FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA PROFESIONAL DE
INGENIERA CIVIL

CURSO:
GESTIN LOGSTICA Y OPERACIONES
PROFESOR:
ING. HURTADO ZAMORA, OSWALDO
INTEGRANTES:
TRABAJO:
GESTIN DE RIESGOS
 INDICE
I. INTRODUCCIN .......................................................................................................................... 2
II. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................ 3
III. OBJETIVOS DE LA GESTIN DE RIESGO DEL PROYECTO ........................................ 6
IV. PROCESOS DE LA GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO ............................ 6
V. PLANIFICAR LA GESTIN DE LOS RIESGOS ................................................................... 9
VI. IDENTIFICAR LOS RIESGOS ............................................................................................... 18
VII. EJEMPLO DE APLICACIN ................................................................................................ 68
VIII. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 68
IX. BIBLIOGRAFA / LINKOGRAFA ......................................................................................... 68

GESTIN DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO

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I. INTRODUCCIN

Cualquier empresa que vaya a comenzar un nuevo proyecto se enfrenta

al reto de invertir dinero en personal, equipamiento e instalaciones,
formacin, suministros y gastos financieros. El mejor modo de evitar el
fracaso del proyecto, que en ocasiones puede llegar a originar la ruina de
la organizacin, es la utilizacin de ciertas herramientas que permiten
gestionar los riesgos.

Como parte de la gestin del riesgo, es preciso definir una poltica de

riesgos del proyecto con objeto de mantener los riesgos inherentes dentro
de lmites definidos y aceptados. Esta poltica debe estar de acuerdo con
la poltica de riesgos de la organizacin, de manera que la identificacin
y el tratamiento de los riesgos sea consistente y homogneo en todos los
proyectos.

Se entiende por riesgo en un proyecto, un evento o condicin que, si

ocurre, tiene un efecto sobre los objetivos del proyecto. Los riesgos
pueden ser positivos o negativos.
Es necesario gestionar estos riesgos de manera que su efecto sobre el
proyecto sea nulo o mnimo. Tambin existe una concepcin de riesgo
como oportunidad, en cuyo caso se habla de riesgos positivos. En este

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caso lo que se pretende mediante la gestin de riesgos es incidir sobre

los factores que puedan provocar la aparicin de estos riesgos.

II. MARCO CONCEPTUAL

El riesgo de un proyecto es un evento o condicin incierta que, de

producirse, tiene un efecto positivo o negativo en uno o ms de los
objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo
y la calidad. Un riesgo puede tener una o ms causas y, de
materializarse, uno o ms impactos. Una causa puede ser un requisito
especificado o potencial, un supuesto, una restriccin o una condicin
que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como
positivas. Por ejemplo, entre las causas se podra incluir el requisito
de obtener un permiso ambiental para realizar el trabajo, o contar con
una cantidad limitada de personal asignado para el diseo del
proyecto. El riesgo consiste en que la agencia que otorga el permiso
pueda tardar ms de lo previsto en emitir el permiso o, en el caso de
una oportunidad, que se disponga de ms personal de desarrollo
capaz de participar en el diseo y de ser asignado al proyecto. Si se
produjese alguno de estos eventos inciertos, podra haber un impacto
en el alcance, el costo, el cronograma, la calidad o el desempeo del

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proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del

entorno del proyecto o de la organizacin que contribuyan a poner en
riesgo el proyecto, tales como las prcticas deficientes de direccin de
proyectos, la falta de sistemas de gestin integrados, la concurrencia
de varios proyectos o la dependencia de participantes externos fuera
del mbito de control directo del proyecto.
Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que est
presente en todos los proyectos.
Los riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y
analizados, lo que hace posible planificar respuestas para tales
riesgos. A los riesgos conocidos que no se pueden gestionar de
manera proactiva se les debe asignar una reserva para contingencias.
Los riesgos desconocidos no se pueden gestionar de manera
proactiva y por lo tanto se les puede asignar una reserva de gestin.
Un riesgo negativo del proyecto que se ha materializado se considera
un problema.
Los riesgos individuales del proyecto son diferentes del riesgo
global del proyecto. El riesgo global del proyecto representa el
efecto de la incertidumbre sobre el proyecto en su conjunto. Es ms
que la suma de los riesgos individuales del proyecto, ya que incluye
todas las fuentes de incertidumbre del proyecto. Representa las
exposiciones de los interesados a las implicaciones de las variaciones
en los resultados del proyecto, tanto positivas como negativas.

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Las actitudes frente al riesgo de la organizacin y de los interesados

pueden verse afectadas por una serie de factores, los cuales se
clasifican a grandes rasgos en tres categoras:
Apetito de riesgo, que es el grado de incertidumbre que una
entidad est dispuesta a aceptar, con miras a una recompensa.
Tolerancia al riesgo, que es el grado, cantidad o volumen de
riesgo que podr resistir una organizacin o individuo.
Umbral de riesgo, que se refiere a la medida del nivel de
incertidumbre o el nivel de impacto en el que un interesado
pueda tener particular inters. Por debajo de ese umbral de
riesgo, la organizacin aceptar el riesgo. Por encima de ese
umbral de riesgo, la organizacin no tolerar el riesgo.

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III. OBJETIVOS DE LA GESTIN DE RIESGO DEL

PROYECTO

Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos.

Disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el
proyecto.

IV. PROCESOS DE LA GESTIN DE LOS RIESGOS DEL

PROYECTO

La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a
cabo la planificacin de la gestin de riesgos, as como la identificacin,
anlisis, planificacin de respuesta y control de los riesgos de un proyecto.

1. Planificar la Gestin de los Riesgos: El proceso de definir cmo

realizar las actividades de gestin de riesgos de un proyecto.
2. Identificar los Riesgos: El proceso de determinar los riesgos que
pueden afectar al proyecto y documentar sus caractersticas.
3. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: El proceso de
priorizar riesgos para anlisis o accin posterior, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos
riesgos.
4. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos: El proceso de
analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre
los objetivos generales del proyecto.

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5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: El proceso de desarrollar

opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto.
6. Controlar los Riesgos: El proceso de implementar los planes de
respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados,
monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y
evaluar la efectividad del proceso de gestin de los riesgos a travs
del proyecto.

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Descripcin general de la Gestin de los Riesgos del Proyecto

V. PLANIFICAR LA GESTIN DE LOS RIESGOS

El beneficio clave de este proceso es que asegura que el nivel, el tipo y la

visibilidad de la gestin de riesgos son acordes tanto con los riesgos como
con la importancia del proyecto para la organizacin. El plan de gestin
de los riesgos es vital para comunicarse y obtener el acuerdo y el apoyo
de todos los interesados a fin de asegurar que el proceso de gestin de
riesgos sea respaldado y llevado a cabo de manera eficaz a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. El siguiente grfico muestra las entradas,
herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso.

