiramos que nos observara mientras hacemos el amor. El mdico
quedo un poco desconcertado, pero accedi a la peticin. Despus los ciudadanos
se vistieron, pagaron los honorarios y se marcharon sin ms comentarios. El
mdico estaba bastante sorprendido y un poco confuso, pero la considero como
una de esas cosas extraas que ocurren en la profesin mdica.

Dos semanas despus se repiti el episodio. quisiramos que nos observara

mientras hacemos el amor, dijo el caballero. Despus de un episodio similar, la
pareja pago la cuenta y se march.

Cuando aparecieron por tercera vez unas semanas ms tarde, el mdico

simplemente no pudo seguir adelante con el proceso. escuchen, caballeros, dijo,
a m poco me importa, pero ustedes tienen que admitir que esta es una peticin
extraa. Ustedes no me han solicitado un examen o un concepto mdico o algo.
Qu es lo que pasa?.

Muy simple, replic el caballero. vera usted, nosotros no estamos casados,

tenemos una aventura amorosa. El Holiday Inn cobra US$ 60 por la noche; usted
cobra US$ 40 y Medicare nos devuelve US$ 25. Es un buen negocio".
A veces, el comportamiento del cliente tiene sentido, slo cuando uno realmente
entiende lo que l est tratando de comprar.

194
Tema 3, Leccin 1, Captulo 3, Unidad 2

PELIGROS LATENTES EN LOS PROGRAMAS DE SERVICIO

En las empresas, pensar en un programa de calidad en el servicio no es slo

pensar en implementarlo, implementarlo y listo, se requiere identificar previamente
que factores pueden afectar el xito de dicho programa. Entre los aspectos que se
deben revisar esta en primer lugar la cultura organizacional de la empresa donde
se desea implementar el programa, tener presente los problemas que aquejan a
los empleados, la calidad de los mismos empleados (como persona y como
profesionales en la labor que desempean), la funcionalidad de la empresa, y la
poca credibilidad que transmiten los mandos medios, entre otros aspectos que
afectan este tipo de programas. En el siguiente texto se da una mirada ms amplia
a este tema.

Los temas que a continuacin se abordan fueron tomados del libro la revolucin
del servicio. Autor: Karl Albrecht, por Guillermo Giraldo V, para fines acadmicos.
Junio 1/2009.

Por encima de los errores ms comunes que los ejecutivos pueden cometer al
lanzar programas de calidad del servicio, existen unas cuantas maneras de quedar
atrapados a lo largo del camino. Por encima de los errores ms comunes que los
ejecutivos pueden cometer al lanzar programas de calidad del servicio, existen
unas cuantas maneras de quedar atrapados a lo largo del camino. Cuando las
iniciativas de servicios en las organizaciones empiezan a rechinar hasta parar,
generalmente esto se debe a que algo est obstaculizando el camino respecto a la
situacin de la propia organizacin. Las cosas no resultan bien si no se dan las
condiciones adecuadas. Veamos algunos de los peligros latentes que pueden
descarrilar un programa de servicio.

Problemas de cultura y de clima

Una iniciativa de servicio necesita toda la ayuda que se pueda obtener para
echar races y prosperar en una organizacin. Si queremos hacer que casi toda
la gente eleve su nivel personal y sus expectativas de s mismos y entre s, la
atmsfera tiene que ser propicia. Ciertos valores claves tienen que estar en su
sitio. Es necesario que haya una clara sensacin de optimismo; la gente
necesita creer que una cosa de estas vale la pena y hay que hacerla. Tambin
tiene que haber un nivel razonable de trabajo en equipo y cooperacin. Y la
mayora de las personas deben tener un nivel razonable de lealtad e
identificacin con la organizacin, a fin de estar dispuestos a invertir su energa
y entusiasmo en su nueva aventura.

Se tiene la impresin de que la mayora de las organizaciones comerciales

tienen uno o ms aspectos importantes de su medio-su cultura-fuera de
servicio, con respecto a lo que necesitan para la excelencia del servicio.
Pueden existir problemas en forma de conflictos, propsitos encontrados y

195
feudos entre departamentos o facciones de la compaa. La falta de una
filosofa comn de visin puede hacer que la relacin entre diferentes de la
organizacin se degenere hacia una orientacin de yo primero. Cuando la
gente se siente en actitud competitiva o defensiva, probablemente no va a
combinar sus ideas y energas en un esfuerzo conjunto dirigido hacia un
propsito filosfico ms alto.

Pueden existir factores bloqueadores dentro de la propia cultura. Ciertas

normas, tradiciones y reglas de conducta pueden conspirar para que la gente
se vuelva cautelosa, reconcentrada y pasiva en sus actividades diarias. Esto
tiende a ser especialmente cierto en organizaciones grandes altamente
estructuradas que funcionan en industrias maduras. Los bancos, por ejemplo,
frecuentemente tienen tantas reglas limitativas y polticas sobre riesgos y toma
de decisiones, que la gente que all trabaja se condiciona robticamente a no
hacer nada cuando no hay ninguna regla que seguir. Las grandes compaas
de seguros actan tambin en la misma forma. Estn organizadas para
minimizar y controlar el riesgo y esta filosofa hostil al riesgo tiende a
extenderse a todos los aspectos de la vida organizacional, mucho ms all de
los riesgos financieros.

Las presiones de los ejecutivos pueden impulsar a la gente hacia direcciones

no intencionales, los mensajes confusos que los empleados reciben del nivel
ejecutivo pueden parecer contradictorios y se anulan por s solos. La gran
campaa motivacional puede estar diciendo "haga todo lo que pueda para
complacer al cliente", mientras que los antiguos mensajes silenciosos ms
establecidos, pueden estar diciendo: "mejor sera mantener bajos los costos" o
"mantngase en movimiento; no gaste tiempo con un solo cliente cualquiera".
El verdadero mensaje -el que a la larga predomina- es el que est vinculado al
sistema de recompensas. Una de las cosas que ms nos gusta es recibir.

La gente de la organizacin podra encerrarse dentro de una estructura mental

muy negativa, pesimista y temerosa debido a las actuales circunstancias. Las
organizaciones de cuidados de salud en los Estados Unidos, por ejemplo han
atravesado pocas difciles con negocios en decadencia, reducciones de
costos y cambios estructurales en la economa de la industria. Cuando los
empleados de un hospital estn ante la perspectiva de un despido por primera
vez en la historia de la institucin, la gente se vuelve temerosa y se desorienta.
Las enfermeras profesionales, por ejemplo, se preguntan: "Por qu debo
apegarme a esto y esperar a que me corten la cabeza? Por qu debo seguir
en esta profesin, cuando ya es completamente diferente de lo que era cuando
entr?".

Cuando la gente padece, por cualquier razn, encuentra difcil entusiasmarse

por algo, y menos an por algo tan abstracto e insustancial como "servicio
excelente". La atmsfera general puede obrar en contra de las intenciones del
ejecutivo de mostrar a la gente que la calidad del servicio puede ser clave para
una supervivencia competitiva. Llegan a preocuparse tanto por su propia

196
 supervivencia, que la idea de la supervivencia de la organizacin est
demasiado lejos de su alcance.

El molino de los rumores tambin puede contribuir a una atmsfera cultural

txica. Los medios secretos de la organizacin -los tambores de la tribu que le
cuentan a la gente lo que realmente est pasando- pueden estar trasmitiendo
toda clase de noticias pesimistas, de predicciones distorsionadas de destino
fatal y completas mentiras. Pero en un ambiente de temor, la gente capta
fcilmente cualquier noticia y con frecuencia parece estar ms dispuesta a
acoger la noticia negativa que la positiva.

sta es la razn por la cual se hace definitivamente importante que los

ejecutivos entiendan su cultura organizacional antes de tratar de lanzar un
programa de servicio. Ellos necesitan saber qu tan lista est la gente para
emprender una aventura y cmo podra reaccionar ante ella. Si el suelo es
demasiado cido, el rbol probablemente no crece.

Calidad de los problemas en la vida de trabajo: Cada da ms

organizaciones estn utilizando el concepto de calidad de la vida de trabajo
como una idea nica, unificadora, para entender y manejar la cultura. La
calidad de la vida de trabajo es la suma total de las experiencias individuales
de la persona que trabaja con la compaa, segn las recibe. Es una cuestin
personal, individual, no algo cultural. Si una persona est bien paga, tiene un
trabajo agradable, tiene una relacin positiva con el jefe y ve oportunidades de
salir adelante, la calidad de la vida de trabajo es alta para l. Al contrario, si
una persona se siente bloqueada, discriminada o alejada de las oportunidades,
si est confinada a un trabajo sin perspectivas de progreso, tiene un txico
supervisor y se le asignan todas las tareas ms despreciables, entonces su
calidad de la vida de trabajo es baja.

Existen modelos detallados, para definir la calidad del trabajo y para medirla
desde el punto de vista de percepciones estadsticas de parte de los
empleados. Aqu nos basta decir que una organizacin posiblemente no puede
tener una cultura positiva " orientada hacia el xito, cuando la calidad de la vida
de trabajo es baja para muchas de sus personas.

Si los ejecutivos no se preocupan por prestar atencin a la calidad de la vida

de trabajo o nunca han aprendido a pensar en esos trminos, probablemente
van a tener momentos difciles tratando de lograr la dedicacin y el entusiasmo
de los trabajadores. El trabajador piensa: "Usted no se preocupa por m,
entonces por qu infiernos me voy a preocupar por usted?". Se hace muy
difcil establecer el sentido de propsito comn que se necesita para un
programa importante de calidad del servicio cuando este sentimiento de
"nosotros y ellos" existe por igual, de parte de los ejecutivos y de los
empleados.

197
 Se ha comprobado que los sentimientos negativos por parte de los empleados
de contacto con los clientes tiende a contaminar los momentos de verdad. Si
los empleados estn enojados, enemistados y convencidos de que "la
compaa" no se preocupa por ellos, es muy difcil estar alegres, cordiales,
enrgicos y positivos en el trato con sus clientes. Lo cierto es que: La forma en
que sus empleados piensan es la forma como sus clientes van a pensar.

Cinismo de los empleados: A veces los empleados de una compaa creen

que nada les debe importar. Los problemas de cultura y de clima, los
problemas de la calidad de la vida de trabajo o las circunstancias fuera del
control de la gerencia ejecutiva pueden haberlos hecho renunciar al
entusiasmo. Pueden sentirse cansados y pesimistas sobre las perspectivas de
la organizacin con cambios permanentes. Pueden haber perdido la confianza
en la alta gerencia. O pueden haber perdido la fe en la idea de que la calidad
cuenta con el cliente.

En medio de una recesin econmica, cuando la gente est perdiendo su

trabajo y la gerencia parece no tener otras palabras que la reduccin de
costos, la gente puede sentirse desanimada y manifestar cinismo ante la
calidad. Cuando la gerencia les pide que emprendan un programa de calidad
del servicio en medio de momentos difciles, los empleados pueden no creer
que sea posible, aun cuando crean que la gerencia es sincera en sus
intenciones.

Algunos trabajadores de la salud, especialmente los de hospitales

tradicionales, pueden verse como en una industria moribunda o por lo menos
creer que parte de ella est muriendo. Los cambios estructurales en una
industria, como los que ocurren en los cuidados de salud, la banca y los
servicios financieros, tienden a ser muy penosos para aquellos cuyas
especialidades estn en decadencia. A nadie le gusta afrontar la perspectiva de
tener que cambiar de caballo y hacer algo diferente para poder vivir.

Algunos tipos de trabajos tienen un factor de extincin mucho ms alto que

otros. Los trabajadores sociales, por ejemplo, parecen experimentar los efectos
desgastadores de tratar diariamente con personas que estn arruinadas,
deprimidas y con baja autoestima. Muchos trabajadores sociales se aburren
pero siguen convencidos de que son sinceros con su trabajo. Esto puede
hacerlos negativos, pesimistas y cnicos en sus actitudes acerca de la vida y en
particular acerca de las organizaciones para las cuales trabajan. Aquellos que
trabajan en la burocracia gubernamental, con frecuencia llegan a ser
especialmente cnicos respecto al papeleo y a la jerigonza que deben emplear
para ayudar a la gente. Pueden sentirse aburridos, pero pueden buscar una
explicacin sealando a la organizacin como el origen de su descontento.

Otro grupo de empleados muy susceptible al cinismo son los empleados de las
empresas pblicas. Las compaas de energa elctrica y gas generalmente
son buenas vctimas para los polticos que necesitan atencin y para los

198
 reporteros de peridicos que necesitan pulgadas de columnas. Se puede
contar casi siempre con que las empresas pblicas estn haciendo algo que
los observadores pueden criticar, sea por las cuentas, los aumentos de las
tarifas, la falta de programas de conservacin o la falta de control de costos.
Esto hace muy difcil que los empleados de la empresa pblica se sientan
orgullosos de su compaa y se sientan bien con lo que estn haciendo.
Igualmente, en varios casos, los ejecutivos probablemente se merecen el 50%
de los insultos que estn recibiendo debido a errores pasados, y los empleados
pueden ser comprensiblemente cnicos.

Finalmente, si los altos ejecutivos no estn prestando la debida atencin a la

cultura y a la calidad de la vida de trabajo, los empleados pueden sentirse
hostiles y cnicos. Ellos pueden haberse sentido -o creer que han sido-
humillados, que se les minti, se les enga, se les traicion y explot. Cuando
la alta gerencia les llegue con otro "programa", no es raro que no quieran tomar
parte.

Problema de credibilidad de los ejecutivos: Una iniciativa importante de

servicio requiere gran liderazgo, desde arriba. El liderazgo no puede funcionar
sin credibilidad. y la credibilidad viene con la integridad personal, no con el
ttulo de un puesto. La oficina ejecutiva de una corporacin no tiene ninguna
credibilidad adherida a ella. Slo la persona que ocupa esa oficina puede hacer
ostentacin de credibilidad ante los trabajadores.

Dos niveles de credibilidad de los ejecutivos son importantes: credibilidad ante

los gerentes y credibilidad ante los empleados que tratan con el pblico. Si
cualquiera de estos niveles est en peligro, ser difcil para la alta gerencia
ejercer all liderazgo necesario para conseguir consagracin y entusiasmo Y
para estimular a la gente y seguir adelante.

Cuando un alto ejecutivo tiene un nivel de credibilidad bajo o negativo con los
gerentes subalternos, ellos tienden a responder slo con frialdad a sus ideas y
direccin. Se hace necesario que el ejecutivo utilice autoridad formal, presin y
rdenes directas para hacerlos reaccionar. La gerencia efectiva tiene dos
partes: influencia y carisma. Influencia o poder es autoridad formal, mientras
que carisma es autoridad adquirida. Un ejecutivo que tiene tanto poder como
carisma puede lograr una respuesta entusiasta de los gerentes; una mitad de
ese "entusiasmo" es la reaccin ante la autoridad y la otra mitad es la
respuesta a una persona respetada. Si la credibilidad desciende, el carisma
baja tambin, dejando el poder como nico medio de influencia.

De manera similar, cuando la lnea de enlace con el pblico quiere, admira y

respeta a sus altos gerentes, se sienten obligados, al menos hasta cierto
punto, a apoyarlos y contribuir a la direccin que ellos han sealado. Los
ejecutivos disfrutan de la dedicacin personal y lealtad de la lnea de enlace
por encima de su sumisin formal. Pero si los trabajadores no creen en sus
ejecutivos, no ven la razn para responderles positivamente a un nivel

199
personal. En consecuencia, se vuelven pasivos, renuentes y no toman
posicin.

