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LOGSTICAS
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Federico Sabra

Prologado por Tom Mentzer

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 Captulo 11
Historia y temtica de la Logstica: De qu estamos hablando?
El alcance del trmino Logstica es hoy en da amplio. Del original logos del
griego, clculo o pensamiento, se ha ido avanzando a su aplicacin como arma de apoyo
histrico en las fuerzas militares del mundo, llegando a su reconocimiento ms acabado
como herramienta estratgica militar de primer orden en la ltima Guerra del Golfo. En
otros campos del conocimiento humano, como el del desarrollo y gestin de sistemas
aeronuticos vinculado tambin en sus orgenes con la Fuerza Area de los E.E.U.U.-, el
desarrollo de la llamada Logstica de Ingeniera2 ha brindado pautas de trabajo
crecientemente adoptadas por el sector empresario. La especificidad de esta disciplina,
caracterizada por una minuciosidad importante -propia de la ciencia de la ingeniera- en la
determinacin de estndares y mtodos de anlisis, diseo y operacin se ha ido
trasvasando al campo de los negocios generales en la medida en que ha sido necesario
planificar y operar sistemas crecientemente complejos. Ejemplos cercanos de esto pueden
ser la operacin de un sistema cajeros automticos, la de un parque de diversiones, una
compaa area o un gran hospital.
.
En el campo empresario, el CLM -Council of Logistics Management-, ha aunado a
acadmicos y profesionales de la disciplina en los E.E.U.U. y una parte importante de la
comunidad internacional. Una manera de ver la importancia de la logstica es desde la
perspectiva del inventario3. Representando ste del 35% al 50% de los activos de una
compaa promedio (30% en compras, 30% en operaciones, 40% en el canal de
distribucin) la atencin de la alta gerencia debera concentrarse en l. Es desde esta
perspectiva, la de la Business Logistics o Logstica empresaria que se pretende abordar el
presente escrito. La caracterizacin de distintas situaciones, la aparicin de tendencias en la
prctica profesional, y alguna disciplina auxiliar la Dinmica de Sistemas entre otras-
permiten armar un compuesto de tendencias que se pretende sintetizar.

Breve historia de la disciplina llamada Logstica

Logstica-Los inicios

La Logstica surge en su expresin primaria acompaando a las decisiones operativas de los

altos mandos militares4, primordialmente en Inglaterra en la dcada del 40. El Imperial
College se constituye en la cuna de la Investigacin Operativa, disciplina estrechamente
ligada a la misma. La Investigacin Operativa se constituye como un conjunto de

1
Este captulo ha sido desarrollado por el Prof. Octavio Carranza
2 Ver por ejemplo Benjamn S. Blanchard, Ingeniera Logstica ISDEFE, 1995
3 Lalonde Evolution of the Integrated Logistics Concept en Logistics Handbook Coppacino ed. (1994)
4 La palabra logos significa clculo en griego y su uso se relaciona originalmente con un arma militar que
brinda soporte a otras armas. Ejemplos llamativos de aplicaciones logsticas pueden encontrarse en Napolen,
quin elimin la parte delantera de la capa del uniforme de sus soldados de infantera, asumiendo que esto les
permitira una marcha ms veloz (estimando la mejora de velocidad que esto implicara).
Contemporneamente la Guerra del Golfo ha sido un ejemplo consumado de apoyo logstico a una operacin
por la concepcin de coordinacin en el enorme movimiento de materiales y tropas que signific (Una
referencia en este sentido es "Moving Mountains : Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War"
by William G. Pagonis, Jeffrey Gruikshank, Jeffrey L. Cruikshank, Harvard Business Press, 1992).

1
herrramientas analticas (matemticas) que permiten resolver problemas hasta ese entonces
no analizados con el objetivo de optimizar sus potenciales soluciones. As, la determinacin
de la ubicacin de acorazados que protegieran de los potenciales ataques alemanes las
cargas martimas entre EEUU e Inglaterra durante la segunda Guerra Mundial, fue una de
las primeras aplicaciones de la novel disciplina, que se empez a desarrollar a partir de
equipos interdisciplinarios conformados por cientficos provenientes de las ciencias duras
(biologa, matemticas, ingeniera, etc.).

La Logstica como disciplina-La evolucin

La masificacin de la economa americana, principal motor de crecimiento mundial en las

dcadas del 50-60, determin la concentracin de los estudiosos del Operations
Management o Gestin de Operaciones en mtodos cuantitativos que permitieran soportar
operaciones masivas, como la gestin de transporte y todas las estimaciones que le
acompaaron. En este sentido el llamado problema del viajante (encontrar la mnima
distancia para recorrer un nmero dado de puntos a visitar), o los problemas de asignacin
(calcular cuanto conviene producir desde un conjunto de fbricas para un conjunto de
puntos de demanda con el mnimo costo de transporte), son ejemplos de los tipos de
anlisis que se originaron en esa poca.

La Asociacin Nacional americana de Logstica y Distribucin Fsica

De principios de la dcada del 60 es el surgimiento de esta asociacin. Su aparicin

constituye un hito, en el sentido de que marca la importancia que est adquiriendo el tema
para las empresas. Esta asociacin, que cambia nombre al de Council of Logistics
Management en 1986 da una de las definiciones ms completas conocidas de Logstica: Es
el proceso de planear, implementar y controlar eficiente y econmicamente el flujo y almacenamiento de
materias primas, inventarios en proceso, productos terminados, e informacin vinculada a ellos desde el
punto de origen al punto de consumo con el propsito de adecuarse a los requerimientos del cliente.
Surge aqu un concepto nuevo, cual es el de cliente. Por paradgico que esto pueda
parecer, en los inicios del despegue econmico norteamericano, este concepto no tena la
fuerza que tiene hoy. Con mercados masivos asegurados, la preocupacin por producir al
menor costo -un concepto que posteriormente se vio relativizado por los hechos,
incorporando la necesidad de calidad para alcanzar ese menor costo- omita algunos
detalles relevantes. La definicin presentada ya ha incorporado los grandes cambios
econmicos producidos en el mundo, posiblemente a partir de la crisis del petrleo en el 73.
La necesidad de eficiencia el costo de combustible obliga a mejorar en
racionalidad a muchas operaciones- introduce el concepto de planear eficiente y
econmicamente los flujos de materias primas. El empleo de la informacin, potenciado
por la aparicin de las computadoras permite gestionar de un modo distinto toda la
Operacin. El caso P&G-Wal-Mart5 es posiblemente paradigmtico para esta poca (fines
de los 80), y marca toda una tendencia en logstica. Por una parte la logstica ha dejado de
ser un juego de matemticos y las prescripciones para una prctica adecuada incorporan
nociones de management. Trminos como confianza y cooperacin, que asimismo

5 ver apartado siguiente sobre casos

2
empiezan a popularizarse siguiendo el eco del xito de algunas empresas japonesas, le dan
otra perspectiva a la disciplina6. La concepcin de la misma ya tiene un carcter integrador.

El Supply Chain Management y la aparicin de una nueva tendencia

La dcada de los 90 plantea nuevas tendencias en el management. Un artculo publicado en

la Harvard Business Review7, menciona la nueva tendencia hacia la atomizacin y
dispersin que muestran muchas empresas en sus mercados. La constelacin es el conjunto
de empresas que sirven mercados o agregan valor de una manera ms o menos
complementaria. Logsticamente, esto se traducira en una creciente necesidad de
compatibilizacin y conjuncin de procesos y sistemas, que permita una agregacin ms o
menos coordinada de cara a segmentos de mercado con necesidades rpidamente variables.
En otros trminos, los fenmenos de asociaciones, fusiones o adquisiciones reflejaran en
muchos sentidos el peso que tiene la logstica como condicionante fsico de la estrategia
y funcionamiento de las empresas, y el llamado Organizational Blurring -desaparicin de
fronteras entre miembros de la cadena- estara reflejando esto.

Casos histricos

La etapa hard

El Management se construye, como cuerpo de conocimientos prcticos, sobre la base de la

experiencia real. Ha existido en la Logstica empresaria un cambio gradual de nfasis en la
metodologa empleada, lo cual ha acompaado a la evolucin de las tendencias del contexto
econmico. Los tiempos de la posguerra, hasta los aos 60-70, se han caracterizado en
general por un nfasis en el empleo de herramientas matemticas, esencialmente de
Investigacin Operativa, marcados por una demanda bastante estable donde la oferta en
general no alcanzaba a cubrirla8. Es posible seguir esta evolucin a travs del tipo de
artculos presentados por Harvard Business Review, donde por ejemplo en 1977, Herron
trata en un artculo problemas de Distribucin Fsica (Physical Distribution Management),
mencionando problemas de inventario, de costos de distribucin, y de empleo de envos
urgentes. Geoffrion (1977) menciona modelos de computadora de planificacin de la
Distribucin Fsica, los precursores de los modernos sistemas de ruteo que hoy pueden
verse en Argentina en Mc Donalds, Quilmes o HP, por poner ejemplos conocidos.
De todos los casos referidos a resolucin de problemas logsticos con un enfoque
cuantitativo, el ms famoso posiblemente sea el presentado por Blumenfeld et al (1987). En

6 Un ejemplo de este cambio de perspectiva de la logstica que pasa de ser una herramienta analtica a un
cuerpo disciplinario con connotaciones de management es el ejemplo de Toyota y el Just-in-Time, junto con
el Keiretsu o accionar coordinado de cadenas de aprovisionamiento en una acepcin sesgada-. Tanto en el
Just-in-time como en los Keiretsu la coordinacin de la cadena de aprovisionamiento desde el diseo del
producto a su entrega- son un fenmeno de Management novedoso que tiene implicancias logsticas
importantes. Si esos fenmenos se reflejan desde la Logstica o desde Management, genricamente hablando
o ambos conjuntamente- pasa por una distincin cuasi-semntica.
7 Normann and Ramrez From Value Chain to Value Constellation: Designing and Interactive Strategy
HBR-July-August (1993)
8 Se podra hacer una caracterizacin ms exhaustiva de las relaciones entre oferta y demanda, pero a los
efectos del presente anlisis alcanza con mencionar que existi una demanda sobreabundante y relativamente
poco exigente.

3
este caso, se trabaj sobre General Motors y algunos de sus proveedores. Estructurar la
distribucin de 20,000 proveedores a 160 plantas todos ubicados en diversos puntos de la
geografa norteamericana-, implic un estudio muy afinado, que permiti balancear costos
de inventario con costos de transporte, uno de los trade-offs tpicos de la disciplina.
Sharman (1984) avanza en un anlisis ms profundo desde el punto de vista del
management. Menciona la contraccin de los ciclos de vida de los productos, la
proliferacin de lneas de productos, el cambio de poder en la cadena desde los productores
a los canales de venta, la reestructuracin de sus plantas desde una perspectiva global, y la
aparicin de mecanismos de procesamiento y transmisin de informacin de bajo costo
(este el ao de la aparicin de la primera PC). En trminos de eficiencia logstica, el caso
paradigmtico que se presenta es el de Deere&Co., que tiene un tiempo de rotacin de
inventarios de 59 das, la mejor performance en la industria de maquinaria agrcola. Esta
perspectiva ya empieza a marcar diferencias con la anterior, en el sentido de que se estn
introduciendo gradualmente conceptos soft, referidos a nociones que son de ms de
difcil cuantificacin.

