EL PROCESO DE INFLUENCIA
En este punto nos cuestionaremos:
qu es la influencia?
por qu es necesaria la influencia?
cualquier persona (agente o "actor" de la organizacin)
puede ser influyente?
existen distintas formas -mtodos- de influencia?
cmo responde el agente influido a la influencia?
cundo realmente hay influencia?
por qu una persona se deja influir?
Estos y otros interrogantes derivados se debern aclarar para entender
el proceso de influencia.
1.- Influencia: Concepto. Modos de ejercerla. Factores que la
condicionan.
El trmino influencia parece tener gran variedad de significados
dependiendo del campo particular de estudio y del contexto especfico en que
se lo utilice. Sin embargo, el concepto que de ella dan Julius Gould y William
Kolb en su "Diccionario de las Ciencias Sociales", es lo suficientemente amplio
como para servirnos de gua:
"INFLUENCIA: "Cualquier cambio en el comportamiento de una
persona o grupo debido a la anticipacin de las respuestas
de otros".
Ya hemos visto a la organizacin (institucin) como un sistema social
abierto -intencionalmente constituido- donde los individuos interactan en
busca de objetivos. Por lo tanto, la caracterstica fundamental de toda
organizacin (institucin) es su esencia e interaccin humana.
En el punto anterior analizamos la problemtica del conflicto. Como
corolario del mismo debemos reconocer que en toda organizacin debe existir
un REQUERIMIENTO CONSTANTE para atraer y retener a sus participantes y
motivarlos a realizar los actos que la organizacin necesita para el logro de sus
objetivos y su subsistencia.
El problema aqu es de qu manera la organizacin "encaja" el
comportamiento de un individuo en el modelo general? En otras pala-
bras cmo tiene que actuar, qu mecanismos tiene que establecer para poder
influir en el individuo.
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SUPUESTO DE TRABAJO:
TODA ORGANIZACIN SE ENFRENTA A LA TAREA DE
REDUCIR
DE ALGN MODO LA VARIABILIDAD, INESTABILIDAD Y
ESPONTANEIDAD DE LOS ACTOS HUMANOS INDIVIDUALES.
La influencia constituye una especie de fuerza psicolgica. La base
comn para deducir que hay influencia, es una transaccin inter-personal en la
que alguien acta de tal modo que logra en el otro el cambio de conducta que
se haba propuesto. Si no se produce dicho cambio habr intento de
influencia, pero no influencia. Que la influencia tenga xito no slo significa
que de algn modo se ha recibido ese intento, significa que se ha completado
el ciclo mediante la ejecucin de la conducta deseada. O sea que la
INFLUENCIA siempre es INTENTO CON XITO.
La influencia puede, entonces, representarse como un proceso en donde
podemos diferenciar un agente influyente, un proceso y un agente
influido.
O P en donde O: agente influyente
P: agente influido
mtodo de influencia
Esto conlleva -como veremos ms adelante- un sub-proceso de sumisin,
es decir, la predisposicin a aceptar algo.
Qu es influencia?
Podemos ahora conceptualizar a la influencia como cualquiera y todos
? los medios por los cuales se inducen cambios de comportamiento
(externos y/o internos) en los individuos o grupos.
En otras palabras, se tiende a provocar una alteracin del
comportamiento del influido, lo que implica incluso el mantenimiento del
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comportamiento del influido, que hubiera sido distinto sin la intervencin de la
influencia.
IDEA CLAVE:
ACTO DE INFLUENCIA ES CUALQUIER CONDUCTA QUE PRO-
DUZCA UN EFECTO SOBRE OTRA CONDUCTA, ESTADO
PSICOLGICO O CUALQUIER OTRA CONDICIN.
La organizacin debe, entonces, influir en las decisiones de sus
miembros. Para ello, cuenta con algunos medios:
1.- DIVISIN DEL TRABAJO: Todo individuo, por su propia caracterstica de
ser humano pensante, tiene un comportamiento que no es fcilmente
adaptable o encasillable. Los individuos -por su propia naturaleza- se
caracterizan en su comportamiento por la variabilidad,
inestabilidad, espontaneidad. La organizacin a travs de
mecanismos formales -planificados e intencionales- tratar de
reducir esas caractersticas, es por ello que divide el trabajo
entre sus miembros, dando a cumplir a cada uno una tarea
determinada, a fin de dirigir y limitar la atencin a dicha tarea.
La divisin del trabajo implica separar o establecer una actividad
especfica para que un individuo la desarrolle.
La empresa no busca automatizar o mecanizar totalmente al indi-viduo,
sino ms bien asegurarse algn mtodo por el cual pueda lograr que la
conducta de los individuos/participantes est coordinada hacia los objetivos
organizacionales. Lo que s va a tratar de reducir es la carga de subjetividad
del individuo. Este es el propsito de la influencia, encauzar la conducta de los
miembros de la organizacin.
