INTRODUCCIN

Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades ms importantes y

desafiantes que los gerentes llevan a cabo. Para lograr que los empleados pongan su mximo
empeo en el trabajo, los gerentes necesitan saber la forma y la razn de su motivacin.

Los gerentes exitosos entienden que lo que les motiva personalmente puede tener muy
poco o ningn efecto en absoluto en los dems. Slo porque usted est motivado por ser parte de
un equipo de trabajo unido, no asuma que todos los dems lo estarn. O slo porque usted est
motivado por su empleo no significa que todos los dems lo estn. Los gerentes efectivos que
logran que sus empleados den su mximo esfuerzo conocen la forma y las razones por las que esos
empleados estn motivados y confeccionan prcticas motivacionales para satisfacer sus
necesidades y deseos.

QU ES LA MOTIVACIN?
Los gerentes necesitan tener la capacidad de motivar a sus empleados. Eso requiere
entender qu es motivacin.

Comencemos por sealar lo que no es motivacin. Por qu? Porque muchas personas,
incorrectamente, ven la motivacin como un rasgo personal; es decir, piensan que algunas
personas estn motivadas y otras no. No podemos etiquetar a las personas de esa forma ya que
los individuos difieren en cuanto a su impulso motivacional y por lo general su motivacin vara de
una situacin a otra. Por ejemplo, probablemente en algunas clases usted est ms motivado que
en otras.

La motivacin se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven
energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta definicin tiene tres elementos
clave: energa, direccin y perseverancia.

El elemento energa es una medida de intensidad o impulso. Una persona motivada pone
mayor empeo y trabaja duro. Sin embargo, tambin debe considerarse la calidad del esfuerzo.
Los niveles altos de empeo no necesariamente llevan a un desempeo laboral favorable a menos
que sea canalizado en una direccin que beneficie a la organizacin. El esfuerzo dirigido de manera
consistente hacia las metas de la organizacin es la clase de empeo que queremos de nuestros
empleados. Por ltimo, la motivacin incluye una dimensin de perseverancia. Queremos
empleados que perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas.

Promover altos niveles de motivacin en el desempeo laboral es un asunto

organizacional importante

PRIMERAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN

Comenzamos por examinar cuatro de las primeras teoras sobre la motivacin: Teora de la
jerarqua de las necesidades de Maslow, Teora X y Teora Y de McGregor, Teora de los dos
factores de Herzberg, y Teora de las tres necesidades de McClelland. Aunque se han desarrollado
explicaciones ms vlidas acerca de la motivacin, estas primeras teoras son importantes porque
representan los cimientos a partir de los cuales se desarrollaron teoras contemporneas sobre la
motivacin y porque muchos gerentes practicantes todava las utilizan.

Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow.

La primera teora de la motivacin que analizaremos trata sobre las necesidades de los
empleados.

La teora ms conocida acerca de la motivacin es probablemente la teora de la jerarqua

de las necesidades de Abraham Maslow, psiclogo que propuso que dentro de cada persona
existe una jerarqua de cinco necesidades:

1. Necesidades fisiolgicas: Las necesidades de una persona de comida, bebida,

refugio, sexo, y otros requerimientos fsicos.
2. Necesidades de seguridad: Las necesidades de una persona de seguridad y
proteccin ante el dao fsico y emocional, as como la seguridad de que las
necesidades fsicas se seguirn cubriendo.
3. Necesidades sociales: Las necesidades de una persona de afecto, pertenencia,
aceptacin y amistad.
4. Necesidades de estima: Las necesidades de una persona de factores internos de
estima, como el respeto por s mismo, la autonoma y el logro, y los factores
externos de estima, como el estatus, el reconocimiento y la atencin.
5. Necesidades de autorrealizacin: Las necesidades de una persona de crecimiento,
de lograr su potencial y de realizacin personal; la motivacin para convenirse en
lo que uno tiene la capacidad de llegar a ser.

