INTRODUCCIN

Las primeras actividades formales de investigacin de operaciones (IO) se iniciaron

en Inglaterra durante la Segunda Guerra Mundial, cuando un equipo de cientficos
empez a tomar decisiones con respecto a la mejor utilizacin del material blico.
Al trmino de la guerra, las ideas formuladas en operaciones militares se adaptaron
para mejorar la eficiencia y productividad en el sector civil.

En esta investigacin, se mostrara lo que abarca la investigacin de operaciones

con respecto a teora de decisiones utilizando herramientas como son: Arboles de
decisin, Anlisis de Sensibilidad y el uso de Software.

La Teora de Decisin trata de decisiones con respecto a la naturaleza. Esto se

refiere a una situacin donde el resultado sea ganancia o prdida de una decisin
depende de la accin de otro jugador (la naturaleza). Por ejemplo, si la decisin es
de llevar o no paraguas, la ganancia de que llueva o no llueva depende de lo que
ocurre en la naturaleza

Sabiendo que una decisin es una eleccin consciente y racional, orientada a

conseguir un objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuacin o
alternativas. Antes de tomar una decisin deberemos calcular cual ser el resultado
de escoger una alternativa, que en funcin de las consecuencias previsibles para
cada alternativa se tomar la decisin.

As, los elementos que constituyen la estructura de la decisin son: los objetivos de
quin decide y las restricciones para conseguirlos; las alternativas posibles y
potenciales; las consecuencias de cada alternativa; el escenario en el que se toma
la decisin y las preferencias de quien decide.
NDICE

UNIDAD III: TEORA DE DESICIONES .................................................... 4

3.1 CARACTERSTICAS GENERALES. ................................................... 4

3.2 CRITERIOS DE DECISIN DETERMINSTICOS Y

PROBABILSTICAS ................................................................................... 12

3.3 VALOR DE LA INFORMACIN PERFECTA ................................... 19

3.4 RBOLES DE DECISIN................................................................... 26

3.5 TEORA DE LA UTILIDAD .................................................................. 31

3.6 ANLISIS DE SENSIBILIDAD............................................................ 34

3.7 DECISIONES SECUENCIALES ........................................................ 38

3.8 USO DE SOFTWARE ......................................................................... 41

CONCLUSIN ............................................................................................ 42

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 43

2
3
UNIDAD III: TEORA DE DESICIONES

Una decisin es una eleccin consciente y racional, orientada a conseguir un

objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuacin (o alternativas).
Antes de tomar una decisin deberemos calcular cual ser el resultado de escoger
una alternativa. En funcin de las consecuencias previsibles para cada alternativa
se tomar la decisin.

As, los elementos que constituyen la estructura de la decisin son: los objetivos de
quin decide y las restricciones para conseguirlos; las alternativas posibles y
potenciales; las consecuencias de cada alternativa; el escenario en el que se toma
la decisin y las preferencias de quien decide.

3.1 CARACTERSTICAS GENERALES.

La Teora de la Decisin trata del estudio de los procesos de toma de decisiones
desde una perspectiva racional.

En cuanto a decisin se refiere, existen dos enfoques sobresalientes:

La teora de la eleccin racional: desde una perspectiva descriptiva, nos

cuenta cmo son los procesos decisorios en las organizaciones. Los
hombres aplican su propia racionalidad limitada por su singular visin de la
realidad.
La teora de la decisin: es una metodologa prescriptiva o normativa que
indica cmo se debe decidir para ser consecuentes con los objetivos,
preferencias y ciertos principios impuestos por la teora. (Cmo se debe
decidir, pero no que decidir).

La teora de la decisin es prescriptiva porque obliga al TD a proceder de una

determinada manera si quiere ser coherente con las premisas definidas.

4
La teora de la decisin es subjetiva porque, al prescribir, tiene en cuenta las
preferencias, las valoraciones, las vivencias y la visin del TD.

La teora de decisiones se ocupa de decisiones contra la naturaleza. Esta fase se

refiere a una situacin donde el resultado (rendimiento) de una decisin individual
depende de la accin de otro agente (naturaleza) sobre el cual no se tiene control.
Es importante observar que en este modelo los rendimientos afectan nicamente a
quien toma la decisin. A la naturaleza no le importa cul es el resultado.

Elementos de un Proceso de Decisin

El decisor (TD): Es el encargado de realizar la seleccin de alternativas de la mejor

manera, en funcin de sus objetivos

Las alternativas o cursos de accin: son las diferentes formas de actuar posibles: el
TD deber seleccionar una de ellas. Es importante tener en cuenta que estas
alternativas deben ser excluyentes entre s.

Los estados de la naturaleza: son las variables no controlables por el TD. Son
eventos futuros que influyen en el proceso de decisin, pero que no pueden ser
controladas ni previstas, en su comportamiento, por el TD.

Los resultados: es lo que se obtiene ante la seleccin (la opcin) de una alternativa
determinada cuando se presenta uno de los posibles estados de la naturaleza.

La tabla de pagos (o tablas de decisin): sirven para tratar muchos problemas de

decisin y poseen los siguientes elementos:

Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2,, sn).

Las distintas alternativas o cursos de accin, entre los cuales el TD deber

seleccionar uno aj (a1, a2, , am).

5
 Los resultados Rij que surgen de la eleccin de la alternativa ai cuando se
presenta el estado sj

El criterio de decisin: es la especificacin de un procedimiento para

identificar la mejor alternativa en un problema de decisin.