Algunos ejecutivos carecen de un claro sentido de s mismos como figuras

pblicas en su organizacin. No comprenden plenamente que su
comportamiento diario tiene una significacin simblica a los ojos de sus
subalternos. En la forma en que hablan, se comportan, escuchan, conversan y
dan directivas, todo eso contribuye a formar una imagen de respetabilidad o
falta de respeto. Su vida personal y sus peculiaridades tambin pueden estar
sujetas a curioso escrutinio.

Un ejecutivo que quebranta las reglas de la credibilidad y pierde el respeto de

los subalternos generalmente tiene dificultades para recuperarlo.

Puede requerir mucho tiempo. Algunos ejecutivos pueden ser demasiado

torpes y desconocer los factores de credibilidad en su conducta. Algunos
inclusive resultan culpables de quebrantar reglas morales. El hecho de tener
alguna aventura con un subalterno, por ejemplo, y favorecerlo en conflictos con
el jefe de esa persona, puede perjudicar permanentemente la credibilidad y el
carcter de ese ejecutivo.

El favoritismo interpersonal no es lo nico que perjudica la credibilidad. Tener

un grupo interno de ejecutivos favoritos que complacen nuestro ego, tambin
puede ser perjudicial. Si solamente ciertas personas predilectas gozan de
acceso al alto ejecutivo, mientras que los dems quedan por fuera del crculo
del poder, los gerentes saben inmediatamente que las maniobras polticas son
ms importantes que ejercer liderazgo en su organizacin.

Algunos ejecutivos enfrentan a una persona o faccin con otra, causando

fricciones y animosidad y deteriorando su credibilidad. Otros hacen promesas y
no mantienen su palabra, obligando a sus subordinados a sentirse engaados
o despistados. Algunos son punitivos o vengativos, haciendo que la gente se
vuelva demasiado cautelosa y temerosa de hablar.

En ocasiones, los ejecutivos se preocupan tanto por las cuestiones financieras

y operacionales, que parecen desconocer o descuidar los intereses
importantes de los empleados. Al concentrar su atencin, ellos demuestran que
los problemas de la gente estn en la parte inferior d la lista de prioridades.
Cuando llega el momento de necesitar su apoyo y participacin la gente no
confa. Cuando necesitan pedir a los gerentes que hagan sacrificios en pocas
difciles, no obtienen respuesta de simpata.

Algunos grupos de ejecutivos con credibilidad baja o negativa han trabajado

fuertemente para ganrsela. Unos vagan y titubean en problemas importantes;
sus decisiones parecen arbitrarias, impredecibles e inconsistentes, haciendo
que sus subalternos saquen la conclusin de que ellos carecen de lo necesario
para liderar. La gente no confa en que ellos saben cmo se hacen bien las

200
 cosas. Cuando las palabras del presidente no tienen ningn sentido, todava
queda mucho camino para que la gente se entusiasme.

Artritis organizacional: Las organizaciones altamente estructuradas y

orientadas por las reglas generalmente sufren de artritis en una u otra forma.
Las agencias gubernamentales, las organizaciones militares, las instituciones
educativas, los bancos, las compaas de seguros y las empresas pblicas,
son todas especialmente susceptibles a los efectos de la fosilizacin. Por culpa
de nadie en particular, la organizacin artrtica ha evolucionado hasta un
estado interno de cosas, que coloca la condescendencia por encima del
sentido comn, la poltica por encima de la gente y las reglas por encima de la
razn. Esto dificulta mucho que las personas cuestionen y vuelvan a examinar
la forma de hacer las cosas y de ensayar nuevos mtodos que pueden resultar
ms efectivos.

La artritis puede tener varias formas. Generalmente implica un grado

absolutamente mnimo de autonoma y discrecin por parte de los empleados
de la lnea de enlace. Esto ocurre generalmente debido a una rutina altamente
"productivista", a procesos repetitivo s de trabajo que condicionan a la gente
para una "forma ptima" de trabajar y pensar. Totalmente condicionados, los
trabajadores robticos de la lnea de enlace que han estado en su tarea
durante muchos aos pueden encontrar difcil analizar objetivamente lo que
estn haciendo. y los fosilizados gerentes, a quienes nunca se les ha pedido
que piensen en forma original y recursiva, se convierten en guardianes del
status qua.

En la organizacin artrtica la gente no est autorizada para pensar. Las

polticas, los procedimientos, sistemas, reglas, criterios de decisin y
descripciones del trabajo, todo se ha optimizado para lograr un mximo control
y un riesgo mnimo. En esta clase de organizacin, no cometer algn error
llega a ser ms importante que hacer algo bien.

En realidad, algunas organizaciones llegan a estar en su interior tan

rgidamente estructuradas, que es casi imposible que de adentro surja un
cambio significativo. Ellas necesitan alguna intervencin externa en la forma de
conmocin de algn tipo o de una amenaza ambiental, un enemigo comn o tal
vez un ejecutivo nuevo con ideas nuevas. Las normas y controles se han
convertido en un autoservicio tal, que alguien o algo tiene que introducir
obligatoriamente alternativas para el actual patrn de hbitos.

Las organizaciones artrticas tienden a ser sus propios y peores enemigos

cuando se llega a algn cambio significativo. Sus respuestas automticas
inherentes reaccionan contra la realizacin de algo diferente. Pueden estar
altamente orientadas hacia el rendimiento y pueden ser bastante eficientes, al
menos en la utilizacin de los recursos. Pero su preocupacin casi neurtica
por las reglas y controles les dificulta la inversin de energas individuales, de

201
 iniciativas y la creatividad necesaria para que los empleados de contacto con el
pblico tengan un impacto sustancial con la calidad del servicio.

Inercia de los mandos medios: Uno de 105 problemas ms recalcitrantes de

la alta gerencia en nuestra poca es el problema de la gerencia intermedia o
mandos medios. Se han escrito libros sobre el particular, se han hecho
seminarios, los ejecutivos lamentan el hecho, y el problema sigue vigente. En
innumerables organizaciones, los mandos medios parecen operar ms como
fuerzas de resistencia inerciales contra los mtodos de arriba hacia abajo que
como fuentes activas de liderazgo y refuerzo.

Con frecuencia he odo decir a los a1tos ejecutivos, al mirar retrospectivamente

un programa importante de dos o tres aos de cualquier tipo: "Si tuviera que
hacerlo de nuevo me habra preocupado mucho ms para que los mandos
medios subieran a bordo. En realidad nunca sent que ellos estuvieran con
nosotros". O. "pareca que los empleados de enlace estuvieran ms
entusiasmados y consagrados que sus gerentes".

La respuesta de los mandos medios puede marcar la diferencia entre un

programa de marcha pesadamente y uno que llega con vida y de por sa
avanza con aparente energa. Si estos gerentes lo aceptan, si se entusiasman,
ellos comunicarn ese entusiasmo a los directores y empleados subalternos de
todos los das. Si reaccionan burocrticamente considerndolo como otro
programa, simplemente ser otro programa.

Esta falta de energa en los mandos medios tiende a ser frustrante y

desconcertante para los altos ejecutivos que estn acostumbrados a la accin.
Ellos estn acostumbrados a dar rdenes y hacer que se cumplan, cuando
tienen que ver con problemas operativos que sus subalternos entienden. sta
es la parte fcil de la alta gerencia. Pero cuando se trata de comunicar un
mensaje abstracto como la calidad del servicio y a travs de los mandos
medios, los ejecutivos descubren que eso no es tan fcil como pensaban. Lo
que les parece una perspectiva simple, urgente y emocionante -"queremos
competir en nuestro mercado, con base en el servicio de alta calidad para
nuestros clientes"- no parece que despierte mucho entusiasmo en estos
empleados. El mensaje es demasiado vago, etreo e insustancial para
incorporarlo a sus hbitos de pensar operacionalmente orientados.

Las organizaciones parecen tener un fenmeno de "perodo de

semidesintegracin del entusiasmo" cuando a los ejecutivos les corresponde
vender sus ideas a lo largo de las filas. El jefe se entusiasma y se dedica a una
idea nueva que es promisoria. Le lleva la idea al personal ejecutivo y despus
de mucha discusin y esfuerzo de convencer, cada uno de ellos se va con el
50% del entusiasmo que llevaba el jefe. Cada uno de stos comunica su 50%
de entusiasmo al siguiente nivel de subalternos y cada subalterno alcanza un
50% del entusiasmo que traa su jefe. y as va bajando por la lnea, con una
disminucin del 50% del nivel de entusiasmo en cada estrato, hasta llegar al

202
 nivel de ruido que hacen todos los dems mensajes que pasan por la
conciencia colectiva de la organizacin. A ese nivel, no significa ms que
cualquier otra cosa que han odo los empleados.

Son pocos los altos ejecutivos, generalmente los menos veteranos, que siguen
creyendo que todo lo que deben hacer es hablar con los mandos medios y
decirles lo que desean realizar, y todo se har mgicamente. Aparentemente
creen que el organigrama el "esquema de instalacin almbrica" de la
compaa- realmente describe los procesos de comunicacin en la empresa.
Tienen la impresin de que un mensaje, una vez colocado en la copa del rbol,
encontrar el camino intacto y sin distorsiones a travs de los diferentes
niveles hasta el obrero.

Infortunadamente, muy pocos encuentran el camino en todos los niveles. Si el

jefe quiere que se escuche un mensaje, se entienda y se acepte en todos los
niveles, ser necesario comunicarlo en todos esos niveles. Si suponemos que
se ir infiltrando desde arriba, atravesando las etapas de disminucin de
entusiasmo y compromiso, habr desilusin.

Sistema de valores en conflicto: A veces los valores, tradiciones, creencias e

inclusive educacin profesional de algunas personas, pueden obstaculizar el
camino hacia la adopcin de actitudes y conductas orientadas hacia el servicio.
A algunas personas sencillamente no les gusta la idea de estar en un "cargo de
servicio". Consideran que estos cargos tienen un status bajo, son degradantes
y no se respetan.

En las culturas occidentales se justifica plenamente esta conviccin. La palabra

servicio viene de la raz latina servus, que significa esclavo. Tenemos palabras
como sirviente, servidumbre y servil para referimos a aquellos que estn
subordinados a otros. Los puestos de servicio en general no tienen categora
alta en las sociedades occidentales. Sin embargo, como lo deca el cientfico y
filntropo Albert Schweitzer. "Lo mejor que podemos hacer es servir". Una frase
atribuida a Schweitzer explica la profundidad de los valores que tiene el
servicio a los dems:

Ningn rayo de luz solar se pierde jams: pero las hojas verdes que cobran
vida necesitan tiempo para crecer y el sembrador no siempre puede ver la
cosecha. Todo trabajo que sea digno de algo se hace con fe.

Algunas personas que han recibido buena educacin en algunas profesiones

tienen dificultad para pensar en s mismas como seres que sirven a otro y
especialmente tratando a alguien como un cliente. Aqu se pueden contar
mdicos, enfermeras y profesionales afines de la salud, trabajadores sociales,
psiclogos, abogados, oficiales de polica y educadores. Desarrollemos de
manera ligera algunos casos en las profesiones anteriormente sealadas.

203
Las enfermeras en los hospitales con frecuencia experimentan la misma clase
de conflictos de roles que los mdicos, aunque para ellas hay menos riesgo de
la prdida del status. Muchas se sienten cmodas con la idea de ofrecer
cuidados de calidad, pero la idea de tratar al paciente como un cliente es algo
distinto. La idea de colocar al cliente en el asiento del conductor la encuentran
un poco repulsiva. Quienes tienen esta clase de conflicto del sistema de
valores presentan a veces problemas al participar en algn programa de
calidad del servicio lanzado por la direccin del hospital.

Los psiclogos y los trabajadores sociales con frecuencia tienen la misma

clase de sistemas de valores en conflicto respecto a sus clientes. Se refieren a
la clientela para denotar personas que estn atendiendo; pero un cliente les
parece demasiado torpe.

Los abogados en gran parte tienen el mismo problema. La oferta excesiva de

abogados en casi todos los mercados urbanos y la eliminacin de restricciones
sobre publicidad y promocin han obligado a muchos a competir por negocios
en forma ms abierta y agresiva. Las grandes firmas .de abogados que estn
adoptando el modelo de la gerencia del servicio para sus negocios necesitan
hacer que la idea de la orientacin hacia el cliente sea ms aceptable en
abogados que se han educado para considerar a la gente como cliente.

Los oficiales de polica estn en una posicin peculiar y muchos de ellos

sienten la presin de reestructurar sus relaciones con la comunidad. El trabajo
de la polica es un servicio, pero es difcil tratar a alguien como un cliente
cuando ese fulano est actuando como un ladrn. Los policas que
constantemente estn tratando con el pblico, en general experimentan
conflictos de valores muy difciles. Al tratar con la mayora de los ciudadanos
honorables, se espera que sean cultos, corteses y orientados hacia el servicio.
Al tratar con el segmento ms pequeo pero ms pendenciero de la poblacin,
se espera que sean afirmativos, exigentes e inclusive violentos en caso
necesario.

Tener que cambiar de repente y sin aviso previo de una de estas

configuraciones psicolgicas en contraste con otra, es muy difcil. Se requiere
una prdida de tensin, calidad de vida e inclusive ajuste psicolgico para
muchos de ellos. Sin embargo, es evidente que las organizaciones policiales
deben mantener relaciones de alta calidad con diferentes sectores de la
comunidad, a fin de preservar el orden y llevar a cabo su trabajo cuando el
orden pblico se ve afectado.

Los educadores pueden ser las ltimas personas en adoptar una orientacin
de servicio hacia la gente que supuestamente estn atendiendo. Los sistemas
educativos en el mundo occidental han estado en manos del gobierno por tanto
tiempo, que han llegado a ser como la mayor parte de los dems servicios
gubernamentales: burocratizados e institucionalizados. Sugerir que los
alumnos y aquellos que pagan por la educacin que stos deben recibir, sean

204
clientes, desconcierta a los educadores tradicionales. Quienes asumen esta
inslita actitud son superados ampliamente en nmero por aquellos que
consideran la institucin educativa como una estructura permanente y a los
estudiantes simplemente como transentes que pasan por el sistema y dejan
dinero.

En todos estos casos, cuando el sistema de valores que entra en juego est en
conflicto directo, es difcil que la gente involucrada se entregue de cuerpo y
alma a algn tipo de programa de servicio. Los jefes de cualquier organizacin
con sus valores en estado conflictivo primero tendrn que resolver los
conflictos de valores o por lo menos encontrar un terreno de reconciliacin
donde las necesidades psicolgicas de los servidores puedan ser compatibles
con la estrategia de servicio de la organizacin.

205
Leccin 2
Principales tendencias en el servicio al cliente

Tema 1, Leccin 2, Captulo 3, Unidad 2

SERVUCCIN

Hablar de servicio es normal que todas las personas lo hagan, es ms, hablar de
la calidad del mismo es muy habitual, pero ese hablar del servicio a diario lleva a
las personas a cometer muchos errores, que se pueden disminuir si se conoce el
proceso de produccin de los servicios, es decir si se conoce el proceso de
Servuccin.

Cuando se hace referencia a las personas que comenten errores al hablar del
servicio, se hace referencia tanto a las personas normales y corrientes que
demandan un bien o un servicio que requieren para satisfacer una necesidad, o
tambin se esta haciendo referencia a la persona jurdica que demanda o que
presta un servicio. Es vlido realizar esta separacin porque de las relaciones que
se den entre estas personas es que nacen los servicios, y dichos servicios se
pueden dar en el aspecto comercial o en el aspecto del diario vivir de las
personas. En los textos siguientes se abordar el desarrollo de la teora de la
Servuccin.

Los temas que a continuacin se abordan fueron tomados del libro Servuccin.
Autor: Pierre Eiglier y Eric Langeard, por Guillermo Giraldo V, para fines
acadmicos. Junio 9/2009.