Pero con la simple divisin del trabajo no se garantiza el comportamiento
adecuado. Entonces, lo va a reforzar con prcticas establecidas.
b) PRACTICAS ESTABLECIDAS: La organizacin establece prcticas-tipo. Al
decidir de una vez para siempre (o por lo menos, para un perodo de tiempo)
que una tarea determinada se haga de una manera especfica
(procedimientos), libera al individuo (participante) que la realiza
efectivamente de la necesidad de decidir, en cada momento, de qu manera
deber hacerse.
A travs de la divisin del trabajo le va a indicar a cada
participante qu es lo que debe hacer, y a travs de las prcticas
establecidas le dice cmo lo debe hacer.
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Hasta aqu la organizacin define el qu y el cmo, pero an as no tiene
garantas de que se cumpla tal como ella quiere, por eso debe reforzar lo
anterior considerando el sistema de decisin que se genera en la organizacin.
c) DECISIN: La organizacin transmite las decisiones hacia abajo (de jefes a
subordinados), lateralmente (entre pares), e incluso, hacia
arriba (retroalimentacin de subordinados) a travs de sus
distintos niveles jerrquicos, estableciendo sistemas de
autoridad y de influencia (la forma ms corriente que esto
toma es la jerarqua de autoridad formal -como en el ejrcito
o la iglesia- pero es igualmente importante el sistema no
formal de influencia, basado en parte en el status formal y, en parte, en las
relaciones sociales que surgen en la organizacin espontneamente).
d) CANALES DE COMUNICACIN: La organizacin proporciona
canales de comunicacin -redes de comunicacin- que corren en
todas las direcciones, y a travs de los cuales fluye la
informacin para la toma de decisiones. Estos canales son
formales y no formales (entendemos por formal lo que est
deliberadamente planeado en la organizacin, por
contraposicin lo informal surge sin ser planificado o
intencionalmente establecido). Los formales se basan en parte
-y en parte se separan- de las lneas de autoridad formal, y los canales no
formales se hallan estrechamente relacionados con la organizacin social
informal.
e) ENTRENAMIENTO Y ADOCTRINAMIENTO : La organizacin entrena y
adoctrina a sus miembros. An antes que se incorporen
las personas a la organizacin, el individuo est
recibiendo una instruccin sobre las polticas y el
pensamiento de la organizacin a la cual se va a
incorporar. Pudiera llamarse a esto -segn Herbert
Simon- la "interiorizacin" de la influencia, porque
"inyecta" en los sistemas nerviosos de los miembros de
la organizacin los criterios de decisin que la
organizacin desea emplear -hoy en da, se habla de la
"cultura organizacional" para hablar de este efecto-. El
miembro de la organizacin adquiere conocimientos, habilidades e
identificaciones o lealtades que le permiten tomar decisiones por s mismo, tal
como a la organizacin le agradara que decidiese.
La organizacin posee distintas alternativas de influencia. De todas ellas
la autoridad es la forma de influencia que distingue principalmente el
comportamiento de los individuos como participantes de organizaciones, de su
comportamiento fuera de las mismas.
La autoridad es la que proporciona a la organizacin su estructura
formal, y se pueden tratar mejor las dems formas de influencia despus que
esta estructura ha sido especificada.
Por qu es necesaria la influencia?
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Katz y Kahn (ob. cit. en nuestra bibliografa) resumen en tres las razones
por las que la influencia es necesaria e imprescindible:
1) Porque los roles organizacionales estn desempeado por
personas y no mquinas, hecho del cual surge una doble consecuencia, por
una parte, la gente vara en fuerzas e inteligencia y esas variaciones quedarn
reflejadas en la ejecucin del rol (papel) como desviaciones respecto a la
norma organizacional y como excesos o faltas de varios tipos. Adems
podemos mencionar aqu una segunda consecuencia organizacional -tambin
por el hecho de usar componentes humanos- como la organizacin no domina
toda la vida de la persona, el compromiso de sta para con la organizacin es
fragmentario, no total. Como la persona es una entidad y no una reunin de
fragmentos, en cualquier momento su conducta tender a ser producto de
todos sus compromisos, pasados y presentes, y no slo resultado del insumo
(circunstancia, evento, hecho o "entrada") venido en el momento y en el lugar
que est ocupando. Por tanto su ejecucin del rol de participante se ver
afectado en la organizacin por fuerzas extra-organizacionales, como seran
algunos factores de la perso-nalidad y experiencia ajenos a la organizacin.
2) Las organizaciones no son sistemas perfectos, sin fricciones.
Sus partes componentes se gastan. Todas las personas envejecen o pierden
capacidad y deben ser remplazadas (recuerden la caractersti- ca tpica de
substitucin del personal). En la organizacin todo est siempre en proceso de
uso y desgaste, excepto la pauta abstracta que la compone (propsito).
