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lNCAE
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LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES

Por Michael Porter

Esta nota fue tomada de Revista INCAE, Volumen lV, No. 2, 1990,
pp. 7-23.

Reproducida en el Institute Centroamericano de Administraci6n de

Empresas (INCAE) para servir como base de discusi6n en clase, mas
que como ilustraci6n del manejo correcto e incorrecto de la ges-
ti6n administrativa.

Alajuela, Costa Rica. Julio de 1991.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA
Revista INCAE Vol. IV No.2 1990 7

00
INCAE

La Ventaja Co~npetitiva
de las Naciones
Michael Porter

La prosperidad de un pais se crea, no se las industrias o en la mayoria de elias. En ultima

hereda. No es producto de los recursos con que instancia, las naciones tienen exito en industrias
la naturaleza lo hay a dotado, ni de la cantidad de particulares porque su ambiente es el mas dina-
trabajadores disponibles, sus tipos de in teres o el mica, desafiante y progresista.
valor de su moneda, como sostienen los econo- Estas conclusiones, que son el producto
mistas clasicos. de un estudio de cuatro aiios de los patrones del
La competitividad de una naci6n depen- exito competitive de diez de las principales na-
de de Ia capacidad de su industria para innovar ciones comerciantes, contradicen el conocimien-
y mejorar. Las compaiifas ganan ventaja sobre to aceptado que gufa el pensamiento de muchas
los mejores competidores del mundo debido a la compaiifas y gobiernos nacionales, y que se en-
presi6n y al reto. Se benefician de tener fuertes cuentra hoy por todas partes. Segun el pensa-
rivales nacionales, agresivos proveedores con miento prevaleciente, los mas poderosos deter-
base en su pafs y clientes locales exigentes. minantes de Ia competitividad son los costas de
En un mundo de creciente competencia mano de obra, los tipos de interes, los tipos de
global, las naciones se han hecho mas importan- cambia y las economfas de escala. A nivel de
tes, no menos. Con forme Ia base de Ia competen- compaiifas, los terminos de moda son fusi6n,
cia ha pasado cada vez mas a Ia creaci6n y asi- alianza, sociedades estrategicas, colaboraci6n y
milaci6n tie conocimiento, el papel de la naci6n globalizaci6n supranacional. Los gerentes estan
ha aumentado. La ventaja competitiva se crea y presionando por mas apoyo del gobierno para in-
se mantiene mediante un proceso altamente re- dustrias particulares. Entre los gobiernos hay
gionalizado. Las diferencias de valores, cultura, una creciente tendencia a experimentar con di-
estructuras econ6micas, instituciones e historia versas poHticas, cuyo fin es promover Ia compe-
de las naciones, contribuyen al exito competiti- titividad nacional (desde esfuerzos por manejar
ve. Hay sorprendentes diferencias en los patro- los tipos de cambia hasta nuevas medidas para
nes de competitividad de cada pafs. Ninguna na- controlar el comercio y polfticas para moderar
ci6n puede ser competitiva, ni lo sera, en todas las medidas antimonopolistas), pero que por lo
general al final s6lo consiguen socavarla.
Estos metodos, tan populares en estos
Michael Porter es Profesor de Ia Escue/ a de Negocios dfas entre compai'ifas y gobiernos, son imperfec-
de Ia Unlversldad de llarvard y au/or de los /I bros tos, ya que, en esencia, perciben mal las verda-
Estraregia Compeliliva ( 1980), Ventajas Competillvas
( 1985) y La Ventaja Competitiva de las Naciones deras fuentes de ventaja competitiva. Seguir es-
( /990) los cuales han incorporado imporlantes y tos metodos, con todo su atractivo a corto plazo,
novedosos conceptos en el drea de Ia Estrategla virtualmente garantizara que cualquier naci6n
Empresarial. nunca logre una ventaja competitiva real y sos-
tenible.
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Necesitamos una nueva perspectiva y electrodom6sticos, las compai'Has japonesas ob-

nuevos instrumentos, un enfoque a Ia competiti- tuvieron su ventaja inicial al enfatizar los mode-
vidad que surja directamente de un andlisis de in- los mas pequei'ios, mas compactos y de men orca-
dustrias internacionalmente exitosas, sin prestar pacidad que los competidores extranjeros desde-
atenci6n a Ia ideologfa tradicional o a Ia mod a in- i'iaban como menos rentables, me nos importantes
telectual del momento. Sencillamente, necesita- y menos atractivos.
mos saber qu6 funciona y por qu6, y luego apli- En los mercados internacionales, las in-
carlo. novaciones que producen ventaja competitiva se
anticipan tanto a las necesidades nacionales co-
mo a las extranjeras. Por ejemplo, al au men tar el
interes internacional en la seguridad de los pro-
ductos, las compafifas suecas han logrado 6xito
anticipandose a Ia oportunidad de mere ado en es-
C6mo logran exito las t a area. Por otra parte, las innovaciones que res-
compafiias en los mercados ponden a los intereses o circunstancias peculia-
internacionales res del mere ado nacional pueden retardar el ex ito
competitivo internacional. Por ejemplo, la atrac-
ci6n del enorme mercado de defensa de Estados
Alrededor del mundo, las compai'ifas Unidos ha desviado Ia atenci6n de las compafifas
que han logrado liderazgo internacional emplean estadounidenses productoras de materiales y md-
estrategias que difieren entre sf en to do respecto. quinas-herramienta de los atractivos mercados
Sin embargo, aunque cad a compai'ifa exitosa em- comerciales del mundo.
plead su propia estrategia particular, el modo La informaci6n juega un papel muy im-
subyacente de operaci6n -el caracter y trayecto- portante en el proceso de innovaci6n y mejora, es
ria de todas las compai'iias exitosas- es funda- decir, Ia informacion que no buscan o no esta dis-
mentalmente el mismo. ponible para los competidores. Esta informacion
a veces proviene de inversiones en investigaci6n
y desarrollo o de investigaciones de mercado.
Con mas frecuencia, proviene del esfuerzo, de
La innovaci6n mantener "I a mente abierta" y de buscar en ellu-
gar correcto sin ser estorbados por suposiciones
Las compai'ifas logran ventaja competi- cegadoras o conocimiento o sabiduria conven-
tiva mediante actos de innovacion. Toman lain- cional, aceptado sin cuestionamientos.
novacion en su sentido mas amplio, incluyendo
nuevas tecnologfas y nuevos modos de hacer las
cosas. Perciben una nueva base de competencia
o encuentran mejores medios para competir en
las viejas maneras. La innovacion se puede ma- El tamafio de Ia demanda nacional
nifestar en un nuevo disei'io de producto, un nue-
vo proceso de produccion, un nuevo metodo de resulta mucho menos significativo
mercadeo o un nuevo modo de dar capacitacion. que el caracter de Ia misma.
Gran parte de la innovacion es ordinaria y cre-
ciente, dependiendo mas de la acumulacion de
pequei'ios conocimientos y avances que de un so-
lo descubrimiento tecnol6gico de grandes pro- Esta es Ia raz6ri por la que los innovado-
porciones. A menu do implica ideas que ni siquie- res provienen con frecuencia de afuera, de una
ra son "nuevas", ideas que han estado por ahf, industria o un pafs diferente. La innovacion pue-
pero que nunca se han aplicado con ahfnco. de provenir de una nueva compai'iia, cuyo funda-
Innovacin Siempre implica inversiones de destreza y cono- dor tiene antecedentes que se salen de lo tradi-
cimiento, asi como de activos fisicos y reputa- cional o que simplemente fue despreciado en una
cion de marcas. compai'ifa antigua y establecida. La cap acid ad de
Algunas innovaciones crean ventaja innovacion tambien puede llegar a una compai'ifa
competitiva al percibir una oportunidad de mer- existente mediante gerentes "senior" que son
cado totalmente nueva o al servir a un segmento nuevos en esa industria particular y, por lo tanto,
de mercado que otros han ignorado. Cuando los son mas cap aces de percibir oportunidades y tie-
competidores son lentos para responder, esa in- nen mayores probabilidades de aprovecharlas.
novacion produce ventaja competitiva. Por ejem- Asimismo, [Link] ocurrir al diversificarse una
plo, en las industrias tales como las de autos y compafifa, llevando nuevos recursos, destrezas o
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distribuci6n, son suficientes para permitfr a una

compafHa estancada retener su arraigada posi-
ci6n por aiios e incluso por decadas. Pero tarde
o temprano, los rivales mas dinamicos encontra-
ran un modo de innovar pasando por alto estas
ventajas o creando formas mejores o mas baratas
de hacer las cosas.

El cambio noes un acto natural,

particularmente en las compaiii'as
exitosas; hay poderosas fuerzas que
operan para evitarlo y anularlo.