ELEMENTOS PARA UNA TEORA DE LA SERVUCCIN.

El instrumento utilizado para analizar el concepto de Servuccin ser el de la

teora de los sistemas, su naturaleza y su funcionamiento tradicional. Segn L. von
Bertalanfyl las propiedades de los sistemas son las siguientes:

El sistema est constituido por elementos identificables.

Todos los elementos estn unidos entre s.
El sistema, cerrado o abierto, comporta una frontera identificable.
El sistema funciona tendiendo a un estado de equilibrio.
Todo cambio o modificacin de un elemento conlleva, por el juego de
interrelaciones, un cambio no directo del resultado del sistema.

Este conjunto de propiedades es pues el que va a constituir el armazn de la

reflexin sobre el servicio y su Servuccin.

Si se quiere entender bien la nocin de servicio, es ante todo necesario salir del
sector comercial de la economa, y aplicar el anlisis a situaciones de la vida diaria
de los individuos, en su crculo familiar o de amistades. Un gran nmero de estas

206
situaciones son situaciones de servicio, de forma explcita o implcita. Cuando
preguntamos a un amigo: sabes dnde encontrar tal o cual cosa?, la respuesta
de este amigo es un servicio que va a ofrecer. Asimismo, si decimos a este amigo:
voy andando, puedes dejarme en tal sitio, creo que es tu recorrido?, es un
servicio que se le pide a un amigo. Finalmente, cuando se le pregunta si est
contento con su coche, su lavadora o su champ, queremos saber si est
satisfecho con la posesin de esos productos, pero tambin y sobre todo el uso
que hace de ellos, es decir, los servicios que ese producto le presta.

Estas tres situaciones constituyen en realidad los tres sistemas de base de la

produccin de los servicios, en los que intervienen bien dos personas, bien una
persona y un producto, bien dos personas y un producto. En todos los casos, se
trata de un sistema de Servuccin, con sus elementos, sus relaciones, y el objetivo
del sistema, o su resultado, que es el servicio en s.

Los Sistemas de Base

Sistema de tipo 1: Los dos elementos de base son las dos personas; el
servicio, tercer elemento, constituye la resultante de la interaccin entre estas
dos personas. Podemos considerar que la persona 1 es el beneficiario del
servicio, la persona 2 el prestador del servicio. Los elementos de base estn
unidos entre s por flechas que simbolizan relaciones de carcter recproco.

Persona 2 Persona 1

Servicio

Grfico 10. EIGLIER, Pierre. Servuccin. Pg. 5

En este primer sistema se debe subrayar tres hechos:

a) Participacin del beneficiario. En primer lugar, si la persona 2, es decir

el prestador tiene un papel activo que desempear en la produccin del
servicio, la persona 1, es decir el beneficiario, tambin tiene un papel activo:
las informaciones que intercambia con el prestador hacen que participe
activamente en la produccin del servicio. Sobre todo la precisin y la
calidad de las informaciones que da al prestador son condiciones
necesarias, pero no suficientes de la calidad del servicio prestado.

b) Impacto del servicio prestado. En segundo lugar, el servicio que

resulta de la interaccin entre estas dos personas no es neutro para

207
 ninguna de ellas: hay repercusiones sobre la persona 1 y sobre la persona
2, as como sobre sus relaciones. En efecto, el servicio ser evaluado como
bueno o malo por el beneficiario y esto afectar, no slo a su
comportamiento general, sino tambin a sus relaciones futuras con el
prestador. Asimismo este va a evaluar el servicio que presta en trminos de
trabajo, de molestia o, hasta en algunos casos, de nerviosismo, lo que
afectar a sus relaciones con el beneficiario.

c) Calidad del servicio prestado. Por ltimo, la calidad del servicio

prestado est expuesta a dos dificultades: por una parte podr ser evaluada
de forma diametralmente opuesta por cada una de las personas, el
prestador encontrndola muy buena y el beneficiario muy mala; por otra
parte, esta calidad es altamente dependiente de las situaciones y de las
condiciones psicolgicas en las que se encuentran cada una de las
personas. Por ejemplo, si el beneficiario molesta realmente al prestador, el
tono que utilizar ste, as como la forma que tendr de prestar el servicio,
harn que el beneficiario se sienta molesto, o culpable, y tenga, por tanto,
una pobre apreciacin del servicio prestado, aunque ste sea objetivamente
de buena calidad. En otras palabras, un mismo servicio, producido por las
mismas personas, no presenta automticamente una calidad estable en el
tiempo.

Sistema de tipo 2: El segundo sistema pone en juego dos elementos de

base diferentes de los del sistema 1. Como muestra la Figura 11, se trata de
una persona y de un producto. La resultante de la interaccin entre estos
dos elementos constituye un servicio. Este sistema ilustra la utilizacin, el
uso, o ms generalmente, el consumo de un bien tangible.

Aqu tambin, los tres elementos del sistema estn ligados entre s por
relaciones recprocas. Todas las utilizaciones de bienes tangibles que se
hacen constantemente participan de este sistema de base.

Comparndolo con el sistema de tipo 1, presenta sin embargo cierto

nmero de caracteres especficos en cuanto a la participacin del
beneficiario, el impacto del servicio prestado y la calidad del servicio
prestado.

a) Participacin del beneficiario. La persona implicada en este sistema

constituye evidentemente el beneficiario. Est claro que su participacin en
la produccin del servicio es todava ms importante y determinante que en
el sistema precedente, ya que el uso inadecuado de un bien cualquiera
conllevar invariablemente un servicio malo, o ningn servicio.

208
 Producto Persona

Servicio

Grfico 11 EIGLIER, Pierre. Servuccin. Pg. 6

b) Impacto del servicio prestado. En este sistema tampoco el servicio es

neutro: la relacin entre servicio y producto constituye el elemento
fundamental de la definicin del consumo en la teora econmica: el servicio
que resulta de la interaccin de la persona con el producto constituye al
mismo tiempo un agente de destruccin. La relacin servicio-persona, en
cuanto a ella, es esencialmente una relacin de Feedback, de evaluacin
de la calidad del servicio por el beneficiario.

c) Calidad del servicio prestado. Aqu de nuevo la calidad del servicio

prestado, como en el caso del sistema 1, est sujeta a evaluaciones
subjetivas por parte del beneficiario. Pero aqu, al contrario que en el
sistema precedente, los estndares de calidad objetivos son mucho ms
fciles de definir, ya que slo una persona est implicada en este sistema.
El funcionamiento de la mquina o del bien permanece estable en el
tiempo: a acciones semejantes por parte del beneficiario corresponden
infaliblemente resultados idnticos en materia de servicio.

Sistema de tipo 3: El sistema de tipo 3 es el que combina los dos

precedentes; si el output del sistema est siempre constituido por un
servicio, otros tres elementos son necesarios para su fabricacin: dos
personas y un producto. La Figura 12 esquematiza este tercer sistema.
Combina los rasgos caractersticos de los tipos 1 y 2 tanto en lo relativo a la
participacin del beneficiario como en lo referente al impacto del servicio
prestado y a su calidad.

Producto Persona 1

Persona 2 Servicio

Grfico 12 EIGLIER, Pierre. Servuccin. Pg. 7

209
La nica diferencia pero es importante, reside en la complejidad de su
funcionamiento. En los sistemas precedentes, tenamos tres elementos y por
tanto tres relaciones en el tipo 3, estamos en presencia de cuatro elementos, es
decir uno ms, y de seis relaciones reciprocas, es decir, el doble. Esta
complejidad viene, pues, del gran nmero de relaciones que existen entre los
elementos del sistema, de la secuencia en la que llegan, de su calidad y de sus
posibles interferencias. Esta complejidad est ilustrada por el Cuadro 1.1 que, en
una matriz cuadrada, identifica el conjunto de las relaciones posibles entre los
elementos del sistema.

Matriz de las relaciones en el sistema de tipo 3

Elementos Producto Persona 1 Persona 2 Servicio
Producto R4 R7 R10

Persona 1 R1 R8 R11

Persona 2 R2 R5 R12

Servicio R3 R6 R9

Examinemos esta complejidad a travs del ejemplo ya citado al principio de ste

prrafo: la persona 1 (el beneficiario) pide a la persona 2, un amigo (el prestador),
que lo deje, en coche (el producto) en un lugar determinado. Las variables, que
pueden afectar a la calidad del output, es decir del servicio, son numerosas:

En primer lugar la naturaleza de cada uno de los elementos del sistema: las
dos personas y el coche, as como las caractersticas propias de cada uno.
Despus la calidad de las informaciones que va a dar el beneficiario (R5) al
prestador, las respuestas de ste ltimo (R8) y la conversacin que se va a
establecer entre ellos.
La forma de conducir del prestador (R 7), la utilizacin por el beneficiario de los
instrumentos que tiene a su disposicin en el coche (R4).
Las posibilidades del coche en relacin con las expectativas y solicitaciones de
cada una de las dos personas (RI, R2, R3).
Las expectativas de las dos personas de cara al servicio (R6, R9), as como
sus evaluaciones (Rll, R12).
Las consecuencias del servicio sobre el desgaste del coche (R 1 O).

Esta rpida aproximacin a las variables que pueden afectar a la calidad del
servicio muestra la evidencia de la gran complejidad de funcionamiento del
sistema de servuccin, incluso cuando ste es tan simple y tan corriente como el
que hemos tomado de ejemplo.

210
Condiciones de funcionamiento

Los dos prrafos precedentes han sido utilizados para desmontar el mecanismo
de base de la Servuccin con el soporte del enfoque de sistemas. Los ejemplos
que hemos tomado para ilustrar este mecanismo pertenecen al sector no
comercial de la economa. Por comodidad de exposicin, presentan un carcter de
extrema simplicidad: vamos a ver en la serie de observaciones que vienen a
continuacin que la aprehensin global de la realidad, sobre todo la dimensin
tiempo, modera singularmente esta simplicidad.

Debemos ante todo subrayar que todo servicio ocurre en un entorno fsico
determinado, un apartamento, una oficina, la calle, etc., y que este entorno tendr
implicaciones sobre la calidad del servicio prestado. Este entorno genera una
atmsfera, puede presentar caractersticas que faciliten o, al contrario, dificulten la
produccin del servicio. Un modelo completo deber pues tener en cuenta este
elemento.

El enfoque de sistemas implica, a continuacin, la nocin de interdependencia

entre los elementos del sistema. En trminos ms operacionales, esto quiere decir
que cualquier cambio de una parte o de la totalidad de uno de los elementos del
sistema tendr consecuencias sobre cada uno de los elementos y sobre cada
relacin del sistema. Habr, en un primer 'momento, un desequilibrio; despus el
sistema, tras cierto tiempo de funcionamiento y de adaptacin, volver a un estado
de equilibrio.

El equilibrio del sistema

El anlisis del equilibrio del sistema exige que se introduzca la variable tiempo. En
el sector no comercial, la produccin de los servicios se inscribe generalmente en
una permanencia de las relaciones entre los miembros. Esta permanencia es una
de las componentes fundamentales del equilibrio, porque permite bien la
alternancia de las funciones para la produccin de un mismo servicio, o bien la
posibilidad de una especie de trueque entre diferentes servicios.

En efecto, en los sistemas de tipo 1 y 3, nos hemos limitado a describir la

fabricacin puntual de un servicio entre dos personas. Si colocamos de nuevo sta
en el contexto ms general de las relaciones entre estos dos individuos, es decir el
de la duracin, est claro que el beneficiario de los servicios prestados no podr
ser siempre el mismo; por tanto deber haber compensaciones para el prestador.
Estas compensaciones, objetivas o subjetivas por lo dems, pueden presentar dos
formas: bien para la fabricacin de un mismo servicio, habr alternancia de las
funciones, es decir, que cada individuo se convertir alternativamente en
beneficiario, o bien cuando no es posible, habr una especie de trueque, los dos
individuos intercambiarn servicios de naturalezas diferentes, teniendo en cuenta
sus posibilidades y sus necesidades.

211
Este mecanismo permite contrapesar el desequilibrio inherente al sistema de
fabricacin de servicio puntual, en el que el prestador realiza cierto trabajo en
provecho del beneficiario. Este mecanismo funciona de forma explcita o implcita
en las relaciones entre individuos; es frecuente hoy encontrar las prestaciones de
servicios organizados y apoyados explcitamente en este mecanismo: la ayuda
mutua de vecindad en el medio rural, los carpool (hace referencia a carriles de
autopistas o vas, donde solo pueden transitar vehculos con dos o ms personas)
para ir al trabajo, los sistemas de auto-vigilancia que afloran por todas partes, etc.

El paso del no comercial al comercial

El paso de prestaciones de servicios del sector no comercial de la economa al

sector comercial parece apoyarse principalmente en la instauracin de un nuevo
equilibrio gracias a la introduccin de un nuevo elemento: el dinero. El sector
comercial, o profesional, nacido de la necesidad de especializar algunas tareas, ya
no puede, en su mayora, funcionar en trminos de reciprocidad o de trueque; los
sistemas de Servuccin puntuales o repetidos slo vuelven a encontrar su
equilibrio gracias al pago en dinero que hace el beneficiario en provecho del
prestador. Existe pues, al menos en apariencia, la instauracin de un nuevo
equilibrio: el prestador siempre es el mismo, el beneficiario slo tiene acceso al
servicio a cambio de remuneracin.

Esta nocin de equilibrio es del todo fundamental en los sistemas de Servuccin.

Debemos sealar que el equilibrio instaurado por el intercambio de dinero a
menudo no es ms que aparente: los miembros, cada uno en lo que le concierne,
tienen tendencia a querer romper este equilibrio, sin que por eso se ponga trmino
a la fabricacin del servicio. As es como vemos desarrollarse efectos de
dominacin por parte de los prestadores, mtodos que tienen por objeto atraer la
clientela cautiva, con su cortejo de insatisfaccin y frustraciones por parte de sta
ltima. H. A. Simon insisti en este problema del equilibrio entre los diferentes
miembros de la organizacin; est claro que este problema es particularmente
agudo en las organizaciones de servicio.

EL SISTEMA DE SERVUCCIN DE LA EMPRESA DE SERVICIO

La fabricacin del servicio en la empresa de servicio, es decir, su sistema de

Servuccin, obedece a la misma ley, la de los sistemas, y presenta las mismas
caractersticas que los sistemas de Servuccin del sector no comercial. Antes de
examinarlo con todo detalle, es, sin embargo, til hacer un paralelo con el proceso
de fabricacin de los productos tangibles.

En efecto, qu se necesita para fabricar un producto tangible, es decir, cualquier

objeto? Esencialmente, son necesarios tres conjuntos de elementos: mano de
obra, mquinas y materias primas; el producto es entonces el resultado de la
interaccin de estos tres elementos. Naturalmente, para llegar al producto
deseado, no puede tratarse de cualquier interaccin; son relaciones definidas de
antemano con mucha precisin hasta en sus ms mnimos detalles. Una vez

212
fabricado el producto, es necesario ponerlo fsicamente a disposicin de sus
compradores eventuales, es decir, venderlo a un detallista, el cual lo volver a
vender a uno de sus clientes. La Figura 13 ilustra este proceso.

Se observa pronto en este esquema de produccin que es simplificador en

extremo: a la nocin de mquinas, se debe de integrar los edificios, su disposicin,
as como la energa; a la de mano de obra, los obreros y su encuadramiento.