Debido a la variabilidad bsica de los seres humanos, su remplazo en la
organizacin no slo significa que el nuevo empleado debe ajustarse, sino que
en cierto grado deben hacerlo todos los que interactan con l dentro de la
misma.
3) Las organizaciones funcionan en un mbito cambiante y se
toma todo cambio ambiental como una necesidad de que el sistema organiza-
cional cambie tambin en respuesta a ello. La necesidad de una conducta
adecuada y previsible que permita adecuarse a las situaciones del medio
ambiente "turbulento y cambiante", hacen que la organizacin se encuentre
en un estado de constante redefinicin.
De este modo, lejos de parecerse a una mquina de movimiento
continuo, la organizacin est dedicada a un proceso infinito de adaptacin,
remplazo e intentos de fijar el desempeo en el rol (papel) que le cabe
desempear a cada uno de sus miembros. Proceso que a su vez garantiza el
producto que justifica la existencia misma de la organizacin.
Cmo puede influir "O" en "P"?
Mtodos de Influencia.- Los distintos modos de ejercerla.
Habamos mencionado que el proceso de influencia incluye tres
elementos:
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1) El agente que influye (O)
2) El mtodo de influencia
3) El agente sometido a influencia (P)
(por supuesto las letras son totalmente arbitrarias, igualmente podramos utilizar cualquier otra, por
ej. A y B)
La frmula que describe este proceso es, como ya vimos:
O P
De acuerdo a lo anteriormente dicho, si A es capaz de lograr que B se
comporte de cierto modo, o que adopte ciertas actitudes y opiniones,
podemos afirmar que O ha influido sobre P, o bien que O ejerce poder sobre P,
o que O controla a P (en realidad veremos que hay matices diferentes entre
estas afirmaciones).
En general los distintos autores concuerdan que hay cuatro medios a
disposicin de O (agente influyente) para influir sobre P (agente influido):
- el poder fsico
- las sanciones positivas (castigos) o negativas
(privacin de recompensas)
- el conocimiento del experto.
- el carisma.
En funcin de esto, Kast y Rosenzweig (ob. cit. en nuestra bibliografa) presentan cuatro
mtodos que forman lo que han dado en llamar el "espectro de medios para influir el
comportamiento" (que contienen en orden inverso los medios mencionados anteriormente):
* EMULACIN
* SUGERENCIA
* PERSUASIN
* COERCIN
* EMULACIN
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La emulacin en realidad no requiere ningn esfuerzo por parte del
agente influyente para modificar el comportamiento del influido, dado que
ste trata de esforzarse por igualar o exceder al otro.
En la emulacin existe un esfuerzo -por parte del "agente influ do"- de
imitacin, igualacin o para sobrepasar a otro -agente influyente-.
En general se influye por magnetismo personal, carismticamente, por la
posicin (status) o el rango posedo o atribuido.
Como dijimos, no requiere contacto directo entre los individuos, pero es
una influencia poderosa en el comportamiento.
Es un fenmeno muy sutil por el que ciertos individuos se convierten en
"modelos" y sus patrones de comportamiento son adoptados por otros
("mulos") que desean obtener un xito similar.
Muchos patrones de comportamiento se perpetan en las
organizaciones, principalmente con base en la emulacin, sin que se requieran
descripciones formales de puestos ni interaccin directa en la forma de
persuasin o sugerencia.
* SUGERENCIA
La sugerencia implica colocar o traer una idea, proposicin, concepto,
plan, etc, a la mente de una persona para su consideracin o posible accin.
La sugerencia implica un esfuerzo o interaccin directa y cons- ciente
entre individuos o entre un individuo y un grupo.
Este es un claro intento para influir en el comportamiento mediante la
presentacin de una idea o abogando por un curso particular de accin.
Una sugerencia puede relacionarse con un comportamiento relati-
vamente inmediato o ser dirigido a ajustes a ms largo plazo.
Si la sugerencia no es instrumentada, el intento de influir ha fallado
(recuerden que la influencia es siempre INFLUENCIA CON XITO)
Este mtodo de influencia se emplea comnmente cuando existen varios
patrones alternativos aceptables de comportamiento para los individuos o los
grupos, y quien influye (O) est solamente sugirien- do su patrn preferido, y
normalmente no se exitar (angustiar) demasiado si su preferencia es
ignorada debido a que otros patrones de comportamiento son considerados
como ms aceptables.
* PERSUASIN
La persuasin es un mtodo por el cual el agente influyente insiste
sobre una persona ya sea ayudndola, urgindole, hacindola razonar o
inducindole a realizar algo (pero sin forzarla).
La persuasin implica urgencia y el uso de algn inductor con objeto de
provocar la respuesta deseada. Requiere ms presin que una mera
sugerencia, pero el tipo de fuerza es menor que el que implica la coercin.
