Benchmarking
Antecedentes del Benchmarking
En el ao 1979 aparece por primera vez el trmino Benchmarking competitivo, cuando la empresa
Xerox comienza a cuestionar su modelo de gestin, debido a que venda sus productos y servicios
por debajo de sus costos de produccin; este acontecimiento marc la pauta para el desarrollo del
Benchmarking.
En este ao, para examinar sus costos de produccin unitarios, Xerox inicia la aplicacin de esta
herramienta en sus operaciones industriales. Se hicieron comparaciones tanto de productos
seleccionados, como de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los
competidores, desarmando sus componentes mecnicos para analizarlos y contrastarlos con los que
posea la organizacin. Estas primeras etapas de Benchmarking se conocieron como comparaciones
de calidad y caractersticas del producto.
El Benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada
japonesa de Xerox, y ms tarde con otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los
competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox le costaba producirlas, por lo que
se cambi el estilo de produccin. Debido al gran xito que significaba el identificar los nuevos
procesos, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin de los competidores,
la alta gerencia orden que en todas la unidades de negocios se utilizara el Benchmarking. En 1983,
el director general orden alcanzar el liderazgo a travs de la calidad, y el Benchmarking se
contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental
para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Es importante anotar que antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales se comparaban
y analizaban nicamente a nivel interno, el Benchmarking cambi esto por cuanto se empez a ver
la importancia de observar los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras
actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, entre otros, como partes
o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de Benchmarking.
Durante esta etapa, el Benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el
estudio de la competencia, pero no representaba la etapa final de su evolucin, ya que despus se
comprendi que la comparacin con la competencia adems de ser complicada, por las dificultades
para conseguir y compartir informacin, slo ayuda a igualar a otras empresas, pero jams a
superarlas y ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer
Benchmarking.
Definicin de Benchmarking
El Benchmarking est vinculado con el anlisis de competitividad dentro de las organizaciones.
Actualmente existen algunos autores que tras estudiar el tema, han presentado varias definiciones
que se presentan a continuacin:
Spendolini
Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que se reconocen como representantes de las mejores prcticas, con el propsito
de realizar mejoras organizacionales.
David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros
o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
Jos Rodrguez de Rivera
es un mtodo para ayudar en la planificacin y desarrollo de productos, servicios o sistemas que
sistematiza la medicin/evaluacin de los niveles de las prestaciones tcnicas o de calidad
alcanzados en la firma propia en comparacin con los resultados de los mejores competidores - en
referencia a determinadas magnitudes que deben definirse como las ms relevantes.
Comisin Directiva del International Benchmarking Clearinghouse del American Productivity &
Quality Center (APQC)
...un proceso en que las firmas determinan puntos claves de mejora en determinadas reas,
identifican y estudian las mejores prcticas de otros en dichas reas, e implementan nuevos
sistemas y procesos para mejorar su propia calidad y productividad.... Robert C. Camp
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo
excelente.
Bengt Kallf y Svante stblom
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que
representan la excelencia.
Teniendo en cuenta lo anterior, puede afirmarse que el Benchmarking es un proceso de bsqueda
constante de las mejores prcticas organiza- cionales, con el fin de lograr una mejora continua de
todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de igualar o superar dichas prcticas.
As mismo, es un instrumento de gestin, ya que se ha articulado con la prospectiva, la planeacin
tecnolgica y otros elementos definitivos para establecer estrategias de crecimiento dentro de la
empresa.
Es importante aclarar que el Benchmarking no implica prcticas fuera de la legalidad. Esta tcnica
nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni debe tener como resultado un cambio
brusco de la cultura que rija la propia organizacin. Ms bien se trata de hallar la informacin
pertinente, valiosa y suficiente para negociar en las mejores condiciones con todos los implicados
en los procesos de creacin de valor de una empresa, y as, hacer la competencia ms dura a los
dems y descubrir nuevos nichos de mercado.
