UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE INGENIERA, CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICA

CARRERA DE INGENIERA CIVIL

TEMA: TCNICAS Y HABILIDADES DIRECTIVAS

LIDERAZGO
MDULO

NOMBRE DEL PROFESOR:

Dr. Hctor Guerrero MSc.
INTEGRANTES:
CEBALLOS PIN YANARDA FRANCHESKA

GUERRA VALLES RODRIGO FRANCISCO

MARTINEZ GUANO LILIANA NATHALY

PAZOS PINEIDA JOSE JHONATAN

CURSO: SEXTO PARALELO: PRIMERO

FECHA DE ENTREGA:
22 de Noviembre del 2017

Octubre 2017 Febrero 2018

QUITO-ECUADOR

1
 CONTENIDO
INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 5
ESTRUCTURA MODULAR........................................................................................................ 6
OBJETIVOS ................................................................................................................................. 6
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................ 6
OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................................................ 6
PENSAMIENTOS INICIALES .................................................................................................... 7
GRAFICOS SUGESTIVOS .......................................................................................................... 7
LECTURA MOTIVADORA ........................................................................................................ 8
UNIDAD 1: ORGANIZACIN Y SUS DIRECTIVOS ............................................................. 10
ORGANIZADOR GRFICO ..................................................................................................... 11
1. LA ORGANIZACIN Y SUS DIRECTIVOS ................................................................... 12
1.1. ORGANIZACIN ACTUAL EN PROCESO DE CAMBIO ......................................... 12
1.1.1. POCA PRODUCTIVA ............................................................................................. 12
1.1.2. POCA COMERCIAL ............................................................................................... 13
1.1.3. POCA DE GESTIN DEL TIEMPO ....................................................................... 14
UNIDAD 2: EL ROL DEL DIRECTIVO EFICAZ .................................................................... 15
ORGANIZADOR GRFICO ..................................................................................................... 15
2. EL ROL DEL DIRECTIVO EFICAZ ................................................................................. 16
2.1. CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL DIRECTIVO .............................................. 16
2.1.1. HABILIDADES DIRECTIVAS ................................................................................. 16
2.2. FUNCIONES BSICAS DEL DIRECTIVO ................................................................. 18
2.2.1. PLANIFICACIN ...................................................................................................... 19
2.2.2. ORGANIZACIN ...................................................................................................... 19
2.2.3. INTEGRACIN PERSONAL Y DIRECCIN ......................................................... 20
UNIDAD 3: LA COMUNICACIN COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIN .................. 21
ORGANIZADOR GRAFICO ..................................................................................................... 22
3. LA COMUNICACIN COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIN ............................... 22
3.1. MODELO DE COMUNICACIN ................................................................................. 23
3.2. TIPOS DE COMUNICACIN ....................................................................................... 24
3.2.1. DESCENDENTE ........................................................................................................ 24
3.2.2. ASCENDENTE........................................................................................................... 24
3.2.3. COMUNICACIN CRUZADA ................................................................................. 25
3.2.4. COMUNICACIN ESCRITA .................................................................................... 26
3.2.5. RUMORES ................................................................................................................. 27
3.3. ACTITUDES Y CAMBIO DE ACTITUDES ................................................................ 27
3.3.1. ACTITUD ................................................................................................................... 27

2
3.3.2. COMPONENTES DE ACTITUDES .......................................................................... 27
3.3.3. CAMBIO DE ACTITUDES ....................................................................................... 28
3.3.4. MODIFICACIN DE ACTITUDES .......................................................................... 29
3.4. BARRERAS QUE DIFICULTAN LOS PROCESOS DE COMUNICACIN
INTERPERSONAL ........................................................................................................ 29
3.4.1. EVITACIN DE BARRERAS ................................................................................... 29
3.4.2. CONTROL EMOCIONAL ......................................................................................... 30
3.5. IMPORTANCIA DE ESTABLECER UN PLAN INTEGRADO DE
COMUNICACIN: DISEOS ORGANIZADORES Y COMUNICACIN ........................... 31
3.5.1. ESTRUCTURA Y COMUNICACIN ...................................................................... 31
3.5.2. REDES DE COMUNICACIN.................................................................................. 32
4. LIDERAZGO MOTIVACIONAL EN LA ORGANIZACIN ACTUAL ......................... 33
Organizador Grfico................................................................................................................ 34
4.1. Motivacin e Incremento del Rendimiento ................................................................. 34
4.1.1. Anlisis del Concepto de Motivacin.................................................................. 35
4.1.2. Tipos de Motivaciones ........................................................................................ 36
4.2. Estudios relacionados con la Motivacin en el Trabajo .............................................. 37
4.2.1. Pirmide de Maslow ............................................................................................ 37
4.2.2. Enriquecimiento de Tareas .................................................................................. 38
4.2.3. Teora de los Factores (Frederick Herzberg) ....................................................... 39
4.3. Estrategias de Organizacin para la Motivacin de Grupos ........................................ 40
4.3.1. Socializacin de la Visin ................................................................................... 40
4.3.2. Participacin colectiva ........................................................................................ 40
4.3.3. Establecimiento de Objetivos .............................................................................. 41
4.3.4. Planificacin de Desarrollo Profesional .............................................................. 41
4.3.5. Calidad Total ....................................................................................................... 41
4.4. El liderazgo de los Directivos sobre un Grupo ............................................................ 41
4.4.1. Estilo Ideal de Liderazgo .................................................................................. 43
5. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE GRUPOS ................................................... 43
Organizador Grfico................................................................................................................ 44
5.1. Grupos y Equipos Eficaces de Trabajo ....................................................................... 44
5.1.1. Grupo Eficaz ...................................................................................................... 45
5.1.2. Evolucin de un Grupo ..................................................................................... 45
5.2. Reuniones de Trabajo .................................................................................................. 46
5.3. Llevar a cabo una presentacin ................................................................................... 47
5.3.1. Establecimiento del Objetivo .............................................................................. 48
5.3.2. Preparacin de Puntos Clave ............................................................................... 48

3
 5.3.3. Materiales de Apoyo ........................................................................................... 49
5.3.4. Recursos No Verbales ......................................................................................... 50
5.3.5. Presentacin de Argumentos ............................................................................... 50
5.4. Resolucin de Conflictos............................................................................................. 51
5.4.1. Clases de Conflictos ............................................................................................ 52
5.4.2. Ventajas de los Conflictos ................................................................................... 52
5.4.3. Procesos del Conflicto ......................................................................................... 52
UNIDAD 6: CONSTRUCCIN DE EQUIPOS ......................................................................... 53
6.1. Programa del Tipo de Formacin de Equipos. ................................................................ 54
6.1.1. Recopilacin de la Informacin .................................................................................. 54
6.1.2. Diagnstico de la Situacin. ........................................................................................ 55
6.1.3. Informacin de Resultados. ......................................................................................... 55
6.1.4. Puesta en Prctica del Nuevo Modelo ......................................................................... 55
6.1.5. Evaluacin de Resultados............................................................................................ 56
6.2. Anlisis de Colaboradores. .............................................................................................. 56
UNIDAD 7: LA GESTION DEL TIEMPO ................................................................................ 57
7.1. Nuestros Hbitos. ............................................................................................................ 58
7.2. Control de Interrupciones. ............................................................................................... 59
7.3. Mejora de Mtodos.......................................................................................................... 60
7.4. Los Procesos de Delegacin ............................................................................................ 60
7.5. El Trabajo y el Equipo .................................................................................................... 61
UNIDAD 8: ANLISIS DE DECISIONES ............................................................................... 62
8.1. El Proceso de Toma de Decisiones ................................................................................. 63
8.2. El Anlisis Situacional. ................................................................................................... 63
8.3. La Definicin del Problema. ........................................................................................... 64
8.4. La Generacin de Soluciones. ......................................................................................... 66
8.5. Valoracin de las Soluciones. ......................................................................................... 67
8.6. Aplicacin y Control de la Eficacia de la Solucin ......................................................... 67
RESUMEN.................................................................................................................................. 67
AUTOEVALUACIN ............................................................................................................... 70
RESPUESTAS ............................................................................................................................ 70
BIBLIOGRAFA......................................................................................................................... 70

4
 INTRODUCCIN
En el presente se vive la tercera revolucin cientfico-tecnolgica, en la cual los

descubrimientos tecnolgicos, computacionales y cientficos avanzan todos los das, a la

par de los procesos de globalizacin neoliberal, donde la teora del capital humano se

logra mediante tratados de libre comercio. Las empresas e instituciones de educacin

superior y gubernamentales establecen programas y proyectos para estar preparados ante

el cambio. Por lo anterior, todo directivo necesita desarrollar, adoptar, aprender y

perfeccionar sus habilidades directivas en la comunicacin, liderazgo, creatividad, toma

de decisiones, administracin del tiempo, trabajo en equipo, asertividad, etc., serie de

atributos indispensables para llevar a cabo con xito las funciones directivas.

Las organizaciones, empresas e instituciones son el contexto en el cual los directivos se

desenvuelven y por el cual las empresas tienen xito y logran sus metas, a la vez que

conforman su misin y visin en beneficio de la sociedad en que se desarrolla.

El directivo del siglo XXI afronta retos que le exigen estar a la vanguardia ante la

globalizacin, avances tecnolgicos y nuevas ideologas, por lo cual debe contar con

habilidades que le permitan vencer los retos que plantea el entorno en el que se

desenvuelve, ya sea ste empresarial, poltico, econmico o social, tanto en la

administracin pblica y privada como en su vida profesional y personal.

Las habilidades que el directivo debe dominar en primera instancia son la comunicacin;

saber tomar decisiones y estar consciente del riesgo que cada una conlleva; tener

creatividad para innovar, improvisar y planear; ser un lder en cada proyecto o programa

que emprenda; saber administrar su tiempo y el de su personal, y trabajar en equipo y ser

asertivo.

5
ESTRUCTURA MODULAR

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar habilidades directivas eficaces para adaptarse al mundo globalizado

al cual nos enfrentamos a diario.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Desarrollar la habilidad de la comunicacin para el mejor entendimiento y

direccin dentro y fuera de la empresa o institucin.