Algunos cambios de paradigma

Se ha citado anteriormente el caso P&G con Wal-Mart. Se muestra en ese escrito

como dos empresas pertenecientes a la misma cadena de aprovisionamiento descubren que
la mejor forma de gestionar la misma pasa por modificar los patrones de conducta de todo
el conjunto de eslabones. Las empresas establecen una alianza estratgica con el objetivo de
mejorar el nivel del servicio al cliente y disminuir costos. El caso en s podra ser motivo de
numerosos anlisis, aplicndolo a las diversas facetas que se tienen que considerar al
gestionar la supply chain (gestin de inventarios, transporte, etc.). Pero hay tres factores
que lo hacen particularmente innovador desde una perspectiva ms general, o de
management:
1) La decisin de dos empresas importantes de compartir informacin sensible,
gracias a la existencia del EDI (protocolo de intercambio o transmisin
electrnica de datos).
2) El acuerdo cooperacin establecido
3) La decisin de la empresa productora del software de hacerlo accesible a toda la
comunidad con el fin de mejorar todos los estndares de la industria.
Podr argumentarse que estos elementos ya se vislumbran de algn modo en los
keiretsu japoneses, pero desde el punto de vista de Logstica empresaria, este hecho
marca un hito importante, por tratarse de dos empresas de envergadura similar en ms de un
sentido. Con este hito, la Logstica empresaria ms moderna empezara a marcar sus pautas.
Normann y Ramrez (1993) proponen un concepto que de algn modo alumbra a
toda la nueva Logstica empresaria. Definen a la estrategia como el arte de crear valor. El
marco que dara esta disciplina permitira a los administradores de una compaa identificar
oportunidades para traer valor a los clientes y para entregar ese valor con un beneficio. El
ejemplo estara dado por IKEA, una productora sueca de muebles por catlogo con una red
mundial de 100 negocios. En una inversin de la logstica tradicional, los muebles no se
entregan armados, sino que esta tarea queda para el consumidor final. El producto
asimismo se entrega en un local del productor. Esto permite bajar sensiblemente los costos
para el consumidor, adems de simplificar notoriamente la tarea de la gestin logstica

4
(como una consecuencia de la ley de los grandes nmeros9). Existe adems en cada lugar de
atencin, un sinfn de recursos para el consumidor, que van desde el asesoramiento sobre
decoracin al cuidado de los nios que acompaan a los padres al centro de consumo.
IKEA se transforma de este modo en algo ms que un vnculo en la cadena de valor. Es el
centro de una constelacin de servicios, bienes y diseo. El objetivo no es entregar valor
en el sentido tradicional, sino movilizar a los clientes para que creen su propio valor a partir
de las diversas ofertas de la compaa (una forma distinta de agregar valor).
Fuller et al (1993) presentan un caso de reingeniera logstica llamativo. Una
subsidiaria de la antigua Bell Company10, cuyo nombre se reserva, y que denomina
IMATEL, tiene inventarios excesivos en algunos rubros. Sus productos van desde tornillos
para el mantenimiento de centrales telefnicas hasta repuestos para centrales telefnicas
cuya produccin est discontinuada, pero que se deben atender por razones contractuales.
La conclusin del anlisis lleva a hacer un rediseo de todos los canales logsticos,
adecundolos al nivel de servicio que requiere cada producto (que va de algn modo atado
a su frecuencia de abastecimiento), al tamao del producto en s, a la importancia relativa
del cliente, y al costo del mismo, entre otras variables. Diversas preguntas logsticas11
llevan a tipificar los productos en 6 categoras, adecuando el diseo del canal logstico
(entre lo que se puede encontrar el tipo de transporte, o el canal de gestin de la orden, por
ejemplo) al tipo de producto. El concepto central que se rescata de este caso, es el de que no
se venden productos puros sino que se vende una mezcla de producto y servicio. La
logstica es el sobre que envuelve al producto. Queda claro que la conformacin de ste, -
materia, tamao y forma- tiene que adecuarse al contenido para que el envo tenga una
relacin armnica.

El postponment Logstico y la Mass customization

El concepto de Postponment es introducido por un experto en Marketing12, Alderson

(1957). Fisher (1997) presentando una fbrica de bicicletas y Lee (1997) mostrando la
gestin de inventarios de Hewlett Packard exponen dos casos que marcan una pauta
importante de funcionamiento en el rea de la logstica. Desde el punto de vista operativo,
hay dos conceptos centrales que subyacen a la operacin de una empresa, cules son los de
que por una parte se debe minimizar el coste de oportunidad del capital invertido y en el

9 El trmino est acuado por el autor, tomado de una referencia bastante similar de la estadstica. La idea que
subyace a esto es la de que es ms fcil pronosticar demandas agregadas de varios productos que las
demandas separadas de cada uno de ellos.
10 La Bell Company fue la compaa telefnica de E.E.U.U. hasta que se subdividi en varias empresas ms
pequeas para evitar prcticas monoplicas.
11 Plantea un men, para establecer necesidades de los clientes, referidas a varios tpicos como estrategia y
economa (valor unitario, volumen de ventas, naturaleza de la relacin comercial), requerimientos especiales
de interaccin (grado de coordinacin de las rdenes, precisin del tiempo de entrega, servicio en el lugar,
merchandising, captura de rdenes, preparacin del producto), Forma de entrega (tiempo de respuesta,
frecuencia, tamao, normas de despacho, packaging, patrones de demanda, requerimientos de manipuleo),
caractersticas de manipuleo del producto, requerimientos de inventario (sustituibilidad, por ej.).
12 El concepto de Marketing es posiblemente ms amplio en E.E.U.U. que en otros lugares del mundo. Una de
las principales instituciones en Logstica la que tiene el programa ms antiguo de capacitacin- la University
of Tennesee, denomina al departamento respectivo, departamento de Marketing y Logstica. Del mismo modo
que la frontera entre Logstica y Produccin puede tender a difuminarse, lo propio ocurre con la que separa a
la Logstica del Marketing.

5
otro trmino de la ecuacin se debe buscar disminuir la incertidumbre del entorno o de la
demanda. Este concepto se puede atacar con el postponment logstico, cuyo ejemplo ms
grfico podra ser el de una pinturera que decida producir slo los colores primarios (rojo,
por ej.) para generar la mezcla final de pintura con un color derivado (rosado, por ejemplo)
cuando el cliente define su opcin.
En el caso HP, se muestra como se soluciona un dilema logstico de inventarios a
travs del rediseo de productos. La gestin de inventarios de impresoras se haba
transformado en un problema debido a la diversidad de configuraciones posibles que
presentaban las mismas: la diversidad de mercados servidos internacionalmente (entre
E.E.U.U. y Europa), con la consecuente diversidad de fuentes de energa empleadas, por
ejemplo, hacan que los inventarios de los diversos productos hubieran crecido de una
manera excesiva y antieconmica. La solucin fue redisear los diversos tipos de
impresoras, estandarizando partes, de modo de trasladar el ensamblaje final a distribuidores
locales que armaban sobre la base de demandas puntuales conocidas.
De una manera similar, National Bicycles, un productor japons, redise su
sistema de produccin para aceptar productos altamente customizados. Habiendo
modularizado todos sus componentes, puede ofrecer hasta 2 millones de opciones que
combinan tamao, color y componentes. Las bicicletas son hechas a medida, sobre la base
de las medidas ergonmicas obtenidas del cliente al visitar los locales de la empresa, con lo
que se realiza la definicin del producto final y el consecuente lanzamiento de su
produccin a travs de una computadora que configura las medidas exactas para
transmitirlas a la planta. A cambio de un producto altamente customizado, el cliente espera
hasta 2 semanas para recibirlo. El concepto de cadenas que responden con velocidad es
central, tanto en este caso como en el de productos con una demanda de alta estacionalidad.

La distincin entre Logstica y Supply Chain Management: Un debate bizantino

(acadmico)?

Dijo alguien que en E.E.U.U. todo lo que es susceptible de ser estudiado se estudia. Quizs
el aforismo merezca ser aplicado a este caso. Douglas Lambert, un reconocido especialista
internacional en Logstica, presenta un trabajo que trata el tema13. Pareciera una
disquisicin intil la de intentar discriminar dos trminos con tantas connotaciones en
comn. La distincin parece adquirir sentido de cara a la sofisticacin que ha alcanzado la
economa del pas del norte. La comunidad empresaria y acadmica que trabaja en el tema
necesita precisar conceptos para poder entenderse. El proceso de creacin del conocimiento
tiene un componente dialgico. Cuando se anuncia un curso y se propone su contenido
desde una universidad14, cuando se plantean objetivos de mejora en una empresa, cuando es
necesario discutir pautas de trabajo con proveedores o clientes, la claridad conceptual tiene
una gran importancia.
Lambert da una definicin que da alguna luz en el tema. Describe el SCM como la
integracin de los procesos de negocios desde el usuario final a travs de los proveedores originales que
provee productos, servicios e informacin que agrega valor a los clientes. Comparndola con la

13 Supply Chain Management: More than a new Name for Logistics- The International Journal of Logistics
Management-Vol. 8-nro. 1-(1997).
14 Esta necesidad es ms acusada cuando el potencial demandante de informacin ignora absolutamente el
contenido del rea en la que busca la informacin o desconoce el rea de trabajo de quienes la brindan.

6
definicin dada ms arriba sobre logstica, pareciera que la logstica est involucrada, o
puede estarlo, en la definicin de procesos, si se considera que el planeamiento,
implementacin y control del flujo de materiales (entendido genricamente), e informacin
son un proceso de negocios. Sin embargo, la definicin de SCM crea una nueva categora,
cual es la de Proceso de Negocios. El autor cita 7 procesos: Customer Relationship
Management15, Customer Service Management16, Demand Management, Order
Fulfillment, Manufacturing Flow Management, Procurement, Desarrollo de Productos y
Comercializacin. Sin pretender agotar una caracterizacin de procesos de negocios17. Sin
pretender agotar el tema, de la descripcin que hace Lambert, surge claro un concepto:
SCM no es la aplicacin de la logstica a cada uno de los eslabones de la cadena de
aprovisionamiento. El concepto es ms complejo, ms abarcador, ms integrador que la
mera enumeracin de procesos, pues an la mera descripcin de un proceso puede ser
materia de falta de objetividad.
Sin nimo de introducir ms complejidad a la cuestin, debe decirse que la
diferenciacin entre Logstica y SCM no es un tema que se haya superado en el debate
acadmico. La distincin entre ambos es una materia en discusin. Se puede decir, sin
ninguna ambigedad, que el concepto de SCM supera, excede y posiblemente abarca al de
Logstica, an cuando la Logstica, en su ms completa acepcin (la Logstica de
ingeniera, por ejemplo) sale del marco estricto al que actualmente se circunscribe el SCM.
La riqueza de posibilidades de trabajo que ofrece el libre Mercado hace que el
conocimiento y la prctica se haya ido desarrollando con independencia de los marcos
acadmicos. Para el hombre prctico, el que tiene que decidir, la distincin puede ser
innecesaria.