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El Grfico representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

El proceso Planificar la Gestin de los Riesgos debe iniciarse tan pronto
como se concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas
de planificacin del mismo.

5.1. Planificar la gestin de los riesgos: ENTRADAS.

a) Plan para la direccin del proyecto.
Proporciona el estado actual o lnea base de las reas
afectadas por riesgo, incluidos el alcance, el cronograma y el
costo.
b) Acta de constitucin del proyecto.

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Puede proporcionar varias entradas tales como los riesgos de

alto nivel, las descripciones del proyecto de alto nivel y los
requisitos de alto nivel.
c) Registro de interesados.
Contiene todos los detalles relacionados con los interesados del
proyecto. Proporciona una visin general de sus roles.
d) Factores ambientales de la empresa.
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en
el proceso Planificar la Gestin de los Riesgos incluyen, entre
otros, las actitudes frente al riesgo, los umbrales y las
tolerancias, que describen el nivel de riesgo que una
organizacin soportar.
e) Activos de los procesos de la organizacin.
Los activos de los procesos de la organizacin que pueden
influir en el proceso Planificar la Gestin de los Riesgos
incluyen, entre otros:

Las categoras de riesgo

Las definiciones comunes de conceptos y trminos,
Los formatos de declaracin de riesgos,
Las plantillas estndar,
Los roles y las responsabilidades,
Los niveles de autoridad para la toma de decisiones, y
Las lecciones aprendidas.

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5.2. Planificar la gestin de los riesgos: HERRAMIENTAS Y

TCNICAS.
a) Tcnicas analticas.
Se utilizan para entender y definir el contexto general de la
gestin de riesgos del proyecto. El contexto de la gestin de
riesgos es una combinacin entre las actitudes de los
interesados frente al riesgo y la exposicin al riesgo estratgico
de un determinado proyecto sobre la base del contexto general
del proyecto. Por ejemplo, se puede realizar un anlisis del
perfil de riesgo de los interesados a fin de clasificar y calificar el
apetito y la tolerancia al riesgo de los interesados del proyecto.
b) Juicio de expertos.
Para asegurar una definicin exhaustiva del plan de gestin de
los riesgos se debe recabar el juicio y la experiencia de grupos
o individuos con capacitacin o conocimientos especializados
en el tema en cuestin, como por ejemplo:
La direccin general,
Los interesados del proyecto,
Los directores de proyecto que han trabajado en otros
proyectos en el mismo mbito (de manera directa o a
travs de las lecciones aprendidas),
Expertos en la materia (SMEs) en el mbito de los
negocios o de los proyectos,

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Grupos de la industria y asesores, y

Asociaciones profesionales y tcnicas.
c) Reuniones.
Los equipos del proyecto celebran reuniones de planificacin
para desarrollar el plan de gestin de los riesgos. Los
participantes de estas reuniones pueden ser, entre otros, el
director del proyecto, miembros del equipo del proyecto e
interesados seleccionados, cualquier persona de la
organizacin con la responsabilidad de gestionar la
planificacin y ejecucin de actividades relacionadas con los
riesgos.
En estas reuniones se definen los planes de alto nivel para
llevar a cabo las actividades de gestin de riesgos. Se deben
desarrollar los elementos de costo de la gestin de riesgos y las
actividades del cronograma para incluirlos en el presupuesto y
en el cronograma del proyecto, respectivamente. Se deben
asignar responsabilidades de gestin de riesgos. Se adaptarn
para su uso en el proyecto especfico las plantillas generales de
la organizacin para las categoras de riesgo y las definiciones
de trminos, tales como niveles de riesgo, probabilidad por tipo
de riesgo, impacto por tipo de objetivo y matriz de probabilidad
e impacto.

5.3. Planificar la gestin de los Riesgos: Salidas

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a) Plan de gestin de los riesgos

Es un componente del plan para la direccin del proyecto y
describe el modo en que se estructurarn y se llevarn a cabo
las actividades de gestin de riesgos. Incluye lo siguiente:
Metodologa. Define los enfoques, las herramientas y
las fuentes de datos que se utilizarn para llevar a cabo
la gestin de riesgos en el proyecto.
Roles y responsabilidades. Define el lder, el apoyo y
los miembros del equipo de gestin de riesgos para cada
tipo de actividad del plan de gestin de los riesgos, y
explica sus responsabilidades.
Presupuesto. Estima, sobre la base de los recursos
asignados, los fondos necesarios para su inclusin en la
lnea base de costos, y establece los protocolos para la
aplicacin de la reserva para contingencias y la reserva
de gestin.
Calendario. Define cundo y con qu frecuencia se
llevarn a cabo los procesos de gestin de riesgos a lo
largo del ciclo de vida del proyecto, establece los
protocolos para la utilizacin de las reservas para
contingencias del cronograma y establece las
actividades de gestin de riesgos a incluir en el
cronograma del proyecto.

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Categoras de riesgo. Proporcionan un medio para

agrupar las causas potenciales de riesgo. Se pueden
utilizar diversos enfoques, por ejemplo, una estructura
basada en los objetivos del proyecto por categora. Una
estructura de desglose de riesgos (RBS) ayuda al
equipo del proyecto a tener en cuenta las numerosas
fuentes que pueden dar lugar a riesgos del proyecto en
un ejercicio de identificacin de riesgos. Diferentes
estructuras RBS resultarn adecuadas para diferentes
tipos de proyectos. Una organizacin puede utilizar un
marco de categorizacin a medida elaborado
previamente, el cual puede consistir en una simple lista
de categoras o en una estructura RBS. La RBS es una
representacin jerrquica de los riesgos segn sus
categoras. El Grfico muestra un ejemplo.

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Ejemplo de una estructura de desglose de riesgos

Definiciones de la probabilidad e impacto de los

riesgos. La calidad y la credibilidad del anlisis de
riesgos requieren que se definan distintos niveles de
probabilidad e impacto de los riesgos, especficos para
el contexto del proyecto. Las definiciones generales de
los niveles de probabilidad e impacto se adaptan a cada
proyecto individual durante el proceso Planificar la

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Gestin de los Riesgos para su uso en procesos

subsiguientes. La Tabla a continuacin es un ejemplo
de definiciones de impactos negativos que se podran
utilizar en la evaluacin de los impactos de riesgos
relacionados con cuatro objetivos del proyecto. (Tambin
pueden elaborarse tablas similares desde una
perspectiva de impactos positivos). La siguiente tabla
ilustra el enfoque tanto relativo como numrico (en
este caso, no lineal).