En ultima instancia, el unico modo de

mantener una ventaja competitiva es mejorarla,
perspectivas a otra industria. Las innovaciones es decir, pasar a tipos mas sofisticados. Esto es
tambien pueden venir de otra naci6n con diferen- precisamente lo que han hecho los fabricantes ja-
tes circunstancias o diferentes modos de compe- poneses de autos. Inicialmente penetraron en los
tir. mercados extranjeros con carros compactos, pe-
Con pocas excepciones, Ia innovaci6n quefios y baratos, de una calidad adecuada, y
es el resultado de un esfuerzo fuera de lo comun. compitieron con base en men ores costos de mano
La compai'iia que logra implementar una nueva o de obra. Sin embargo, aunque persisti"a su venta-
mejor forma de competir sigue su metodo con fir- ja de costos de mano de obra, las compai'Has ja-
me determinaci6n, a menudo, a pesar de duras ponesas estaban mejorando. Invirtieron fuerte-
cri"ticas y grandes obstaculos. De hecho, para mente en la construcci6n de grandes y modernas
que Ia innovaci6n tenga exito se requiere pre- plantas, a fin de lograr econornias de escala. Lue-
si6n, necesidad e incluso adversidad: el temor a go innovaron en Ia tecnologia de proceso y fue-
perder con frecuencia resulta mas poderoso que ron pioneros en producci6n justo a tiempo y en
Ia esperanza de ganar. una multitud de otras pn1cticas de calidad y pro-
ductividad. Estas mejoras de proceso condujeron
a una mejor calidad de producto, mejores records
de reparaci6n y mayores niveles de satisfacci6n
Mejoras continuas del cliente que los de los competidores extranje-
ros. Mas recientemente, los fabricantes de autos
Una vez que una compaiHa logra ventaja japoneses se han puesto a Ia vanguardia de Ia tec-
competitiva mediante una innovaci6n, s6lo pue- nologia de producto, y estan introduciendo nue-
de sostenerla gracias a las continuas mejoras. vas marc as de primera calidad para competir con
Casi cualquier ventaja se puede imitar. Las com- los carros de pasajeros mas prestigiosos del mun-
paiHas coreanas, por ejemplo, ya han igualado Ia [Link] (adicionales) para mantener la v.c
habilidad de sus rivales japonesas para producir El ejemplo de los fabricantes de autos
rnasivamente televisores a colores y grabadoras japoneses tambien ilustra dos prerrequisitos adi-
de video. Las compai'Has brasilefias han ensam- cionales para mantener la ventaja competitiva.
blado tecnolog!as y disefios comparables a los 1 Primero, una compaiHa debe adoptar un enfoque
competidores italianos en calzado informal de mundial para la estrategia. Debe vender su pro-
cuero. ducto en todo el mundo, bajo su propia marca,
Los competidores alcanzaran final e in- mediante canales de mercadeo internacionales
evitablemente a cualquier compafifa que deje de que ella controle. Un verdadero enfoque mundial
mejorar e innovar. A veces las ventajas de los puede incluso requerir que Ia compai'Ha tenga
que actuan primero, tales como las relaciones instalaciones de producci6n o investigaci6n y
con los clientes, las economfas de escala en tec- desarrollo en otras naciones para aprovechar las
nologfas existentes o Ia lealtad de los canales de men ores tasas salariales, obtener o mejorar su ac-
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ceso al mercado o aprovechar Ia tecnologfa ex-

tranjera. Segundo, crear mas ventajas sosteni- 2 EI rombo de Ia ventaja
bles a menudo significa que una compaiHa debe nacional
hacer obsoleta su actual ventaja, aunque todavfa
sea una ventaja. Las compai'ifas japonesas de au-
tos reconocieron esto. 0 bien, hacfan elias mis- lPor que ciertas compafifas, basadas en
mas que su ventaja fuera obsoleta, o un competi- ciertas naciones, son capaces de hacer una inno-
dor lo harfa por ellas. innovacin consistente vaci6n consistente? lPor que tratan sin ningun
ventaja cada vez ms sofisticadamiramiento de mejorar, buscando una fuente de
superan barreras ventaja competitiva cada vez mas sofisticada?
l,Por que pueden superar las sustanciales barre-
ras al cambio y la innovaci6n que tan frecuente-
Se debe a 4 atributos
El cambio mente acompafian al exito?
Constituyen el rombo de La respuesta se encuentra en cuatro am-
ventaja nacional
Como lo sugiere este ejemplo, la inno- -plios atributos de una naci6n, los cuales, indivi-
vaci6n y el cambio estan intrfnsecamente uni- dualmente y como sistema, constituyen el rombo
dos. No obstante, el cambio no es un acto natu- de ventaja nacional, el campo de juego que cada
ral, particularmente en las compaiHas exitosas; naci6n establece y opera para sus industrias. Es-
tos atributos son:
hay poderosas fuerzas que operan para evitarlo
Condiciones Factoria/es. La posici6n
y anularlo. Por lo general los metodos antiguos del pafs en factores de producci6n, tales como
se institucionalizan en procedimientos operati- mano de obra calificada o infraestructura, nece-
vos estandar y controles gerenciales. La capaci- sarios para competir en una deterrninada indus-
taci6n enfatiza Ia unica forma correcta de hacer tria.
las cosas, la construcci6n de instalaciones espe- Condiciones de Demanda. La naturale-
cializadas y destinadas a un uso determinado za de la demanda del mercado nacional para el
resta flexibilidad y solidifica las practicas vie- producto o servicio de la industria.
jas; la estrategia existente adquiere un aura de Industrias Relacionadas y de Apoyo. La
invencibilidad y se arraiga en la cultura de la presencia o ausencia en Ia naci6n de industrias
compai'ifa. proveedoras y otras industrias relacionadas, que
sean internacionalmente competitivas.
Estrategia, Estructura y Rivalidad de Ia
Empresa. Las condiciones en Ia naci6n, que ri-
Ningun sistema gerencial es gen el modo en que se crean, organizan y admi-
nistran las compafifas, asf como la naturaleza de
universalmente apropiado, a pesar la rivalidad interna.
de Ia actual fascinaci6n con Ia Estos determinantes crean el ambiente
administraci6n japonesa. nacional en el cuallas [Link] nacen y apren-
den a competir. (Ver el diagrama "Determinantes
de la Ventaja Competitiva Nacional" en la Figura
1). Cad a punto del rombo -y el rombo como sis-
tema- afecta los ingredientes esenciales para lo-
grar el exito competitivo internacional: la dispo-
nibilidad de recursos y destrezas necesarios para
Las compafifas exitosas tiend.~.n a desa-
la ventaja competitiva en una industria, la infor-
rrollar una inclinaci6n hacia la predecibilidad y
maci6n que Jefine las oportunidades que las
la estabilidad; se esfuerzan por defender lo que compafifas perciben y las direcciones en las que
tienen. El cambio esta moderado por el temor de despliegan sus recursos y destrezas, las metas de
que hay mucho que perder. La organizaci6n filtra los propietarios, gerentes y personas de la com-
en todos los niveles la informaci6n que sugiera pafifa y, lo mas importante, las presiones sobre
nuevos metodos, modificaciones o desviaciones las compafifas para invertir e innovar.
de la norma. El ambiente interno funciona como Cuando un ambiente nacional perrnite y
un sistema inmune, para aislar o expeler a los in- apoya la mas rapida acumulaci6n de activos y
dividuos "hostiles" que desaffan las actuales di- destrezas especializados -a veces simplemente
recciones o el pensamiento establecido. La inno- debido a mayor esfuerzo y compromiso-las com-
vaci6n cesa, la compafifa se estanca y es s6lo pafifas obtienen una ventaja competitiva. Cuan-
cuesti6n de tiempo para que los competidores do un ambiente nacional permite la existencia de
agresivos le den alcance. una mejor informaci6n continua y conocimiento
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de las necesidades de producto y proceso, las Los factores basicos, tales como un conjunto de
compafifas obtienen una ventaja cnmpetitiva. Fi- trabajadores disponibles o una fuente local de
nalmente, cuando el ambiente nacional presiona materias primas, no constituyen una ventaja en
a las compafHas para que inn oven e inviertan, es- las industrias intensivas en conocimiento. Las
tas obtienen ventaja competitiva y mejoran esa compafifas pueden tener facil acceso a esos fac-
ventaja con el tiempo. tores mediante una estrategia global o dejarlos
de lado usando la tecnologfa. Contrario al cono-
cirniento aceptado, el simple hecho de tener una
Condiciones factoriales. fuerza general de trabajo que tenga una educa-
ci6n secundaria ode nivel superior no representa
una ventaja competitiva en la moderna compe-
La teorfa econ6mica estandar sostiene tencia internacional. Para apoyar la ventaja com-
que el flujo de comercio estara determinado por petitiva, un factor debe ser altamente especiali-
los factores de producci6n -trabajo, tierra, re- zado para las necesidades particulares de una in-
cursos naturales, capital e infraestructura-. Una dustria. Estos factores son mas escasos, mas
naci6n exportara aquellos bienes que hacen el diffciles de irnitar por las compafifas extranjeras,
mayor uso de los factores de los cuales esta re- y su creaci6n requiere una inversi6n sostenida.
lativamente bien dotada. Esta doctrina, cuyos Un factor debe ser altamente especializado
orfgenes se remontan a Adam Smith y David Ri-
cardo, y que esta impHcita en la economfa clasica
es, en el mejor de los casas, incompleta y en el
pear, incorrecta. La presencia de fuertes competidores
En las sofisticadas industrias que cons- locales es un estimulo final y
tituyen la columna vertebral de cualquier econo- poderoso para Ia creaci6n y
mfa avanzada, una naci6n no hereda, sino mas
bien crea los mas importantes factores de pro- mantenimiento de ventaja
ducci6n, tales como recursos humanos califica- competitiva.
dos o una base cientifica. Ademas, el conjunto de COMPETIDORES FUERTES: INSENTIVAN
factores con que cuenta una naci6n en un mo-
menta particular es menos importante que lave-
locidad y eficiencia con la cual los crea, mejora
y utiliza en industrias particulares. Las naciones tienen exito en las indus-
Los FP ms Los factores de producci6n mas impor- trias en las que son particularmente buenas para
importantes. tantes son los que implican una inversi6n fuerte crear factores. La ventaja competitiva es el resul-
y sostenida y que a la vez son especializados. tado de Ia presencia de instituciones de primera
clase, que primero crean factores especializados
y luego se esfuerzan continuamente por mejorar-
Hgura 1 los. Dinamarca tiene dos hospitales que se con-
Rambo de Ia VentaJa Nadonal centran en estudiar y tratar la diabetes y una po-
sici6n de liderazgo mundial en la exportaci6n de
DEIERMINANit.S DE lA VINIAJA. insulina. Holanda tiene los principales institutos
COMPEIIIlVA NAOONAL de investigaci6n en el cultivo, empaque y envfo
de flares, actividad en Ia que es ellfder mundial
de exportaciones.
Sin embargo, lo que no es tan obvio es
que las desventajas selectivas en los factores
mas basicos pueden estimular a una compai'ifa a
innovar y mejorar; una desventaja en un modelo
estatico de competencia puede convertirse en
una ventaja en un modelo dinarnico. Cuando hay
abundancia de materias primas baratas o mucha
mano de obra, las compafifas pueden simplemen-
te apoyarse en estas ventajas y a menudo emple-
arlas en forma ineficiente. Pero cuando las com-
pafifas se enfrentan a una desventaja selectiva,
como altos costos de Ia tierra, escasez de mano
de obra o falta de materias primas locales, tienen
que innovar y mejorar para competir.
12 Revista INCAE Vol. IV No.2 1990

