UNIVERSIDAD DE LA REPUBLICA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE ADMINISTRACION

TRABAJO MONOGRFICO PARA OBTENER EL TTULO DE
CONTADOR PBLICO

MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL

APLICADO A LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EL SECTOR

DE CHACINADOS

Por:
MARIO FERRARI
MARIA JOSE MLLER
CAROLINA OLIVERA

TUTOR: JORGE XAVIER

COORDINADOR: ADRIANA ABRAHAM
Montevideo
URUGUAY
2011

i
Pgina de Aprobacin

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRACION

El tribunal docente integrado por los abajo firmantes aprueba la Monografa:

Ttulo

...................................................................................................................

Autor

Tutor

Carrera

Ctedra
......................................................................................................................

Puntaje

Tribunal

Profesor(nombre y firma).
Profesor(nombre y firma).
Profesor(nombre y firma).

FECHA.............................................................................

i
 Agradecimientos

A nuestras familias y amigos que nos han apoyado a lo largo de esta carrera y que

nos han enseado que aunque haya momentos de cansancio, siempre hay que

seguir para llegar a la meta.

A Gustavo Castro del MGAP por su apoyo y colaboracin durante todo nuestro

trabajo.

En especial al Cr. Jorge Xavier y Cra. Lic. Adriana Abraham por su incondicional

apoyo en el ltimo trecho de nuestra carrera.

ii
 Resumen Ejecutivo

El tema seleccionado para la investigacin monogrfica resulta de inters general

dada la importancia que tienen las empresas familiares en la economa nacional.

Segn el Centro de las Empresas Familiares, las mismas son la principal fuente de

trabajo de los uruguayos superando el 80% de las empresas, constituyendo ms de

la mitad del PBI y ms del 70% de la fuerza laboral.

Dentro de las empresas familiares, se encuentra el sector de chacinados como un

sector ejemplo de la injerencia de las mismas en la industria nacional.

El modelo evolutivo tridimensional es una simplificacin de la realidad de las

empresas familiares en el transcurso del tiempo, vinculando los tres sectores de

pertenencia a los cuales se puede asociar a un individuo que mantiene un vnculo

con una empresa: familia, propiedad y empresa.

El presente trabajo tiene como objetivo analizar la aplicabilidad del modelo

evolutivo tridimensional en las empresas familiares en el sector de chacinados,

enfocndose principalmente en las de tercera generacin en la rama familiar.

En base a objetivo definido, se concluye que el modelo es aplicable a las empresas

del sector y constituye una herramienta til para predecir los principales retos a

los cuales se van a enfrentar y definir estrategias para enfrentarlos.

iii
 MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL APLICADO A LAS
EMPRESAS FAMILIARES EN EL SECTOR DE CHACINADOS

INDICE

Agradecimientos................... ii
Resumen Ejecutivo....................... iii
Captulo 1: INTRODUCCIN... 1
1.1. OBJETIVODE LA INVESTIGACIN.... 1
1.2. ALCANCE DE LA INVESTIGACIN... 1
1.3. LIMITACIN AL ALCANCE..... 2
1.4. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN..... 2
Captulo 2: MARCO TERICO.... 4
2.1. LA EMPRESA, LA GESTIN EMPRESARIAL Y LA 4
EMPRESA FAMILIAR.....
2.1.1. La Empresa... 4
2.1.2. La Gestin Empresarial y La Empresa Familiar.. 6
2.2. EMPRESAS FAMILIARES. 7
2.2.1. Caractersticas de las Empresas Familiares.. 7
2.2.2. Ventajas y Desventajas (Niethardt).. 9
2.2.3. Las conductas individuales en las empresas familiares... 10
2.3. MODELO DE LOS TRES CRCULOS... 11
2.4. EL TIEMPO Y EL CAMBIO... 14
2.5. MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL... 15
2.5.1. Qu es el Modelo Evolutivo Tridimensional? 15
2.5.2 Utilidad del Modelo... 17
2.5.3. La Dimensin Evolutiva de la Propiedad. 17
2.5.4. La Dimensin Evolutiva de la Familia. 24
2.5.5. La Dimensin Evolutiva de la Empresa... 30
2.6. DESAFOS EN LA TRANSICIN ENTRE ETAPAS 33
2.6.1. Los Seis Componentes de las Transiciones.. 35
2.6.2. Sucesin.... 37
Captulo 3. DESCRIPCIN DEL SECTOR CRNICO 39
PORCINO..
3.1. ESTRUCTURA DE LA CADENA CRNICA PORCINA. 39
3.2. UBICACIN DEL SECTOR... 48
3.2.1. El Mercado Mundial de la Carne Porcina 48
3.2.2. El Mercado Porcino en el Uruguay.. 49
Captulo 4. MERCADO DE LA CARNE DE CERDO: 51
SITUACIN ACTUAL Y EVOLUCIN.
4.1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA PRODUCCIN DE 51
CERDO EN URUGUAY...

iv
 4.2. EXIGENCIAS Y CONTROLES.... 56
4.2.1. Requisitos para la Habilitacin de los Establecimientos
de Faena e Industrializadores......... 56
4.3. ASESORAMIENTO TECNOLGICO 58
Captulo 5: TRABAJO DE CAMPO Y CONTRASTACION
CON EL MODELO 61
5.1. SELECCIN DE LA MUESTRA 61
5.2. EMPRESAS FAMILIARES ENTREVISTADAS DEL
SECTOR. 62
5.3. INFORMACIN RELEVADA DE OTRAS EMPRESAS
FAMILIARES CHACINADORAS 81
5.4. CATEGORIZACIN DE LAS EMPRESAS EN EL
MODELO... 86
5.4.1. Categorizacin de Cattivelli..... 86
5.4.2. Categorizacin de Granja La Familia.. 88
5.4.3. Categorizacin de Ottonello dentro del modelo.. 91
5.4.4. Categorizacin de Sarubbi dentro del modelo. 92
5.4.5. Categorizacin de Schneck dentro del Modelo 94
5.4.6. Categorizacin de Centenario dentro del Modelo 95
Captulo 6: CONTRASTACIN ENTRE EMPRESAS 98
ANALIZADAS..
Captulo 7: CONCLUSIONES... 104
Captulo 8: BIBLIOGRAFA. 107
Captulo 9: ANEXOS. 110
[Link] DE EMPRESAS FAMILIARES EN EL 110
SECTOR DE CHACINADOS
9.2. ARTCULOS DE INTERS 113

v
 Captulo 1: INTRODUCCIN

1.1. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN

El objetivo de este trabajo de investigacin monogrfica consiste en analizar la

aplicabilidad del modelo evolutivo tridimensional en las empresas familiares en el

sector de chacinados, que se encuentran en general, en la tercera generacin de las

familias, lo cual permite un estudio comprensivo de las diferentes etapas vividas.

1.2. ALCANCE DE LA INVESTIGACIN

A sabiendas de que el sector de chacinados est compuesto en su mayora por

empresas familiares consideramos interesante analizar el modelo evolutivo

tridimensional aplicado a la realidad de las mismas. En particular, interesar el estudio

de las diferentes etapas en su evolucin, considerando la importancia de las decisiones

que deben adoptarse en los procesos de transicin a fin de asegurar el xito en la

continuidad de las mismas. Ello nos permitir concentrar el anlisis en los desafos y

retos que se enfrentan, tratando de explicar- en el sector objeto de estudio-cules han

sido las acciones estratgicas desarrolladas por las empresas y el impacto sobre las

familias.

1
1.3. LIMITACIN AL ALCANCE

Nuestra principal limitacin al alcance consisti en la carencia de un organismo

especfico del sector que tenga informacin actualizada; por lo cual tuvimos que

recurrir a otros organismos que si bien tienen participacin en algn eslabn de la

cadena productiva no se enfocan en particular en los chacinados, como lo son el

Instituto Nacional de Carnes, el Laboratorio Tecnolgico del Uruguay y el Ministerio

de Ganadera, Agricultura y Pesca.

Otra limitacin fue el no poder acceder a realizar entrevistas a determinadas empresas

del sector, para las cuales recurrimos a informacin de otras fuentes como entrevistas

publicadas en diarios de circulacin nacional y en sus respectivas pginas web.

1.4. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

En primer lugar, recurrimos a las fuentes primarias para elaborar el marco conceptual

sobre las empresas familiares en general. Dentro de las empresas familiares

detallamos la teora del modelo de los tres crculos y su evolucin hasta llegar al

modelo tridimensional, as como los conflictos que se generan en el traspaso entre

etapas.

2
En segundo lugar, investigamos sobre el sector de chacinados, su historia, evolucin y

actualidad, y dentro de este sector las empresa familiares. Para ello recurrimos a

informacin de organismos reguladores como el INAC, LATU y MGAP.

En funcin del anlisis previo del sector investigamos una muestra para evaluar la

aplicabilidad del modelo. El mtodo empleado de relevamiento de la informacin

fueron entrevistas personales con funcionarios familiares de las empresas

seleccionadas en la muestra. En los casos de empresas que no pudimos acceder a

realizar entrevistas, siendo muy significativas para nuestro anlisis, procedimos a

relevar informacin recurriendo a otras fuentes. Obtuvimos entrevistas publicadas en

diarios y en la pgina web de tales empresas.

Posteriormente, en base a la informacin relevada procedimos a categorizar a las

empresas dentro del modelo para luego poder identificar los principales desafos

enfrentados a lo largo de su evolucin, as como los que tienen por delante y las

estrategias para contrarrestarlos.

3
 Captulo 2: MARCO TERICO

2.1. LA EMPRESA, LA GESTIN EMPRESARIAL Y LA EMPRESA

FAMILIAR

2.1.1. La Empresa

Irigoyen (2005, p.21) establece que una empresa es una institucin econmica,

vinculada a la produccin de bienes y servicios destinados a la satisfaccin de

necesidades humanas convirtindose en un mbito apto para la realizacin de

actividades dentro de un marco de divisin social del trabajo y un medio de

coordinacin de esfuerzos sobre la base de la cooperacin, es decir, constituye un

instrumento, una herramienta creada por el hombre para superar las restricciones que

le impone la naturaleza y para transformarla

Algunas caractersticas que hacen a una empresa son las siguientes:

un patrimonio que permita al empresario asumir riesgos,

una combinacin econmica de factores de produccin (capital y trabajo),

diferencias existentes entre los sujetos que aportan dichos factores de produccin

y el propio empresario. Mientras que el trabajo es aportado principalmente por

los asalariados, el capital lo es por quienes disponen de l, siendo la empresa el

ncleo donde se combinan ambos factores,

tiene como objetivo esencial satisfacer necesidades respondiendo a una demanda

que posea un determinado poder de compra,

maximizacin del beneficio.

4
Una vez creada una empresa es de vital importancia para la supervivencia de la misma

la gestin empresarial. Todas las empresas deberan tener un objetivo estratgico

predeterminado. La probabilidad de tener xito, el tiempo empleado para lograrlo y la

cantidad y calidad de los recursos invertidos estn linealmente asociados a la

eficiencia y eficacia de los procedimientos efectuados por la empresa con el fin de

lograr los objetivos estratgicos antedichos.

Por las razones expuestas anteriormente podemos deducir que las actividades

cotidianas llevadas a cabo por una empresa X no son desarrolladas aleatoriamente sino

que persiguen un fin, estn en cierta medida asociadas a un plan de negocio expuesto

tcita o implcitamente por los dueos de la misma.

Un plan de negocios es el resultado de un proceso de toma de decisiones. La actividad

diaria de una empresa se conoce con el nombre de gestin empresarial, la misma

consiste en la adopcin de decisiones y acciones que, en consecuencia, son llevadas a

cabo en forma sistemtica y permanente por los individuos que trabajan en la empresa.

La correcta mezcla entre decisiones y acciones es lo que puede asegurar que la gestin

empresarial sea afn con el plan de negocios transitando de esta forma por la senda

prevista.

Para que exista una adecuada gestin empresarial se requieren cinco elementos

bsicos:

La determinacin del objetivo estratgico y la elaboracin de una estrategia

competitiva,

el diseo de un plan de negocios que sea consistente tanto con el objetivo como

con la estrategia,

5
 organizar la empresa y ejecutar las actividades en base al plan de negocios que

est alineado con los objetivos y la estrategia antedicha,

identificar las expectativas por cargo, o sea, las acciones y decisiones esperadas

de las personas que estn a cargo de cada funcin,

poder delegar responsabilidad de forma de cumplir con las funciones

encomendadas.

2.1.2. La Gestin Empresarial y La Empresa Familiar

Cuando entramos en el terreno de las empresas familiares es ineludible constatar que

hay elementos que producto de las relaciones interpersonales existentes se ven, o

pueden ver, afectados en su funcionamiento.

La confusin de roles y los sentimientos personales pueden llegar a influir en la

gestin empresarial y desvirtuar la razn de ser de la empresa y su ciclo evolutivo

(Nacimiento Desarrollo Crecimiento Maduracin Cada). El impacto que

puede causar es directamente proporcional a la injerencia que tengan los factores

emocionales sobre la racionalidad y objetividad, que debe ser imprescindible para un

adecuado funcionamiento. Este es un elemento adicional a considerar en su actividad,

ms all de que el mismo no se limite nicamente a las empresas familiares, ya que de

las interacciones propias del trabajo, el resto de las empresas tambin son proclives a

tener estos problemas.

6
2.2. EMPRESAS FAMILIARES

Segn Gallo (1997), la empresa familiar nace en su deseo de perdurar en el tiempo y

en un importante nexo entre empresa y familia. Este vnculo se basa en la conjuncin

de creencias y valores que son permanentes y voluntariamente compartidas.

Para poder hacer una definicin ms prctica, el autor plantea tres caractersticas que

definen a una empresa familiar:

- Propiedad: Una parte de la empresa, habitualmente la mayora, es poseda por

una familia que puede ejercer el control de la actividad empresarial.

- Poder: Alguno o varios propietarios dedican la totalidad o parte de su tiempo a

trabajar en la empresa familiar.

- Continuidad: Por lo menos se incorpora la segunda generacin como una

manifestacin de que se tiene la intencin de transmisin de la empresa familiar

hacia otras generaciones.

2.2.1. Caractersticas de las Empresas Familiares

Dentro de las principales caractersticas de las empresas familiares (Irigoyen, 2005),

destacamos las siguientes:

Compromiso: los individuos que integran este tipo de empresa se sienten

comprometidos con la causa. El negocio es su vida ya que ellos lo han creado y

desarrollado. Esta suerte de adiccin se ve reflejada en una fuerte dosis de

dedicacin y compromiso, ambos comportamientos se extienden al resto de los

7
 miembros de la familia que trabajan en la empresa. El sentimiento de

pertenencia, de propiedad, es lo que los impulsa.

Flexibilidad: Al tener la propiedad de la empresa, es frecuente que los

fundadores y otros miembros de la familia puedan pasar aos sin tomarse

licencia ya que hay trabajo que precisa ser efectuado. Este tipo de

flexibilidad priorizando el trabajo, la empresa, por encima de otras cosas se

extiende al manejo de fondos. En este tipo de empresas es fundamental

tomar una correcta decisin sobre cunto dinero extraer y cuanto reinvertir,

de forma de no embarcar a la empresa en riesgos financieros innecesarios.

Cultura: Es frecuente escuchar en las empresas familiares frases como

hacemos las cosas de este modo porque pap siempre las hizo as lo cual

refleja de qu forma los patrones de conducta pueden llegar a arraigarse en

las empresas familiares condicionadas por la tradicin y por ende reticentes

al cambio. A su vez suelen contar con estructuras estables en las que

fundador y personal clave desempean sus funciones durante largo tiempo,

encontrndose firmemente comprometidos con el xito de la empresa. Una

situacin en que en una empresa se verifica un panorama demasiado estable

siendo la actitud; las cosas las hacemos de este modo debido a que siempre

se hicieron as, puede resultar peligroso para la supervivencia de la empresa

si no existen personas que tengan una mente abierta al cambio.

Confiabilidad: Implica la existencia de un espritu general de esperanza firme

con respecto al xito de la empresa.

8
 Orgullo: Las personas que conducen a las empresas familiares sienten el

orgullo asociado a diversos factores:

- A la empresa, haber logrado construirla y establecerla,

- el haber levantado un negocio a partir de recursos escasos,

- poder fortalecer una empresa heredada,

- el hecho de poder transferir su legado a un familiar.

2.2.2. Ventajas y Desventajas (Niethardt)

Ventajas:

Una cultura propia que es mejor definida al ser compartida por familia y

empresa siendo sus principales fortalezas la unin, sacrificio, identificacin y

compromiso con la causa,

su continuidad dada la pasin de la familia por la misin de la empresa,

una mayor orientacin a largo plazo, producto de lo dicho en el punto anterior,

que se manifiesta en la reinversin de los beneficios lo que le otorga a las

empresas familiares una ventaja competitiva en la velocidad de crecimiento

debido al financiamiento,

una direccin ms independiente. Existiendo canales de comunicacin menos

burocratizados, que llevan a una mayor rapidez en la toma de decisiones,

generando una ventaja competitiva frente a las empresas no familiares,

por lo general mantiene un buen relacionamiento con los proveedores, clientes y

personal de la empresa, as como se esfuerza por construir dichas relaciones a

largo plazo.

9
Desventajas:

En los comienzos, la empresa familiar suele tener un menor acceso a las fuentes

de financiamiento. Esto se da principalmente debido a la insuficiente capacidad

de la empresa para generar informacin y en muchos casos por su reducido

tamao,

conflictos de inters que puedan suscitarse entre las necesidades familiares y

empresariales,

la incidencia de los conflictos familiares en el funcionamiento de la empresa,

la falta de sucesores con la capacitacin y habilidades adecuadas,

la dificultad de mantener y atraer a la empresa buenos directivos no familiares,

menor aceptacin a los cambios.

2.2.3. Las conductas individuales en las empresas familiares

El 70% de las empresas familiares (Irigoyen, 2005, p77) desaparecen en cada

generacin siendo la principal causa las discrepancias internas. Es importante analizar

las conductas de los miembros de esa difcil asociacin entre empresa y familia.

Frecuentemente se escuchan las quejas de los fundadores cuando llegados a un estado

y edad en que comienzan a pensar seriamente en concretar el sueo de la

trascendencia, aparentemente no encuentran una respuesta positiva en los eventuales

sucesores.

10
2.3. MODELO DE LOS TRES CRCULOS

Es elaborado por Taguri y Davis (1996) quienes describen las empresas familiares

como tres subsistemas independientes, pero sobrepuestos: gestin de la empresa,

propiedad y familia. Cualquier persona de una empresa familiar puede ser ubicada en

uno de los siete sectores que se forman al superponerse los crculos de los

subsistemas, segn se indica en el siguiente grfico:

1- Familia

Personas pertenecientes a la familia, pero que no tienen participaciones de capital ni

trabajan en la empresa. Dentro del mismo puede haber distintos tipos, personas que

ya no trabajan ms, familiares que fueron excluidos, familiares que no quisieron

incorporarse y cnyuges que por distintas razones no pudieron formar parte de la

empresa.