Matriz de probabilidad e impacto. Es una cuadrcula

para vincular la probabilidad de ocurrencia de cada

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riesgo con su impacto sobre los objetivos del proyecto en

caso de que ocurra dicho riesgo. Los riesgos se priorizan
de acuerdo con sus implicaciones potenciales de tener
un efecto sobre los objetivos del proyecto. La
organizacin es la que fija normalmente las
combinaciones especficas de probabilidad e impacto
que llevan a calificar un riesgo de importancia alta,
moderada o baja.
Revisin de las tolerancias de los interesados. Se
pueden revisar en el marco del proceso Planificar la
Gestin de los Riesgos.
Formatos de los informes. Definen cmo se
documentarn, analizarn y comunicarn los resultados
del proceso de gestin de riesgos. Describen el
contenido y el formato del registro de riesgos, as como
de cualquier otro informe de riesgos requerido.
Seguimiento. Documenta cmo se registrarn las
actividades de gestin de riesgos para beneficio del
proyecto en curso y cmo se auditarn los procesos de
gestin de riesgos.

VI. IDENTIFICAR LOS RIESGOS

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El beneficio clave de este proceso es la documentacin de los riesgos

existentes y el conocimiento y la capacidad que confiere al equipo del
proyecto para anticipar eventos. El Grfico a continuacin representa
el diagrama de flujo de datos del proceso.

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Diagrama de Flujo de Datos de Identificar los riesgos

Identificar los riesgos es un proceso iterativo debido a que pueden
evolucionar o se pueden descubrir nuevos riesgos conforme el proyecto
avanza a lo largo de su ciclo de vida. La frecuencia de iteracin y la
participacin en cada ciclo vara de una situacin a otra.
5.1. Identificar los riesgos: ENTRADAS
a) Plan de gestin de los riesgos.
Los elementos clave del plan de gestin de los riesgos que
contribuyen al proceso Identificar los Riesgos son las
asignaciones de roles y responsabilidades, la provisin para las
actividades de gestin de riesgos en el presupuesto y en el
cronograma, y las categoras de riesgo, que a veces se
expresan como una estructura de desglose del riesgo
b) Plan de gestin de los costos.
Proporciona procesos y controles que se pueden utilizar para
ayudar a identificar los riesgos a lo largo del proyecto.
c) Plan de gestin del cronograma.
Proporciona conocimiento sobre los objetivos y expectativas
relativos al tiempo y cronograma del proyecto que pueden ser
afectados por riesgos (conocidos y desconocidos).
d) Plan de gestin de la calidad.
Proporciona una lnea base de medidas y mtricas de calidad
aplicables a la identificacin de riesgos.

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VII. Plan de Gestin de los Recursos Humanos

El plan de gestin de los recursos humanos proporciona una gua sobre

el modo en que se deben definir

VIII. Lnea Base del Alcance

Los supuestos del proyecto se encuentran en el enunciado del alcance

del proyecto. La incertidumbre a nivel de los supuestos del proyecto debe
evaluarse como causas potenciales de riesgo.

La EDT/WBS es una entrada crtica para la identificacin de riesgos ya

que facilita la comprensin de los riesgos potenciales tanto a nivel micro
como macro. Los riesgos pueden identificarse y luego rastrearse a nivel
de resumen, de cuenta de control y/o de paquete de trabajo.

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IX. Estimacin de Costos de las Actividades

Son tiles para identificar los riesgos, ya que proporcionan una

evaluacin cuantitativa del costo probable para completar las actividades
del cronograma, e idealmente se expresan como un rango cuya amplitud
indica el grado o los grados de riesgo.

X. Estimacin de la Duracin de las Actividades

Son tiles para identificar los riesgos relacionados con los tiempos
asignados para la realizacin de las actividades o del proyecto en su
conjunto; la amplitud de rango de dichas estimaciones tambin indica en
este caso el grado o los grados relativos de riesgo.

XI. Registro de Interesados

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La informacin acerca de los interesados es til para solicitar entradas

para la identificacin de riesgos, ya que esto asegurar que los
interesados clave, especialmente el patrocinador y el cliente sean
entrevistados o participen de otra manera durante el proceso Identificar
los Riesgos.

XII. Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto mejoran las comunicaciones entre equipos

y con los interesados e incluyen, entre otros:

Acta de constitucin del proyecto,

Cronograma del proyecto,

Diagramas de red del cronograma,

Registro de incidentes,

Lista de verificacin de calidad, y

Otra informacin que resulte valiosa para la identificacin de riesgos.

XIII. Documentos de la Adquisicin

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Cuando el proyecto requiere la adquisicin externa de recursos, los

documentos de las adquisiciones se vuelven una entrada clave para el
proceso Identificar los Riesgos.

XIV. Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso

Identificar los Riesgos incluye, entre otros:

La informacin publicada, incluidas las bases de datos comerciales,

Las investigaciones acadmicas,

Las listas de verificacin publicadas,

Los estudios comparativos,

Los estudios industriales, y

Las actitudes frente al riesgo.

XV. Activos de los Procesos de la Organizacin

Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el

proceso Identificar los Riesgos incluyen, entre otros:

Los archivos del proyecto, incluidos los datos reales,

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Los controles de los procesos de la organizacin y del proyecto,

Los formatos o plantillas de declaracin de riesgos, y

Las lecciones aprendidas.

XVI. Identificar los Riesgos: Herramientas y Tcnicas

Revisiones a la Documentacin

Puede efectuarse una revisin estructurada de la documentacin del

proyecto, incluidos los planes, los supuestos, los archivos de
proyectos anteriores, los acuerdos y otra informacin.

Tcnicas de Recopilacin de Informacin

Entre los ejemplos de tcnicas de recopilacin de informacin

utilizadas en la identificacin de riesgos se cuentan:

Tormenta de ideas: El objetivo es obtener una lista completa de los

riesgos del proyecto. Por lo general, el equipo del proyecto efecta
tormentas de ideas, a menudo con un grupo multidisciplinario de
expertos que no forman parte del equipo.

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Tcnica Delphi: Es una manera de lograr un consenso de expertos.

Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los
riesgos importantes del proyecto. Las respuestas son resumidas y
posteriormente enviadas nuevamente a los expertos para recabar
comentarios adicionales. La tcnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los
datos y evita que cualquier persona ejerza influencias indebidas en el
resultado.

Entrevistas: La realizacin de entrevistas a los participantes

experimentados del proyecto, a los interesados y a los expertos en la
materia ayuda a identificar los riesgos.
Anlisis de causa raz: Tcnica especfica para identificar un problema,
determinar las causas subyacentes que lo ocasionan y desarrollar
acciones preventivas.

Anlisis con Lista de Verificacin

Se desarrollan sobre la base de la informacin histrica y del

conocimiento acumulado a partir de proyectos anteriores similares y de
otras fuentes de informacin. Si bien una lista de verificacin puede ser
rpida y sencilla, es imposible elaborar una lista exhaustiva, y se debe
tener cuidado para asegurar que la lista de verificacin no sea utilizada
para evitar el esfuerzo de una adecuada identificacin de riesgos.

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Anlisis de Supuestos

Cada proyecto y su plan se conciben y desarrollan sobre la base de un

conjunto de hiptesis, escenarios o supuestos. El anlisis de supuestos
explora la validez de los supuestos segn se aplican al proyecto.
Identifica los riesgos del proyecto relacionados con el carcter inexacto,
inestable, inconsistente o incompleto de los supuestos.