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Incluye un sistema de recompensas que va desde el reconocimiento
personal hasta premios y retribuciones econmicas.
* COERCIN
Aqu aparece la presencia de una compulsin o presin fsica o moral.
Existen muchas formas de coercin distintas de la fuerza fsicas que se
evidencian en una organizacin. Ejemplo de ello son los sala-rios y/o las
promociones que pueden ser empleadas para restringir o influir el
comportamiento de los participantes. La amenaza de despi- do o
"degradacin" tambin son ejemplos de medios influyentes coerci-tivos. El
ejercicio del poder de establecer sanciones es el mtodo ms corriente y sutil
utilizado de este mtodo de influencia.
Podemos analizar los distintos mtodos a travs del siguiente cuadro
comparativo
BASE DE NECESIDAD TIEMPO INTERIORI- LOGRO,
MTODO CONCEPTO INFLUENCIA CONTACTO INFLUENCIA ZACION DE RESULTADO
/PRESIN LOS A CORTO
MIEMBROS PLAZO
IGUALAR O MAGNETISM NO LARGO
EXCEDER/ O REQUIERE PLAZO.
EMULACIN IMITAR A PERSONAL, CONTACTOS Se perpeta ALTA BAJO O
ALGUIEN O CARISMA, PERSONALE an sin HACIA EL NINGUNA
APROXIMAR- POSICIN O S (EL descripcio- MODELO
CONTACTO ES nes formales
SE(pero con RANGO DEL
INCONS-
esfuerzo) CARGO
CIENTE)
COLOCAR O PRESENTA-
PONER EN CION DE
LA MENTE UNA IDEA, REQUIERE MEDIANA Y
DE UNA VENDER LA CONTACTOS MEDIATO O LIMITADA A
SUGERENCI PERSONA IDEA, DIRECTOS Y INCLUSO LA IDEA O POCO O
A UNA IDEA, ABOGAR CONSCIE- LARGO PLAN NINGUNO
PROPOSI- POR UN NTES PLAZO
CION, ETC. CURSO DE
PARA SU ACCION (Sin
CONSIDERA- ningn tipo
CION O de presin o
ACCION induccin)
INDUCIR SIN ALGN REQUIERE
PERSUASIN FORZAR INDUCTOR* CONTACTOS URGENCIAS, MEDIANA Y POCO O
INSISTIR (incluye DIRECTOS, INMEDIATO EN FUNCIN NINGUNO
generalmente
CONSCIEN- O MEDIANO DE LA
sistemas de
recompensas, TES y CON- PLAZO RECOMPENS
no coercitivos) VINCENTES A
RESTRIC- INFLUYENTE REQUIERE
COERCIN CION FORZA COERCITIVO CONTACTOS
DA, FUERZA DIRECTOS O BAJA O ALTA
COMPULSI FISICA, INDIRECTOS URGENCIAS NINGUNA
N PRESIN AMENAZA, CONSCIEN-
FISICA CONTROLES TES Y COM-
MANEJO DE PULSIVOS
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SALARIO Y/
O RECOM-
PENSAS
Inductores son cualquier elemento, hecho u incluso promesa que sirva para presionar al individuo para
lograr un comportamiento deseado, por el cual el individuo acepta un comportamiento porque sabe que va
a ganar algo o porque puede perder algo.
El territorio de influencia
Los mtodos anteriores de influencia se manifiestan en muchos
contextos ello es evidente sobre todo si reflexionamos en el hecho que O y P
pueden ser tanto individuos como grupos.
Por ende, el territorio de influencia incluye las siguientes relaciones:
a) UNO SOBRE UNO (influencia de un individuo sobre otro individuo)
b) EL GRUPO SOBRE UNO (proceso de influencia social relacionado con la
dinmica social)
c) EL GRUPO SOBRE OTRO GRUPO
d) UNO SOBRE EL GRUPO.
(Esta clasificacin de ningn modo implica que las formas se excluyan
mutuamente.)
Cmo responde "P" a la influencia?
El sub-proceso de sumisin.
La influencia como acto de materializacin de la sumisin.
La sumisin es la relacin de predisposicin a aceptar algo. En este caso
es la predisposicin a aceptar la influencia.
Segn F. Frischknetch (ob. cit. en nuestra bibliografa) LA SUMISIN ES
INFLUENCIA POTENCIAL. Podemos decir que un individuo decide someterse a
un intento de influencia porque piensa que ello maximizar las consecuencias
positivas o minimizar las negativas. Por ello encierra un proceso de
dominancia, es por eso que se la define como influencia potencial que puede
haber entre dos individuos. Federico Frischknetch caracteriza a la sumisin
como una relacin binaria, asimtrica, reflexiva e intransitiva.