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2- Propiedad

Est compuesto por personas que no son familiares, que no trabajan en la empresa,

sin embargo tienen participaciones en el capital de la misma. Dentro de los aspectos

positivos de este grupo estn el hecho de tener una visin externa ms crtica de la

realidad de la empresa, cubriendo en parte una de las principales falencias de las

empresas familiares que, por lo general, es el hecho de que primen los criterios

familiares por encima de los empresariales.

3- Empresa

Est compuesto por aquellas personas que no son familiares, que no tienen

participaciones de capital, pero que trabajan en la empresa. Dentro del mismo puede

haber diversos tipos como aquellos que son directivos, mandos medios, hasta

aquellos que son trabajadores operativos. Son notorios las diferentes expectativas y

comportamientos existentes entre este grupo y los familiares. El escenario ms

complejo es el que rene el directivo de alto perfil, cuando no tiene participaciones

de capital ni es familiar en la empresa.

4- Familiar Accionista

Como dice el ttulo este grupo est compuesto por individuos que son miembros de

la familia, que tienen participaciones de capital, pero que no trabajan en la empresa.

Es factible la existencia de conflictos entre este grupo y aquellos miembros que

aparte trabajan en la empresa, en especial en lo referente a la distribucin de

utilidades, ya que mientras el segundo grupo pretenda incrementar las

remuneraciones, el primero va a pretender reducirlas para obtener mayores

dividendos.

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5- Accionista - Trabajador

Este grupo es probablemente uno de los grupos ms atpicos en la conjetura de una

empresa familiar. Est compuesto por aquellos individuos que trabajan en la

empresa, que tienen participaciones en el capital social de la misma, pero no son

familiares. Por lo general, son personas de confianza de la empresa y/o personas

sumamente capaces que en un intento por retenerlos o recompensar su lealtad la

empresa les otorga este beneficio.

6- Familia - Trabajador

Este grupo est compuesto por individuos que son miembros de la familia, que

trabajan en la empresa pero que no tienen participaciones de capital. Dentro de este

grupo se encuentran aquellos con cargos directivos y aquellos que no los poseen, as

como la potencialidad de cada uno reflejada en obtener participaciones de capital en

un futuro.

7- Familia - Trabajo - Propiedad

Est compuesto por aquel selecto grupo de individuos que son familiares que

trabajan en la empresa, probablemente hace un buen tiempo, y tienen participaciones

de capital en la misma. Es importante distinguir aquellos que tiene participaciones

relevantes de aquellos que no las tienen, aquellos que tienen aptitudes de liderazgo y

aquellos que no.

13
2.4. EL TIEMPO Y EL CAMBIO

El modelo de los tres crculos ha contribuido significativamente en explicar el

comportamiento de varios lugares del sistema generando una foto instantnea de la

compaa. No obstante, es necesario considerar una dimensin ms para darle vida al

modelo y hacerlo aplicable tanto a la realidad de la familia como de las empresas. Esa

dimensin es el tiempo.

Las organizaciones y los sistemas cambian con el transcurso del tiempo; nacen,

crecen, se desarrollan y envejecen. Una familia formada por padres jvenes con hijos

menores no es la misma que una familia con abuelos, hijos adultos y una nueva

generacin adolescente que se est formando acadmicamente.

Las empresas que apenas arrancan no son las mismas que las empresas que ya estn

insertas en el mercado y les importa el incremento de su market share. Tampoco son

las mismas empresas las ms antiguas que comienzan a perder sus ventajas

competitivas e intentan fusionarse para reposicionarse en el mercado.

Por todos estos motivos es ineludible considerar la dimensin del tiempo, ya que esta

variable tiene efectos sobre las organizaciones y sobre su capital humano. El

envejecimiento de las personas que estn por muchos aos en la empresa, siendo muy

influyentes, tiene efectos sobre la empresa familiar.

14
2.5. MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL

2.5.1. Qu es el Modelo Evolutivo Tridimensional?

Luego de analizar el modelo de los tres crculos damos un paso ms e incorporamos la

variable del tiempo. El modelo de los tres crculos describa los tres subsistemas que

componen a una empresa familiar, la propiedad, familia y empresa. Los mismos se

encuentran enlazados entre s.

Al incorporar la dimensin tiempo a los tres subsistemas mencionados podemos

analizar la evolucin, continuidad y los cambios que va teniendo una empresa familiar

en el transcurso de su vida. El modelo evolutivo tridimensional propuesto por Gersick

y sus colaboradores explica una de las dimensiones individuales o ejes de evolucin de

los subsistemas familia, empresa y propiedad, y las etapas por las que suelen atravesar

con el tiempo. (Gersick y otros, 1997).

Este modelo es una herramienta que considera a la empresa familiar como un sistema

complejo, formado por tres subsistemas que se superponen (estructura de la propiedad,

familia y empresa) en el que cada uno recorre una secuencia de etapas a lo largo del

tiempo.

15
Modelo Evolutivo Tridimensional de la Empresa Familiar

Para cada uno de los tres subsistemas hay una dimensin evolutiva individual. El

subsistema propiedad pasa por determinadas etapas, al igual que el de la familia y el

del negocio. Tales avances evolutivos son influyentes entre s, pero tambin son

independientes. Cada subsistema va evolucionando con su propio ritmo y siguiendo su

propia secuencia.

El modelo presenta un espacio tridimensional en el que representa los tres ejes de

desarrollo. Cada empresa familiar tiene caractersticas diferentes que se van ubicando

en determinado punto del desarrollo en el eje de propiedad, en el eje de familia y en el

eje de empresa. A su vez las empresas familiares pueden encontrarse en momentos

crticos y desafiantes que son las transiciones entre etapas en cada eje.

16
A medida que la empresa va avanzando en alguna de las dimensiones va adquiriendo

una forma distinta con caractersticas nuevas. Las empresas familiares se van

moviendo en el tiempo y eso genera y provoca grandes cambios.

2.5.2. Utilidad del Modelo

Un modelo es una simplificacin de la realidad, por lo que este ser ms o menos til

en funcin de cuan aplicable sea. Al hablar de empresas familiares nos encontramos

con situaciones muy complejas y diversas, por lo que una de las limitaciones del

modelo es el poder llevar a simplificaciones exageradas.

El modelo evolutivo tridimensional clasifica a las empresas en tipos o clases. Sin

embargo, la realidad de las empresas es que estn en constante movimiento y las

distinciones entre etapas tienden a desdibujarse. Existen muchas situaciones hbridas.

El objetivo no es reducir a las empresas familiares en categoras rgidamente definidas,

sino analizar la dinmica de cualquier empresa familiar. Es til para predecirse el

desarrollo de la empresa en el tiempo y la identificacin de la situacin actual.

2.5.3. La Dimensin Evolutiva de la Propiedad

La evolucin de la propiedad, segn John Ward (1991), se da en el transcurso de tres

etapas. Una primera etapa de la propiedad es la del dueo controlador, en segundo

lugar la sociedad de hermanos y en ltimo lugar el consorcio de primos.

17
 Dueo Sociedad de Consorcio de
Controlador hermanos primos

Esto no quiere decir que todas las empresas familiares sigan la misma secuencia, dado

que en la propiedad muchas empresas combinan ms de una generacin y tambin

puede encontrarse en la transicin de una generacin a otra.

Primera etapa: Dueo Controlador:

Se caracteriza por una centralizacin del control en un solo individuo, puede llegar a

implicar una persona sola o un matrimonio. Pueden haber otros propietarios, pero con

poca autoridad.

Una de las principales ventajas de esta etapa es que existe un solo lder claramente

identificado y percibido por los stakeholders. Para los grupos de inters es preferible

tratar con una sola persona al momento de tomar una decisin y les importa que estn

claramente identificadas las directrices del dueo.

No obstante; esta etapa tiene tambin desventajas producto que el xito de la empresa

depende de las cualidades de mando, apertura, flexibilidad y competencias del dueo.

El propietario se puede enfermar y la empresa queda paralizada, lo cual es muy

frecuente como consecuencia del stress que sienten (por no tomarse vacaciones o no

poder relajarse porque sienten que el funcionamiento de la empresa depende de ellos).

Otra desventaja es que el dueo controlador siente que es indispensable y se niega a

recurrir a asesoramiento por miedo a perder su independencia. Esto puede volverse un

problema en la medida que la empresa comienza a crecer, dado que las circunstancias

pueden exigir habilidades que superan la capacidad individual del fundador.

18
Los recursos econmicos de la empresa se basan principalmente en ahorros del

propietario, su familia, amigos, cnyuges o hermanos. Estos estn dispuestos a

prestarle dinero al fundador con el propsito de recibir buenos dividendos y acciones

si la empresa tiene xito, pero sin la intencin de participar en la direccin.

Es una etapa en la cual la empresa familiar es poco atractiva para los inversores no

familiares. Es muy comn que en esta instancia exista el apoyo de los bancos como

fuente de recursos externa, pero una vez realizado el prstamo no participan en las

actividades del negocio.

Puede suceder que cuando la familia invierte capital con el objetivo de recibir acciones

se desdibuje la lnea de la propiedad entre dueo controlador y sociedad de hermanos.

Una empresa que se encuentra clasificada en esta etapa tiene que haber un individuo

que tenga completa libertad en la direccin y el resto de la familia tenga intereses

minoritarios y derechos limitados. Si para tomar decisiones el dueo tiene que tener en

cuenta la opinin de otros accionistas de la familia, entonces nos encontramos frente a

la sociedad de hermanos.

Es fundamental en esta etapa determinar la estructura de la propiedad para la siguiente

generacin. En esta instancia se pone en juego los valores del propietario y su familia,

cada familia tiene diferente escala de prioridades la cual va a ser tenida en cuenta al

momento de seleccionar la estructura.

En el momento que el propietario termina su gestin debe evaluar si el control de la

propiedad va a quedar en manos de una sola persona o la va a dividir entre sus

herederos. El dueo controlador va a elaborar un plan de sucesin en el cual va a tener

determinadas consideraciones financieras como: la minimizacin de los impuestos,

19
necesidades financieras de la jubilacin, el proveer el mantenimiento a su cnyuge y el

endeudamiento.

La decisin del propietario en cuanto a cual es el camino a seguir, est condicionada

tambin por lo que l aprecia de su empresa. Por ejemplo, si valora la claridad y

autonoma se volcar por un nico sucesor. Si por otra parte valora la equidad y la

armona familiar va a preferir la sociedad de hermanos.

Segunda etapa: Sociedad de Hermanos

En esta etapa nos encontramos con la presencia de la segunda generacin en el

negocio con dos o ms hermanos con el control de la propiedad. Existe la posibilidad

que hayan otros hermanos, pero no necesariamente tienen que ser influyentes en la

empresa.

A lo largo de la segunda etapa se establece un proceso para compartir el control de la

propiedad. En cada empresa se puede dar alguna de las siguientes modalidades:

-Paternalismo de uno de los hermanos: En esta modalidad uno de los hermanos toma

las riendas asumiendo el rol de lder con ms del 50% de las acciones de la empresa.

Suele darse cuando existe una estrecha relacin entre los padres y el hijo seleccionado.

Se da como un resultado natural de ser reconocido como lder de esa generacin de la

familia.

En la medida que los otros hermanos van creciendo ponen en tela de juicio el

paternalismo de su hermano.

- Primero entre iguales: En esta modalidad uno de los hermanos ocupa el lugar de

lder, pero no llega a tener un papel paternal.

20
Es una funcin difcil de desempear, dado que un liderazgo excesivo puede llevar a

que los otros hermanos se rebelen de las actitudes paternalistas. Un liderazgo muy

dbil genera que el sistema colapse ante posiciones encontradas. En esta modalidad es

fundamental el modo de eleccin del lder y que sea aceptado por sus hermanos.

- Sociedad igualitaria de hermanos: En este caso la autoridad es compartida por el

conjunto de hermanos, habitualmente se forma un consejo de administracin.

Un tema bastante conflictivo para determinar en esta etapa es la relacin entre los

hermanos que trabajan en la empresa y los que no. Si bien todos los hermanos tienen

derecho a ser sucesores y recibir las utilidades que se generen de la empresa de sus

padres, la situacin de conflicto se presenta por el hecho de que para recibir esas

utilidades tiene que haber alguien al mando de la empresa que aporte trabajo. Por lo

que en esta etapa hay que determinar si las utilidades las reciben tambin los hermanos

que no trabajan.

En esta instancia resulta ms atractivo invertir en la empresa que recibir fondos ajenos.

El factor limitante es que al aumentar la cantidad de propietarios no empleados

provoca una distorsin entre la reinversin y los dividendos. A mayor distribucin de

dividendos incrementa la necesidad de financiamiento externo.

Los hermanos hacen una mirada hacia el futuro de sus hijos, por lo que comienzan a

preocuparse por la continuidad de la empresa familiar para poder permitir el ingreso

de los mismos. stos comienzan a enfocarse ms en representar a la rama de su familia

en lugar de a la empresa o a los accionistas.

21
Con el transcurso del tiempo los hermanos velan por los intereses de sus hijos, ya que

estos estn en edad adulta para formar parte de la empresa. Se pueden presentar

situaciones de conflicto en el grupo de hermanos.

La participacin de los parientes polticos puede ser enriquecedora dado que no tiene

la perspectiva de la historia de la familia, por lo que contribuyen con una mayor

objetividad. Por otra parte, van a priorizar el bienestar de su cnyuge e hijos.

Tercera etapa: Consorcio de Primos

En la ltima etapa de la propiedad, el control se ejerce por muchos primos

provenientes de diferentes lneas de hermanos. En esta instancia se llega al mayor

grado de descentralizacin del control, trayendo aparejado la reduccin del riesgo que

se produca por la concentracin del xito de la compaa a las habilidades del

propietario. Se considera un consorcio de primos una sociedad con 10 o ms dueos

con muchos primos accionistas y la combinacin de un gran nmero de propietarios y

no propietarios.

La complejidad es una de las principales caractersticas de esta etapa de la dimensin

propiedad. Se genera a partir del crecimiento de la estructura conformada por una

combinacin de parientes cada vez ms alejados en parentesco. Por lo que existe una

combinacin de diferentes valores familiares, generando diferencias en opiniones pero

con la riqueza que brinda la diversidad. El crecimiento de la empresa puede provocar

la prdida de lealtad al familiar fundador y la visin del mismo. Con el transcurso del

tiempo los lazos sufren modificaciones, ya sea matrimonios, separaciones y divorcios

que tienen consecuencias directas en la empresa familiar.

22
Las diferencias de intereses y necesidades entre los primos se ven reflejadas en

diferentes aspectos. En el caso de propietarios que trabajan en la empresa est

fuertemente vinculada su vida laboral con la personal, a diferencia de los propietarios

que no trabajan en la empresa y la ven como un compromiso ms. Los primos que

trabajan en la empresa obtienen retribuciones como sueldos e incentivos, en tanto los

primos que no trabajan en la empresa se perturban con el estilo de vida de sus primos

generando la sensacin de que los dividendos no se estn distribuyendo

equitativamente.

Los propietarios que trabajan en la empresa sostienen que deben tener el control de las

decisiones ms riesgosas y estratgicas, dado que poseen el conocimiento de la

empresa. Por otra parte, los propietarios que no trabajan en la empresa les preocupan

que se pongan en riesgo las inversiones de la familia.

La informacin es mucho ms accesible para aquellos primos que trabajan en la

empresa. En cambio, los primos que se encuentran fuera de ella se sienten relegados

en el proceso de toma de decisiones, dado que no disponen de informacin sustancial,

por lo que terminan aceptando a ciegas las decisiones de sus primos.

Todas estas diferencias de necesidades e intereses entre los primos pueden limarse

realizndose instancias de Consejos de Administracin. Es importante que est la

representacin de cada una de las ramas de la familia.

Las discrepancias entre primos llevan a que sea necesario crear un mercado de

capitales para la empresa familiar. Esto surge como consecuencia de que algunos

primos estn desconformes y quieren vender sus acciones.

23
Habitualmente se recurre a expertos que valen las acciones de la familia. Las

acciones pueden venderse a familiares o al pblico. Bajo la segunda alternativa el

control de la propiedad de la empresa familiar puede quedar diluido.

Las ventajas de ofrecer acciones al pblico son: el contar con ms capital para poder

seguir creciendo, el tener una competencia ms agresiva y genera mayor

profesionalismo al operar en el mercado pblico. Como desventajas trae aparejado la

prdida en la toma de decisiones por parte de la familia y presiones producto de

alcanzar metas ms a corto plazo sacrificando la mirada a largo plazo.

2.5.4. La Dimensin Evolutiva de la Familia

Esta dimensin describe la evolucin de la familia con el transcurso del tiempo. Es la

dimensin ms fcil de conceptualizar desde el punto de vista evolutivo porque siguen

los ritmos naturales de la vida humana.

Se determinan cuatro etapas: familia fundadora joven, ingreso de descendientes, la

familia trabajando en conjunto y el traspaso de mando o cesin de la batuta.

Fundadora Ingreso de Trabajo Traspaso

joven descendiente conjunto de mando

Primera etapa: Familia Fundadora Joven

En esta etapa se cuenta con una generacin de adultos menores a 40 e hijos menores

de 18 aos. Implica una sociedad conyugal en la que se debe tomar la decisin sobre la

relacin entre trabajo y familia. Los fundadores se dedican adems a criar los hijos,

24
con todas las responsabilidades que ello implica y por consecuente la influencia que

tiene esto en el trabajo.

La familia joven de negocios puede adoptar distintas formas. Existen familias en que

el esposo es la principal fuente de ingresos y la esposa se encarga de atender el hogar y

criar a los hijos. En otros casos, tanto el esposo como la esposa trabajan en la empresa

y contratan a alguien para que cuiden a sus hijos.

Cuando el matrimonio trabaja en forma conjunta su relacin invade todos los aspectos

de su vida, se extiende el trabajo a la casa. Muchos tienden a pensar que el tener un

negocio conjunto fortalece el matrimonio.

Un reto en la familia fundadora joven es el tener que ocuparse simultneamente de la

empresa y la familia. Muchas veces el negocio puede demandar jornadas largas de

trabajo, obligaciones sociales con clientes y proveedores.

Es importante en esta etapa crear relaciones con la familia extendida de cada uno de

los cnyuges. Puede desequilibrarse la situacin si la familia de uno de los cnyuges

trabaja en el negocio y la otra no. Al extenderse a la familia el matrimonio debe hacer

el esfuerzo de no dedicarle todo su tiempo al negocio y tener momentos de

esparcimiento.

Un problema al establecer relaciones con la familia extendida puede ser el que no

apruebe el matrimonio o no le simpatice el cnyuge.

Finalmente el matrimonio decide si tener hijos o no, cundo tenerlos y cuntos.

El tomar esta decisin implica una mirada hacia el futuro por parte del matrimonio.

Si uno de los cnyuges no trabaja en la empresa, la decisin de tener hijos va a

aumentar las responsabilidades del que desempea tareas domsticas hacindose cargo

25
de ellos y va aumentar la presin del xito econmico del que se hace cargo de la

empresa. La diferenciacin de roles de los cnyuges no va a traer cambios esenciales.