Tcnicas de Diagramacin

Las tcnicas de diagramacin de riesgos pueden incluir:

Diagramas de causa y efecto. Se conocen como diagramas de Ishikawa

o diagramas de espina de pescado y son tiles para identificar las causas
de los riesgos.
Diagramas de flujo de procesos o de sistemas. Muestran cmo se
relacionan entre s los diferentes elementos de un sistema, y el
mecanismo de causalidad.
Diagramas de influencias. Son representaciones grficas de
situaciones que muestran las influencias causales, la cronologa de
eventos y otras relaciones entre las variables y los resultados, como
muestra el Grfico 11-7.

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Anlisis FODA

Examina el proyecto desde cada uno de los aspectos FODA (fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas) para aumentar el espectro de
riesgos identificados, incluidos los riesgos generados internamente

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Juicio de Expertos

El director del proyecto debe identificar a expertos e invitarlos a

considerar todos los aspectos del proyecto, y a sugerir los posibles
riesgos basndose en sus experiencias previas y en sus reas de
especializacin. En este proceso se deben tener en cuenta los sesgos de
los expertos.

XVII. Identificar los Riesgos: Salidas

Registro de Riesgos

LEl registro de riesgos es un documento en el cual se registran los

resultados del anlisis de riesgos y de la planificacin de la respuesta a
los riesgos. Contiene los resultados de los dems procesos de gestin
de riesgos a medida que se llevan a cabo, lo que da lugar a un incremento
en el nivel y tipo de informacin contenida en el registro de riesgos
conforme transcurre el tiempo.

XVIII. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos

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Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos es el proceso de priorizar

riesgos para anlisis o accin posterior, evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos. El beneficio
clave de este proceso es que permite a los directores de proyecto reducir
el nivel de incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta prioridad.
El Grfico 11-8 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas
de este proceso. El Grfico 11-9 representa el diagrama de flujo de datos
del proceso.

Grfico 11-8. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos:

Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

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Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos evala la prioridad de los

riesgos identificados a travs de la probabilidad relativa de ocurrencia,
del impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los
riesgos llegaran a presentarse, as como de otros factores, tales como el
plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organizacin,
asociados con las restricciones del proyecto en trminos de costo,
cronograma, alcance y calidad

Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos es por lo general un medio

rpido y econmico de establecer prioridades para Planificar la
Respuesta a los Riesgos y sienta las bases para Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos, si fuera necesario. El proceso Realizar el

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Anlisis Cualitativo de Riesgos se lleva a cabo de manera regular a lo

largo del ciclo de vida del proyecto, tal como se define en el plan de
gestin de los riesgos del proyecto

XIX. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Entradas

Plan de Gestin de los Riesgos

Los elementos clave del plan de gestin de los riesgos que se utilizan en
el proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos incluyen los roles y
responsabilidades para llevar a cabo la gestin de riesgos, los
presupuestos, las actividades del cronograma relativas a la gestin de
riesgos, as como las categoras de riesgo, las definiciones de
probabilidad e impacto, la matriz de probabilidad e impacto y las
tolerancias al riesgo de los interesados revisadas.

Lnea Base del Alcance

Los proyectos de tipo comn o recurrente tienden a que sus riesgos sean
mejor comprendidos. Los proyectos que utilizan tecnologa de punta o
primera en su clase, as como los proyectos altamente complejos, tienden
a tener ms incertidumbre. Esto se puede evaluar mediante el anlisis
de la lnea base del alcance.

Registro de Riesgos

GESTIN DE RIESGOS DE PROYECTO 33

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El registro de riesgos contiene informacin que se utilizar

posteriormente para evaluar y priorizar los riesgos.

Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa pueden proporcionar

conocimiento y contexto para la evaluacin de riesgos, tales como:

Estudios de la industria sobre proyectos similares realizados por

especialistas en riesgos, y

Bases de datos de riesgos que pueden obtenerse de fuentes

industriales o propietarias.

Activos de los Procesos de la Organizacin

Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el

proceso incluyen la informacin procedente de proyectos similares
anteriores completados.

GESTIN DE RIESGOS DE PROYECTO 34

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XX. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos: Herramientas

y Tcnicas

Evaluacin de Probabilidad e Impacto de los Riesgos

Estudia el efecto potencial de los mismos sobre un objetivo del proyecto,

tal como el cronograma, el costo, la calidad o el desempeo, incluidos
tanto los efectos negativos en el caso de las amenazas, como los
positivos, en el caso de las oportunidades.

Para cada uno de los riesgos identificados, se evalan la probabilidad y

el impacto. Los riesgos se pueden evaluar a travs de entrevistas o
reuniones con participantes seleccionados por estar familiarizados con
las categoras de riesgo incluidas en la agenda. Entre ellos se incluyen
los miembros del equipo del proyecto y expertos que no pertenecen al
proyecto.

Matriz de Probabilidad e Impacto

Cada riesgo se califica de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y

con el impacto sobre un objetivo, en caso de que se materialice. La
organizacin debe determinar qu combinaciones de probabilidad e
impacto dan lugar a una clasificacin de riesgo alto, riesgo moderado y
riesgo bajo. En una matriz en blanco y negro, estas condiciones se
representan mediante diferentes tonalidades de gris. En el Grfico 11-10,
en particular, el rea gris oscuro (con las cifras ms altas) representa un
riesgo alto, el rea gris intermedio (con las cifras ms bajas) representa
un riesgo bajo y el rea gris claro (con las cifras intermedias) representa

GESTIN DE RIESGOS DE PROYECTO 35

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el riesgo moderado. Por lo general, la organizacin define estas reglas

de calificacin de los riesgos antes del inicio del proyecto y se incluyen
entre los activos de los procesos de la organizacin. Las reglas de
calificacin de los riesgos pueden adaptarse al proyecto especfico
durante el proceso Planificar la Gestin de los Riesgos.

Como se ilustra en el Grfico 11-10, una organizacin puede calificar un

riesgo de manera individual para cada objetivo (p.ej., costo, tiempo y
alcance). Adems, puede desarrollar formas de determinar una
calificacin general para cada riesgo. Finalmente, las oportunidades y las
amenazas se manejan en la misma matriz, utilizando las definiciones de
los diversos niveles de impacto adecuados para cada una de ellas.

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Evaluacin de la Calidad de los Datos sobre Riesgos

Es una tcnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre

riesgos para llevar a cabo la gestin de los mismos. Implica examinar el
grado de entendimiento del riesgo y la exactitud, calidad, fiabilidad e
integridad de los datos relacionados con el riesgo.

Categorizacin de Riesgos

Los riesgos del proyecto se pueden categorizar por fuentes de riesgo

(p.ej., utilizando la RBS), por rea del proyecto afectada (p.ej., utilizando
la EDT/WBS) o por otras categoras tiles (p.ej., fase del proyecto) a fin
de determinar qu reas del proyecto estn ms expuestas a los efectos
de la incertidumbre.