Maslow argumentaba que cada nivel en la jerarqua de necesidades debe satisfacerse por
completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante. Un individuo sube en la
jerarqua de necesidades de un nivel al otro. Adems, Maslow separ las cinco necesidades en
niveles superiores e inferiores. Consider las necesidades fisiolgicas y de seguridad como
necesidades de orden inferior y las sociales, de estima y de autorrealizacin como necesidades de
orden superior. Las necesidades de orden inferior se satisfacen externamente, en tanto que las
necesidades de orden superior se satisfacen de manera
interna.

Cmo explica la motivacin la teora de Maslow?

Los gerentes utilizan la jerarqua de Maslow para motivar a
los empleados a hacer cosas que satisfagan sus necesidades.
Pero la teora tambin dice que una vez que una necesidad
se satisface por completo, un individuo no est motivado
para satisfacer esa necesidad. Por lo tanto, para motivar a
alguien, necesita entender en qu nivel de necesidad dentro de la
jerarqua se encuentra esa persona y concentrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o
sobre ese nivel.

La teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow fue bastante aceptada durante las
dcadas de 1960 y 1970, en especial entre los gerentes practicantes, quiz porque era
intuitivamente lgica y fcil de entender. Pero Maslow no dio soporte emprico alguno a su teora,
y diversos estudios que intentaron validarla no lo consiguieron.

Teora X y teora Y de McGregor.

Douglas McGregor es conocido por proponer dos supuestos sobre la naturaleza humana:
la Teora X y la Teora Y. De manera muy simple, la Teora X es una visin negativa de las personas,
la cual asume que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, quieren evitar
las responsabilidades y necesitan ser controlados de cerca para trabajar efectivamente. La Teora
Y es una visin positiva que supone que los empleados disfrutan el trabajo, buscan y aceptan las
responsabilidades, y utilizan su autodireccin. McGregor crea que los supuestos de la Teoria Y
deban guiar la prctica gerencial y propona que la participacin en la toma de decisiones, los
trabajos de responsabilidad y desafos, as como las buenas relaciones en el grupo, maximizaran la
motivacin de los empleados. Desafortunadamente, no hay pruebas que confirmen que alguno de
los conjuntos de supuestos sea vlido o que ser un gerente de la Teoria Y sea la nica manera de
motivar a los empleados.

Teora de los dos factores de Herzberg.

Frederick Herzberg, en su teora de los dos factores (tambin llamada teora de la

motivacin e higiene) propone que los factores intrnsecos estn relacionados con la satisfaccin
laboral, en tanto que los factores extrnsecos estn asociados a la insatisfaccin laboral. Herzberg
quera saber cundo la gente se senta excepcionalmente bien (satisfecha) o mal (insatisfecha) en
sus puestos. La figura muestra estos resultados. Concluy que las respuestas de las personas
cuando se sentan bien acerca de su empleo eran muy diferentes de las que daban cuando se
sentan mal. Ciertas caractersticas estaban consistentemente relacionadas con la satisfaccin
laboral (los factores del extremo izquierdo de la figura), y otras se relacionaban con la
insatisfaccin laboral (los factores del extremo derecho de la figura). Cuando las personas se
sentan bien en cuanto a sus trabajos, tendan a
citar factores intrnsecos propios del puesto
mismo, como el logro, el reconocimiento y la
responsabilidad. Por otra parte, cuando se
sentan insatisfechas, tendan a citar factores
extrnsecos que se presentaban a partir del
contexto laboral, como las polticas y la
administracin, la supervisin, las relaciones
interpersonales y las condiciones laborales de
Teora de los dos factores de Herzberg
la compaa.

