LAS QUEJAS
1. DEFINICIN
Es la manifestacin de un estado de inconformidad por parte de un
trabajador, causado por otro empleado, por uno o varios supervisores y
por una condicin de insatisfaccin con alguno o algunos de los
servicios que recibe por parte de la organizacin. 1
2. QUEJAS DE LOS EMPLEADOS2
Es inevitable que algunos empleados no estn satisfechos con el
tratamiento que reciben. Estas inconformidades, sin tomar en cuenta si
son expresadas o reprimidas, validas o no validas, se designan en la
terminologa de la administracin de personal como quejas. Aun cuando
algunos estudiantes de las relaciones laborales restringen el termino
quejas a aquellas inconformidades que resulten de las violaciones
reales o supuestas al contrato de trabajo y designan a todas las dems
inconformidades de los empleados como agravio, el trmino quejas se
usa en un sentido ms amplio para incluir a todas las formas de
inconformidad.
Entre algunos de los motivos ms comunes de quejas formales se
encuentran las inconformidades sobre la interpretacin del contrato de
trabajo y sobre acciones de la gerencia tales como las que comprenden
disciplina, clasificacin del empleo, horas de trabajo, pago de salarios o
derechos de antigedad.
3. SNTOMAS DE LAS QUEJAS3
Si bien en las empresas pueden existir trabajadores sinceros y
articulados que pueden tener poca dificultad o titubeo al revelar sus
1 ARIAS GALICIA, Fernando. Administracin de recursos humanos. Decimosptima edicin. Editorial
Trillas. Mxico, 1987. p. 300
2 CHRUDEN, Herbert J. SHERMAN, Arthur W. Administracin de personal. Octava impresin. CIA
editorial continental, S.A. de C.V. Mxico, 1982. p. 439
3CHRUDEN, Herbert J. SHERMAN, Arthur W. ibid. p. 440
quejas, no obstante, existen muchos que no tienen esa misma
tendencia, debido a que algunos individuos pueden tener dificultad para
expresarlas o para identificar con precisin la causa exacta de su
inconformidad.
El departamento de personal puede descubrir ciertos sntomas de
quejas a travs de sus comunicaciones directas con los trabajadores, sin
embargo es el supervisor inmediato que se encuentra ms cercano y en
contacto con los empleados, por lo cual es ms sencillo percibir sus
sntomas de insatisfaccin.
Estas quejas pueden ser evidenciadas por sntomas tales como
hostilidad, mal humor, retardos, ausentismo, actitudes de indiferencia,
insubordinacin o declinacin de la calidad o la cantidad de trabajo.
4. CARACTERISTICAS DE LOS QUEJOSOS4
Se han hecho varios estudios para determinar las caractersticas y
diferencias, en caso de que existan, que pueda haber entre los
empleados que presentan una frecuencia elevada de quejas (los
quejosos) y los que presentan pocas, (los no quejos). Por ejemplo:
Ash, encontr que en comparacin con los no agraviados, era
probable que los agraviados fueran los jvenes, los veteranos y los
que tenan menos tiempo de servicio con la compaa. En trminos
generales, los quejosos eran individuos que an no se haban
asentado. Sin embargo, el hecho de que se encontraba que los
grupos minoristas eran los que presentaban el menor porcentaje de
quejas puede haberse debido ms a su inseguridad y a sus pocos
deseos de comprometerse que a un elevado nivel de satisfaccin
en el puesto.
Un estudio por Sulkin y Sranis produjo resultados un tanto similares a
los de Ash. En este estudio, los quejos prevalecan ms entre
empleados ms jvenes, mejor educados y con los salarios ms
bajos.