Mquinas Materias Primas

Mano de obra Producto

Detallista

Cliente

Grfico EIGLIER, Pierre. Servuccin. Pg. 11

Pero sobre todo, no aparecen en el esquema ni el capital necesario para esta

produccin, ni el saber-hacer, ni la dimensin tiempo. A pesar de su carcter
simplificador, esta representacin no es menos fiel a la realidad. Algunas de sus
propiedades son particularmente interesantes para ser puestas de relieve: es un
sistema, y por eso, obedece a las leyes expuestas antes. Todo est definido con
mucha precisin. El resultado, en primer lugar, el producto: est concebido con
antelacin en sus mnimos detalles, se sabe muy exactamente a lo que se quiere
llegar, y en, qu cantidad. A continuacin para cada elemento, mquinas, materias
y mano de obra, se fijan todas las caractersticas en funcin del resultado
(producto) a alcanzar, siempre minimizando los costos. Por ltimo, todas las
relaciones de los elementos entre s, que al parecer estn muy bien reguladas a
priori, o desembocan en la magia mecnica de una especie de ballet. Es trivial
constatar que nada ha sido dejado al azar; en una fbrica correcta todo est
previsto con precisin y puesto en funcionamiento. La ciencia de la produccin
est evidentemente muy desarrollada, apoyada en el rigor del anlisis y la
utilizacin constante del enfoque de sistemas. La ambicin del concepto de
Servuccin es precisamente aportar este rigor a la fabricacin de los servicios.

Podemos hacemos la misma pregunta para la Servuccin que para los productos:
Qu se necesita para fabricar un servicio? Inspirndose en los sistemas de base
del sector no comercial, y del sistema de fabricacin de los productos tangibles, es

213
fcil responder a esta pregunta:-Se necesita primero, en general, mano de obra,
no manufactura, sino de servicio, su equivalente. Por ejemplo, en un restaurante
los camareros y jefes de comedor, en contacto con los clientes.

A continuacin es necesario tener un elemento material, el equivalente de las

mquinas, que llamaremos el soporte fsico. En un restaurante son las mesas, las
sillas y los cubiertos.

Se necesita por ltimo un beneficiario, es decir, el cliente.

Es el sistema de Servuccin, representado en la Figura 1.5. Como para la

fabricacin de un producto, se trata de un sistema, con todas las consecuencias
que esto acarrea sobre todo en lo que se refiere al rigor necesario en cuanto a la
concepcin y la puesta en funcionamiento, para llegar a un servicio de calidad.
Pero la gran diferencia en relacin con la fabricacin de un producto reside en el
hecho de que el cliente forma parte integrante del sistema de Servuccin: l es
uno de los actores, a la vez productor y consumidor. Naturalmente, este fenmeno
es de una importancia crtica en materia de marketing, y muchas especificidades
del marketing de los servicios estn basadas en l.

Podemos dar la siguiente definicin de la Servuccin de la empresa de servicio: es

la organizacin sistemtica y coherente de todos los elementos fsicos y humanos
de la relacin cliente-empresa, necesaria para la realizacin de una prestacin de
servicio cuyas caractersticas comerciales y niveles de calidad han sido
determinados. Debemos ahora pasar revista a cada elemento del sistema de
Servuccin, as como a sus relaciones. Ver figura 14

Soporte Fsico Cliente

Personal en
Servicio
contacto

Grfico 14 EIGLIER, Pierre. Servuccin. Pg. 7

LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SERVUCCIN

El cliente: La nocin de cliente no necesita explicacin particular. Como

acabamos de ver, es el consumidor, implicado en la fabricacin del servicio. Se
trata naturalmente de un elemento primordial, y debemos sealar que su
presencia es absolutamente indispensable: sin ste el servicio no puede existir. Si

214
una habitacin, de hotel no es ocupada durante una noche, si el tren o el autobs
se van con asientos disponibles, no hay servicio; simplemente hay capacidades
disponibles, potencialidades de servicio.

El soporte fsico: Se trata del soporte material que es necesario para la

produccin del servicio, y del que se servirn o bien el personal en contacto, o
bien el cliente, o bien a menudo los dos a la vez. Este soporte fsico puede
escindirse en dos grandes categoras: los instrumentos necesarios para el servicio
y el entorno material en el que se desarrolla el servicio.

Los instrumentos necesarios para el servicio estn constituidos por todos los
objetos, muebles o mquinas puestas a disposicin del personal en contacto,
y/o del cliente. Su utilizacin por uno u otro permitir la realizacin del servicio.
En un hotel, se trata de todos los muebles de la habitacin, pero tambin de los
que estn en la recepcin, en el bar, as como de las diversas mquinas de las
cuales se sirve el personal o el cliente.
El entorno est constituido por todo lo que se encuentra alrededor de los
instrumentos: se trata de la localizacin, de los edificios, del decorado y de la
disposicin en los que se efecta la Servuccin.

El personal en contacto: Se trata de la persona o de las personas empleadas por

la empresa de servicio, y cuyo trabajo requiere el estar en contacto directo con el
cliente: personal de recepcin en los hoteles, cajeros de banco, azafatas en los
transportes, etc. Debemos sealar que, al contrario del cliente y del soporte fsico,
el personal en contacto puede no existir en algunas servucciones, en tal caso son
realizadas nicamente por el cliente. Es el caso de la habitacin de hotel o del
distribuidor automtico de billetes.

El servicio: Como en el caso del sector no comercial de la economa, o del

producto en una fbrica, el servicio en s, constituye el objetivo del sistema, y por
ello mismo su resultado; incluso es la mejor definicin genrica que se puede dar
del servicio: es la resultante de la interaccin entre los tres elementos de base que
son el cliente, el soporte fsico y el personal en contacto. Esta resultante constituye
el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente: es el hecho de estar
descansado si se trata de un hotel, o de ser transportado de una ciudad a otra si
se trata del tren.

El sistema de Servuccin tal como acaba de ser presentado es demasiado

reductor de la realidad. Para tener una representacin completa de la Servuccin
de una empresa de servicio, es necesario aadirle dos elementos ms: el sistema
de organizacin interno de la empresa de servicio y los dems clientes de la
empresa de servicio. La Figura 15 hace aparecer estos dos nuevos elementos, as
como las relaciones entre el conjunto de los elementos.

El sistema de organizacin interna

215
El soporte fsico y el personal en contacto slo son la parte visible de la empresa
de servicio. Estos dos elementos estn condicionados por la organizacin interna
de la empresa de servicio, es decir, los objetivos que persigue, la estructura que
ha adoptado, las operaciones que efecta, en una palabra, la administracin; es la
parte no visible para el cliente de la empresa de servicio.

El sistema de organizacin interna est pues constituido por todas las funciones
clsicas de la empresa: finanzas, marketing, personal, etc., pero tambin por
algunas funciones especficas que son necesarias para la realizacin del servicio:
en un hotel son los suministros, el mantenimiento del material, la limpieza, etc.; en
una tienda sern los sistemas de compra, de almacenamiento, de conservacin de
las mercancas, etc. As, el sistema de organizacin interna va a tener una
influencia directa sobre el soporte fsico y sobre el personal en contacto.

Cliente A

Sistema Soporte Fsico

Cliente B

de organizacin

Servicio A

Personal en
Interna
contacto
Servicio B

Grfico 15 EIGLIER, Pierre. Servuccin. Pg. 14

Los dems clientes

Es raro que el servicio, cuando se trata de servicios al gran pblico, sea ofrecido a
un solo cliente a la vez. Hay varios clientes al mismo tiempo en la oficina de
banco, varias personas en el hipermercado, en el hotel o en el avin. Para
simplificar las cosas, consideraremos nicamente dos clientes, A y B, que se
encuentran a la vez en la empresa de servicio.

Est claro que B, que viene a conseguir un servicio, tendr los mismos tipos de
relaciones con el soporte fsico y el personal en contacto que A. Pero tambin se
establecern relaciones entre A y B porque estn fsicamente juntos en el mismo
lugar. Estas relaciones pueden ser de cualquier tipo pero, algunas de ellas pueden
influir en la calidad del servicio prestado al otro cliente, y la satisfaccin que saca
de ste.

216
Por ejemplo, un cliente de una compaa area a quien no le guste la
promiscuidad encontrar mucho ms agradable un vuelo medio vaco que otro en
el que todos los asientos estn ocupados. Tambin, al pasar por la caja de un
supermercado: la clienta A presenta un carro con numerosos artculos, la clienta B
espera detrs, si A no es muy rpida, poco hbil y por tanto tarda en sacar los
artculos, luego en guardarlos en las bolsas, volverlos a poner en el carro y pagar,
B esperar algn tiempo y, por tanto, el nivel de satisfaccin de B se ve afectado
en parte por el comportamiento de A. Adems si la clienta: B se impacienta y se
vuelve agresiva hacia A, sta ltima podr encontrarse a disgusto y el nivel de
satisfaccin de A es el que bajar por el hecho del comportamiento de B.
Podramos multiplicar este tipo de ejemplo hasta el infinito. Debemos sealar a
este propsito que es una cierta calidad en las relaciones entre clientes y en las
relaciones clientes-personal en contacto y soporte fsico lo que forma la base de lo
que llamamos el ambiente, elemento tan importante en los servicios; en este
sentido, el Club Mediterrneo es una de las empresas de servicio que mejor ha
sabido utilizar este fenmeno.

En total, siete elementos principales son los que forman este sistema:

Tres elementos pertenecientes a la empresa de servicio: el sistema de

organizacin interna, el soporte fsico y el personal en contacto;
Dos elementos pertenecientes al mercado: el cliente A y el cliente B;
Dos elementos que son la resultante de la interaccin de los clientes A y B con
los elementos de la empresa de servicio: el servicio A y el servicio B.

Las relaciones entre los elementos del sistema

Ahora es necesario fijarse brevemente en las relaciones que unen estos

elementos. Aparecen en la Figura 15; el Cuadro siguiente ayuda a enumerarlas
sistemticamente: contamos 17 en la parte inferior de la matriz y 17 en la parte
superior. En efecto, todas estas relaciones son recprocas, y se ejercen en los dos
sentidos. Podemos sacar, en el interior de las relaciones originales, tres
subconjuntos: las relaciones primarias, las relaciones internas y las relaciones de
concomitancia.

217
 Matriz de las relaciones entre los elementos del sistema de Servuccin

Del Cliente
Relaciones Cliente A Servicio A Servicio B Soporte Persona Organiz
al B
C Po C Po Po
Cliente A Cliente A 37
7 13 19 25 31
C C Pd Pd Pd
Cliente B Cliente B 38
1 14 20 26 32
Servicio Po C C Po Po
Servicio A 39
A 2 8 21 27 33
Servicio C Pd C Pd Pd
Servicio B 40
B 3 9 15 28 34
Soporte Po Pd Po Pd Po I
Soporte
Fsico 4 10 16 22 35 41
Personal en Po Pd Po Pd Po I
Persona
contacto 5 11 17 23 29 42
Sistema de I I
organizacin Organiz 6 12 18 24 30 36
interna

Relaciones: Po: Primarias originales

Pd: Primarias duplicadas
I: Interna
C: De concomitancia
: Sin relacin directa (color gris)
Las relaciones primarias: Aparecen en trazo continuo en la Figura 15; se
trata en realidad de las que formaban la Figura 14. Son las relaciones de base
del sistema: muestran la interaccin de los elementos de la empresa de
servicio con el mercado, es decir, inteiacci6n de los elementos de la empresa
de servicio con el mercado, es decir, el hecho de la presencia de dos clientes a
la vez, algunas relaciones pueden ser consideradas como originales, otras
duplicadas. En efecto, las relaciones que unen al cliente B con los elementos
de base del sistema, son idnticas a las que unen al cliente A con estos
mismos elementos.
Las relaciones internas: Son dos. Son relaciones internas de la empresa de
servicio, y muestran la interaccin de los elementos de la empresa de servicio.
Unen la parte visible (por los clientes) de la empresa de servicio a la parte no
visible.
Las relaciones de concomitancia: Son las que se deben al hecho de la
presencia al mismo tiempo de los clientes A y B en la empresa de servicio. Son
cuatro y aparecen en lnea punteada en la Figura 15. Son las interacciones que
se establecen entre el cliente A y el cliente B y las consecuencias que afectan a
sus servicios respectivos.
La descripcin del sistema de Servuccin lleva ahora a plantearse el problema
de las consecuencias de este concepto en trminos de decisiones gerenciales.

218
Leccin 3, Captulo 3, Unidad 2

Tema 1: PROGRAMA MODELO DE GERENCIA DEL SERVICIO

Los temas que a continuacin se abordan fueron tomados del libro La Revolucin
del Servicio. Autor: Karl Albrecht, por Guillermo Giraldo V, para fines acadmicos.
Junio 15/2009.

Existen muchas maneras de emprender programas de calidad del servicio y

muchas formas imaginativas de hacer que participen gerentes y empleados. Pero
algunos elementos comunes parece que s forman parte prcticamente de todas
las empresas exitosas de este tipo. Por encima de las numerosas opciones
disponibles para la ejecucin tctica, parece existir un flujo comn de
acontecimientos que es importante. Al observar un nmero bastante grande de
programas para desarrollar calidad del servicio, se ha llegado a confiar en un
modelo bsico de cinco etapas para mantener a la vista el gran cuadro. Este
sencillo mtodo de fases, junto con unas estrategias claves de ejecucin, parece
ofrecer un marco de referencia bastante confiable para realizar el trabajo.

Este modelo supone que los ejecutivos de la compaa se han comprometido

personalmente con la excelencia del servicio, como la fuerza propulsora del
mercadeo y estn listos a realizar la tarea programtica propiamente dicha. Ellos
estn dispuestos a seguir as durante los dos, tres o ms aos que generalmente
se requieren para ver resultados permanentes y sustanciales.

Una parte de la estrategia de ejecucin que yo recomiendo casi siempre es la

formacin de una fuerza de choque para la calidad del servicio, que acte como
un centro de defensa del proyecto. Una fuerza de choque, si est bien escogida,
bien preparada y bien dirigida, puede tener muchas ventajas. En primer lugar
mantiene la dinmica. El equipo de direccin ejecutiva no puede hacer mucho
para impulsar el programa. En una compaa normal bastante grande, los
ejecutivos pueden tener muchas exigencias de tiempo y puede resultarles difcil
reunirse con la suficiente frecuencia para orientar el esfuerzo detalladamente. Es
importante que el programa se mantenga en marcha siempre, no slo cuando la
gente se sienta a preparar los pasos siguientes.

Una segunda ventaja de la fuerza de choque es que hace bajar el foco de accin
por lo menos un nivel en la organizacin y empieza a formar parte de la realidad
operacional. Tambin es posible obtener el apoyo y la colaboracin de la gente en
toda la organizacin, incluyendo los soldados rasos si es necesario. Al establecer
una fuerza de choque estratificada, es decir, con miembros de todos los niveles de
la jerarqua y todas las reas importantes de inters especial, uno puede estar
seguro de que todos los problemas y puntos de vista importantes reciben la
atencin que merecen.

Otra ventaja es que la fuerza de choque hace que el programa sea muy visible y
digno de crdito en la organizacin, porque la gente ve a sus propios compaeros

219
participando y haciendo que las cosas salgan bien. Hay una trasferencia de
propiedad de la alta gerencia a la gente de accin y esto generalmente hace ms
creble el programa.

En mi concepto, es una buena idea tener una fuerza de choque bien preparada
desde el principio del programa. Tambin es importante que los miembros
entiendan. bien su misin, tengan dedicacin personal y se beneficien mucho de
un ejecutivo que pueda ofrecer la energa y el liderazgo necesario para ayudar a
cumplir la misin.

Las condiciones previas de un programa modelo de gerencia del servicio son:

1. Entender al cliente: Esta etapa no es ms que previsin, que permita un

alistamiento pero teniendo claro un panorama, se debe tener claro que lo que
se determina en esta fase tiene relacin con los dos clientes existentes en una
empresa como son los clientes que pagan y los empleados, ambos son
importantes.