mentos de mercado m~s sostenibles y con mayor

valor. Las compaiHas de casi todas las otras par-
tes del mundo, donde todavfa habfa mucha mano
de obra, concentraron su atenci6n en otros pro-
blemas, lo que produjo un mejoramiento mas Ien-
to.
2 La segunda condici6n para transformar
las desventajas en ventajas es que haya circuns-
tancias favorables en cualquier otro punto del
rombo, una consideraci6n que se aplica a casi to-
dos los determinantes. Para innovar, las compa-
iilas deben tener acceso a personas que tengan
las destrezas apropiadas y tener condiciones de
demand a nacional que envfen las seiiales correc-
tas. Asimismo, de ben tener rivales nacionales ac-
tivos que produzcan presi6n para innovar. Otra 3 Otra
condicin
precondici6n es que la compaiila tenga metas que
conduzcan a un compromiso sostenido con la in-
dustria. Sin ese compromiso y la presencia de
una rivalidad activa, una compai'ifa puede adop-
tar una forma facil de pasar por alto una desven-
En Ia frase japonesa tan frecuentemente taja, en vez de usarla como estfmulo para Ia in-
repetida: "Somos una naci6n insular sin recursos novaci6n.
naturales", est a implfcito el entendimiento de Por ejemplo, las compaiifas estadouni-
que estas deficiencias s6lo han servido para es- denses de productos electr6nicos de consumo,
timular la innovaci6n competitiva de Jap6n. Por enfrentadas con altos costos relativos de mano
ejemplo, su metodo de "producci6n justo a tiem- de obra, decidieron dejar casi igual el producto
po" sirvi6 entre otras cosas para economizar es- y el proceso de producci6n y trasladar las activi-
pacio, espacio cuyo precio en ese pais era prohi- dades intensivas de mano de obra a Taiwan y
bitivo. Los productores italianos de acero del otros pafses ashiticos. En vez de mejorar sus
area de Brescia se enfrentaron a un conjunto si- fuentes de ventaja, se contentaron con una pari-
milar de desventajas: altos costos de capital y de dad de costos de mano de obra. Por otra parte, los
energia y falta de materias primas locales. Ubi- rivales japoneses, enfrentados a una intensa
cadas en la Lombardia del Norte, estas compafH- competencia nacional y un mercado maduro en
as privadas soportaban enormes costos de logfs- su pais, decidieron eliminar la mano de obra me-
tica, debido a su distancia de los puertos del sur diante automatizaci6n. Esto produjo menores
y la ineficiencia del sistema de transporte italia- costos de ensamblaje, productos con menos com-
no, propiedad del Estado. El resultado: se con- ponentes y mayor calidad y confiabilidad. Pron-
virtieron en pioneros de mini-acerfas tecnol6gi- to las compaiiias japonesas estaban construyen-
camente avanzadas, que requieren s6lo una mo- do plantas de ensamblaje en Estados Unidos, el
desta inversi6n de capital, emplean chatarra Iugar de donde hablan huido las compaiiias esta-
como material, son eficientes en pequeiia esc ala, dounidenses.
usan menos energia y permiten a los productores
ubicarse cerca de las fuentes de chatarra y de los
clientes finales. En otras palabras, dinvirtieron
las desventajas factoriales en ventaja competiti- Condiciones de demanda.
[Link] en que las desventajas se convierten en ventajas.
Las desventajas se pueden convertir en Podrfa parecer que la globalizaci6n de
ventajas s6lo bajo ciertas condiciones. Primero, 1 Ia competencia disminuira la importancia de la
de ben enviar a las compaiiias seiiales apropiadas . demanda nacional. Sin embargo, en Ia practica
acerca de las circunstancias que se extenderan a este noes el caso. De hecho, Ia composici6n y el
otras naciones, equipandolas asi para innovar caracter del mercado nacional usualmente tiene
antes que los rivales extranjeros. Suiza, la na- un desproporcionado efecto sobre el modo en
ci6n que experiment6 Ia primera escasez de rna- que las compaiifas perciben, interpretan y res-
no de obra despues de la Segunda Guerra Mun- ponden a las necesidades de los compradores.
dial, es un caso apropiado. Las compaiiias suizas Las naciones obtienen ventaja competitiva en las
respondieron a esta desventaja mejorando la pro- industrias en que la demanda nacional da a sus
ductividad de la mano de obra y buscando seg- compafifas una imagen mas clara o mas adelanta-
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da de las nuevas necesidades de los comprado- ben hacer frente a veranos calientes y humedos
res, y cuando estos exigentes, presionan a las y altos costas de energfa electrica: una terrible
compafifas para que inn oven mas rapido y logren combinaci6n de circunstancias. En respuesta, las
ventajas competitivas mas sofisticadas que sus compafifas japonesas han sido pioneras en la fa-
rivales extranjeros. El tamafio de la demanda na- bricaci6n de equipos compactos y silenciosos de
cional resulta mucho menos significativo que el aire acondicionado, impulsados por compresores
caracter de la misma. rotativos que ahorran energfa. En una industria
tras otra, las fuertes necesidades del mercado ja-
pones han obligado a las compafiias a innovar,
generando.. productos que son kei-haku-tan-sho
(livianos, delgados, cortos y pequefios) y que tie-
La vigorosa competencia nacional es nen aceptaci6n intemacional.
Ia que en ultima instancia presiona a Los compradores locales pueden ayudar
a las compafifas de una naci6n a ganar ventaja si
las compafiias nacionales a poner Ia sus necesidades anticipan o incluso definen las
mira en los mercados mundiales y las de otras naciones, es decir, si sus necesidades
endurece para que logren exito en constituyen continuos "indicadores de adverten-
cia anticipada", de las tendencias del mere ado
ellos. mundial. A veces surgen necesidades anticipado-
ras, debido a que los val ores polfticos de una na-
ci6n anticipan necesidades que se presentaran en
otro Iugar. El prolongado interes de Suecia por
Las condiciones de demanda nacional los minusvalidos ha generado una industria cada
ayudan a crear ventaja competitiva cuando un vez mas competitiva concentrada en necesidades
segmento particular de Ia industria es mas grande especiales. El ambientalismo de Dinamarca ha
o mas visible en el mercado nacional que en los producido exito para las compafifas de molinos
. mercados extranjeros. Los segmentos m<is gran- de aire y de equipo de control de Ia contamina-
des de mercado en una naci6n reciben Ia maxima ci6n del agua.
atenci6n de las compai'ifas del pafs; estas dan a Mas generalmente, las compafifas de
los segmentos m<is pequefios o menos deseables una naci6n pueden anticipar tendencias mundia-
una menor prioridad. Un buen ejemplo son las les silos val ores de Ia naci6n se estan extendien-
excavadoras hidr<iulicas, que representan el tipo do, es decir, si el pafs esta exportando sus valo-
mAs usado de equipo de construcci6n en el mer. res y gustos asf como sus productos. El exito in-
cado nacionaljapones, pero que comprenden una ternacional de las compafifas estadounidenses de
proporci6n mucho menor del mercado en otras comidas n1pidas y tarjetas de crectito, por ejem-
naciones avanzadas. Este segmento es uno de los plo, refleja no s6lo el deseo estadounidense de
pocos en que hay vigorosos competidores inter- conveniencia, sino tambien Ia propagaci6n de es-
nacionales japoneses, y donde Caterpillar no tie- tos gustos al resto del mundo. Las naciones ex
ne una porci6n sustancial del mercado mundial. portan sus valores y gustos mediante los medios
Mas importance que la mezcla de seg- de comunicaci6n, Ia cap~citaci6n de extranjeros,
mentos "per se" es Ia naturaleza de los compra- Ia influencia polftica y las actividades en el ex-
dores nacionales. Las compafifas de una naci6n tranjero de sus ciudadanos y compafifas.
obtienen ventaja competitiva si los compradores
nacionales son los mas sofisticados y exigentes
del mundo para ese producto o servicio. Los
compradores sofisticados y exigentes proporcio- Industrias relacionadas y de apoyo.
nan una visi6n de las necesidades futuras de los
clientes; ellos presionan a las compaiHas para El tercer determinante amplio de ventaja
que se ajusten a altos est<indares, las impulsan a nacional es la presencia en Ia n.aci6n de indus-
mejorar, a innovar y a subir a segmentos mas trias relacionadas y de apoyo que sean interna-
avanzados. AI igual que con las condiciones fac- cionalmente competitivas. Los proveedores in-
toriales, las condiciones de demanda proporcio- ternacionalmente competitivos, basados en el
nan ventajas al obligar a las compaiHas a respon pafs, crean ventajas en las industrias que depen-
der a grandes desaf{os. den de ellos en varias formas. Primero, ellos pro-
Debido a los val ores y circunstancias lo- porcionan los insumos mas efectivos en cuanto a
cales, se producen necesidades especialmente costo en forma n1pida, eficiente, oportuna y ave-
grandes. Por ejemplo, los consumidores japone- ces preferencial. Las compai'Has italianas de jo-
ses. que viven en casas pequefias y apifiadas, de- yerfa de oro y plata son las lfderes mundiales de
14 Revista INCAE Vol. IV No.2 1990