Adems, Herzberg crea que los datos

sugeran que lo opuesto a satisfaccin no era insatisfaccin, como se sola creer. Eliminar las
caractersticas insatisfactorias de un empleo no necesariamente hara ese empleo ms
satisfactorio (o motivante). Como se muestra en la figura 15-3, Herzberg propuso que exista un
rango dual: Lo opuesto a satisfaccin es "no satisfaccin", y lo opuesto a "insatisfaccin" es "no
insatisfaccin.
 Nuevamente, Herzberg crea que los factores que llevaban a la satisfaccin laboral eran
distintos de aquellos que llevaban a la insatisfaccin laboral. Por tanto, los gerentes que buscaban
eliminar los factores que generaban insatisfaccin laboral podan evitar que las personas
estuvieran insatisfechas pero no necesariamente les motivaba. Llam factores de higiene a los
factores extrnsecos que generaban insatisfaccin laboral. Cuando estos factores son adecuados,
las personas no se sienten insatisfechas,
pero tampoco se sienten satisfechas (o
motivadas). Para motivar a las personas,
Herzberg sugiri enfatizar los
motivadores, es decir, los factores
intrnsecos relacionados con el trabajo Visiones contrastantes sobre la satisfaccin-insatisfaccin

mismo.

La teora de los dos factores fue muy aceptada desde la segunda mitad de la dcada de
1960 hasta los primeros aos de la dcada de 1980, a pesar de las crticas a los procedimientos y
metodologa de Herzberg. Aunque algunos crticos sugirieron que esta teora era demasiado
simplista, ha influido en cmo diseamos los puestos en la actualidad.

Teora de las tres necesidades de McClelland.

David McClelland y sus colegas propusieron la teora de las tres necesidades, que sostiene
que hay tres necesidades adquiridas (no innatas) que son motivadores importantes en el trabajo.
Estas tres necesidades son:

Necesidad de logros (nAch): Es la motivacin para triunfar y sobresalir en relacin

con un conjunto de estndares.
Necesidad de poder (nPow): Que es la necesidad de hacer que otros se
comporten de manera diferente a la que se hubieran conducido en otras
circunstancias.
Necesidad de afiliacin (nAff), la cual es el deseo de relaciones interpersonales
cercanas y de amistad.

De estas tres necesidades, la que se ha investigado ms a fondo es la necesidad de logros.

Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar el logro
personal en vez de las trampas y recompensas del xito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de
manera ms eficiente que antes. Prefieren trabajos que ofrezcan una responsabilidad personal de
encontrar las soluciones a los problemas, en los cuales puedan recibir retroalimentacin rpida y
clara sobre su desempeo para saber si estn mejorando, y en los cuales puedan establecer metas
moderadamente desafiantes. Los grandes realizadores evitan aquellas tareas que perciben como
muy sencillas o muy difciles. Tambin, una alta necesidad de logro no lleva de manera necesaria a
ser un buen gerente, en especial en las grandes organizaciones. Eso se debe a que los grandes
realizadores se enfocan en sus propios logros, en tanto que los buenos gerentes hacen hincapi en
ayudar a otros a lograr sus metas. McClelland demostr que se puede ensear a los empleados a
estimular su necesidad de logro al estar en situaciones en las cuales tengan responsabilidades
personales, retroalimentacin y riesgos moderados.
 No se han estudiado las otras dos necesidades de esta teora tan exhaustivamente como la
necesidad de logro. Sin embargo, s sabemos que los mejores gerentes tienden a tener una alta
necesidad de poder y una baja necesidad de afiliacin.

Estas tres necesidades se pueden medir usando una prueba proyectiva (conocida como la
Prueba de Apercepcin Temtica [TAT]), en la cual los individuos reaccionan ante un conjunto de
imgenes. Despus de que una persona ve brevemente cada imagen, escribe una historia basada
en la imagen. Despus, intrpretes capacitados determinan los niveles de nAch, nPow y nAff de los
individuos, a partir de las historias escritas.

TEORAS CONTEMPORNEAS SOBRE LA MOTIVACIN

Las teoras que veremos en esta seccin representan explicaciones actuales de la
motivacin de los empleados. Aunque estas teoras quiz no sean tan conocidas como las
anteriores, estn apoyadas por la investigacin. Estos enfoques contemporneos sobre la
motivacin son: la teora del establecimiento de metas, la teora del refuerzo, la teora del diseo
de puestos, la teora de la equidad y la teora de las expectativas.

Teora del establecimiento de metas

Hay suficiente trabajo de investigacin de respaldo para la teora del establecimiento de

metas, que indica que las metas especficas mejoran el desempeo y las metas difciles, cuando se
aceptan, dan como resultado un desempeo mejor que el que se obtiene con las metas fciles.
Qu nos dice la teora del establecimiento de metas?