Aclarando que es
binaria porque se da en una dada (dos) personas, por lo menos;
asimtrica, porque la sumisin de una de las partes no es igual (simtrica) a
la de la otra. Dado que la sumisin implica que una de las partes tiene una
mayor preponderancia sobre la otra, ya no hay posibilidad de igualdad o
simetra;
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reflexiva, porque parte del supuesto que todo el mundo es sumiso a s mismo
(todos somos sumisos a nosotros mismos); e
intransitiva, porque la sumisin de una de las partes a la otra no tiene
carcter transitivo hacia otra que sea sumisa a la primera (as si un empleado
es sumiso a su jefe, y ste lo es con respecto a su mujer, el empleado no tiene
por qu ser sumiso ante la mujer de su jefe, o si un hijo es sumiso a su padre,
no quiere decir que el nieto sea sumiso a su abuelo).
La sumisin trata de:
a) Lograr identidad de fines mediante la seleccin, capacitacin o
entrenamiento, y adoctrinamiento.
b) ejercer el poder de la organizacin mediante un rgimen disciplinario, la
retribucin, o alguna otra satisfaccin psicolgica o moral.
La sumisin puede tomar valores que van desde 0 (sumisin nula) a 1
(sumisin total).
El grado de sumisin estar dado en funcin de:
1) el grado de identificacin de convicciones, y,
2) el poder relativo.
Si la coincidencia entre las partes es total y/o el poder es absoluto, la
sumisin ser total.
Si la coincidencia es nula y el poder tambin es nulo, la sumisin no
existe.
En todos los dems casos, la sumisin toma valores intermedios.
Podemos concluir que cuando la sumisin sea igual a uno, la influencia
va a ser efectiva. En cambio cuando la sumisin sea igual a cero, la influencia
va a ser imposible.
1) Identificacin
La identificacin es la comunidad -coincidencia o equivalencia- de
convicciones.
Aqu tambin podemos determinar dos extremos, desde una identi-
ficacin total hasta una identificacin nula.
Si dos individuos se identifican totalmente, es probable que exista entre
ellos una sumisin absoluta en los dos sentidos para to-do intento de
influencia relacionado con tales convicciones.
A mayor identificacin habr mayor sumisin, hasta llegar a la sumisin
total. En el extremo opuesto, a menor identificacin habr menor sumisin
hasta llegar a cero cuando no hay ningn tipo de coin-cidencia.
La identificacin o equivalencia de convicciones determina el grado de
sumisin, pero ste puede ser alterado por el poder relativo que exista entre
ambos individuos.
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Poder relativo:
Ya definimos la identidad, que es uno de los componentes de la
sumisin, tambin reconocimos que sta es bilateral y asimtrica, es-to
implica que hay una interaccin de fuerzas entre dos personas, a partir de la
cual se definir quin somete a quin. El poder (capacidad para hacer) slo
tiene sentido para una determinada dada de individuos. Nadie tiene poder
por s -sin referirlo a algo o alguien-. El poder debe ser reconocido. En
consecuencia, el PODER ES UNA RELACIN BINARIA, NO SIMTRICA e
INTRANSITIVA (no explicamos nuevamente los trminos por haberlo hecho en
el caso de sumisin).
Es por esto que tenemos que analizar el poder relativo de las dos
personas que intervienen en el proceso.
El poder tiene magnitud, aunque pueda resultar difcil medirlo y an
medido tendra distintas escalas para distintas dadas de indivi- duos.
El poder puede o no ser ejercido, en consecuencia, el eventual objeto del
poder, puede tener diversas estimaciones sobre la posibilidad de su ejercicio.
El poder relativo es el cociente entre los poderes que tienen
recprocamente cada uno de los extremos de la dada y la suma de ambos.
As, dados A y B, representando el poder relativo de A con a, y el de B
con b
y PA el poder del agente A, y, PB el poder del agente B,
Podemos simblicamente decir:
a = PA 1 - a = PB
PA+PB PA+PB
dado que PA + PB = 1
El concepto de poder relativo es muy importante, porque tiene las
siguientes propiedades:
1) Sirve para cualquier dada (pareja) de personas
2) Slo puede variar entre 0 y 1
3) No puede ser negativo
4) Tienen un comportamiento de tipo probabilstico
5) Puede extenderse (por clculo matricial) al caso de poder en un grupo
de ms de dos personas.
Entonces,
Cundo hay influencia?
Slo hay influencia cuando se concreta una accin que lleve a los
objetivos, por consiguiente slo habr influencia si se logra el comportamiento
deseado.
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Nuevamente recordamos que la INFLUENCIA siempre es INTENTO CON
XITO.