Categoras del Benchmarking El proceso de Benchmarking se utiliza para mejorar la eficacia y
eficiencia de las organizaciones, as como para actualizarse con respecto a las mejores prcticas. En
consecuencia, la aplicacin de esta herramienta est determinada por una serie de categoras que
se abordan a continuacin:
Benchmarking interno En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones, hay
funciones similares en diferentes unidades de operacin. El Benchmarking compara estas
operaciones internas semejantes a partir de la informacin. El argumento ms poderoso para
efectuar un Benchmarking interno es que, a pesar de hacer parte de la misma organizacin, las
diferencias geogrficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado
diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones
locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rpida al transferir dicha
informacin a otras operaciones dentro de la propia compaa. La mayora de los expertos
defienden el Benchmarking interno como el mejor punto de partida para una compaa que se inicia
en el Benchmarking, pues le permite hacer un ensayo del alcance de un estudio externo, y
establecer sus objetivos de Benchmarking en trminos comerciales realistas, sencillos y
concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compaa, se regresar con un lo de
informacin y se tendrn dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.
Benchmarking competitivo El Benchmarking competitivo es el mtodo ms ampliamente
comprendido y aplicado. Se orienta hacia la revisin, anlisis y comparacin de los productos,
servicios y procesos de trabajo de nuestros competidores directos. Uno de los aspectos ms
importantes dentro de este tipo de investigacin, es que puede ser realmente difcil obtener
informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener tal
informacin, debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. La
ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de Benchmarking entre competidores, es que ellos
emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un
competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con mucha facilidad.
Benchmarking funcional En el Benchmarking funcional no es necesario concentrarse nicamente en
los competidores directos de productos. Este tipo de Benchmarking se orienta hacia la comparacin
de los productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que pueden o no ser
competidores directos. Por lo tanto, su objeto es encontrar y observar la mejor prctica de una
compaa reconocida como lder en un rea especfica. El Benchmarking funcional se aplica en
general, de ah que con frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos
comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan.
BENCHMARKING INTERNO
Ventajas
Desventajas
informacin.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Ventajas
Desventajas
BENCHMARKING FUNCIONAL
Ventajas
Desventajas
Aspectos del Benchmarking
La aplicacin de este modelo constituye una valiosa herramienta para mejorar las prcticas dentro
de los negocios, por este motivo, se presentan a continuacin algunos aspectos sobre los cuales
generalmente las organizaciones suelen aplicar el Benchmarking:
Calidad. Referida al conjunto de caractersticas de un producto o servicio que cumple con las
expectativas del cliente para el cual fue diseado, satisfaciendo sus necesidades. El Benchmarking
es determinante para conocer la forma en que las otras empresas manejan sus sistemas de calidad,
y est orientado a establecer la relacin de la organizacin con el cliente, su grado de satisfaccin y
como ste percibe dicha calidad, con el fin de realizar comparaciones con la competencia en todos
los aspectos relativos a diseo, produccin y distribucin. Igualmente, dentro del aspecto de
calidad se puede ver todo lo referente al desarrollo organizacional, examinando de qu manera el
talento humano de la empresa se encuentra involucrado y comprometido con el mejoramiento
continuo de la calidad.
Productividad. El Benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que
controlan los recursos de entrada. La productividad puede ser expresada por el volumen de
produccin y el consumo de recursos.