En cambio, si ambos trabajan en la empresa el ser padres va a traer cambios en la

sociedad conyugal y en el funcionamiento de la empresa.

Segunda etapa: Ingreso de Descendientes

Se conforma por padres entre 35 y 55 aos e hijos adolescentes entre 20 y 30 aos. En

esta etapa se da la maduracin de los padres y el despegue de los hijos para tomar sus

propias decisiones, y evaluar si quieren formar parte de la empresa familiar o no.

En esta etapa los padres se encuentran en un proceso de maduracin, momento en el

que se plantean si el camino que realizaron los primeros aos es adecuado continuarlo

en la etapa de madurez.

La separacin de generaciones es fundamental en esta etapa. Es una experiencia difcil

en la que los padres deben aprender a ser padres de adultos. Mientras que los hijos

deben transitar la adultez, adquiriendo mayores responsabilidades y seguridad en s

mismo.

Aqu se ve el resultado de la crianza de los padres y de la transmisin del valor de la

empresa familiar que se fue insertando en los hijos. En funcin de estos factores los

hijos toman la decisin de formar parte de la empresa. Es importante que los padres les

hayan transmitido a los hijos el fuerte deseo de la continuidad y la proyeccin, para

que sientan la confianza que estn tomando un camino seguro.

Tercera etapa: Trabajo Conjunto

A esta altura se da la presencia de dos o ms generaciones formando parte de la

empresa. Los padres entre 50 y 75 aos e hijos entre 30 y 45 aos, que ya tomaron la

26
decisin de trabajar o no para la empresa. Los hijos ya tienen su propia familia que

mantener, por lo que cada uno va a velar por sus propios intereses.

En esta etapa es fundamental la comunicacin familiar y procedimientos operativos

claros. Hay una generacin de adultos en la que hay matrimonios, divorcios, segundas

nupcias, hijastros, medios hermanos, nietos, etc.

Las caractersticas de una comunicacin efectiva son: la honestidad, la apertura y la

coherencia. Una empresa que tenga una comunicacin con tales caractersticas va a

poder manejar los conflictos de manera constructiva.

Los parientes polticos pueden traer conflictos y tambin ser receptores de los

conflictos que vienen de aos en la empresa familiar.

En esta etapa pueden presentarse problemas de autoridad. Puede ser generada por los

hijos que quieren crecer en la empresa y se sienten limitados por la autoridad de sus

padres. Puede ser que los padres se sientan molestos por falta de respeto en las

actitudes de sus hijos.

El conflicto es parte del crecimiento, por lo que se tiene que sacar su fruto. Como

consecuencia del conflicto se puede incorporar nuevas normas y valores. Este debe ser

debidamente manejado para que se convierta en constructivo y no en destructivo.

Es fundamental que los padres reconozcan que sus hijos ya estn adultos y merecen

respeto y ser escuchados. Los hijos deben aceptar la jerarqua de la autoridad de sus

padres.

Una herramienta til para limar discrepancias es realizar Consejos de Familia.

Con la incorporacin de una tercera generacin se dan nuevos retos:

- La generacin mayor probablemente ocupe la Presidencia ejecutiva.

27
- La generacin intermedia tal vez ocupe los cargos gerenciales. Se encuentra ms

al mando de la operativa diaria del negocio.

- La generacin ms joven lleva poco tiempo trabajando en la empresa, se

encuentran consolidndose dentro de la misma.

Es importante que en esta etapa la generacin de mayores sea cautelosa al momento de

elegir la carrera por parte de los nietos, dado que la generacin ms joven aun no sabe

si trabajar en la empresa o no.

Cuarta etapa: Traspaso de Mando

Implica el desplazamiento de la primera generacin para dejarle el lugar a la

generacin ms joven. En esta etapa la primera generacin llega a los ltimos aos de

la edad adulta, con 60 aos o ms. Esto provoca un cambio sustancial en la empresa,

ya que se transfiere el control. El cambio puede ser en forma gradual o repentina.

Las grandes dificultades radican en la poca disposicin de la generacin ms vieja en

ceder el lugar y la falta de paciencia que tienen las generaciones ms jvenes.

Si la familia se prepara bien y posee la fuerza para superar las resistencias generadas

por el envejecimiento y las relaciones intergeneracionales, entonces podr lograr la

cesin de la batuta.

La desvinculacin la vemos con dos conceptos: la sucesin y la continuidad. Ambas

convergen en un mismo punto que es la mirada al futuro. La empresa familiar se

transfiere de mano en mano, de generacin en generacin, con el fin de perdurar en el

tiempo.

En esta etapa se da el traspaso de la responsabilidad y el control de los padres a la

siguiente generacin. Hechos como la muerte de los padres, enfermedades, etc., son

28
eventos que la familia los considera posibles de que ocurran, pero nunca se encuentran

completamente preparados para enfrentarlos.

Puede suceder que los ancianos mantengan el poder de la empresa hasta tanto logren

un xito que les permita retirarse como triunfadores. Para sentirse ms valorados

pueden menospreciar las habilidades de la siguiente generacin. Esto puede resultar

desmoralizador para los sucesores. Otra actitud puede ser retirarse de la empresa, pero

sabotear el trabajo de sus sucesores, para sentirse que son valorados por el resto.

29
2.5.5. La Dimensin Evolutiva de la Empresa

Corresponde al desarrollo de la empresa en el transcurso del tiempo. Su evolucin se

desarrolla en tres fases; arranque, expansin y formalizacin y madurez.

Nacimiento Expansin/ Madurez

Crecimiento

Cada etapa se desarrolla de acuerdo a las caractersticas propias de la realidad de cada

empresa, teniendo en cuenta su tamao, estructura, edad y desempeo financiero.

Existen dos indicadores en el desarrollo de una empresa que son aplicables a este tipo

de generaciones: el crecimiento y la complejidad.

El crecimiento es fcilmente cuantificable. Puede medirse por el volumen de ventas,

cantidad de empleados, valor de los activos, participacin del mercado, etc.

La complejidad es una medida de desarrollo de la empresa. En las etapas iniciales

presentan estructuras simples, sistemas de control unitarios y comunicacin y

direccin por un lder. Cuando la empresa pasa esta etapa comienza a distinguir

estructuras en varias unidades, un nivel de gerentes medio, procesos ms

descentralizados, controles ms formales y sistemas de recursos humanos.

Primera etapa: Nacimiento

En esta instancia se forma la empresa. La misma nace a partir de una idea, un sueo.

El propietario es quien dedica todo su tiempo para poder plasmar esa idea en la

prctica.

30
Habitualmente en esta etapa no existe una estructura organizacional propiamente

dicha. Es importante resolver cuestiones como el ingreso al mercado, la planificacin

del negocio, un buen dominio de la tecnologa y los sistemas de produccin, disponer

de un buen capital de arranque y evaluar el riesgo del negocio.

Se debe realizar un anlisis racional del negocio para que no quede en la mera idea,

sino que se pueda llevar a cabo. Es el momento de ingresar al mercado, logrando una

porcin del mismo que poco a poco va a ir creciendo.

Otro aspecto de esta etapa de arranque tiene que ver con los hijos. Estos se sienten

dejados de lado por el tiempo y la atencin que le dedican sus padres al negocio.

Estos celos por parte de los hijos contra la empresa puede durar aos e incluso

dificultar la sucesin.

Segunda etapa: Crecimiento

La empresa va tomando una estructura funcional mnima. En esta etapa se efecta la

transicin de una estructura centrada en el fundador a una estructura organizacional

ms formal. Comienza a verse necesario que el dueo delegue parte de la autoridad a

directivos que no pertenecen a la familia.

Como un paso ms con respecto a la etapa anterior se comienza a producir mltiples

productos y servicios. Se busca satisfacer mayor cantidad de clientes.

Los recursos financieros se obtienen de la inversin familiar y en menor medida de

inversiones ajenas a la familia.

A lo largo de la etapa de expansin se dan oportunidades de definir las estrategias. No

slo importa la estrategia seleccionada, sino qu tipo de expansin predomina

(funcional, multidivisional o descentralizada).

31
En esta etapa se presentan dificultades para implantar correctamente sistemas y

polticas organizacionales.

Los empresarios deben concentrar sus esfuerzos en convencer a terceros de que

inviertan en la empresa. La empresa necesita recursos adicionales para seleccionar

estrategias de crecimiento ya sea a travs de la ampliacin de mercados,

diversificacin o la concentracin en un nicho de mercado.

Tercera etapa: Madurez

La madurez se vuelve evidente cuando la empresa tiende a estancarse, llega a un punto

que no puede seguir creciendo o crece a tasa decreciente. La empresa se encuentra en

una situacin de mucha competencia donde el producto no se distingue en el mercado.

No obstante, la madurez no es el fin de la vida de una empresa sino que es una etapa

ms. Se caracteriza por la complejidad ya que est conformada por diferentes

estructuras que han adquirido la madurez, por lo que no pueden permanecer mucho

ms tiempo. Adicionalmente, se caracteriza por ser una etapa en la cual se fomenta la

reinversin, que al estar madura se ve como una fuente de ingresos esttica.

Una de las principales ventajas en esta etapa es que se dan varias oportunidades de

progreso profesional tanto para los que pertenecen a la familia como para los ajenos a

sta.

Desde la etapa de expansin se recurre a personas ajenas a la familia para puestos

gerenciales por los conocimientos especializados y por la experiencia. Para el

desarrollo de la carrera de los lderes es necesario tener incentivos y tcticas de

reclutamiento para retener a gerentes con ambiciones.

32
La evolucin que presenta cada dimensin en una empresa familiar tiene diferente

ritmo en cada etapa. De la combinacin de cada una de las dimensiones con los

diferentes ritmos de evolucin en el tiempo, se definen las caractersticas de cada

empresa familiar.

2.6. DESAFOS EN LA TRANSICIN ENTRE ETAPAS

Los principales desafos e instancias ms crticas que se presentan en las empresas

familiares son los perodos de cambios. Son perodos que provocan incertidumbre,

ansiedad y vulnerabilidad producto de que a partir de las elecciones que se realicen

le darn forma a su futuro. (Gersick y otros, 2003)

Al mismo tiempo en perodos de estabilidad, los cuales suceden en medio del

transcurso de una etapa, son oportunidades para crecer dado que la empresa se

compromete con una estructura predeterminada.

Ambos perodos son fundamentales para el xito de una empresa, pero abordados

en forma diferente. Mientras que las tareas en las transiciones son exploratorias y

estratgicas, las de estabilidad son operativas y tcitas por naturaleza.

Se han identificado tres tipos de transiciones en el eje de la estructura de propiedad,

cuyas etapas son: dueo controlante, sociedad de hermanos y consorcio de

primos, estas son:

1. Recicladoras. Los individuos cambian, pero retienen la misma estructura de

propiedad bsica:

De dueo controlante a dueo controlante

De sociedad de hermanos a sociedad de hermanos

33
 De consorcio de primos a consorcio de primos

2. Des- Evolutivas. Se orientan hacia una estructura menos compleja:

De sociedad de hermanos a dueo controlante

De consorcio de primos a sociedad de hermanos

De consorcio de primos a dueo controlante

3. Evolutivas. Se orientan hacia una estructura ms compleja:

De dueo controlante a sociedad de hermanos

De dueo controlante a consorcio de primos

De sociedad de hermanos a consorcio de primos

Las tendencias demogrficas sugieren que las transiciones evolutivas son las que

van en aumento, debido a las siguientes razones:

Empresas fundadas en la dcada de los 40, cuyos dueos se hayan jubilado o

fallecido han llevado a una mayor proliferacin de sociedades de hermanos y

consorcio de primos.

Algunos de los efectos de la globalizacin como el desarrollo en las

comunicaciones, el transporte y crecimiento de los mercados, favorecen a las

empresas ms grandes y multifacticas.

Desde la dimensin familia, las viejas prcticas hereditarias caducaron en

muchas sociedades, provocando una descentralizacin en el mando de las

empresas.

34
2.6.1 Los Seis Componentes de las Transiciones

La transicin no se da en forma instantnea, sino que lleva un perodo prolongado

dependiendo las caractersticas y la complejidad de cada empresa, generando un

hbrido entre dos etapas. (Gersick y otros, 2003)

En muchos casos las transiciones siguen un curso caracterstico, lo cual lleva a que

sean predecibles. Generalmente, siguen un mismo patrn formado por los siguientes

seis componentes:

1. La acumulacin de presiones pro-desarrollo

Una de las caractersticas de las empresas familiares es que no son proclives al

cambio. Sin embargo, se vuelve necesario producto de la evolucin en la dinmica

familiar, el desarrollo del entorno econmico y el envejecimiento de los individuos

participantes. Tarde o temprano la presin causada por estos elementos se vuelve

irresistible generando cambios en la empresa. Efectuada la transicin, el nuevo

sistema aplicado por la empresa tiende a autoregularse hasta que las presiones

arrancan nuevamente.

2. El detonante

Es el comienzo de la transicin en s misma, que puede originarse a partir de

diferentes motivos: un acontecimiento en la vida de uno de sus lderes, una reunin

de directorio, algo que ocurre en la fbrica. A partir del hecho detonante, se cumplen

las siguientes tres tareas.

35
 3. El desprendimiento

Es la etapa en la cual se reconoce el final prximo de la vieja estructura y la

necesidad de implementar una nueva. Remitindonos a la dimensin propiedad, esta

etapa puede verse representada por un compromiso pblico de un retiro, un plan de

desarrollo profesional para futuros lderes o la transferencia de acciones.

4. La exploracin de opciones.

En esta etapa la empresa analiza las diferentes formas de integracin de la nueva

estructura de propiedad, para luego priorizarlas en base a la viabilidad de cada una

de ellas de adaptarse a la capacidad y aspiracin de los participantes. Es un proceso

de prueba, aprendizaje y revisin. El manejo de esta fase representa el mayor desafo

de liderazgo de las transiciones.

5. La eleccin

En base al trabajo realizado anteriormente se elije una nueva estructura de

propiedad, en la que su xito depende de su grado de preparacin. Las tareas de

desprendimiento, exploracin de opciones y eleccin no tienen necesariamente que

seguir un orden secuencial. Independientemente de su orden, la transicin exitosa,

desemboca en una eleccin clara que permita al sistema avanzar hacia la etapa final.

6. El compromiso con la nueva estructura

Una vez efectuada la eleccin, la ltima etapa de este proceso es la solidificacin de

la estructura a travs de una fase de compromiso. Una vez aceptada la necesidad de

funcionar de manera diferente por parte de la empresa familiar, la misma debe

efectuar los cambios elegidos en la estructura y crear los vnculos necesarios para

que el entorno se vincule al nuevo sistema elegido. Para llevar esto a cabo, por lo

36
general, es necesario que los viejos lderes se retiren de las operaciones crticas, que

haya cambios sustanciales en los sistemas de soporte y la implementacin de nuevas

polticas y rutinas.

2.7. SUCESIN

Segn un estudio reciente publicado el 11 de marzo de 2011 por Diario El Pas,

en base a 150 empresas familiares encuestadas por la Clnica de la Empresa

Familiar, se lleg a concluir que un 90% de ellas no cuenta con un plan de sucesin

y el 87% no tiene acuerdos que regulen las relaciones entre la empresa y la familia.

Adems menciona que muchos empresarios que ya estn jubilados siguen yendo a la

empresa e incluso dan contrardenes.

Tambin se lleg a que el 40% de los entrevistados teme por la continuidad de la

empresa y el 56% no ha pensado en la sucesin. Se menciona que esto sucede

mucho en la clase media, donde el padre ha construido su negocio pero sus hijos

tienen sus propias profesiones y es necesario trabajar para que las expectativas de las

distintas generaciones converjan.

El estudio tambin arroj que 12% de los consultados tuvo conflictos en la familia

por la empresa y un 18% tuvo conflictos en la empresa por la familia. La

coordinadora del proyecto aconseja que las empresas se gestionen como cualquier

otra empresa profesionalizada, y evite por ejemplo incorporar un miembro de la

familia a la gerencia si no tiene las capacidades necesarias. Tambin aconseja que

cada familiar reciba una remuneracin por su trabajo y que las utilidades sean

37
distribuidas luego entre los accionistas, y no utilicen la caja como si fuera su propio

bolsillo.

Por otra parte, si bien este tipo de empresas son ms vulnerables, tambin son las

ms antiguas en el mercado. La empresa comparte muchos valores, compromiso,

dedicacin, que hacen que se vea fortalecida y perdure en el tiempo. Por esta razn

sucede tambin que en cualquier empresa un gerente no dura ms de seis aos

mientras que en una empresa familiar el gerenciamiento perdura por aos y aos.

(Clnica de la empresa familiar, 2011)

38
Captulo 3: DESCRIPCIN DEL SECTOR CRNICO PORCINO

3.1. ESTRUCTURA DE LA CADENA CRNICA PORCINA

La estructura de la cadena crnica porcina est compuesta por cuatro eslabones

diferenciados (AUP, 2009):

Produccin primaria

En este primer eslabn se encuentran los que suministran la materia prima que son los

productores agropecuarios, cuya funcin en dicha cadena es la de criar y engordar al

animal para que luego se destine al autoconsumo o venta a empresas. El objetivo es el

de transformar la materia prima en un producto apto para el consumo.

Cantidad de establecimientos

De acuerdo al ltimo Censo General Agropecuario realizado en el 2000 existan

18.923 establecimientos con 293.874 cerdos (OPYPA-ANUARIO, 2001).

Del total de establecimientos, 6.069 correspondan a explotaciones comerciales y el

resto a explotaciones de autoconsumo. Al 2006, el 54% de los productores comerciales

haban abandonado la produccin, de ellos, el 33% lo hicieron completamente

mientras que el 21% restante se mantiene en la actividad destinando su produccin

nicamente al autoconsumo. Los principales factores que llevaron al abandono de la

actividad fueron, entre otros, la falta de rentabilidad del sector, dificultad del manejo,

edad avanzada y/o jubilacin. La cantidad promedio de animales por establecimiento

se increment en un 66% en el perodo comprendido entre el 2000-2006 (MGAP-

DIEA, 2007).

39
Distribucin geogrfica

La produccin de cerdo no se distribuye en forma homognea dentro del territorio

uruguayo, sino que existe una importante presencia de animales en los departamentos

de Montevideo, Canelones, Colonia, San Jos, Soriano, Rocha y parte de Florida y

Lavalleja. Las principales razones para esta distribucin son la concentracin de la

demanda, la disponibilidad de alimentos baratos de la industria alimentaria, capacidad

de faena y la existencia de actividades agropecuarias con la que se complementa la

produccin porcina (AUP, 2009).