4 CHRUDEN, Herbert J. SHERMAN, Arthur W. ibid. p. 442
1
Otro estudio, relativo a las caractersticas de la personalidad de los
quejosos y de los no quejosos, revelo que las diferencias bsicas
entre los dos grupos era que los quejos tendan a ser ms
delicados y se sentan heridos en sus sentimientos con ms
facilidad. Este resultado sugiere que determinados individuos
pueden tolerar cierta condicin sin presentar un agravio; en tanto
que otros protestaran. Si bien no se puede esperar rehacer a tales
individuos, el reconocimiento del hecho de que existe esta diferencia
bsica de las personalidades entre los quejosos y los no quejos
puede ser til cuando se trabaja con tales individuos.
Tambin debe reconocerse que muchos quejosos pueden ser ms
productivos y prestar una mayor contribucin a la compaa que los no
quejosos, lo cual es una razn de importancia para tratar de comprender
y trabajar con los trabajadores quejosos.
5. CAUSAS DE LA QUEJAS5
El hecho de que las quejas puedan ser el resultado de una o varias
causas puede hacer que el diagnostico sea difcil. Con frecuencia existe
factores que han contribuido al agravio y que son distintos de los
reconocidos o declarados por el trabajador. Algunas de las causas que
pueden no declararse incluyen las relativas al contrato de trabajo, al
puesto del trabajador y los problemas personales del individuo.
5.1. CAUSAS RELACIONADAS CON EL CONTRATO DE TRABAJO.
Muchos de los agravios relativos al contrato son el resultado de
omisiones o ambigedades en sus clusulas, lo que hace cada una
de las partes interprete en forma distinta el significado de una
clusula determinada o la forma en que debe tomarse de una
decisin en particular. En otros casos, una de las dos partes, por lo
general el sindicato puede usar el procedimiento de quejas para
lograr cambios en el contrato que descuid o fue incapaz de
obtener en la mesa de negociaciones. Los representantes del
sindicato en ocasiones pueden presentar quejas relativas al
5 CHRUDEN, Herbert J. SHERMAN, Arthur W. ibid. p. 440
2
contrato con el propsito de demostrar a los trabajadores lo que el
sindicato puede hacer por ellos o cuales cambios se negociaran en
el siguiente contrato. Los funcionarios sindicales en ocasiones
tambin pueden presentar quejas para distraer la atencin de sus
miembros respecto a debilidades o deficiencias de liderato
existentes en el sindicato.
5.2. CAUSAS RELACIONADAS CON EL PUESTO
Muchos agravios, incluyendo los que ameritan accin disciplinaria,
suelen derivarse de que los empleados no cumplen con las
exigencias de sus puestos, no estn satisfechos con
desempearlos o de ambos motivos. Los empleados que son
colocados en un puesto equivocado o que carecen de la
orientacin, entrenamiento o supervisin adecuados, en muy
probable que lo desempeen en forma no satisfactoria, que estn
inconformes con su empleo y que se conviertan en problemas de
agravios o de disciplina. Sin embargo, debe sealarse que los
agravios no tienden a prevalecer ms en una clase de trabajo que
en otra. El factor determinante de los agravios relacionados con el
trabajo, en consecuencia, no es la naturaleza de este, sino lo apto
que sea el individuo para cubrir las demandas del puesto y lo capaz
que sea para desempearlas.
Las polticas, procedimientos y reglamentos adecuados para el
personal, que se apeguen a los criterios discutidos antes, pueden
reducir las causas de los agravios. Como resultado de estos
componentes de un programa formal de personal, los empleados
pueden comprender mejor las bases sobre las cuales se
emprenden las acciones que los involucran; en consecuencia hay
ms probabilidades de que sepan lo que pueden esperar de sus
situaciones de empleo y lo que de ellos se exige.
La comprensin y la cooperacin por parte del empleado tambin
requieren una buena comunicacin. Si los empleados comprenden
las razones de las acciones de la gerencia y tienen cierto voto para
3
tomar decisiones, a menudo apoyaran estas acciones en lugar de
presentar quejas relativas a ellas. La gerencia deber reconocer
tambin lo que a ella puede parecerle trivial e inconsistente, puede
ser importante para los empleados. En una planta de asamblea de
automviles, 32000 trabajadores fueron a la huelga debido a que la
compaa se refiri a la bata protectora que ellos haban solicitado
con el trmino refajo. Una fuente autorizada comento: considero
que esto nunca habra pasado si a estas prendas de vestir no se
les hubiera llamado refajos en un principio. Los hombres sintieron
que estaban siendo llamados afeminados. Pueda decirse que esta
fue la primera huelga semntica en la industria.