La descripcin de los diferentes criterios de decisin que proporcionan la opcin

ptima ser realizada de acuerdo con el conocimiento que posea el TD acerca de
los estados de la naturaleza, es decir, atendiendo a la clasificacin de los procesos
de decisin: certidumbre, riesgo e incertidumbre

Etapas del Proceso Decisorio

1. El TD debe identificar la existencia de un problema y poder definirlo.

2. El TD debe recopilar ms informacin acerca del problema.

3. El TD debe poder especificar los objetivos. La decisin se basa en

seleccionar la mejor alternativa en funcin de ciertos objetivos.

4. El TD debe elaborar un modelo que describa el problema.

5. El TD debe generar soluciones alternativas al problema y evaluarlas en

funcin de sus preferencias (anlisis cualitativo y anlisis cuantitativo).

6. El TD debe determinar el criterio de decisin que optimice la situacin.

7. El TD debe predecir las consecuencias de cada actuacin.

8. El TD debe establecer un sistema de preferencias. Tiene que realizar una

valoracin de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad o
deseabilidad.

6
 9. El TD debe elegir entre las soluciones alternativas. Es necesario que
seleccione un curso de accin. Esta eleccin debe darse mediante un criterio
de decisin adecuado.

10. El TD debe poner en prctica la solucin seleccionada y evaluar los

resultados. Lo que modifica el universo, es la accin derivada de la decisin

Clasificacin de los Procesos de Decisin

Segn las caractersticas del contexto, podemos decir que el proceso de decisin
se realiza bajo certidumbre, bajo riesgo o bajo incertidumbre. En funcin de esta
distincin podemos identificar tres grandes grupos:

Decisiones No Estructuradas: este tipo de decisiones se toman cuando estamos en

un contexto de incertidumbre total y se cuenta con muy poca informacin. Son,
principalmente, decisiones polticas y estratgicas. Se requiere de un alto poder de
negociacin

Decisiones Poco Estructuradas: este tipo de decisiones se toman cuando estamos

en un contexto intermedio, es decir, no nos encontramos en certeza ni en
incertidumbre total.

Decisiones Estructuradas: este tipo de decisiones se toman cuando estamos en un

contexto de casi-certeza, donde existe poca complejidad. La mayora de estas
situaciones son abarcadas por los Mtodos de Investigacin de Operaciones. Son
decisiones que pueden programarse por ser repetitivas y rutinarias.

7
Modelos de criterios de decisin.

Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.

Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s

sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.

Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas

decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades.

Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni

tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni
idea qu puede pasar.

Las Funciones Administrativas De La Toma De Decisiones.

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas

que son: planeacin, organizacin, direccin y control.

Funciones administrativa dentro de la organizacin al tomar decisiones:

Planeacin: Procedimientos

Presupuestos

Programas

Polticas

Estrategias

Objetivos

Propsitos

8
Organizacin: Divisin del trabajo Descripcin de Funciones

Departamentalizacin

Jerarquizacin

Direccin o ejecucin: Supervisin

Comunicacin

Motivacin

Integracin

Control: Retroalimentacin

Correccin

Medicin

Importancia De La Toma De Decisiones.

En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta

podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas
y operaciones.

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a

mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una

conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la
eleccin ha sido correcta. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y
anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto

9
que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y
las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de

planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto
el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente
manera:

Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada.
Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Componentes De La Decisin

La tcnica de tomar decisiones en un problema est basada en cinco componentes

primordiales:

Informacin:

Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.

Conocimientos:

Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que

rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de accin favorable.

10
Experiencia:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar.

Anlisis:

No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe

existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin.

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la

experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio.

11
3.2 CRITERIOS DE DECISIN DETERMINSTICOS Y
PROBABILSTICAS
El conocimiento es lo que sabemos. La informacin es la comunicacin de
conocimientos. En cada intercambio de conocimientos, hay un remitente y un
receptor. El remitente hace comn lo que es privado, hace la informacin, la
comunicacin. La informacin se puede clasificar como formas explcitas y tcitas.
La informacin explcita se puede explicar de forma estructurada, mientras que la
informacin tcita es inconsistente e imprecisa de explicar.

Los datos son conocidos como informacin cruda y no como conocimientos en s.

La secuencia que va desde los datos hasta el conocimiento es (observe el siguiente
cuadro): de los Datos (Data) a la Informacin (Information), de la Informacin
(Information) a los Hechos (Facts), y finalmente, de los Hechos (Facts) al
Conocimiento (Knowledge) . Los datos se convierten en informacin, cuando se
hacen relevantes para la toma de decisin a un problema. La informacin se
convierte en hecho, cuando es respaldada por los datos. Los hechos son lo que los
datos revelan. Sin embargo el conocimiento instrumental es expresado junto con un
cierto grado estadstico de confianza (gl).

Los hechos se convierten en conocimiento, cuando son utilizados en la

complementacin exitosa de un proceso de decisin. Una vez que se tenga una
cantidad masiva de hechos integrados como conocimiento, entonces su mente ser
sobrehumana en el mismo sentido en que, con la escritura, la humanidad es
sobrehumana comparada a la humanidad antes de escribir. La figura siguiente
ilustra el proceso de razonamiento estadstico basado en datos para construir los
modelos estadsticos para la toma de decisin bajo incertidumbre.

12
De donde:

Level of Exactness of Statistical Model = Nivel de Exactitud del Modelo Estadstico.