Distribucin de los productores de cerdos en Uruguay (G. Mautone en base a Declaraciones Juradas a
DICOSE)

40
Tipos productivos

Existen tres procesos de produccin que son: la cra, invernada (o terminacin) y ciclo

completo. Las actividades comprendidas dentro del proceso de cra consisten en el

manejo de un plantel de reproductores y venta de lechones. En el proceso de engorde o

invernada se compran los lechones (cuyo peso vara de acuerdo a la edad a que se los

desteta) y se alimentan hasta un peso de faena de 90-120 kg aproximadamente. El

ciclo completo comprende ambas fases. (Vadell, 2004)

Sistemas de Alojamiento

Se destacan cuatro sistemas de alojamiento:

- Confinamiento: es un sistema de explotacin intensiva y de alto nivel

tecnolgico donde suele incrementarse el uso de antibiticos tanto en forma

teraputica como no teraputica (promotores del crecimiento). Estos por lo general,

son insumos importados. Es utilizado principalmente por invernadores y

establecimientos de ciclo completo.

- Confinamiento con acceso a potrero o pastoreo: los animales pasan la mayora

del tiempo encerrados en confinamiento. Pueden acceder, siempre que lo vea

apropiado el productor, a potreros o pastoreos controlados. Es utilizado

principalmente por criadores y establecimientos de ciclo completo.

- Campo: Es el medio en el cual menos interviene el productor dado que los

cerdos se encuentran al aire libre y producen en condiciones totalmente naturales.

Tienen un alojamiento que no posee una estructura predeterminada. Es empleado

principalmente por los criadores.

- Combinado: Implica la combinacin de dos o ms sistemas de los antedichos.

41
De acuerdo a la Encuesta Porcina 2006 el sistema ms difundido en nuestro pas es

la produccin a campo.

Explotaciones y existencias por tipo de alojamiento destinadas a la

comercializacin, al 2006:

Alimentacin

De acuerdo a la encuesta porcina 2006 (MGAP-DIEA., 2007) el principal alimento

de los cerdos es la racin balanceada. No obstante, la mayora de los

establecimientos porcinos combinan concentrados (racin, granos y subproductos de

molinera) con algn alimento alternativo (como subproductos de la industrias

lctea, crnica y alimenticia), como estrategia para bajar los costos de produccin.

42
Productores de cerdos:

En la siguiente tabla, se detallan algunas cifras significativas de productores y

cerdos (Castro, G.; 2010):

Parmetro Valor Fuente Ao

Productores de cerdos
Declarados 4.483 () DICOSE 2010
De autoconsumo 12.854 DIEA 2000
Productores declarados segn escala (nmero y porcentaje)
Menos de 50 animales 4.014 (89,54%) ()
De 50 a 499 animales 436 (10,16%) () DICOSE 2010
De 500 y ms animales 33 (0,74%) ()
Distribucin por departamento1 de los productores declarados (porcentaje)
Canelones 15,2
Colonia 12,7
San Jos 11,0
Rocha 9,8
Soriano 8,8
Cerro Largo 5,9
Paysand 4,9
Lavalleja 4,6
Maldonado 3,6
Ro Negro 3,1 DICOSE 2010
Artigas 2,9
Florida 2,9
Durazno 2,4
Montevideo 2,3
Flores 2,2
Treinta y Tres 2,2
Tacuaremb 1,9
Rivera 1,8
Salto 1,7
1
Entre parntesis aparece la tendencia de la cifra respecto a su valor anterior.

43
 Cerdos declarados
Nmero total 164.443 ()
DICOSE 2010
Nmero de madres 28.540 ()
Cerdos de los productores declarados segn escala (nmero y porcentaje)
Menos de 50 animales 39.846 (24,4%) ()
De 50 a 499 animales 53.250 (32,5%) () DICOSE 2010
De 500 y ms animales 70.575 (43,1%) ()
Distribucin por departamento de los cerdos declarados (porcentaje)
Canelones 26,5
San Jos 17,5
Colonia 15,0
Florida 7,4
Soriano 6,1
Montevideo 4,5
Salto 4,2
Rocha 3,2
Lavalleja 2,5
Paysand 2,2 DICOSE 2010
Cerro Largo 2,1
Flores 1,8
Tacuaremb 1,4
Ro Negro 1,2
Treinta y Tres 1,0
Maldonado 1,0
Durazno 0,9
Artigas 0,9
Rivera 0,6
Situacin sanitaria del pas
Enfermedades presentes:
Brucelosis, Hidatidosis y
Leptospirosis.
Enfermedades nunca sealadas:
Enfermedad de Aujeszky,
Informe a OIE Enfermedad Vesicular del Cerdo, DGSG 2010
Encefalomielitis por virus Nipah,
GET, PPA y PRRS.
Enfermedades ausentes en 2009:
Cisticercosis, Fiebre aftosa, PPC y
Triquinelosis.

Los registros de DICOSE respecto a semovientes porcinos siempre son inferiores a

otras cifras ya que las declaraciones juradas se cierran a junio y la mayor cantidad de

nacimientos en la especie porcina se produce en el ltimo trimestre del ao.

44
Intermediacin

Es el canal ms frecuente para la primera venta y el ms utilizado por los

productores pequeos, que se especializan en la cra para la venta de sus lechones.

Industrializacin de la carne

En la fase industrial existen varios tipos de empresas: frigorficos que se dedican

exclusivamente a la faena, empresas que faenan y adems elaboran productos

chacinados, otras slo se dedican a la produccin de chacinados utilizando carne

porcina nacional o importada y empresas que venden carne porcina en fresco.

Frigorficos - Mataderos:

Durante el 2008 (AUP, 2009), el 91% de la faena fue realizado por el tipo de

empresas que faena y producen chacinados. Gran parte de esta faena corresponde a

faena a fan, es decir, venta de servicios de faena a otras empresas. Del total

faenado, el 17% corresponde a faena propia y el 83% a faena a fan. Presentamos

los datos de cabezas faenadas de cerdo y de lechn por frigorfico no chacinadores

y chacinadores al 2008.

45
Al 2010, los establecimientos habilitados son los siguientes: (Castro,G, 2010)

Empresa de chacinados Departamento Empresa de chacinados Departamento

Frigorifico Cuareim Artigas Antic S.A. Montevideo
Suc. Uberfill Braida Canelones Ottonello Hnos S.A. Montevideo
Picorell S.A. Canelones Juan Sarubbi S.A. Montevideo
Marcelo Veropalumbo Canelones Krispal S.A. Montevideo
Granja La Familia Canelones Rilemax S.A. Montevideo
Suiporc Ltda Canelones Suc. Carlos Schneck S.A. Montevideo
Ecocarnes Canelones Centenario S.A. Montevideo
Mirnabel S.A. Canelones Cativelli Hnos S.A. Montevideo
Costa Verde Canelones Kali S.A. Montevideo
Jorge Hnos. Canelones anduguay S.R.L. Montevideo
Sindon S.A.(Doa Coca) Canelones Industria Paysand Paysand
[Link] S.R.L. Canelones Casa blanca Paysand
Nolyser S.A. Canelones Konifren Paysand
Elas Gomez Cerro Largo Bilecor S.A. Ro Negro
Briosso S.R.L. Colonia Gustavo A. Balle Perez Rivera
Pronea S.A. Colonia Carlos Izaguirre Rocha
Belisar S. A. Colonia Holzmann Ltda. Rocha
Sociedad Wulfredo pons y Hctor Canela Colonia Tilvenor S.R.L. (Productos Fnix) Salto
Bitesur Colonia Alejo Bordenave Salto
Vicente Gaona Colonia Julo C. Cabrera San Jos
Decolmar S.R.L. Colonia Elbio [Link] San Jos
Nelson de Len Flores Asur. S.A. San Jos
Avi. Porc. Ltda Florida Francisco Pastore Turel Soriano
Coop. La Serrana Lavalleja Suc. Raul Secco Soriano
Cafur S.A. Lavalleja Julo Brum Soriano

Comercializacin de los productos:

Se da casi exclusivamente en el mbito nacional (las exportaciones son

insignificantes). Los principales canales de comercializacin son las carniceras y

los supermercados.

46
Diagrama de la cadena crnica porcina:

47
3.2. UBICACIN DEL SECTOR

3.2.1. El mercado mundial de la carne porcina

La carne de cerdo supera a nivel mundial a la produccin de carne de aves y vacunos.

El cerdo como productor de carne:

Presenta una de las mejores eficiencias de conversin alimenticia

Tiene eficiencia reproductiva, no es estacional y es prolfica

Sus ciclos productivos son cortos

Integra un sector elstico ante las variaciones de precios y se adecua fcilmente a

las condiciones que impone la demanda.

En el siguiente cuadro se puede apreciar la evolucin de la produccin mundial y

el porcentaje que se destina a autoconsumo, de los ltimos cinco aos:

Produccin Comercializacin
%
Mundial mundial % de
Ao Autoabastecimiento
(millones de (millones de Autoabastecimiento
uruguayo
Tons) Tons)
2006 98,5 5,4 95% 68%
2007 98,2 5,3 95% 63%
2008 96,5 5,5 94% 64%
2009 95,5 5,3 94% 53%
2010 101,1 5,6 94% 53%
Fuente: Elaboracin en base a Informes anuales de OPYPA

Como se puede apreciar, el autoabastecimiento mundial oscil en los ltimos aos

entre el 94% y 95%, mientras que el autoabastecimiento en Uruguay fue bajando

desde el 2006 con un 68% hasta el 2010 con un 53%.

Segn la Encuesta Porcina 2006 (MGAP- DIEA., 2007) las razones por las cuales

algunos productores abandonan el sector son las siguientes:

48
3.2.2. El mercado porcino en el Uruguay

A diferencia de lo que ocurre en el mercado mundial, el mercado porcino en nuestro

pas tiene una participacin muy baja dentro del mercado agropecuario, la cual

segn el MGAP al 2009 es la siguiente:

(*) Tendencia de los datos con respecto al ao anterior.

49
Por otro lado, la distribucin anual de la faena de las distintas especies de todo el

2010 segn datos extrados del INAC en nuestro pas es la siguiente:

Las perspectivas a futuro se plantean favorables en funcin de la dinamizacin que

est teniendo la demanda, la relacin de los precios de cerdo con respecto a algunos

insumos, as como la evolucin del sector primario con aumentos en la produccin y

mejoras en la calidad del producto final. Esto se puede apreciar en la evolucin que

a tenido el consumo per capita de cerdo en el Uruguay segn el siguiente cuadro :

Datos extrados de OPYPA

50
Captulo 4: MERCADO DE LA CARNE DE CERDO:
SITUACIN ACTUAL Y EVOLUCIN

4.1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA PRODUCCIN DE CERDOS EN

URUGUAY

La produccin de carne de cerdo est principalmente orientada al mercado domstico,

presentando un nivel muy bajo de exportaciones.

Evolucin de la produccin e importaciones en los ltimos diez aos (Anuario

OPYPA):

Nmero de Produccin
Cabezas de carne (en % % Kg per %
Ao (en miles) toneladas) variacin Importaciones variacin cpita variacin
2000 295 25.988 8.412 10,7
2001 280 22.345 -14% 10.721 27% 10,2 -5%
2002 270 19.521 -13% 9.093 -15% 8,4 -18%
2003 240 16.854 -14% 10.515 16% 8,3 -1%
2004 220 15.250 -10% 10.596 1% 8,5 2%
2005 257 18.592 22% 8.223 -22% 8,8 4%
2006 206 20.383 10% 9.651 17% 9 2%
2007 210 20.856 2% 12.083 25% 9,6 7%
2008 235 20.869 0% 11.980 -1% 9,2 -4%
2009 200 17.290 -17% 15.156 27% 9,7 5%
2010 S/D 18.800 9% 16.900 12% 10,7 10%

El volumen importado total (carne, grasa y productos elaborados) se increment un

12% con respecto al ao anterior, mientras que la produccin local un 9%. Tanto la

evolucin de la produccin local, como de las importaciones se puede resumir en el

siguiente cuadro:

51
 Precio
% de % de Precio(*) Precio(*)
Importaciones Ponderado de
Ao importacin importacin carne grasa
(ton) las
carne grasa USD/ton USD/ton
importaciones
2000 8.412 72% 28% 1.777 667 1.466
2001 10.721 75% 25% 1.595 635 1.355
2002 9.093 77% 23% 1.146 452 986
2003 10.515 75% 25% 1.043 477 902
2004 10.596 75% 25% 1.461 538 1.230
2005 8.223 77% 23% 1.862 737 1.603
2006 9.651 76% 24% 1.895 545 1.571
2007 12.083 79% 21% 1.911 595 1.635
2008 11.980 76% 24% 2.831 910 2.370
2009 15.156 75% 25% 2.234 990 1.923
2010 16.900 83% 17% 2.871 1.058 2.563
(*) Precio internacional USD/ton.
Datos extrados de OPYPA

Como se puede visualizar las importaciones retoman el crecimiento que se vio

interrumpido en el 2008 producto de los altos precios en el mercado internacional.

Los precios de las importaciones de carne tuvieron un aumento importante con

respecto al 2009, alcanzando un promedio de 2.871 US$/Ton., un 26% en relacin al

promedio anterior siendo el valor ms alto de toda la dcada. Los precios de la grasa

tambin presentaron un aumento algo menor, del orden del 7%.

Brasil contina siendo el principal origen de las importaciones de materia primas de la

industria del chacinado, con un 95% del total de volumen importado, seguido por

Chile y [Link].

Sindon S.A., Eresur y Centenario S.A. respectivamente, fueron en 2010 las principales

importadoras. Las mismas junto con Sarubbi, Wilisol y Carlos Schneck concentran

tres cuartas partes de las importaciones que se procesan en el pas.

En el 2010 el precio de cerdos gordos para faena en moneda constante mejor

notoriamente, situndose un 17% por encima del alcanzado el ao anterior, situacin

similar se constat en dlares medidos en moneda corriente. Con respecto a los precios

52
de los lechones, la estimacin para el 2010 indic que el precio tanto en moneda

constante como corriente presentara un aumento del 20% respecto al 2009. (OPYPA,

2010).

Fuente: Datos extrados de OPYPA

La carne de cerdo y los productos elaborados en base a ella tuvieron un aumento desde

un mximo de 18,9% en el caso del chorizo y un mnimo del 8% en los frankfurters,

en trminos constantes.

53
 Evolucin del precio del cerdo y carnes sustitutas

(En pesos constantes)

En-Oct 08 En-Oct 09 En-Oct 10 En-Oct 10/09 En-Oct 10/08

$ const $ const $ const % %
Nalga o cuadril 113,5 107,7 118,2 9,8 4,1
Aguja 69,3 65,1 77,0 18,3 11,1
Costillas de cerdo 117,8 111,2 126,3 13,5 7,2
Pollo 46,4 43,4 49,1 13,2 5,9
Chorizos 112,8 106,6 126,7 18,9 12,4
Frankfruters 121,2 114,1 123,2 8,0 1,7
Jamn 18,4 17,3 20,0 15,4 8,7

Fuente: INE

Cuadro extrado del Anuario 2010 elaborado por el Ing. Agr. Eduardo Errea. MGAP OPYPA.

La evolucin de la produccin e importacin de carne porcina en los ltimos diez aos

es la siguiente:

54
La cada que se present en el 2001 surge como consecuencia de precios de productos

porcinos muy deprimidos y altos costos de produccin, generando un desestimulo en

los productores. Este hecho estuvo acompaado por un incremento en las

importaciones de productos porcinos al mercado brasileo, favorecidos por el tipo de

cambio.

Variacin Variacin del

Depreciacin Variacin
Ponderacin del precio costo de
% Auto- del $ con del precio
Ao de las local del principales
abastecimiento respecto al internacion
importaciones cerdo insumos de
USD al en USD
gordo en $ produccin $
2002 68% 32% 54% -27% -10% 37%
2003 62% 38% 35% -9% 18% 3%
2004 59% 41% -1% 36% 16% -4%
2005 69% 31% -9% 30% 0% -11%
2006 68% 32% -4% -2% -5% 25%
2007 63% 37% -5% 4% 0% -1%
2008 64% 36% 0% 45% 11% 17%
2009 53% 47% -4% -19% -2% -9%
2010 53% 47% -10% 33% 3% -1%
Datos extrados de Anuario OPYPA y del BCU

Exportaciones:

De acuerdo a la URUNET, al 2010 el nico exportador de productos porcinos es

Rondatel S.A. con destino a Guinea Ecuatorial alcanzando un total de 4,13 tons. Al

2009 los datos de exportaciones proporcionados por MGAP, informacin elaborada

por Gustavo Castro, son los siguientes:

Parmetro Valor Fuente Ao

Carne, grasa y otros productos
Exportacin
Cantidad total (ton.) 22,7 ()
Rusia (47,7 ), Guinea Ecuatorial (39,1 DIA 2010
Destinos (porcentaje)
) y proveedura martima (13,2 )

55
4.2. EXIGENCIAS Y CONTROLES

4.2.1. Requisitos para la Habilitacin de los Establecimientos de Faena e

Industrializadores

- Legislacin sanitaria: En 1978 se aprobaron medidas en materia de habilitaciones y

control de establecimientos de faena, carne, subproductos y sus derivados.

- Decretos 458/978 y 459/978 del 11/08/1978: Pasa la responsabilidad en lo referente a

controles sanitarios del mbito municipal al mbito ministerial.

- Decreto 671 de 27/11/1978: El Poder Ejecutivo establece medidas para asegurar la

calidad de carne y derivados crnicos procesados con el destino consumidor final.

- Decreto 369/983 de 7/10/1983: Se crea el Reglamento Oficial de Inspeccin

veterinaria de productos de origen animal. En este decreto y posteriores

actualizaciones, se basa la autoridad competente.

Para obtener la habilitacin, aprobacin, ampliacin o reforma es necesario realizar

un trmite que es estudiado por el Instituto Nacional de Carnes y la Direccin de

Industria Animal del Ministerio de Ganadera, Agricultura y Pesca. Con la solicitud

debe presentarse una autorizacin urbanstica otorgada por la intendencia municipal

correspondiente, autorizacin DINAMA (referente al tratamiento de efluentes), planos

del establecimiento y memorias descriptivas (constructivas y operacionales).

La gestin de la autoridad oficial (MGAP) es desde el punto de vista higenico

sanitario con la finalidad de obtener productos inocuos para proteger la salud del

consumidor.

56
Existen requisitos mnimos de 1.500 litros de agua por animal faenado, con una

reserva de 1.000 litros por animal vacuno.

La playa de la faena debe ser de materiales impermeables, con adecuada iluminacin,

ventilacin, limpieza y desinfeccin.

En 1978 se opt por aplicar un criterio general para la faena colgada. Esto implic la

zonificacin de la playa de faena en tres sectores, el sector A o zona de ingreso y

sangra, el sector B o zona intermedia y el sector C que sera la terminacin. El sector

B debe tener las comodidades necesarias para una correcta inspeccin veterinaria

post-mortem. Para la inspeccin se requieren varios puestos y se deben poder

identificar correctamente la carcasa, las vsceras y una cabeza (las tres partes bsicas

de los animales).

Es requisito imprescindible que los establecimientos cuenten con cmara de enfriado,

ya que as lo establece el marco regulatorio actual. De esto podemos deducir que la

capacidad de las cmaras de un establecimiento debe ser igual o mayor a la capacidad

mnima de una faena.