Otra fuente de quejas se encuentra en las prcticas de supervisin.
La actitud el comportamiento del supervisor hacia los trabajadores
individuales y el sindicato, puede representar una frtil fuente de
agravios. El supervisor que tiene favoritos, deja de cumplir con sus
promesas, o exagera sus demandas, es posible que se enfrente a
muchas quejas oficiales de sus trabajadores. Adems de
establecer buenas relaciones con los empleados, es
responsabilidad del supervisor estar familiarizado con el contrato
colectivo y con los reglamentos de la compaa, con objeto de que
pueda proteger los derechos de los empleados los de la compaa.
Las leyes federales y estatales relacionadas con el empleo tambin
pueden representar otra fuente de agravios. Estas leyes pueden
referirse a factores tales como salarios, horarios, discriminacin en
el trabajo, salubridad, seguridad y los varios aspectos de las
relaciones laborales que se trataron en los dos ltimos captulos. Si
descubre el sindicato violaciones a estas leyes, aun cuando no
sean intencionales, ciertamente representara una queja y seguir
una accin legal contra el emprendedor.
5.3. CAUSAS RELACIONADAS CON PROBLEMAS PERSONALES
Hay algunos individuos que estarn inconformes, aparte de la
naturaleza de su trabajo o del empleador, debido a problemas
4
personales tales como mala salud, enfermedades de la familia,
discordias matrimoniales o dificultades financieras, son tpicas de
algunas que los empleados lleven consigo al trabajo. La frustracin
que resulta de estos problemas puede hacer que el empleado
encuentre defectos en su puesto y en quienes estn a su alrededor.
Los agravios que se derivan de problemas personales con frecuencia
no pueden resolverse cambiando tampoco el puesto o las
condiciones de trabajo. Solo se pueden resolver si el supervisor trata
de ayudar al trabajador teniendo con el plticas de tipo no directriz
que lo capaciten a librarse de su frustraciones y a reconocer la
verdadera causas de estas y de su papel personal y responsabilidad
en solucionarlas. Y lo que es ms importante, en sus tratos con el
trabajador, el supervisor debe tener el mximo de paciencia y debe
evitar contribuir con frustraciones adicionales.
EJEMPLOS:
Segn Reed Richardson, a continuacin se presentan cinco ejemplos
reales de quejas de acuerdo con un listado elaborado por:
Ausentismo: Una empresa despidi a un empleado por exceso de faltas.
El trabajador present una queja en la que no hubo advertencia o
disciplina previa en relacin con las faltas excesivas.
Insubordinacin: Un trabajador en dos ocasiones se rehus a obedecer
la orden de un superior de que se reuniera con l, a menos que tuviera
un representante sindical presente. Como resultado, se ces al
empleado y ste presento una queja por la medida.
Tiempo Extra: Se elimin el tiempo extra los domingos despus de la
divisin de un departamento. Los empleados afectados presentaron una
queja por la prdida del tiempo extra.
5
Reglas de la planta: En la planta haba un letrero que prohiba a los
empleados comer o beber durante descansos no programadas. Los
trabajadores presentaron una queja en la aseguraban que esa regla era
arbitraria.
Antigedad: Se contrat a un empleado nuevo para cubrir el puesto de
un trabajador con antigedad despedido. El veterano present una queja
por la accin.
6. TIPOS DE QUEJAS6
La queja se puede clasificar en tres tipos: legtimas, imaginarias, y
polticas.