Relacin de la Logstica con el Supply Chain Management. La

integracin de distintos enfoques en un modo de gestionar
Tal como se ha mencionado, la evolucin del concepto de Logstica-Supply Chain
Management ha sido gradual. Una definicin de la cadena de aprovisionamiento puede dar
una perspectiva ms amplia: es un sistema de proveedores, productores, distribuidores,
minoristas y clientes donde los materiales fluyen desde los proveedores a los clientes y la
informacin fluye en ambas direcciones.
Esto implica que existe una serie de actividades conectadas que se refieren al
planeamiento, coordinacin y control de materiales, partes, y bienes terminados desde el
proveedor al cliente. Se refiere fundamentalmente- a dos flujos distintos (material e
informacin) a travs de la organizacin.
Una definicin de Simchi Levi et al.(2000) permite completar estas ideas: Supply
Chain Management is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufacturers,

15 Esto involucra identificar nichos de clientes clave y disear programas para servirlos.
16 Involucra la atencin al cliente, en el sentido de brindar informacin actualizada al mismo sobre el status de
la misma (en cuanto a si est en el sistema de produccin o en el de distribucin y en que punto del mismo se
encuentra). Order fullfilment se refiere al completamiento de la orden en si, vale decir, cmo sigue el sistema
interno a la orden hasta que se devuelve. Este es un proceso distinto al anterior, en cuanto implica procesos
internos que son invisibles para el cliente.
17 De hecho Melnik y Denzler en "Operations Management", Irwin-Mc Graw Hill (1997) plantean una
caracterizacin distinta en cuanto a los tipos de procesos.

7
warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right
locations, and at the right time, in order to minimize systemwide costs while satisfying service level
requirements. Esta definicin, que roza el concepto de logstica, donde el espectro de
actividades a abarcar es amplio, tan amplio que su definicin se diluye dentro de lo que
tradicionalmente ha sido Operations Management.
Es importante destacar otros conceptos. Lo que diferenciara al SCM de la Logstica
integrada sera el aspecto de toma de decisiones estratgicas. El SCM llega ms all de los
lmites de la contencin de costos y vincula decisiones operativas a consideraciones
estratgicas dentro y fuera de la compaa. En el pasado estos issues estaban
primariamente bajo el control de management medio.
Tal como cita Lalonde (1994) el trmino Supply Chain Manager est en el ttulo de
muchos gerentes en empresas Fortune 500. Usualmente stos disean, desarrollan y
mantienen un conjunto de relaciones dentro y fuera de la firma. Pareciera ser que la
tendencia a gestionar dentro de una funcin ser tan importante como la capacidad de
gestionar entre funciones. En este sentido un artculo de Business Week (1993), habla de la
Corporacin Horizontal, mostrando como las funciones tienden a desaparecer,
concentrando a los trabajos por procesos18.
Otra tendencia a remarcar es la de que las responsabilidades relacionadas raramente
terminan cuando ocurre la transferencia de propiedad de un producto. Las firmas estn
vinculadas en sistemas verticales de marketing cooperativo, visualizndose, como
consecuencia, una performance que comprende a toda la cadena.
Ms de un autor habla de etapas en Logstica. La tabla 4 muestra los distintos
enfoques sobre la evolucin de la Logstica segn algunos de esos autores. Lo interesante
de esa tabla no es la cronologa19 sino el anlisis de la evolucin, en cuanto al nfasis que
han tenido diversos aspectos de la Logstica a lo largo de la historia. Del mismo modo, sera
interesante comparar las diversas perspectivas presentadas entre autores.
Tabla 4-Etapas histricas de la logstica en la vida empresaria
Etapas (Langley 1992) MastersyPohlen(1994) Lalonde

-Control de costos -Management funcional -Physical

-Orientacin a centro de costos (funciones como compras, Distribution
que reconoce el impacto positivo embarques, y distribucin -Vnculos internos
que tiene en ventas son gestionadas -Vnculos externos
-La logstica como clave en la separadamente) -Marketing
diferenciacin de productos -Integracin interna (el -EDLP
-Ventaja estratgica principal management de funciones
de la cadena
-Integracin externa

18 El trabajo habla de 7 de los elementos clave de la Corporacin Horizontal: organizarse alrededor de

procesos, no tareas; achatar las jerarquas; usar equipos para gestionar todo; dejar que los clientes guen la
performance; recompensar el trabajo en equipo; maximizar el contacto entre cliente y proveedor e informar y
entrenar a todos los empleados.
19 Sera interesante comparar la cronologa presentada por estos autores con la de la lmina presentada en
Harvard Business Review-Septiembre-Octubre de 1997, que muestra la evolucin de distintas tcnicas de
management.

8
 Del anlisis de la tabla surge alguna conclusin. Por una parte dos de los autores
distinguen vnculos internos y externos. Secuencialmente no est claro cuanto se han
demorado cada uno de ellos en desarrollarse, pero es evidente que son hitos. Donald
Bowersox, lder del equipo de investigacin de la Michigan State University ha propuesto
una caracterizacin similar cuando realiz su estudio de Benchmarking, mencionado en la
nota tcnica 21st Century Logistics. La cohesin tanto interna como externa aparecen como
ineludibles, siendo quizs se puede ver en la tabla secuencialmente- los elementos que
permiten llegar al hilo final.
La segunda conclusin es la de que se puede mirar a la Logstica desde diferentes
perspectivas. Todas las planteadas en la tabla 4 son vlidas, pero lo importante es caer en la
cuenta de que todas deben tener coherencia entre s, en el sentido de que los distintos
enfoques son perfectamente articulables, del mismo modo que una perspectiva cuantitativa
se puede compatibilizar con una perspectiva managerial o "soft".
Queda mencionar por ltimo al soporte fsico-cultural de la Logstica. Cunto
ms o menos eficiente puede ser una compaa por las restricciones ambientales que se
refieren no slo a infraestructura- sino a capacitacin de la poblacin y base instalada de
proveedores? Es un hecho la instalacin de la empresa Motorola en Crdoba. Cunto de
esta decisin se debi a la tradicin cultural de la ciudad? Cunto a la infraestructura?
El caso es que mirando artculos como el Kasarda (1998), se pueden ver cuan lejos
est nuestro pas de los ltimos adelantos del primer mundo. En ese trabajo se explica cmo
algunas ciudades de Norteamrica se constituyen en autnticos polos logsticos20, a
fuerza de facilitar enormemente las tareas de soporte logstico a las empresas: facilidades
de intercambio de modos de transporte en el aeropuerto vas, ferrovas-, simplicidad en los
trmites de aduana, facilidades para descargas rpidas en el aeropuerto, medios de
comunicacin como fax, correo electrnico. Todas las inversiones han sido realizadas con
una "inteligencia empresaria", lo que posiblemente explique una parte del llamativo
desarrollo de industrias alcanzado.

Algunos issues del Supply Chain Management

Simchi-Levi et al (2000) en un texto ya citado, realizan un trabajo que es ya un

clsico sobre los distintos issues que se presentan en Supply Chain Management, desde
una perspectiva ms cuantitativa que la mencionada hasta ahora.
Hay una gradacin de enfoques metodolgicos a remarcar en Logstica. Se parte de
lo muy "soft" (perspectivas manageriales generales)lo que se puede apreciar en Bovet y
Martha (2000), pasando por Tyndall et al. (1998), se sigue con Goranson (1999) hasta
terminar con este texto21 con lo ms hard (realmente hay cosas mucho ms hard), donde
se visualiza una tendencia a mezclar lo verbal con lo racional, lo humanstico con lo
proveniente de las ciencias fsico-matemticas, en una sntesis de saberes que es la que
seguramente ms se aproxima a la necesaria realidad. Las universidades de Stanford,
Northwestern, quizs Wharton, son lugares donde se cultiva este tipo de anlisis. Georgia
Tech y MIT, con una fuerte tradicin ingenieril, con centros de investigacin muy
importantes en el tema, desarrollan una perspectiva un poco ms cuantitativa. En opinin

20 Son ciudades como Indianpolis, donde no solo se generan facilidades como sta, sino que se concentran
altas proporciones de personas con doctoradoslas ms altas de EEUU segn el autor-.
21 La enumeracin continuar en el siguiente apartado, y no es ni mnimamente exhaustiva.

9
de este autor la cima de esta imbricacin se da en Dinmica de Sistemas, y por ese motivo
se le dedicar un apartado especial en un captulo posterior.
Siguiendo con la ilacin de temas, citados por Simchi-Levi, l presenta 11 grandes
temas en Supply Chain Management, temas que sern enumerados suscintamente:
1-Configuracin de Redes logsticas: El trmino se refiere al modo en que se
organiza la distribucin fsica de productos, incluyendo el costo de los depsitos, y
el de transporte. Precisamente ese es uno de los trade-offs centrales de la Logstica.
Tal como se mencion en el caso presentado por Blumenfeld et. al (1987), es una de
las preguntas importantes a responder. El empleo de Sistemas de Informacin
Geogrficos como lo muestra Carranza Torres (1997) es una herramienta casi
obligatoria en este tipo de diseos.
2- Gestin de Inventarios y Risk Pooling: Este trmino se refiere, como su
nombre lo indica a la decisin de invertir en determinados lugares de la cadena para
dejar de hacerlo en otros. Hay una formulacin matemtica especial a realizar para
definir niveles ptimos de inventario el trmino tradicionalmente acuado ha sido
Inventory Management-, y esa formulacin es ahora acompasada con el anlisis de
la situacin de inventarios en otros lugares de la cadena. Del mismo modo que
existe un riesgo en el costo excesivo de inventarios, lo existe en la posibilidad de no
abastecer al cliente. Por este motivo el riesgo es un trade-off de doble va.
3- Explotacin de la Informacin: Es este un aspecto no menor, posiblemente
central, en la gestin de toda la cadena. Es un elemento que ha generado una gran
cantidad de anlisis. El aspecto central a tratar es el modo en que se transmite la
informacin de demandas entre distintos eslabones de la cadena, y eso es as por la
gran necesidad de coordinacin que existe.
4-Estrategias de Distribucin: Se clasifica a las estrategias de distribucin por el
modo en que se usa el depsito o Warehouse. Se habla de distribucin directa
prescindiendo de Warehouse-, de Warehousing donde se emplea el depsito como
un colchn, estacionando el producto por un tiempo-, y de Cross-docking, donde el
depsito se emplea como un lugar de paso, no permaneciendo el producto ms de 15
horas.