En lo referente a la sala de desosado y cortes, la reglamentacin vigente exige que

tanto la circulacin de los productos como del personal se realicen de forma tal que se

eviten los riesgos de contaminacin. Otro requisito a considerar es que estas salas no

pueden tener una temperatura mayor a diez grados, requisito que la mayora de las

fbricas de chacinados no cumplen. Por ltimo y siguiendo con la cadena productiva,

el empaque o envasado debe estar fsicamente separado de la zona de produccin

aunque en locales prximos.

57
4.3. ASESORAMIENTO TECNOLGICO

Durante la primera mitad de los aos 80 el LATU se orienta hacia la industria de

chacinera uruguaya. En aquella poca el sector se compona por ciento veinte

empresas chacineras, de las cuales hoy permanecen alrededor de la mitad. Las

mismas contaban con recursos tcnicos escasos y dificultades para su actualizacin

tecnolgica, que hasta esa poca era un sector que no haba sido destinatario de

polticas especificas para su desarrollo. (LATU, 2009)

Entre los aos 1983 y 1990 se realiz el proyecto de OEA-GTZ (Organizacin de

los Estados Americanos y la agencia alemana de cooperacin) con el propsito de

extender criterios de calidad en la industria alimentaria de distintos pases de

Amrica Latina. Con este proyecto el LATU fue uno de los primeros organismos

nacionales que incorpor la gestin de calidad en los procesos productivos y las

empresas. En Uruguay para implementar el proyecto se seleccionaron tres plantas:

Ottonello Hnos.S.A, Frigorfico Centenario S.A y Fnix S.A. El LATU elabor un

manual de operaciones y calidad que fue implementado inicialmente por la empresa

Ottonello. No obstante, el proyecto se limitaba slo a las empresas con altos niveles

de inversin dejando de lado a empresas con menores recursos econmicos.

A fines de los 80el LATU realizaba cursos de capacitacin y planes de visitas a

diferentes empresas chacineras. En estas instancias se crearon lazos entre los

empresarios y los tcnicos del LATU, que permitieron un mayor conocimiento de

las necesidades de cada empresa. Los planes de visitas en el interior resultaron ms

efectivos que los realizados en las grandes empresas. En los primeros mencionados

58
se tena un contacto ms directo con el dueo de la empresa, en cambio en las

empresas de mayor porte mandaban a un capataz para que estableciera un contacto

con los asesores.

A principios de los 90el LATU instal una planta piloto de procesamiento de carne

donde las empresas podan realizar ensayos y controles de los productos. No

obstante, las pequeas empresas no podan acceder a este tipo de servicio

personalizado. Como consecuencia el LATU propone una ayuda mutua, que

consista en el pago de una cuota mensual a cambio de otorgarle asesoramiento

tcnico permanente a las pequeas y medianas empresas. Este consista en dos

visitas mensuales y la atencin eventual ante diferentes problemas que se

presentasen en los procesos productivos. El servicio de asesoramiento permanente

llev a que el LATU realizara tareas de consultoras de gestin de recursos

humanos, de gestin de parque industrial, manejo de costos por formulacin y de

costos de proceso. Tal sistema se implement durante los aos noventa y alcanz a

medianas y pequeas empresas radicadas principalmente en el interior del pas. En

su mayora correspondan a empresas familiares que tenan entre 20 y 30 aos, pero

que no haban podido independizarse de otras actividades productivas que realizaban

sus antiguos propietarios. El asesoramiento permanente a las pequeas y medianas

empresas culmin a fines de la dcada de los noventa, provocado por diversas

circunstancias econmicas negativas y la situacin familiar que algunas de las

empresas que llevaron a que cerraran.

A comienzos de la dcada del 2000, se realiz un segundo proyecto respaldado por

la OEA sobre transferencia de ciencia y la tecnologa para el fortalecimiento de las

59
MIPYMES agroalimentarias, los nuevos programas de pasantas para jvenes

profesionales en el sector productivo LATU-DINAPYME y LATU-CIU y los

eventos de la Mesa [Link] segundo proyecto de la OEA se basaba en la

transferencia y adaptacin tecnolgica, apoyo a la gestin empresarial y la gestin

ambiental. Se elaboraron los Manuales de Buenas Prcticas de Manipulacin e

Higiene de Alimentos.

Hacia el 2001 se realiza la primera edicin de la Mesa Criolla organizada por Todos

por Uruguay, la Asociacin de Mujeres Rurales (AMRU) y el LATU. Para la Mesa

Criolla el LATU apoy a muchos productores que daban sus primeros pasos para la

obtencin de los permisos provisorios necesarios de la Divisin de Industria Animal,

del MGAP y del Instituto Nacional de Carnes (INAC).

En el ao 2003 se dict el curso de Formacin de cortadores de carne en articulacin

con la ONG Gurises Unidos y con apoyo de la JUNAE a 24 jvenes seleccionados y

apoyados por dicha organizacin.

60
Captulo 5: TRABAJO DE CAMPO Y CONTRASTACIN CON EL
MODELO

5.1. SELECCIN DE LA MUESTRA

En base a una entrevista realizada al Dr. Larregui del MGAP del sector

Industrializacin, se obtuvo el listado de todos los establecimientos habilitados para la

actividad por departamento. Las empresas ms importantes se encuentran ubicadas en

Montevideo y en segundo lugar en Canelones, por lo cual seleccionamos la muestra

enfocndonos en aquellas que se sitan en estos departamentos y adems son empresas

familiares.

Empresa de chacinados Departamento Familiar

Ottonello Hnos S.A. Montevideo Familiar
Juan Sarubbi S.A. Montevideo Familiar
Krispal S.A. Montevideo Familiar
Rilemax S.A. Montevideo No familiar
Suc. Carlos Schneck S.A. Montevideo Familiar
Centenario S.A. Montevideo Familiar
Cativelli Hnos S.A. Montevideo Familiar
Kali S.A. Montevideo Familiar
anduguay S.R.L. Montevideo Familiar

De las empresas familiares del cuadro se seleccionaron las siguientes:

- Ottonello Hnos. S.A.

- Juan Sarubbi S.A.

- Suc. Carlos Schneck S.A.

- Centenario S.A.

- Cattivelli Hnos S.A.

Adicionalmente, se seleccion una empresa familiar de Canelones:

- Granja La Familia S.R.L.

61
5.2. EMPRESAS FAMILIARES ENTREVISTADAS DEL SECTOR

Cattivelli Hnos.

Entrevista realizada a Enrique Cattivelli, director de la compaa perteneciente a la

segunda generacin.

Cattivelli Hnos. fue fundada por los hermanos Carlos,

Anselmo y Enrique Cattivelli el 17 de febrero de 1958.

Hoy la empresa tiene ms de 10.000 m2 y es abastecida

con carnes vacunas provenientes de sus dos Plantas de

Faena ubicadas en los Departamentos de Colonia y Montevideo.

Est autorizada a exportar hacia Argentina, Brasil, Ecuador, Paraguay, Per,

Colombia, pases africanos y asiticos entre otros, siendo sus productos previamente

inspeccionados por el LATU.

La empresa cuenta con ciento noventa empleados, de los

cuales ocho de ellos son familiares de la segunda y tercera

generacin.

Su directorio est formado por cuatro personas, que corresponden a la segunda

generacin, buscando mantener un nmero mnimo de integrantes. En caso de que se

retire alguno se puede ir a la tercera generacin siempre priorizando que pertenezca a

la rama de la persona que se retira, si no hay sucesores se va a la tercera generacin de

las otras ramas. Segn lo comentado por Enrique Cattivelli, cuando un directivo se

retira de la empresa sigue vinculado a la misma, pero no afecta en las decisiones.

62
Cattivelli Hnos cuenta con seis accionistas que pertenecen todos a la familia, de los

cuales dos no trabajan en la empresa. Los funcionarios familiares de segunda

generacin ocupan el directorio y el resto los mandos medios.

En el mbito laboral se le da ms importancia a la empresa, sin embargo se dedica ms

tiempo a pasar con la familia, en el entorno de un 65% y un 35% respectivamente,

donde no se tratan asuntos de trabajo en el tiempo dedicado a la familia.

Considera que el hecho de ser una empresa familiar puede haber unido ms a la

familia por tener un fin en comn de llevar adelante la compaa.

Nos menciona que el funcionamiento de la empresa no se ha visto afectado por

problemas o conflictos familiares, slo discusiones que son fcilmente resueltas.

Como ventaja por ser una empresa familiar destaca la distribucin de tareas y los

mayores controles que tienen de la compaa, dado que hay ms confianza entre ellos.

Como desventaja considera que se presentan mayores dificultades a la hora de ponerse

de acuerdo para corregir algo.

A la hora de incorporar nuevos empleados no

familiares se solicitan referencias y se seleccionan de

acuerdo a sus aptitudes, pero si es un familiar se

obvian las referencias ya que se conoce a la persona y su comportamiento. Para

asignarle trabajo a un familiar, se trata de ubicarlo de acuerdo a su especialidad o

preferencia, stos hacen carrera dentro de la firma pudiendo llegar al directorio. No es

as con los empleados no familiares que pueden llegar a los mandos medios, pero es

ms difcil que ingresen al directorio. Al da de hoy hubo un nico caso de un no

familiar que estuvo quince aos en la empresa y lleg a formar parte del mismo.

63
En cuanto a lo que refiere a la toma de decisiones las mismas estn descentralizadas en

cada rea, y los canales de comunicacin ms frecuentes son los informales. El

directorio realiza reuniones una vez al mes o cada veinte das.

En el largo plazo el conjunto de la empresa tiene el deseo de continuar siendo familiar,

pero no hay un plan estratgico desarrollado formalmente. En cuanto a la sucesin

tampoco est planificada, se dio hace seis aos con el fallecimiento de uno de los

directivos y lo sucedi un integrante de la siguiente generacin. No sintieron

conflictos de adaptacin del personal al momento del cambio ya que no ingresa

alguien desconocido, sino que es un familiar que estaba vinculado a la empresa en otro

rol. Siempre los cambios generacionales provocan cambios en la planificacin y estilo

de direccin debido a las diferencias de cada uno, pero siempre el objetivo es el

mismo.

La forma de financiarse la empresa actualmente es

mayoritariamente con endeudamiento, y la tasa de

crecimiento en los ltimos aos ha coincidido con la

tasa de crecimiento del pas.

Como estratgia de mercado la empresa se enfoca en la calidad de sus productos y a la

agresividad de presencia de la marca en el mercado. No considera que el hecho de ser

familiar tenga demasiada incidencia en los compradores, s lo es la marca por el

reconocimiento que tiene en todo el pas, por su trayectoria y la confianza de la gente

en sus productos.

64
Granja La Familia

Entrevista realizada a Jorge Buzzi, perteneciente a la segunda generacin familiar.

Su planta de produccin se encuentra ubicada en Pando, en la ruta 8 kilmetro 27,5.

Los orgenes de la empresa estn dados por un fuerte lazo de amistad entre el

fundador, Jorge Buzzi y los hermanos Schneck. Debido a una serie de sucesos

particulares Jorge arranc a distribuir productos Schneck junto a Carlos Both.

En 1976 haban logrado un fuerte xito debido, entre otros factores, al mal momento

que atravesaban Ottonello Hnos. y Cristiani Hnos. En este escenario, por razones

sindicales Schneck cierra la planta y la familia se va a Alemania con el propsito de

efectuar una reingeniera de la planta. Ante esta situacin Jorge Buzzi y Carlos Both

se quedan sin mercadera para distribuir por lo que al poco tiempo se asociaron con

Duvois que les cedi un terreno (en la ruta 8 km 27,5), as en 1977 se funda Granja

La Familia.

Duvois falleci y actualmente lo sucede como accionista de Granja La Familia su

nico hijo, Osvaldo Duvois, quien cuenta con el 25% del capital accionario. Osvaldo

trabaja en la empresa encargndose del mantenimiento de la planta y el

cumplimiento de los estndares de calidad vigente en los distintos procesos

asociados a la produccin.

El remanente de la propiedad se lo dividen los dos socios fundadores restantes,

Jorge Buzzi y Carlos Both con el 37,5% cada uno. Jorge se encarga de la gestin

financiera aunque tambin se encarga de otras tareas como atender proveedores,

65
gestionar las compras y autorizar descuentos mientras que Carlos no trabaja en la

empresa.

Dos de los tres hijos de Jorge trabajan en la empresa, el entrevistado, Economista,

como Gerente de Logstica mientras que Carolina, Ingeniera Agrnoma, se encarga

del criadero. Por ltimo, Nicols que trabajaba en la empresa fue apartado por su

padre por no acatar rdenes. Entre Granja La Familia y el Criadero cuentan con unas

ciento cuarenta personas trabajando.

Para distribuir sus productos en Montevideo tienen una empresa que se llama

Distribuidora Alimenticia que provee productos de Schneck y Granja La Familia y

cuenta con unos cincuenta empleados aproximadamente. El capital accionario se

distribuye equitativamente entre Jorge Buzzi y Carlos Both.

Los dos hijos de Carlos Both trabajan en la empresa, Carlos (hijo) en un cargo

medio efectuando tareas administrativas mientras que Norbert, que es Abogado,

asesora legalmente a la empresa y se encarga de gestionar deudores incobrables.

El hermano de Jorge Buzzi tambin trabaja en Distribuidora Alimenticia como

vendedor.

El nico accionista que trabaja en Distribuidora Alimenticia es Carlos Both, por lo

que se podra resumir que Jorge se encarga de Granja La Familia y Carlos de

Distribuidora Alimenticia.

Para la distribucin fuera de Montevideo, cuentan con aproximadamente cien

vendedores independientes que efectan sus tareas con camiones de Granja La

Familia.

66
 En lo referente a la importancia que se le da a la

empresa, Jorge considera que en trminos generales,

se le da ms tiempo a la empresa que a la familia. Esto

se debe a que, entre otras cosas, es un emprendimiento

propio y es el futuro de la familia el que est en juego. Por otra parte, aclara que en

el tiempo dedicado a la familia no se tocan temas empresariales. El entrevistado

piensa que el hecho de ser una empresa familiar fue un factor importante en su

crecimiento, ya que se le dedica gran parte del tiempo al xito de la misma. A su

vez, se destaca que son la cara visible del negocio y los responsables de lo que pasa

en la empresa, garantizando con su apellido la calidad del producto.

Dentro de las principales ventajas de ser una empresa familiar se encuentran el

hecho de tener ms flexibilidad que otras empresas, sobre todo para maniobrar a

corto plazo y la certeza de poder confiar en los altos cargos, saben que cuentan con

la gente apropiada y confiable en puestos clave, mientras que por lo general

empresas no familiares tienen que salir a contratar o basarse en referencias

personales. Por otro lado, la principal desventaja que encuentra son los problemas

familiares que pueden llegar a suscitarse y afecten a la empresa producto de

separaciones, mal manejo de fondos, falta de profesionalismo, etc. En caso de que

un familiar precise un empleo se lo contrata en su rea de experiencia, o en otra si es

que la suya no es afn a las necesidades de la empresa.

Los canales de comunicacin utilizados por la empresa son formales dado que se

respeta la escala jerrquica. Ingresando al aspecto financiero encontramos como una

de las principales virtudes de la empresa el hecho de que se financian con capital

67
propio. Esto implica una gran ventaja con respecto a competidores que no lo puedan

hacer, dado que le otorga a la empresa importantes ahorros financieros y una mayor

capacidad de crecimiento. Esta posibilidad que se le

abre a la empresa de tener un crecimiento ms

vigoroso que el resto no se ve reflejado en los

nmeros, segn Jorge porque la empresa no tiene

mayor inters en incrementar su volumen de ventas, de hecho el crecimiento que ha

tenido en la facturacin est alineado con el incremento del IPC.

Los gastos asociados a marketing persiguen una finalidad distinta, tienen como

objetivo una promocin de la responsabilidad social y empresarial. La estrategia a la

cual se est abocando la empresa es la de crecer apuntando a productos de alta

calidad y valor ganndose ese nicho del mercado.

68
Ottonello Hnos.

Entrevista realizada Juan Ottonello, miembro de la tercera generacin.

Ottonello Hnos. fue fundada en el ao 1914 por los hermanos Juan y Luis Ottonello y

en la actualidad es una de las empresas del sector ms importantes del pas. En el

presente es dirigida por Juan Ottonello, perteneciente a la tercera generacin, quien

hace siete aos se encuentra en la cpula directiva junto a cuatro miembros ms, Mara

de los ngeles Picone, directora vicepresidente; Matilde Ottonello, directora; Ana Ins

Varela Ottonello, directora y Mercedes Ottonello, presidente.

Juan ingresa a la empresa en un momento de gran crisis, que llev a que l comenzara

a tener una participacin activa en la direccin y toma de decisiones. En ese momento

formaba parte de la compaa un gerente externo, el cual fue desplazado de su cargo y

comenzaron a dirigir nicamente familiares, se tuvo que solicitar concordato para

poder salir adelante del difcil momento y se comenz una nueva forma de direccin,

que poco a poco logr superar la crisis y levantar nuevamente a la empresa. Comienza

luego una etapa de crecimiento y expansin, donde el objetivo es brindar a la

poblacin productos de alta calidad tratando de mantener un sabor artesanal, contando

con un fuerte control de sanidad e higiene, para estar avalados por los organismos

oficiales.

Desde entonces contina siendo familiar, dado que la propiedad corresponde en un

100% a la familia, trabajando y participando de la toma de decisiones solamente los

familiares directos, no los polticos.

69
Hoy Ottonello cuenta con doscientos empleados, de los cuales seis son familiares. De

stos, cinco estn en la cpula y uno de ellos en un mando medio, que pertenece a la

cuarta generacin. Segn lo comentado por Juan, dentro del mbito laboral le da ms

importancia a la familia que a la empresa, es decir, se tiene un fuerte sentimiento por

la empresa por su peculiaridad de ser familiar y trabajar todos juntos por un fin comn.

Adicionalmente en las pocas de crisis en que vean que la empresa estaba en

problemas, juntaron fuerzas para sacarla adelante, con un espritu de cooperacin y

capitalizar esos momentos de dificultades. Esto Juan lo valora mucho y dice que son

estos momentos los que unen y fortalecen a la familia, y es lo que los diferencia de las

dems empresas que no son familiares, el hecho de sentirse parte de algo que es

propio, y que depende de uno su continuidad y crecimiento en el futuro, y va a ser un

legado a sus hijos y a las siguientes generaciones.

Por otra parte, la mayor parte de su tiempo lo dedica a la

empresa, destinando a grandes nmeros un 30% a

pasarlo con la familia y el 70% en la empresa. El tiempo

que se dedica a pasar con la familia es en un mbito

fuera de la empresa y se trata de mantener una separacin de lo que son temas de la

empresa y el tiempo con la familia.

Segn nos mencionaba Juan, l siente que no pertenece a la tercera generacin, sino a

la primera, por las caractersticas peculiares que presentaba la empresa al momento de

su incorporacin, teniendo que comenzar de cero e incluso con muchos problemas

para salir de la crisis financiera en que estaba inmersa, asimilndose a una fundacin.