Level of improvements on decisin making = Nivel de Mejoramiento en la Toma de

Decisiones

La figura anterior representa el hecho que a medida que la exactitud de un modelo

estadstico aumenta, el nivel de mejoramiento en la toma de decisin aumenta. Esta
es la razn del porqu necesitamos la estadstica de negocio. La estadstica se creo
por la necesidad de poner conocimiento en una base sistemtica de la evidencia.
Esto requiri un estudio de las leyes de la probabilidad, del desarrollo de las
propiedades de medicin, relacin de datos.

La inferencia estadstica intenta determinar si alguna significancia estadstica puede

ser adjunta luego que se permita una variacin aleatoria como fuente de error. Una
inteligente y crtica inferencia no puede ser hecha por aquellos que no entiendan el
propsito, las condiciones, y la aplicabilidad de las de diversas tcnicas para juzgar
el significado.

Considerando el ambiente de la incertidumbre, la posibilidad de que las buenas

decisiones sean tomadas incrementa con la disponibilidad de la buena
informacin. El chance de la disponibilidad de la buena informacin incrementa

13
con el nivel de estructuracin del proceso de Direccin de Conocimiento. La figura
anterior tambin ilustra el hecho que mientras la exactitud de un modelo estadstico
aumenta, el nivel de mejora en la toma de decisiones aumenta.

El conocimiento es ms que simplemente saber algo tcnico.

Por ejemplo, crea el software estadstico que es til, ms bien que tcnicamente
brillante.

Proceso de Toma de Decisiones Estadsticas

A diferencia de los procesos de toma de decisiones determinsticas tal como,

optimizacin lineal resuelto mediante sistema de ecuaciones, sistemas
paramtricos de ecuaciones y en la toma de decisin bajo pura incertidumbre, las
variables son normalmente ms numerosas y por lo tanto ms difciles de medir y
controlar. Sin embargo, los pasos para resolverlos son los mismos. Estos son:

1. Simplificar

2. Construir un modelo de decisin

3. Probar el modelo

4. Usando el modelo para encontrar soluciones:

El modelo es una representacin simplificada de la situacin real

No necesita estar completo o exacto en todas las relaciones

Se concentra en las relaciones fundamentales e ignora las irrelevantes.

Los mtodos probabilsticos y estadsticos para el anlisis de toma de decisiones

bajo incertidumbre son ms numerosos y mucho ms poderosos que nunca. Las
computadoras hacen disponible muchos usos prcticos. Algunos de los ejemplos
de aplicaciones para negocios son los siguientes:

14
 Un auditor puede utilizar tcnicas de muestreo aleatorio para auditar las
cuentas por cobrar de un cliente.

Un gerente de planta puede utilizar tcnicas estadsticas de control de calidad

para asegurar la calidad de los productos con mnima inspeccin y menor
nmero de pruebas.

Mtodo para tomar decisiones determinsticas con mltiples opciones y objetivos

Para resolver disyuntivas esto es, para decidir ante dos opciones- Benjamn
Franklin escriba en un papel los factores que favorecan a una y otra, separado por
una lnea vertical.

Luego buscaba en ambos lados, factores o grupos de factores que tuviesen segn
su apreciacin- igual peso, y los eliminaba. As iba simplificando el problema hasta
que los elementos no tachados indicaran el predominio de una opcin.

El procedimiento consiste en eliminar alternadamente opciones y objetivos. Para

ello se aplican dos principios lgicos irrebatibles:

a) Que si una opcin X es superior a una opcin Y en un objetivo y no es inferior

a esta en ninguno de los restantes (condicin llamada de Dominio Absoluto),
entonces la opcin Y se puede descartar

Crear una Tabla De Consecuencias

Una Tabla de Consecuencias representa en cada lnea un objetivo y en cada

columna una opcin o candidato. Las intersecciones son naturalmente- las
calificaciones de los objetivos para cada candidato. Se ver mejor a travs de un
ejemplo: supongamos que Juan quiere encontrar trabajo y sus objetivos son:

- Sueldo

- Flexibilidad de Horario

15
 - Prestaciones (como Salud, atencin dental, etc.)

- Distancia desde su casa y

- Vacaciones

El sueldo se medir en miles de pesos, la flexibilidad de horario en Alta (A), Mediana

(M), o Nula (N), la calidad y cantidad de prestaciones, mediante una nota de 1 a 7,
la distancia, en cantidad de Kilmetros y las vacaciones, en Das hbiles por ao.

Por otra parte, supondremos que ya tiene cinco ofertas: A, B, C, D y E.

Supongamos, adems, que una vez hecha la evaluacin de cada objetivo individual,
para cada oferta, se obtuvo la siguiente Tabla de Consecuencias:

Tabla de Consecuencias de Juan

Objetivo A B C D E

Sueldo 500 600 700 550 450

Flexibilidad M N N M A

Prestaciones 6 5 5 6 4

Distancia 20 10 8 12 27

Vacaciones 15 20 19 15 15

En la tabla se puede apreciar que la opcin D tiene dominio Absoluto sobre la opcin
A, ya que el sueldo es ms alto (550 contra 500) y es igual o superior en los objetivos
restantes.