esa industria, en parte porque otras compafHas Estrategia, Estructura y Rivalidad de

italianas proporcionan al mundo dos tercios de la Ia empresa.
maquinaria de reciclaje de metales preciosos y
fabricaci6n de joy as que ~ste necesita.
Sin embargo, mucho mis significativa Las circunstancias y el contexto nacio-
que el mero acceso a los componentes y Ia maqui- nal establecen fuertes tendencias en Ia forma en
naria, es la ventaja que proporcionan las indus- que se crean, organizan y manejan las compaiH-
trias relacionadas y de apoyo, con base en el pa- as, asf como en cuil sera la naturaleza de la riva-
fs, en innovaci6n y mejoramiento, una ventaja lidad nacional. Por ejemplo, en Italia los compe-
que se basa en estrechas relaciones de trabajo. tidores internacionales exitosos son a menudo
Los proveedores y los usuarios finales, que estan compafHas pequei'ias o medianas de propiedad
cerca los unos de los otros, pueden aprovechar privada, operadas como grandes familias. En
las cortas Hneas de comunicaci6n, el rapido y contraste, en Alemania las compaiHas tienden a
constante flujo de informaci6n y continuo inter- ser estrictamente jerarquicas en organizaci6n y
cambia de ideas e innovaciones. Las compaiHas practicas administrativas, y los altos gerentes
tienen la oportunidad de influenciar los esfuer- usualmente tienen trasfondos t~cnicos.
zos tecnicos de sus proveedores y pueden servir Ningun sistema gerencial es universal-
como sitios de prueba para el trabajo de investi- mente apropiado, a pesar de la actual fascinaci6n
gaci6n y desarrollo, acelerando el ritmo de lain- con la administraci6n japonesa. La competitivi-
dad en una industria especffica es el resultado de
novaci6n.
la convergencia de las pnkticas administrativas
Las compaiHas de la naci6n se benefi- y las modalidades de organizaci6n que se favo-
cian al maximo cuando los proveedores mismos recen en el pafs, asf como las fuentes de ventaja
son competidores mundiales. En ultima instan- competitiva en la industria. En las industrias en
cia, es contraproducente para una compaiHa o pa- que las compai'i!as italianas son Hderes mundia-
fs crear proveedores "cautivos" que dependan les -tales como alumbrado, mobiliario, calzado,
totalmente de la industria nacional y no puedan telas de lana y maquinas empacadoras-, una es-
servir a los competidores extranjeros. Por la mis- trategia de compai'ifa que enfatiza la concentra-
ma raz6n, una naci6n no necesariamente debe ser ci6n, los productos hechos segun especificacio-
competitiva en todas las industrias proveedoras nes, el mercadeo de nicho, el cambio rapido y
para que sus compaiHas obtengan ventaja compe- una asombrosa flexibilidad, se ajusta tanto ala
titiva. Las compaiHas pueden facilmente abaste- dinamica de la industria como al caracter del sis-
cerse de materiales, tecnologlas o componentes tema gerencial italiano. En contraste, el sistema
extranjeros sin un gran efecto sobre la innova- gerencial aleman funciona bien en industrias tec-
ci6n o el rendimiento de los productos de la in- nicas u orientadas hacia la ingenierfa -6ptica,
dustria. Lo mismo ocurre con otras tecnologfas qufmicos, maquinaria complicada-, donde los
generalizadas -como productos electr6nicos o productos complejos demandan manufactura de
software- en que la industria representa un area precisi6n, un cuidadoso proceso de desarrollo,
limitada de aplicaci6n. servicio despues de la venta y, por lo tanto, una
estructura gerencial altamente disciplinada. El
La competitividad, basad a en el pals, en ex ito aleman es mucho mas raro en bienes de con-
las industrias relacionadas, proporciona benefi- sumo y servicios, donde el mercadeo de imagen
cios similares: el flujo de informaci6n y el inter- y la n\pida rotaci6n de modelos y nuevas carac-
cambia t~cnico aceleran el ritmo de la innova- terfsticas son importantes para competir.
ci6n y el mejoramiento. Una industri~ relaciona- Los pafses tambien difieren marcada-
da con base en el pals tambien au menta la proba- mente en las metas que las compafifas y las per-
bilidad de que las compaiifas adopten nuevas sonas tratan de alcanzar. Las metas de las com-
destrezas, y tambien proporciona una fuente de pafifas son un reflejo de las caracterfsticas de los
nuevas participantes que traeran un nuevo enfo- mercados nacionales de capital y las practicas de
que a la competencia. El exito suizo en los pro- compensaci6n para los gerentes. Por ejemplo, en
ductos farmaceuticos surgi6 del exito internacio- Alemania y Suiza, donde los bancos contienen
nal anterior en la industria de los tintes. Por una gran parte de los accionistas de la naci6n, la
ejemplo, el dominio japones de los teclados mu- mayorfa de las acciones se mantiene para una
sicales electr6nicos es el resultado del exito en apreciaci6n a largo plazo y rara vez se comercia-
los instrumentos acusticos combinado con una liza. Las compafifas progresan en las industrias
fuerte posici6n en productos electr6nicos de maduras, don de la inversi6n continua en investi-
consumo. gaci6n y desarrollo y nuevas instalaciones son
esenciales, pero los rendimientos quiza s6lo sean
Revista INCAE Vol. IV No.2 1990 15

moderados. Estados Unidos esta en el extremo mundial. Tambien ocurre en Estados Unidos, en
opuesto, con un gran fondo comun de capital de las industrias del c6mputo y software. En ningu-
riesgo, pero con una amplia comercializaci6n de na parte es mas obvio el papel de una encarniza-
las compafifas publicas y un fuerte enfasis de da competencia que en Jap6n, donde hay 112
parte de los inversionistas en la apreciaci6n tri- compafifas que compiten en maquinas-herra-
mestral y anual del precio de las acciones. La mienta, 34 en semiconductores, 25 en equipos de
compensaci6n gerencial se basa en muy alto gra- audio y 15 en camaras. De hecho, usualmente
do, en bonificaciones anuales ligadas a los resul- hay diez o mas empresas en las industrias en que
tados individuates. A Estados Unidos leva bien J ap6n se jacta de tener dominio mundial.
en industrias relativamente nuevas, como soft- El cpnocimiento aceptado sostiene que
ware y biotecnologfa, o en aquellas en que el fi- la competeiicia nacional es antiecon6mica: pro-
nanciamiento del capital de nuevas compafifas duce duplicaci6n de esfuerzos e impide que las
fomenta una activa rivalidad nacional, como las compafHas logren economfas de escala. La "solu-
de productos electr6nicos especiales y servicios. ci6n correcta" es respaldar a uno o dos campeo-
Sin embargo, las fuertes presiones que conducen nes nacionales: compai"ifas con el tamai"io y la
ala subinversi6n plagan a las industrias mas rna- fortaleza necesarios para detener a los competi-
duras. dores extranjeros y garantizar a esas compaiiias
los recursos necesarios, con la bendici6n del go-
bierno. Sin embargo, la mayorfa de campeones
nacionales no son competitivos, aunque esten
EI gobierno no puede crear fuertemente subsidiados y protegidos por sus go-
biernos. En muchas de las industrias prorninen-
industrias competitivas; s6lo las tes, en las cuales hay s6lo un rival nacional, el
compaiiias pueden hacerlo. papel del gobierno distorsiona la competencia.
La eficiencia estatica es mucho menos
importante que la rnejora dinamica, la cual es irn-
pulsada en forma unica por la rivalidad nacional.
La motivaci6n individual para trabajar y Esta rivalidad, como cualquier otra, crea presi6n
amp liar las destrezas tarnbien es importante para sobre las compai"ifas para innovar y mejorar. Los
la ventaja cornpetitiva. El talento sobresaliente rivales locales se empujan mutuamente bacia me-
es un recurso escaso en cualquier naci6n. El exi- no res costos, rnejor calidad y servicio y la crea-
to de una naci6n depende en gran medida de los ci6n de nuevos productos y procesos. La concen-
tipos de educaci6n que escojan sus ciudadanos traci6n geografica aumenta el poder de la rivali-
talentosos, ellugar en que decidan trabajar, y su dad nacional. Este patr6n es sorprendentemente
cornprorniso y esfuerzo. Las rnetas que los valo- comun alrededor del mundo: las compai"ifas ita-
res e instituciones de una naci6n establecen para lianas de joyerfa se ubican alrededor de dos ciu-
las personas y las cornpafHas, y el prestigio que dades, Arezzo y Valenza; las compai"ifas de cu-
la naci6n da a ciertas industrias, gufan el flujo de chillerfa en Solingen, Alemania Occidental y en
capital y recursos humanos, el cual, a su vez, Seki, Jap6n; las compai"ifas farrnaceuticas en Ba-
afecta directamente el rendirniento cornpetitivo silea, Suiza; las de motocicletas e instrumentos
de ciertas industrias. Las naciones tienden a ser musicales en Hamamatsu, Jap6n. Cuanto mas
cornpetitivas en las actividades que las personas concentrada geograficamente este la rivalidad,
adrniran o de las que dependen, las actividades mas intensa sera y cuanto mas intensa, mejor.
de las que surgen los heroes nacionales. En Sui- Otro beneficio de la rivalidad nacional
za, son la banca y los productos farmaceuticos; es la presi6n que crea para el mejoramiento cons-
en Israel, las vocaciones de mayor prestigio han tante de las fuentes de ventaja competitiva. La
sido la agricultura y lo relacionado con la defen- presencia de competidores nacionales automati-
sa. A veces es diffcil distinguir entre causa y camente cancela los tipos de ventaja que provie-
efecto. Lograr exito internacional puede dar nen simplemente de ser una naci6n particular:
prestigio a una industria, lo que refuerza su ven- costos de factores, acceso al mercado nacional,
taja. preferencia en el mercado nacional o costos para
La presencia de fuertes competidores lo- los competidores extranjeros que importan al
cales es un estfrnulo final y poderoso para Ia cre- mercado. Las compai"ifas se ven obligadas a ir
aci6n y mantenimiento de Ia ventaja competitiva. mas alia de esas ventajas, y como resultado, ob-
Esto ocurre en los pequei"ios pafses como Suiza, tienen mas ventajas sostenibles. Ademas, los ri-
donde Ia rivalidad entre sus compai"ifas farma- vales nacionales se obligaran mutuamente a ser
ceuticas Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy y honrados en la obtenci6n del apoyo del gobier-
Sandoz contribuye a una posici6n de liderazgo no. Es menos probable que las compai"ifas se afi-
16 Revista INCAE Vol. IV No.2 1990