Tiempo. El estudio del tiempo, al igual que el de calidad, simboliza la direccin del desarrollo
industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y
distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia. Los programas enfocados en el tiempo han demostrado una
habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
Los siete pasos del Benchmarking
Teniendo en cuenta que el Benchmarking es un proceso analtico para medir de forma rigurosa las
operaciones de la propia empresa frente a las de las empresas de mejor calidad, tanto dentro como
fuera del sector, para su exitosa aplicacin debemos atender a un procedimiento que incluye siete
pasos:
Paso1. Determinar qu funciones se van a someter al Benchmarking Una de las maneras ms
seguras para que un proceso de Benchmarking fracase es intentar hacer Benchmarking a todo a la
vez. Un anlisis de Benchmarking requiere tiempo, esfuerzo y atencin de la direccin. Esto significa
que las diversas funciones dentro de una empresa deben priorizarse, decidir qu funciones u
operaciones sern sometidas a Benchmarking en primer lugar, cules en segundo etc., y cules no
se sometern. No existe una regla de oro para identificar qu funciones deben someterse a
Benchmarking en primera instancia, pero existen cuatro criterios bsicos que pueden servir de
referencia para determinar las prioridades en la organizacin. Dichos criterios son:
Qu funciones representan el porcentaje ms alto de costo ? En este punto el criterio se centra en
identificar aquellas unidades o departamentos que representan un alto costo para el negocio,
estableciendo si realmente estas unidades o departamentos son las que le generan valor a la
organizacin o si por el contrario son reas administrativas de apoyo al rea misional. A partir del
Benchmarking se puede conocer cmo la competencia, en unidades o departamentos de alto costo
similares a los nuestros, ha logrado reducir sus costos.
Qu funciones juegan un papel relevante para establecer diferencias en la competencia del
mercado? Algunas funciones pueden representar un pequeo porcentaje del costo, pero son
cruciales para determinar quien gana o pierde en la lucha por conseguir clientes. Aspectos tales
como: la publicidad, la investigacin y desarrollo, las ventas y partes concretas del proceso
productivo, pueden tener una gran relevancia competitiva independientemente de su porcentaje
sobre el costo total. Dichas funciones son de alta prioridad para el Benchmarking, siempre que
mejorar la posicin competitiva en esas funciones tenga un impacto considerable en el negocio.
Qu funciones tienen mayores posibilidades de mejoramiento? Aunque sea la primera vez que se
realiza un proceso formal de Benchmarking, toda empresa tiene experiencia en analizar sus propias
operaciones. Probablemente se tiene una idea intuitiva de qu funciones son importantes y cules
no vale la pena considerar. Estas funciones que intuitivamente poseen mayores posibilidades de
mejora, tienen una prioridad para el Benchmarking.
Qu funciones son capaces de mejorar? Debido a la poltica general, la legislacin, las restricciones
organizativas y otros factores, es posible que algunos aspectos admitan mejoras ms fcilmente que
otros. Si una empresa tiene un costo alto en algn rea o proceso, pero en realidad hay muy poco
que la empresa pueda hacer al respecto, entonces esa funcin no es prioritaria para el
Benchmarking.
Paso 2. Elegir las variables clave El Benchmarking mide una funcin o proceso en trminos de
variables operativas concretas, ejemplo: el nmero de clientes que cubre un vendedor, la
productividad laboral, cantidad de materia prima en el proceso de fabricacin, tiempo de ciclo en
el proceso de ingeniera, etc. Las variables concretas a utilizar dependen del rea que se va a
analizar. Sin embargo, los aspectos a revisar caben dentro de varias categoras generales.
de costo, como eficiencia de la mano de obra, nivel de retribucin, gastos g
diferenciacin, como grado de satisfaccin del cliente, amplitud de la lnea de productos, capacidad
de produccin, calidad de los productos, nivel y calidad del servicio, imagen, etc.
El Benchmarking estratgico incluye normalmente parmetros de las mejores empresas en su clase
de empresa, incluyendo la estrategia global y la estrategia para cada una de las reas o procesos. Se
trata entonces de relacionar las diferentes estrategias organizacionales con los resultados
econmicos, lo cual permitir identificar cules de esas estrategias son las ms eficaces para
alcanzar los resultados econmicos deseados.
Paso 3. Identificar a las empresas Best In Class El objetivo de cualquier anlisis de Benchmarking
es identificar aquellas empresas que obtienen unos resultados superiores a la media, de forma que
stos sirvan de objetivo para el funcionamiento de la propia empresa.