Pero el procedimiento correcto es introyectar la idea del SERVICIO a los

empleados (conocidos como primer mercado), de tal forma que si ellos
comprenden lo que busca la empresa con dicho programa y se apropian de lo
que es el servicio, los empleados transmitirn en el que hacer diario con los
clientes, lo que es realmente la calidad del servicio. Entender al cliente que
paga es de suma importancia debido a que en muchas oportunidades, el
cliente tiene gran influencia con respecto a las decisiones que se toman en las
empresas, es ms al realizar estudios de mercado, que busquen identificar
algo en el cliente, es necesario analizar varias veces la informacin
recolectada, debido a que un anlisis superficial o efectuado a la ligera puede
llevar a sacar conclusiones errneas y muy diferentes a lo que quiere
manifestar el cliente.

2. Clarificar la estrategia del servicio: Ac de lo que se trata es de determinar

la formula caracterstica ms adecuada para prestar el servicio, se dice que es
una formula porque dicha estrategia debe comprender un beneficio para el
cliente y crear una posicin competitiva para la empresa. Tambin es
importante al fijar la estrategia, definir a quien va dirigida, y conocer los criterios
mnimos que debe cumplir los cuales son:

No ser trivial, que tenga peso, que est orientada a la accin, ser concreta
Debe incluir un concepto o una misin que la gente de la organizacin
pueda entender, referirse a ella y en alguna forma ponerla en
funcionamiento.
Debe ofrecer o tener relacin con alguna premisa decisiva de beneficio que
sea importante para el cliente. Debe enfocar algo por lo cual el cliente
desee pagar.
Debe diferenciar a la organizacin en alguna forma significativa, de sus
competidores ante el cliente.

220
 En lo posible debe ser clara, fcil de expresar y fcil de explicar al cliente.

Lo que puede y debe diferenciar a nuestro producto del producto de la

competencia, es la estrategia de servicio, para mayor claridad de este aspecto,
piense en lo que diferencia a las empresas que prestan servicios pblicos, el
producto en su esencia es el mismo, pero en el fondo lo que lo diferencia es la
calidad en la prestacin del mismo.

3. Educar la organizacin: Este tema es abordado de una forma amplia en la

siguiente leccin.

4. Poner en marcha las mejoras fundamentales: En esta etapa del programa

modelo de gerencia del servicio, se busca que los empleados y los
supervisores, acojan la idea de calidad del servicio lo mismo que su estrategia,
y la utilicen en su trabajo, es decir toda la organizacin debe estar
comprometida con el programa, y que ms que no sea un aspecto coyuntural
sino una cultura que cada miembro de la organizacin practique. En pocas
palabras de lo que se trata es de que una idea que naci de la alta gerencia o
de los niveles ms altos de la organizacin, si se puede llamar as, se
transfiera a los dems empleados, es decir que cambie de propiedad.

5. Hacerlo permanente: Lo que se busca en esta ltima etapa es que el

programa de calidad deje de ser un programa propiamente dicho, con sus
elementos constitutivos, fases, etc., y se convierta en algo que forme parte de
la organizacin, que este implcito en el desarrollo diario de las actividades de
todos realizan, de tal forma que deje de ser un programa que tiene unos
tiempos definidos, y se convierta en algo permanente. Por ejemplo si hacemos
la analoga con las polticas de gobierno y de estado, el programa sea ms
similar a las segundas.

221
Leccin 3, Captulo 3, Unidad 2

Tema 2: EDUCAR LA ORGANIZACIN EN EL SERVICIO

Algunas compaas parecen haber nacido con el compromiso del servicio

profundamente arraigado en su cultura. Otras, la gran mayora, tienen que
aprenderlo. Es necesario que haya un proceso por el cual el concepto y el
compromiso del servicio de calidad encuentren cabida en todos los resquicios de
la organizacin. La orientacin hacia el servicio tiene que llegar a formar parte en
alguna forma del alma colectiva de la organizacin.

Por lo sealado en el prrafo anterior, es que se dar especial atencin a esta

fase, como se indico en las pginas anteriores, sin decir con ello que las otras no
son importantes.

ste es el objetivo de la tercera fase de nuestro modelo de programa para el

servicio de calidad: predicar y ensear el evangelio del servicio de calidad en toda
la Tierra y a todos sus habitantes. La fase de la educacin es la primera prueba
real de la habilidad de los ejecutivos para vender servicio a la gente. Las dos
primeras fases, entender al cliente y clarificar la estrategia, incluan un nmero
relativamente pequeo de personas, en su mayora gerentes. Pero el proceso de
la educacin debe ganar la atencin y el inters de un grupo diferente de
personas: los soldados rasos.

Puede que no haya verdaderos obstculos para la aceptacin por parte de los
empleados. Ellos pueden estar listos, desear y poder comprar la idea y
comprometerse. Pero si tenemos en cuenta la cantidad de informacin que se les
trasmite diariamente y toda la propaganda que han odo durante aos, es
razonable esperar afrontar un reto para hacer escuchar el mensaje de la calidad
del servicio, por encima del ruido que se produce en todos los canales de
comunicacin de la empresa.

En la labor de educar la organizacin para el servicio, de lo que se trata es de

comunicar y persuadir. Tenemos que vender el compromiso de la excelencia del
servicio; tenemos que comunicar la estrategia del servicio; tenemos que dar a la
gente la informacin que necesita para hacer funcionar la estrategia en su trabajo
y tenemos que darles las destrezas que necesitan para manejar bien sus empleos
de servicio.

Las organizaciones que sobresalen en calidad del servicio generalmente invierten

mucho en capacitacin del personal y en el proceso general de la comunicacin
de calidad. Para ellas, la inversin es sencillamente parte el costo de hacer
negocios. Sus 'ejecutivos creen que el entrenamiento y el desarrollo de la lnea de
contacto con el pblico no es ms que desarrollo del producto. Ellos se dan cuenta
de que los empleados son el producto en su mayor parte, y que merecen atencin
adecuada para asegurar que sean el mejor producto posible.

222
No es correcto pensar que los empleados de servicio tienen una comprensin
instintiva de lo que es el servicio de calidad, y que lo que ellos requieren es
entrenamiento de habilidades personales, ms que entrenamiento estrictamente
para las tareas de los cargos que desempean, por lo tanto ahora se debe pensar
que muchos empleados de contacto, particularmente los inexpertos y los nuevos
en la fuerza de trabajo, necesitan tener cierta instruccin bastante clara acerca de
lo que es y no es servicio de calidad. Es decir la capacitacin que se realice al
interior de las organizaciones debe ser muy integral, de tal manera que forme en
aspectos relacionados con las tareas que desempean a diario, y con la
prestacin de un servicio de calidad excelente.

Un ejemplo claro de lo que se seala en el prrafo anterior, es el relato que realiza

el autor Karl Abrecht en su libro la Revolucin del Servicio, al contar que mientras
estaba esperando un vuelo en el vestbulo de salida de un aeropuerto, observ la
siguiente escena. Una joven agente estaba trabajando sola en uno de los
mostradores. Se acerc al micrfono y anunci: "Atencin, llamada a todos los
pasajeros del vuelo XYZ a Santa Mara: su vuelo ha sido cancelado. Por favor
acercarse a la plataforma por la puerta 71-A". Sigui el lo de siempre: varios
pasajeros (afortunadamente pocos) enfurecidos atropellndose en la plataforma.
Lo que estaba faltando en su anuncio era cualquier seal de disculpa o cualquier
indicio de preocupacin por los pasajeros como personas. Simplemente: "Su vuelo
ha sido cancelado". Tmelo o djelo, es como un insulto. Por otra parte, las
palabras escogidas, que seguramente escuch a otros empleados, eran
interesantes: "Por favor, acercarse a la plataforma". Sonaba a tener que acercarse
a un altar o trono de la mano y de rodillas.

sta es una persona joven inexperta en el servicio, enfrentada a un problema para

el cual no estaba preparada. Seguramente estaba angustiada por tener que
habrselas con los enfurecidos pasajeros. Ella manej la situacin lo mejor que
pudo. Pero hay formas mucho mejores y en ese punto de experiencia en su
trabajo, probablemente no las haba aprendido.

Quienquiera que entren e adoctrin a la joven olvid darle algn consejo para
manejar un momento de verdad problemtico, relativamente comn en ese
negocio. Si se le hubiera enseado alguna destreza o dado algunas ideas para
disculparse por una situacin de cancelacin de vuelo, ella y sus pasajeros se
hubieran sentido mucho mejor con el percance.

En un programa de calidad del servicio, en lo que respecta a la educacin de la

organizacin en el servicio, se debe tener presente que existen dos componentes:
Entrenamiento intenso de habilidades para todos los empleados y una campaa
interna de comunicacin en toda la organizacin para reforzar el mensaje del
entrenamiento y mantenerlo vivo.

A continuacin se puede observar lo que significa utilizar un entrenamiento pared

a pared como un proceso de comunicacin.

223
Entrenamiento pared a pared: Un fenmeno nuevo

Los jefes de capacitacin de casi todas las compaas norteamericanas se han

visto ante un dilema fundamental durante aos. Ellos han estado convencidos del
valor del entrenamiento de los empleados y de la contribucin que puede hacer
para la efectividad de sus organizaciones. Pero casi todos ellos encuentran difcil
convencer a la alta gerencia, para que haga inversiones significativas en el
proceso de capacitacin o "desarrollo de recursos humanos". La capacitacin, en
la mayora de las organizaciones, opera con un tipo de "nivel de esfuerzo" para la
asignacin de presupuesto. Eso significa que los fondos asignados para
capacitacin suben o bajan de acuerdo con la situacin financiera de la
organizacin. El nivel de asignacin de fondos depende no de un objetivo
particular que espere lograr el departamento de capacitacin, sino ms bien de la
cantidad de dinero que la gerencia cree que puede ahorrar.

sta es una de las razones por las cuales el entrenamiento para el servicio a los
clientes ha sido una criatura de los buenos tiempos, pero que debe pedir limosna
cuando las cosas no marchan bien. Hasta que la revolucin del servicio se puso
en marcha seriamente, la mayora de los ejecutivos no consideraban el
entrenamiento como un camino clave para tratar los problemas de la compaa.
El estado de cosas cambi radicalmente con el programa que hizo poca
emprendido por Jan Carlzon, durante su espectacular viraje de SAS. Cuando SAS
estaba perdiendo unos US$ 17 millones, Carlzon lanzo un programa de calidad del
servicio con un entrenamiento para el 100% de los empleados como punto central
de la tarea. Decidi invertir varios millones de dlares para capacitar a cada una
de las 20.000 y ms personas de SAS. l crea que su mensaje era lo
suficientemente importante para justificar la inversin, y estaba convencido de que
no se ira a escurrir por todos los niveles de la organizacin, si todo lo que deba
hacer era decir a sus mandos medios toda la importancia que tena. Quera que el
mensaje se presentara a cada empleado de SAS en su forma original, imperativa,
sin infiltraciones, sin mengua alguna.

El programa constitua un momento crucial para la gerencia occidental. Fue la

primera vez que una corporacin importante realizara un proceso de
entrenamiento 100% como parte de un intento por lograr un cambio cultural. Cada
empleado, gerente y representante del sindicato asisti a un intenso taller de dos
das dedicado a "la nueva SAS". La compaa hizo un contrato con una firma de
capacitacin en servicios, la Time Manager Intemational, para la realizacin de sus
programas. Se trataba de trabajos en grande, con un promedio de 100 a 150
personas por sesin, dirigidas por talentosos expositores altamente
motivacionales.

Ms tarde Carlzon repiti la misma operacin, con el fin de promover ms sus

objetivos para la organizacin. En 1983, cuando el viraje de la compaa iba muy
adelante, hizo venir a su gente de capacitacin y le dijo: "Ustedes saben que me
preocupa que los empleados de SAS no comprendan realmente la imagen de las
utilidades de la compaa. No creo que ellos se den cuenta de dnde proviene el

224
dinero, a dnde va, cunto cuesta dirigir esta compaa y cunta influencia tienen
ellos en las ganancias. Quiero que les enseen a todos cmo se lee el balance
general y el estado de ingresos de la compaa".

Como consecuencia de la determinacin de Carlzon de hacer que sus empleados

entendieran su papel en la supervivencia y xito de la compaa, cada uno de
ellos asisti a un curso de capacitacin de un da cuyo objeto consista en
ensearlos a leer y entender los informes financieros bsicos de la compaa.

No mucho tiempo despus que el programa de SAS se hizo famoso, otra

corporacin importante, tambin de la industria area, emprendi un programa
similar de entrenamiento pared a pared para comunicar el mensaje de la
excelencia del servicio. British Airways hizo que todos sus 37.000 empleados de
todo el mundo asistieran a un programa de dos das similar al de SAS. La
compaa inclusive construy un centro especial de entrenamiento en las afueras
de Londres, para alojar a los empleados europeos en la debida forma.

Parece que estamos en la era del entrenamiento pared a pared, como un mtodo
importante de las corporaciones para conseguir servicio de alta calidad. Cada vez
ms, ejecutivos estn utilizando la capacitacin como un instrumento de poltica
para comunicar masivamente el mensaje de la calidad del servicio a sus
organizaciones.

Mtodos y opciones para el entrenamiento

El mtodo preferido para ofrecer entrenamiento depender de la naturaleza de la

organizacin, de su gente y del mensaje que se supone trasmitir. El formato del
taller de dos das est muy difundido por dos razones. Es intenso, por cuanto
concentra una cantidad de ideas y procesos para formar destrezas en breve
tiempo. Dos das completos de concentracin en un tema, lo inculca
profundamente en la mente de la gente. Al trmino del segundo da, las cosas
realmente empiezan a absorberse.

El formato de los dos das tambin es logsticamente conveniente. Los empleados

pueden trabajar en varios sitios dispersos, siendo poco prctico reunirlos repetidas
veces para cursos de sesiones cortas cada semana o cada mes. Dependiendo del
objetivo del entrenamiento y de las habilidades del instructor, los grupos pueden
constar de 50 a 100 personas. Algunos expertos dicen que la efectividad
disminuye radicalmente cuando el tamao del grupo pasa de 30, pero la
experiencia indica que es posible trabajar efectivamente con grupos mucho ms
grandes y seguir manteniendo un formato de actividades prcticas de taller y
compartir las experiencias.

Sin embargo, algunos negocios simplemente no pueden alejar de su trabajo a

mucha gente simultneamente; se interrumpira todo. En un hotel, por ejemplo, el
servicio se deteriorara rpidamente si todo el personal, o inclusive una mayora,
tuvieran que pasar dos das enteros en un entrenamiento. Los restaurantes tienen

225
el mismo problema. En casos como stos, es ms prctico entrenar a la gente en
grupos pequeos durante perodos cortos de una o dos horas y extender el
entrenamiento durante varias semanas o meses. Con frecuencia, el gerente local,
o sea, el gerente del hotel o del restaurante, tiene que servir de instructor debido a
los costos prohibitivos de tener un instructor profesional visitando el sitio para
tantas sesiones cortas.

Pero no slo en jornadas de entrenamiento acerca del servicio, se presentan

hechos que afecten el normal funcionamiento de las organizaciones, y que por
ende afecten los ingresos de las compaas que se encuentran involucradas, sino
que en ocasiones en algunas empresas se realizan actividades diferentes a
entrenamiento acerca del servicio, pero que afectan directamente a ste, es el
caso que ocurri la semana del 8 al 15 de Junio de 2009, en las instalaciones de
la Unad Cead Medelln, donde debido a una visita procedente de la Unad Bogot,
que buscaba realizar una revisin a la rendicin de cuentas individual del ao
2008, se gener un retraso en el normal funcionamiento de las actividades del
Cead, que trajo como consecuencia que se afectara el servicio prestado a los
estudiantes en la jornada de pruebas supletorias y habilitaciones.