cionen al narc6tico de los contratos gubernamen- los rivales estiin ubicados en una ciudad ore-
tales o el progresivo proteccionismo industrial. gi6n: por ejemplo, en Estados Unidos,la Univer-
Miis bien, Ia industria buscan1 -y se beneficiarii sidad de California en Davis se ha convertido en
de- formas mcis constructivas de apoyo del go- el principal centro mundial de investigaci6n so-
bierno, tales como asistencia en Ia apertura de bre Ia fabricaci6n de vino, trabajando en estre-
mercados externos, asf como inversiones en ins- cha colaboraci6n con la industria del vino de Ca-
tituciones especializadas de educaci6n u otros lifornia.
factores especializados.
Ir6nicamente, tambien la vigorosa com-
petencia nacional es Ia que en ultima instancia
presiona a las compafifas nacionales a poner la
mira en los rnercados mundiales y las endurece Las compafiias que valoran Ia
para que logren exito en ellos. Particularmente estabilidad, los clientes obedientes,
cuando hay economias de escala, los competido-
res nacionales se obligan mutuamente a mirar ha-
los proveedores que dependen de
cia los mercados externos, a fin de lograr mayor elias y los competidores sofiolientos
eficiencia y rentabilidad. Habiendo sido puestas estan atrayendo sobre si Ia inercia y,
a prueba por Ia encarnizada competencia nacio-
nal,las compafifas mas fuertes estan bien equipa-
en ultima instancia, el fracaso.
das para triunfar en el extranjero.

Los competidores locales activos tam-

bien mejoran Ia demanda nacional de una indus-
tria. Por ejemplo, en muebles y calzado los con-
El Rombo como sistema surnidores italianos han aprendido a esperar mas
y mejores productos, debido al acelerado ritmo
de desarrollo de nuevos productos, impulsado
Cada uno de los cuatro atributos define por la intensa rivalidad nacional entre cientos de
un punto del rombo de ventaja nacional. El efec- compafifas italianas. La rivalidad nacional tam-
to de un punto a menudo depende del estado de bien promueve Ia formaci6n de industrias rela-
los otros. Por ejemplo, los compradores sofisti- cionadas y de apoyo. Por ejemplo, el grupo de fa-
cados no se traduciran en productos avanzados, bricantes de serniconductores de J ap6n, que tie-
a menos que Ia calidad de los recursos humanos ne el liderazgo mundial, ha generado una gran
perrnita a las compafifas satisfacer las necesida- cantidad de fabricantes japoneses de equipo para
des de los compradores. Las desventajas selecti- serniconductores, que son lfderes mundiales.
vas en los factores de producci6n no motivaran Los efectos pueden ocurrir en todas di-
la innovaci6n, a me nos que la rivalidad sea vigo- recciones: a veces los proveedores de primera
rosa y las metas de la compafifa apoyen una in- calidad se convierten en nuevos participantes de
versi6n sostenida. AI nivel mas amplio, las debi- la industria a la que han estado sirviendo, o los
lidades en cualquier determinante lirnitaran el compradores altamente sofisticados pueden en-
potencial de una industria para avanzar y mejo- trar a Ia industria de un proveedor, particular-
rar. mente cuando tienen destrezas pertinentes y con-
Sin embargo, los puntos del:.r-ombo tam- sideran la nueva industria como estrategica. Por
bien se refuerzan a sf rnismos: constituyen un sis- ejemplo, en el caso de la industria japonesa de
tema. Dos elementos, la rivalidad nacional y la robots, Matsushita y Kawasaki originalmente di-
concentraci6n geogn1fica tienen un poder espe- sefiaron robots para uso intemo antes de empezar
cialmente grande para transformar el rombo en a vender robots a otros. En la actualidad son
un sistema: Ia rivalidad nacional porque promue- fuertes competidores en esa industria. En Suecia,
ve las mejoras en todos los otros determinantes Sandvik pas6 de ser una compafiia de aceros es-
y la concentraci6n geografica porque eleva y au- peciales a ser una de perforadoras para rocas y
menta Ia interacci6n de las cuatro influencias se- SKF pas6 de aceros especiales a cojinetes de bo-
paradas . la.
. El papel de Ia ri valid ad intern a ilustra la Otro efecto de la naturaleza sistematica
forma en que funciona el rombo como sistema au- del rombo es que las naciones rara vez albergan
torreforzante. La vigorosa competencia nacional s61o una industria competitiva; mas bien, el rom-
estimula el desarrollo de conjuntos unicos de bo crea un ambiente que promueve los grupos de
factores especializados, particularmente si todos industrias competitivas. Estas no estan dispersas
 Revista INCAE Vol. IV No.2 1990 17

sin orden ni concierto en toda la economfa, sino

que usualmente estan vinculadas mediante rela-
ciones verticales (comprador-vendedor) u hori-
zontales (clientes comunes, tecnologfa, cana-
les). Por lo general, los grupos tampoco estan
dispersos; tienden a estar geograficamente con-
centrados. Una industria competitiva ayuda a
crear otra en un proceso de refuerzo mutuo. La
fortaleza de J ap6n en productos electr6nicos de
consumo, por ejemplo, impuls6 su exito en los
semiconductores hacia los "chips" de memoria y
los circuitos integrados que estos productos
usan. La fortaleza japonesa en computadoras
portatiles pequefias, que contrasta con ellimita-
do exito en otros segmentos, refleja la base de la
fortaleza en otros productos portatiles y compac-
tos y la maxima experiencia en pantallas de cris-
ta! Hquido, obtenida en las industrias de calcula-
doras y relojes.
Una vez que se forma un grupo, todo el
Beneficios conjunto de industrias empieza a apoyarse mu- titivo de las industrias estrategicas u objetivo.
hacia tuamente. Los beneficios fluyen hacia adelante, Otros aceptan Ia opini6n de "mercado libre", en
adelante
hacia atrs hacia atnis yen forma horizontal. La agresiva ri- que el funcionamiento de la economfa se debe
y horizontal? validad en una industria se extiende a otras del dejar al cuidado de Ia mano invisible.
grupo, mediante compafifas derivadas, mediante
el ejercicio del poder de negociaci6n y mediante
Ia diversificaci6n de las compafifas establecidas.
La entrada desde otras industrias del grupo fo- Una compaiiia debe buscar desafios y
menta el rnejoramiento, al estimular la diversi- presiones, no evitarlos.
dad en los metodos de investigaci6n y desarrollo
y facilitar Ia introducci6n de nuevas estrategias
y destrezas. Mediante los canales de los provee-
dores o los clientes que tienen contacto con mul- Ambos puntos de vista son incorrectos.
tiples competidores, la informaci6n fluye libre- Cualquiera de los dos, seguido hasta su resultado
mente y las innovaciones se difunden con rapi- 16gico, conducirfa a la erosi6n permanente de Ia
dez. Las interconexiones dentro del grupo, a capacidad competitiva de un pafs. Por una parte,
menudo no anticipadas, llevan a percibir nuevos los que abogan por la ayuda gubernamental para
modos de competir y nuevas oportunidades. El Ia industria, con frecuencia proponen polfticas
grupo se convierte en un vehfculo para mantener que en realidad daiiarfan a las compafifas a largo
Ia diversidad y superar el enfoque hacia adentro, plazo y s6lo crearfan la demanda de mas ayuda.
Ia inercia, la rigidez y Hi adaptaci6n entre riva- Por otra, los promotores de una minima presen-
les, que retrasa o bloquea el mejoramiento com- cia del gobierno ignoran el papellegftimo que es-
petitivo y la nueva entrada. te desempena en Ia definici6n del contexto y la
estructura institucional que rodea a las compaiif-
as, y en Ia creaci6n de un ambiente que estimule
a las compafifas a obtener ventaja comparativa.
El papel apropiado del gobierno es el de
catalizador y motivador; es alentar -e incluso
El papel del Gobierno empujar- a las companfas para que eleven sus as-
piraciones y asciendan a niveles mas altos de
rendimiento competitivo, aunque este proceso
En el continuo debate sobre Ia competi- puede ser inherentemente desagradable y diflcil.
tividad de las naciones, ningun tema crea mas El gobiemo no puede crear industrias competiti-
discusi6n ni propicia menos entendimiento que vas; s6lo las compai'Has pueden hacerlo. El go-
el papel del gobierno. Muchos lo consideran co- biemo juega un papel que es inherenternente par-
mo un auxiliar o patrocinador esencial de Ia in- cial, que s6lo tiene exito cuando se trabaja con
dustria, que emplea una muJtitud de polfticas pa- condiciones subyacentes favorables del rombo.
ra contribuir directamente at rendimiento compe- Incluso, el papel del gobierno de transmitir yam-
18 Rcvista INCAE Vol. IV No.2 1990

pliar las fuerzas del rombo es un papel poderoso.