6.1. LAS QUEJAS LEGTIMAS: Se producen cuando hay una causa
razonable para sostener que se ha violado el contrato incluso en un
ambiente corporativo de clusulas contractuales tienen significados
distintos para personas diferentes.
6.2. LAS QUEJAS IMAGINARIAS: Se producen cuando los empleados
creen que el acuerdo se ha violado, aun cuando la administracin
este ejerciendo razonablemente sus derechos. Una vez ms, los
malentendidos son la causa primordial de esas reclamaciones. Un
sindicato corporativo puede ayudar a resolver esas quejas con
rapidez, mediante la explicacin de los derechos de la
administracin. De otro modo, cuando un gerente dice que la queja
no tiene valor, el trabajador puede considerar que la administracin
trata de salvar las apariencias para encubrir una decisin errnea.
6.3. LAS QUEJAS POLTICAS: Son las ms difciles de resolver. Se
producen cuando se presenta una reclamacin para apoyar las
aspiraciones polticas de alguien. Por ejemplo un representante
sindical puede mostrarse renuente a decirles a los miembros que sus
quejas carecen de valor. Hacerlo significara una prdida de respaldo
6 WERTHER, William B. - DAVIS, Keith. Direccin de personal y recursos humanos. Primera edicin.
Editorial Mc Gran-Hill. Mxico-Espaa, 1982. p. 465
6
poltico en las elecciones sindicales suelen dar curso a quejas
carentes de valor. De modo similar la administracin presenta
tambin quejas polticas.
7. LINEAMIENTOS: Qu se puede hacer y qu no7
A. Qu se puede hacer:
Investigar y manejar todos y cada uno de los casos como si fueran al
llegar a una audiencia de aprendizaje.
Hable con el empleado sobre su queja; conceda tiempo suficiente a
la persona para que se exprese.
Pida al sindicato que indique los puntos contractuales especficos
que supuestamente fueron violados.
Cumpla con los lmites de tiempo contractuales para el manejo de
las quejas.
Visite el rea de trabajo donde se produjo la queja.
Determine si hubo testigo.
Examine el historial laboral del denunciante.
Revise con cuidado los historiales de quejas previas.
Trate al representante sindical como a un igual.
Realice las discusiones sobre la queja en privado.
Informe totalmente a su supervisor de los aspectos de la queja.
B. Qu no hacer
7 DESSLER, Gary. Administracin de personal. Editorial Prentice Hall. Sexta edicin. Mxico, 1994. p. 574
7
Discutir el caso slo con el representante sindical: el quejoso
definitivamente debe estar presente.
Hacer arreglos inconscientes con el contrato laboral con el empleado.
Evitar poner el remedio si la compaa se equivoc
Admitir el efecto limitante de prcticas pasadas.
Renunciar a sus derechos como gerente, ante el sindicato.
Arreglar las quejas con base en lo que es justo. Por el contrario,
habr que apegarse al contrato laboral, que despus de todo deber
ser la norma.
Negociar en torno de elementos no cubiertos por el contrato.
Tratar como arbitrales las demandas que pidan acciones
disciplinarias o el cese de gerentes.
8. REGLAS RECOMENDABLES PARA EL ESTABLECIMIENTO
DE UN SISTEMA DE QUEJAS8
La queja debe presentarse dentro de la lnea y es deseable que all
mismo se solucione. Se aconseja:
La primera presentacin debe ser normalmente oral.
Debe presentarse ante el jefe inmediato superior; y si este fuera el
causante, ante el jefe de l o bien ante el departamento de personal
o de recursos humanos.
Quien recibe la queja debe establecer un plazo determinado para
resolverla.
Si la queja oral no fuera atendida, deber formularse por escrito.
8 ARIAS GALICIA, Fernando. op. cit. p. 301
8
De no resolverse por instancia, podr ser entonces manejada por el
sindicato, quien la someter el departamento de personal y si no
existiera este, al nivel inmediato superior, o a una comisin mixta.
El personal no sindicalizado se presentara ante el departamento de
personal o, en su defecto, ante el nivel superior.