16
Una vez eliminada A, la tabla queda:

Tabla de Consecuencias de Juan

Objetivo B C D E

Sueldo 600 700 550 450

Flexibilidad N N M A

Prestaciones 5 5 6 4

Distancia 10 8 12 27

Vacaciones 20 19 15 15

A veces no es fcil identificar situaciones de dominio por la sola observacin de la

tabla de consecuencias. En tal caso se puede recurrir a una Tabla de Clasificacin,
la que en lugar de desplegar los valores- muestra la ubicacin relativa de cada
opcin en cada uno de los objetivos. En el caso de Juan, la Tabla de Clasificacin
quedara:

Tabla de Clasificacin de Juan

Objetivo B C D E

Sueldo 2 1 3 4

Flexibilidad 3 (e) 3 (e) 2 1

Prestaciones 2 ( e) 2 (e) 1 4

Distancia 2 1 3 4

Vacaciones 1 2 3 (e) 3 (e)

17
Donde el smbolo (e) significa empate.

Se aprecia que ya no existen situaciones de dominio absoluto, pero la opcin C es

superior a la B en casi todos los objetivos, excepto en el de las vacaciones (donde
pierde por slo un da). Aqu, por supuesto, entra a tallar el criterio del decisor: ese
da de vacaciones es tan importante como la diferencia en el sueldo o la mayor
distancia? Creemos que para la mayora probablemente valga ms que la diferencia
en distancia (2 km.) pero difcilmente puede compensar los cien mil pesos de mayor
sueldo que se obtienen con C. Se dice, en este caso, que C tiene Dominio Relativo
sobre B, circunstancia que permite eliminar a esta ltima.

Una vez descartada B, la tabla de consecuencias queda:

Tabla de Consecuencias de Juan

Objetivo C D E

Sueldo 700 550 450

Flexibilidad N M A

Prestaciones 5 6 4

Distancia 8 12 27

Vacaciones 19 15 15

18
3.3 VALOR DE LA INFORMACIN PERFECTA
Se puede pensar en la informacin perfecta como aquella proporcionada por un
clarividente confiable e infalible, quien puede ver el futuro e informar con toda
certeza las variables involucradas en la decisin. Puesto que la informacin perfecta
es virtualmente imposible de conseguir Por qu calcular su valor? Hay dos razones
para hacerlo antes de calcular el valor de cualquier informacin adicional que se
sabe ser imperfecta. Primero, el valor de la informacin perfecta presenta el lmite
superior del valor de cualquier informacin imperfecta. Segundo, permite definir en
qu estancias ser conveniente planificar acciones de recoleccin de informacin.

El valor de la informacin perfecta es fcil de calcular una vez que la estructura del
rbol de decisiones ha sido establecida. Si es bajo, no ser rentable invertir recursos
adicionales en obtener ms informacin, pues los costos de hacerlo podran superar
fcilmente el valor lmite establecido por el valor de la informacin perfecta. En
cambio, si el valor de esta es alto, podra ser rentable dedicar algn esfuerzo a poner
en marchar programas para mejorar la informacin.

Existen algunos problemas de decisiones bajo riesgo que son susceptibles de

agregarles informacin til que describa mejor el problema y haga posible calcular
con mayor confianza las probabilidades de los resultados. Una decisin deber
hacer uso de toda la informacin disponible y relevante al problema.

El valor de la informacin perfecta es la cantidad en la que se podra mejorar el

rdito esperado si la persona supiera de antemano cul es el evento que va a ocurrir.

Dicho valor se calcula mediante el siguiente procedimiento:

1- Identificar el mejor rdito para cada evento (si es ganancia, se elije el nmero
ms alto; si es costo, tmese el menor nmero)

2- Calcular el valor esperado de esos mejores rditos multiplicando el mejor rdito

para cada evento por la probabilidad de que ese evento ocurra.

19
3- Restar del valor esperado del rdito obtenido sin informacin perfecta del valor
esperado del rdito obtenido con informacin perfecta. Esta diferencia es el valor de
la informacin perfecta

En el caso del problema de GULP, su diagrama de influencias presenta dos

variables de decisin y dos aleatorias; por conveniencia se reproduce en el grafico
104.

Grafico 104:

Antes de investigar las alternativas reales de recolectar informacin, tanto en el

costo unitario de produccin como en el ndice de potencia, el anlisis procedi a
calcular el valor del clarividente para estas variables. Se puede usar el diagrama de
influencias para representar estos clculos; por ejemplo, para el clculo del valor
del problema con informacin perfecta en el costo unitario de produccin solo se
requiere aadir la flecha de influencia entre el nodo de azar de costo unitario y el
nodo de decisin de investigar, lo cual se indica con una lnea discontinua en el
grafico 105

Grafico 105: diagrama de influencias modificado para determinar el valor de la

informacin perfecta sobre el costo unitario de produccin

20
Esta modificacin establece que el decisor conocer el costo unitario de produccin
del nuevo aditivo al momento de tomar la decisin de investigar para desarrollarlo.
El rbol de decisiones asociado con el diagrama de influencias modificado se
presenta en el grafico 106. En general, el procedimiento para calcular el valor de la
informacin perfecta consiste simplemente en cambiar el orden de los nodos en el
rbol, colocando en nodo de azar que representa la resolucin de la incertidumbre
antes de cualquier nodo de decisin. El resto del rbol permanece igual. Poner el
nodo de azar al comienzo del rbol de decisiones significa preguntar: Cul es el
valor esperado o equivalencia cierta de la decisin, si fuera posible elegir el curso
de accin despus de saber el verdadero valor de la variable aleatoria? Es decir,
despus de obtener la informacin perfecta con respecto a esta variable?^

Grafico 106: clculo del valor de la informacin perfecta en el costo unitario

As, de la observacin del grafico 106, el anlisis concluye que no importa cul sea
el costo unitario de produccin del nuevo aditivo de GULP, la mejor alternativa
siempre ser realizar la investigacin para desarrollar el nuevo producto. Es decir,
que ninguna informacin adicional tendr valor, pues no cambiara la decisin
preferida originalmente, la cual se determin en el grafico 99, en el captulo anterior.
Esta conclusin es corroborada por los clculos de los valores esperados con y sin
informacin perfecta. En el grafico 106 se aprecia que la informacin perfecta sobre
el costo unitario, es decir, saber el valor de esta variable antes de tomar la decisin,
le permitir a GULP obtener un VPN esperado de $38.5 millones, con una