Algunas organizaciones prefieren utilizar programas de entrenamiento de

unidades pequeas con base en grupos de trabajo individual. En estos casos, los
expertos disean y producen materiales de autoestudio para que usen los
supervisores de la unidad y su gente. Un conjunto de tales materiales podra
consistir en audio o video cintas, una gua de hojas desprendibles, filminas y
manuales para los empleados. El jefe de la unidad sigue una gua de lecciones y
las dems actividades bien explicadas en detalle.

El contenido del entrenamiento es tan importante como el medio para trasmitirlo, y

generalmente algo ms. Actualmente, la capacitacin para servicio al cliente se
est alejando del antiguo "aprender a sonrer" y se orienta hacia la clase de
destrezas que necesita la gente para trabajar en sus puestos, que incluye un alto
grado de trabajo emocional. Mientras que los mtodos de aprender a sonrer o las
escuelas de glamour hacan hincapi en sonrer al cliente, ser simpticos, manejar
con tacto a los clientes difciles y consentir mucho a los clientes, el mtodo
moderno se encamina a ayudar al trabajador a pensar independientemente,
manejar efectivamente los momentos de verdad y a adquirir las habilidades
necesarias para manejar un cargo de trabajo emocional sin exceso de estrs o
fatiga.

Las habilidades del trabajo emocional incluyen algunas de las mismas destrezas
de crear y mantener una relacin con el cliente, manejar diferentes situaciones y
resolver problemas especiales de los clientes. Pero, adems, los empleados
aprenden tcnicas para mantener bajos sus niveles de estrs, mantener alta su
energa fsica sin reaccionar excesivamente ante los clientes abusivos y transar
con los clientes desde un marco de referencia del cliente primero.

226
Con respecto a los clientes abusivos, el autor Ivn Mazo, seala en su libro
Hablemos Claro sobre el Servicio, qu tan rentable es para una organizacin
contar con un cliente de esas caractersticas , es en ese momento donde se
debe entrar a valorar los costos que genera el servicio prestado a un cliente en
particular y peor an, descuidando de pronto a los dems clientes. En la literatura
se dice que recuperar un cliente que se va, tiene un costo 7 veces mayor que
conseguir uno nuevo, pero lo que no se seala es cuanto cuesta seguir con un
cliente problemtico. Por ejemplo en un restaurante ubicado en Medelln ms
precisamente en el sector conocido como Plazuelas de San Diego, existe un
restaurante, cuyo men principal es el almuerzo ejecutivo, la clientela del
restaurante era bastante fiel, es decir acudan todos los das al lugar, pero ocurre
que al restaurante lleg un nuevo cliente, con una exigencias que incomodaban a
los clientes antiguos, y trajo como consecuencia que muchos clientes se fueron
alejando del restaurante. No es que los clientes antiguos hayan sido malos
clientes, porque reclamar calidad en el servicio no es prctica de malos clientes, lo
que puede ocurrir es que existen clientes que sobrepasan las exigencias. Es
bueno aclarar esto ltimo, debido a que es l que reclama, pero de una forma
justa y sin rayar en la grosera.

Por otra parte, con una filosofa de gerencia del servicio, los empleados aprenden
realidades fundamentales del negocio y del mercadeo. Ellos aprenden acerca de
las impresiones definitivas de los clientes, de la tarjeta de informes del cliente y los
atributos crticos que los clientes consideran ms importantes. Tambin aprenden
mtodos prcticos para analizar sus cargos y encontrar formas mejores de
manejar sus momentos de verdad. El entrenamiento los estimula a identificar
sistemas organizacionales y procesos que salen de su control, y pueden interferir
con el servicio de calidad y ponerlos de presente ante la gerencia, junto con
sugerencias para mejorarlos.

Algunas organizaciones entrenan a sus empleados de contacto con los clientes

separadamente de los empleados de servicios internos, con la teora de que cada
uno tiene necesidades especiales de trabajo y necesidades especiales de
destrezas. Otras combinan a la gente de diferentes clases de trabajos, diferentes
departamentos e inclusive diferentes niveles de rango, con la idea de que todos
pueden aprender de los dems y apreciar ms plenamente las necesidades
mutuas. Ambos mtodos tienen sus ventajas. El mtodo de eleccin depender de
cada organizacin.

Con una orientacin de gerencia del servicio, el proceso de capacitacin trata de

hacer un vendedor, de cada empleado que llegue a tener contacto con el cliente.
Se busca que cada persona se encargue personalmente de los momentos de
verdad que se le presenten y hagan que el cliente vuelva por ms. El
entrenamiento tendr xito si la mayora de los empleados acoge la iniciativa del
cliente primero y se dedica a satisfacer al cliente en lugar de hacer simplemente el
trabajo.

227
Continuar la accin del entrenamiento

Uno de los peores usos errneos del entrenamiento como recurso organizacional
consiste en entrenar simplemente a la gente sin hacer un seguimiento.

Esto ocurre con demasiada frecuencia, no slo respecto al entrenamiento para el

servicio al cliente sino tambin a muchas otras cosas. El entrenamiento, por s
solo, cumple relativamente pocas cosas. Puede dar a la gente nuevas ideas,
nuevas habilidades y nuevas actitudes. Pero no es el primer determinante de la
forma de comportarse en el trabajo. Lo que determina la forma de comportarse en
el trabajo es el liderazgo que reciben de sus supervisores y las seales de
refuerzo que reciben de su ambiente de trabajo.

Cuando los supervisores no forman parte de los procesos de planeacin y

ejecucin, y si ellos no estn cumpliendo sus funciones de lderes y defensores del
mensaje de la calidad del servicio, los empleados reciben seales confusas. El
entrenador debe decirles lo importante que es prestar atencin a las necesidades
de sus clientes y utilizar siempre una actitud de primero el cliente. Pero si el
supervisor les dice qu hacer, cundo hacerlo y cmo hacerlo y nunca habla
acerca del cliente o servicio o de la calidad o del orgullo, el mensaje del
entrenamiento se pierde.

Muchas organizaciones simplemente llevan a su gente a un entrenamiento sobre

el servicio al cliente, sin ninguna condicin previa y sin ningn seguimiento, con la
esperanza de que el servicio va a mejorar. Generalmente pasa esto, durante un
corto perodo despus del entrenamiento. Luego generalmente va regresando al
mismo nivel de antes, debido a que nadie ha seguido defendiendo para ellos el
servicio al cliente, ni sigue destacando su importancia diariamente.

El entrenamiento aislado puede ser un derroche de dinero en el peor de los casos

y, en el mejor, no puede aprovechar plenamente la energa y entusiasmo que
engendra en los empleados. Para que funcione efectivamente un programa de
calidad del servicio, el entrenamiento debe formar parte de una ejecucin general
con un proceso de seguimiento concertado para que se arraigue.

228
Leccin 4
Cmo poner en marcha un programa de gerencia del servicio

Tema 1, Leccin 3, Captulo 3, Unidad 2

RECONCILIAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO CON LA REDUCCIN DE

COSTOS

El tema que se aborda a continuacin es un poco difcil de comprender, y no por

que los trminos tengan un significado muy complejo, sino por la concepcin o
idea que tenemos de ellos. La mayora de las personas definen el costo como
algo que sale de la empresa y no se recupera, lo cual desde la ortodoxia del costo
no es correcto, es decir se debe tener claro el concepto de costo, y no asociar
todos los egresos que se generen en la empresa como un costo. El otro problema
que se presenta en este tema, es que siempre que se habla de mejorar la calidad
del servicio, se asimila a programas que requieren grandes sumas de dinero, ya
sea por que demandan x cantidad de dinero para capacitacin, o porque se
requiera la contratacin de nuevo personal. En estos dos ltimos aspectos es
bueno tener claro que no siempre la bsqueda de mejora en la prestacin de
servicio en las organizaciones, requiere de la designacin de rubros para tal fin, es
ms en ocasiones solo hace falta cambiar la actitud de los empleados, de
observar que ms que empleados lo que requieren las organizaciones son
servidores.

Por ltimo es bueno sealar que la reduccin de costos no debe afectar la calidad
del servicio, pero no la debe afectar si se realiza dicha reduccin de una manera
correcta y responsable, con un estudio serio, sin negociar la calidad del producto
y/o servicio que se presta, por ejemplo en gran nmero de empresas cuando se
habla de reduccin de costos siempre se mira a los tres elementos del costo de un
producto (Materia prima, Mano de Obra y Cif), cuando las grandes salidas de
dinero que puede tener la empresa, pueden ser por rubros diferentes a los de
produccin o prestacin del servicio. Tambin es bueno resaltar que los programas
de calidad del servicio no deben estar supeditados a los buenos momentos de las
empresas, por que si se miran desde ese punto de vista, estos programas se
vuelven estacionales y no permanentes que sera lo ideal.

Los temas que a continuacin se abordan fueron tomados del libro la revolucin
del servicio. Autor: Karl Albrecht, por Guillermo Giraldo V, para fines acadmicos.
Junio 20/2009.

Una de las preguntas que ms se hacen en los seminarios de ejecutivos sobre la

gerencia del servicio: Es posible hacer que funcione un programa de calidad del
servicio en una situacin en que usted tiene que mantener los recursos bajo
control o inclusive recortar drsticamente los costos?. Es una pregunta difcil, pero
tiene una respuesta legtima. La respuesta breve es: S. Una respuesta ms larga
no puede ser tan atractiva.

229
El problema costo-calidad lo tiene hasta cierto punto todos los negocios. No s de
alguna firma que pueda dedicar cantidades de dinero a mejorar la calidad del
servicio, sin tener que prestar mucha atencin a los ingresos y costos. Algunas
son ms acomodadas que otras, claro est, pero todas estn en iguales
circunstancias.

Boston Edison Company, por ejemplo emprendi un programa de servicio de

pared a pared, simultneamente con otro muy severo de reduccin de costos.
Inicialmente, planearon lanzar la iniciativa del servicio despus de completar la
fase principal de reduccin de recursos. Pero cuando los altos ejecutivos
empezaron a preparar a los gerentes para el programa del servicio, descubrieron
que los dos esfuerzos parecan fundamentalmente contradictorios para ellos. Casi
todos pensaron inicialmente que probablemente no podan mejorar la calidad del
servicio, despus de renunciar de antemano a sustanciales recursos.

Los ejecutivos de la compaa resolvieron fijar nuevo tiempo para los

acontecimientos de los dos programas y subordinar la reduccin de costos a la
iniciativa del servicio. En otras palabras, los gerentes tomaran sus decisiones
sobre recursos en el contexto de transacciones que incluyeran costo y calidad.
Existan ciertas realidades difciles relacionadas con los niveles del staff y los
estimativos de ingresos, pero la idea era buscar formas de maximizar calidad del
servicio al mismo tiempo que se reestructuraban los niveles de recursos.

En el proceso volvieron a exhibir un antiguo lema y el resultado fue mucho ms

sensato para los gerentes. Cada vez que la alta gerencia habla acerca de
reduccin de recursos, alguien se asegura de volver a ventilar la gastada frase:
Hay que hacer ms con menos. En algunas organizaciones se ha transformado
en: Haga ms con nada. Esa frase particular inculca cierta sensacin de
desespero ms que de determinacin en la gente, especialmente en los gerentes.
Boston Edison permanentemente volvi a acuar la frase y utilizo como una idea
gua para la calidad del servicio: Hay que hacerlo mejor con menos.

La Hartford, una antigua y conocida compaa de seguros, afront una situacin

similar. En un seminario de ejecutivos sobre estrategia, los gerentes principales
lucharon con la relacin entre un programa de reduccin de costos en marcha y la
idea de un programa importante de servicio. Tambin acogieron la idea de hacerlo
mejor con menos y decidieron buscar oportunidades para modernizar y mejorar el
servicio al cliente, eliminando procesos innecesarios. De acuerdo con el
presidente Don Frahm, Para m es claro que el servicio es el negocio en que
debemos estar. La reduccin de costos es una cosa a corto plazo que tenemos
que hacer, pero el servicio es la cosa a largo plazo que tenemos por delante.
Debemos conseguir que ambos sean compatibles, no solamente en nuestra propia
mente, sino en la mente de todos estos gerentes

Numerosas organizaciones tienen necesidad de controlar costos y utilizar los

recursos ms cuidadosamente, aun en las mejores pocas. Pero es importante
reconocer la diferencia entre estrategia y tctica. La idea de hacer mejor con

230
menos sugiere que la reduccin de costos no es una estrategia sino una tctica.
Un enfoque en el servicio es la estrategia; reducir costos es una de las diversas
cosas que hacemos para realizar la estrategia. Si los recursos son estrechos,
tenemos que tomare algunas decisiones ms difciles en transacciones, pero la
situacin no es cualitativamente diferente debido a eso. La excelencia del servicio
sigue siendo una meta a largo plazo.

Hay buenas evidencias de que los negocios ciertamente pueden alcanzar niveles
superiores de servicio durante perodos difciles de reduccin de recursos. El
centro mdico del hospital de Santa Mnica lanz un programa de calidad del
servicio cuando la institucin estaba entrando en un periodo de censo
descendente de pacientes y una tendencia de crecimiento demogrfico nulo en su
rea de servicios. La organizacin resisti recortes sucesivos de presupuesto y
dos despidos de personal, pero se mantuvo dentro de la estrategia de hacer que
sus momentos de verdad resultaran tan positivos como fuere posible,
aprovechando y difundiendo su orientacin tradicional de hospital caritativo y
amable. De ninguna manera era cosa fcil, y el proceso dej las inevitables
cicatrices y efectos secundarios en cuanto a problemas de tensin y moral entre
los empleados.

Pero, de acuerdo con el presidente Leonard LaBella, la gerencia del servicio

proporcion un modelo gua para ayudar a la gente a entender hacia dnde iban y
mantener su atencin concentrada en la calidad del servicio como la mejor
estrategia del hospital para afrontar tiempos difciles. De acuerdo con LaBella: las
cartas que estoy recibiendo de los pacientes y de sus familiares son
sorprendentes. Nosotros siempre actuamos bien sobre este particular, pero hay
una diferencia cualitativa en su tono y sentimientos. Ellos dan nombres concretos
y citan los nombres de las enfermeras y gente auxiliar con los cuales se han
impresionado tanto. No solamente eso, nuestros puntajes sobre las medidas
estadsticas de la satisfaccin del cliente, la satisfaccin con el mdico y la
dedicacin del personal, son los ms altos que hayamos obtenido. Y esto lo
hemos podido lograr durante uno de los perodos ms difciles de nuestra historia.
Jan Carlzon, de SAS, cita un ejemplo tpico en que la reduccin de costos y el
mejor servicio iban de la mano.

La filial de SAS en Stuttgart, Alemania, operaba en dos sitios, uno en el centro y

otro en el aeropuerto. La mayora de los gerentes trabajaba fuera de las oficinas
del centro, la cual tambin hacia ventas de tiquetes. Las oficinas del aeropuerto
tenan fluctuaciones en la carga de trabajo entre las operaciones de carga y de
pasajeros. El recientemente nombrado gerente de la sucursal, Werner Tarnowski,
decid cerrar la oficina del centro de la ciudad y reubicar a todo el mundo en el
aeropuerto. Durante el proceso, forz a la gente de pasajeros y de carga, con el fin
de equilibrar los altibajos de la carga de trabajo entre ellos. El resultado fue un
considerable ahorro en el costo de la operacin sin ningn sacrificio en la calidad
del servicio. En realidad, anota Carlzon, el servicio es probablemente mejor
porque la organizacin es ms flexible.