No es conveniente resolver una queja, en un sentido o en otro, de
inmediato, evtese prejuzgar. Debe investigarse ampliamente.
La investigacin comprender los siguientes casos:
Or por separado a los interesados.
Presentar un proyector de resolucin.
Notificar al jefe correspondiente.
Decidir sobre la solucin a la queja e implantar dicha solucin.
Todo quejoso podr acudir al departamento de personal o
relaciones industriales con las quejas que no le hubieran sido
solucionadas en el rea de trabajo.
Toda queja solucionada en contra del quejoso, deber ser razonada
junto con el mismo.
9. PROCEDIMIENTO FORMALES DE LAS QUEJAS
9.1. PROCEDIMIENTO PARA LAS QUEJAS EN UNA EMPRESA SIN
SINDICATO9
El establecimiento y procedimiento de las quejas para empleados no
sindicalizados puede hacerse en un gran nmero de formas.
A continuacin se presentan algunas de los enfoques de quejas que
se emplean en casos no sindicales.
a. Orientacin personal
b. Polticas de puertas abiertas
c. Mtodo de inspeccin general
d. Persona que atiende quejas
e. Comit formal
f. Comit flotante
g. Juntas peridicas de los empleados
h. Mesa de neutrales
i. Comit de quejas de la empresa
j. Sistema de sugerencias
k. Procedimiento de quejas, de muchas pasos
9 SIKULA, Andrew F. Administracin de recursos humanos en empresas. Editorial Limusa. Mxico. p. 462
9
l. Departamento de personal
9.2. PROCEDIMIENTO PARA LAS QUEJAS EN UNA EMPRESA CON
SINDICATO
A. INICIACIN DE LA QUEJA FORMAL10
Por lo que toca al trabajador individual, su queja puede iniciar
cuando percibe que ha recibido un tratamiento contrario a las
polticas y prcticas establecidas, o las normas aceptadas de
equidad, o que viola alguna clusula del contrato de trabajo o
algn derecho civil.
Sin embargo para que esta queja sea considerada como
formalidad debe ser expresada oralmente y/o por escrito. Si existe
una buena comunicacin entre el trabajador y su supervisor
inmediato, este ltimo podra ser la persona lgica a quien
debera ser presentada discutida la queja en primer lugar.
Si el trabajador se cree incapaz de comunicarse con su superior,
puede exigir exponer primero su queja al representante sindical,
quien a su vez la presentara y la discutir con el supervisor.
Puesto que las quejas suelen ser el resultado de un descuido o
de una mala interpretacin de parte de una o de ambas partes, la
mayora de ellas se resuelve en el paso inicial del procedimiento
formal de quejas.
La buena administracin del personal reconoce la importancia el
papel del supervisor y lo entrena para el manejo de las quejas. El
entrenamiento debe incluir la familiarizacin con las estipulaciones
del contrato de trabajo y el desarrollo de capacidades de
asesoramiento. Mediante el manejo hbil de las quejas, sobre
una base oral ms que escrita, se puede facilitar un mtodo para
su verdadera resolucin.
El entrenamiento de los supervisores no debe incluir solo la
instruccin en las artes del aconseja miento sino tambin debe
proporcionar experiencia en la presentacin de papeles en el
10 CHRUDEN, Herbert J. SHERMAN, Arthur W. op. cit. p. 446
10
manejo de quejas, en donde se muestran y examinan los
aspectos motivacionales de la comunicacin.
Debe ensersele al supervisor la forma de escuchar no
evaluativamente, de manera de que se pueda tener una imagen
de la queja del trabajador. Sin embargo, no debe titubear en
hacer preguntas. Es importante que se emprenda una accin
inmediata para resolver la queja, pero el supervisor no debe
actuar en forma precipitada o iracunda. En vez de ello, obtiene los
hechos relativos a ella, revisa el contrato de trabajo y las polticas
y prcticas de la compaa, e intentar resolver la queja sobre la
base de buenas evidencias interpretadas a la luz de las normas
que la empresa la haya dado.