Tabla 5-Estrategias de Distribucin (extrado de Simchi-Levi et al(2000))

Estrategia Distribucin Cross- Inventario en los
Atributo Directa Docking Warehouses
Risk Pooling Se toma ventaja
Costos de transporte Costos Costos inbound
inbound reducidos
reducidos
Costos de Sin costos Sin costos de
Manipuleo y de posesin
posesin (holding Warehouse
costs)
Localizacin del Demora Demora
(si
inventario est en
el punto de venta)

10
 La tabla 5 muestra una gradacin de posibilidades con las distintas estrategias. Este
es un punto a considerar al definirlas. El Cross-docking en el cual aparentemente Wal-
Mart es campen- es un aspecto importante a considerar como parte de una estrategia
eficiente de distribucin. Por otra parte Simchi-Levi se refiere al concepto pull vs. push. A
semejanza del concepto de Fsica de la Fbrica22. las estrategias de distribucin tambin
pueden ser divididas, y a semejanza de aquel artculo, los autores realizan la misma crtica
que a Hopp y Spearman (1998).
El resto de los problemas atacados por Simchi-Levi (Alianzas estratgicas, Aspectos
internacionales, Diseo de producto-proceso, El valor del cliente, Tecnologa de
informacin y Sistemas de soporte a la decisin) son analizados en otros apartados de este
libro.

El juego de la cerveza y su perspectiva acadmico-prctica: el Bullwhip effect o el efecto

de las ondas expansivas
El Juego de la cerveza es un experimento surgido de la imaginacin de Jay
Forrester, creador de la disciplina Dinmica de Sistemas (que se analizar en el captulo
15),.Para crear esta disciplina, este ingeniero electrnico sumamente exitoso en su anterior
profesin, busc modelar una cadena de abastecimiento de una industria. Al analizar la
descoordinacin que exista entre los distintos eslabones (Fbrica, Mayorista, Minorista,
Distribuidores), pens que una experiencia prctica para managers sera la de proponerles
simular las reacciones de los distintos estamentos de la cadena ante condiciones de
carencia de informacin. De ese modo surgi el Juego de la Cerveza, y su consecuencia
managerial ms divulgada, cual es el Bullwhip effect.
Hau Lee es el divulgador del efecto Bullwhip o efecto ltigo. La figura 1
muestra un esquema sencillo de funcionamiento, atento a como se pueden transmitir las
rdenes dentro de una cadena.
Figura 1-Distorsin de la informacin: El efecto Bullwhip

Consumo Clientes Minoristas Mayoristas Fbrica Proveedores

Una primera demanda es amplificada sucesivamente, hasta llegar a la distorsin que

sufren los proveedores. Para contrarrestar este efecto, es decir hacer que la cadena est
conducida por informacin de demanda del consumidor real, la integracin de la
informacin es crtica. En palabras de Lee (1999), la distorsin de informacin puede
surgir de un nmero de factores como puede ser el que los socios de cadena hagan uso de
informacin local para hacer pronsticos de demanda y los pasen al otro socio de la cadena.
Otra circunstancia puede ser que haya socios de la cadena haciendo rdenes y basndose en
factores econmicos locales, o medidas de performance, y comportamientos que exageran

22 Ver Carranza, Octavio "Fsica y Logstica: Hacia una Ciencia de la Manufactura" nfasis Logstica. En
"Fsica de la Fbrica" son remarcados los numerosos inconvenientes que plantea la estrategia de planificacin
"Push" o programacin por fechas; frente a la estrategia "Pull" o tirar, famosa por la aplicacin que le dio
Toyota, entre otras empresas.

11
las rdenes cuando se percibe incertidumbre en las condiciones de aprovisionamiento. Estas
distorsiones son amplificadas desde un nivel al otro en la cadena de aprovisionamiento, y
son consideradas una de las causas ms importantes de ineficiencias en la cadena de
aprovisionamiento.
Una forma de contrarrestar este efecto es tener una transparencia total en la
informacin de demanda a lo largo de la cadena. En realidad, esa transparencia es
considerada central en las tiendas de comestibles. El programa que implement esto fue el
Efficient Consumer Response. Lee sigue comentando un estudio realizado por l y
Andersen Consulting, que involucr a 100 productores y minoristas, que encontr que las
compaas que compartan informacin tenan mayores beneficios.
El efecto Bullwhip y los esfuerzos por contrarrestarlo- marcan un hito en la
ciencia de la Logstica o SCM. La aparicin de iniciativas prcticas posiblemente el ya
citado caso Wal-Mart vs. Procter and Gamble sea el principal hito en este sentido- ha
sucedido al descubrimiento del fenmeno.

ANLISIS DE CASO

El caso Alpargatas: La cumbre del undcimo mandamiento23

El caso Alpargatas (ver www.clm1.org) representa la cumbre del pensamiento tercerizador.
Una empresa argentina, que a partir del advenimiento del Plan de Convertibilidad,
implementado en 1991, comienza a realizar sucesivas mejoras de reingeniera.
En 1991 Alpargatas tena 21 plantas industriales en Argentina. La compaa produca
24 millones de metros de Denim, 300.000 pares de alpargatas, y 7,500,000 pares de calzado
deportivo y 11,000,000 de pares de calzado informal. Con novecientos negocios de tiendas
deportivas abastecidas, venda sus productos Nike y Topper en Sudamrica.
Con la cada de la inflacin, se hicieron evidentes los problemas operativos de la
empresa. En 1993 estaba claro que la estructura logstica de Alpargatas era relativamente
ineficiente. Cada planta, sirviendo a Argentina o Brasil, enviaba sus productos separadamente
al mercado. Esto significaba que un camin poda llevar un producto desde la planta en
Tucumn a Buenos Aires, para traerlo de nuevo a Tucumn. La logstica en la industria del
calzado tiene una complejidad adicional, cual es la de que los productos no se venden en
forma separada, sino en combinaciones de tamaos y colores. Los clientes (los comercios) no
aceptan entregas que no tengan un mnimo de calzados del tamao promedio24.
El producto principal de Alpargatas era Topper (que haba sido masivamente difundido
a travs de la figura de Guillermo Vilas). Tres plantas (Tucumn, Santa Rosa y Buenos Aires)
distribuan todos los productos, sin ninguna coordinacin para optimizar costos de transporte o
para aprovechar oportunidades de consolidacin. Se contrataron dos consultoras para analizar
el problema y llevar adelante un proceso de reingeniera. Se contrat un gerente externo para
gestionar todo el proceso. Estas compaas emplearon un mtodo denominado Mtodo de

23 La expresin corresponde al Prof. Jaume Ribera, del IESE. Comprars y Venders, pero nunca tendrs,
comentario del Prof. Fernando Lentino, de la Universidad Austral.
24 Estas curvas se refieren a la distribucin normal, que se aplica a la industria del calzado, donde hay tamaos
como el 40 y 41 en el hombre argentino- que son ms requeridos que otros. En otras palabras, Se puede tener,
para un producto dado un determinado stock. En el caso de la industria del calzado esto no es as, pues si una
carga no tiene el 40, la carga es rechazada.

12
generadores de costo y de servicio (ver www.clm1.org) . Este mtodo asignaba pesos y
combinaba diferentes factores que pudieran afectar las posibles soluciones alternativas. Estos
factores permitan a su vez tener una perspectiva cualitativa y cuantitativa de las potenciales
soluciones. La solucin final fue concentrar todo los productos en un Centro de Distribucin
en Buenos Aires. La inversin en este centro se recuper en 20 meses.
El nuevo sistema permiti que Alpargatas respondiera rpida y eficientemente a las
necesidades de los clientes sin aumentar los precios. El Centro de Distribucin haba
alcanzado fcilmente sus tasas de retorno en la inversin inicial. Los altos niveles de servicio
alcanzados permitieron apoyar y mejorar la imagen de las principales marcas de la empresa.

El proceso de tercerizacin

En 1997, Alpargatas contrat un consultor externo para analizar la posibilidad de tercerizar

todo el proceso logstico de la operacin de Alpargatas.
Alpargatas identifico 4 alternativas, cada una de las cuales mejorara su funcin logstica, tanto
en costo como en customer service:

A_ Outsourcing tradicional con un operador logstico de la regin (que se descart desde el

principio pues el soporte del mercado en la regin no estaba suficientemente desarrollado para
un proyecto de esta magnitud).

B_ Creacin de una unidad estratgica de negocios como una divisin interna que unificara
todas las reas logsticas de la empresa y estara dedicada exclusivamente a Alpargatas.

C_ Creacin de una compaa logstica independiente, de propiedad exclusiva de Alpargatas,

que sera capaz de obtener clientes externos.

D_ Creacin de una compaa logstica con los mismos objetivos que en C, pero en asociacin
con un operador logstico internacional que aportara know-how, capital, tecnologa y prestigio
para atraer nuevos clientes.
Alpargatas decidi estimar los posibles ahorros de las diversas alternativas de
outsourcing. Con este propsito se uso el mtodo Delphi. Este es un mtodo estructurado para
conjuntar conocimiento de diversos expertos, buscando el consenso de los mismos.
Despus de considerar tanto el aspecto estratgico como los ahorros proyectados para
las diversas alternativas, se tom una decisin. Se seleccion la cuarta opcin, y despus de
una bsqueda internacional de posibles socios, se inici una sociedad con Dirks, de Alemania.
El negocio apareca como ventajoso para ambas partes. La operacin de Alpargatas
recibira el capital y know-how necesarios para mejorar su logstica en todas su lneas de
negocio. El socio alemn ganara acceso a un nuevo mercado. Ms que eso, Dirks se
beneficiara de la experiencia de Alpargatas en Argentina y Brasil. Como afirmara un
ejecutivo de la compaa: El hecho de tener un socio alemn puso a toda la logstica bajo un
paragas que incluy toda la infraestructura logstica. Si Dialog (el nombre de la nueva
empresa) no hubiera surgido, las actividades logsticas de Alpargatas podran haberse
estancado o an empeorado. No se que hubiera pasado si no se hubiera creado DIALOG.

El anlisis del caso Alpargatas

13
El caso Alpargatas tiene mltiples posibilidades de aplicacin, la ms directa quizs sea la
referida a la forma en que mira la contabilidad de una empresa. Pareciera claro que existe
una fuerte tendencia a considerar los activos propios como recursos financieros a ser
disminuidos. La ecuacin de Dupont (la referida al retorno sobre la inversin) es la que dice
que los activos deben ser achicados para aumentar la rotacin del capital. El caso
Alpargatas va ms all: siguiendo alguna tendencia internacional (la ms notable quizs
Caterpillar, que crea una empresa de logstica a partir de su canal de Servicio al Cliente con
aprovisionamiento de repuestos a cualquier lugar del mundo), Alpargatas explota su canal
para agregar valor donde no exista: la decisin de tercerizar surge del valor contable que
adquiere la nueva empresa en los activos de Alpargatas.