Adems en su ingreso cont con el apoyo de su padre, quien le dio plena libertad de

70
accin, dejndolo tomar sus propias decisiones pero por otro lado brindndole todo su

apoyo y asesorndolo en lo que necesitara.

En esta etapa de la empresa no han aparecido conflictos familiares que afecten su

funcionamiento. La familia trabaja de forma muy slida y con mucha libertad y

confianza en lo que cada uno realiza, existiendo las discusiones o discrepancias que

hay en cualquier empresa, pero ningn caso de conflictos particulares de ndole

familiar. Actualmente no se presentan choques generacionales, porque hay una sola

generacin activa en la empresa, nicamente hay un miembro de la cuarta generacin

que ingres al sector de calidad, en un mando medio. Juan espera que en un par de

aos comiencen a incorporarse miembros de la cuarta generacin y ah se comience a

presenciar las diferencias generacionales.

Hay delegacin de responsabilidades, cada uno con su perfil y su especialidad tiene

libertad de accionar y es apoyado por el resto. Se consultan y toman decisiones en

conjunto pero se respeta la decisin del ms idneo en cada asunto. Los canales de

comunicacin ms frecuentes son informales, tanto entre familiares como con el resto

del personal de la empresa, teniendo una excelente relacin, tratando de mantener el

espritu de empresa familiar. No se realizan consejos de familia porque no lo

consideran necesario, si tienen que discutir algn asunto se renen de manera ms

informal, cuando surge el tema a tratar.

Una de las principales ventajas de ser una empresa familiar es la confianza y

tranquilidad que se tiene entre los familiares. Segn nos deca Juan, cada uno de los

hermanos confa en el proceder del otro y no lo cuestiona, cada uno da lo mejor de s.

Como desventaja nos mencionaba las carencias personales que podran tener, porque

71
seguramente haya profesionales ms preparados ms para el puesto que ocupa Juan y

el resto del directorio, pero esto se suple con la voluntad de ellos de hacer las cosas

bien y el sentimiento por la empresa que alguien de afuera difcilmente aporte.

Igualmente los tres hermanos son profesionales, cada uno con un perfil diferente, Juan

es ingeniero agrnomo, Mercedes es contador pblico y Matilde es veterinaria, con lo

cual cada uno aporta sus conocimientos al rea que ms se adeca a su profesin.

Todos los miembros de la familia tienen posibilidades de ingresar a la empresa si as

lo desean, siempre que aporten a cumplir con los objetivos de la misma, pero no hay

polticas especiales de incorporacin para los familiares, todava no se han dado

muchos ingresos porque los miembros de la cuarta generacin an son chicos, en la

actualidad solamente hay un miembro de la cuarta generacin que ingres en el rea

de control de calidad. Juan expres el deseo que todos los miembros de la familia se

incorporen a la firma, ya que es la esencia de la empresa y se quiere mantener as en el

tiempo, sin embargo, cada individuo decidir si quiere formar parte y no se lo presiona

a que ingrese, porque es importante las ganas y la voluntad de cada uno para contribuir

al xito de la empresa. En esta etapa de la empresa no ha habido ascensos a familiares

ya que hay slo un miembro de la cuarta generacin

incorporado a la firma.

Con respecto a la sucesin, cuando asumi Juan no se pudo

planificar, ocurri de imprevisto con la crisis que atraves la empresa. Con el cambio

de mando comienza con su estilo de direccin porque no haba una planificacin

preestablecida, y su padre Ral les da total libertad de accionar.

72
Cuando Ral se retira de la empresa, sigue vinculado pero no toma decisiones ni da

rdenes. l va a la empresa, est al tanto de lo que ocurre y si se lo solicitan colabora y

da su opinin.

En relacin al marketing que realiza la empresa, considera que el hecho de ser familiar

tiene escasa influencia en las ventas pero s puede incidir en la confianza que la gente

deposite por ser una empresa que generacin a generacin se mantiene en el mercado

y apunta a brindar un producto de calidad.

La compaa en los ltimos aos ha crecido notoriamente, financindose con capital

familiar. Si bien no tiene un plan formalizado a largo plazo, tiene claro su fuerte

deseo de seguir siendo una empresa familiar.

73
Sarubbi

SARUBBI fue fundada en el ao 1925 por Juan Sarubbi Labanca, quien inicia

actividades de fabricacin de productos porcinos en la planta ubicada en Martn

[Link] y Pagola. Aos despus en 1948 se incorpora a la empresa Juan Sarubbi

Rampoldi de la segunda generacin familiar.

Sr. Juan Sarubbi Labanca

Sr. Juan Sarubbi Rampoldi

En 1955 se retira Juan de la primera generacin, la empresa contina como Sarubbi

y Scalone S.A. mantenindose dentro del grupo familiar y se traslada a su ubicacin

actual en Hocquard 2171.

En 1969 se constituye el Establecimiento Juan Sarubbi S.A. sucediendo al anterior

siendo su accionista Juan Sarubbi Rampoldi. Un ao despus se inaugura la primera

planta Frigorfica propia.

74
En 1976 ingresa a la empresa Silvana Sarubbi y en 1979 se incorpora Christian

Sarubbi, ambos miembros de la tercera generacin familiar.

En 1979 la planta frigorfica es expropiada por el Estado para la construccin de los

nuevos accesos a Montevideo, con lo cual dos aos posteriores se entrega la misma y

se proyecta la nueva construccin en Cno. Cnel. Raz 2764 finalizando las obras en

1985 con un total construido de 4.300 m2 ms 2.000 m2 de infraestructura adicional y

obras complementarias.

En 1993 se comienza a operar como Sirsil S.A., siempre bajo la direccin de la familia

Sarubbi.

En 1994 se realizan las primeras exportaciones de carne bovina, las que continan

hasta el da de hoy creciendo constantemente en sus volmenes. Los destinos de las

mismas son [Link]. y varios pases de Amrica, Europa y frica. A su vez se concreta

la primera exportacin de chacinados a Argentina.

En el 2004 fallece Juan Sarubbi Rampoldi, y en el 2007 se incorpora Juan Sarubbi, de

la cuarta generacin familiar.

En 2008 se implementan y desarrollan innovaciones en las cmaras de fro y tneles

de congelados, mejorando las instalaciones de la planta frigorfica. En 2009 se termina

con el diseo del proyecto de la futura planta industrial. ([Link])

Al 2009 la empresa elabora unas 285 toneladas mensuales entre jamones, chorizos,

frankfurters, facturas secas, morcillas y dems fiambres.

La empresa piensa mudar su planta industrial que le permitir ampliar su capacidad de

produccin en un 75%, incorporar veinticinco nuevos puestos de trabajo en una

primera etapa y otros cuarenta en la segunda etapa, as como mejorar aspectos

75
ambientales y de flujo de la materia prima y la mercadera. La nueva planta va a estar

ubicada en [Link] Raz en un rea de unos 17.000 m2, proyectando una

produccin mensual de 495 toneladas una vez que est trabajando a capacidad plena.

Se prev una inversin total de de U$S 10 millones en un plazo estimado de dos aos.

([Link])

Entrevista realizada a Juan Sarubbi, perteneciente a la cuarta generacin familiar.

En la actualidad la empresa cuenta con alrededor de cuatrocientos empleados.

Alrededor de ciento veinte de ellos trabajando en la planta ubicada en Hocquard, y

el resto en la planta frigorfica de Cnel. Raz.

Dentro de la empresa actualmente hay tres miembros de la familia trabajando, dos

de ellos en la cpula directiva, el padre de Juan y su ta (Christian y Silvina).

Juan se encarga de la parte de produccin, de ventas y alguna otra actividad de la

empresa.

La tercera generacin se encuentra el 100% formando parte de la empresa, no

habiendo accionistas no familiares. De la cuarta

generacin en la que se encuentra Juan, sus dos

hermanas y su prima ninguna de ellas forma parte de

la empresa.

76
En el mbito laboral nos menciona que se le da ms importancia a la empresa,

pasando la mitad de su tiempo dedicado a ella, trabajando unas diez horas diarias, en

las cuales no est muy en contacto con su padre ya que estn ambos en distintas

plantas. En el tiempo que se pasa con la familia se intenta que los temas de trabajo

no sean tocados.

Juan nos contaba que personalmente cree que el hecho de ser una empresa familiar

implica un esfuerzo mayor por respetar el apellido, genera ms responsabilidad,

esto los hace trabajar el doble, ms duro y tratar de perfeccionarse cada vez ms.

En el tema de conflictos menciona que no hay conflictos importantes, puede haber

choques internos por algunas decisiones tomadas pero no excede de eso y se

resuelven fcilmente hablando.

Por el lado de los empleados, se realizan charlas con los mismos, donde se

establecen los objetivos personales de cada uno, sus aspiraciones, su ingreso y si

quieren cambiar algo de sus tareas, buscando que estn conformes y a gusto con su

trabajo, razn por la cual no existen sindicatos. S lo hay dentro del frigorfico, al

igual que en todos los frigorficos.

En cuanto a las ventajas de ser una empresa familiar, marca el esfuerzo que cada uno

est dispuesto a dar, el tener que poner esfuerzo todos los das para salir adelante y

continuar creciendo para mantener a la empresa competitiva en el mercado.

Las desventajas habituales en las empresas familiares es el tema de las divisiones,

los conflictos, pero no han tenido ningn problema al ser tan pocos trabajando en

ella.

77
En temas de planificacin de largo plazo y planes estratgicos, Sarubbi est

comenzando a construir una planta nueva, de un tamao ms significativo que las

plantas actuales, lo que se considera un desafo bastante grande. Se espera que en el

futuro la empresa siga siendo familiar pero esto va a depender del deseo de cada uno

de formar parte de la empresa o no.

Para incorporar nuevos funcionarios a la

empresa, en general se aplica la misma

poltica para familiares como para el

resto, los familiares van haciendo

carrera, en el caso de Juan que va a ser

su quinto ao trabajando en la empresa y ahora est a cargo de la planta en conjunto

con el gerente general. Lo ms importante para Juan es el deseo que tenga cada uno

de incorporarse a la firma, y no sinti presin por su padre para trabajar en ella, sino

que l se lo plante y su padre accedi a que comenzara a trabajar con l para ver si

le gustaba.

Cuando van ingresando nuevas generaciones se ven cambios en la forma de querer

hacer las cosas, ideas nuevas, diferentes formas de pensar, la relacin entre las

generaciones es diferente. Como en la directiva siempre queda coexistiendo una

generacin sola, no existen conflictos por choques generacionales.

A la hora de efectuar ascensos, en los puestos que aplica, se tiene en cuenta los aos

que tiene la gente en la empresa, intentando cuidar ms a quienes son conocidos y se

tiene mayor confianza.

78
En la toma de decisiones existe delegacin de responsabilidad, en las dos plantas se

cuenta con dos gerentes generales que estn hace mucho tiempo en la empresa, uno

en cada planta.

Los canales de comunicacin conviven tanto formales como informales, hay un

departamento de recursos humanos que se comunica formalmente con los

empleados, pero tambin se da que tanto Juan como su padre pasan todo el da en las

plantas, realizando recorridas y se est en permanente contacto con los operarios,

con lo cual hay comunicacin informal todo el tiempo.

No se realizan consejos de familia, no se cree que sean necesarios porque son muy

pocos familiares trabajando en la empresa y cualquier asunto que surge lo tratan en

el momento.

En cuanto a la sucesin, no han tenido problemas

para el traspaso de mando, dado que han coincidido

ms de dos generaciones en la empresa trabajando

juntas para cuando se retire el miembro ms antiguo.

Asimismo, no se han retirado por voluntad propia de la empresa sino que ha sido

cuando alguno fallece que se da la sucesin. En estos casos de sucesin no se

vivieron conflictos de adaptacin debido a que no fue sorpresivo sino que ya venan

trabajando dos generaciones juntas y la persona que sucedi al fallecido ya era

reconocido por los funcionarios.

El financiamiento de la empresa es todo con capital familiar. En los ltimos aos se

viene dando un crecimiento importante, en porcentaje de ventas o de exportaciones

en el caso del frigorfico. En la fbrica el parmetro de medicin es la cantidad de

79
kilos de produccin, que en los ltimos tiempos, se han incrementado ao tras ao.

En el caso del frigorfico se puede medir por las exportaciones o por la matanza de

animales.

Juan considera que el hecho de ser una empresa familiar es una ventaja, en los

ltimos aos se ha invertido significativamente en publicidad bajo el slogan de

familia a familia; que lo que representa es la dedicacin que se tiene a la empresa,

y la responsabilidad por ser familiar y darle a la gente productos de calidad, es una

familia brindndole alimentos a otra familia del pas. El principal diferencial es la

calidad, pero tambin se cuenta con una lnea econmica para no perder ese sector

de mercado que apunta slo al precio y no la calidad.

80
5.3. INFORMACIN RELEVADA DE OTRAS EMPRESAS FAMILIARES

CHACINADORAS

Considerando que las siguientes empresas tienen una participacin muy importante en

el mercado recopilamos informacin de otras fuentes, como entrevistas realizadas por

peridicos para situarlas en cada una de las etapas del modelo objeto de nuestro

estudio.

Schneck

Fue fundada en 1932 por Carlos Schneck. Comenz siendo un pequeo negocio

ubicado en Aparicio Saravia e Instrucciones. Fue por esa poca que en la zona se

pobl de emigrantes alemanes, que iban a beber cerveza, comer y jugar a las cartas.

La comida preferida de los clientes era principalmente los productos chacinados.

Carlos constat en aquel momento que era un negocio atractivo comprar el cerdo,

faenarlo y vendrselo al pblico de esta forma. As fue como se introdujo en el

sector de chacinados.

Actualmente su faena se destina a consumo interno, el cual se divide en chacinados

y hamburguesas, y a la exportacin de cortes de carne sin hueso. En el 2008

alcanzaron una facturacin anual de U$S 34 millones equivalente al 60% de su

produccin. En el 2009 las exportaciones presentaron una baja representando el 45%

de las ventas.

81
La produccin en los meses ms prsperos oscila en el entorno de 1.200 toneladas,

incluyendo chacinados y hamburguesas. Se emplean aproximadamente quinientas

personas, considerando el frigorfico y la fbrica de chacinados.

Actualmente la empresa se encuentra en una etapa de transicin de la segunda a la

tercera generacin. El directorio se compone por tres personas que pertenecen a la

segunda generacin, el padre de Fernando y sus dos hermanos. Existen cinco

miembros integrantes de la tercera generacin, Carlos y su hermana que se

encuentran trabajando en el frigorfico y sus tres primos que se encuentran en la

fbrica de chacinados.

Consultado acerca de la dificultad de trabajar en familia expresa una frase que le

deca su abuelo los hermanos sean unidos porque ms all de las diferencias, para

que les vaya bien tienen que estar unidos y superarlas en pro del bienestar de la

empresa.

82
Entrevista realizada por Gastn Prgola de Diario El Pas el 20 de febrero del

2009 a Fernando Schneck.

Centenario

Los inicios de la empresa datan de cuando Amrico Szabolcs, de origen hngaro,

llega a Uruguay acompaado de su esposa Sara, luego de pasar cuatro aos como

prisionero de la segunda Guerra Mundial. El primer contacto que tuvo con el mundo

de los chacinados fue cuando empez a trabajar en la chacinera La unidad,

propiedad de su hermano Nicols, quien haba llegado unos aos antes del inicio de

la Guerra.

Tras la venta de La unidad por parte de su hermano, Amrico se junta con un

socio, Jaime Lasovsky, y fundan Frigorfico Centenario S.A. en octubre de 1959.

Tras el fallecimiento de su socio en 1969, empieza a colaborar en el gerenciamiento

su yerno, Enrique Goldwasser (quien ya estaba trabajando en la empresa desde 1968

y en la actualidad es el Presidente de Frigorfico Centenario).

Actualmente trabajan en la empresa Enrique

Goldwasser, Magdalena Szabolcs (nica hija del

fundador) y los tres nietos del fundador, Adriana,

Sandra y Alejandro. Manteniendo la toma de

decisiones sobre el futuro de la empresa en el mbito familiar. La asignacin de

responsabilidades y tareas entre los familiares se realiza en base a la formacin con

la que cuenten.

83
Uno de los principales factores de xito para la empresa fue la permanente inversin

en capacitacin as como la contratacin de profesionales para la ejecucin de tareas

sustanciales para el mejor desempeo de la empresa.

La misin de la empresa consiste en mejorar da a da el proceso de elaboracin y

comercializacin de alimentos de forma de optimizar la relacin calidad-precio para

el consumidor para satisfacer y superar las expectativas de los mismos. Por otro lado

su visin consiste en lograr ser la empresa lder del sector y alcanzar un nivel de

clase mundial en todas las dimensiones del negocio.

Enrique Goldwasser, Gerente General, destaca que la empresa en sus comienzos

contaba con un predio de 350 metros cuadrados y 550 metros edificados mientras

que hoy llegan a 1.450 metros cuadrados y 4.600 metros edificados entre la planta

industrial y las oficinas. Por otro lado, en el ltimo ao (entrevista realizada en

noviembre 2009) la empresa ha invertido ms de U$S 2 millones en maquinaria,

ampliaciones y mejoras, esto se debe a uno de los objetivos enmarcados en la

estrategia de Centenario de mantener a la empresa con la tecnologa y equipamiento

de ltima generacin para optimizar los resultados en cuanto a costo y calidad y

mantenerse a la vanguardia a nivel internacional.

Una de las nietas del fundador, Sandra Goldwasser, se desempea como Gerente

Financiero en la empresa. Alejandro Goldwasser, otro de los nietos del fundador, se

desempea como Gerente de Produccin, l destaca las cifras alcanzadas por la

empresa luego de las ltimas ampliaciones efectuadas, en que elev su capacidad de

produccin a unos 700.000 kilos por mes, inversin ms que importante dado que la

84
empresa registra una tasa acumulativa de crecimiento del orden del 10% anual desde

el 2002.

En lo referente a los insumos utilizados destaca que en la carne vacuna la provisin

es realizada por uno de los principales frigorficos exportadores del pas, mientras

que en la carne de cerdo, Frigorfico Centenario utiliza cerdos de gentica avanzada

para los cortes. Por otro lado, para los insumos accesorios (esencias, condimentos,

saborizantes, etc.) la empresa los importa desde los principales centros productores y

estos son sometidos a controles tanto por

laboratorios independientes como el propio

sector de calidad de la empresa.

Producto de estos rigurosos controles es que

uno de los principales avances con los que

cuenta la empresa es el de haber logrado confeccionar una lista estable de

proveedores de forma de asegurarse el abastecimiento de materia prima.

La tercera nieta del fundador que trabaja en la empresa es Adriana Goldwasser, ella

es la encargada de control de calidad y Gerente del departamento de aseguramiento

de calidad. Este surge como una evolucin del control de calidad ya que el mismo

resultaba poco eficaz y limitado para prevenir la aparicin de algunos defectos,

(examen ex-post). La empresa se gua en base a una normativa que es la de los

Procedimientos Estandarizados de Higiene y Sanitizacin (SSOP) as como las

Buenas Prcticas de Manufactura (BPM), lo que permite esta normativa es

asegurar la inocuidad, caracterstica esencial de calidad de la cual muchas veces los

clientes no se dan cuenta.