Identificar las principales funciones del administrador y del lder, as como las

habilidades que se requieren para desempear cada funcin.

6
 Analizar la importancia de trabajar en equipo y saber manejar el conflicto en

forma individual y en equipo.

PENSAMIENTOS INICIALES
Cuando quieras emprender algo, habr un montn de gente que te dir que no lo hagas.
Cuando vean que no te pueden detener, te dirn como lo tienes que hacer y, cuando
finalmente lo logres, dirn que siempre han credo en ti Dante Gebel

El fracaso derrota a los perdedores e inspira a los ganadores Robert Kiyosaki

Si buscas resultados distintos, deja de hacer siempre lo mismo Albert Einstein

ACTIVIDAD
Qu pensamiento le llamo ms la atencin y explique porque?

....

GRAFICOS SUGESTIVOS

7
 ACTIVIDAD
Qu imagen le causo mayor impacto y porque?

....

LECTURA MOTIVADORA
Hace mucho tiempo, un joven discpulo acudi a su maestro en busca de ayuda. Su gran

preocupacin era que senta que no vala para nada y que no haca nada bien. Quera que

los dems le valorasen ms.

El maestro sin mirarlo, le replic: Me encantara poder ayudarte pero en estos momentos

estoy ocupado con mis propios quehaceres. Quizs si me ayudases a solucionarlos podra

acabarlos antes y ayudarte.

El discpulo acept a regaadientes ya que de nuevo sinti que sus preocupaciones eran

poco valoradas. El maestro le entreg un anillo que llevaba en el dedo y le dijo: Coge un

caballo y cabalga hasta el mercado ms cercano. Necesito que vendas este anillo para

pagar una deuda. Y lo ms importante es que trates de conseguir la mayor suma posible

pero no aceptes menos de una moneda de oro por l.

8
Y as el discpulo cabalg hasta el mercado ms cercano para vender el anillo.

Empez a ofrecer el anillo a diferentes mercaderes que mostraban inters en l hasta que

les deca el precio: una moneda de oro. La mayor parte de los mercaderes se rean al

escuchar la suma, salvo uno de ellos que amablemente le indic que una moneda de oro

era muy valiosa para darla a cambio del anillo.

Frustrado y cansado, el discpulo cabalg de nuevo a casa del maestro sabiendo que no

haba podido cumplir con el encargo que le haba hecho.

Maestro, no he podido vender tu anillo por una moneda de oro, le dijo cabizbajo. Como

mucho ofrecan un par de monedas de plata, pero no he podido convencer a nadie sobre

el verdadero valor del anillo.

Tienes razn en algo, le contest el maestro. Necesitamos conocer el verdadero valor

del anillo. Coge de nuevo el caballo y ve a visitar al joyero del pueblo. Pregntale por

el verdadero valor del anillo. Y sobre todo no se lo vendas.

Y as cabalg de nuevo hasta el joyero del pueblo quien, tras examinar detenidamente el

anillo, dictamin que ste vala 58 monedas de oro!

58 monedas de oro?? replic el joven asombrado. Y con esa buena noticia cabalg

de nuevo a devolverle el anillo a su maestro. El maestro, le pidi que se sentase y que

escuchase lo que tena que decirle:

T eres como este anillo: una joya nica y valiosa. Y como tal slo puede evaluarte un

experto. Qu haces por la vida pretendiendo que cualquiera descubra tu valor?

9
 -Bucay, J. (2005). Djame que te cuente los cuentos que me ensenaron a vivir.

RBA bolsillo: Barcelona.

ACTIVIDAD
Qu mensaje le dejo la lectura?

....

UNIDAD 1: ORGANIZACIN Y SUS DIRECTIVOS

El capital invita constantemente a los que se oponen a l a meterse en su terreno de

organizacin. Araa inteligente: Si se oponen a nosotros, organicen un partido para ganar el

control del estado por la eleccin. Si no pueden hacer esto, organicen un ejrcito para

vencernos y ganar el control del estado por esa va. Si eso es demasiado extremo para ustedes,

pueden organizar una ONG y ayudarnos en el proceso de formacin de polticas.

Jhon Hollowen

10
ORGANIZADOR GRFICO

11
1. LA ORGANIZACIN Y SUS DIRECTIVOS
La Organizacin, ha evolucionado en los ltimos aos a velocidad de vrtigo. El entorno
socio-poltico y el desarrollo tecnolgico (sobre todo el rea de las comunicaciones) han
sido los causantes de este enorme cambio. Todo ello, ha condicionado nuevas visiones
del mundo, nuevas estructuras, valores y procesos conducentes a la creacin de sistemas
ms adaptativos.

Estos sistemas tienen una particularidad nueva: la presencia de lo efmero. Dicho de otra
manera la nica constante que existe es el cambio. Esta situacin, ha provocado una
formidable revolucin de la organizacin en todos los rdenes y naturalmente la ciencia
de la Administracin, se est construyendo con otros principios que se estn haciendo y
que se delimitarn ms claramente en los aos venideros.

1.1. ORGANIZACIN ACTUAL EN PROCESO DE

CAMBIO

1.1.1. POCA PRODUCTIVA

Prcticamente desde los albores de la era fabril y mercantilista hasta 1973 (Depresin
econmica mundial, provocada por la Guerra del Petrleo) las organizaciones
organizacionales, se distinguieron por el afn productivo, ya que la inmensa expansin
mundial de muchos productos lo permita.

Prcticamente lo que se produca, se lograba vender. Importaba ms la cantidad que la

calidad.

Se descubrieron las leyes productivas fundamentadas en el ratio coste unidad ya que se

observ que a partir de cierto nivel de fabricacin el coste bajaba bastante y permita un
mayor nivel de beneficios.

Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, esta situacin trajo consigo:

Sistemas motivadores o de incentivos, fundamentados en la produccin.

Escaso margen decisorio para los empleados.
Normativas conductuales estrictas o de hbitos.
Falta de respuesta en el tiempo.
Sistemas de comunicacin descendente.
Estilos de direccin autocrticos.

12
 Fijacin de objetivos desde arriba.
Predominio de la lgica del mantenimiento y no de la creatividad.
Repudio de la iniciativa individual.
Permanencia del individuo en la organizacin durante largo perodo.

1.1.2. POCA COMERCIAL

El enorme avance tecnolgico y productivo en los aos 70 provoc que poco a poco las
organizaciones fueran adquiriendo paulatinamente una igualacin en sistemas
productivos. Adems, los desequilibrios econmicos y el entorno socio-poltico
condicionaron una situacin de enorme competencia ya que las marcas competidoras,
posean tecnologa de fabricacin parecidas, ya no se lograba vender todo lo producido.
Empezaba a primar la calidad sobre la cantidad adems de los costes del producto,
naturalmente.

Era el momento propicio para que surgieran tanto el Marketing, como los programas de:

Gestin Integrada de Recursos Humanos.

El centro de todo negocio, se estableca en el cliente. Este determinaba el valor que le

deba dar al producto. As se desarrollaron enormemente las tcnicas de ventas y
publicitarias y las destinadas a animar y motivar equipos para la venta y la organizacin.

En cuanto a los Recursos Humanos esta poca de hoy da se caracteriza por:

La persona empleada es ms experta en habilidades comunicativas y de

presentacin.
La fuerza de ventas es primordial.
Existen las carreras profesionales lo que supone un inters por la permanencia en
la organizacin.
La formacin tiene importancia como apoyo a la carrera, y es tanto tcnica como
humana e instrumental.
Todava pesa demasiado la estructura con excesivos niveles jerrquicos.
Importancia de la calidad de servicio.

13
 1.1.3. POCA DE GESTIN DEL TIEMPO
Muchos expertos, consultores, sabios, filsofos, hombres de organizacin prospectivistas,
opinan que estamos cambiando de era y que nos dirigimos a pasos agigantados hacia un
mundo que en nada se parecer a lo conocido, ni en su estructura ni en sus procesos, ni
en sus conductas. Esta era est caracterizada por la gestin del tiempo, la presencia de lo
efmero y sobre todo por el movimiento de las ideas y el conocimiento, mucho ms que
de los productos tridimensionales.

La Tercera Revolucin Gerencial, nos resume en estos puntos las caractersticas de esta
poca.

Evolucin rapidsima de las marcas y multiplicacin de las variedades del

producto.
Aparicin de numerosas organizaciones de servicios nuevas.
La mayor parte del valor aadido de cualquier producto surgir del trabajo
mental
Los equipos de proyectos, estarn integrados por personas que pertenecen a otras
nminas.
Existirn responsabilidades y responsables por tareas.
Los circuitos de informacin sern cortos.
El cliente vigilar estrechamente.
Existir una evaluacin lateral o de los propios compaeros que seleccionarn sus
colaboradores por tareas con cargo a los siguientes factores:
1. Trabajo en equipo.
2. Relaciones externas.
3. Capacidad para aplicar conocimientos nicos.
4. Compromiso para aprender.
5. Ser formador del propio equipo

14
 UNIDAD 2: EL ROL DEL DIRECTIVO EFICAZ

EL AUTENTICO LDER NO TIENE QUE LIDERAR, SIMPLEMENTE ESTA

SATISFECHO CON SEALAR EL CAMINO
HENRY MILLER

ORGANIZADOR GRFICO

15
2. EL ROL DEL DIRECTIVO EFICAZ

2.1. CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL

DIRECTIVO
Entendemos por Capacidad a una determinada aptitud (sustentada por material gentico)
que a travs de la experiencia se moldea y ejercita permitiendo la resolucin de
determinados problemas de forma eficiente.

Las habilidades son parecidas a las capacidades pero ms generales y aplicativas a un

mayor rango de problemas. En el trabajo cotidiano tenemos que conseguir objetivos
aplicando habilidades y capacidades y eso puede o no interesarnos.

Es muy claro que las capacidades y habilidades son necesarias ponerlas en juego, para
conseguir logros profesionales, que se consideran proyectos exitosos de organizacin.
Todos hemos tenido en nuestra vida logros profesionales.