Son diversas las enseanzas del caso Alpargatas, las ms notables de las cules se podran
sintetizar en los siguientes aspectos:

1) La funcin de Logstica debe ser gestionada desde la empresa: Alpargatas toma un

trabajo de consultora para hacer reingeniera de su distribucin. Cuando domina la funcin,
empieza a pensar en agregarle mayor sofisticacin con un socio extranjero. Pero no lo hace
antes de esa instancia. Es claro que es un know-how, que si bien no est en el core del
negocio, puede impactar muy negativamente en su core si no es bien gestionado.
2) Los canales son activos virtuales de las empresas: el conocimiento adquirido a partir de
la gestin de la distribucin es lo que le da sentido a la nueva empresa generada. Sin
configurar activos contables, es ese know-how el que le permite a Alpargatas crear una
nueva organizacin, que es capaz de generar valor a partir de lo conocido.
3) La logstica puede terminar sosteniendo el funcionamiento de una empresa: es conocida
en Argentina la crisis prcticamente terminal que sufra la empresa. Potenciar la funcin
logstica termin convirtindose en un activo no desdeable, de cara a la erosin que haba
sufrido esa imagen, por la fuerte crisis financiera soportada.

Vieta 1-Miscelneas de la Globalizacin

El trmino Logstica define un conjunto de relaciones polivalentes. La realidad econmica

y social muta segundo a segundo. Esa mutacin impacta en las restricciones operativas, y
las consecuencias pueden ser dramticas, en trminos funcionalidad prctica de sistemas
previstos en otras condiciones. El dramatismo puede ser para beneficio o desventaja del
operador. Algunos ejemplos ilustran este concepto.
Los atentados del 11 de setiembre del 2001 significaron un cambio importante en lo
que significa seguridad para los E.E.U.U. de Norteamrica. El impacto inmediato de las
medidas de seguridad en la fronteras de aquel pas provoc demoras para camiones de hasta
20 horas en la frontera con Canad (The Economist, September 22nd 2001), en un lugar que
previamente pudo haber tenido demoras de una o dos horas. El aumento en los costos de
transporte, provocado por el aumento de seguridad, podra eventualmente perjudicar la
manufactura de costos ms bajos en pases extranjeros. A la inversa, la disminucin de los
costos financieros puede relativizar los beneficios del JIT (un aumento de inventarios tiene

14
un impacto econmico menor sobrela operacin)25. El movimiento de personas puede
cambiar dramticamente. El uso de videoconferencias se incrementa, el uso de aviones
privados es ms intenso, el transporte terrestre aumenta. Uno de los principales proveedores
de telas para neumticos de automviles previ un aumento importante en el uso de los
mismos debido a ese mayor empleo de transporte terrestre.
Un caso inverso aparece con la reunificacin de Alemania. Bad Hersfeld es una
pequea ciudad ubicada en Alemania Occidental, cerca de la frontera con la antigua
Alemania Oriental. Ubicada a la vera de un camino que una a aquellas dos regiones, vio
sbitamente aumentado su nivel de empleo como consecuencia de la instalacin de
numerosas empresas de servicios logsticos como Fedex y Amazon debido a las
economas que generaba su ubicacin (The Economist, September 8, 2001).
El concepto amplio de coordinacin involucrado en la gestin de la cadena de
abastecimiento puede verse clarificado en el siguiente cuadro:

Orientacin Supply Chain

Supply Chain Management
Perspectiva Sistmica
Tres o ms compaas
Perspectiva estratgica
contigas con una SCO
Compartir Informacin
Compartir riesgos y
recompensas
Antecedentes de la empresa Cooperacin
Deseo de adquirir: Objetivos de Customer
Compromiso Service y foco similares
Interdependencia Integracin de procesos
Compatibilidad organizacional clave
Visin Relaciones de largo plazo
Procesos clave Coordinacin interfuncional
Liderazgo
Apoyo de la alta gerencia

Consecuencias
Menores costos
Mejora de satisfaccin y valor del cliente
Ventaja competitiva

Mirando al mismo desde una perspectiva internacional, la necesidad de conseguir

compromisos sustentables en el tiempo permite inferir que la capacidad cultural de generar
relaciones puede ser una ventaja competitiva estratgica. Es la capacidad de entender
diferentes culturas y contextos administrativos, amalgamando operaciones en un todo
uniforme sistmico (ver caso Industria Vitivnicola en Mendoza, Temas especiales de
Logstica).

Vieta 2-Compaa automotriz del SUR

La compaa automotriz del sur es una empresa global radicada tanto en Argentina
como en Brasil desde hace muchos aos. El esquema arancelario para importacin

25El concepto de demora, tratado en este captulo apunta esencialmente a cuantificar el impacto del tiempo y
del costo financiero en una cadena de aprovisionamiento.

15
exportacin de automotores entre pases del bloque acordado por los gobiernos de los
paises miembro del MERCOSUR ha permitido la especializacin de plantas de la misma
empresa en Argentina y Brasil en distintos modelos de automviles.
Muchas de las mltiples iniciativas de mejora implementadas por esta empresa se
han compilado en un manual-gua, resumido con el trmino ASPS (Automotriz del Sur
Production System). El ASPS incentiva a cada fbrica de la compaa en el mundo a
alcanzar niveles de calidad, a partir de un nivel cero. Se van fijando objetivos anuales a
alcanzar. Cada rea funcional debe cumplir con una serie de preguntas obligatorias. y
alcanzar un nivel mnimo de puntos para pasar al nivel siguiente (con un mximo de 6).
Para el lanzamiento de un nuevo modelo, la empresa se apresta a analizar cinco reas:
proveedores, transporte, recepcin, almacenamiento intermedio, y el punto de instalacin
(en la lnea de montaje) adonde convergen todos los objetivos. La tabla 1 muestra los
distintos sistemas de aprovisionamiento con que cuenta la empresa.
Tabla 1-Sistemas de Aprovisionamiento Automotriz del Sur
Sistema de Caracterizacin
aprovisionamiento
Milk run Frecuencia mayor que diaria-camiones no dedicados
JIT Comunicacin on-line-nicamente debe saber que cantidad
produjo en dos horas. Es para materiales voluminosos pero sin
requerimientos de orden
JIT secuenciado Piezas voluminosas (llega un momento antes de que se lo necesite
y debe estar en secuencia)
Kanban Reposicin con tarjeta o embalado vaci,

La coordinacin requerida apunta a tener suficiente material para aprovisionar la

lnea de montaje (cumpliendo un plan de produccin), no excediendo nunca el espacio
disponible en planta, y al mismo tiempo no excediendo los niveles de inventario aceptados
por la compaa. Cada pieza tiene un tratamiento logstico distinto. Los problemas
logsticos pueden ser resumidos en problemas de espacio, de inventario y de variedad de
piezas. Un principio gua de todo el diseo del sistema es el de buscar reducir la cantidad
en planta de piezas voluminosas a travs de un aumento de frecuencias, teniendo
proveedores que reponen mirando una imagen de TV que les muestra la evolucin de la
lnea. Los viajes de los proveedores son organizados de acuerdo al tipo de insumo, aunque
se procura que los llamados crticos estn localizados en las cercanas de la planta y con
cercana entre ellos.
Los modelos de mayor volumen de demanda son producidos en Brasil, y el resto en
Argentina, con la excepcin de dos modelos que vienen desde EEUU y Europa. La empresa
busca que haya proveedores para cada parte en todo el mundo. As, el mismo productor de
paragolpes se procura que se instale cerca de todas las plantas. Es obvio que se procura que
las piezas voluminosas se produzcan cerca de la planta, en lugar de importarlas. Pero
existen casos (en el lanzamiento de modelos) donde se empieza importando todas las
piezas.
La compaa ha aportado iniciativas al gobierno local para que se implemente
modalidad de Aduana domiciliaria, que permite efectuar la inspeccin correspondiente en
la fbrica, ahorrando una cantidad considerable de tiempo y minimizando las
probabilidades de desvos en tiempos de transporte.

16
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18
 Captulo II26
Forecasting: La previsin de lo imprevisible
Knoxville es una ciudad del estado de Tennessee, estado que cierra el llamado Sur de los
E.E.U.U.. La ciudad est orgullosa de ser una de las sedes de la universidad estatal (junto
con Memphis y Nashville), fundamentalmente por la actividad de la universidad en s, por
los premios Nobel a que ha dado lugar, y por su equipo de ftbol universitario. Uno de los
nodos logsticos del pas, la ciudad es la interseccin de la autopista que une el Norte con el
Sur, y de la que une el Este con Oeste. John Mentzer es profesor de esta universidad y ha
conducido un estudio sobre Mejores Prcticas de Forecasting, que lleva 25 aos trabajando
con cerca de 400 empresas. A travs del mismo se ha protocolizado informacin sobre
muchas de las principales empresas de E.E.U.U., generando un cuerpo de trabajo que se
materializa en un libro (Mentzer y Bienstock, 1998) y en numersoso papers. El objetivo de
este captulo es sintetizar lo ms relevante de este trabajo, as como presentar algunas
aplicaciones prcticas en empresas que se desenvuelven en el entorno argentino. Una
caracterstica importante, que debe ser mencionada a esta altura del libro, es la de que la
disciplina, si bien inserta en la Logstica, est considerada como parte del Marketing (el
libro al que hicimos referencia fue premiado por la Academy of Marketing Science, de los
E.E.U.U). Del mismo la Logstica es considerada parte del Marketing.

1-Perspectiva general del estudio

La figura 1 presenta una perspectiva general del estudio propuesto por Mentzer y
Bienstock.(1998). El estudio en si bien podra constituir un modelo de lo que debe ser
investigacin en temas de Management. Los conocimientos son generados a partir del a-
Figura 2.1-Perspectiva general del esquema de trabajo de Mentzer

26 Este captulo ha sido desarrollado por el Prof. Octavio Carranza

19
 Estudio
de Benchmarking
(3 fases)

Mediciones
Necesidad e Herramientas
interaccin dentro -Tcnicas Cuantitativas
de la empresa -Tcnicas Cualitativas
-Sistemas de gestin
-Enfoques manageriales

nlisis del funcionamiento de las empresas. El estudio del problema en s la generacin de

pronsticos de ventas- lleva a destacar la importancia de la funcin dentro del esquema
organizativo. Esa importancia tiene impactos relativamente estratgicos dentro de la gestin
de la diversas reas operativas (ver figura 2), as como en los costos de la empresa (una
mejora porcentual del pronstico de ventas, medido en trminos que se definirn en el
apartado correspondiente (ver MAPE), tiene un impacto porcentual importante en los
costos operativos27. El recuadro sombreado de la figura 1 permite obtener conclusiones
manageriales para toda la empresa.

Qu es un pronstico de ventas (y como se usa)?