B. TRAMITACIN DE LA QUEJA11
A pesar de los esfuerzos para resolver las quejas no siempre es
posible hacerlo en forma satisfactoria en el primer paso.
En algunos casos puede no ser posible una solucin debido a que
existen diferencias de opinin de buena fe entre el empleado y el
supervisor, o debido solo a que el supervisor no tiene autoridad
para emprender la accin que se requiera para satisfacer al
quejoso.
La mayora de los contratos de trabajo requieren que las quejas
que se lleven ms all del paso inicial sean formuladas por
escrito, por lo general con varias copias similares a las que se
muestran en la figura:
11
11
La exigencia de una queja por escrito deduce la oportunidad de
que sean cambiadas varias versiones de la misma debido a
cualquier lapsus de memoria. Tambin obliga al trabajador a ser
ms racional y pensar con ms cuidado a su queja. En la
preparacin de la declaracin escrita de su queja, el empleado por
lo general obtiene ayuda del delegado sindical que lo representa.
Debido a su familiarizacin con las condiciones de contrato
sindical y su experiencia para evaluar su validez de las quejas,
pueden ser un valor especial para el empleado. Si el delegado
tiene la opinin de que la queja es vlida, puede ayudar al
empleado a formular est en un lenguaje apropiado para forma
especial de quejas. Por otra parte, si el delegado considera que
12
no tiene una queja valida, puede discutir con l sus sentimientos
en forma particular para determinar la causa.
C. PASOS EN EL PROCEDIMIENTO DE QUEJAS12
Probablemente no existe procedimiento tpico de quejas, porque
los sistemas formales varan de una empresa a otra, debido a los
distintos tamaos de las empresas, a la fuerza sindical, al criterio
administrativo, a la costumbre de la empresa, a la prctica
industrial y a otros factores.
Generalmente para las grandes empresas consta de 5
pasos:
1. Supervisor inmediato del empleado.
2. Oficina de relaciones humanas.
3. Director de planta (departamento al que pertenece el
trabajador).
4. Gerente general
5. Arbitraje (tercera persona)
No siempre existen cinco pasos en un sistema se quejas. Las
empresas pequeas, con menos niveles empresariales, tiene
menos pasos. Las empresas grandes pueden tener atapas
adicionales que correspondan a los niveles de trabajo de
administracin o a las escalas dentro de la jerarqua total de la
empresa.
Aunque todas las quejas deben procesarse paso a paso, a travs
de un formato establecido, en algunas ocasiones un caso de
queja especial puede recibir atencin nica e individual, por
separado. Esta atencin nica realmente omite algunos pasos
formales, con el objeto de llegar a una decisin ms rpido,
porque el motivo de la queja puede ser crucial para las
condiciones de trabajo y la operacin de la empresa.
Para las medianas empresas generalmente se usan 4 pasos:
1. Supervisor inmediato del empleado.
2. Oficina de relaciones humanas.
3. Gerente general
12 SIKULA, Andrew F. op. cit. p. 459
13
4. Arbitraje (tercera persona)
En la mayora de las empresas pequeas se desarrollan 3
pasos:
1. Supervisor inmediato del empleado.
2. Gerente general
3. Arbitraje (tercera persona)
En una organizacin con sindicato, los tipos de quejas y los
procedimientos por los cuales tienen que ser consideradas estn
establecidos en una de las secciones del contrato de trabajo, en
esta seccin por lo general tambin describe la forma en que se
debe iniciar una queja, los pasos con los cuales pueden ser
tramitada para la vista de la causa, la identidad de los
participantes en cada uno de los pasos de las vistas y provisiones,
si algunas, que existan para el arbitraje. El contrato puede limitar
el nmero de das laborales que puede durar cada paso, antes de
que la queja no resuelta pueda proseguir al siguiente paso.