Los logros profesionales, pueden ser:

Tcnicos (invento o novedad tcnica).

De Investigacin (hallazgo interesante).
Humanos (mejora de las relaciones humanas).
Metodolgicos (mejora de los procesos).
Monetarios (disminucin de costes o aumento de facturacin o cuota).
Imagen (mejora de la imagen corporativa).
Un logro, se puede analizar si se considera que tiene las siguientes partes:
Existencia de un problema o necesidad.
Acciones precisas tomadas.
Resultados obtenidos.

2.1.1. HABILIDADES DIRECTIVAS

Ser director de equipos de trabajo, requiere de ciertas habilidades, unas generales y otras
especficas (dependiendo del sector, tarea, nivel, producto y rea funcional).

En la actualidad nuestros directivos deberan poseer las siguientes habilidades:

Capacidad emprendedora.

Llevar a la prctica una idea, aun teniendo dificultad.

16
 Coordinacin.

Capacidad para disponer de temas o acciones con mtodo.

Conocimiento tcnico.

Capacidad para comprender la informacin y procedimientos tcnicos.

Sentido pragmtico.

Capacidad para buscar el lado til de las cosas.

Control.

Capacidad para regular y supervisar procesos, tareas y personas.

Facilidad para el trabajo en equipo.

Capacidad para integrar y aprovechar los recursos de otros.

Liderazgo.

Capacidad para utilizar mtodos apropiados para dirigir personas.

Capacidad de trabajo.

Capacidad para soportar trabajo duro y variado.

Reaccin frente a emergencias.

Capacidad para actuar de forma lgica en situaciones difciles.

Perseverancia.

Capacidad para el mantenimiento del propsito a pesar de los obstculos.

Persuasin.

Capacidad para inducir con razones a creer o hacer algo.

Iniciativa.

Capacidad para actuar de forma operativa y precisa e independiente.

Inters.

Capacidad de direccin operativa de la atencin.

Comunicacin oral.
17
Cualidad oratoria en situaciones grupales e individuales.

Tolerancia al estrs.

Capacidad por la cual se mantiene la estabilidad de desempeo bajo presin.

Desarrollo de subordinados.

Cualidad para desarrollar destrezas y competencias de subordinados a travs de las

medidas oportunas.

Orientacin hacia resultados.

Capacidad para dirigir su comportamiento a la obtencin de resultados.

Comunicacin escrita.

Capacidad para una correcta expresin de ideas por escrito.

Delegacin.

Capacidad para asignar responsabilidades a subordinados de manera adecuada.

Meticulosidad.

Exigencia de perfeccin en los trabajos.

Planificacin y Organizacin.

Establecimiento de una accin individual y/o grupal.

Facilidad de trato.

Capacidad para la fcil relacin

2.2. FUNCIONES BSICAS DEL DIRECTIVO

Koontz y O'Donell, autores clsicos de la Ciencias de la Administracin, proponen un
mtodo operativo que es muy til a la hora de clasificar cualquier tarea de naturaleza
directiva. Clasifican las funciones directivas en:

Planificacin
Organizacin
Integracin del personal, Direccin y Control

18
 2.2.1. PLANIFICACIN
En esencia, planificar significa idear un sistema coordinado de acciones en el tiempo
que permitan alcanzar determinados objetivos.

Los principales tipos de planes que se pueden hacer en la organizacin son:

Misiones: Son los propsitos principales o la razn de ser de una organizacin,

departamento o puesto. Tambin se definen como su objetivo principal.

Objetivos: Son los fines o metas hacia los cuales se dirige una determinada actividad.

Los objetivos parciales se encaminan en un todo coherente para apoyar a los objetivos
generales de la organizacin. De ah la importancia extrema de que no haya contradiccin.

Estrategias: Son aquellos planes que soportan objetivos a largo plazo, recursos
necesarios y cursos de accin a tomar.

Polticas: Son el conjunto de acciones y reglas que regulan los procesos

organizacionales en cualquier funcin departamento.

Procedimientos: Son las peculiares maneras de proceder para el cumplimiento de

objetivos en lo que se conoce como "burocracia".

Reglas: Son normas estrictas que no permiten excesiva variacin.

2.2.2. ORGANIZACIN
Este trmino quiere referirse a la ubicacin concreta de cada funcin personal y a los
diferentes papeles que se deben ejercer en cada puesto. Normalmente este concepto est
asociado a "Organigrama" o estructura.

Junto a la idea de organizacin, existen dos modalidades de la misma, la formal y la

informal. La informal se define como una real de relaciones personales y sociales no
establecidas ni requeridas por la organizacin formal que se producen espontneamente
a medida que las personas se asocian entre s. El nmero ptimo de sujetos para ser
controlados por una sola persona, depende de:

La capacitacin de los subordinados.

Claridad de la delegacin.

19
 Claridad de los planes.

Uso de estndares objetivos.

Rapidez del cambio.

Tcnicas de comunicacin.

Contacto personal necesario.

Nivel Organizacional.

La organizacin, se divide en:

a) Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.

b) Agrupamiento de actividades de acuerdo con recursos y situaciones.

c) Delegacin de autoridad.

d) Coordinacin horizontal y vertical de las relaciones de autoridad e informacin

2.2.3. INTEGRACIN PERSONAL Y DIRECCIN

Es la secuencia de actividades destinadas a conocer si los resultados reales corresponden a
los esperados.

El proceso de control, consta de tres partes:

1) Establecimiento de estndares.

2) Medida del desempeo de estndares.

3) Correccin de estndares y planes.

La determinacin de estndares se realiza en base a criterios razonables previos anlisis

situacionales. Se obtienen medidas ajustadas en base a medidas histricas o estadsticas.

Se pueden habilitar dos tipos de sistemas: Evaluacin de desempeos que consiste en

analizar la mejor o peor manera de proceder para conseguir un resultado; Evaluacin de
resultados que consiste en evaluar los mismos resultados.

20
La correccin de las desviaciones, se realiza analizando las causas por las que no se
pudieron alcanzar resultados pudiendo influir las siguientes causas:

a) Incapacidad insuficientemente valorada del personal.

b) Objetivos mal definidos.

c) Recursos insuficientes.

d) Mala coordinacin de objetivos entre s.

Entre las tcnicas de control ms conocidas estn:

1) El Presupuesto.

2) Informacin estadstica.

3) Auditora operacional.

4) Observacin personal.

5) Sistemas de Informacin para la Direccin.

UNIDAD 3: LA COMUNICACIN COMO

HERRAMIENTA DE DIRECCIN

21
LO MS IMPORTANTE DE LA COMUNICACIN ES ESCUCHAR LO QUE NO SE
DICE

PETER DRUCKER

ORGANIZADOR GRAFICO

3. LA COMUNICACIN COMO HERRAMIENTA DE

DIRECCIN
La comunicacin es fundamental para el ser humano. Una persona sin
comunicacin enloquece.

La buena comunicacin es difcil, ya que un buen comunicador deber poseer:

Vasta cultura para entender conceptos y significados y saber elegir el momento.

Dotes receptivas para escuchar activamente.

Dotes de comprensin para ponerse en el lugar del otro.

Dotes de persuasin para modificar actitudes.

Expresividad utilizando varios canales.

Saber elegir el entorno adecuado.

22
 3.1. MODELO DE COMUNICACIN

Fuente. Inicia el mensaje que se enviar.

Codificacin. Conversin de un mensaje de comunicacin en forma simblica;
debe tenerse en cuenta que existen condiciones que afectan la codificacin del
mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.
Mensaje. Producto fsico real de la fuente codificadora, es decir, aquello que se
comunica.
Canal. Medio a travs del cual viaja un mensaje de comunicacin.
Decodificacin. Traduccin del mensaje de la comunicacin que emite la
fuente.
Receptor. Quien recibe el mensaje enviado por la fuente.
Realimentacin. Proceso consistente en verificar que no haya malos entendidos
y que el mensaje se ha decodificado correctamente.
En toda comunicacin se pretende cambiar la conducta, para que una persona hable, nos
d informacin, cambie de actitud etc. Los pasos que sigue en el receptor el mensaje para
proporcionar una respuesta son los siguientes:

1) Estar atento.

2) Entender todas las palabras o la mayora (exigencia del cdigo comn).

3) Interpretar el mensaje.

4) Seleccionar una respuesta coherente con nuestra necesidad.

5) Codificar la respuesta.

6) Lanzar el mensaje previa eleccin de canales.

23
 3.2. TIPOS DE COMUNICACIN

3.2.1. DESCENDENTE
Es cuando la comunicacin se dirige desde la autoridad hacia el subordinado. Se

puede mejorar esta comunicacin, si se aplican:

1. Adquirir una actitud positiva ante la comunicacin.

2. Los gerentes, debern obtener constantemente informacin de inters para los

subordinados.

3. Necesitan planificar la comunicacin.

4. Crear confianza entre emisores y receptores.

5. Es ms importante la calidad y oportunidad de la comunicacin, que la cantidad.

La comunicacin es aceptada mejor por el subordinado si:

1) Se reconoce la legitimidad del emisor.

2) Reconocimiento de la competencia.

3) Confianza en el emisor como lder.

4) Percepcin de la credibilidad del mensaje recibido.

5) Aceptacin de tareas y metas que la comunicacin trata de lograr.

6) Poder del emisor para imponer sanciones directas o indirectas.

3.2.2. ASCENDENTE
Es cuando la comunicacin fluye de abajo a arriba. Si esta comunicacin no existe, el
directivo no puede tomar decisiones adecuadas.

Se han tratado de solucionar estos problemas en las Organizaciones de las

siguientes maneras:

1. Reuniones informales.

Las fiestas organizacionales y la celebracin de eventos permiten de manera no planeada

comunicar ciertos sentimientos y opiniones.

24
2. Encuestas y cuestionarios.

Son medidores annimos de clima. Es una buena manera de constatar la marcha de

ciertos programas y modificaciones.

3. Reuniones formales.

Las reuniones peridicas destinadas a analizar problemas o causas son un

excelente vehculo de formacin.