Los pronsticos de ventas son termmetros de realidades econmico-empresarias

(bsicamente la situacin de la industria en el mercado y la participacin de la empresa en
ese mercado). El forecast determina lo que realmente puede venderse en base a una
realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad hipottica se materialice, guiando al
resto de planes operativos de la empresa. El objetivo principal de los pronsticos se
transforma entonces en el de convertirse en input para el resto de planes operativos. El
pronstico de ventas es la proyeccin en el futuro de la demanda esperada dado un conjunto
de restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la funcin de pronsticos con la
de planificacin. La definicin de plan de ventas no incluye las actividades de hacer
proyecciones de niveles de demanda y esa es una de las diferenciaciones ms importantes a
realizar a este respecto.
De este modo el sistema de pronsticos se configura como un sistema de
aprendizaje. Se pretende determinar los errores en pronsticos basados en los cambios

27 Autores como John Mentzer hablan informalmente de un orden de ahorros porcentuales 10 veces mayor a
la reduccin del MAPE.

20
medio-ambientales que los generaron, para de ese modo mejorar la precisin de los mismos
en el futuro.

Figura 2.2-Los pronsticos de ventas y su relacin con las diversas reas funcionales (adaptado de
Mentzer y Bienstock, 1998).
Horizonte (h), h=1 ao
i=1-3 meses
intervalo (i) o=lnea de prod.
Logstica y orientacin (o) Marketing
variables
h=1 ao
i=3 meses
o=SKUL
Pronstico de
Ventas
h=1-3 aos
i=3 meses
o=SKU
Finanzas/
Produccin/
Ventas Contabilidad
Purchasing
h=1-5 aos
Corto Plazo h=1-2aos i=1-3 meses
h=6 meses i=1-3 meses o=$
i=1 semana-1 mes o=territorio de ventas
La figura 2-2 permite visualizar las diversas relaciones que existen entre el pronstico de
ventas en s mismo y las diversas reas funcionales de la empresa. Existe un horizonte de
tiempo en el cual se proyecta el pronstico, y existen intervalos de tiempo entre los cuales
se lo revisa28. La extensin de estos perodos, como puede apreciarse, vara de rea a rea.
Del mismo modo, la orientacin o medida con que se emplea el pronstico vara. As, en el
rea de Produccin interesarn los SKUs (Stock keeping Units), mientras que en el rea de
Logstica se los desagregar por localizacin (SKUL). El problema de coordinacin no
parece ser menor: las necesidades entre reas funcionales son absolutamente diversas, pero
la materia prima es la misma. Se trata de adecuar a cada usuario informacin que se
procesa segn su destino, y aqu empieza a visualizarse la magia de la logstica, pues las
mismas cosas pueden tener distintos significados segn el cristal con que se las mire.

3) 2-Medicin de la Performance de un
Pronstico de Ventas
El sentido de la bsqueda de medidas para la performance de los pronsticos es tan
viejo como aquel adagio que reza lo que no se mide, no se gestiona. La intencin de
medir la precisin de los pronsticos un valor relativamente objetivo o ascptico- tiene
una doble contraparte: la precisin de los pronsticos impacta en diversos costos
operativos y en la satisfaccin del cliente. Del mismo modo, la propia aparicin de una

28
Los valores presentados son tentativos, extrados de Mentzer y Bienstock, tomados de encuestas

21
funcin de contralor de eficacia, destapa la potencialidad que tienen los vendedores como
agentes generadores de informacin que retroalimenta al sistema de pronsticos- y al
mismo tiempo plantea la necesidad de que la buena gestin de pronsticos sea recomensada
(Lo que se mide se recompensa, y lo que se recompensa se hace).
Las tablas 2.1-A y B resumen las caracterizaciones que realizan Mentzer y
Bienstock sobre medidas de performance en pronsticos.
4) Tabla 2-1-A-Dimensiones de la performance de pronstico de ventas
segn Mentzer
Tipo de Frmula
Medida Descripcin
Mean Error (error principal) Errort=Et=Pronostico t-Ventast
t=perodo de tiempo en que ocurren las
ventas
Mean absolute error (MAE) E
sta MAE=
N
luso
E =valor absoluto del error
b
A Suma de Errores al cuadrado Suma de Errores al
cuadrado=SSE=2E
Mean Squared Error E 2
Mean Squared Error=MSE=
N
ot Porcentaje de Errort PEt=((Pronsticot-Ventast)/Ventas)*100
ec
fr
ep Mean absolute percent error en t 11 PE
otic el ao YTD MAPE (Year to
date MAPE)
YTD MAPE 12
t
s
no
rp Mean Absolute Percent Error PE
nau MAPE=
N
Donde N=nmero de perodos para los
ni
cuales se ha estado trackeando el
ac
le porcentaje de error
r PE =el valor absoluto del porcentaje de
n
E error

Para simplificar la nomenclatura, y evitar traducciones ms o menos imprecisas, se

ha procurado en estas tablas slo realizar traducciones al espaol cuando la nomenclatura
permite hacer coincidir ambas acepciones.
La caracterizacin de estos autores va desde lo que denominan medidas absolutas
valores que cuantifican desviaciones con respecto a las ventas objetivas- (tabla 2.1-A),
hasta medidas agregadas de desviaciones para diversos productos (tabla 2.1-B). La
relatividad del primer conjunto de variables recibe una cierta objetivizacin cuando se las
compara con ventas ciertas (medida en relacin a un pronstico perfecto que es de la venta
en s).

22
Tabla 2-1-B-Dimensiones de la performance de pronstico de ventas segn Mentzer
Tipo de Medida Descripcin Frmula

eMdinas arelcin dtcneias pronstic Precisin de la SFTAB=MAPEE/MAPEN

perfctas
tcnica de Pronstico de Donde: MAPEE= Es el
ventas (SFTAB)-Sales MAPE para la tcnica que se
Forecasting Technique est evaluando
accuracy benchmarking Donde: MAPEN=el MAPE
para la tcnica naive
MAPE
meMlntdipras PP
DP
agregado= 1 MAPE P * D

products Donde: MAPEP=MAPE

para el producto P
DP=Demanda en dlares
para el producto P
DT=Demanda en dlares
para todos los productos

En la tabla 2.1-B se presentan las medidas en relacin a tcnicas de pronstico

perfectas. Tcnicas. Esto consiste en comparar una tcnica de pronstico dada con relacin
a lo que Mentzer denomina tcnica naive. Esta tcnica naive o simple consiste en hacer
valer al pronstico del perodo t el valor de las ventas del perodo t-1:

Pronsticot=Ventast-1

La ltima y ya citada- tcnica de medicin presentada en esta tabla, consiste en medir

valores agregados de error de acuerdo al peso en dlares que tienen diversos productos.

La importancia de estas tcnicas es siempre relativa al uso que se le da a la misma en cada

caso particular. El relevamiento efectuado con empresas latinoamericanas nos permitir
precisar distintas utilidades.
Una de las derivaciones de la importancia de la precisin de los pronsticos est
relacionada con su impacto en los denominados costos operativos. Estos costos incluyen la
generacin y gestin del propio sistema de gestin de pronsticos. Una forma de atenuar o
minimizar esa gestin es la de examinar slo los productos para los cuales no se ha
alcanzado la precisin aceptable, o trabajar sobre los productos que requieran niveles de
servicio ms elevados. Dentro del proceso de gestin de los pronsticos, la existencia de un
campen del forecasting, con el consiguiente costo que ello genera, y las derivaciones de
capacitacin que trae aparejadas para las diversas lneas funcionales- son aspectos a
considerar. Los que usan los pronsticos necesitan entrenamiento sobre como los
pronsticos fueron hechos, limitaciones, y como los aplican a la planificacin.
5) Entre los costos operativos derivados se pueden
mencionar los de Operacin (produccin, Logstica),
Marketing (Promociones, Publicidad, cuotas de venta,

23
 desarrollo de producto, precio). Estos costos surgen, en
el caso de las operaciones por Costos de inventario por
errores en el producto, cambios en los programas, Envos
erroneos que aumentan costos de inventario, transporte,
etc..
6) Entre los costos derivados para el caso de
marketing estaran costos inefectivos en publicidad,
desarrollo de nuevos productos sin demanda adecuada,
precios que no maximizan la contribucin, cuotas de venta
inapropiadas. Es importante considerar como se pueden
generar patrones extraos de forecasting, que pueden
estar provocados por incentivos inapropiados (un sistema
de castigos a los que se excedan la cuota de ventas, por
ejemplo). Siempre es importante valorar los beneficios que
puede traer el sistema de forecasting. No siempre estos
superarn a los costos de desarrollo de un sistema ms
sofisticado.
Un ltimo aspecto a considerar con relacin a la precisin de los pronsticos es su
relacin con la satisfaccin e insatisfaccin de los clientes. La medicin de esta
insatisfaccin alcanza varias facetas:
-Disear y producir productos que los clientes no quieren
-No disear ni producir productos que si quieren
-No tener los productos deseados por los clientes en los lugares y cantidades
deseadas

3-Las herramientas cuantitativas

Mentzer hace una clasificacin amplia de modelos de series de tiempo. Los divide
en general en abiertos y cerrados. La tabla 2.2 hace una recopilacin de las principales
tcnicas empleadas en la ltima categora.
Tabla 2.2-Adaptacin parcial de tcnicas de pronstico de series de tiempo de Mentzer y Bienstock
FMTS Caractersticas Variables Formulacin matemtica
(Fixed Model de los introducidas
Time Series componentes
Techniques) de series de
tiempo
Promedios Contener
ruido y nivel
Promedios
mviles
Suavizacin Nivel estable Ft=Pronstico para FS
Ft 1 )1(
tt
exponencial sin tendencia el perodo t
ni St=Ventas en el
estacionalidad perodo t
Suavizacin Nivel FS
Ft 1 )1(
tt
adaptativa cambiante sin
tendencia ni
estacionalidad
t 2 ( Ft 1 S t 1 /) S t 1 PE t 1

24
 Si \PEt + 1 es igual a o mayor
que l,at+2 = 0.99999

Si \PEt +1 es igual
a 0,a+2 =0.00001

Suavizacin Nivel y PEt=Porcentaje de Lt+l=aSt+(l-a)(Ltl+Ttl)

exponencial con tendencia error en el perodo t
tendencia Lt=nivel en el Tt=j3(Lt-Ltl)(l-jT>Ttl
perodo t Donde L=nivel
Tt=Tendencia en el T=Tendencia
perodo t O^a^l y 0<J3<1
La frmula para pronosticar a m perodos sera:
Ft +m = Lt +(Tt* m)
Suavizacin Nivel, SA, ajuste Lt+l =a{Stl SAt_c ) + (1 - a){Lt_x + Tt_x )
exponencial con tendencia y estacional para el
tendencia y estacinalidad perodo t, C=ciclo Tt=j3(Lt-Ltl)(l-jT>Ttl
estacinalidad del patrn estacional SAt=y(St/Lt) + (l-Z)(SAt_c)
O^a^l ,0</3<\ , 0 <y<\
La frmula para pronosticar a m perodos sera:
Ft+m=[Lt+(Tt*rn)]*SAtC+m