85
Los principales productos de la empresa son la jamonera en sus distintas calidades y

marcas, tambin cuentan con una alta participacin en otros mercados como el de

los chorizos, frankfurters, mortadelas y facturas secas. Se enfocan de esta forma en

un amplio espectro del mercado, llegando con productos de alta calidad as como de

precios ms accesibles.

5.4. CATEGORIZACIN DE LAS EMPRESAS EN EL MODELO

5.4.1. Categorizacin de Cattivelli

Los hijos de Carlos no forman parte de la empresa, a ellos se les compr su parte
Los hijos de Anselmo son dos, y pertenecen ambos a la empresa
Los hijos de Enrique son cuatro, todos trabajando en la empresa

86
Dimensin Propiedad:

La empresa cuenta con seis accionistas, todos trabajan en la empresa y son miembros

de la segunda generacin, por lo cual se trata de una sociedad de hermanos. Si bien

existen dos primos accionistas presenta caractersticas ms propias de una sociedad de

hermanos que de un consorcio de primos.

Si bien en esta etapa es habitual que la empresa se financie con fondos propios,

Cattivelli Hnos actualmente se financia con un capital mayoritariamente externo.

Los hermanos se enfocan en el futuro de sus hijos, porque ya se encuentran formando

parte de la empresa la tercera generacin. Ellos sern los sucesores de sus padres,

dependiendo de la rama del hermano que fallezca o se retire.

Dimensin Familia:

Bajo esta dimensin ubicamos a la empresa en trabajo conjunto, debido a que presenta

una segunda generacin conformando el directorio y una tercera ocupando los cargos

gerenciales.

En esta etapa es fundamental la comunicacin familiar. De acuerdo a lo comentado

por Enrique Cattivelli la empresa no realiza Consejos de Familia de forma habitual, s

realizan reuniones mensuales con el directorio.

Dimensin Empresa:

En esta dimensin se consideran dos indicadores para ubicar a la empresa en alguna de

estas etapas: El crecimiento y la complejidad.

Cattivelli Hnos. en los ltimos cinco aos ha crecido conforme al crecimiento del pas.

Actualmente produce una diversa gama de productos. Presenta una complejidad que

87
se ha venido desarrollando en los ltimos aos, con estructuras ms complejas,

mandos medios y descentralizacin de procesos.

De acuerdo a los indicadores mencionados ubicamos a la empresa en una etapa de

expansin. Esto es acorde con la evolucin del sector de los ltimos aos en el pas.

5.4.2. Categorizacin de Granja La Familia

Miembros del Directorio

Pese a tener tres socios la empresa, se acord que Jorge se encargara de la toma de

decisiones en Granja La Familia, mientras que Carlos Both lo hara para Distribucin

Alimenticia.

Jorge tiene el 37,5% del capital accionario, el mximo entre accionistas junto a Carlos

Both. Tomando como referencia la distribucin de tareas y capital accionario

consideramos que la empresa entra dentro de la definicin de empresa familiar, dada

que cumple con los requisitos de propiedad, poder y continuidad.

En base a lo antedicho analizamos a Granja La Familia desde rama de la familia

Buzzi, por quien consideramos que es una empresa familiar.

88
A la hora de ubicar a la empresa dentro del modelo evolutivo llegamos a lo siguiente:

Dimensin Propiedad:

De las respuestas relevadas pensamos que la empresa se encuentra situada en la

posicin de dueo controlador dado que vemos que el fundador, Gerente General y

Socio de la empresa, Jorge Buzzi, aparte de nuclear todas las decisiones de relevancia,

es el nico accionista de la empresa. Segn palabras de Jorge Buzzi hijo, todava no

han distribuido dividendos an. En esta etapa se presentan ventajas y desventajas.

Como ventajas la coherencia e integracin de la informacin y decisiones efectuadas,

ya que estn centradas en una nica persona. Por otro lado, dentro de las desventajas

encontramos la falta de eficiencia al tener que abarcar todo el espectro de la empresa.

Una de las caractersticas de esta etapa, que es aplicable a Granja La Familia, es la

utilizacin de capital propio para financiar sus inversiones. La empresa no cuenta con

otros pasivos que no sean comerciales haciendo de la reduccin de sus costos

financieros una de sus ventajas competitivas con respecto a otras empresas de la

misma rama que sean no familiares.

Dimensin Empresa:

Pese a que el socio fundador le aboca a la empresa catorce horas diarias lo cual caera

dentro de la etapa de nacimiento de la empresa, consideramos que esta es una

caracterstica del individuo ms que de la empresa. La misma est consolidada en el

mercado actualmente. Por lo antedicho y por la estrategia abocada a crear productos de

alta calidad y bajo costo para un nicho selectivo de consumidores consideramos que la

empresa se encuentra en la etapa de crecimiento. Este crecimiento no se ve reflejado

en un incremento de las ventas ya que ese no es el inters primordial de los encargados

89
de la toma de decisiones sino que se puede visualizar en las inversiones que se estn

realizando en infraestructura (dato proporcionado por Jorge Buzzi H) para obtener un

incremento en la rentabilidad a partir de una reduccin en los costos.

Dimensin Familia:

Consideramos que la empresa se sita en la segunda etapa de la dimensin familia, el

ingreso de descendientes. Dos de los hijos de Buzzi estn trabajando actualmente en la

empresa mientras que otro fue despedido por no acatar las rdenes de su padre, los que

actualmente trabajan en la empresa tuvieron oportunidades para irse, pero decidieron

quedarse en la misma. La fuerte centralizacin en la toma de decisiones y las

diferencias de opinin surgidas a travs de distintos enfoques en la proyeccin de la

empresa (todos igualmente validos) puede poner en riesgo la continuidad de la misma

como empresa familiar

90
5.4.3. Categorizacin de Ottonello dentro del modelo:

Miembros del Directorio

Dimensin Propiedad:

Consideramos que la empresa se encuentra en la etapa sociedad de hermanos, debido a

que el capital accionario corresponde a la segunda generacin de hermanos, si bien el

directorio est formado por miembros de la tercera generacin. Se da la modalidad de

paternalismo entre hermanos, en la cual Ral concentra ms del 50% de las acciones,

tomando una posicin de lder.

Dimensin Empresa:

Ubicamos a la empresa en la etapa de crecimiento, ya que se pudo reponer de una

situacin financiera complicada aos atrs y logr imponerse en el mercado, siendo

una de las empresas de mayor reconocimiento en su rubro y de mayor antigedad.

Actualmente sus ventas presentan un ritmo de crecimiento muy importante.

Adicionalmente, sus recursos financieros se obtienen de la inversin familiar,

91
intentando no recurrir a financiamiento externo, si bien en esta etapa se puede buscar

financiamiento como estrategia de crecimiento, la empresa est reacia a endeudarse

por la difcil situacin econmica vivida.

Dimensin Familia:

Situamos a la empresa en la etapa de ingreso de la familia al negocio. En esta etapa la

edad de los padres flucta entre 35 y 50 aos como es el caso de Ottonello, y los hijos

estn en la adolescencia o de 20 a 30 aos. Los retos de esta etapa estn orientados a

manejar la transicin de los hijos a la edad madura, decidir si trabajarn o no en la

empresa, preparar a sus hijos para darles las mejores oportunidades de xito. En el

caso de Juan su hijo mayor tiene catorce aos, pero en el caso de Mercedes su hijo

mayor ya ingres a la empresa en el rea de calidad, por lo que esta etapa es la ms

asimilable a la empresa.

5.4.4. Categorizacin de Sarubbi dentro del modelo:

Miembros del Directorio

92
Dimensin Propiedad:

La empresa se encuentra en la etapa de sociedad de hermanos, dado que los hermanos

Christian y Silvina son los nicos accionistas.

Dimensin Empresa:

Ubicamos a Sarubbi en la etapa de crecimiento, dado que en los ltimos aos han

crecido tanto las ventas locales como las exportaciones del frigorfico.

Otra de las caractersticas con las que cumple la empresa es la diversificacin de

productos con la que cuenta, dado que actualmente tiene una planta de chacinados y

un frigorfico permitiendo atender ambos mercados al mismo tiempo.

La empresa se financia con capital propio lo cual favorece sus posibilidades de

crecimiento en base al ahorro financiero y reduccin de riesgos. Este hecho se destaca

ms inclusive a sabiendas de que la empresa est comenzando a construir una planta

nueva, de un tamao significativamente mayor al de la planta actual que le permitir

abastecer la mayor demanda que proyectan.

Si bien, sali una noticia en el diario El Pas el 01.03.2011 en la cual se informa que

el frigorfico Sarubbi mand a seguro de paro a los doscientos sesenta obreros del

frigorfico por un mes, consideramos que esta realidad no afecta la categorizacin en

la etapa de crecimiento dado que el cierre corresponde a una situacin coyuntural de

escasez de ganado ms que inoperancia de la empresa.

Dimensin Familia:

La empresa se encuentra trabajando en forma conjunta, dado que en la cpula directiva

hay dos familiares de la tercera generacin, y el encargado de la planta es miembro de

la cuarta generacin.

93
No tienen consejos familiares lo cual es razonable por en nmero reducido de

miembros en la direccin.

5.4.5. Categorizacin de Schneck dentro del Modelo:

Dimensin Propiedad:

El directorio est compuesto por tres hermanos, miembros de la segunda generacin

familiar, mientras que los familiares restantes que trabajan en la empresa son de la

tercera generacin y ocupan cargos gerenciales, en base a esto podemos concluir que

la empresa se encuentra en la etapa de sociedad de hermanos.

En esta etapa los directivos hacen una mirada hacia el futuro de sus hijos y se

preocupan por el futuro de la empresa, su continuidad y quienes los sucedern,

donde se pueden presentar conflictos en el grupo de hermanos que componen el

directorio porque cada uno velar por su rama familiar de descendientes.

Es de esperar que en unos aos se comiencen a ver estos conflictos, ya que hay

cinco miembros de la tercera generacin que ya estn trabajando en la empresa y son

futuros candidatos a asumir el lugar de sus padres, ser interesante ver cmo se

realiza la sucesin y qu criterios utilizan a la hora de elegir sucesores.

94
Dimensin Familia:

La empresa se encuentra en la etapa de trabajo conjunto en el cual se da la presencia

de ms de una generacin, los padres entre 50 y 75 aos y los hijos entre 30 y 45

aos, que ya tienen su propia familia que mantener.

La generacin ms vieja va a estar en la presidencia de la empresa y la generacin

intermedia ocupara cargos gerenciales, consolidndose en la firma para un futuro,

esta es la situacin de la empresa actualmente.

Dimensin Empresa:

La empresa se mantiene en una fase de crecimiento, de expansin, debido a que

abastece tanto al mercado local (40% de su produccin) como al internacional (60%

de su produccin) segn cifras 2008. A su vez, solo de las exportaciones en el 2008

facturaron U$S 34 millones, por ltimo, en lo que hace a la produccin, efectan en

promedio entre 1000 y 1300 toneladas entre hamburguesas y chacinados y tienen

unas quinientas personas empleadas entre el frigorfico y la planta de chacinados.

Con base a estos datos concluimos que su participacin en el mercado es muy

significativa siendo una de las marcas ms reconocidas en su sector y con una

importante trayectoria.

5.4.6. Categorizacin de Centenario dentro del Modelo:

Dimensin Propiedad

En base a los datos relevados podemos observar que la empresa se encuentra dentro

de la etapa de dueo controlador debido a que la direccin est a cargo de Enrique

Goldwasser, junto a la nica hija del fundador y esta etapa se caracteriza justamente

por la centralizacin del control en una sola persona o un matrimonio.

95
Asimismo se encuentran trabajando en puestos gerenciales sus tres hijos, por lo cual

se est en momentos de ir pensando en manos de quien se va a dejar la empresa, si

va a ser uno solo de sus hijos, o si se va a dividir la participacin en partes iguales

entre hermanos, decisin difcil que deber asumir el directorio.

En esta etapa es imprescindible la apertura del director para tomar en cuenta la

opinin y el asesoramiento del resto de la familia que trabaja en la empresa para que

funcione y no se vea paralizada en momentos que el director no pueda estar

presente.

Por lo visto en la entrevista, vemos un fuerte foco en la reinversin de dividendos en

vez del financiamiento externo segn detalla Sandra Goldwasser (nieta del

fundador). Ellos van creando mes a mes una reserva para luego poder efectuar los

desembolsos sustanciales que hacen en infraestructura, investigacin, desarrollo y

capacitacin de forma tal que recurran al financiamiento externo lo menos posible.

Dimensin Familia

En Centenario trabajan miembros de la segunda generacin en el directorio y de la

tercera generacin en los cargos gerenciales, por lo que ubicamos a la empresa en la

etapa de trabajo conjunto, en la que los padres estn entre 50 y 75 aos y sus hijos

entre 30 y 45 aos, seguramente estos ltimos ya tengan su propia familia

constituida que en un futuro pueden o no ingresar a la firma.

96
Dimensin Empresa

En vistas de los fuertes desembolsos que han efectuado (ms de U$S 2 millones en

el ltimo ao y medio), del incremento de su capacidad productiva (actualmente

pueden producir hasta 700.000 kilos mensuales) y de la tasa de crecimiento que han

tenido en los ltimos aos desde el 2002, 10% acumulativa anual, no quedan dudas

en afirmar que la empresa se encuentra en una etapa de crecimiento. De hecho,

como ya mencionamos, la empresa utiliza sus dividendos para amortizar en cierta

medida el grado de endeudamiento externo que precisara de no hacerlo.

97
 Captulo 6: CONTRASTACIN ENTRE EMPRESAS
ANALIZADAS

El objetivo del presente trabajo consisti en analizar la viabilidad del modelo en las

empresas del sector de chacinados para poder detectar patrones en comn.

Independientemente de que la realidad de cada empresa est cimentada sobre las

acciones llevadas a cabo por sus propietarios, haciendo de las mismas un universo

de posibilidades, s se pueden detectar ciertos elementos en comn sobre los cuales

centraremos nuestras conclusiones.

Los resultados del trabajo realizado se pueden resumir en el siguiente cuadro:

Nmero
Cantidad
Ao de de Dimensin Dimensin Dimensin
Empresa Entrevistada de
Fundacin integrantes Propiedad Familia empresa
empleados
familiares
Sociedad
Cattivelli Trabajo en
S 1958 190 8 de Crecimiento
Hnos. Conjunto
Hermanos
Sociedad
Ottonello Ingreso de
S 1914 200 6 de Crecimiento
Hnos. Descendientes
Hermanos
Sociedad
Trabajo en
Schneck No 1932 500 8 de Crecimiento
Conjunto
Hermanos
Granja La Dueo Ingreso de
S 1977 140* 3 Crecimiento
Familia Controlador Descendientes
Dueo Trabajo en
Centenario No 1959 SD 5 Crecimiento
Controlador Conjunto
Sociedad
Trabajo en
Sarubbi S 1925 400 3 de Crecimiento
Conjunto
Hermanos
* Consideramos como empresa familiar "Granja La Familia" y no "Distribuidora Alimenticia"
SD= sin dato

De las seis empresas que seleccionamos para entrevistar pudimos obtener

informacin de primera fuente de cuatro de ellas mientras que para las dos restantes,

98
Centenario y Schneck, obtuvimos entrevistas a familiares por parte de El

Observador y El Pas respectivamente.

Del cuadro podemos extraer las siguientes conclusiones:

En lo referente a la dimensin propiedad encontramos que las empresas se

encuentran entre dos etapas, Dueo Controlador y Sociedad de Hermanos. Una

de las caractersticas que comparten la mayora de estas empresas en ambas etapas

es la reinversin de dividendos, lo cual, en principio, dado que todava no estn en

consorcio de primos, es una fuerte ventaja de las mismas producto de los ahorros

financieros que pueden tener. Es ms factible reinvertir utilidades en las primeras

dos etapas de la dimensin propiedad dado que habitualmente todos los propietarios

trabajan en la empresa.

Como caso a destacar, se encuentra Granja La Familia, donde segn Jorge Buzzi

hijo, todava no se han distribuido dividendos. Esta accin persigue dos fines, por

un lado, optimizar las ventajas de tener una empresa familiar vistas desde el punto

de vista financiero, y en segunda instancia, sirve como mecanismo de control por

parte del dueo a la hora de tomar decisiones.

Otra caracterstica en comn que podemos visualizar de todas las empresas y que

comparten ambas etapas es la de mantener a la empresa como familiar si las

condiciones lo permiten. Todos los entrevistados ven con orgullo el hecho de ser

miembros de un emprendimiento familiar y la posibilidad de poder dejarle un legado

a sus sucesores.

En lo referente a la transicin entre etapas, podemos visualizar que no tienen porqu

evolucionar a un consorcio de primos o sociedad de hermanos segn corresponda,

99
dado que eso depende ms que nada de las perspectivas de futuro que tienen los

dueos actuales con respecto al funcionamiento de la empresa. Clarificando en un

ejemplo lo antedicho, en Granja La Familia tenemos que la empresa va a pasar de

Dueo Controlador a Dueo Controlador siendo una transicin recicladora

dado que el actual Socio Fundador, tiene a su hija como proyecto de futura Gerente

General, mientras que otras empresas, como Sarubbi, puedan llegar a pasar de

Sociedad de Hermanos a Dueo Controlador dado que tiene un nico miembro

de la cuarta generacin trabajando en la empresa.

Estas posibilidades no le sacan validez al modelo, sino que lo reafirman ya que el

mismo contempla estas posibilidades y las distintas transiciones que pueden llegar a

suscitarse dependiendo del curso de accin que tome cada empresa.

Por ltimo, si tomamos en cuenta el ao de fundacin tambin podemos trazar un

paralelismo entre las etapas debido a que la empresa ms joven de las investigadas

es Granja La Familia, que se fund en 1977, lo cual es coherente con el hecho de

pertenecer a la primera etapa de la dimensin. Complementando lo anterior debemos

destacar que no es necesario vincular el nmero de integrantes de la empresa a la

etapa en la cual se encuentran en esta dimensin porque, a nuestro entender, ese

nmero tambin depende de otras variables como ser habilidad en la toma de

decisiones, cantidad de negocios asociados, por ejemplo empresas que tambin

cuentan con un frigorfico.

Abocndonos en la dimensin familia, tenemos que las empresas investigadas

cayeron en dos categoras, Ingreso de descendientes y Trabajo en Conjunto.

100
Debemos destacar que la etapa en la cual se encuentra una empresa en una

dimensin no categoriza implcitamente a la empresa en las etapas de otras

dimensiones ya que los avances evolutivos en una dimensin son influyentes entre

s, pero no determinantes.

La categorizacin dentro de esta etapa obedece bsicamente al ritmo natural de vida

por el cual pasa cualquier familia. En Ottonello Hnos., por ejemplo, la empresa se

encuentra en Ingreso de descendientes, dado que la generacin que est en control

de la empresa es joven (entre 35 y 50 aos) y los sucesores de los mismos o no

trabajan en la empresa, o entraron recientemente con cargos de baja responsabilidad.