4. Buzones de preguntas.

En algunas organizaciones existen buzones para que cualquier empleado pueda hacer
sugerencias y mejoras.

5. Dominacin de niveles jerrquicos.

A mayor nmero de niveles jerrquicos la comunicacin es ms fluida y fcil. 6.

Defensor del inters pblico.

Es un personaje, que hace llegar las reivindicaciones de los empleados a su destino

dndole el cauce necesario.

3.2.3. COMUNICACIN CRUZADA

Es aquella que por razones de trabajo o por investigacin se da en la organizacin sin
seguir los cauces jerrquicos habituales. En la organizacin futura y debida como ya
hemos comentado, a la descentralizacin del trabajo, se emplear ms profusamente ya
que la dependencia funcional posee un ritmo creciente. As en muchos casos, se habla de
"Liderazgo intercambiable".

Cuando por razones de trabajo, se presenta esta dependencia funcional y permanece en

cierta medida y para otras tareas la dependencia jerrquica, se suelen presentar algunos
problemas que se pueden resumir de la siguiente forma:

1) Recepcin de rdenes contradictorias por falta de acuerdo.

2) Eleccin de tareas y dedicacin segn, gustos personales.

3) Celos profesionales por parte de algunos mandos.

4) Formacin de circuitos alternativos de poder.

25
5) Bloqueo, a veces, en la toma de decisiones.

6) Desintegracin del equipo.

Frente a estos problemas existen estas soluciones:

1) Claridad de metas y separacin de tareas y procesos en cuanto a la toma de

decisiones.

2) Claridad en cuanto a importancia y dedicaciones de tiempo.

3) Mayor intercomunicacin entre responsables.

VENTAJAS

1) Aprendizajes ms rpidos.

2) Flexibilidad de la organizacin.

3) Tiempo de respuesta ms cort.

4) Ahorro de personal, al ser este intercambiable.

5) Mayor progreso y dinamismo de la Organizacin.

En suma la comunicacin cruzada o con dependencia funcional, es muchas veces y cada

vez ms necesaria para las organizaciones y aunque, como hemos expuesto presenta
problemas, estos se pueden solucionar. En todo caso tambin presenta ventajas y cada vez
se presentar con mayor asiduidad.

3.2.4. COMUNICACIN ESCRITA

Este tipo de comunicacin, es muy habitual entre las organizaciones de tradicin francesa,
casi todos los comunicados importantes se hacen por escrito. Esto tiene sus ventajas e
inconvenientes. Entre las primeras se encuentran:

1) El nmero de receptores es mayor.

2) Las palabras sugieren un compromiso.

3) Pueden sintetizar mejor las ideas.

4) Controlan los rumores

Entre los inconvenientes estn:

26
 1) No hay posibilidad de retroalimentacin
2) No hay posibilidad de rectificacin por lo menos inmediata.
3) Exige una mnima planificacin y pronstico de los resultados de la misma.
4) En general esta se debe usar cuando es necesario el enfatizar situaciones y se
busca la rapidez y claridad

3.2.5. RUMORES
Los rumores, son una de las formas de comunicacin que se dan dentro de la organizacin
cuando la comunicacin descendente es bloqueada porque la organizacin no quiere dar
cierta informacin.

El rumor aparece por la necesidad que sienten los individuos de encontrar respuestas a
sus preguntas.

El rumor, tiende a producir incertidumbre, con lo cual aparecer un cierto temor en los
empleados debido a ese mensaje diferente y errneo que llevar a los mismos a realizar
su trabajo de forma poco eficiente y con nivel bajo de calidad.

3.3. ACTITUDES Y CAMBIO DE ACTITUDES

3.3.1. ACTITUD
Todas las personas, poseemos actitudes que hemos formado a travs de la experiencia.

El conocimiento de las actitudes de los otros, ayuda a la comunicacin, ya que permite

pronosticar conductas futuras y abordar el cambio de las mismas en el caso de que no
sean aceptables desde un punto de vista social.

Todo directivo, debera poseer conocimiento de las actitudes de todo su equipo y nociones
de como formar actitudes positivas y sobre todo como cambiar las negativas.

3.3.2. COMPONENTES DE ACTITUDES

Al ser significados para las personas contienen tres componentes principales:

1. Cognitivo. Ideas asociadas.

2. Afectivo. Emociones desprendidas.

27
3. Conductual. Comportamientos observados.

Se dice que normalmente una actitud predispone a exhibir una determinada conducta.

Pero a veces se observa incongruencias entre la actitud expresada verbalmente y la

conducta. Esto es as porque pueden actuar diversas actitudes o intereses al mismo tiempo.
Por todo ello se habla de centralidad de las actitudes como aquellas actitudes sustentadas
por los principales valores del individuo. Estas actitudes centrales pueden condicionar al
resto. El conocimiento de esta clase de actitudes, es vital en las organizaciones.

3.3.3. CAMBIO DE ACTITUDES

Existe un principio de congruencia por el medio del cual los tres componentes de las
actitudes deben estar dirigidos en la misma direccin.

Se puede tratar de cambiar el componente cognitivo en la organizacin:

Facilitando informacin oportuna y veraz.

Explicando el porqu de las cosas.

Facilitando la comprobacin o el control.

Realizando demostraciones eficaces.

Utilizando fuentes crebles.

Estableciendo modelos.

Se puede modificar el componente afectivo:

Presentando argumentos emotivos.

Premiando o castigando ciertos conductos o ideas.

Presentacin de expectativas favorables.

Se puede cambiar el componente conductual:

Modificando el escenario y procesos de actuacin.

Reagrupando personas.

28
 3.3.4. MODIFICACIN DE ACTITUDES
Las necesidades pueden ser conscientes o inconscientes. Sobre las primeras es fcil
actuar, solamente es necesario suscitar deseos mediante la presentacin de satisfactores.

Sobre los segundos es necesario ponerlos de manifiesto es decir hacerlas reales. Se

puede seguir el siguiente esquema:

1. Presencia de actitud negativa.

2. Exposicin de creencias sobre la actitud.

3. Exposicin de puntos negativos que proyecta esa actitud.

4. Deteccin de una necesidad.

5. Rectificacin y argumentacin contra los puntos negativos de la actitud.

6. Presentacin de las ventajas de la actitud contraria, respecto a la necesidad.

7. Imaginacin de la actitud contraria ya instalada y de sus ventajas.

8. Constatacin real del cambio.

3.4. BARRERAS QUE DIFICULTAN LOS

PROCESOS DE COMUNICACIN
INTERPERSONAL

3.4.1. EVITACIN DE BARRERAS

Como hemos apreciado, la mayora de los problemas en la comunicacin surgen bien por
las malas condiciones en las que esta se desarrolla, bien por problemas de codificacin
lingstica o bien por la carga emocional, que muchas veces lleva la comunicacin
implcita.

En general se puede mejorar la comunicacin mejorando los sistemas siguientes

Escucha activa

Escuchar activamente es algo ms que or, significa hacer el mensaje del otro tuyo.

Para ello son necesarias las siguientes reglas:

1. Dejar de hablar.
29
2. Hacer sentir al otro relajado.

3. Demostrar inters.

4. Eliminar distracciones.

5. Sentir empata con el otro.

6. Ser paciente.

7. Contener el temperamento.

8. Ser cuidadosos en discusiones y crticas.

9. Hacer preguntas.

En realidad una persona no estar preparada para comunicar nada, a no ser que comprenda
antes totalmente los significados y sentimientos del que habla.

Identificacin Semntica

Muchas veces nos referimos a una misma palabra con significados distintos. Esto afecta
directamente a los cdigos lingsticos. Los significados de las palabras o gestos, se
adquieren a travs de la cultura en el seno de los grupos humanos.

Un significado entraa tres componentes:

1. Cognitivo = ideas y conceptos asociados.

2. Afectivo = sensaciones y emociones que despierta.

3. Conductual = (que puede o no ser expresado), comportamiento derivado del

significado.

Pueden existir significados neutros (un tringulo por ejemplo) que no poseen
necesariamente ni componente afectivo ni conductual. La posibilidad de entender el
significado exacto que otras personas atribuyen a los conceptos es la verdadera clave de
la comunicacin ya que es la posesin de un cdigo comn.

3.4.2. CONTROL EMOCIONAL

Las personas hablan con frecuencia con diferentes estados emotivos, esto muchas veces,
no nos permite ser objetivos en su totalidad nunca. Pero se puede tratar de controlar
emocionalmente los sentimientos saliendo de nosotros mismos

30
concentrndose solo en el componente cognitivo. El plantear problemas del presente y no
recurrir al pasado o a la rivalidad, el centrarse en el nosotros ms que en el propio yo, son
buenos planteamientos.

Resumiendo en reglas cooperativas para la organizacin se podra decir que se mejora

la comunicacin:

1. Hay que saber y estar seguro de lo que se dir.

2. Se usaran significados vulgares en la medida de lo posible.

3. Se usar un nivel informativo adecuado a los conocimientos y cultura de los

interlocutores.

4. Se debern comunicar contenidos de inters para los receptores.

5. Deber haber armona entre el lenguaje verbal y el no verbal.

7. La comunicacin es vehculo de la transmisin de emociones positivas.

8. Se deber practicar la escucha activa.

3.5. IMPORTANCIA DE ESTABLECER UN PLAN

INTEGRADO DE COMUNICACIN: DISEOS
ORGANIZADORES Y COMUNICACIN

3.5.1. ESTRUCTURA Y COMUNICACIN

Son variables recprocas, tanto la estructura determina la comunicacin, sus
procedimientos y en general toda la burocracia. Por otra parte el tipo de comunicacin
requerida en la Organizacin determina la estructura que permita mejor esa
comunicacin.

Los expertos en comunicacin en las organizaciones han concluido:

A mayor nmero de niveles organizativos peor ser la comunicacin.