Suavizacin Nivel Lt =a{St ISAt_c) + {\-a){Lt_x +Tt_x)

exponencial cambiante,
adaptativa tendencia, y Tt=j3(Lt-Ltl)(l-j3)Ttl
extendida patrones SAt=y(St/Lt) + (l-Z)(SAt_c)
estacionales
Ft+m=[Lt+(Tt*rn)]*SAtC+m
at+2 = \\Ft+i - <j +i ) / S +1 = \PEt+l

La descripcin de estos modelos es relativamente simple, a partir de la

caracterizacin tradicional que se ha hecho de series de tiempo. Las series -el valor que
adquiere una variable- se puede descomponer en 4 aspectos: el nivel -valor que tendra si
no estuviera afectada por las otras "cualidades"-, la tendencia -lo contrario al nivel, en el
sentido de que define la forma como el nivel va evolucionando en el tiempo de una forma
sostenida-, la estacionalidad -que marca una cierta ciclicidad, propia de muchos atributos
de la vida real-, y el ruido, que es una aleatoriedad que es inexplicable para la tcnica, una
variabilidad que no responde a ningn parmetro conocido.
La tabla 2.2 marca una evolucin en la sofisticacin de las diversas tcnicas. La tcnica
ms simple conocida es la promediacin lisa y llana, donde incorporo el aspecto "nivel"
y consigo eliminar el ruido. Los promedios mviles permiten eliminar de la serie valores
antiguos. El empleo de los promedios mviles puede tener dos desventajas: por una
parte que parezcan los promedios simples -la tcnica ms simple posible- o que en el
otro extremo sea una tcnica naive, cul es la de tomar el valor del perodo anterior.
Encontrar una frmula "inteligente" donde la tcnica acte como un promedio cuando

25
 solo hay ruido en la serie, pero que acte como un tcnica simple cuando el nivel
cambia.
La suavizacin exponencial empieza a incorporar elementos ms sofisticados. A
travs de un coeficiente alfa se asignan prima facie- ponderaciones distintas al ltimo
valor conocido de ventas y a todos los valores anteriores conocidos de ventas. Esta frmula
encubre el peso crecientemente menor que se le va dando a los perodos anteriores. Para
alfa tendiendo a 0 se parece ms a los promedios simples (este el valor que debera adoptar
en la medida en que haya ms aleatoriedad, o ruido), en la medida en que tiende a 1, va
siendo parecida a la tcnica naive (este es el valor que debera adoptar cuando el nivel
cambia). El problema de la suavizacin exponencial es determinar cuando el nivel est
cambiando, y si es simplemente ruido, y por ende determinar el valor de alfa.
La suavizacin adaptativa incorpora esta consideracin. El valor de alfa permanece
bajo mientras la serie es nivel (un valor bajo de alfa elimina el ruido), pero tan pronto como
el nivel cambia, el valor de alfa salta dramticamente para ajustarse. Una vez que la serie se
nivela, el valor de alfa retorna a su nivel bajo. Sin embargo todava no ha sido considerada
ni la tendencia ni la estacionalidad.
La suavizacin exponencial con tendencia incorpora a este ltimo elemento, a travs
de la variable T. Desaparece ahora el pronstico como valor de referencia dentro de la
frnula. La tcnica siguiente incorpora la estacionalidad, y la ltima frmula, propuesta por
Mentzer, incorpora combinaciones de alfa, beta y gamma, que permiten aproximarse a la
dificultad de problemas ms grande.

Otras tcnicas

Mientras los modelos anteriores asumen la existencia de componentes fijos en las

series, las tcnicas abiertas buscan determinar su existencia para posteriormente analizar su
naturaleza. Muchas de estas tcnicas emplean hasta 48 perodos de datos. Entre las
mltiples tcnicas empleadas, el anlisis de decomposicin es una de las ms simples.
La ltima tcnica que se comentar es el Anlisis de Regresin. En esta tcnica la
seleccin de variables es una tarea fundamentalmente cualitativa, basada en el juicio y la
experiencia del selector. El uso de variables mudas (0 o 1) como por ejemplo presencia de
promociones, permite incorporar elementos de muy difcil cuantificacin. Existen
numerosos modos de extrapolar valores para las variables de la regresin, uno de ellos es el
presentado en el manual Statistica. El uso de modelos de regresin, en general, tiene usos
ms limitados que el de series de tiempo. Se emplea en general para perodos de tiempo
ms prolongados.

4-El empleo de herramientas cualitativas

7)
8) Las tcnicas cuantitativas no alcanzan a contrapesar la
versatilidad del cerebro humano. Refirindose al uso de
sistemas de diseo de rutas, Carlos Daganzo, profesor de
la Universidad de Berkeley,afirmaba que no existe
algoritmo capaz de recoger la infinidad de variables que
pueden interferir en el diseo ptimo de una ruta.
Incorporar todas esas variables en cada instancia

26
 operativa cambiante, llevara posiblemente tanto tiempo
como desarrollar el propio algoritmo.
9) Posiblemente la anterior idea subyazca detrs de
la necesidad de incorporar sistemticamente know-how
humano para la generacin de pronsticos. La capacidad de
prediccin de cambios en patrones es la principal ventaja,
el uso de la intuicin, y juicio de ejecutivos
experimentados, vendedores, miembros del canal y expertos
externos permite conjuntar toda la informacin en un nico
y verstil sistema.
Puede consultarse parte de la abundante bibliografa sobre problemas de aprendizaje
y conocimiento en Carranza y Rego (1998). En relacin al problema especfico de
pronsticos, el problema puede sintetizarse bsicamente en los siguientes aspectos:
-Se considera solo la informacin anterior ms inmediata
-La complejidad del manejo de informacin hace que sea difcilmente aprehensible
por una sola persona
-Los elementos polticos pueden tener importancia: una compaa con know-how
internacional modificaba sus pronsticos para que los mismos calzaran con los
bonus que sus ejecutivos recibiran al final del perodo.
-Los pronsticos de venta de los agentes de venta, suelen sub pronosticarse.
-Entre los fabricantes y distribuidores tambin puede haber problemas: el Juego de
la Cerveza es una parodia de este hecho.
-Los distribuidores pueden sobre pronosticar para estockear al fabricante para que
en caso de exceso de demanda tengan productos
-Pueden sub pronosticar cuando se lanza un producto nuevo para tener inventarios
bajos hasta ver que pasa
10)
11) Tipos de herramientas

Frente al tipo de patologas planteadas en el apartado anterior, se plantea una inversin en

tiempo de ejecutivos jerrquicos y medios, que se materializa a travs de diversas
alternativas. El costo en tiempo de personas, es siempre el inconveniente de estas tcnicas,
aunque como se ver en las vietas, los sistemas de pronsticos World Class tienden a
hacer un empleo intensivo de horas-ejecutivo. La siguiente caracterizacin pretende
encuadrar las tcnicas ms conocidas:
-Jurado de Opinin ejecutiva (combinaciones varias, con economistas que asesoran sobre
los pronsticos). Es necesario evitar situaciones anmalas, como por ejemplo que el
ejecutivo de ms peso como podra ser el de finanzas, imponga su opinin en base a las
necesidades financieras de la empresa. O que dos reas preacuerden con antelacin un
pronstico conjunto. Siempre es importante la justificacin escrita de los pronsticos, pues
esto permite incorporar know- how al sistema.
-Mtodo Delphi
El mtodo se divide en 3 etapas:
1-Cada miembro del panel de expertos elegidos para participar escribe una respuesta
a la pregunta que es investigada.
2-Se resumen las respuestas y se devuelven a los miembros del panel, sin la
identificacin de las mismas

27
 3-Despus de leer el resumen de respuestas, cada miembro del panel mantiene su
pronstico o reevala su pronstico inicial y enva el nuevo pronstico (con su
razonamiento de los cambios) por escrito.
Es importante que el nivel de experiencia, conocimientos y know-how de los miembros del
panel sea relativamente parejo. Una manera de facilitar este hecho es facilitndoles a todos
informacin econmica que les pueda ser til.
-Opiniones de Vendedores
Incorpora el know-how de la gente ms cercana al cliente. Tiene el peligro de
permitir presiones polticas
-Herramientas de investigacin de Mercados
Informacin primaria (encuestas, entrevistas, encuestas telefnicas, )
Focus groups para productos nuevos
Informacin secundaria (informacin econmica): Pronsticos para 1-5 aos
-Herramientas de decisin para pronsticos cualitativos
Entre estas se encuentran las conocidas como rboles de decisin y la simulacin

5-Los sistemas de Forecasting de ventas

La perspectiva integradora propuesta por Mentzer en sus estudios sobre Forecasting
puede ser visualizada en la figura 2-3.
Figura 2.3-Diversas instancias relacionadas con el Pronsticos de ventas

Pronstico de Planeamiento
demanda Operativo
Ventas
y Planificacin de
Operaciones

Planeamiento
de la capacidad
Ventas y Marketing Compras, Produccin
(incluye los socios
Logstica
del canal de distribucin)
Gestin de
la demanda

Se trata de una funcin, disciplina, operacin, o cmo se la quiera encuadrar, que empapa
todas las instancias operativas de la empresa. La perspectiva sistmica es entonces
inevitable. Del mismo modo, el acompasamiento del esquema a la marcha de la propia
empresa pasa a ser un imperativo de Buena Prctica Logstica.
Figura 2-4-Los siete principios de los sistemas de pronsticos (adaptado de Mentzer y Bienstock, 1998)

28
 1-El sistema de pronstico de ventas debe servir como un vehculo
de comunicacin entre usuarios y desarrolladores de los pronsticos

2-La herramienta debe adaptarse al problema, no al revs

3-Los sistemas de pronsticos complejos no deben parecerlo

al usuario

4-Pensar en trminos de un conjunto de tcnicas, no una sola

5-Pensar en trminos de tcnicas cualitativas, series de tiempo, y(no

o) anlisis de regresin

6-Dejar que el sistema sugiera que tcnicas usar

7-Decirle al sistema que pronsticos son importantes

La figura 2-4 presenta los postulados de Mentzer con respecto a los sistemas de
pronsticos. El primer postulado podra estar sintetizado en la figura 2-3.
El segundo postulado es ms tcnico, y se refiere al modo de implementar el sistema de
pronsticos. Si Ud. puede hacer que su compaa trabaje en la forma en que el sistema
opera, entonces podemos resolver todos sus problemas, podra ser un lema de muchos
vendedores de software. Todos los elementos de informacin relacionados con la
generacin del pronstico, deben estar relacionados con el servidor principal de la
compaa: sistemas logsticos, sistema de pronsticos, sistema de planificacin de la
produccin, sistemas de los proveedores, sistemas de los clientes, data warehouse,
sistema de marketing y de investigacin de mercado, sistemas de anlisis financiero.
En el tercer postulado se parte de la premisa de que no es necesario agregarle ms
complejidad a la tarea de pronosticar de la que ya tiene intrnsecamente. Tendiendo la
funcin a ser relegada a un segundo plano, la cualificacin del personal no es generalmente
la ms alta dentro de las empresas. Entender la sofisticacin de los sistemas es funcin del
rea correspondiente. Tampoco debera serlo la complejidad matemtica de los pronsticos
(de los clculos necesarios para llevarlos adelante). Manejar la informacin de una manera
sencilla, manipulndola en planillas de clculo, puede ser la alternativa. Es claro en esta
instancia que no se pretende que todos los pronosticadores sean expertos, sino que exista
sistmicamente una escala graduada de habilidades y conocimientos donde algunas
personas (las menos) son capaces de interpretar y disear algoritmos de clculo apropiados:
La tarea del pronosticador es la de entender los usos y limitaciones de los dos grupos de
tcnicas cuantitativas de pronsticos (series de tiempo y regresin) y entender como cada
una es empleada en el sistema de pronsticos para llegar al pronstico.