Esto tambin lo vemos en Granja La Familia, donde, a pesar de que el dueo tiene

ms aos de los establecidos en el modelo, sigue centralizando las decisiones

relevantes en su persona.

En la etapa de Trabajo en Conjunto tenemos a la mayora de las empresas

investigadas. Como factor comn los futuros sucesores del directorio se encuentran

en posiciones gerenciales, por lo cual tienen incidencia en la toma de decisiones de

la empresa. Otra caracterstica de las empresas vinculadas a esta etapa, es que los

conflictos intra-generacionales se solucionan va el dilogo y por lo general pesa la

experiencia de la voz de mando en la disyuntiva de opiniones. Otra particularidad

es la asignacin de responsabilidades y procedimientos operativos claros. De nuestra

investigacin no se detectaron indicios de vacos en las asignaciones y por lo general

se asocian al tipo de formacin que tenga cada integrante.

Como hecho a destacar tambin tenemos que los familiares de las empresas

investigadas siempre ponen el inters de la empresa por encima de las opiniones

101
propias ante cualquier discrepancia que pudiera suscitarse, coherente con la

inexistencia de consejos de familia.

Por ltimo tenemos a la dimensin empresa, concluimos que todas las empresas se

encuentran en la etapa de crecimiento. Esto obedece a varios factores, algunos

endgenos como ser el funcionamiento propio de la empresa y otros exgenos como

ser la evolucin de los precios internacionales, el crecimiento del consumo interno,

costos asociados a la produccin, trabas para-arancelarias.

Enfocndonos en los factores sobre los cuales tiene incidencia la empresa, todas

ofrecen una variada gama de productos, esto permite una ampliacin del target de

consumidores, incrementando las posibilidades de ingresos por parte de la empresa.

Dentro de esta caracterstica tenemos distintos matices, por ejemplo, Centenario

tiene varias lneas y se enfoca a distintos perfiles de consumidores produciendo

lneas Premium y lneas econmicas, hecho que le sirve en momentos de crisis

econmica ya que el ingreso no se ve tan afectado debido a que lo que se modifica

es el mix de ventas teniendo una mayor ponderacin la venta de productos

econmicos. Por otro lado, Granja La Familia tambin ofrece una variada gama de

productos, pero todos destinados a un sector de poder adquisitivo alto, enfocndose

en la calidad del producto.

Estas estrategias estn subordinadas a la realidad en la cual se encuentran las

empresas en el sector. En el caso de Granja La Familia, consideramos que las

mismas son adecuadas dado que sus competidores tienen otra infraestructura por lo

cual aplicar la misma estrategia sera contraproducente, mientras que Centenario o

102
Sarubbi si pueden enfocarse en un mayor mercado objetivo dado que pueden

competir en precios tambin con Schneck, Cattivelli u Ottonello.

De las tres dimensiones analizadas previamente podemos sintetizar que existen

patrones en comn entre las empresas viendo que efectivamente, ms all de caer en

un anlisis simplista, es aplicable el modelo a este sector.

103
 Captulo 7: CONCLUSIONES

A lo largo de nuestro trabajo estudiamos las caractersticas de las empresas

familiares y como se relaciona la variable tiempo con cada una de las dimensiones

que son definidas por el modelo objeto de estudio. Ubicndonos en nuestro sector de

anlisis pudimos apreciar que las caractersticas principales, que son la esencia de

las empresas que analizamos, son comunes a todas ellas, y son: el compromiso, la

dedicacin y la lealtad por la empresa, un sentido de pertenencia que las diferencia

del resto. Cada uno de nuestros entrevistados mencion algunas de estas

caractersticas con orgullo y es el motivo que las hace perdurar en el tiempo mas all

de las diferencias generacionales y los conflictos que puedan generarse.

En lo que respecta a las diferentes etapas del modelo, se ven matices, porque cada

empresa tiene sus peculiaridades, pero todas comparten caractersticas propias de

cada eje.

Cada dimensin va evolucionando independiente al resto, y esto se ve en la prctica,

en que la mayora de las empresas estudiadas se encuentran en el eje de la propiedad

como sociedad de hermanos, sin embargo, en el eje familia se encuentran tanto en

ingreso de descendientes al negocio o trabajo conjunto. Adems se vieron

hbridos entre etapas donde no es tan claro conceptualizar en una nica etapa, e

incluso se ven involuciones.

104
Dimensin Familia

En casi la totalidad de los casos estudiados hablamos de empresas con ms de 50 aos

en el mercado por lo que, en su mayora, estn las terceras generaciones involucradas

en la misma y se da el trabajo conjunto de ms de una generacin, donde se

vislumbran las diferencias generacionales, y los problemas de autoridad, que si son

bien manejados pueden ser constructivos. No se han presenciado grandes conflictos en

las empresas entrevistadas, si bien mencionan que tienen discrepancias, stas son

resueltas conversando, y en caso de no ponerse de acuerdo siempre se termina

respetando la lnea jerrquica.

Dimensin Propiedad

En nuestro anlisis ubicamos a la mayora de las empresas en la etapa de sociedad de

hermanos, donde la cantidad de accionistas es reducida y por lo general pertenecen a la

misma generacin, con lo cual no existen choques generacionales y los conflictos son

menos frecuentes.

Por otra parte, no encontramos empresas en la etapa de consorcio de primos, que es

cuando hay mayor cantidad de accionistas, y stos estn ms alejados en parentesco,

por lo cual se dan mayores conflictos derivados de que cada rama familiar vela por su

propia familia y ya los lazos no son tan fuertes.

Dimensin Empresa

Situamos a la mayora de las empresas en crecimiento. Las empresas analizadas tienen

una fuerte presencia en el mercado y continuamente salen a la venta nuevos productos

y nuevas lneas que apuntan a todos los consumidores, buscando satisfacer a una

mayor cantidad de clientes.

105
Transicin

El detonante ms comn se da con el fallecimiento del fundador o titular de la

empresa. Observamos que las empresas no se preparan para los cambios en la

direccin y carecen de planes de sucesin. Adems a las generaciones ms viejas se

les hace difcil desprenderse y dar lugar a las nuevas generaciones por lo que vemos

que se prolonga el tiempo de cada una de las generaciones en la direccin lo que

hace que estas empresas si logran llevar adelante las discrepancias son capaces de

marcar una larga historia.

Evolucin del sector

El sector porcino no tiene en Uruguay demasiado peso con respecto al resto de las

carnes, sin embargo, se evidencia en los ltimos aos un incremento de las

importaciones para abastecer la demanda interna y a su vez la produccin interna est

en aumento. Esto es un indicio de que el sector est creciendo.

En base a lo expuesto consideramos que el modelo evolutivo tridimensional no slo

es aplicable al sector objeto de estudio, sino que es una herramienta til para

predecir los principales retos en cada etapa y en funcin de ello establecer planes de

accin para contrarestarlos.

106
 Captulo 8: BIBLIOGRAFA

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109
 Captulo 9: ANEXOS

9.1. CUESTIONARIO DE EMPRESAS FAMILIARES EN EL SECTOR DE

CHACINADOS

1)Nombre de la empresa

2)Ao de Fundacin

3)Cuntos empleados trabajan en su empresa?

4)Cuntos de ellos son familiares?

5)Cuntos de los familiares pertenecen a la cpula directiva de la empresa?

6)Cuntos accionistas y socios tiene la compaa? Cuntos de ellos pertenecen

a la familia?

7)En qu generacin familiar se encuentra la empresa actualmente?

8)Existen propietarios que no trabajan en la empresa?

9) En el mbito laboral a que le da ms importancia:

-la empresa

-la familia

10) Asigne el porcentaje de su tiempo que realmente dedica a las siguientes

actividades:

- Pasar tiempo con la familia

-Trabajar

11) Del porcentaje asignado a pasar tiempo con la familia Cunto

corresponde dentro del mbito del trabajo y cuanto en la vida personal?

12) Piensa que el funcionamiento y xito de la empresa hubiera sido distinto de

no ser una empresa familiar?

110
13) Considera que el hecho de tener una empresa uni ms a la familia? Por

qu?

14) Existen conflictos familiares que afecten el funcionamiento de la empresa?

Cuales son y cmo se resuelve?

15) Cules son las ventajas y desventajas que usted considera tiene una empresa

familiar basndose en su experiencia personal?

16) En reuniones familiares, se habla de trabajo? Mucho? Poco?

17) La empresa tiene un plan estratgico a largo plazo? Existe un deseo de

continuar involucrando a la familia en el mismo?

18) Han habido cambios en la planificacin con los cambios generacionales?

19) Cul es la poltica a la hora de incorporar nuevos funcionarios? Se aplica

la misma para parientes?

20) Cul es el criterio de asignacin del trabajo de los nuevos familiares?

21) Si tuviera que asignarle un porcentaje de tiempo, cual es el factor que incide

mayoritariamente en la decisin de empezar a trabajar en la empresa:

-presin por parte del ncleo cercano familiar

-deseo unilateral del individuo

22) En que se basan a la hora de efectuar los ascensos? Se aplica el mismo

criterio para todos los funcionarios?

23) El proceso de toma de decisiones en trminos generales, esta

descentralizado? Hay delegacin de responsabilidad?

24) Cul considera usted que son los canales de comunicacin ms frecuentes?

Formales o Informales? A qu se debe que se aplique uno y no el otro?

111
25) Se realizan consejos de familia, con qu frecuencia? Considera que es til?

26) De ser la cpula mxima familiar, desea que siga siendo una empresa

familiar en el futuro?

27) Se ha planificado la sucesin en algn momento? De ser as: -Cundo y

por qu? Fue acorde a lo esperado?

28) Cuando un directivo se retira de la empresa, sigue vinculado a la misma?

De qu forma? Considera que esto es positivo, por qu?

29) Cul es la relacin capital familiar/capital externo a la hora del

financiamiento del activo?

30) Si tomamos el curso de los ltimos 5 aos, la tasa de crecimiento de la

empresa (tomada como resultado del ejercicio sobre pasivo) se ha

incrementado/mantenido estable/bajado? Y si tomamos como tasa de

crecimiento el resultado sobre el activo?

31) En el momento de la transferencia de mando de un familiar a otro existen

conflictos de adaptacin? Los funcionarios no familiares reconocen el cargo

de su nuevo jefe?

32) Cmo estrategia de marketing consideran que el ser una empresa familiar

tiene incidencia?

33) Existen choques entre diferentes generaciones? Como los solucionan?

Cul es la estrategia de penetracin al mercado?

112
9.2. ARTCULOS DE INTERS:

Sarubbi cerr por un mes y envi 260 obreros al Seguro

Problema. Ya son 860 los operarios de la carne sin trabajo

PABLO ANTNEZ

La oferta de ganado gordo contina sin incrementarse y ya hay 860 obreros de la industria

frigorfica en el seguro de paro, debido al cierre temporal de dos plantas por la escasez de ganado,

que parece acentuarse ms cada semana.

Primero fue el frigorfico Inaler (San Jos) hoy perteneciente al grupo brasileo Marfrig, que hace

ya casi dos semanas envi a 600 trabajadores al seguro de paro por un mes, de los cuales, la

semana pasada, comunic el despido de unos 100 operarios. Ahora, se sum el frigorfico Sarubbi,

que realiz la ltima faena ayer y bajar la cortina durante todo el mes de marzo, sumando a los

600 operarios que estaban temporalmente desempleados a otros 260 trabajadores.

En el mercado crnico se reumorea tambin la posibilidad de que, en las prximas semanas, otra

planta que explota el grupo Marfrig siga el camino de Sarubbi e Inaler, si la falta de ganado gordo

contina.

Las ltimas lluvias le estn dando mayor poder negociador al productor, que como tiene pasto en el

campo y ante las subas de las categoras de reposicin (terneros, vaquilloncitas y novillitos

jvenes), prefiere cargarle ms kilos al ganado preparado y esperar a que suban los precios para

venderlo mejor y asegurarse sus nmeros.

No es comn que, a esta altura del ao, exista en el mercado interno un faltante de ganado gordo

tan pronunciado. Es ms, por lo general, en un ao normal, los frigorficos incrementan las faenas

y estoquean la mayor cantidad de carne que pueden.

Mientras tanto, la Federacin de Obreros de la Industria Crnica (FOICA) contina trabajando con

el senador Jorge Saravia en un proyecto que maneja dos puntas.

113
Una es volver a generar un fondo (tipo Caja de Compensacin de la Industria Frigorfica que

exista previo a la dictadura) para asegurar una determinada cantidad de jornales mensuales a los

operarios. La otra es usar parte del mismo para incentivar la cra de ms terneros.

La falta de ganado afecta a curtidores

El bajo volumen de faena de la industria frigorfica tambin est afectando y golpeando la

rentabilidad del sector curtidor por el aumento en los precios de los cueros. Segn dijo a El Pas el

presidente de Paycueros, lvaro Silberstein, la industria del cuero "sufre por igual" la merma del

ingreso de ganado a los frigorficos que ya origin el cierre temporal de dos plantas. "Si bien la

demanda mundial por los cueros est firme al igual que las cotizaciones, el precio de la materia

prima est cada vez ms caro por la escasez de oferta hecho que est comprometiendo la

rentabilidad de las curtiembres", alert el empresario. Paycueros tiene actualmente 15 trabajadores

en el seguro de paro y no descarta utilizar esta va para ms empleados si la coyuntura no se

revierte. El Pas Digital

SCHNECK | Luego de un incendio se ampli la planta de hamburguesas,

duplicando su capacidad instalada

Resurgiendo de las cenizas

La produccin de la fbrica generar una masa crtica suficiente para iniciar una

corriente exportadora hacia Amrica Latina durante el ao 2006.

Sucesores de Carlos Schneck S.A. es una tpica empresa familiar, iniciada en 1936 por

un inmigrante austraco, en la que hoy ya trabajan integrantes de la tercera generacin.

En forma muy lenta, pero segura, el negocio original una pequea provisin de

barrio se transform en una fbrica muy artesanal de productos chacinados, que

progresivamente se fue tecnificando y ampliando. A partir de 1982 cambi su perfil al

agregrsele un frigorfico exportador. En los ltimos aos, las exportaciones de carne

114
vacuna se han convertido en el principal ingreso de la empresa, representando en

promedio un 52% de la facturacin total. La diferencia y tambin una ventaja

operativa del frigorfico Schneck con respecto a los dems establecimientos del

ramo es que atiende el mercado interno con productos porcinos y hamburguesas y

los mercados externos con carne vacuna.

CORTES VACUNOS. La firma cuenta en Montevideo con dos plantas frigorficas que

atienden dos grandes sectores: la faena de vacunos y la elaboracin de productos

chacinados. La primera, ubicada en Camino Colman, cuenta con un rea techada de

9.500 metros cuadrados, tiene una capacidad de produccin de unas seiscientas reses

por da (en jornadas de nueve horas y media) y funciona con unos trescientos

empleados. Aproximadamente el 52% de la produccin crnica se destina a la

exportacin, cuyos ingresos sumaron U$S 19.3 millones el ao pasado. Las ventas al

exterior se destinan mayoritariamente a Estados Unidos, que constituye un importante

comprador de carne para industria. Tambin se exportan cortes finos de novillos

especiales para la Unin Europea, ya que al frigorfico Schneck le corresponden 197

toneladas de la cuota Hilton, lo que representa un 3.2% del volumen total de las 6.300

toneladas adjudicadas a Uruguay.

HAMBURGUESAS. En el ao 2001 este frigorfico incorpor una planta de

hamburguesas y nuevas oficinas que fueron costeadas exclusivamente con las

utilidades generadas por la propia empresa. Cuatro aos despus sus hamburguesas

tienen una participacin del 45% en el mercado interno. "Lamentablemente, el 28 de

mayo pasado un incendio de proporciones destruy unos 350 metros cuadrados de

edificacin en donde estaba el depsito de cajas para envasado as como parte de la

115
seccin empaque. Sin embargo, antes de cumplirse tres meses de este siniestro, la

fbrica volvi a operar gracias al esfuerzo de la gerencia y la eficiencia de nuestro

personal", afirm Francisco Schneck, director de la firma.

"Al tener que reconstruir el edificio, decidimos ampliar la planta tanto en su superficie,

que se agrand un 30%, como en su capacidad productiva. Para ello incorporamos un

nuevo "girofreezer" (congelador), cuyo volumen es cuatro veces mayor al actual, y

nuevos equipos industriales que estarn llegando a fines de ao. La ampliacin de la

planta de hamburguesas permitir, en una primera etapa, duplicar su capacidad

instalada. A partir del prximo ao, la produccin de hamburguesas contar con una

capacidad suficiente para comenzar a exportar a los mercados de la regin,

posiblemente Chile, Centro Amrica y el Caribe, quedando a la espera de una posible

apertura del mercado mexicano. En cambio, el mercado estadounidense est fuera de

estos planes porque su gobierno no autoriza las importaciones de hamburguesas", dijo

el empresario.

CHACINADOS. Desde 1936, la familia Schneck se ha dedicado a la elaboracin de

chacinados en una planta ubicada en Instrucciones y Aparicio Saravia, que luego de

sucesivas ampliaciones ocupa una superficie techada de 7.000 metros cuadrados. La

fbrica de fiambres y embutidos tiene una capacidad de produccin de treinta

toneladas por da y emplea a unos cien trabajadores aproximadamente. All funcionan,

adems, el centro de distribucin de mercadera para el mercado interno y la

administracin de la empresa. La totalidad del chacinado se destina al mercado interno

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dado que la mayora de los pases no importan productos porcinos, sino que adquieren

materia prima para procesarla localmente.

Los frankfurters son el producto estrella de la marca Schneck, que es lder en ventas

con una participacin superior al 50% en el mercado local. "Adems de la reconocida

calidad de nuestros productos destac el director siempre hemos estado a la

vanguardia en materia de innovacin. Si bien la crisis econmica provoc una cada

importante, hoy nuestras ventas estn retomando progresivamente los volmenes

anteriores al ao 2002".

AFTOSA. "El foco aftsico descubierto el mes pasado en el estado de Mato Grosso do

Sul, que ha determinado el cierre de las fronteras uruguayas de cortes de carne porcina

brasilea, nos ha obligado a cambiar nuestra estrategia de abastecimiento de materia

prima y, en consecuencia, tendremos que comprarla en otros pases", explic Schneck.

Normalmente la mayora de las fabricas de chacinados en el Uruguay se abastecen de

cortes de cerdos provenientes de Brasil porque la produccin porcina uruguaya no

cubre la demanda del mercado interno. Aunque esta medida no tendr un efecto

inmediato en la industria local ya que el sector cuenta con reservas de abastecimiento

para varias semanas, seguramente los fabricantes de este sector tendrn que recurrir en

el corto plazo a nuevos mercados para lograr la materia prima necesaria dada la

proximidad de la temporada de verano. En esta poca la demanda de fiambres y

embutidos crece, por lo menos, un 20% debido a las despedidas de fin de ao, las

fiestas tradicionales y la afluencia de turistas extranjeros. El Pas Digital, 2006.

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