A mayor nmero de niveles, habr un mayor crecimiento de los
procedimientos.
A mayor nmero de niveles mayor nmero de rumores.
A mayor nmero de niveles menor retroalimentacin y comunicacin
ascendente.
31
 A mayor nmero de subordinados peor unificacin y coordinacin.
A mayor complejidad de la estructura, mayor presencia de la comunicacin
informal (rumores y comunicaciones clandestinas).
La comunicacin con base en las ideas condiciona estructuras ms planas.
La excesiva burocracia ahoga la creatividad

3.5.2. REDES DE COMUNICACIN

Las redes de comunicacin son las diferentes interconexiones que surgen al unir los
canales por los que fluye la comunicacin. No coincide esta nocin con la de grupo ya
que puede haber reales tanto formales como informales.

Se han realizado numerosas investigaciones de laboratorio mediante dispositivos por

medio de los cuales se puede condicionar un determinado tipo de red en el flujo de la
comunicacin y estudiar lo que ocurre respecto al tiempo de solucin de problemas,
satisfaccin de los participantes y calidad de las soluciones. Babellas obtuvo los
siguientes resultados:

32
 4. LIDERAZGO MOTIVACIONAL EN LA
ORGANIZACIN ACTUAL

El xito tiene una simple

frmula: da lo mejor de ti y
puede que a la gente le
guste.
Sam Ewing

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Entender la importancia de la Motivacin en el incremento de eficiencia de una

organizacin, lo cual ayudar en nuestra formacin profesional.

CONTENIDOS DE LA UNIDAD

Motivacin e Incremento del Rendimiento

Estudios relacionados con la Motivacin en el Trabajo

Estrategias de Organizacin para la Motivacin de Grupos

El liderazgo de los Directivos sobre un Grupo

Personalid
ad del
Individuo

Objetivos Deseos o
Necesidad es
o Metas

Motivaci
n
Obtenida

33
Organizador Grfico

Ciclo de la Motivacin
4.1. Motivacin e Incremento del Rendimiento

Para entender la Motivacin en una organizacin podemos empezar contestando a la

pregunta: Qu es la satisfaccin laboral?

En 1976 Locke defini la satisfaccin laboral como un "estado emocional positivo o

placentero de la percepcin subjetiva de las experiencias laborales del sujeto". Otra

definicin aceptable es la respuesta afectiva del trabajador hacia diferentes aspectos de

su trabajo, condicionada por las circunstancias del trabajo y las caractersticas de cada

persona.

La tendencia actual en las empresas es querer cultivar y mantener trabajadores motivados

y comprometidos con la empresa. Existen 3 elementos fundamentales que predominan en

el proceso de Motivacin de una organizacin, los cuales se muestran en la imagen:

Imagen: Elementos predominantes en la Motivacin

Obtenido de:
[Link]
121030052552-phpapp02/95

34
As pues el SABER o el componente tcnico lo da el individuo. El PODER o el

componente estructural, lo pone la organizacin. De la interaccin de ambos, surge el

QUERER, fuente de toda motivacin.

El primero se refiere a la competencia tcnica. Es claro que hay que poner empeo en

seleccionar y formar adecuadamente a los empleados ya que esto significa darles mayor

adecuacin y preparacin. El segundo subsistema es el del sistema de incentivos que es

el estudio de las satisfacciones que funcionan para cada individuo. El ltimo de ello es

del poder y la delegacin que estudiaremos en el liderazgo.

4.1.1. Anlisis del Concepto de Motivacin

Etimolgicamente, el trmino motivacin procede del vocablo latino motus y tena que

ver con aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad.

Podemos entender de mejor manera la definicin de la motivacin mediante una pequea

historia:

Tres hombres estn trabajando en la construccin de un edificio. Alguien que es un

observador externo se dirige a ellos y les pregunta 'qu estn ustedes haciendo?'.

El primero, casi sin inmutarse, le responde: Aqu estoy poniendo ladrillos.

El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su

actividad, le comenta: Estamos construyendo un muro.

El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: Construimos la iglesia de mi pueblo

Toda motivacin viene definida por tres caractersticas:

A. Dinamiza al sujeto.

B. Dirige el comportamiento.

35
 C. Estrecha el campo de conciencia.

2.1.1. Tipos de Motivaciones

Se pueden distinguir dos tipos de motivaciones en el trabajo:

Motivaciones Extrnsecas

Son aquellas actividades en las cuales los motivos que impulsan la accin son ajenos a la

misma, es decir, estn determinados por las contingencias externas.

Motivaciones Intrnsecas

Conducta que se lleva a cabo de manera frecuente y sin ningn tipo de contingencia

externa. El propio incentivo es intrnseco a la actividad misma, es decir, es la realizacin

de la conducta en s misma lo que nos mueve. Por ejemplo cuando realizamos una

actividad por el hecho de superarnos a nosotras mismas.

El siguiente cuadro resume las caractersticas de cada los diferentes tipos de Motivacin:

Imagen: M. Intrnseca vs. M. Extrnseca

Obtenido de: [Link]

UrY/VQDzQCT7zTI/AAAAAAAAAAg/0dRYtb0_M8E/s1600/[Link]

2.2. Estudios relacionados con la Motivacin en el Trabajo

2.2.1. Pirmide de Maslow

En 1943, el psiclogo estadounidense Abraham Maslow public el artculo cientfico Una

teora sobre la motivacin humana, que ms tarde ampliara en el libro Motivation and

Personality, de 1954. Se trata de una teora psicolgica en la que se acomodan las

36
necesidades humanas en una jerarqua, es decir que existe un orden en el que las

necesidades deben satisfacerse, que se ejemplifica en la forma de una pirmide de

jerarquas.

Imagen: Pirmide de Maslow

Obtenido de: [Link]

content/uploads/2013/04/[Link]

MASLOW cree que todas estas necesidades actan sobre el hombre con distintos grados

de intensidad.

En trmino organizacional, la gente quiere ser competente en su trabajo. La organizacin

tiene muchas formas de cubrir ambos tipos de necesidades de autoestima de los

subordinados, dndoles trabajos interesantes, retroalimentacin sobre su desempeo,

entre otras. Las diferencias individuales son mximas en este nivel.

2.1.1. Enriquecimiento de Tareas

Consiste en incluir en una tarea que ya se realizaba funciones del mismo nivel tecnolgico

adems de otras con contenido y objetivos diferentes como son las de control de calidad

y mantenimiento del equipo.

As, dentro de un mismo rol, el trabajador puede realizar tareas de planificacin y de

preparacin del trabajo, junto a la actividad de produccin propiamente dicha y el control

de calidad de este.

37
Este mtodo busca 2 objetivos:

Elevar la eficacia de la organizacin del trabajo.

Dar a los puestos de trabajo un contenido tal, que resulte

estimulante para la persona.

Las ventajas de este mtodo:

Mejor aprovechamiento de las capacidades

Simplificacin de las estructuras

Trabajo ms complejo y variado

Autonoma y responsabilidad del

Trabajador

Imagen: Control, Planificacin y Direccin

Obtenido de: [Link]

delegar-tareas

2.1.2. Teora de los Factores (Frederick Herzberg)

Los dirigentes de organizacin deberan hacerse la pregunta "Se puede mejorar la

eficacia de la organizacin al mismo tiempo que se motiva a los hombres que trabajan

en ella, sin que por ganar rentabilidad se pierda humanidad?

Segn Herzberg Para conseguir que un hombre desarrolle todo su potencial, hay que
38
motivarlo. El hombre nace motivado y para que utilice sus motivaciones hay que

ofrecerle tareas en las que tenga posibilidad de realizarse y mostrar toda su

competencia.

Herzberg no es un terico. Todos sus planteamientos son consecuencia de investigaciones

realizadas "sobre el terreno".

El siguiente esquema representa la secuencia en la que basa la teora de factores:

2.2. Estrategias de Organizacin para la Motivacin de Grupos

39
 2.2.1. Socializacin de la Visin

La visin de una empresa es una declaracin o manifestacin que indica hacia dnde se

dirige una empresa o qu es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo.

Establecer la visin de una empresa nos permite enfocar los esfuerzos de todos

hacia una misma direccin; es decir, nos permite lograr que se establezcan

objetivos, formulen estrategias y ejecuten tareas bajo la gua de sta.

2.2.2. Participacin colectiva

Un mando que motiva a su gente, permite que stos invadan su campo de actuacin,

en lugar de limitar el de ellos con un exceso de control o intervencin.

Annimo

Esta tcnica es una de las ms eficaces para motivar y estimular el desarrollo personal y

profesional de las personas ya que demuestra la confianza que se deposita en los

trabajadores. Est muy vinculada a la del enriquecimiento del trabajo, as como a la

prctica de la delegacin de funciones por parte del mando y al trabajo en equipo.

40
 2.2.3. Establecimiento de Objetivos

Todos los hombres que han logrado grandes cosas han sido grandes soadores.

Orison Swett Marden

Todo empleado se siente ms comprometido con un trabajo cuando conoce la finalidad

del mismo. Supone satisfacer la necesidad bsica de dar sentido a cada una de sus

actuaciones, de ver en cada cosa que se realiza algo significativo. El establecimiento de

objetivos puede hacerse participativamente o no, segn las circunstancias.

2.2.4. Planificacin de Desarrollo Profesional

Mantiene la innovacin de una organizacin mediante el desarrollo del potencial

profesional del personal, para los individuos es un proyecto de realizacin futura, incluso

si no supone un compromiso inamovible, s supone un compromiso de cara al desarrollo

profesional.

2.2.5. Calidad Total

"Calidad significa hacer lo correcto cuando nadie est mirando" Henry Ford

Slo los necios se encuentran satisfechos y confiados con la calidad de su

trabajo. Mercedes Mil

Se define que algo posee calidad, cuando se acerca al cumplimiento de sus

especificaciones, es decir cuando algo est cerca del ideal. En este sentido, cuando los

productos, los procesos y las maneras de trabajar de las personas de manera nica

persiguen la Calidad en la organizacin en el amplio sentido de la palabra.

2.3. El liderazgo de los Directivos sobre un Grupo

"Un lder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe, cuando su trabajo est hecho

y su meta cumplida, ellos dirn: Lo hicimos nosotros" Lao Tzu

41
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de

tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando

al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn.