21
probabilidad de 0.25; un VPN esperado de $16 millones, con una probabilidad de
0.50; y un VPN esperado de $5.3 millones, con una probabilidad de 0.25. Luego, el
valor esperado con informacin perfecta sobre el costo unitario (VECIP(c)) es de:

VECIP(c) = 38.5 (0.25) + 16(0.50) 5.3 (0.25) = 18.9 millones

El incremento en el VPN esperado debido a la disponibilidad de informacin

perfecta, estar dado por:

VEIP(c) = VECIP(c) VESIP

Dnde: VEIP(c): valor esperado de la informacin perfecta de c

VESIP: valor esperado sin informacin perfecta

El valor esperado sin informacin perfecta calculado en el captulo anterior (grafico

99), es de $ 18.9 millones; por lo tanto, el VEIP(c) es cero. Dado este resultado, el
analista recomend no buscar informacin adicional sobre el costo de produccin
unitario del nuevo aditivo, ya que no tendr ningn valor no importa cun buena sea.

De igual manera, se realiz el anlisis del valor de la informacin perfecta para el

ndice de potencia del nuevo aditivo. El diagrama de influencias que representa los
clculos del valor de la informacin perfecta en el ndice de potencia, se muestra en
el grafico 107.

Grafico 107: diagrama de influencias modificado para determinar el valor de la

informacin perfecta sobre el ndice de potencia

22
FRMULA

VEIP (c & p) = VECIP (c & p) - VESIP = 20.9 18.9 = 20 millones

Grafico 108: diagrama de influencias modificado para calcular el valor de

informacin perfecta sobre el costo unitario y el ndice de potencia

Ejemplo 2:

Si se tiene el problema de tomar la decisin de lanzar al mercado un nuevo producto

para la construccin o bien abandonar esa idea.

23
Con objeto de contar primero con una idea del valor ms alto que podra pagarse
por esa informacin adicional, es conveniente evaluar el problema de decisin bajo
la suposicin que una prediccin perfecta o infalible, fuera hecha. El rbol de
decisiones para esta situacin hipottica se muestra en la figura 2.

Si la prediccin perfecta indica que el nuevo producto ser un xito, entonces se

seleccionara la alternativa de lanzar el producto al mercado, mientras que si se
sabe que fracasar, la decisin ptima ser abandonar el proyecto. Se deber tener

24
en cuenta que la probabilidad de la prediccin perfecta del xito es la misma que la
supuesta para el xito del producto, dado que los dos eventos estn perfectamente
correlacionados. En esta forma la decisin ptima es seguir adelante conforme al
resultado de usar la prediccin perfecta, el cual tuvo un valor esperado de 30
unidades de ganancia:

VE(abandonar) = 0 VE(comprar informacin) = 30

La diferencia entre el valor esperado con la informacin disponible (VE/ID) y el valor

esperado con la informacin perfecta (VE/IP) se conoce como el valor esperado
de la informacin perfecta, VE(IP):

VE(IP) = VE/IP - VE/ID = 30 - 0 = 30

Deber notarse que al usar una estrategia de informacin perfecta se tiene una
costo de oportunidad cero, puesto que la decisin ideal ser tomada y por lo tanto
se optimiza el resultado.

El VE(IP) es una cota superior del valor de la informacin, ya que ninguna puede
ser mejor y por lo tanto valer ms que la informacin perfecta.

25
3.4 RBOLES DE DECISIN
Un rbol de decisin es una forma grfica y analtica de representar todos los
eventos que pueden surgir a partir de una decisin asumida en cierto momento

Nos ayudan a tomar la decisin ms acertada desde el punto de vista

probabilstico ante un abanico de posibles decisiones

Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de clculos que

deben realizarse

Los rboles de decisiones sirven para representar y categorizar una serie de

condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolucin de un problema.
Ellos proveen una visin grfica de la toma de decisin necesaria, especifican las
variables que son evaluadas, qu acciones deben ser tomadas y el orden en la cual
la toma de decisin ser efectuada. Cada vez que se ejecuta un rbol de decisin,
solo un camino ser seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada.

William T. Greenwood, autor del libro Teora de decisiones y sistemas de

informacin, explica que la toma de decisiones bsicamente es una resolucin de
problemas, y como tal, se debe buscar la mejor alternativa, aplicar un diagnstico
adecuado y realizar una bsqueda minuciosa, para elegir la mejor alternativa
basados en un proceso de ramificacin. Este proceso de ramificacin es el rbol de
decisiones que permite estimar alternativas ante la solucin de problemas.

Su metodologa se basa en separar estimados, desde consecuencias hasta costos

y las empresas suelen utilizar este diagrama para determinar polticas
empresariales o como herramienta para la solucin de problemas por parte de los
empleados.

De acuerdo con los expertos, el rbol de decisiones puede ayudarte a encontrar la

mejor respuesta, de la mejor forma y bajo el mejor presupuesto.

26
Ventajas O Caractersticas

Plantea el problema desde distintas perspectivas de accin.

Permite analizar de manera completa todas las posibles soluciones.
Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su
probabilidad de uso.
Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la informacin
existente y a las mejores suposiciones.
Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las
probabilidades y los resultados.