Las polfticas gubernamentales exitosas son las da de 1950, aunque no alcanzaron fuertes posi-
que crean un ambiente en el cuallas compaiHas ciones internacionales sino hasta la decada de
pueden obtener ventaja competitiva, que m~s Sin embargo, en Ia polftica una decada
bien las involucra directamente con el gobierno es una etemidad. Por consiguiente. la mayorfa de
en el proceso. excepto en las naciones que est~n los gobiernos favorece las polfticas que ofrecen
en las primeras etapas del proceso de desarrollo. beneficios a corto plazo que se perciben Ucil-
Es un papel indirecto m~s bien que directo. mente, tales como subsidios, protecci6n y fusio-
nes arregladas. que son precisamente las polfti-
cas que retard an la innovaci6n. La mayoda de las
polfticas que harlan una verdadera diferencia es
muy lenta y requiere de mucha paciencia de los
Ninguna compafiia puede depender polfticos o, aun peor, conlleva el aguij6n de di-
de otra compaiila externa e ficultades a corto plazo. Por ejemplo, desregular
una industria protegida producir~ bancarrotas a
independiente en lo relativo a corto plazo, y s61o posteriormente producira
destrezas y activos fundamentales compaiHas competitivas y mas fuertes.
para su ventaja competitiva. Las polfticas que acarrean ventajas de
costo estaticas y a corto plazo, pero que incons-
cientemente socavan la innovaci6n y el dinamis-
mo, representan el error mas comun y mas grave
de la polftica industrial del gobiemo. En su af;in
En el mejor de los casos, el Gobierno de de ayudar, es muy facil para los gobiemos adop-
Jap6n entiende este papel mejor que ninguno, in- tar poHticas tales como proyectos conjuntos, a
cluyendo el hecho de que las naciones pasan por fin de evitar una investigaci6n y desarrollo "des-
diferentes etapas de desarrollo competitivo y pilfarradores" que socaven el dinamismo y la
que el papel apropiado del gobiemo cambia con- competencia. Sin embargo, incluso un ahorro de
forme la economfa progresa. AI estimular la tem- cos to de un 10%, logrado mediante economfas de
prana demanda de productos avanzados, enfren- escala, se anula f~cilmente mediante una rapida
tar las industrias con la necesidad de ser pion eras mejora de producto y proceso y la busqueda de
en Ia tecnologfa m~s avanzada mediante proyec- volumen en los mercados mundiales, algo que
tos simb61icos de cooperaci6n, establecer pre- esas politicas socavan.
mios que recompensen la calidad y seguir otras Hay algunos principios simples y fund a-
politic as que aumenten al maximo las fuerzas del mentales que los gobiemos deben adoptar para
rombo, el gobierno japones acelera el ritmo de desempefiar el papel apropiado de apoyo para la
innovaci6n. Pero, al igual que los funcionarios competitividad nacional: fomentar el cambio,
gubernamentales de cualquier otra parte, en el promover la competencia interna y estimular la
peor de los casos, los bur6cratas japoneses pue- innovaci6n. Algunos de los enfoques especificos
den cometer los rnismos errores: tratar de mane- de las politicas para guiar a las naciones que tra-
jar la estructura de Ia industria, proteger el mer- tan de obtener ventaja competitiva son:
cado por demasiado tiempo y ceder a presiones Enfoques especficos de las polticas para guiar las naciones
poHticas para aislar de la competencia a los de-
tallistas, agricultores, distribuidores y compafif-
as industriales ineficientes. ... Concentrarse en Ia creaci6n de
Noes dificil en tender por que tantos go- factores especializados.
biernos come ten con tanta frecuencia los mismos
errores al tratar de lograr competitividad nacio- El gobiemo tiene responsabilidades crf-
nal: el tiempo competitivo para las compafifas y ticas por los aspectos fundamentales como los
el tiempo poHtico para los gobiernos est~n fun- sistemas de educaci6n primaria y secundaria, la
damentalmente opuestos. A menudo to rna mas de infraestructura nacional basica y la investiga-
una decada para una industria crear ventaja com- ci6n en areas de amplio interes nacional, tales
petitiva; el proceso implica el prolongado mejo- como el cuidado de la salud. Sin embargo, estos
ramiento de destrezas humanas, Ia inversi6n en tipos de esfuerzos generalizados por crear facto-
productos y procesos, la creaci6n de grupos y la res rara vez producen ventaja competitiva. Mas
penetraCi6n en los mercados extranjeros. Por bien, los factores que se traducen en ventaja
ejemplo, en el caso de la industria japonesa de competitiva son los factores avanzados, especia-
autom6viles, las compafifas dieron sus primeros lizados y vinculados con ihdustrias especfficas o
pasos vacilantes hacia la exportaci6n en Ia deca- grupos industriales. Los mecanismos, tales como
Revista INCAE Vol. IV No.2 1990 19

programas especializados de aprendizaje, es- interrupci6n minima para los residentes. 'Sin em-
fuerzos de investigaci6n en universidades rela- bargo, los estandares estrictos se deben combi-
cionados con una industria, actividades de aso- nar con un rapido y moderno proceso regulador
ciaciones profesionales y, lo mas importante, las que no absorba los recursos y cause retrasos.
inversiones privadas de las compai'ifas, son los
que en ultima instancia crean los factores que
produciran ventaja competitiva.
Limitar drasticamente Ia
cooperaci6n directa entre los rivales
No lntervenir en los mercados de de Ia industria.
..,
factores y moneda.
La mas penetrante moda actual en polf-
AI intervenir en los mercados de facto- ticas globales, en el campo de la competitividad,
res y moneda, los gobiernos esperan crear meno- es la demanda de mas investigaci6n cooperativa
res costos de factores o un tipo de cambio favo- y consorcios industriales. Actuando con base en
rable, que ayude a las compai'ifas a competir mas la creencia de que la investigaci6n independien-
eficazmente en los mercados internacionales. te hecha por los competidores es un despilfarro
Las evidencias en todo el mundo indican que es- y produce duplicaciones, que los esfuerzos coo-
tas polfticas a menudo son contraproducentes. peratives logran economfas de escala y que las
Van contra el mejoramiento de Ia industria y Ia compafHas individuates probablemente subin-
busqueda de una ventaja competitiva mas soste- viertan en investigaci6n y desarrollo porque no
nible. pueden cosechar todos los beneficios, los go-
Nose trata de que el gobierno debase- biernos han adoptado la idea de una cooperaci6n
guir poHticas que intencionalmente aumenten mas directa. En Estados Unidos, las leyes anti-
los costas de los factores o el tipo de cambia. monopolio han sido modificadas para permitir
Mas bien, cuando las fuerzas de mercado produ- una investigaci6n y desarrollo mas cooperatives;
cen crecientes costas de factores o un tipo de en Europa, los megaproyectos tales como ES-
cambia mas alto, el gobiemo debe resistir la ten- PRIT, un proyecto de tecnologfa de informaci6n,
taci6n de volverlos a bajar. reunen a compai'i1as de varies pafses. Tras gran
parte de este modo de pensar, se halla latente la
fascinaci6n de los gobiernos occidentales con
los incontables proyectos de investigaci6n coo-
Poner en vigencia estrictos perativa patrocinados par el Ministerio de Co-
estandares ambientales, de producto mercia e Industria Internacional -MITI-(y Ia ma-
y de seguridad. la comprensi6n fundamental de los mismos); pro-
yectos que parecen haber contribuido al
surgimiento competitive de Jap6n.
Las estrictas regulaciones gubernamen- Sin embargo, un examen mas detallado
tales pueden promover Ia ventaja competitiva al de los proyectos cooperatives de Jap6n sugiere
estimular y mejorar la demanda intema. Los es- una historia diferente. Las compai'ifas japonesas
tandares rigurosos de rendimiento de producto, participan en los proyectos del MITI para man-
seguridad de producto e impacto ambiental pre- tener buenas relaciones con 61, para conservar
sionan a las compai'ifas a mejorar Ia calidad, la sus imagenes corporativas y para protegerse del
tecnologfa y presentar caracterfsticas que res- riesgo de que los competidores se beneficien con
pondan a las demandas sociales y de consume. 6stos,las cuales tienen, en gran medida, razones
Suavizarlos estandares, no importa cuan tenta- defensivas. Las compai'ifas rara vez aportan sus
dor sea, es contraproducente. mejores cientfficos e ingenieros a los proyectos
Cuando las regulaciones severas antici- cooperatives y usual mente gastan mucho mas en
pan estandares que se extenderan internacional- su propia investigaci6n privada en el mismo cam-
mente, dan a las compai'ifas de una naci6n una po. Tfpicamente, el gobierno hace s61o una mo-
ventaja inicial en el desarrollo de productos y desta contribuci6n financiera al proyecto.
servicios que tendran valor en otros lugares. Los El verdadero valor de Ia investigaci6n
estrictos estandares de Suecia para Ia protecci6n cooperativa japonesa es sei'ialar Ia importancia
ambiental han promovido Ia ventaja competitiva de las lireas t6cnicas emergentes y estimular Ia
en muchas industrias. Por ejemplo, Atlas Copco investigaci6n particular de las compafHas. Los
produce compresores silenciosos, que se pueden proyectos cooperatives impulsan a las compafU-
usar en Areas urbanas densamente pobladas, con as a examinar nuevas campos y a fomentar el gas-
20 Revista INCAE Vol. IV No.2 1990