Primero, trabajar hacia una meta es una fuente principal de motivacin en el empleo.
Estudios en el establecimiento de metas han demostrado que las metas especficas y desafiantes
son fuerzas motivadoras superiores. Dichas metas producen un resultado ms grande que la meta
generalizada "haga lo mejor posible. La especificacin de la meta en s acta como un estmulo
interno. Por ejemplo, cuando un representante de ventas se compromete a hacer ocho visitas de
ventas diariamente, esta intencin le da una meta especfica que alcanzar.

No es una contradiccin que la teora del establecimiento de metas diga que las metas
difciles maximizan la motivacin, en tanto que la motivacin por logros (de la teora de las tres
necesidades) se ve estimulada por metas moderadamente desafiantes. Primero, la teora del
establecimiento de metas habla de la gente en general, mientras que las conclusiones de la
motivacin por logros se basan en personas con un nivel elevado de nAch. Segundo, las
conclusiones de la teora del establecimiento de metas aplican a quienes aceptan y se
comprometen con las metas. Las metas difciles resultarn en un alto desempeo slo si se
aceptan.

Seguimos, los empleados se esforzarn ms si tienen la oportunidad de participar en el

establecimiento de las metas? No siempre. En algunos casos, las metas establecidas en conjunto
provocan un desempeo superior; en otros casos, los individuos de desempean mejor cuando su
gerente les asigna las metas. Sin embargo, quiz sea preferible la participacin en vez de la
asignacin de metas cuando los empleados pudieran resistirse a aceptar retos difciles.
 Por ltimo, sabemos que las personas trabajarn mejor si obtienen retroalimentacin
acerca de su progreso hacia las metas porque sta les ayuda a identificar las discrepancias entre lo
que han hecho y lo que desean hacer. Pero no toda la retroalimentacin es igualmente efectiva. Se
ha demostrado que la autorretroalimentacin, es decir, cuando un empleado monitorea su propio
progreso, es un motivador ms poderoso que la retroalimentacin que viene de alguien ms.

Otras tres contingencias adems de la retroalimentacin influyen en la relacin metas-

desempeo: compromiso con las metas, autoeficacia adecuada y cultura nacional.

Primero, la teora del establecimiento de metas supone que un individuo est

comprometido con una meta. El compromiso es ms probable cuando las metas se hacen
pblicas, cuando un individuo tiene un locus de control interno y cuando las metas las establece l
mismo en vez de que se le asignen.

Despus, la autoeficacia se refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar

una tarea. Cuanto ms alta sea su autoeficacia, mayor confianza tendr en su habilidad para tener
xito en la tarea. Por eso, en situaciones difciles, nos encontramos con que las personas con una
baja autoeficacia tienden a reducir su esfuerzo o a darse por vencidos, mientras que quienes
tienen una autoeficacia elevada intentarn dominar el reto. Adems, los individuos con una alta
autoeficacia parecen responder a la retroalimentacin negativa con mayor esfuerzo y motivacin,
y quienes tienen una baja autoeficacia tienden a reducir su empeo cuando reciben
retroalimentacin negativa.

Por ltimo, el valor de la

teora del establecimiento de metas
reside en la cultura nacional. Supone
que los subordinados son bastante
independientes (no tienen una
puntuacin elevada respecto de la
distancia del poder), que las
personas buscan metas desafiantes (baja puntuacin en
cuanto a la evasin de la incertidumbre), y que tanto gerentes
como subordinados consideran que el desempeo es importante (alta puntuacin en asertividad).
No espere que la teora del establecimiento de metas d como resultado un alto desempeo
laboral en pases en los que las caractersticas culturales son diferentes.

Nuestra conclusin es que la intencin de trabajar hacia metas difciles y especficas es una
fuerza motivadora. Bajo las circunstancias adecuadas, puede llevar a un ms alto desempeo. No
obstante, no hay pruebas de que dichas metas estn asociadas a una mayor satisfaccin laboral.