10. LIMITACIONES DE TIEMPO13
Siempre existen limitaciones de un tiempo entre los pasos del proceso
de quejas. En un sistema de quejas se usan pasos adicionales solo
cuando el trabajador no est satisfecho con las soluciones
administrativos sugeridas en los puntos anteriores de decisin de quejas.
Tanto un trabajador como la administracin deben tomar decisiones
sobre las quejas dentro de cierto periodo establecido.
En general, el tiempo permitido para que un supervisor conteste una
queja es de uno o dos das.
En los pasos ms altos, el trabajador debe apelar y la administracin
debe responder a las apelaciones, generalmente en un periodo de 2
a 3 semanas.
Un rbitro tiene de 2 a 4 semanas para tomar su decisin final.
13 SIKULA, Andrew F. ibid. p. 460
14
Aunque ya se han establecido lmites de tiempo para los pasos del
proceso de quejas, a menudo los limites se amplan por muto
consentimiento.
11. MTODOS PARA RESOLVER LAS QUEJAS14
Cuando se intenta resolver una queja, tanto los representantes de la
gerencia como los del sindicato deben mantener una actitud flexible y estar
preparados para discutir el asunto sobre una base de toma y si sus
esfuerzos han de tener un xito general. No puede considerarse a una
queja como algo que se tiene que perder o ganar, sino ms bien como un
intento para resolver un problema de relaciones humanas. Ms aun,
ninguna de las partes debe esperar que todas las quejas sean resueltas a
su favor. Si una queja no puede ser resuelta mediante los procedimientos
establecidos, se pueden emplear los siguientes cursos alternativos de
accin. Es posible que una de las partes se retracte de la posicin que ha
estado sosteniendo, resolviendo as el problema. O si el contrato estipula
arbitraje externo, como en el caso de la mayora de ellos la queja puede
someterse al arbitraje.
12. MEDIACIN Y ARBITRAJE15
En la actualidad, la mayora de los sistemas formales de procedimiento de
queja ponen al arbitraje como el paso final. Un responsable del arbitraje es
la tercer parte imparcial que toma la decisin final en los conflictos
14 CHRUDEN, Herbert J. SHERMAN, Arthur W. op. cit. p. 449
15 SIKULA, Andrew F. op. cit. p. 462 SIKULA, Andrew F. op. cit. p. 462
15
laborales-administrativos y respecto a los que ambas partes han acordado
recurrir. Los aspectos clave del proceso de arbitraje con: que es imparcial,
voluntario y la decisin que toma es final y correcta.
Tambin se ha encontrado que la medicacin es el paso final dentro de la
mayora de procedimiento formal de quejas. Un mediador tambin es una
tercera parte importante aceptada por el trabajador y la administracin en
forma voluntaria, pero que no pueden decisiones finales. Un mediador
sirve solamente como un eslabn entre los representantes de los
empleados y del patrn. El concepto de conciliacin est relacionado
ntimamente con el de mediacin. En la actualidad los conceptos de
mediacin y conciliacin se consideran en general como sinnimos e
intercambiables.
13. ARBITRAJE DE QUEJAS16
El arbitraje es un procedimiento mediante el cual se resuelve una queja
permitiendo que una tercera parte imparcial escuche todos los hechos que
a ella se refieren y que recomiende una resolucin para que ambas partes
la acepten.
Este procedimiento se emplea ms para ajustar las inconformidades que
se presenten en la administracin del contrato. Las estipulaciones que
rigen el arbitraje por lo general se cubre en una seccin que cubre este
tpico en el contrato de trabajo. Esta seccin por lo general describe los
asuntos que pueden ser sujetos a arbitraje, a cargo de quin estar ste,
el mtodo por el cual los rbitros van a ser seleccionados y las
restricciones, en su caso que se asignan a su autoridad.
13.1. CALIFICACIONES DEL ARBITRAJE 17
Al principio, muchos trabajadores desempeaban como rbitros, pero
en la actualidad quienes cumplen esta funcin son los abogados y
los maestros de negocio.