to interno en investigaci6n y desarrollo, porque a

se deben aplicar los fondos de pensi6n y otros
las compaiHas saben que sus rivales nacionales inversionistas que actualmente no pagan impues-
estAn investigando en esos campos. tos, los cuales tienen ahara pocas razones para
no ocuparse de una comercializaci6n rapida.

Algo de soma importancia es que las Desregular Ia competencia.

alianzas, como estrategia de base
La regulaci6n de la competencia me-
amplia, s61o garantizaran Ia diante polfticas tales como mantener un monopo-
mediocridad de una compaiHa, no su lio estatal, controlar la entrada ala industria o fi-
liderazgo internacional. jar precios, tiene dos fuertes consecuencias ne-
gativas: suprime Ia rivalidad y la innovaci6n, al
preocuparse las compafifas por tratar con los re-
guladores y proteger lo que ya tienen, y convier-
te ala industria en un comprador o proveedor me-
En ciertas condiciones limitadas, la in- nos dinamico y deseable. Sin embargo, Ia desre-
vestigaci6n cooperativa puede resultar benefi- gulaci6n y la privatizaci6n, por sf mismas, no
ciosa. Los proyectos deben hacerse en areas de tendran exito sin una vigorosa competencia na-
investigaci6n basica de producto y proceso, no cional, y eso requiere, como corolario, una fuerte
en asuntos estrechamente ligados a las fuentes y consistente polftica antimonopolista.
particulares de ventaja de una compafifa. Deben
constituir s6lo una modesta porci6n del progra-
ma de investigaci6n global de una compafifa en
cualquier campo. La investigaci6n cooperativa Poner en vigencia fuertes politicas
debe ser s6lo indirecta, canalizada mediante or- nacionales antimonopolio.
ganizaciones independientes a las cuales tengan
acceso la mayorfa de los participantes de la in- Una fuerte poHtica antimonopolio -es-
dustria. Las estructuras organizacionales, como pecialmente para fusiones horizon tales, alianzas
los laboratorios universitarios y centros de exce- y comportamiento de confabulaci6n- es funda-
lencia, reducen los problemas gerenciales y mi- mental para la innovaci6n. Aunque actualmente
nimizan el riesgo de rivalidad. Finalmente, los esta de mod a pedir alianzas y fusiones en nombre
proyectos cooperativos mas utiles a menudo im- de la globalizaci6n y la creaci6n de campeones
plican campos que tocan una serie de industrias nacionales, estas a menudo socavan la creaci6n
y que requieren sustanciales inversiones en in- de ventaja competitiva. La verdadera competiti-
vestigaci6n y desarrollo. vidad nacional requiere que los gobiemos no ad-
mitan las fusiones, adquisiciones y alianzas que
implican Hderes de la industria. Ademas, los mis-
mos estandares para fusiones y alianzas se de ben
Promover metas que conduzcan a aplicar a las compafiias nacionales y a las extran-
una inversion sostenida. jeras. Finalmente, la polftica del gobiemo debe
favorecer la entrada intern a, tanto nacional como
El gobierno tiene un papel vi~~l en defi- internacional, y preferirla a las adquisiciones.
nir las metas de los inversionistas, gerentes y em- Sin embargo, se debe permitir a las compafiias
pleados, mediante politicas en diversas areas. adquirir pequenas compafilas en industrias rela-
Por ejemplo, la manera en la que se regulan los cionadas, cuando esa medida promueva la trans-
mercados de capital define los incentivos para ferenda de destrezas que podrian, a fin de cuen-
los inversionistas y, a su vez, el comportamiento tas, crear ventaja competitiva.
de las compafiias. El gobierno debe tratar de fo-
mentar la inversi6n sostenida en destrezas huma-
nas, innovaci6n y activos ffsicos. Quiza el ins-
trumento mas poderoso para elevar la tasa de in- Rechazar el comercio manejado.
versi6n sostenida en la industria es un incentivo
tributario para las ganancias de capital a largo El comercio manejado representa una
plaza (cinco afios o mas) restringido ala nueva creciente y peligrosa tend en cia para tratar con la
inversi6n en capital corporativo. Los incentivos disminuci6n de la competitividad nacional. Los
a las ganancias de capital a largo plaza tambien acuerdos de comercializaci6n ordenada, de res-
Revista INCAE Vol. IV No.2 1990 21

tricci6n voluntaria u otros instrumentos que es- competitiva. Para hacerlo, deben actuar con base
tablecen objetivos cuantitativos para dividir los en los conceptos fundamentales arriba descritos.
mercados, son peligrosos, ineficaces y a menudo En particular, deben reconocer el papel central
enormemente costosos para los consumidores. de la innovaci6n y la inc6moda verdad de que la
En vez de promover la innovaci6n en las indus- innovaci6n [Link] producto de la presi6n y el des-
trias de un pais, el comercio manejado garantiza afio. Se necesita liderazgo para crear un ambien-
un mercado para las compaiifas ineficientes. te dinamico y desafiante. Tambien hace falta Ii-
La polftica comercial del gobierno debe derazgo para reconocer las rutas de escape dema-
tratar de lograr el acceso al mercado libre en to- siado faciles que parecen ofrecer un camino
dos los paises extranjeros. Para ser eficaz, Ia po- hacia la ve1;1taja competitiva, pero que realmente
Htica comercial no debe ser un instrumento pasi- son atajospara llegar al fracaso. Por ejemplo, re-
vo; no puede responder s6lo a las quejas o fun- sulta tentador depender de los proyectos de in-
cionar s6lo para aquellas industrias que puedan vestigaci6n y desarrollo cooperativos para redu-
lograr suficiente influencia polftica; no debe re- cir el riesgo y el costo de la investigaci6n. Sin
querir una larga historia de daiio o servir s61o a .embargo, estos proyectos pueden desviar la aten-
las industrias que estan en problemas. La polfti- ci6n y los recursos de la compaiiia, apartandolos
ca comercial debe tratar de abrir mercados don de de los esfuerzos de investigaci6n particular y ca-
una naci6n tenga ventaja competitiva, y debe si eliminaran las perspectivas de una verdadera
ocuparse activamente de las industrias nacientes innovaci6n.
y los problemas que empiezan a surgir. La ventaja competitiva es el producto
Cuando un gobierno encuentra una ba- delliderazgo que aprovecha y amplfa las fuerzas
rrera comercial en otra naci6n, debe concentrar del rombo para promover la innovaci6n y el me-
sus esfuerzos en desmantelar las barreras, no en joramiento. A continuaci6n se citan algunos de
regular las importaciones o las exportaciones. los tipos de polfticas de compaiifa que respalda-
Por ejemplo, en el caso de Jap6n, Ia presi6n por ran ese esfuerzo.
acelerar el ya rapido crecimiento de las importa-
ciones de manufacturas es un metodo mas eficaz
que pasarse al comercio manejado. Los aranceles
compensatorios que castigan a las empresas por Crear presiones para innovar.
practicas comerciales injustas son mejores que
las cuotas de mercado. Otros instrumentos, cad a Una compaiifa debe buscar desaffos y
vez mas importantes para los mercados Iibres, presiones, no evitarlos. Parte de la estrategia es
son las restricciones que impiden que las compa.. aprovechar el pafs de uno para crear impulso pa-
i'ifas de naciones que infringen la ley inviertan en ra la innovaci6n. Para lograr esto, las compaiifas
adquisiciones o instalaciones de producci6n en pueden vender a los compradores y canales mas
el pars anfitri6n, lo que impide, a las compaiHas sofisticados y exigentes, buscar los compradores
de la naci6n transgresora, usar su ventaja para que tienen las necesidades mas diffciles, estable-
establecer una nueva "cabeza de playa" que sea cer normas que excedan las vallas reguladoras o
inmune a sanciones. los estandares de productos mas diffciles, abas-
Sin embargo, cualquiera de estas solu- tecerse mediante los proveedores mas avanzados
ciones puede resultar contraproducente. Es vir- y tratar a los empleados como permanentes, a fin
tualmente imposible crear soluciones a las prac- de estimular el mejoramiento de las destrezas y
ticas comerciales injustas, que eviten Ia reduc- Ia productividad.
ci6n de incentivos para que las compaiHas
nacionales innoven, exporten y perjudiquen a los
compradores nacionales. El objetivo de las solu-
ciones debe ser lograr ajustes que permitan que Buscar a los competidores mas
Ia soluci6n desaparezca. capaces como motivadores.
Para motivar el cambio organizacional,
los competidores capaces y los rivales respeta-
dos pueden ser un enemigo comun. Los mejores
gerentes siempre estan un poquito asustados y
La agenda de Ia compafifa respetan y estudian a sus competidores. Para ser
continuamente dinamicas, las compai'lfas deben
establecer como parte de las normas de Ia orga-
En ultima instancia, s6lo las mismas nizaci6n el veneer los desaffos. Por ejemplo, ca-
compatHas pueden obtener y mantener ventaja bildear contra estrictos estandares de producto
22 Rcvista INCAE Vol. IV No.2 1990