Katz y Kahn (ob. cit. en nuestra bibliografa) resumen su posi-cin al
respecto estableciendo que se puede definir un acto de influencia y
diferenciarlo de otros, en base a las personas intervi- nientes (agentes o
"actores"), a la direccin de la influencia, al contenido del acto y a la conducta
necesaria para completar el ciclo -entre otros factores-. Recalcando que no
sera acertado usar un trmino o concepto diferente para cada posible
combinacin, pero s conviene crear conceptos que hagan hincapi en ciertos
rasgos distin- tivos que hay entre los actos de influencia. As, CONTROL,
PODER y AUTORIDAD. Estos son tres de esos conceptos derivados de
influencia que constantemente son utilizados sin especificar su relacin con la
influencia.
Influencia - poder - control - autoridad
Estos trminos pueden ser considerados:
a) como trminos excluyentes
b) como sinnimos o significados "traslapados".
Repitiendo nuestro concepto de influencia como cualquiera y todos los
modos por los cuales se inducen cambios de comportamiento en los individuos
o grupos, la influencia incluir virtualmente cualquier TRANSACCIN
INTERPERSONAL QUE TENGA EFECTOS SOCIOLGICOS O CONDUCTUALES.
Ahora veremos que los trminos control, poder y autoridad se vinculan
precisamente por el nexo de influencia que existe entre ellos.
CONTROL
El control -como vern con mayor precisin en la unidad corres_
pondiente- implica una comparacin entre lo planeado (esperado o deseado) y
la realidad (hecho, actividad, logro), es decir, incluye, desde este punto de
vista, la distincin entre intentos de influencia que tuvieron xito e intentos
que fracasaron (negativos o de valor cero en sus consecuencias, o que
produjeron una respuesta en la direccin deseada, pero inadecuada por su
fuerza). Si en alguna cuestin una persona tiene influencia sobre otra, sta
tendr fuerza suficiente para que se complete el ciclo de conducta deseada y
durante el proceso se eliminar cualquier resistencia o contrainfluencia
(Interaccin Transaccin Influencia).
Esto lleva en s la idea del Control como "lograr que las personas (o las
cosas) hagan lo que deseamos o pedimos.
La falta de control no implica falta de intentos de influencia, ni siquiera
significa falta de sta, significa, en verdad, que en esa situacin
(Control/Influencia) existen otras fuerzas ms vigorosas que la influencia del
influyente (agente o actor) y que no ha logrado la respuesta que l buscaba.
PODER:
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Es la capacidad para hacer o afectar algo. Desde este punto de vista, es
la capacidad para influir en el comportamiento. El poder es el potencial para
influir.
Como es fcil entender, el poder est respaldado por algn medio o
factor por el cual se genera la posibilidad de exigir obediencia (as se habla del
poder del dinero, del conocimiento, de la fuerza fsica, etc.).
El Poder se distingue de la influencia en varios aspectos. En primer
lugar, se refiere a actos potenciales y no a transacciones que realmente estn
ocurriendo. Se trata de la CAPACIDAD PARA EJERCER INFLUENCIA, lo que
significa usarlo para hacer referencia a alguna serie potencial de transacciones
de influencia y muy rara vez a un acto nico.
Tener poder significa que uno puede hacer o lograr algo si as lo decide y
porque tiene medios para lograr obediencia.
Entre ms poder detente un individuo, en una situacin dada, ms
efectivos sern sus intentos de influencias.
AUTORIDAD:
La autoridad es el poder institucionalizado, o sea, el derecho para influir
en el comportamiento de los miembros de una organizacin, porque se le ha
legitimado (otorgado institucionalmente) tal derecho.
Ya hemos mencionado en distintos puntos la importancia de la autoridad
como influencia tpica dentro de las organizaciones. Tambin hemos recalcado
su manifestacin en una jerarqua (los niveles o puestos ms altos tendrn
ms influencia que aquellos que se encuentran en nivel ms bajo), aunque
existen factores tales como el conocimiento, el manejo de la informacin, los
asuntos implicados, los participantes y sus relaciones, que modifican dicha
jerarqua.
Por qu "P" se deja influir?
rea de aceptacin (o de indiferencia)
El derecho institucionalizado de influir en el comportamiento -autoridad-
puede o no ser efectivo. Esto depender del consentimien- to de los
participantes de las organizaciones.
H. Simon (ob. cit. en nuestra bibliografa) sugiere que el punto crucial de
las relaciones de autoridad radica en que el subordinado "pone en obediencia"
sus propias facultades crticas para escoger entre diversas alternativas.
"La caracterstica ms sorprendente del papel de "subordinado" es que
establece un rea de aceptacin en el comportamiento, dentro de la cual est
dispuesto a aceptar las decisiones que su superior ha tomado por l. Su
eleccin se encuentra, pues, determinada por su superior, siempre dentro del
rea de aceptacin, y nicamente dentro de esa rea rige la relacin de
superior-subordinado. La aceptacin puede deberse a cualquiera de las
Principios de Administracin ~~~~ Prof. Mara G. Chueque 14
influencias examinadas en la seccin anterior y puede tener lugar cuando el
subordinado no se preocupa de la alternativa elegida, o cuando las sanciones
son suficientemente fuertes para inducirle a llevar a cabo una alternativa no
deseada".(H. Simon, ob. cit., pgs.131/2)
Esta idea de "rea de aceptacin" es tomada de Chester Barnard (Las
Funciones del Ejecutivo) quien lamentablemente no la desarrolla con la
extensin deseable para entender el concepto de lo que l denomin "rea de
indiferencia".