XXI. EVALUACION DE LA URGENCIA DE LOS RIEGOS

Son los riegos que requieren respuestas a corto plazo.

Entre los indicadores de prioridad se pueden incluir la probabilidad de
detectar el riesgo, el tiempo para dar una respuesta a los riesgos, los
sntomas y las seales de advertencia, y la calificacin del riesgo.

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XXII. JUICIO DE EXPERTOS

El juicio de expertos es necesario para evaluar la probabilidad y el

impacto de cada riesgo.
los expertos son aquellas personas que ya han tenido experiencia en
proyectos similares recientes.
La obtencin del juicio de expertos se consigue a menudo mediante
talleres de facilitacin o entrevistas.
En este proceso se deben tener en cuenta los sesgos de los expertos.

XXIII. Realizar el anlisis cualitativo de riesgos: Salidas

Actualizaciones a los documentos del Proyecto

Actualizaciones al registro de riesgos: A medida que se dispone

de nueva informacin a travs de la evaluacin cualitativa de riesgos,
se va actualizando el registro de riesgos. Las actualizaciones al registro
de riesgos pueden incluir evaluaciones de probabilidad e impacto para
cada riesgo, clasificacin y calificacin de riesgos, informacin de la
urgencia o categorizacin de los riesgos.

Actualizaciones al registro de supuestos: A medida que se

dispone de nueva informacin a travs de la evaluacin cualitativa de
riesgos, los supuestos pueden cambiar. Los supuestos se pueden

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incorporar en el enunciado del alcance del proyecto o en un registro de

supuestos independiente.

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XXIV. Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos

Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso de analizar

numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos
generales del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
genera informacin cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma
de decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto.
Por lo general, el proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
se realiza despus del proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de
Riesgos. En algunos casos puede que no sea posible llevar a cabo el
proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos debido a la falta de
datos suficientes para desarrollar los modelos adecuados. El director
del proyecto debe utilizar el juicio de expertos para determinar la
necesidad y la viabilidad del anlisis cuantitativo de riesgos. La
disponibilidad de tiempo y presupuesto, as como la necesidad de
declaraciones cualitativas o cuantitativas acerca de los riesgos y sus
impactos, determinarn qu mtodo o mtodos emplear para un
determinado proyecto.

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Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos: Entradas

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Plan de Gestin de los riesgos.

Plan de gestin de los costos.
Plan de gestin del cronograma
Registro de riesgos.
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la Organizacin

Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos: Herramientas

y Tcnicas

Tcnicas de Recopilacin y Representacin de Datos:

Entrevistas: Las tcnicas de entrevistas se basan en la experiencia y

en datos histricos para cuantificar la probabilidad y el impacto de los
riesgos sobre los objetivos del proyecto. Por ejemplo, para algunas
distribuciones comnmente usadas, la informacin se podra recopilar
agrupndola en escenarios bajo, alto y ms probables.

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Distribuciones de probabilidad: Representan la incertidumbre

en valores tales como las duraciones de las actividades del cronograma
y los costos de los componentes del proyecto. Las distribuciones
discretas pueden emplearse para representar eventos inciertos, como
el resultado de una prueba o un posible escenario en un rbol de
decisiones.
Estas distribuciones describen formas que son compatibles con los
datos que se generan habitualmente durante el anlisis cuantitativo de
riesgos. Las distribuciones uniformes se pueden emplear cuando no hay
un valor obvio que sea ms probable que cualquier otro entre los lmites
superior e inferior especificados, como ocurre en la etapa inicial de
concepcin de un diseo.

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Tcnicas de Anlisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado:

Anlisis de sensibilidad: El anlisis de sensibilidad ayuda a

determinar qu riesgos tienen el mayor impacto potencial en el

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proyecto. Ayuda a comprender la correlacin que existe entre las

variaciones en los objetivos del proyecto y las variaciones en las
diferentes incertidumbres. Por otra parte, evala el grado en que la
incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta al objetivo que se
est estudiando cuando todos los dems elementos inciertos son
mantenidos en sus valores de lnea base. Una representacin tpica del
anlisis de sensibilidad es el diagrama con forma de tornado (Grfico),
el cual resulta til para comparar la importancia y el impacto relativos
de las variables que tienen un alto grado de incertidumbre con respecto
a las que son ms estables. El diagrama con forma de tornado tambin
resulta til a la hora de analizar escenarios de asuncin de riesgos
basados en riesgos especficos cuyo anlisis cuantitativo pone de
relieve posibles beneficios superiores a los impactos negativos
correspondientes. Un diagrama con forma de tornado es un tipo
especial de diagrama de barras que se utiliza en el anlisis de
sensibilidad para comparar la importancia relativa de las variables .

Anlisis del valor monetario esperado: EMV es un concepto

estadstico que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye
escenarios que pueden ocurrir o no (es decir, anlisis bajo

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incertidumbre). El EMV de las oportunidades se expresa por lo general

con valores positivos, mientras que el de las amenazas se expresa con
valores negativos
El EMV para un proyecto se calcula multiplicando el valor de cada
posible resultado por su probabilidad de ocurrencia y sumando luego
los resultados

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Modelado y simulacin: Una simulacin de proyecto utiliza un

modelo que traduce las incertidumbres detalladas especificadas para el
proyecto en su impacto potencial sobre los objetivos del mismo. Las
simulaciones se realizan habitualmente mediante la tcnica Monte
Carlo. En una simulacin, el modelo del proyecto se calcula muchas
veces (mediante iteracin) utilizando valores de entrada (p.ej.,
estimaciones de costos o duraciones de las actividades) seleccionados
al azar para cada iteracin a partir de las distribuciones de probabilidad
para estas variables. A partir de las iteraciones se calcula un histograma
(p.ej., costo total o fecha de finalizacin). Para un anlisis de riesgos de
costos, una simulacin emplea estimaciones de costos. Para un anlisis
de los riesgos relativos al cronograma, se emplean el diagrama de red

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del cronograma y las estimaciones de la duracin.

Juicio de Expertos
El juicio de expertos se requiere para identificar los impactos potenciales
sobre el costo y el cronograma, para evaluar la probabilidad y definir las
entradas tales como las distribuciones de probabilidad a las
herramientas.

El juicio de expertos tambin interviene en la interpretacin de los datos.

Los expertos deben ser capaces de identificar las debilidades de las
herramientas, as como sus fortalezas. Los expertos pueden determinar

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cundo una determinada herramienta puede o no ser la ms adecuada,

teniendo en cuenta las capacidades y la cultura de la organizacin.

