TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES
Problema 1
La peluquera de Bill ofrece varios tipos de corte de cabello y permanente para
damas. El flujo del proceso en la figura.
muestra que todas las clientas tienen que pasar por los pasos B1 y B2 y despus
se les atiende en una de las dos estaciones de trabajo en el paso B3. En seguida,
avanzan al paso B4 o a los pasos B5 y B6, para terminar en el paso B7. Los nmeros
entre parntesis indican los minutos que se necesitan en esa actividad para
procesar una clienta.
a. Cunto tiempo tarda una clienta en recorrer el proceso completo de servicio si
se le proces en los pasos B3-a,
B4 y B7? Y en los pasos B3-b, B5, B6 y B7?
b. Qu actividad es el cuello de botella de todo el proceso?
c. Suponiendo que el negocio tiene un horario de trabajo de 8 horas y que la mitad
de las clientas pasan por los pasos
B3-a, B4 y B7, y la otra mitad por los pasos B3-b, B5, B6 y B7, a cuntas clientas
pueden atender?
Problema 2
Canine Kernels Company (CKC) fabrica dos tipos diferentes de juguetes para perros
(A y B, que se venden en cajas de 1,000 piezas cada una), los cuales se fabrican y
ensamblan en tres estaciones de trabajo diferentes (W, X y Y) usando un proceso
por lotes pequeos (ver figura). Los tiempos de preparacin para cada lote son
insignificantes. El diagrama de flujo indica la ruta que sigue cada producto en el
proceso de manufactura, as como el precio de cada producto, la demanda por
semana y los tiempos de procesamiento por unidad. Las partes compradas y las
materias primas consumidas durante la produccin se representan con tringulos
invertidos. CKC puede fabricar y vender hasta el lmite de la demanda semanal; no
incurre en penalizaciones si no puede satisfacer toda la demanda. En cada estacin
de trabajo hay un operario dedicado a trabajar exclusivamente en esa estacin de
trabajo, que gana $6 por hora. Los costos generales variables ascienden a $3,500
por semana. La planta trabaja un turno de ocho horas por da, o 40 horas por
semana. Cul de las tres estaciones de trabajo, W, X o Y, tiene la carga de trabajo
agregada ms grande y, por tanto, constituye el cuello de botella en CKC?
Problema 3
El Dahlia Medical Center tiene 30 salas de trabajo de parto, 15 salas combinadas
para trabajo de parto y partos, 3 salas de partos y 1 sala de partos especiales,
reservada para alumbramientos complicados. Todas estas instalaciones funcionan
las 24 horas del da. El tiempo que pasan las pacientes en las salas de trabajo de
parto vara entre algunas horas y varios das, con un promedio aproximado de un
da. El parto promedio sin complicaciones requiere cerca de una hora en una sala
de partos.
En un periodo de tres das excepcionalmente activos, 115 bebs saludables
nacieron o fueron recibidos en el Dahlia Medical Center. En salas separadas de
trabajo de parto y partos nacieron 60 bebs, otros 45 nacieron en salas combinadas
de trabajo de parto y partos, 6 nacieron camino del hospital y slo 4 bebs
requirieron una sala de trabajo de parto y la sala para partos complicados. Cul de
las instalaciones (salas de trabajo de parto, salas de trabajo de parto y partos o
salas de partos) tuvo mayor tasa de utilizacin?
Problema 4
Un proceso da servicio actualmente a un promedio de 50 clientes diarios. Algunas
observaciones realizadas en las ltimas semanas indican que su utilizacin es de
aproximadamente 90%, lo que permite slo un colchn de capacidad de 10%. Si se
espera que la demanda sea igual a 75% del nivel actual dentro de cinco aos y la
gerencia desea tener un colchn de capacidad de slo 5%, qu necesidades de
capacidad debe planificar?
Problema 5.
Una compaa de aviacin tiene que planear la capacidad de su flota y el programa
a largo plazo de la utilizacin de los aviones. Para un tramo de vuelo, el nmero
promedio de clientes diarios es de 70, lo que representa una tasa de utilizacin
de 65% del equipo asignado a ese tramo de vuelo. Si se espera que la demanda
aumente a 84 clientes en este tramo de vuelo dentro de tres aos, qu
necesidades de capacidad deben planificarse? Suponga que la gerencia considera
que un colchn de capacidad de 25% sera apropiado.
Problema 6
Un proveedor de frenos de automvil trabaja dos turnos de ocho horas, cinco das
a la semana, 52 semanas al ao. La tabla presenta los estndares de tiempo,
tamao de los lotes y pronsticos de demanda para tres componentes. Debido
a la incertidumbre que existe en torno a la demanda, el gerente de operaciones
obtuvo tres pronsticos de demanda (pesimista, esperado y optimista). El gerente
cree que lo ms conveniente es un colchn de capacidad de 20%.
Cul es el nmero mnimo de mquinas necesarias? El nmero esperado? Y el
nmero mximo?
Problema 7
Si la operacin tiene actualmente tres mquinas y el gerente est dispuesto a
expandir la capacidad en 20% por medio de opciones a corto plazo, en caso de que
se presente la demanda optimista, cul es la brecha de capacidad?
Problema 8
Yost-Perry Industries (YPI) produce una variedad de guitarras baratas (A, B, C) que
se fabrican y ensamblan en cuatro diferentes estaciones de procesamiento (W, X,
Y, Z). La operacin es un proceso por lotes, con tiempos de preparacin
muy breves que pueden considerarse insignificantes. La informacin del producto
(precio, demanda semanal y tiempos de procesamiento) y la secuencia del proceso
se ilustran en la figura. Las materias primas y las partes compradas (que se
muestran como una tasa de consumo por unidad) estn representadas por los
tringulos invertidos. YPI puede fabricar y vender hasta el lmite de la demanda
semanal sin incurrir en penalizaciones si no puede satisfacer la demanda completa.
En cada estacin de trabajo hay un operario altamente calificado que se dedica a
trabajar exclusivamente en esa estacin de trabajo y gana $15 por hora. La planta
trabaja un turno de ocho horas todos los das y opera 5 das a la semana (es decir,
40 horas de produccin por persona por semana). Los costos generales variables
ascienden a $9,000 por semana. Cul de las cuatro estaciones de trabajo, W, X,
Y o Z, tiene la carga de trabajo agregada ms grande y, por tanto, constituye el
cuello de botella en Yost-Perry Industries?