Los representantes laborales (trabajadores) y administrativos
(empresa) revisan la lista y eligen mutuamente un rbitro, basndose
16 CHRUDEN, Herbert J. SHERMAN, Arthur W. op. cit. p. 451
17 SIKULA, Andrew F. op. cit. p. 462 SIKULA, Andrew F. op. cit. p. 463
16
en la reputacin del candidato, en su registro de decisiones, y en
otros factores. Por lo general la mitad por los empleados.
13.2. PROCEDIMIENTO DEL ARBITRAJE18
El asunto que va ser arbitrado en una disputa en particular se define
en el convenio de sumisin o estipulacin para arbitrar. Este es el
documento que consigna el asunto y otorga al rbitro la autoridad
final para resolver la queja.
El arbitraje es una disputa, en responsabilidad del rbitro asegurar
que cada una de las partes reciba una audiencia justa, en la cual
puedan presentar todos los hechos que se consideren pertinentes al
caso. Puesto que est tratando de resolver un asunto de relaciones
humanas ms bien que un caso legal, los procedimientos para
conducir las audiencias del arbitraje y las restricciones que
gobiernan a la representacin de las pruebas durante tales
audiencias, son ms flexibles que las permitidas en una corte
jurdica.
El rbitro tambin puede interrogar a los testigos a solicitar
informacin relativa al caso procedente de los registros o de los
testigos, que no haya sido presentada por alguna de las partes. En
esta forma el rbitro trata de obtener hechos que la proporciones
una percepcin interior y la base para dar una solucin justa al caso.
13.3. ARBITRAJE VOLUNTARIO E INVOLUNTARIO19
El proceso de arbitraje es de naturaleza voluntaria, es decir, la
administracin y el trabajador acceden de mutuo acuerdo sin
intervencin externa para seguir y aceptar la decisin imparcial de
una tercera parte. Sin embargo, en algunas ocasiones se dan
arbitrajes involuntarios u obligados, cuando la administracin y el
trabajador son forzados a actuar segn la recomendacin de la
tercera parte mediante el estado a travs de sus rganos judiciales.
18 CHRUDEN, Herbert J. SHERMAN, Arthur W. op. cit. p. 451
19 SIKULA, Andrew F. op. cit. p. 462 SIKULA, Andrew F. op. cit. p. 465
17
13.4. DICTAMEN DE ARBITRAJE20
Dependiendo de la importancia del caso, las audiencias pueden ser
informales o de una manera muy formal no distinta de una corte, en
la cual se guarda una transcripcin de los procedimientos. Despus
de conocer un caso es costumbre que el rbitro cuente con 30 das,
durante los cuales pondera las pruebas y prepara su decisin. Esta
decisin, conocida como dictamen, deber ir acompaada por
revisin escrita del caso, en apoyo del dictamen pronunciado. Esta
revisin puede ser tanta importancia como el mismo dictamen, ya
que ayuda a conservar la dignidad a la parte no exitosa y suaviza su
desengao.
BIBLIOFRAFA
20 CHRUDEN, Herbert J. SHERMAN, Arthur W. op. cit. p. 452
18
ARIAS GALICIA, Fernando. Administracin de recursos humanos.
Decimosptima edicin. Editorial Trillas. Mxico, 1987. p. 536
WERTHER, William B. - DAVIS, Keith. Direccin de personal y recursos
humanos. Primera edicin. Editorial Mc Gran-Hill. Mxico-Espaa, 1982.
p. 558
CHRUDEN, Herbert J. SHERMAN, Arthur W. Administracin de
personal. Octava impresin. CIA editorial continental, S.A. de C.V.
Mxico, 1982. p. 661
DESSLER, Gary. Administracin de personal. Sexta edicin. Editorial
Prentice Hall. Mxico, 1994. p. 715
SIKULA, Andrew F. Administracin de recursos humanos en empresas.
Editorial Limusa. Mxico. p. 513
19