XXV. Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos: Salidas

Actualizaciones a los documentos del Proyecto:

Anlisis probabilstico del proyecto. Se realizan estimaciones de
los resultados potenciales del cronograma y costos del proyecto,
enumerando las fechas de conclusin y los costos posibles con sus
niveles de confianza asociados. Esta salida, a menudo expresada como
una distribucin de frecuencia acumulativa, se utiliza con las tolerancias
al riesgo de los interesados para permitir la cuantificacin de las
reservas para contingencias de costo y tiempo. Dichas reservas para
contingencias son necesarias para reducir el riesgo de desviacin con
respecto a los objetivos establecidos para el proyecto a un nivel
aceptable para la organizacin.

Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo. Con

los riesgos que afronta el proyecto, se puede estimar la probabilidad de
alcanzar los objetivos del proyecto de acuerdo con el plan actual
utilizando los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos. Por
ejemplo, en el Grfico 11-17, la probabilidad de alcanzar la estimacin
de costos de US$41 es de aproximadamente 12%.

Lista priorizada de riesgos cuantificados. Esta lista incluye los

riesgos que representan la mayor amenaza o suponen la mayor
oportunidad para el proyecto. Se incluyen los riesgos que pueden tener
el mayor efecto en las contingencias de costos y aqullos que tienen
mayor probabilidad de influir en la ruta crtica. En algunos casos, estos
riesgos pueden evaluarse mediante un diagrama con forma de tornado,
el cual se genera como resultado del anlisis de simulacin.

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Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de

riesgos. Conforme se repite el anlisis, puede hacerse evidente una
tendencia que lleve a conclusiones que afecten las respuestas a los
riesgos. La informacin histrica de la organizacin relativa al
cronograma, al costo, a la calidad y al desempeo del proyecto debe
reflejar los nuevos conocimientos adquiridos a travs del proceso
Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos. Dicho historial puede
adoptar la forma de un informe de anlisis cuantitativo de riesgos. Este
informe se puede presentar de manera independiente o vinculado con
el registro de riesgos.

XXVI. Planificar la respuesta a los riesgos:

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es que aborda los riesgos en funcin de su prioridad,
introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma
y el plan para la direccin del proyecto, segn las necesidades.
El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos presenta las
metodologas comnmente utilizadas para planificar las respuestas a
los riesgos. Los riesgos incluyen las amenazas y las oportunidades que
pueden afectar al xito del proyecto, y se debaten las respuestas para
cada una de ellas.

Planificar la respuesta a los riesgos: Entradas

Plan de gestin de los riesgos: Entre los componentes importantes del

plan de gestin de los riesgos se cuentan los roles y las responsabilidades, las
definiciones del anlisis de riesgos, la periodicidad de las revisiones (y de la eliminacin
de riesgos de la revisin), as como los umbrales de riesgo para los riesgos bajos,
moderados o altos. Los umbrales de riesgo ayudan a identificar los riesgos que requieren
respuestas especficas.

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Registro de riesgos: El registro de riesgos incluye los riesgos

identificados, las causas raz de los mismos, las listas de respuestas
potenciales, los propietarios de los riesgos, los sntomas y seales de
advertencia, la calificacin relativa o lista de prioridades de los riesgos
del proyecto, los riesgos que requieren respuesta a corto plazo, los
riesgos que requieren un anlisis adicional y una respuesta, las
tendencias de los resultados del anlisis cualitativo y una lista de
observacin, la cual es una lista de riesgos de baja prioridad dentro del
registro de riesgos.

Planificar la respuesta a los riesgos: Herramientas y

Tcnicas:
Para cada riesgo, se debe seleccionar la estrategia o la combinacin de
estrategias con mayor probabilidad de eficacia. Se pueden utilizar
herramientas de anlisis de riesgos, tales como el anlisis mediante
rbol de decisiones. Puede desarrollarse un plan de reserva, que se
implementar si la estrategia seleccionada no resulta totalmente
efectiva o si se produce un riesgo aceptado. Tambin deben revisarse
los riesgos secundarios. Los riesgos secundarios son riesgos que
surgen como resultado directo de la implementacin de una respuesta
a los riesgos. A menudo se asigna una reserva para contingencias de
tiempo o costo.

XXVII. Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas

Las tres estrategias que normalmente abordan las amenazas o los

riesgos que pueden tener impactos negativos sobre los objetivos del
proyecto en caso de materializarse, son: evitar, transferir y mitigar.
La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse para riesgos negativos
o amenazas as como para riesgos positivos u oportunidades. Cada
una de estas estrategias de respuesta a los riesgos tiene una

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influencia variada y nica sobre la condicin del riesgo. Estas

estrategias deben seleccionarse en funcin de la probabilidad y el
impacto del riesgo sobre los objetivos generales del proyecto. Las
estrategias de evitar y mitigar habitualmente son eficaces para riesgos
crticos de alto impacto, mientras que las de transferir y aceptar
normalmente son buenas estrategias para amenazas menos crticas
y con bajo impacto global. A continuacin se describen con mayor
detalle las cuatro estrategias para abordar los riesgos negativos o
amenazas:

Evitar. Evitar el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos

segn la cual el equipo del proyecto acta para eliminar la amenaza
o para proteger al proyecto de su impacto. Por lo general implica
cambiar el plan para la direccin del proyecto, a fin de eliminar por
completo la amenaza. El director del proyecto tambin puede aislar
los objetivos del proyecto del impacto del riesgo o cambiar el objetivo
que se encuentra amenazado

Transferir. Transferir el riesgo es una estrategia de respuesta a los

riesgos segn la cual el equipo del proyecto traslada el impacto de
una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la
respuesta. La transferencia de un riesgo simplemente confiere a una
tercera parte la responsabilidad de su gestin; no lo elimina. La
transferencia no implica que se deje de ser el propietario del riesgo
por el hecho de transferirlo a un proyecto posterior o a otra persona
sin su conocimiento o consentimiento. Transferir el riesgo casi
siempre implica el pago de una prima de riesgo a la parte que asume

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el riesgo. La transferencia de la responsabilidad de un riesgo es ms

eficaz cuando se trata de la exposicin a riesgos financieros. Las
herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas e
incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantas de cumplimiento,
fianzas, certificados de garanta, etc

Mitigar. Mitigar el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos

segn la cual el equipo del proyecto acta para reducir la probabilidad
de ocurrencia o impacto de un riesgo. Implica reducir a un umbral
aceptable la probabilidad y/o el impacto de un riesgo adverso. Adoptar
acciones tempranas para reducir la probabilidad de ocurrencia de un
riesgo y/o su impacto sobre el proyecto, a menudo es ms eficaz que
tratar de reparar el dao despus de ocurrido el riesgo.

Aceptar. Aceptar el riesgo es una estrategia de respuesta a los

riesgos segn la cual el equipo del proyecto decide reconocer el riesgo
y no tomar ninguna medida a menos que el riesgo se materialice. Esta
estrategia se adopta cuando no es posible ni rentable abordar un
riesgo especfico de otra manera.