Debido a la dificultad de definir acertadamente este concepto se recurre a caracterizarlo

mediante las funciones que realiza:

a) El lder como ejecutor de decisiones tomadas por el grupo.

b) El lder como planificador.

c) El lder como persona que fija la poltica del grupo.

d) El lder como experto.

e) El lder como representante del grupo ante el exterior.

f) El lder como rbitro interno.

g) El lder como juez que imparte premios o castigos.

h) El lder como juez y mediador.

i) El lder como modelo.

j) El lder como smbolo del grupo.

k) El lder como representante de la responsabilidad.

l) El lder como determinante de la ideologa del grupo.

m) El lder como figura paterna.

n) El lder como cabeza de turco.

A pesar de ello se podemos tener un concepto parcial, lder es:

"Aquella persona integrante de un grupo y que ocupando un lugar prominente es

capaz de influir y conducir a todos sus miembros de forma organizada al

cumplimiento de sus objetivos sabiendo mantener la integridad del grupo en el

tiempo".

42
 4.4.1. Estilo Ideal de Liderazgo

Existen diferentes estilos de Liderazgo, los cuales pueden ser utilizados en diferentes

casos en los cuales resultan completamente vlidos, ero en otras sera por completo

intiles y antiproducentes. Es por ello que para evaluarlas se han creado varias teoras a

travs de las cuales se caracterizan los estilos de Liderazgo. Algunas teoras se quedan

solamente en una fase de descriptiva o de estilos, otras explican ms cosas y dan recetas

ante ciertas situaciones.

Las teoras que exponemos a continuacin hacen referencia a una o varias de estas

variables:

Teoras de Personalidad del lder.

Teoras Descriptivas.

Teora Lifo.

Teoras Motivacionales: Teora del Camino-Meta.

3. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE

GRUPOS

El talento gana partidos, pero

Entender la eficacia de grupos y/o

equipos de trabajo, y la manera en

que estos influyen en el aumento

de eficacia. El trabajo en equipo y

la inteligencia ganan

campeonatos

Michael Jordan
43
OBJETIVOS DE LA UNIDAD

CONTENIDOS DE LA UNIDAD

Grupos y Equipos

Eficaces de Trabajo

Reuniones de Trabajo

Llevar a cabo una presentacin

Resolucin de Conflictos

Organizador Grfico

5.1. Grupos y Equipos Eficaces de Trabajo

Para entender la eficacia en grupos y equipos es necesario entender los

fenmenos que influyen en ella:

44
 Necesidades humanas

Comunicacin

Coherencia interna

5.1.1. Grupo Eficaz

Trabaja y consagra tu lealtad hacia el hombre que hace el informe sobre tu

eficacia y hacia quien lo aprueba. Si no lo haces, nunca llegars a general.

Andrew Clarke

Tres hombres estn trabajando en la construccin de un edificio. Alguien que es un

observador externo se dirige a ellos y les pregunta 'qu estn ustedes haciendo?'.

El primero, casi sin inmutarse, le responde: Aqu estoy poniendo ladrillos.

El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad, le

comenta: Estamos construyendo un muro.

El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: Construimos la iglesia de mi pueblo

En este sentido, podemos hablar de la motivacin como reaccin. En efecto, una misma

persona, en una misma organizacin, estar desmotivada en un puesto y, posteriormente,

encontrar una motivacin elevada en otro puesto, con ocasin de un cambio que no

corresponde, ni a un ascenso, ni a un aumento de sueldo.

5.1.2. Evolucin de un Grupo

La evolucin de un equipo eficaz de trabajo, se configura en el tiempo como un proceso.

Un conjunto de personas maduras que comienzan a trabajar, no constituyen un equipo

maduro. La madurez del equipo, se alcanza o no

45
dependiendo de la superacin de varias fases o etapas que definen la vida del grupo hasta

su madurez.

5.2. Reuniones de Trabajo

Varios estudios han demostrado que en muchos de los casos a pesar de las dificultades de

organizar reuniones, estas resultan indispensables para el correcto desarrollo de un

trabajo.

Muchas veces es necesario realizar un pequeo cuestionamiento ante de organizar una

reunin:

1) El tiempo que se va a invertir en la reunin vale ms o menos que lo que se

obtendr?

2) Objetivos Claros

3) Se pueden obtener los mismos o mejores resultados por otro medios ?

4) Participacin de las personas quienes tienen un papel clave

5) He realizado una agenda de reunin ?

Si solo soy un participante:

1) Pida el orden del da y preprese.

46
 2) Llegue puntualmente.

3) Est atento y hable cuando le dejen o se dirijan a Vd.

4) Sea breve y conciso.

5) Si se marcha de las manos la reunin haga reconducirla o pida que se vote.

5.3. Llevar a cabo una presentacin

Por medio de una presentacin, nos dirigimos a un amplio pblico y tratamos de

sintetizar un largo trabajo, que nos permite exponer a los dems:

Los objetivos de las presentaciones son:

Informar.

Vender.

Persuadir.

En realidad es difcil decir donde empieza uno y acaba el otro. Toda presentacin

debera convencer a alguien para cambiar su actitud o creara opinin en el sentido

del mensaje.

Un mensaje se prepara de la siguiente forma:

a) Objetivo del mensaje.

b) Elementos o ideas que conducen o son relativos al objetivo.

c) Orden lgico de las ideas.

47
 d) Apoyos audiovisuales para cada elemento.

e) Resumen.

f) Visin preliminar.

g) Cierres con propuestas de accin.

Se presentan en el siguiente orden:

Introduccin.

Declaracin introductoria.

Objetivo.

Visin preliminar.

Cuerpo.

Punto 1. (Material de Apoyo, Transicin).

Punto 2. (Material de Apoyo, Transicin).

Punto 3. (Material de Apoyo).

Cierre.

Resumen.

Propuesta para la accin.

5.3.1. Establecimiento del Objetivo

El objetivo es el fundamento de toda presentacin y todos los medios audiovisuales

necesarios, estn ntimamente ligados al mismo. Si los medios no apoyan al objetivo, no

sirven de nada.

5.3.2. Preparacin de Puntos Clave

El xito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse.

48
 Winston Churchill

Los punto clave, son aquellos elementos de una presentacin que no se olvidan. La persona

recordar las ideas generales principales de su exposicin.

5.3.3. Materiales de Apoyo

1) Ejemplos: los ejemplos ayudan a concretar e imaginar situaciones y estas

pueden explicar algn concepto o mecanismo.

2) Comparaciones: Cuando se hacen analoga o cotejamiento de datos, es ms fcil

entender algo nuevo.

3) Citas: Las personas citan palabras o frases de otras sobresalientes adquieren

autoridad frente al auditorio.

4) Hallazgos: El manejo y uso de datos en las presentaciones, es una poderosa

arma de convencimiento o demostracin de ciertas aseveraciones.

5) Medios audiovisuales.

As mismo existen algunos elementos que debemos evitar al realizar una

exposicin:

Distracciones.

Obstruccin de la visin.

Duracin excesiva.

Demasiado en poco espacio.

Demasiadas palabras y pocas imgenes.

Imgenes deslucidas.

Revisin del material previo.

49
 5.3.4. Recursos No Verbales

El que tiene la verdad en el corazn no debe temer jams que a su lengua le falte

fuerza de persuasin. Jonh Ruskin

Muchas de las veces los gestos pueden ser tan persuasivos como las palabras, es por

ello que:

Movimientos acompasados y lentos.

Postura erguida pero no rgida con ligeras inclinaciones de cabeza.

Palmas de las manos abiertas.

De vez en cuando se sonre.

Barrido constante y lento con la mirada a las caras del foro.

Marcar figuras en el aire cuando sea conveniente.

Asentimiento y bajada de prpados ante las preguntas.

Acercamiento al que pregunta.

5.3.5. Presentacin de Argumentos

Ante personas cultas no utilizar argumentos emotivos o atemorizantes.

Ejemplificar con experiencias cercanas a la audiencia.

Ir de lo concreto a lo general.

Ante auditorios poco formados acercar conclusiones pero justo lo contrario ante los

formatos.

Los argumentos deben ir de mayor a menor importancia.

50
 Ante un tema desconocido por completo funciona el efecto de primacia (lo primero se

recuerda mejor). Sucede lo contrario (efecto recencia) cuando el tema ya se conoce.

El presentar citas relacionadas con el discurso de personas y mritos conocidos,

refuerza este.

5.4. Resolucin de Conflictos

El hombre no ser sabio hasta que resuelva toda clase de conflictos con las armas de

la mente y no con las fsicas. Werner Braun

Los conflictos hacen su aparicin siempre que una persona pretende lograr algo

eliminando o debilitando a otros.

Aunque en general, el conflicto es conceptualizado como algo negativo para las personas

y tambin para las organizaciones, conviene reflexionar sobre la inevitabilidad de muchos

de ellos.

A pesar de la Infinidad de Opciones existentes para enfrentar un conflicto, se puede

generalizar en 3 opciones:

No hacer nada:

Raramente resuelve algo, por el contrario, contribuye a que los conflictos se multipliquen

Dialctica:

Parte de una premisa de enfrentamiento, solamente deja dos posiciones de cara a la

situacin: Ganar o Perder. Con esta definicin de la situacin, las posibilidades de llegar

a un acuerdo son escasas.

Creativa:

51
Esta se adopta cuando, ante una situacin conflictiva, las personas intentan buscar una

solucin a la situacin de manera que resulte el mayor beneficio para los implicados, a

corto y largo plazo. Para lograrlo, es necesario colaborar y, para que esta colaboracin

sea rentable.

5.4.1. Clases de Conflictos

5.4.2. Ventajas de los Conflictos

El conflicto es un motor de cambio personal y social. Este cambio puede lograrse a travs

de las confrontaciones con altos costos normalmente para las partes implicadas. O pueden

lograrse a travs de un proceso de solucin de problemas que resultara recompensante

para ambas partes.