Desventajas

Slo es recomendable para cuando el nmero de acciones es

pequeo y no son posibles todas las combinaciones.

Partes Del rbol

Todos los arboles de decisin son parecidos a su estructura y tienen los mismos
componentes. Se requieren los siguientes 4 requisitos:

Alternativas de decisin en cada punto de decisin.

Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de
decisin.
Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado
de las decisiones.
Resultados de las posibles interacciones entre las alternativas de
decisin y los eventos (casi siempre expresados en trminos
econmicos).

27
Cmo Hacer Un rbol De Decisin

Paso 1. Identifica todas las variables del problema central

Una vez que sepas cul es tu problemtica, comienza a enumerar todos los factores
que la componen. Por ejemplo: La contratacin de un nuevo proveedor. Enlista:
costos, trmites, tiempo de llegada del producto, daos mercanca, fechas de pago,
etc.

Paso 2. Priorizar

Es importante comenzar a limitar tus criterios de decisin, es por ello que de la lista
anterior separes cules son aquellos factores que son primordiales para tu empresa.
Si de la lista de 15, puedes limitarlo a 7, quiere decir que estos criterios con mayor
relevancia.

Paso 3. Identifica la importancia de los criterios

Se trata de buscar y enumerar qu de estos siete criterios son ms importantes,

enumera. Por ejemplo: en el cambio de proveedor. El costo estara como nmero
uno, en segundo lugar el tiempo de llegada del producto, en tercero los trmites, y
as sucesivamente.

Paso 4. Comienza a ver variables

Cada uno de estos factores debe contar con fortalezas o debilidades, asegrate de
comenzar la ramificacin apartando tres o cuatro alternativas para cada criterio. Lo
que buscamos es generar supuestos de manera objetiva, si de los criterios salieron
cuatro ramificaciones y de esas cuatro salieron 12 ms, esto te ayudar a
profundizar en lo ms conveniente. Pon atencin en este ejemplo donde se evala
el costo beneficio de proveedores.

28
29
Paso 5. Selecciona una alternativa

Analiza cul es la opcin ms conveniente de acuerdo al rbol de decisiones,

siempre toma en cuenta la importancia de los criterios y cada una de sus
alternativas.

Paso 6. Implementa la alternativa

Recuerda, realizar un anlisis es muy distinto a implementar soluciones, cuida que

se siga paso a paso cada detalle, una pequea falla podra dar resultados no
deseados y esto perjudicara todo el proceso de seleccin.

Paso 7. Evala la efectividad de la decisin

Siempre es bueno saber qu se hizo bien y qu se hizo mal, analiza con tu equipo
cada paso en la evaluacin de alternativas, esto ayudar a mejorar tomas de
decisiones a futuro.

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3.5 TEORA DE LA UTILIDAD
Qu significa utilidad?

Desde el punto de vista de los estudios sobre el consumidor, se denomina utilidad

al nivel de satisfaccin que otorga el consumo de un bien o un servicio.
Al consumir cualquier cosa, las personas obtienen un beneficio por el precio que p
agaron y es precisamente en eso donde estriba la utilidad.

Teora de la utilidad

Con la finalidad de medir y poder comparar los niveles de satisfaccin que obtiene
n los clientes al pagar por un producto o servicio, se habla de la
teora de la utilidad.
Dicha teora funciona como una gua para comprender las reacciones que tenemo
s como consumidores y nos ayuda a saber realmente qu productos o
servicios nos convienen ms de acuerdo con nuestros intereses y necesidades.

La teora de la utilidad da respuestas como: "el consumidor estar mejor o peor", "
aumentar o disminuir el consumo ante cambios en los precios
relativos o el ingreso real", "el consumidor valora ms un bien que el otro".

Aunque la teora de la utilidad es con frecuencia utilizada por empresas que se de

dican a medir mercados y compaas publicitarias, los consumidores
tambin podemos utilizarla para saber qu tanto nos conviene comprar un
producto o contratar un servicio de cualquier tipo, como pueden ser las
inversiones y los instrumentos de ahorro.

Factores a tomar en cuenta

31
La teora de la utilidad toma en cuenta una serie de factores, entre los que
destacamos los siguientes:

Tiempo. El ingreso del consumidor por unidad de tiempo es limitado.

Al igual que sucede para medir el rendimiento de una inversin, para medir
la utilidad se requiere fijar un plazo de consumo.
Caractersticas del bien o servicio. Es importante conocer las caractersticas
del producto o servicio que contratamos para poder realizar comparaciones
en cuanto a los niveles de satisfaccin que ofrecen los mismos productos y
servicios de diferentes marcas o compaas.
Precio. Tambin es necesario medir el precio total del producto o servicio
adquirido. Aqu deben tomarse en cuenta todos los gastos que se
involucran en la transaccin.
Objetivos. Por ltimo, es necesario conocer los objetivos que perseguimos
como consumidores al momento de inclinarnos por cierto bien o servicio.
Saber lo que queremos es vital al momento de escoger cualquier cosa. As
cuando medimos todos estos factores, podemos subjetivamente determinar
qu beneficios proporciona el producto o servicio que nos interesa, y por lo
tanto la utilidad que aporta en base a los objetivos que perseguimos.

Como hemos visto, la teora de la utilidad es muy similar a la medicin del

rendimiento de una inversin. La ventaja que nos da la primera es que
puede ser aplicable tanto a inversiones como a la compra de toda clase de
productos y servicios del mercado.

Medir la satisfaccin que tenemos nos hace mejores compradores y nos permite a
horrar dinero puesto que podemos evitar compras dobles de bienes o
servicios que no nos satisfacen o no son lo que esperbamos.