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XXVIII. Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades

Tres de las cuatro respuestas se sugieren para tratar riesgos con
impactos potencialmente positivos sobre los objetivos del proyecto. La
cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse para riesgos negativos o
amenazas as como para riesgos positivos u oportunidades. Las
estrategias descritas a continuacin, son explotar, compartir, mejorar
o aceptar.

Explotar. La estrategia de explotar se puede seleccionar para los

riesgos con impactos positivos, cuando la organizacin desea
asegurarse de que la oportunidad se haga realidad. Esta estrategia
busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo a la alza en
particular, asegurando que la oportunidad definitivamente se concrete

Mejorar. La estrategia de mejorar se utiliza para aumentar la

probabilidad y/o los impactos positivos de una oportunidad. La
identificacin y maximizacin de las fuerzas impulsoras clave de
estos riesgos de impacto positivo pueden incrementar su probabilidad
de ocurrencia.

Compartir. Compartir un riesgo positivo implica asignar toda o parte

de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para
capturar la oportunidad en beneficio del proyecto.

Aceptar. Aceptar una oportunidad es estar dispuesto a aprovechar la

oportunidad si se presenta, pero sin buscarla de manera activa.

XXIX. Estrategias de Respuesta a Contingencias

Algunas estrategias de respuesta se disean para ser usadas

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nicamente si se producen determinados eventos. Para algunos

riesgos, resulta apropiado para el equipo del proyecto elaborar un plan
de respuesta que slo se ejecutar bajo determinadas condiciones
predefinidas, cuando se prev que habr suficientes seales de
advertencia para implementar el plan. Se deben definir y rastrear los
eventos que disparan la respuesta para contingencias, tales como no
cumplir con hitos intermedios u obtener una prioridad ms alta con un
proveedor.

XXX. Juicio de Expertos

El juicio de expertos constituye una entrada procedente de partes con
slidos conocimientos, respecto a las acciones a emprender en el
caso de un riesgo especfico y definido. La experiencia puede ser
proporcionada por cualquier grupo o persona con una formacin
especializada, conocimientos, habilidad, experiencia o capacitacin
en la elaboracin de respuestas a los riesgos.

XXXI. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Salidas

Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto

Los elementos del plan para la direccin del proyecto susceptibles de
actualizacin como resultado de la ejecucin de este proceso
incluyen, entre otros:

Plan de gestin del cronograma. El plan de gestin del cronograma

se actualiza para reflejar los cambios en el proceso y en la
prctica, motivados por las respuestas a los riesgos.

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Plan de gestin de los costos. El plan de gestin de los costos se

actualiza para reflejar los cambios en el proceso y en la prctica,
motivados por las respuestas a los riesgos
Plan de gestin de la calidad. El plan de gestin de la calidad se
actualiza para reflejar los cambios en el proceso y en la prctica,
motivados por las respuestas a los riesgos.
Plan de gestin de las adquisiciones. El plan de gestin de las
adquisiciones se puede actualizar para reflejar cambios a nivel
de la estrategia, tales como modificaciones en cuanto a la
decisin de hacer o comprar, o en el o los tipos de contrato,
motivados por las respuestas a los riesgos.
Plan de gestin de los recursos humanos. El plan para la gestin
de personal, que forma parte del plan de gestin de los recursos
humanos, se actualiza para reflejar los cambios en la estructura
organizacional del proyecto y en las aplicaciones de recursos,
motivados por las respuestas a los riesgos. Esto puede incluir
cambios en la tolerancia o en el comportamiento en relacin con
la asignacin del personal, as como actualizaciones a la carga
de recursos.
Lnea base del alcance. La lnea base del alcance se puede
actualizar para reflejar los cambios derivados del trabajo nuevo,
modificado u omitido generado por las respuestas a los riesgos.
Lnea base del cronograma. La lnea base del cronograma se
puede actualizar para reflejar los cambios derivados del trabajo
nuevo (o trabajo omitido) generado por las respuestas a los
riesgos.
Lnea base de costos. La lnea base de costos se puede actualizar
para reflejar los cambios derivados del trabajo nuevo (o trabajo
omitido) generado por las respuestas a los riesgos.

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XXXII. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

En el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos se actualizan

diversos documentos del proyecto, segn las necesidades. Por
ejemplo, cuando se seleccionan y se acuerdan respuestas adecuadas
a los riesgos, stas se incluyen en el registro de riesgos.

Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades asignadas;

Las estrategias de respuesta acordadas;
Las acciones especficas para implementar la estrategia de
respuesta seleccionada;
Las condiciones desencadenantes, los sntomas y
las seales de advertencia relativos a la ocurrencia
de un riesgo;
El presupuesto y las actividades del cronograma
necesarios para implementar las respuestas
seleccionadas;
Los planes de contingencia y disparadores que requieren su
ejecucin;
Los planes de reserva para utilizacin como reaccin
a un riesgo que ha ocurrido y para el que la
respuesta inicial no ha sido la adecuada;
Los riesgos residuales que se espera que
permanezcan despus de la ejecucin de las
respuestas planificadas, as como los riesgos que

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han sido aceptados deliberadamente;

Los riesgos secundarios que surgen como resultado
directo de la implementacin de una respuesta a los
riesgos; y
Las reservas para contingencias que se calculan
tomando como base el anlisis cuantitativo de
riesgos del proyecto y los umbrales de riesgo de la
organizacin.
Otros documentos del proyecto susceptibles de actualizacin, son:
Actualizaciones al registro de supuestos. Conforme
se dispone de nueva informacin por medio de la
aplicacin de las respuestas a los riesgos, los
supuestos pueden cambiar. Es preciso revisar el
registro de supuestos para dar cabida a esta nueva
informacin.
Actualizaciones a la documentacin tcnica.
Conforme se dispone de nueva informacin por
medio de la aplicacin de las respuestas a los
riesgos, los mtodos tcnicos y los entregables
fsicos pueden cambiar.
Solicitudes de cambio. La planificacin de posibles
respuestas a los riesgos a menudo puede dar lugar
recomendaciones de cambios en los recursos,
actividades, estimaciones de costos y otros
elementos identificados durante otros procesos de
planificacin.

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XXXIII. Controlar los Riesgos

Controlar los Riesgos es el proceso de implementar los planes de

respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados,
monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar
la efectividad del proceso de gestin de los riesgos a travs del
proyecto.

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Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen en el

registro de riesgos se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto,
pero el trabajo del proyecto debe monitorearse continuamente para
detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o que se tornan
obsoletos.