5.4.3. Procesos del Conflicto

Antecedentes

Conflicto percibido

Conflicto sentido

Consecuencias de la resolucin

52
 UNIDAD 6: CONSTRUCCIN DE EQUIPOS

No preguntes qu puede hacer

por ti el equipo. Pregunta qu
puedes hacer t por l

- Magic Johnson

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Conformar equipos de trabajo siguiendo procesos de recopilacin de informacin y

diagnstico de la misma.

Implementacin de nuevo modelo opertico y evaluacin de su funcionalidad.

53
CONTENIDO DE LA UNIDAD

Programa del Tipo de Formacin de Equipos

Anlisis de Colaboradores.

6.1. Programa del Tipo de Formacin de Equipos.

Preguntarse si conviene realizar una "construccin de equipos"

Esto sera obvio si aparecen los siguientes sntomas:

Prdida de produccin.

Incremento de resentimientos o quejas.

Evidencia de conflictos.

Apata y falta de inters general.

Inicio de equipos nuevos. Etc.

6.1.1. Recopilacin de la Informacin.

Se debe reunir toda la informacin disponible acerca del trabajo anterior del grupo, de

sus realizaciones colectivas e individuales, destinadas al diagnstico.

Se utilizan para ello varias tcnicas a saber:

Entrevistas personales donde se exploran fortalezas, debilidades intereses y

potencial de cada persona as como los problemas que el percibe como integrante

del equipo.

Cuestionarios y test con igual finalidad que anteriormente

Anlisis de realizaciones y resultados del desempeo. A travs de sistemas de

"Evaluacin del Desempeo" y de trabajos realizados, se pueden apreciar rasgos

de potencial y de intereses.

Dilogo abierto entre todos los miembros se conversa sin tapujos en aquellas

cosas que se pueden resolver.

54
 6.1.2. Diagnstico de la Situacin.

Con los datos anteriores y previo anlisis se elabora un completo informe sobre la

situacin:

Sujeto: Potencial Laboral.

- Fortalezas.

- Debilidades.

- Intereses.

- Personalidad.

- Evaluacin del Desempeo.

- Principales problemas detectados.

Grupo: rea de Comunicacin.

- rea de Conflictos.

- rea de Objetivos.

- rea de Delegacin.

- rea de Calidad, etc.

6.1.3. Informacin de Resultados.

Se suministra retroalimentacin sobre lo que sucede y situaciones. Primero

Individualmente y despus al grupo sobre el grupo.

El mero conocimiento de los resultados, permite enterarse mejor de la situacin.

6.1.4. Puesta en Prctica del Nuevo Modelo.

Durante un perodo largo y con supervisin competente, se experimenta la nueva forma

de trabajo.

55
 6.1.5. Evaluacin de Resultados.

Se toman medidas pertinentes para ver si la sintomatologa ha disminuido o desaparecido.

6.2. Anlisis de Colaboradores.

Bsicamente, consiste la realizacin de una ficha de potencial. Este se entiende como la

mxima energa operativa que una persona tiene para un trabajo determinado cuando las

condiciones son las adecuadas.

Recordando los tres subsistemas que producen rendimiento (saber, querer y poder), el

directivo deber investigar en cada una de estas reas, los siguientes aspectos:

Conocimientos.

Experiencias generales y especficas.

Anlisis de habilidades.

Rasgos principales del carcter.

Intereses, motivos y valores,

Objetivo profesional.

Costumbres y educacin.

Para ello usar del anlisis curricular de los trabajos realizados y de cualquier fuente

directa o indirecta. Habr que delimitar si son o no legtimas en orden a diagnosticar

problemas de grupo o de inhabilitacin profesional por inadecuacin del individuo. Existe

una regla clara, a altos potenciales profesionales, si la situacin del grupo no apoya en la

misma direccin se dar alta frustracin que tender dependiendo del grado de autonoma

del sujeto a marcharse del grupo.

Algunos indicadores de potencial son:

Constancia en el trabajo.

56
 Recursos propios.

Eficacia y eficiencia.

Calidad.

Fcil comunicabilidad.

Riesgo adaptado.

Prudencia.

Dedicacin.

Entusiasmo. Etc.

UNIDAD 7: LA GESTION DEL TIEMPO

El hombre ordinario slo se

ocupa de pasar el tiempo. El
hombre de talento, de emplearlo
-Schopenhauer

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Conocer los hbitos de los involucrados en el equipo

Aprender a priorizar actividades y designar tiempos de ejecucin.

Aprender a delegar deberes y distribuir correctamente el tiempo de los dems.

CONTENIDO DE LA UNIDAD

57
Conocer Nuestros Hbitos.

Control de Interrupciones.

Mejora de Mtodos.

Los Procesos de Delegacin.

El Trabajo y el Equipo.

7.1. Nuestros Hbitos.

Los hbitos y costumbres de quien trabaja son uno de nuestros principales enemigos. Las

costumbres nos incitan a no ver otras maneras ms productivas de hacer las cosas. Se

puede proceder como sigue a la hora de realizar un anlisis de cmo empleamos nuestro

tiempo:

1. Parcelar el trabajo con cargo a actividades genricas (por ejemplo conversaciones por

telfono, reuniones, visitas, planificacin etc.).

2. Registrar durante unos 15 das los tiempos productivos e improductivos dedicados a

estas actividades.

3. Cuantificar los tiempos improductivos por actividad.

4. Tratar de asignar tiempos ideales para cada actividad siempre que esto sea posible y

dependa de cada uno. Se debera tratar de dejar al menos media hora libre al da para

pensar de forma creativa y romper el ritmo rutinario que aniquila las ideas.

58
 Figura 7.1 Estrategias de Mejora

7.2. Control de Interrupciones.

Un buen sistema para priorizar tareas consiste en poner en prctica el mtodo de los

compartimentos estancos que se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 7.2 Sistema de Priorizacion

El gran secreto de esta tcnica consiste en dedicarse solamente a los dos

cuadrantes superiores eliminando o delegando el resto, por una parte, e ir

59
cargando lo mximo posible el cuadrante superior derecho para que pasen el mnimo

nmero posible de actividades al superior izquierdo.

7.3. Mejora de Mtodos.

El mtodo empleado para realizar una misma cosa tambin nos hace variar el tiempo para

conseguirla. Pero tambin deberemos anotar en las diferentes actividades el tiempo

improductivo debido a una mala direccin as como el tiempo improductivo del trabajador

que depende de variables situacionales como las condiciones de trabajo o los aspectos

motivacionales.

La base para mejorar un mtodo de trabajo consiste en descomponer una tarea en sus

distintas actividades y comprobar los tiempos normales dedicados a cada una de ellas para

realizar con posterioridad nuevas medidas con las actividades de tareas que se desprenden

de un nuevo mtodo.

7.4. Los Procesos de Delegacin.

La delegacin constituye el mejor ahorro del tiempo y la mejor medicina contra el estrs.

Todo proceso de delegacin incluye un sobre aumento del estrs, pero slo al principio

ya que es necesario realizar labores de Anlisis del Potencial Laboral de los subordinados

y proceder a un Plan de Formacin especfico con un mtodo de observacin determinado

hasta lograr su independencia.

En la tabla que sigue se dan algunas claves a tener en cuenta en el proceso de delegacin.

60
 Tabla 7.4 Niveles de Autoridad

7.5. El Trabajo y el Equipo.

El empleo que hace la persona del tiempo depende mucho del temperamento y tipo de

personalidad. Se han distinguido, respecto al tiempo los siguientes tipos:

Supervisor: Persona permanentemente ocupada por la consecucin de objetivos

que adoran ser lderes, les gusta trabajar en muchas cosas a la vez, pueden ser

carentes de tacto y adictos al trabajo.

Sociable: Son personas entusiastas y persuasivas, amigables resultando ser

magnficos portavoces del grupo haciendo que los dems se sientan cmodos.

61
 Serviciales: Son personas aglutinadoras del equipo y por esencia altruistas

siempre bien dispuestos a proporcionar ayuda a los dems, suelen ser tambin

indecisos y obstinados.

Sistemticos: Son personas detallistas amigas del dato y de la observacin son

lgicos y metdicos lo que les hace lentos en las decisiones.

UNIDAD 8: ANLISIS DE DECISIONES

En cualquier momento de decisin,

lo mejor que puedes hacer es lo
correcto, la mejor cosa siguiente es lo
incorrecto y lo peor que puedes hacer
es nada

- Theodore Roosevelt

OBJETIVOS

Conocer los Procesos de toma de decisiones y el anlisis institucional.

Conocimiento de los mtodos que se utilizan para la descripcin de sntomas en un equipo

y sus posibles soluciones.

CONTENIDO

El Proceso de Toma de Decisiones.

El Anlisis Situacional.

La Definicin del Problema.

La Generacin de Soluciones.

62
Valoracin de las Soluciones.

Aplicacin y Control de la Eficacia de la Solucin.

8.1. El Proceso de Toma de Decisiones

Las fases principales en un proceso de toma de decisiones son:

1. Anlisis situacional.

2. Definicin del problema.

3. Generacin de alternativas y soluciones.

4. Valoracin de soluciones.

5. Aplicacin y control de la eficacia de la solucin.

8.2. El Anlisis Situacional.

Supone determinar cules son los sntomas relevantes de una determinada situacin o

escenario de trabajo dentro de la organizacin, que conducirn a la sensacin de que son

el resultado de la existencia de un problema o causa que los provoca.

Los sntomas aparecen en cualquier sitio pero en general, si se poseen buenas dotes de

observacin se podran buscar en:

Evolucin de la competencia y del mercado

- Aumento en la diversificacin del producto

- Aumento de los competidores

- Prdida de cuota de mercado

Necesidades del cliente actual

- Velocidad de respuesta

- Calidad de producto

- Costes

- Servicios alternativos

63
 - Atencin al cliente

Todas estas variables y otras de otro tipo, pueden dar lugar a pensar que tenemos algn

tipo de problema ya que los sntomas que aparecen no tienen una correlacin positiva con

los preconizados por el plan estratgico de la organizacin.