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Es un auxiliar en la toma de decisiones bajo incertidumbre: Consiste en aplicar 4
axiomas de la "racionalidad" de tal manera que cualquier agente de satisfacer los
axiomas tiene una funcin de utilidad. Todas las preferencias del agente se
caracterizan por maximizar el valor esperado.

Von Neumann-Morgenstern Utilidad Teorema

Von Neumann y Morgentern demostraron que si las preferencias de una persona

satisfacen los axiomas siguientes, entonces se debe elegir entre las loteras usando
un criterio de la utilidad esperada.

AXIOMA 1: de ordenacin completa. Para dos recompensas r1 y r2, uno de los

siguientes enunciados debe ser cierto: la persona que toma la decisin (1) prefiere
r1 a r2 (2) prefiere r2 a r1 o (3) es indiferente entre r1 y r2. Es decir la persona
prefiere r1 a r3. Utilizamos el axioma de ordenacin completa para determinar los
resultados ms y menos favorables.

AXIOMA 2: de continuidad. La continuidad da por supuesto que hay un "punto de

inflexin" entre el ser y el mejor que peor que una opcin intermedia dado: Si,
Entonces existe una probabilidad de tal manera que: si r1pr2 y r2pr3 entonces existe
c tal que (1, r2) i(c, r1; 1-c, r3)

AXIOMA 3: de independencia. Suponga que quien toma la decisin no tiene

preferencia entre las recompensas r1 y r2. Sea r3 cualquier recompensa. Entonces
para cualquier c (0<c<1)

AXIOMA 4: de probabilidad desigual. Si las dos loteras tienen solo r1 y r2 como

resultados posibles, la persona prefiere la lotera con la mayor probabilidad de
obtener r1.

Se utiliza este axioma cuando se incluye por ejemplo, que se prefiere L1 en vez de
L2 (debido a que L1 tena la probabilidad de .90 en $30,000 y L2 tena solo una
probabilidad de .80 en $30,000).

33
3.6 ANLISIS DE SENSIBILIDAD
El anlisis de sensibilidad es una de las partes ms importantes en la programacin
lineal, Sobre todo para la toma de decisiones; pues permite determinar cundo una
solucin sigue Siendo ptima, dados algunos cambios ya sea en el entorno del
problema, en la empresa o en los datos del problema mismo.

Este anlisis consiste en determinar qu tan sensible es la respuesta ptima del

Mtodo Simplex, al cambio de algunos datos como las ganancias o costos unitarios
(coeficientes de la funcin objetivo) o la disponibilidad de los recursos (trminos
independientes de las restricciones)

La variacin en estos datos del problema se analizar individualmente, es decir, se

analiza la sensibilidad de la solucin debido a la modificacin de un dato a la vez,
asumiendo que todos los dems permanecen sin alteracin alguna.

Esto es importante porque estamos hablando de que la sensibilidad es esttica y

no dinmica, pues solo contempla el cambio de un dato a la vez y no el de varios

Objetivo Principal del Anlisis de Sensibilidad

Establecer un intervalo de nmeros reales en el cual el dato que se analiza puede

estar contenido, de tal manera que la solucin sigue siendo ptima siempre que el
dato pertenezca a dicho intervalo

Los anlisis ms importantes son;

1. Los coeficientes de la funcin objetivo; y

2. Los trminos independientes de las restricciones y se pueden abordar por medio

del Mtodo Grfico o del Mtodo Simplex

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Anlisis de sensibilidad grfico

Abordaremos primero el anlisis de sensibilidad de manera grfica.

Partamos del siguiente modelo de programacin lineal

Max z 34x + 2y

s/a 5x + 8y40

20x+10y100

x0;y

Cuya solucin es la siguiente:

35
Recordemos que nuestro objetivo es mantener la solucin ptima que hemos
encontrado

x =3.6 y=2.7

Esto lo conseguiremos siempre y cuando la recta de isoutilidad (recta roja) pase por
el punto (3.6 , 2.7) y no exista rea de regin factible por encima de ella.

36
Anlisis de sensibilidad grfico para los coeficientes de la funcin
objetivo

Todas las lneas rojas mantienen la solucin ptima pero las lneas azules generan
una nueva solucin ptima pues existe un rea de la regin factible sobre ellas, lo
cual indica que la funcin no ha sido optimizada en el punto que analizamos
(3.6,2.7) Ahora si observamos bien la grfica podemos notar que las lneas rojas,
que son las que nos interesan, siempre estn comprendidas entre las dos
restricciones o desigualdades que definen el vrtice ptimo (aquellas que
simultaneamos para encontrar la solucin)

Las lneas de las restricciones son las siguientes con sus respectivas primeras
derivadas y por consiguiente sus pendientes

5x + 8 y =40 20x +10y=100

8y=40 -5x 10y=100 -20 x

Ym2= -2

De estas pendientes la menor es -2

37
3.7 DECISIONES SECUENCIALES
Normalmente, cuando se toma una decisin, y que una vez tomada condicionar
las decisiones a tomar posteriormente. De alguna manera se dice que tomar
decisiones es relativamente sencillo; los problemas se presentan una vez tomadas.
El decisor se enfrenta a una secuencia de decisiones. Son decisiones encadenadas
entre s que se presentan a lo largo del perodo de estudio previamente
seleccionado. En consecuencia, la decisin inicial se toma sobre la base de la
consideracin explcita de otras decisiones futuras. Este tipo de decisiones se
resuelven a travs de los rboles de decisin.