Competidores directos: por ejemplo, Ford ha hecho Benchmarking frente a Honda, BMW, General
incluye empresas que estn en el mismo negocio pero que no compiten directamente. Por ejemplo,
un Banco con zona de influencia en Bogot, podra someter a Benchmarking varios aspectos de sus
operaciones frente a bancos en otras partes del pas. Analizar a otros competidores que no sean
Competidores potenciales: en algunos casos, esta puede ser la categora ms importante de todas.
Los competidores potenciales son empresas con las que todava no se compite, pero que se intuye
pueden ser una amenaza en el futuro. Durante dcadas las empresas del automvil en Detroit han
hecho Benchmarking de sus operaciones, unas frente a otras. Ford vigilaba a General Motors y
Chrysler, General Motors vigilaba a Ford y Chrysler, etc. Slo cuando los japoneses y europeos
haban conseguido una importante cuota del mercado americano, las empresas americanas
empezaron a hacer Benchmarking en serio frente a esos competidores. Visto ahora, es obvio que
los americanos deban haber hecho Benchmarking frente a la competencia extranjera mucho antes
de que sta llegara a tierras
creativa de Benchmarking es medir los resultados frente a empresas de sectores completamente
diferentes. El Benchmarking frente a empresas de otros sectores puede ser una forma
determinante para superar la competencia existente, ya que si se pueden traer nuevas tcnicas y
procesos de otros sectores, se tiene la oportunidad de ponerse por delante de la competencia.
Paso 4. Medir los resultados de las empresas Best-In Class Una vez decididas qu funciones se van
a someter a Benchmarking, qu variables operativas van a permitir medir dichas funciones, y con
qu empresas se va a hacer Benchmarking, es el momento de ir a recoger la informacin de las
empresas escogidas. La informacin necesaria en un anlisis de Benchmarking normalmente tiene
su origen en tres tipos de fuentes: fuentes pblicas, compartir informacin y entrevistas.
1. Fuentes pblicas. Las fuentes pblicas son el mejor lugar para comenzar un estudio de
Benchmarking. Sin embargo, rara vez se puede encontrar toda la informacin necesaria en fuentes
pblicas. Existen varias categoras de fuentes de informacin pblicas, las cuales se mencionan a
quieren
recursos, y los inversionistas, como personas naturales, instituciones financieras u otras empresas
que disponen de recursos. Aqu se obtiene informacin tanto financiera como administrativa de las
organizaciones y las proyecciones de las mismas, sus niveles de crecimiento, sus tendencias y las
posibles fusiones, ventas y adqui presa: informes
anuales, propaganda de productos, noticias peridicas, folletos, pgina Web, porta- folio de
servicios y otros doc
fuente de informacin. Ejemplos de ellas son: revistas como Bussiness Week, y Fortune. En
Colombia existen revistas especializadas como Dinero, Semana, Cambio y peridicos especializados
como Portafolio y la Repblica, que ofrecen datos e informacin general.
2. Compartir informacin. Algunas empresas han obtenido muy buenos resultados en sus labores
de Benchmarking, compartiendo informacin con otras empresas. Algunos tipos de informacin son
legales y otros no, por esta razn es importante consultar a los especialistas del derecho frente a
cualquier duda de si lo que se est haciendo es lo correcto.
3. Entrevistas externas. En funcin del nivel de detalle de la informacin que se est buscando, las
fuentes pblicas y el compartir informacin pueden dar entre el 30% y el 100% de lo que se est
buscando. Cuando esta informacin no es suficiente, existen abundantes fuentes externas que
pueden ser consultadas para completarla. Estas fuentes pueden ser: clientes, distribuidores,
proveedores, expertos del sector, legisladores, funcionarios del gobierno y, las propias empresas
que se van a comparar.