231
Costo y calidad no son particularmente los mejores amigos, pero tampoco son
necesariamente enemigos mortales. En el lanzamiento de un programa de servicio
es importante dar a la gente de la organizacin una idea clara de los que est
ocurriendo y ayudarla a ver los cambios venideros que ocurren a la sombra del
concepto general de la calidad del servicio. A veces esto puede poner en tela de
juicio las habilidades de comunicacin y de liderazgo de la alta gerencia. En tales
situaciones, es importante utilizar los principios de un buen manejo del cambio
para asegurar que el programa se desarrolle en una forma razonablemente
constructiva.

232
Leccin 5, Captulo 3, Unidad 2

Tema 1: MANUAL SOBRE EL MANEJO DEL CAMBIO EN EL SERVICIO

A la gente no le gusta el cambio. ste es uno de esos lemas que lo dejan a uno
pensando; suena bien y es divertido de decir. Pero como muchos otros lemas,
pierde su significado cuando uno lo analiza cuidadosamente. Ms que cualquier
otra cosa, expresa la frustracin que sienten muchos ejecutivos cuando tratan en
vano de introducir un cambio significativo en los sistemas humanos. Cuando ellos
descubren que la gente no se entusiasma con cualquier cosa que supuestamente
debe hacerlo, sienten la tentacin de culpar a la gente por un querer cambiar, por
no saber lo que es bueno para ella. Esto es como cuando el mdico culpa al
paciente por no mejorarse, siendo que el tratamiento mismo no es nada efectivo.
Hacer cualquier cambio en las organizaciones es uno de los aspectos menos
comprendidos de la gerencia para dedicarse al servicio y hacer de ste un modo
de vida. Actualmente, cuando tantos negocios estn afrontando cambios
ambientales y tratando de encontrarse con sigo mismo, la gerencia de la
organizacin llega a ser cada vez ms la gerencia del cambio. Veamos algunas
ideas y sugerencia acerca del cambio y del manejo del cambio.

En primer lugar, no supongamos ya ms que a la gente no le gusta el cambio.

Tiene ms sentido decir que a la gente no, le gusta un determinado cambio
cuando no creen que dicho cambio la va a beneficiar. A la gente, en su mayor
parte, no le gusta ni le disgusta el cambio de por s. A los individuos les gustan o
no les gustan las consecuencias que sufren al sentirse asociados con el cambio.
Cuando fracasan los esfuerzos para el manejo del cambio, generalmente eso se
debe a que un grupo pequeo de personas decide tratar de cambiar los patrones
de conducta de otro grupo -generalmente ms grande-, sin considerar
adecuadamente la necesidad de dar una premisa de beneficio para la nueva
manera de comportarse.

El terico organizacional Robert Mager llama a esto el sndrome del usted tiene-
tiene -que -querer. Quienes hacen los cambios proceden con base en una especie
de conviccin evanglica de que los titulares del cambio deben desear el cambio.
Si no es as, se estn portando mal. Estn siendo tercos, inflexibles y retrgrados.
Este punto de vista con frecuencia conduce a que quienes hacen el cambio tratan
de intimidar y o avergonzar a los titulares del cambio para estn de acuerdo con
ese cambio, en lugar de crear la premisa o proposicin del cambio alrededor de
un beneficio recibido por estos ltimos. Segn palabras del poeta William Blake,
un hombre convencido contra su voluntad todava tiene la misma opinin.

Algunas estrategias simples pueden producir un cambio si se identifican con los

sistemas de necesidades y percepciones de la gente en una organizacin. Estas
estrategias para el manejo del cambio generalmente requieren una gran cantidad
de flexibilidad de nuestra parte, porque nos exige adoptar un enfoque que
podemos fortalecer por fuera del sistema de necesidades del titular del cambio, no

233
del que hace el cambio. Veamos algunas sencillas leyes sobre el manejo del
cambio.

Arregle la baraja en favor de la aceptacin. Pregntese: El cambio

organizacional que tengo en mente realmente trae beneficios para la gente
que tiene que adoptarlo o estoy tratando de engaarme o engaarlos? Este
dispuesto a cambiar el cambio, si es necesario para incluir elementos que
tengan valor innegable para la gente ms afectada. Que esos beneficios le
digan a todo el mundo lo que va a suceder. No espere que la gente acepte
algn propsito superior abstracto y vago como una razn para renunciar a
algo a lo cual est acostumbrada y seguir algo extrao y diferente. Cree
beneficios bsicos, concretos y que lleguen a las entraas.

Hgalo a bocados apetitosos: Con la excepcin de algunos cambios raros y

catastrficos que se producen de un solo golpe, casi todos los cambios a gran
escala tratan de causar demasiada desorganizacin y confusin durante
demasiado tiempo en un solo pedazo. Es necesario segmentar el cambio de
alguna manera en pasos ms pequeos que fluyan lgicamente uno de otro.
Pensemos en esto como si estuviramos ofreciendo un aperitivo, uno o ms
platos fuertes y el postre. As como no serviramos una gran comida colocando
todo de una vez en la mesa, tendramos mejores resultados dejando que las
cosas fluyeran en un orden natural perceptible. La vieja expresin puede ser
trillada pero es cierta: Metro por metro es difcil, pero centmetro a centmetro
es muy fcil.

Ahogue los rumores. Los rumores y las historias falsas pueden sabotear
inclusive los programas mejor intencionados, si la gente no tiene informacin
exacta, digna de confianza, sobre lo que va a pasar. He perdido la cuenta de
los programas organizacionales que he visto y que han fracasado o se han
empantanado, debido a que quienes van a cambiar no trataron de ayudar a
que la gente entendiera lo que se le venia encima. El temor es algo
sorprendente. Penetra por el ms ligero resquicio de peligro, fatalidad o
desastre. La alta gerencia puede discutir u plan para cambiar el sistema de
compensacin algn da, y al da siguiente se regar como plvora la noticia
por todas partes de que cosas tan terribles estn por venir. Un vicepresidente
va a ser despedido. Se est violando la convencin del sindicato. Se sospecha
de fraude. Todas las secretarias se van a reunir en un solo grupo de
mecanografa. No habr ms jefes de departamento. Y as sucesivamente. La
nica forma de superar los rumores es suministrando informacin, y gran parte
de ella frecuentemente, que sea ms exacta y ms confiable que la dada por
los rumores. Esto generalmente no es tan difcil como parece. Pero es preciso
tener en mente que los rumores incluyen informacin que es personalmente
importante para la gente, no hechos administrativos y cifras. Hay que dar la
misma clase de informacin, con el mismo valor.

234
 Facilite cada paso: En cada paso, dentro de un proceso de cambio
incremental, generalmente hay algunas cosas que se pueden hacer para que
las cosas sigan adelante. Una reunin clave o una presentacin a los
empleados, una publicacin de alguna informacin o estado actualizado o
informacin transmitida a los supervisores o representantes del sindicato,
tienden a eliminar la sensacin de extraeza e incertidumbre. El hecho de
lograr acuerdo sobre la forma de proceder entre los lderes o gente clave en la
organizacin, que constituyen centros de influencia, pueden crear
apalancamiento con los dems. Estas personas, un vez convencidas del
proceso y despus de sentirse tiles para l, pueden convencer a los dems. A
veces es til tener una sesin para escuchar, en la cual los empleados puedan
expresar sus preocupaciones, presentar puntos de vista para consideracin de
la gerencia y obtener respuestas para sus preguntas. La gente rara vez
cuestiona el derecho de la gerencia a hacer cambios en la organizacin, pero
s se siente autorizada para hacer que se tengan en cuenta sus sentimientos y
necesidades.

Al terminar, pngale un lazo de cinta alrededor. Los rituales y las

ceremonias tienen cierto valor. Algunos ejecutivos entienden esto, pero
muchos otros nunca han pensado en ello. Como seres humanos, necesitamos
hacer un ceremonial para los cambios claves en nuestra vida. De ah que
tengamos bodas, funerales, fiestas de regalos antes del nacimiento ,
bautismos, fiestas de mostrador, graduaciones, retiros, fiestas de solteros ,
inauguraciones. Hay alguna necesidad profundamente arraigada de sacar
pretextos para los cambios ms importantes de la vida, de tal manera que los
podamos manejar psicolgica y logsticamente. Si usted reconoce este hecho
humano puede utilizarlo bien en el manejo de un cambio organizacional. En
cada hito importante de un proceso de cambio a largo plazo, es til reunir a la
gente y decir o hacer algo a manera de ceremonia que haga del cambio algo
consciente, real y permanente. Una vez alcanzada la meta, los ejecutivos -las
figuras de autoridad en la sociedad tribal-deben presentar algn
acontecimiento pblico de magnitud adecuada y tono psicolgico que cree en
todo el mundo la sensacin de algo que se ha cumplido. Este acontecimiento
reconoce la nueva realidad y las convierte en el estado normal de las cosas
parea el futuro.

Para concretar an ms esta idea del manejo del cambio, pensemos en tres
etapas bsicas:

Conceptualizar. Saber lo que se esta tratando de cambiar.

Incrementar. Descomponer en bocados agradables.
Ritualizar. Hacerlo culturalmente permanente.

Al emprender un programa importante como una iniciativa de calidad del servicio,

es til sealar con exactitud el impacto que usted desea que tenga el programa
sobre la organizacin. Qu aspectos de la vida, trabajo y operaciones necesitan

235
cambiar? Qu obstculos hay que puede aprovechar usted para ayudar a los
cambios?. Luego defina la naturaleza exacta de todo el cambio que necesita
hacer. Aplique los principios anteriormente descritos: Conceptualizar, incrementar
y ritualizar.

Un mtodo para el manejo del cambio bien pensado, combinado con una buena
dosis de realismo y un poco de paciencia, puede contribuir valiosamente para el
xito de cualquier programa de servicio.

236
Leccin 5, Captulo 3, Unidad 2

Tema 2: PROTOCOLO DEL SERVICIO

Un protocolo de servicio es el documento que constituye la culminacin de todo el

proceso de servicio al cliente, que ve desde el momento del contacto hasta la
culminacin del ciclo del servicio.

En este documento se recoge de manera pormenorizada la organizacin

sistemtica de cada uno de los momentos de verdad que se dan en la prestacin
del servicio, y la forma en que se ejecutar la misma, por lo que representa una
gua para el cliente interno durante el desarrollo de su labor.

El Protocolo o manual de servicio al cliente es un documento indispensable para la

aprobacin final y calificacin de la satisfaccin de los clientes y usuarios por parte
de la organizacin, y adems servir para controlar el desarrollo del trabajo de
cada uno de los empleados segn las directrices establecidas por la empresa.

Lo anterior, implica que el protocolo de servicio debe contener la informacin

suficiente y detallada para permitir a otros evaluar su efectividad (posibilidad real
de realizacin) con los presupuestos humanos, tcnicos y financieros
establecidos, mostrando la calidad de su metodologa y los resultados esperados.

ELEMENTOS QUE DEBE CONTENER EL PROTOCOLO DE SERVICIO

Un recurso prctico para responsable del servicio al cliente en el momento de

elaborar el Protocolo, es la seguridad de que este responda a los siguientes
interrogantes:

Qu se mide?
Por qu y para qu es necesaria la medicin?
Cmo, cundo, dnde, con qu y con quines realizar el procedimiento?

Por ello es imprescindible que el Protocolo de servicio contenga la siguiente

informacin detallada:

Tipo de servicio.
Saludo.
Presentacin personal y de la compaa.
Preguntas preliminares.
Deteccin del tipo de servicio.
Especificaciones del servicio.
Manifestacin de atributos, caractersticas, ventajas y beneficios.
Parmetros de calidad.
Mrgenes de tolerancia.
Acuerdos de negociacin

237
 Alcance de responsabilidades
Capacidad de respuesta
Evaluacin
Indicadores de gestin

Actividad de aprendizaje

En forma individual el estudiante va a verificar, si las tendencias en el servicio al

cliente, se aplican en las empresas prestadoras de servicios de la regin donde
vive.

238
 Anexos

EL MARKETING ANTE EL NUEVO MILENIO

MILENIO

La difcil tarea de las denominaciones de marca en la red

Nunca ha tenido un da en el que no pudiese quitarse un anuncio de la televisin

de la cabeza? O el tintineo de canciones de antao metido en el cerebro, como
me gustara comprarle al mundo una Coca-Cola, o Dame, dame, dame ms?

Si usted es como la mayora de las personas, absorber un determinado nmero

de anuncios. Ahora intente recordar cual fue el ltimo anuncio que vio mientras
navegaba por la red. Nada? No es sorprendente. La inefectividad de la red
como herramienta de creacin de una marca es una de las tareas ms arduas a la
que se enfrentan los vendedores hoy en da.

La dificultad de crear marcas que triunfen en Internet es un problema tan

importante que Procter & Gamble ofreci una conferencia sobre ello en el verano
de 1998. Alrededor de 400 ejecutivos se reunieron en la sede de P&G en
Cincinnati procedentes de empresas de Internet como America Online y
agency.com o de empresas de embalaje como las gigantes Unilever Kraft. Su
objetivo: aprovechar la interactividad de Internet para crear y mantener nuevas
Marcas. Aqu se exponen algunos de los desafos a los que se enfrentan los
directivos de las empresas de marketing.

La naturaleza a la carta de la red no crea un seguimiento masivo hacia las

marcas. La red es un lugar donde se estn produciendo millones de
conversaciones al mismo tiempo. cmo se crean, dentro de todas estas
conversaciones, significados universales como Siempre Coca-Cola, que son
el corazn del reconocimiento de una marca, y representan su valor? No es
comparable al caso de millones de personas viendo la Superbowl y,
consiguientemente, el anuncio de Budweiser de 30 segundos: millones de
personas ven al mismo tiempo un mismo anuncio. Es por ello por lo que las
tcticas usadas en la televisin no sirven para Internet. Bell Atlantic cre una
comedia en la red que giraba alrededor de la vida de dos yuppies recien
casados, Troy y Linda. A pesar de que el programa recibi buenas crticas y
tuvo un gran xito, un estudio llevado a cabo por Bell Atlantic demostr que el
programa no ayudaba a dar publicidad a la marca. Meyer Berlow, el director de
ventas de Amrica Online, explica el problema de la siguiente forma: El
mtodo bsico para anunciarse consiste en interrumpir. Me pongo frente a ti,
te divierto un poco, te doy un poco de informacin y espero que cambies tu
comportamiento; pero ste es un sistema muero. El modelo funcionaba
cuando slo haba tres canales de televisin y el bao. Ahora el consumidor
tiene miles de opciones.

239
 El formato de publicidad en Internet ha sido hasta ahora ineficiente P&G y otros
han contestado a Berlow que este mismo modelo de interrupcin y aparicin
podra funcionar si la extensin del anuncio pudiera ser mayor y permitiera la
incorporacin de sonido y animacin. P&G ha intentado presionar para que le
permitan incorporar anuncios ms complejos. Hasta ahora, los anuncios de
Internet pueden ser ignorados. Los dos tipos de anuncios de anuncios ms
usuales son los de enlace directo y los de transicin entre pginas. Los
anuncios de enlace directo son esos pequeos rectngulos a los que se
puede acceder para conseguir ms informacin. Una encuesta
descorazonadora de Jpiter Comunications ha demostrado que un 21 por
ciento de los usuarios de Internet nunca han accedido este tipo de anuncios, y
un 51 por ciento asegura que slo ha entrado en alguna ocasin. Los anuncios
de transicin entre pginas surgen en las ventas mientras el sitio web es
buscado, y los consumidores los consideran insoportables.