GESTIN DE RIESGOS DE PROYECTO 61

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El proceso Controlar los Riesgos aplica tcnicas tales como el anlisis

de variacin y de tendencias, que requieren el uso de informacin de
desempeo generada durante la ejecucin del proyecto. Otras
finalidades del proceso Controlar los Riesgos consisten en determinar
si:
Los supuestos del proyecto siguen siendo vlidos,
Los anlisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede
descartarse,
Se respetan las polticas y los procedimientos de gestin de riesgos,
y
Las reservas para contingencias de costo o cronograma deben
modificarse para alinearlas con la evaluacin actual de los riesgos.
El proceso Controlar los Riesgos puede implicar la seleccin de
estrategias alternativas, la ejecucin de un plan de contingencia o de
reserva, la implementacin de acciones correctivas y la modificacin
del plan para la direccin del proyecto. El propietario de la respuesta
a los riesgos informa peridicamente al director del proyecto sobre la
eficacia del plan, sobre cualquier efecto no anticipado y sobre
cualquier correccin necesaria para gestionar el riesgo
adecuadamente.

XXXIV. Controlar los Riesgos: Entradas

Plan para la Direccin del Proyecto

l cual incluye el plan de gestin de los riesgos, proporciona

una gua para el monitoreo y el control de los riesgos

GESTIN DE RIESGOS DE PROYECTO 62

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Registro de Riesgos

El registro de riesgos tiene entradas clave que incluyen los riesgos

identificados y los propietarios de los riesgos, las respuestas
acordadas a los riesgos, las acciones de control para evaluar la
eficacia de los planes de respuesta, las respuestas a los riesgos, las
acciones de implementacin especficas, los sntomas y las seales
de advertencia de riesgos, los riesgos residuales y secundarios, una
lista de observacin de los riesgos de baja prioridad y las reservas
para contingencias de tiempo y costo. La lista de observacin est
incluida en el registro de riesgos y proporciona una lista de riesgos de
baja prioridad.

Datos de Desempeo del Trabajo

Descritos en la Seccin 4.3.3.2. Los datos de desempeo del trabajo
relativos a los diferentes resultados de desempeo que pueden recibir
el impacto de los riesgos incluyen, entre otros:
El estado de los entregables,
El avance del cronograma, y
Los costos incurridos.

Informes de Desempeo del Trabajo

Descritos en la Seccin 4.4. 3.2. Los informes de desempeo del trabajo
toman datos de las mediciones del desempeo y los analizan para brindar
informacin de desempeo del trabajo del proyecto, incluido el anlisis de
variacin, los datos sobre el valor ganado y los datos para proyecciones.
Estos datos pueden tener un gran impacto sobre el control de los riesgos
relacionados con el desempeo.

GESTIN DE RIESGOS DE PROYECTO 63

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XXXV. Controlar los Riesgos: Herramientas y Tcnicas

Revaluacin de los Riesgos

Controlar los Riesgos a menudo da lugar a la identificacin de nuevos

riesgos, la revaluacin de los riesgos actuales y el cierre de riesgos
obsoletos. Deben programarse peridicamente revaluaciones de los
riesgos del proyecto. La cantidad y el nivel de detalle de las repeticiones
que corresponda hacer dependern de la manera en que el proyecto
avanza con relacin a sus objetivos.

Auditoras de los Riesgos

Las auditoras de riesgos examinan y documentan la eficacia de las

respuestas a los riesgos identificados y sus causas, as como la eficacia
del proceso de gestin de riesgos. El director del proyecto es el
responsable de asegurar que las auditoras de riesgos se realicen con
una frecuencia adecuada, tal y como se definiera en el plan de gestin
de los riesgos del proyecto. Las auditoras de riesgos se pueden incluir
en las reuniones de rutina de revisin del proyecto, o bien, pueden
celebrarse reuniones especficas de auditora de riesgos si el equipo as
lo decide. El formato de la auditora y sus objetivos deben definirse
claramente antes de efectuar la auditora.

GESTIN DE RIESGOS DE PROYECTO 64

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Anlisis de Variacin y de Tendencias

Numerosos procesos de control utilizan el anlisis de variacin para

comparar los resultados planificados con los resultados reales. Con el
propsito de controlar los riesgos, deben revisarse las tendencias en la
ejecucin del proyecto utilizando la informacin relativa al desempeo.
El anlisis del valor ganado y otros mtodos de anlisis de variacin y
de tendencias del proyecto pueden utilizarse para monitorear el
desempeo global del proyecto. Los resultados de estos anlisis pueden
pronosticar la desviacin potencial del proyecto en su conclusin con
respecto a los objetivos de costo y cronograma. La desviacin con
respecto al plan de lnea base puede indicar el impacto potencial de
amenazas u oportunidades.

Medicin del Desempeo Tcnico

La medicin del desempeo tcnico compara los logros tcnicos durante
la ejecucin del proyecto con el cronograma de logros tcnicos. Requiere
la definicin de medidas objetivas y cuantificables del desempeo
tcnico que se puedan utilizar para comparar los resultados reales con
los planificados. Dichas mediciones del desempeo tcnico pueden
incluir pesos, tiempos de transaccin, nmero de piezas defectuosas
entregadas, capacidad de almacenamiento, etc. Una desviacin, como
por ejemplo ofrecer una mayor o menor funcionalidad con respecto a la
planificada para un hito, puede ayudar a predecir el grado de xito que
se obtendr en el cumplimiento del alcance del proyecto.

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XXXVI. Controlar los Riesgos: Salidas

Informacin de Desempeo del Trabajo

La informacin de desempeo del trabajo, como salida del proceso

Controlar los Riesgos, proporciona un mecanismo para comunicar y
apoyar la toma de decisiones del proyecto.

Solicitudes de Cambio
La implementacin de planes de contingencia o soluciones alternativas
en ocasiones dan como resultado solicitudes de cambio. Las solicitudes
de cambio se preparan y envan al proceso Realizar el Control Integrado
de Cambios (Seccin 4.5). Las solicitudes de cambio pueden incluir
acciones recomendadas, tanto correctivas como preventivas.

Acciones correctivas recomendadas. Son actividades que permiten

realinear el desempeo del trabajo del proyecto con el plan para la
direccin del proyecto. Incluyen planes de contingencia y soluciones
alternativas. Estas ltimas son respuestas que no se planificaron
inicialmente, pero que se requieren para enfrentar riesgos emergentes no
identificados previamente o aceptados de manera pasiva.
Acciones preventivas recomendadas. Son actividades que aseguran
que el desempeo futuro del trabajo del proyecto est alineado con el
plan para la direccin del proyecto.

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Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto

Si las solicitudes de cambio aprobadas afectan a los procesos de
gestin de riesgos, se han de revisar y volver a publicar los documentos
correspondientes del plan para la direccin del proyecto a fin de reflejar
los cambios aprobados. Los elementos del plan para la direccin del
proyecto susceptibles de actualizacin son los mismos que los del
proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.

GESTIN DE RIESGOS DE PROYECTO 67

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

XXXVII. EJEMPLO DE APLICACIN

XXXVIII. CONCLUSIONES

XXXIX. BIBLIOGRAFA / LINKOGRAFA

http://www.eoi.es/wiki/index.php/GESTI%C3%93N_DE_RIESGOS_e
n_Gesti%C3%B3n_de_proyectos

GESTIN DE RIESGOS DE PROYECTO 68