8.3. La Definicin del Problema.

Podemos definir un problema como la barrera que nos separa de una situacin o escenario

deseado. Esta es una buena aproximacin a la definicin ya que se goza en ella de que las

vas de solucin aparezcan casi instantneamente. Segn definamos un problema se nos

ocurrirn mejores o peores soluciones. No es lo mismo decir que el problema de que las

enfermeras no aprenden una nueva tcnica reside en su falta de preparacin bsica, que

decir el mtodo de enseanza es deficiente, en el primer caso las posibles soluciones

afectan a la seleccin del personal de enfermera y en el segundo al tipo de enseanza.

Para definir bien un problema es necesario buscar la causa o el conjunto de causas que

expliquen mejor los sntomas o, por lo menos, su mayor nmero. Muchas de las posibles

causas en la organizacin ya estn estudiadas y conociendo las fuentes habituales de

problemas es fcil el dar con ellas.

En la siguiente figura se expone como debera enfocarse la solucin de problemas

contando con el equipo a nuestro cargo:

64
 Figura 8.3 Solucin de Problemas en Equipo

(Aspectos Principales)

El desarrollo de la toma de decisiones DE en grupo se puede enfocar de dos maneras

diferentes teniendo en cuenta que es posible centrarse primero en la bsqueda de la mejor

solucin C de calidad y as convenciendo al grupo de su idoneidad lograr su aceptacin o

bien lo contrario convencerles de que participen en la generacin de soluciones A de

aceptacin.

Proponemos dos tcnicas esenciales a la hora de definir problemas:

1) Tcnica de las seis preguntas

Es muy sencilla e intuitiva pero puede ayudar a definir problemas y aclarar muchas cosas.

Se trata de hacerse sucesivamente o en el orden que convenga las siguientes preguntas:

Qu es lo que pasa? Supone analizar todas aquellas variables que describe con claridad

una situacin manifiesta o ms oculta o aparente. Las personas entrenadas en el arte de la

observacin y las analticas pueden ayudar con sus ratios o indicadores.

Cmo est pasando? Supone la descripcin de los mecanismos intervinientes y de todas

aquellas variables afectadas por la causa o problema. Esto nos confirma los sntomas y

nos orienta sobre las causas.

Quin lo produce? Se trata ahora de personalizar en individuos o unidades como origen

de los problemas.

Dnde pasa? Se trata de localizar geogrficamente un problema.

Cundo pasa? Es la dimensin temporal de los acontecimientos y que se relaciona

mucho con los sntomas y el cmo se produce.

65
Por qu pasa? Se trata de encontrar y definir realmente el problema es lo ltimo que

nos debemos preguntar.

2) Diagrama Causa-Efecto

Se trata de analizar las posibles causas de problemas utilizando sus orgenes ms

probables. En el siguiente dibujo se trata el origen de los problemas en las organizaciones

en forma de diagrama comparndolo con un pez:

Figura 8.3 Diagrama Causa Efecto

Los recursos se refieren a considerar los medios que ayudan a conseguir los objetivos

siendo tanto humanos como econmicos y tecnolgicos. Los procesos son los

procedimientos y metodologas que se emplean para conseguir algo.

La tecnologa tiene el significado usual para todos.

Personal es el origen de problemas que se pueden deber a personas, grupos, directivos

que afectan a los estilos de mando, el clima laboral etc.

8.4. La Generacin de Soluciones.

Las soluciones se generan pensando. El pensamiento para resolver problemas sigue un

proceso poco ms o menos as:

1. Surgimiento de un problema

2. Planteamiento del problema

3. Descomposicin del problema en sub problemas encadenados

4. Recopilacin informativa

5. Aplicacin de reglas, algoritmos o mtodos creativos

66
 6. Aplicacin de algoritmos o reestructuracin creativa

7. Comprobacin con cada sub problemas

8. Sntesis final

9. Comprobacin definitiva

Existen tres tipos de pensamiento:

Pensamiento Lgico

Pensamiento Creativo

Pensamiento Holstico

8.5. Valoracin de las Soluciones.

Las soluciones se pueden evaluar normalmente con cargo a los siguientes criterios:

Tabla 8.5 Cuadro de Posibles Soluciones

El coste se refiere al empleo de los recursos monetarios para implantar una

solucin

La calidad es el porcentaje de problema que arregla una solucin.

8.6. Aplicacin y Control de la Eficacia de la Solucin.

La aplicacin de una solucin es de vital importancia a la hora de que algo funcione.

Remitimos de nuevo al lector al comienzo de este texto (pginas 15-18).

RESUMEN

Las habilidades directivas son esenciales para un aumento eficaz de la produccin,

distintos estudios nos muestran que la administracin menos efectiva fomenta las

67
dificultades financieras. Las organizaciones exitosas tienen directivos con habilidades

directivas de personal bien desarrolladas, es ms las habilidades directivas son ms

importantes que la industria, ambiente, competencia y economa.

Las organizaciones de hoy requieren de directivos altamente competitivos, buenos

estrategas, innovadores, proactivos, participativos, verdaderos coaching, que sepan

manejar adecuadamente sus recursos, un humano que debe estar altamente integrados con

los colaboradores superiores e inferiores. Las habilidades se cultivan y educan, pero si no

ponemos inters ni nuestro mejor esfuerzo por aprender y cultivar estas habilidades con

todas las herramientas a nuestra disposicin, seremos dirigido por alguien ms capas.

Hay diferentes clasificaciones de habilidades. Para que el directivo de cualquier

empresa y organizacin logre un mejor desempeo se requiere entender, desarrollar y

aplicar habilidades interpersonales, sociales y de liderazgo. En el mundo interconectado

de hoy, cada da y con mayor frecuencia y facilidad se puede formar parte de comunidades

y grupos de trabajo, investigacin y accin multidisciplinarios y distribuidos

geogrficamente donde los procesos en los que se participa tienden a ser complejos y

escapar el dominio o control de una sola persona o disciplina.

A la hora de realizar un proyecto no importa la visin o la inspiracin que puedas tener:

tu equipo no llegar lejos si no desarrollas todas las habilidades que debe tener un

Directivo o Lder.

La administracin es el arte de hacer que el tiempo sirva para beneficio de las personas y

de las sociedades, ya que el tiempo no existe en s. La administracin del tiempo es una

forma de ser y de administrar la vida.

68
Debemos diferencias cuando algo es importante, urgente, no urgente pero importante, no

importante pero urgente llegando a una armona en el cual destaca la relacin importante-

no urgente. En sta se pueden conseguir ms elementos que ayuden a equilibrar nuestras

vidas, pero en la prctica hacemos que el tiempo la transforme en urgente, y entonces

comienzan los problemas. Para lograr mantener esta relacin con sus caractersticas

originales, el individuo debe conectarse con la misin que tenga, actuaciones o papeles

que desempea; ser lo suficientemente abierto para modificar las metas, organizarse a

plazos ms largos y ejecutar cada accin con integridad, lo que significa cumplir sus

compromisos y estar en una constante evaluacin.

Administrativamente, se le llama enemigos del tiempo a todas aquellas interrupciones,

actitudes, ruidos o sistemas deficientes que roban el tiempo o perjudican a la planeacin

de ste.

Existen muchos tips, mtodos, tcnicas, etc. para administrar el tiempo, y debemos

intentarlas a fin de encontrar cual nos acomoda ms a nuestro estilo o incluso hacer una

mezcla de algunos puntos de varias a fin de definir la propia.

Existen dos tipos de estrs, el estrs fsico, que no permite que la persona se desempee

correctamente por cambios en el ambiente o en la rutina diaria y el estrs psquico, que

es causado por las exigencias que se hace la persona para cumplir en un lapso determinado

de tiempo alguna tarea.

La creatividad es una habilidad imprescindible para crecer, vivir, relacionarnos y

desempear diversas actividades en la familia, el trabajo, la escuela, los amigos y la

comunidad. Nos permite realizarnos; es una cualidad que se encuentra dentro del ser

humano, y lo nico que debe hacer es rescatarla.

Todos conocemos y podramos citar en teora cuales son los principios bsicos para lograr

una correcta comunicacin. El ser crtico constructivo, saber discutir, no ser

69
negativo, ni acumular situaciones negativas, no halar del pasado, ser especficos y saber

cundo hablar.

AUTOEVALUACIN

i. Qu son las actividades directivas?

ii. Mencione los tipos de habilidades directivas ms importantes?

iii. Mencione la importancia de las habilidades de grupo?

iv. En qu consisten las habilidades tcnicas?

v. De qu maneras puedo aprovechar el tiempo?

RESPUESTAS

i. Las habilidades directivas son aquellas habilidades necesarias para manejar la

propia vida, as como las relaciones con otros.

ii. Habilidades tcnicas, interpersonales, de grupo y de comunicacin.

iii. Las habilidades para el trabajo en grupo no solo garantizan una mejor calidad de

la labor realizada, sino que tambin el continuo aprendizaje y crecimiento del

individuo a travs de su interaccin con los dems.

iv. Las habilidades tcnicas son aquellas que se adquieren mediante la preparacin,

investigacin, estudio y aos de experiencia.

v. Debido a que el tiempo es el tesoro ms valioso que tenemos porque es limitado.

Podemos producir ms dinero pero no ms tiempo, de tal forma que para

aprovechar el tiempo se deben realizar horarios, cumplirlos.

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BIBLIOGRAFA

Boyde, T. (1995). Autodesarrollo Gerencial . Mexico: Limusa.

Dueas, M. (Jueves de Noviembre de 2015). Desarrollo de Habilidades Directivas. Obtenido
de [Link]
Gonzales , M. (Sabado de Febrero de 2015). Slide Share. Obtenido de Habilidades Directivas o
Gerenciales: [Link]
Ongallo, C., Puchol, I., & Sanchez, G. (2010). El Libro de Habilidades Directivas. Mexico: Dias
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Sanchez, A., & Margarita. (Jueves de Marzo de 2016). La investigacion sobre el desarrollo y la
enseanza de las habilidades de pensamiento. Obtenido de Investigacion Educativa:
[Link]

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