Son decisiones encadenadas entre s que se presentan a lo largo del perodo de

estudio previamente seleccionado. En Consecuencia, la decisin inicial se toma
sobre la base de la consideracin explcita de otras decisiones futuras.

En muchas ocasiones, sobre todo en aquellos proyectos que abarcan varios aos,
la decisin inicial puede someterse a sucesivas decisiones posteriores, como
consecuencia de ir acumulando informacin. As una decisin puede condicionar
decisiones posteriores y a su vez ser condicionada por decisiones tomadas con
anterioridad a la misma.

El anlisis del problema de decisin bajo el enfoque secuencial suele ser preferible
al enfoque esttico, dado que es normal que una decisin tomada en el momento
inicial condicione decisiones en los momentos posteriores de tiempo.

Problema de decisin en el que se consideran una secuencia de decisiones, es

decir, decisiones posteriores dependientes de una decisin inicial. El anlisis del
problema de decisin bajo el enfoque secuencial suele ser preferible al enfoque
esttico, dado que es normal que una decisin tomada en el momento inicial
condicione decisiones en los momentos posteriores de tiempo. En este caso, se

38
sintetiza la representacin del problema a travs de un rbol de decisin dado que
su representacin en una matriz no es viable.

Se supone que la eleccin de una alternativa supone el abandono del resto. El

resultado de dicha decisin depende a su vez de un suceso incierto como es el
estado de la naturaleza que se produzca. Una vez producido un posible estado de
la naturaleza, es posible elegir de nuevo entre distintas alternativas, siendo sus
resultados dependientes del estado de la naturaleza que se produzca.

La solucin de un problema de decisin secuencial, consiste en buscar la secuencia

de decisiones ptimas a adoptar. Vamos a resolverlo en un contexto de riesgo.

La tcnica de resolucin consiste en ir determinando los valores monetarios

esperados en cada punto de decisin, hacindolo de derecha a izquierda,
empezando por los resultados finales. Distinguimos entre el valor de los nudos
aleatorios (que son de los que parte los estados de la naturaleza) es la media
ponderada de los resultados posibles.

El valor de los nudos divisionales se obtiene tomando la esperanza matemtica

correspondiente a la mejor decisin posible.

Ejemplo de una toma de decisiones secuenciales representada en un rbol de toma

de decisiones.

39
40
3.8 USO DE SOFTWARE
Con la cantidad de herramientas y tcnicas disponibles para tomar decisiones, no
nos sorprende que se hayan escrito programas informticos para ayudarnos con el
proceso de la toma de decisiones. Podemos considerarlos en tres categoras:

Software de decisiones,
Software de rboles de decisin
Sistemas de soporte a las decisiones (DSS).

Los DSS son sistemas computarizados que recogen, analizan y manipulan la

informacin para permitir analizar el problema, construir una estrategia y tomar la
decisin.

A.-) PROGRAMAS DE COMPUTACIN (Microsoft Adicional al programa SOLVER,

incluido en EXCEL-2000 de Microsoft (cuya explicacin didctica del
funcionamiento del programa Solver (445 kb), se incluye en este documento que
puede ser bajado por Usted), se incorporan otros programas que operan bajo
sistema Windows 98/ME/2000/XP, debiendo disponer de una computadora
actualizada con procesador Pentium II y superiores, memoria mnima de 256 kb y
capacidad de disco de 50 MB y los cuales pueden ser bajados a Chang y es
aplicable a todos los problemas de Investigacin de Operaciones. Para conocer sus
usos y aplicaciones, se incorpora el MANUAL DE USO del WINQSB.

A.) El programa PrgLin, cuya propiedad es de la Universidad de Lisboa (Portugal),

el cual se aplica A.3) El programa Lingo, propiedad de Lindo Systems Inc. (USA),
que dado su gran tamao (18.9 Mb),

Para soluciones grficas de problemas de dos dimensiones.

A.) El programa InvOp (361 kb), desarrollado por la Universidad del Cuyo en
Argentina, se aplica para la solucin de problemas relacionados con transporte y
redes.

A.1) El programa WinQSB (3.9 Mb), cuya propiedad intelectual es del Dr. Yih-Long
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CONCLUSIN
La IO es el procedimiento cientfico que est auxiliado por modelos y tcnicas
matemticas, servible para disear y operar a los problemas complejos de la
direccin y administracin de grandes sistemas que forman una organizacin
compleja en las cuales las decisiones son muy importantes y difciles de elegir, ya
que la eficacia de una decisin sobre guardar la supervivencia y desarrollo de sta,
al contrario estara en camino hacia el fracaso.

Al haber realizado esta investigacin nos dimos cuenta la gran ayuda que da, el
implementar herramientas de la investigacin de operaciones para la solucin de
problemas, tal es el ejemplo del rbol de decisiones, el cual facilita la interpretacin
de las decisiones, reduce el nmero de variables independientes, lo cual lo hace
una herramienta magnifica para gestin empresarial.

Nos dimos cuenta que la investigacin de operaciones se ha ido acoplando a los

avances tecnolgicos, tal es el caso de utilizar software hoy en da, estos son
capaces de resolver problemas con una gran cantidad de variables y restricciones,
dando el resultado con un tiempo muy reducido.

Sin duda fue de gran ayuda esta investigacin, debido a que nos ense algunas
herramientas que podremos utilizar para todo tipo de problemas que se nos
presenten en el mbito laboral.

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BIBLIOGRAFIA
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teoria-de-decisiones

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decidir-correctamente.html

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