Paso 5. Medir los propios resultados La mayora de las empresas que realizan Benchmarking son
capaces de recoger informacin de su propia empresa y de las empresas Best- In Class. El problema
normalmente radica en que estos dos tipos de informacin no son consistentes. Por ejemplo, si se
trata de informacin de costos, stos pueden estar basados en diferentes sistemas contables o estar
distribuidos en diversas reas de la organizacin. La parte ms delicada y crucial del proceso de
Benchmarking es hacer que los datos internos y externos sean comparables. Las empresas que
dominan esta tcnica desarrollan formas creativas para traducir los dos en un formato comn que
sea comparable.
Paso 6. Establecer actuaciones y planes de accin para superar las diferencias Las actuaciones y
planes de accin que surgen de un anlisis de Benchmarking suelen ser de cuatro tipos, a saber:
HACERLO MEJOR
En esta categora la empresa ha identificado, por ejemplo, que tiene costos altos, una fuerza de
ventas de poca calidad, etc. y, concluye que lo que debe hacer para acortar distancias es poner
mayor esfuerzo y empeo.
IMITAR A LA COMPETENCIA
Una de las actuaciones recomendadas por un anlisis de Benchmarking, se basa en imitar las
mejores prcticas de la competencia. No obstante, si todo lo que hace es copiar lo que est
haciendo la competencia, habr pocas oportunidades de ponerse a la cabeza, porque
probablemente ellos se estn moviendo hacia delante mientras les procuramos alcanzar.
ADELANTAR A LA COMPETENCIA
Una brillante estrategia basada en un anlisis de Benchmarking, debe incluir siempre los elementos
necesarios que permitan adelantarse y ponerse a la cabeza de la competencia.
CAMBIAR LAS REGLAS
Algunas veces, un anlisis de Benchmarking puede llegar a la conclusin de que no hay manera de
alcanzar o adelantar la competencia dadas las reglas existentes en el sector. Entonces es el
momento de encontrar una estrategia que permita cambiar estas reglas.
Paso 7. Evaluar el progreso y mejorar el proceso continuamente Para conseguir un mayor
rendimiento del estudio de Benchmarking, se debe hacer una evaluacin y seguimiento continuo de
los resultados del anlisis: Ha alcanzado la empresa los objetivos que se establecieron?, por qu
si o por qu no? En la evaluacin y seguimiento del Benchmarking es necesario redefinir tareas, con
el fin de cubrir todos los aspectos requeridos para lograr los resultados esperados de la
investigacin. Para esto, podra ser til contestar preguntas como: estamos donde esperbamos
estar?, cul es el estado de nuestros socios de Benchmarking?, necesitamos reestablecer metas y
tcticas?, existe alguna otra compaa con la cual debemos hacer benchmark?, cmo se debe
actualizar el proceso de Benchmarking la prxima vez?
A modo de ejemplo observe cmo un competidor japons ha llevado esto al extremo. La empresa
tiene una planta de fabricacin que produce unas 500 piezas diferentes, en un extremo de la planta
hay un tabln de anuncios enorme con un grfico para cada pieza que indica los objetivos mensuales
de reduccin de costos para los siguientes tres aos, as como los resultados obtenidos en la
realidad. Debajo de cada uno de estos diagramas est el nombre y la foto de la persona responsable
de asegurar que el costo de esa pieza se reduzca. Este sistema ha resultado ser un buen motivador
para asegurar que los resultados del estudio de Benchmarking se lleven adelante.
Por qu es importante emplear el Benchmarking?
Una vez se ha aplicado esta herramienta el interior de la organizacin, se puede observar cmo sus
resultados permiten:
mas que antes parecan no tener salida.
- do, competencia y avances
en productos y servicios. El Benchmarking, adems, ayuda a identificar los riesgos de hacer negocios
en determinados mercados.
os de trabajo
y formas de manejar los recursos de la empresa.
caracterstica por caracterstica, con los productos o servicios de la compaa que est realizando el
anlisis.
a identificar las mejores prcticas, por eso, la compaa
pude acelerar curvas de desempeo y aprendizaje por medio de objetivos.