En el mundo digital, los consumidores estn bajo control. Incluso se se

pusieran anuncios ms grandes y costosos, seguramente se enfrentaran a un
rechazo de los consumidores. Aquellos que han crecido utilizando Internet, los
nios que Don Tapscott ha bautizado la gente de la red, son escpticos frente
a los anuncios en general, y especialmente contra los de Internet. Ms
importante an, las nuevas tecnologas digitales permiten a los consumidores
elegir los productos basndose en el valor real de los mismos, y no en lo
intangible, como las asociaciones de marca. Actualmente el servidor
compare.net tiene una gua gratuita que permite a los consumidores comparar
las caractersticas de mas de 10.000 productos. Muy pronto dispondremos de
asistentes digitales, llamados bots, que conoceran perfectamente nuestros
gustos. Estos trabajadores incansables navegarn por Internet en busca de la
informacin que necesitemos (ya sea la mejor galleta de chocolate o el
ordenador porttil ms adecuado). Es seguro que estos avances debilitarn
todava ms el concepto de marca.

No es sorprendente que algunas de las estrellas del comercio por Internet sigan
promocionndose fuera de la red. Cisco gasta la mayora de su dinero para
promocin en el Wall Street Journal, Dell fue la quinta empresa que mas gast
publicidad en revistas de comercio de tecnologa, adems de romper la barrera de
los quince mil millones de pesetas en anuncios por televisin en 1997 para
reforzar su notoriedad. Aunque Austin, empresa establecida en Texas espera
realizar el 50 por ciento de sus transacciones a travs de la Red, sabe que no
lograr este volumen gracias a los anuncios en Internet.

Al mismo tiempo, el xito alcanzado por Netscape Communications Amazon.com y

Yahoo! Indica que una marca puede crecer y asegurarse la clientela en la red.
Cmo? Todas las empresas de xito en Internet tienen lugares en los que se
ayuda al consumidor a hacer algo, ya sea a configurar on-line un sistema
operativo como Dell.com, u ofreciendo un conjunto de servicios personalizados
como Yahoo.com. Los ejecutivos de marketing que deseen crear sus marcas a
travs de la red tienen que ofrecer servicios al consumidor o experiencias online.

240
<<Las experiencias, no los anuncios, inducen a la percepcin, y consiguen
desarrollar las aptitudes necesarias para crear una marca>>, opina Jim Nail, de
Forrester Research Inc. La ltima teora sobre cmo lograrlo lleva consigo algo
llamado <<creacin de marcas de manera racional>>. La idea es unir el tirn
emocional de las marcas tradicionales con servicios ofrecidos nicamente en la
red. Los anuncios televisivos de Saturn siguen ofreciendo el mismo humor
anticuado, pero ahora empujan a los televidentes al sitio web de la empresa, que
ofrece mucha ayuda y poca propaganda. Este sitio web ayuda a los compradores
de coches a elegir, a calcular los pagos, y encontrar un vendedor dentro de la red.

A pesar de ello, la creacin de marcas de manera racional no es ninguna panacea.

No es de mucho uso utilizar Internet cuando lo que estas vendiendo es jabn o
champ. Estas empresas no ofrecen productos con los que se puedan crear
interesantes experiencias y servicios en la red. No obstante, las gigantes
especializadas en bienes de consumo no estn dispuestas a arrojar la toalla. Por
ejemplo,P&G ha empleado su pequeo presupuesto de marketing en la red en la
promocin de marcas como Always (compresas), Tampax (tampones), Pampers
(paales) que tienen una audiencia muy escasa, pudiendo personalizarse ms el
contenido. La empresa ha cambiado pampers.com por pampers parenting
institute, que pretende ayudar a padres primerizos o a aquellos que esperan un
beb. Unilever ha llegado a un acuerdo con una cadena de supermercados que
acta en la red para poner anuncios que aparezcan inesperadamente, y as
promocionar sus productos, pues considera que esta forma de promocin es ms
efectiva que la realizada en los propios supermercados. Una de las cosas de la
que pueden estar seguros los consumidores es que a medida que el comercio en
la red se desarrolle, habr ms, y no menos, promocin en Internet.
_________________________________________________

Marketing en accin

De los sillones Harley-Davidson a los cebos para pesca Coca-Cola: el

aumento de las asociaciones de marca

Cuando BMW compr la marca Rolls-Royce ( ni mas ni menos) por 10 billones de

pesetas, se confirm lo que los inversores ms inteligentes siempre supieron: una
marca fuerte es de las posesiones ms valiosas de una empresa. Las empresas
se han dado cuenta que no deberan relegar la aparicin de esta posesin slo a
carpetas, bolgrafos, material de escritura, tarjetas de visita, o al producto bsico
de la empresa, sino que deben valerse de l para aumentar el prestigio de la
marca y la imagen. Por esto han aparecido todo tipo de utensilios Pillsbury,
picnics de Coca-Cola para la Barbie, sillones de ropa de beb Harley-Davidson,
as como el sello que identifica al gobierno norteamericano en llaveros, tazas y
navajas de bolsillo.

En 1997 los beneficios de los detallistas con licencia de venta en Estados Unidos y
Canad ascendan a 12 billones de pesetas, perteneciendo el 22 por ciento a

241
licencias de asociaciones de marca, lo mismo que lo ganado en concepto de
licencias por el mundo del entretenimiento. El uso de asociaciones de marca y de
marcas registradas han aumentado considerablemente, porque la frmula de las
licencias es una forma con pocos riesgos de aumentar los beneficios y la
publicidad de la marca. Es seguro que el xito de Coca-Cola ha inspirado a miles
de empresas. Sin embargo, poca gente sabe Coca-Cola no cre una marca para
hacer crecer su popularidad, sino que lo hizo como maniobra defensiva. En los
aos ochenta los asesores jurdicos de la marca advirtieron que, si no se metan
en el mercado de las camisetas, otra empresa otra empresa podra hacerlo
legalmente. La reaccin de Coca-Cola fue crear un programa de licencias que
empez modestamente, pero ahora posee mas de 240 licencias y al menos
10.000 productos en los que se encuentran ropa para nios, pendientes, cebo
para peces envasado en una pequea lata de Coca-Cola y pantalones cortos.

Aunque la mayora de las empresas llevan tiempo vendiendo productos de

promocin con su nombre y logotipo, un merchandising a gran escala es toda una
innovacin. Las empresas estn realizando este cambio no slo con forma de
promocin en el presente, sino como promocin en el futuro. Caterpillar y john
Deere son dos empresas con un estrecho margen de mercado, que estn en la
actualidad patentando un gran nmero de productos. Muchos de estos productos
estn enfocados a la gente joven, que no es, por su puesto, parte del pblico
objetivo del equipamiento de construccin de Caterpillar, ni de los tractores de
John Deere. Caterpillar ha llegado a un acuerdo con Big Smith Brands para
comercializar ropa de trabajo Caterpillar, y John Deere ha llegado a acuerdos de
bajo costo con productores de zapatos para vender botas de trabajo. Las botas
<<Cat>> son el ltimo grito de marca Wolverine ( de la famosa Hush Puppies).
David Aaker, autor del libro Building Strong Brands, dice que estas nuevas formas
de promocin de las marcas ayudarn a los fabricantes de equipo a llegar a la
gente joven. Los que aprecian la historia de Deere <<se estn haciendo mayores,
es hora de atraer gente de 20 y 30 aos a esta tradicin>>, dice Aaker.

A veces las empresas entran en esta forma de licencias para extender la marca a
nuevos pblicos objetivos. Aunque un silln Harley-Davidson parece un producto
extrao, es la forma que la empresa ha encontrado de atraer al pblico femenino,
que slo representa un 9 por ciento de su mercado. Tambin ha comercializado
juguetes con esta marca, entre los que se incluyen una Barbie vestida de
<<manera muy femenina>>, para atraer a futuras generaciones de compradores a
Harley. El objetivo ltimo es vender ms motos a un pblico externo al mercado
principal.

Qu tiene todo esto de interesante para las asociaciones de patentes, los

concesionarios y los fabricantes, que pagan importantes sumas por las
asociaciones de marca o por las marcas registradas? En comparacin con el
mundo del entretenimiento y los famosos, las asociaciones de marca tienen
muchos menos riesgos. Qu ocurre con una marca que lleva el nombre de un
famoso deportista cuando ste es acusado por consumo de drogas? Qu hace
un fabricante con las mochilas de Godzilla cuando la pelcula desparece?

242
Las asociaciones son apuestas seguras. Muchas llevan ah desde hace dcadas
y, adems atraen de forma importante a los consumidores, en particular a los
<<baby boomers>>: la nostalgia les conduce a comprar, por ejemplo, una toalla de
playa de Coca-Cola, o un tpico juguete de Good Humor. Seth M. Siegel,
codirector del grupo Beanstalk, que dirige las licencias de Coca-Cola, Harley-
Davidson y Hormel, dice: <<vivimos en una sociedad secular a la que le sigue
gustando rodearse de iconos que le guen la vida>>.

ESTRATEGIAS PAR A ATRAER LA ATENCIN SOBRE UNA MARCA : NUEVE

FORMAS DE FORTALECER UNA MARCA

A medida que las empresas se han ido dando cuenta del poder de la marca, se
han preguntado como podan fortalecerlas. La mayora de los directivos creen que
la solucin esta en aumentar el presupuesto de publicidad. Pero la publicidad es
cara y no siempre efectiva. La publicidad es slo una de las nueve formas de crear
mayor notoriedad y preferencia:

1. Desarrollar una publicidad creativa: Absolut Vodka, United Colors of Benetton,

de muchos es conocido la creatividad que estas compaas realizan en sus
campaas publicitarias, como es el caso de Benetton y el tema de los derechos
Humanos, o de la proteccin al medio ambiente.
2. Patrocinar grandes eventos: IBM patrocina muestras de arte y AT&T patrocina
campeonatos de golf.
3. Invitacin a los consumidores a hacerse miembros de su club: Club de Harley
Davidson.
4. Invitacin para que el pblico conozca su fbrica u oficinas: La ciudad de los
cereales Kellogg
5. Crear tiendas propias: Sony
6. Ofrecer servicios pblicos muy apreciados: Camino para hacer ejercicio.
7. Ofrecer apoyo visible a causas benficas: Gotitas de amor de Almacenes xito
8. Ser conocido como lder de la ecuacin calidad/precio
9. Crear un personaje o smbolo que represente a la empresa:

243
BIBLIOGRAFA GENERAL

1. Diccionario de Marketing, Cultural S.A. Madrid, 1999. 400p.

2. KOTLER, Phillip. Fundamentos de mercadotecnia. Ed. Prentice-Hall,
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3. LAMB JR., Charles, Hair Jr., Joseph, McDaniel, Carl. Marketing.
International Thomson Editores, Mxico, 1998, 691 p.
4. STANTON, William J., Etzel, Michael J., Walker, Bruce J., Fundamentos de
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Coleccin guas de aprendizaje. ESCOLME. Medelln, 2008. ISBN: 978-
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6. PRIDE, William M., O.C. Ferrel. Marketing: Conceptos y estrategias, Ed.
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7. PIESTRAK, Daniel. Los 7 factores claves del marketing estratgico: La
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8. MICHAEL R., Solomon, Elenora W, Stuart. Marketing: Personas reales,
decisiones reales, Prentice Hall, 2. Ed. Santa Fe de Bogot, 2001. 594 p.
9. WARD, Hanson. Principios de mercadotecnia en internet, Thompson
Editores S.A., Mxico, 2001, 485 p.
10. FERR TRENZANO, Jos Mara. 101 Estrategias de negocios y de
marketing: las mejores estrategias para alcanzar xito empresarial en
pocas turbulentas y competitivas, Ed. Deusto, Espaa, 2002, 591 p.
11. BLACKWELL, Roger D., MINIARD, Paul D., ENGEL, James F.
Comportamiento del consumidor, Mxico D.F., 9 ed. Ed. Thomson, 2002,
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consumidor, Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 1995, 834 p.
13. SCHIFFMAN, Len G., LAZAR KANUK, Leslie. Comportamiento del
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14. SOL MOR, Mara Luisa. Los consumidores del siglo XXI, Ed. Esic,
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15. UNDERHILL, Paco. Comportamiento del consumidor, Ed. Gestin 2000
16. ALBERT, Karl, ZEMKE, Ron. Gerencia del servicio, 3R Editores Ltda.,
Bogot, 1991, 206 p.
17. ALBERT, Karl. La revolucin del servicio, 3R Editores Ltda., Bogot, 2000,
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19. GLEN, Peter. Eso no es asunto mo! Atrvase como cliente a exigir un
mejor servicio y lncese como empresa a hacerlo, Ed. Norma, Santa Fe de
Bogot, 1992, 226 p.
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Bogot, 1989, 196 p.
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Prentice-Hall, Mxico, 1997, 661 p.

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23. MENCHER, Nick, BRUCE, Brian R. Marketing de relaciones: Cmo crear y
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24. WELLINGTON, Patricia. Cmo brindrar un servicio integral al cliente: Lo
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1997, 233 p.

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303p.
2. GUILTINAN, Joseph, GORDON W., Paul, MADDEN, Thomas J. Gerencia
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3. WRAGG, David. Relaciones pblicas para mercadeo y venta, Legis Editores
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4. ALBRECHT, Karl. Servicio al cliente interno: Cmo solucionar la crisis de
liderazgo en la gerencia intermedia, Barcelona, Paids, 1992, 259 p.
5. ALBRECHT, Karl, BRADFORD, Lawrence, J., La excelencia en el servicio,
Bogot, Legis, 1990, 236 p.
6. BLANCHARD, Ken, OCONNOR, Michael. Administracin por valores:
Cmo lograr el xito organizacional y personal mediante el compromiso con
una misin y unos valores compartidos, Bogot, Ed. Norma, 1997, 147 p.
7. DESATNICK, Robert L. Cmo conservar su clientela, Bogot, Legis, 1989,
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8. HOROVITZ, Jacques. La calidad del servicio: A la conquista del cliente,
Madrid, Mc Graw Hill, 1991, 105 p.
9. MARTIN, William B. Calidad en el servicio al cliente: Gua para la
excelencia en el servicio, Mxico, Iberoamericana, 1992, 77 p.
10. MEJA DUQUE, Mara Victoria. Marketing al revs: Cmo convertir a sus
anteriores clientes en sus mejores clientes, Santa Fe de Bogot, Mc Graw
Hill Interamericana S.A., 1995, 250 p.
11. RODRGUEZ ESTRADA, Mauro, Escobar Borrero, Ricardo. Creatividad en
el servicio, Santa Fe de Bogot, Mc Graw Hill, 1999, 128 p.
12. ROSENBLUTH, Hal F., MC FERRINI, Peters, El cliente no es lo primero,
Buenos Aires, Atlntida, 1993, 256 p.
13. CABAL S., Jaime A. Mercadeo Social. Instituto FES de Liderazgo.
Publicaciones
14. IFL. Cali, 1991. Pg. 11.
15. RADKE, Detlef. Economa Social de Mercado. Fundacin Konrad
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17. THIEME, H. J. El Mercadeo en la Sociedad. Bochum, 1990. Pg. 10.
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2003. Documento.

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20. El Mercadeo con Impacto Social. En Revista DINERO N 191. 3 de octubre
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21. El Mercadeo con Impacto Social. Op. cit.
22. HERRERA SANCHEZ, Gloria. Trabajo acadmico a distancia, Bogot,
Unad, 2005

BIBLIOTECA Y HEMEROTECA VIRTUALES

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2. www.dinero.com
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4. www.mercadeo.com
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246