"La zona de indiferencia ser ms amplia o ms estrecha segn el grado
en que los atractivos superen las cargas, y los sacrificios se originan en la
adhesin del individuo a la organizacin. De ello se deduce que la gama de
rdenes que ser aceptada tendr muy limitada extensin en quienes apenas
se sienten inducidos a realizar aportes al sistema"
El concepto de rea de aceptacin (o de indiferencia) es importante para
entender la autoridad efectiva. A menos que una orden caiga dentro de este
rango no ser efectiva y el intento de influencia fallar.
Grficamente podramos visualizarla:
SIMON: REA DE ACEPTACIN
autoridad
liderazgo
_______________________________
/ zona / zona /
/ de / de /
/_______________/______________/
no aceptacin aceptacin /
_____________________________/
BARNARD: REA DE INDIFERENCIA
autoridad
influencia
_________________________________
/ zona / zona /
/ de / de /
/________________/_____________/
no indiferencia indiferencia /
_____________________________/
3.- Legitimacin de la autoridad. Ejercicio y funciones de la autoridad
formal. Lmites de la autoridad.
Principios de Administracin ~~~~ Prof. Mara G. Chueque 15
En las organizaciones la autoridad es la que proporciona su estructura
formal (recuerden que el adjetivo formal implica deliberada e
intencionalmente planeada o establecida). La autoridad coordina los distintos
grupos y sigue una jerarqua, establecindose relaciones de superior-
subordinado. En esta situacin el subordinado acepta que su superior
establezca reglas de comportamiento e incluso que decida por l. As cuando
el soldado obedece una orden, no medita en la filosofa de la obediencia, sino
que se establece a s mismo una regla de comportamiento que hace que sus
elecciones respondan a la orden. Existe, pues, una aceptacin o legitimacin
de este tipo de conducta.
A este respecto H.Simon (ob. cit. pg.120) explica: "El superior da forma
y transmite las decisiones, con la expectativa de que sean aceptadas por el
subordinado. el subordinado espera tales decisiones y su conducta est
determinada por ellas. Por tanto, la relacin de autoridad puede ser definida
en trminos puramente objetivos y de comportamiento. Implica
comportamiento tanto de parte del superior como del subordinado.
Solamente cuando estos comportamientos surgen existe una relacin de
autoridad entre las dos personas implicadas. Cuando esos comportamientos
no surgen no existe autoridad".
Una de las preguntas que nos formulamos con respecto a la influencia es
aplicable tambin aqu -por supuesto convenientemente reformulada- es qu
induce a la gente a obedecer las rdenes en un sistema jerrquico?.
Por supuesto podemos dar distintas respuestas que pueden ir desde el
temor a las consecuencias si no se obedece a el hecho de que "acepta" la
legitimidad de quien imparte las rdenes.
Para Scott y Mitchell (ob. cit. en nuestra bibliografa) tanto la aceptacin
como el temor estn en la base del acatamiento. Pero reconocen que si la
autoridad est basada efectivamente en el acata- miento voluntario, es mucho
ms fcil orientar y motivar a los miem- bros de las organizaciones.
Autoridad y legitimidad
Max Weber realiz el anlisis clsico sobre la legitimidad de la autoridad.
La interpret como el acatamiento voluntario e incondi-cionado de la gente, la
cual cree que es legtimo que el superior le imponga su voluntad, y que es
ilegtimo que un subordinado se niegue a obedecer.
Un problema interesante es determinar qu condiciones se requie- ren
para lograr dicha legitimacin de la autoridad.
Max Weber estableci que existen tres bases de legitimacin
fundamentales: la tradicin, el carisma y la justificacin legal o racional.
Brevemente veremos en que consiste cada una de ellos:
Tradicin: La autoridad tradicional descansa en la percepcin de que cierta
persona, clase o casta est destinada a gobernar por obra de algn derecho
preestablecido. Hay habitualidad de los usos y costumbres, leyes y tabes,
que han sido confirmados por la tradicin. El poder (autoridad) es aceptado
por tradicin. Entonces, los subordinados aceptan las rdenes de los
superiores, porque sa siempre fue la forma como se hicieron las cosas.
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Ejemplo de autoridad tradicional es el caso de las monarquas, en las
familias el padre, o en las empresas familiares los hijos o familiares del dueo.
Por supuesto se requiere de ciertos valores culturales que sostengan a la
estructura dominante.