indica a Ia organizaci6n que los Hderes de Ia compradores sofisticados, proveedores impor-

compai'Ha no tienen grandes aspiraciones. Las tantes o mecanismos especializados de creaci6n
compai'ifas que valoran Ia estabilidad, los clien- de factores, tales como universidades o laborato-
tes obedientes, los proveedores que dependen de rios.
elias y los competidores sonolientos est~n atra-
yendo sobre sf Ia inercia y, en ultima instancia, Aceptar Ia competencia nacional.
el fracaso.
Para competir a nivel mundial, una com-
Establecer sistemas de advertencia pan fa necesita rivales nacionales capaces y una
vigorosa competencia en su pals. Especialmente
adelantada. en Estados Unidos y Ia Europa de hoy, los geren-
Las senales de advertencia adelantada tes tienen Ia costumbre de quejarse por Ia exce-
se convierten en ventajas del que actua primero. siva competencia y de abo gar por fusiones y ad-
Las companfas pueden tomar medidas que les quisiciones que, segun se espera, producidn
~ ayuden a ver los signos de cambio y a actuar con economfas de escala y masa cdtica. La queja es
base en ellos, adelantandose as! a Ia competen- totalmente natural, pero el argumento es absolu-
cia. Por ejemplo, pueden buscar y servir a los tamente err6neo. La vigorosa competencia na-
compradores que tienen las necesidades que mas cional crea ventaja competitiva sostenible. Ade-
anticipan, investigar a todos los nuevos compra- mas, es mejor crecer a nivel internacional que
dores o canales que van surgiendo, hallar lugares dominar el mercado nacional. Si una compaiila
cuyas regulaciones anticipen las que surgiran en desea una adquisici6n, adquirir otra compaiila
otros lugares, integrar al equipo gerencial algu- extranjera que pueda acelerar Ia globalizaci6n y
nas personas de fuera de la compaiHa y mantener cyomplementar las ventajas que tienen su base en
continuas relaciones con centros de investiga- el pais de la compaiifa que adquiere, o compensar
ci6n y fuentes de gente talentosa. las desventajas que esa misma companfa tiene en
su propio pafs, es usualmente mucho mejor que
Mejorar el rombo nacional. fusionarse con los principales competidores na-
cionales.
Las compaiHas tienen un in teres vital en
hacer de su ambiente nacional una mejor plata- Globalizar para aprovechar las
forma para el exito intemacional. Parte de lares-
ponsabilidad de una compafifa es desempefiar un ventajas selectivas de otras naciones.
papel activo en Ia formaci6n de grupos y trabajar En la busqueda de estrategias "mundia-
con los compradores, proveedores y canales de les", actualmente much as compaiifas abandon an
su pals para ayudarles a mejorar y ampliar sus su rombo nacional. Ciertamente, adoptar una
propias ventajas competitivas. Por ejemplo, para
mejorar la demand a nacional, los fabric antes ja-
poneses de instrumentos musicales, con Yamaha,
Kawai y Suzuki a Ia cabeza, han establecido es-
cuelas de musica. De modo similar, las compafii-
as pueden estimular y apoyar a los proveedores
locales de importantes insumos especializados,
incluso alentandolos a competir a nivel mundial.
El progreso y la fortaleza del grupo nacional s6-
lo aumentara el ritmo de mejoramiento:e innova-
ci6n de la compafiia.
En casi todas las industrias competitivas
exitosas, las principales compai'iias tambien to-
man medidas expllcitas para crear factores espe-
cializados como recursos humanos, .conocimien-
to cientifico o infraestructura. En las industrias
como telas de lana, azulejos ceramicos y equipo
de alumbrado, las asociaciones industriales ita-
lianas invierten en informaci6n de mercado, tec-
nologia de proceso e infraestructura comun. Las
compai'iias tambien pueden acelerar Ia innova-
ci6n poniendo sus oficinas centrales y otras ope-
raciones clave donde haya concentraci6n de
Revista INCAE Vol. IV No.2 1990 23

perspectiva mundial es importante para crear garantizaran Ia mediocridad de una compafifa, no

ventaja competitiva. Sin embargo, depender de su liderazgo internacional. Ninguna compafifa
actividades extranjeras que suplantan la capaci- puede de pender de otra compafifa externa e inde-
dad nacional es siempre una soluci6n inferior a pendiente, en lo relativo a destrezas y activos
la 6ptima. Innovar para compensar las desventa- fundamentales para su ventaja competitiva. El
jas de factores locales es mejor que abastecerse mejor uso de las alianzas es como instrumento
en el exterior; desarrollar proveedores y compra- selectivo, que se emplea temporalmente o que
dores nacionales es mejor que depender total- implica actividades que no son fundamentales.
mente de los extranjeros. A menos que los sopor-
tes cd'ticos de la competitividad esten en el pais, Ubi car Ia base nacional de tal modo
las compaiHas no podran mantener la ventaja que apoye Ia ventaja competitiva.
competitiva a largo plaza. El objetivo debe ser
mejorar Ia capacidad basada en el pais, de modo Entre las mas importantes decisiones pa-
que las actividades extranjeras sean selectivas y ra las compaiiias multinacionales esta Ia decisi6n
complementarias s6lo para Ia ventaja competiti- del pais en que se ubicara Ia base nacional de ca-
va global. da empresa distinta. Una compafiia puede tener
El metoda correcto para Ia globaliza- diferentes bases nacionales para distintas empre-
ci6n es aprovechar selectivamente las fuentes de sas o segmentos. En ultima instancia, la ventaja
ventaja de los rombos de otras naciones. Por competitiva se crea en el pais base: es ahi donde
ejemplo, identificar a los compradores sofistica- se fija Ia estrategia, se crea el producto basico y
dos de otros pafses ayuda a las compafiias a en- la tecnologfa de proceso, y don de ocurre una rna-
tender diferentes necesidades, y crea presiones sa critica de producci6n. Las circunstancias en el
que estimularan un ritmo mas rapido de innova- pafs base deben apoyar la innovaci6n; de otro
ci6n. Ademas, no importa cuan favorable sea el modo Ia compafifa no tiene otra opci6n que pasar
rombo nacional, en otras naciones se estan reali- su base nacional a otro pafs que estimule la inno-
zando importantes investigaciones. Para aprove- vaci6n y que proporcione el mejor ambiente para
char Ia investigaci6n extranjera, las compafiias la competitividad global. No hay medidas a me-
de ben colocar gente de alta calidad en bases del dias: el equipo gerencial tambien debe irse.
extranjero y establecer un nivel crefble de es-
fuerzo cientffico. Para obtener algo de los es-
fuerzos de in vestigaci6n en el extranjero, las
compafiias tambh~n deben permitir el acceso a
sus propias ideas, reconociendo que la ventaja El papel de los lfderes
competitiva proviene de continuas mejoras, no
de proteger los secretos actuates. Demasiadas compaf'ifas y altos gerentes
perciben err6neamente Ia naturaleza de Ia com-
Usar las alianzas s61o en forma petencia y Ia tarea que tienen ante s( al concen-
trarse en mejorar el rendimiento financiero, soli-
selectiva. citar Ia asistencia gubernamental, buscar estabi-
Las alianzas con compafiias extranjeras lidad y reducir el riesgo mediante alianzas y
se han convertido en otra moda gerencial y en fusiones. ..
una panacea; representan una tentadora soluci6n La realidad competitiva de hoy deman-
al problema de una compafiia que desea las ven- da liderazgo. Los Hderes creen en el cambia;
tajas de las empresas extranjeras o que quiere alientan a sus organizaciones a innovar conti-
protegerse del riesgo sin renunciar a la indepen- nuamente; reconocen Ia importancia de su pafs
dencia. Sin embargo, aunque las alianzas pueden como basica para su exito competitivo y se es-.
realmente proporcionar beneficios selectivos, fuerzan por mejorarlo. Lo que es mlis importan-
siempre tienen significati vos costas: implican te, los Hderes reconocen la necesidad de Ia pre-
coordinar dos operaciones separadas, conciliar si6n y el desaffo. Estan dispuestos a fomentar
metas con una entidad independiente, crear un poHticas y regulaciones gubernamentales apro-
competidor y renunciar a ciertas utilidades. Es- piadas y dolorosas a menudo. Est:in listos a cam-
tos costas hacen que, en ultima instancia, la ma- biar Ia vida fdcil porIa dificultad y, finalmente,
yorfa de las alianzas, en su mayorfa, sean dispo- por Ia ventaja competitiva sostenida. Esa debe
sitivos transicionales a corto plazo, m~s bien que ser Ia meta, tanto para las naciones como para
relaciones estables y a largo plazo. las compaiHas: no s6lo sobrevivir, sino lograr
Algo de suma importancia es que las competitividad internacional. Y no s6lo una
alianzas, como estrategia de base amplia, s6lo vez, sino continuamente.