Carisma: El carisma se relaciona con ciertos individuos que tienen la
capacidad personal de atraer el apoyo de adeptos que creen en l y sus
metas. En este caso la autoridad carismtica es legtima en el sentido de que
los seguidores -adeptos- le confieren ese carcter.
La base de la autoridad est, justamente, en las condiciones personales
de quien ejerce la autoridad. Esta se sustenta en motivos individuales y
emocionales.
En este caso los miembros de una organizacin aceptan las rdenes de
un superior por su personalidad y caractersticas de liderazgo.
Es necesario aclarar que este tipo de poder es bastante inestable.
Legal (o racional): Aqu la legitimacin est dada en funcin de la idoneidad
tcnica (o funcional). Descansa en la creencia de la legitimidad de las normas
institucionalizadas y del derecho de los llamados a ejercer la autoridad en
funcin de dichas normas (representantes legales).
As son ejemplo los gobiernos democrticos, las grandes empresas y el
Estado.
Ejercicio y funciones de la autoridad formal.
La autoridad es una relacin que asegura el comportamiento coordinado
dentro de un grupo, subordinando las decisiones del individuo a las decisiones
comunicadas de otros -superiores jerrquicos- (Simon ob. cit. pg. 128/9): "Lo
mismo que un timonel permite que sus decisiones de cada momento sean
controladas por un rumbo trazado de antemano sobre la carta de navegacin,
el miembro de una organizacin somete su comportamiento al control de la
parte de la organizacin que toma las decisiones. en el primer caso, la
coordinacin tiene lugar en el comportamiento de un solo individuo durante un
perodo de tiempo. En el segundo caso, la coordinacin tiene lugar en el
comportamiento de cierto nmero de individuos durante un perodo de tiempo
breve o largo. El principio comprendido en ambos casos es el mismo: la
subordinacin de las decisiones especficas a las generales".
De las distintas funciones de la autoridad, Simon recalca tres:
1) Impone la responsabilidad del individuo ante aquellos que poseen
la autoridad,
2) Asegura la pericia en la toma de decisiones,
3) Permite la coordinacin de la actividad.
Lmites de la autoridad.
Aunque los puntos anteriores han sido tratados conceptualmente, vale la
pena repetir algunas ideas generales.
Principios de Administracin ~~~~ Prof. Mara G. Chueque 17
Que un individuo o grupo se someta a los deseos de un superior
depende aparentemente de las consecuencias de este acatamiento,
comparadas con las consecuencias de la falta de acatamiento.
Especficamente la autoridad tiene el respaldo institucionaliza- do de la
organizacin, pero an as es importante recordar nuevamente el rea de
aceptacin o indiferencia del subordinado, como tambin aquellas situaciones
que conflictivamente -y que Uds. vieron en la unidad anterior- provoquen una
ruptura en los standares de decisin.
Por qu y hasta dnde aceptar un subordinado que las decisiones de
otro gobiernen su propia conducta?
Podemos lograr que la autoridad de los jefes sea efectiva apoyndose
simplemente en el poder que posee la empresa?
Una de las causas mencionadas anteriormente como base de
reconocimiento de la autoridad, radica en la costumbre. Es decir, que una
gran parte de estas cuestiones se respondera afirmativamente y no exigiran
mayor explicacin.
La conducta que socialmente se "espera" de todo subordinado es
precisamente que obedezca. Pero, hoy en da el trabajador moderno tiene una
zona ms restringida de aceptacin. El grado de obediencia depende (o vara)
con la situacin social del empleado/subordinado. Tambin existen presiones
contractuales e incluso legales sobre el uso ilimitado de la autoridad.
Adems podemos mencionar otros hechos que limitan la autoridad.
Los profesionales y los obreros especializados son propensos a tener
zonas relativamente estrechas de aceptacin, especialmente en las reas de
sus competencias o habilidades profesionales.
Tambin influye el tipo de organizacin, as en una entidad sin fines de
lucro -con gran proporcin de "voluntarios"- el rea de aceptacin es menor
que en una entidad militar, por ejemplo.
En general podemos decir que hay una "democratizacin" tambin en la
administracin que centra ms el poder por el consenso que por la autoridad
formal. Un sentimiento antiautoritario se ha comunicado a la forma de
administrar las organizaciones, especialmente a partir del xito obtenido por
las tcnicas japonesas.
BIBLIOGRAFIA
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Trillas, 1979.-
2.- KAST y ROSENZWEIG. Administracin en las Organizaciones, Un
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3.- FRISCHKNECHT, F. La Gerencia y la Empresa, El Ateneo, 2da. ed.
1969
4.- SIMON, H. El Comportamiento Administrativo, Aguilar, 1978
5.- SCOTT/MITCHEL. Sociologa de la Organizacin.- El Ateneo, 1976.
6.- NEWMAN, SUMMER y WARREN. La Dinmica Administrativa.- DIANA,
1975.-