29
 A travs del cuarto postulado se procura emplear todo el arsenal disponible de
herramientas para atacar problemas. La seleccin puede ser automtica del software
o ser decidida por el pronosticador.
Tabla 2. 3-Ventajas y desventajas del empleo de diversas tcnicas cuantitativas (adaptado de Mentzer y
Bienstock, 1998)
Tcnicas de series de Anlisis de regresin Informacin cualitativa
tiempo
Ventajas Identificar y Considerar factores Gestionar cambios en
pronosticar tendencias externos y su impacto el entorno que nunca
y patrones estacionales en los pronsticos han ocurrido
en informacin para
ajustarlos rpidamente
cuando cambian
Desventajas No consideran factores Identificar tendencias y Identificar tendencias,
externos estacionalidad patrones, o relaciones
con factores externos
A travs del quinto postulado se procura enfatizar la necesidad de combinar ventajas
de las diversas tcnicas de pronsticos conocidas. La tabla 2-3 resume algunas de esas
ventajas.
En resumen, el compendio de prescripciones de gestin de pronsticos presentado
en la figura 2.4 se materializara en un tipo de software, cuyo particular diseo, permitira
facilitar la gestin de pronsticos World Class, algo que debe ir acompaado de otras
prescripciones operativas y gerenciales menos tangibles que un paquete de instrucciones
computarizado.
Figura 2.5-Caracterizacin de enfoques de gestin de sistemas de Pronsticos (adaptacin de Mentzer y
Bienstock (1998)

Enfoque independiente: Cada departamento funcional involucrado en el proceso de pronsticos

hace su propio pronstico para uso interno, independientemente del resto de departamentos

Enfoque concentrado: Un departamento tiene la responsabilidad de desarrollar el pronstico de

ventas, y todos los otros tienen la responsabilidad de usar el pronstico resultante

Enfoque negociado: Cada rea funcional hace su propio pronstico independiente, pero
representantes de todas las reas se reunen en cada perodo de pronstico para negociar un
pronstico final.

Enfoque consensuado: Se forma un comit por grupo de productos, con representantes de todas las
reas funcionales y se designa a una persona que est al frente del comit de pronsticos.

La figura 2.5 presenta distintas formas de encarar el proceso de gestin de pronsticos. El

concepto se ampliar al analizar los Benchmarks propuestos por Mentzer, as como los
benchmarks locales, pero bsicamente se refiere a la orientacin integrada propuesta en la

30
figura 2.3 (enfoque consensuado) y su contraposicin con un divorcio absoluto entre
funciones, parecido a lo que ms adelante se denominar islas de anlisis (enfoque
independiente).
6-Los Estudios de Benchmarking-Forecasting de Mentzer
12) Mentzer y Bienstock distinguen 3 fases bien
diferenciadas en sus estudios de Benchmarking. En la
primera, procuran relevar el peso que tienen diversas
tcnicas cuantitivas. A principios de los 80 realizan un
cuestionario por correo a 157 compaas. Diez aos ms
tarde envan un cuestionario a 208 compaas, investigando
sobre las tcnicas de pronsticos y tambin por los
sistemas de pronsticos y su efecto en la precisin y en
la satisfaccin. En la tercera fase, realizan un anlisis
en profundidad sobre 20 compaas. Proponen una cuarte
fase, que se basa en la realizacin de auditoras, un
aspecto que se discutir en un apartado especial.
Tabla 2.4-Algunas de las principales conclusiones de los estudios de Benchmarking de Mentzer
Familiaridad Satisfaccin Uso en MAPE Medicin Criterios de
Horizontes del error evaluacin de
de tiempo efectividad de
pronsticos de
ventas
Fase 1 Promedios mviles, Suavizacin 85% Precisin,
Proyeccin lineal, exponencial, Credibilidad
suavizacin regresin,
exponencial, descomposicin
Regresin, anlisis de
tendencias
Fase 2 Promedios mviles, Suavizacin 3 meses a 2 84% MAPE Precisin,
suavizacin exponencial, aos Credibilidad,
exponencial, regresin, Performance de
Proyeccin lineal, anlisis de Customer
Regresin, anlisis de tendencias Service,
tendencias (tcnicas Facilidad de
cualitativas con uso
menor ponderacin)

La tabla 2.4 pretende resumir someramente algunos de los aspectos ms llamativos

del estudio de Mentzer. Se pretende mostrarla como ilustracin de tendencias y no como
una representacin exhaustiva de un estudio que llev un cuestionario relativamente
exhaustivo. La columna 1 determinada la familiaridad de los participantes del estudio por
orden porcentual, lo mismo que en la columna 2, donde se expresa su grado de satisfaccin.
La columna 3 se refiere al horizonte de tiempo que tienen los pronsticos, la columna 4
indica el valor del MAPE promedio de todas las empresas participantes, mientras que la
columnas 5 y 6 indican el tipo de indicadores empleados usualmente para medir errores y el
modo en que se evala la efectividad de los pronsticos de venta.

Sistemas de Pronstico de Ventas-Fase 2

31
 Probablemente el sistema de gestin de los pronsticos tenga mayor potencial para
afectar la precisin de los pronsticos que las tcnicas cuantitativas en si. Una aseveracin
que podra surgir del anlisis de la fase 2.
Hubo en promedio en la fase 2 del estudio ms de un sistema de pronstico de ventas
por empresa (1.82), mezclados, en muchos casos, entre PC y mainframes (41%). Casi la
mitad de las empresas no tena conectado el sistema de pronsticos al de planeamiento
de la produccin e inventarios (potencial para islas de anlisis, o instancias de estudio
independientes del resto de instancias que producen estudios de pronsticos).

Tabla 2.5-Aspectos generales del anlisis de sistemas de pronsticos (adaptacin de resultados de

estudios de Mentzer)
Tipos de Input de Personal funcional Enfoque de
Informacin con acceso al desarrollo del
desde el Sistema sistema de pronstico
de Informacin pronsticos de venta (porc. Satisfecho)
Ventas (72%), Marketing (49%), Consensuado (70%)
Demanda (59%), Ventas (31%), Negociado (61%)
rdenes (44%) Planeamiento (27%) Concentrado (59%)

La tabla 2.5 resumen aspectos a remarcar de la fase 2 del estudio. En la primera

columna se presenta, por composicin porcentual de respuestas el tipo de inputs que
reciban los sistemas de pronsticos en las respectivas empresas. La distincin entre ventas,
demanda, y rdenes, no es menor, en el sentido de que identifican variables con bastantes
similitudes, aunque no idnticas. La segunda columna describe el personal que tena acceso
al sistema, y la ltima caracteriza los porcentuales de satisfaccin con el enfoque sistmico,
caracterizado en la tabla 2.5.
Tabla 2.6-Responsabilidad de inventarios en el estudio fase 2
Materias primas WIP (Work in Productos
process) terminados
Produccin- Produccin- Logstica-46%
65% 78% Produccin-32%

La tabla 2.6 muestra el control en la responsabilidad de los inventarios, una sutileza

no menor del estudio. La combinacin de las conclusiones sobre capacidad de acceso al
sistema de pronsticos y posibilidad de revisin de los pronsticos, con la de los
porcentajes de gestin de inventarios parecieran indicar que no es necesario acceder al
sistema de pronsticos.
13) Bienes industriales vs. Bienes de Consumo Masivo

Mentzer y Bienstock (1998) hacen una caracterizacin citando a diversos

autores- de las diferencias que hay entre mercados de bienes industriales y bienes de
consumo masivo. Imaginando varias de las situaciones generadas en el Juego de la
Cerveza es posible visualizar algunos de los aspectos mencionados por estos autores,
que estn sintetizados en la siguiente tabla.

32
Diferencias en operacin y efecto sobre pronsticos de venta. Consumo masivo-Bienes industriales
Empresas productoras de Empresas productoras de
bienes de consumo masivo bienes industriales
Patrones de demanda Los efectos de oscilaciones Demanda ms inelstica en
de la demanda en este nivel, el corto plazo
pueden provocar
amplificaciones importantes
en el siguiente eslabn
(productores de insumos
industriales)

Estrategias de Marketing Se requiere el uso de Se apoyan en fuerzas de

medios de publicidad ms venta personalizadas,
amplios orientadas a menos clientes
Inventarios Venta en cantidades ms
pequeas, menos inventario,
menor tiempo de reaccin
requerido
Estabilidad de precios Suelen ser fijadoras de Pueden variarlos al negociar
precios por volmen
Rol de EDI, DRP, MRP y Suelen hacer un uso ms
MIS intensivo
Tcnica de la fuerza de Ms usada en el caso de
ventas compuesta bienes industriales
Familiaridad con tcnicas Similares Similares
de pronsticos, satisfaccin
con los mismos, perodo de
uso, y precisin de los
pronsticos

Figura 2.6-Enseanzas de la Fase 2

33
 Mejorar la evaluacin de la performance

Motivar a la mejora del sistema de pronsticos

Eliminar islas de anlisis

Emplear EDI para disminuir incertidumbre

Eliminar Islas de anlisis

Controlar a los sistemas enlatados

Quedan desde la perspectiva de Mentzer algunas enseanzas, enseanzas que son

resumidas en la figura 2.6.

Fase 3
Para profundizar en las conclusiones de la fase 2 y tener una perspectiva amplia de
empresas de toda la cadena de aprovisionamiento, se tom una muestra del segundo estudio
con 15 productores, 3 empresas de distribucin y dos minoristas: Anheuser-Busch, Becton-
Dickinson, Coca Cola, Colgate Palmolive, Federal Express, Kimberly Clark, Lykes Pasco,
Nabisco, J.C. Penney, Pillsbury, Prosource, Reckitt Colman, Red Lobster, RJR Tobacco,
Sandoz, Schering Plough, Sysco, Tropicana, Warner Lambert y Westwood Squibb. El
anlisis de la documentacin relevada demostr que se puede dividir al sistema de
pronstico de ventas en 4 dimensiones: Integracin funcional, Enfoque, Sistemas y
medicin de performance. Dentro de estas 4 dimensiones hay 4 niveles de sofisticacin del
sistema. Las 4 dimensiones estn completamente interrelacionadas. La figura 2.7 presenta
estas recomendaciones.
Figura 2.7-Recomendaciones para mejora de sistemas de pronsticos

34
 1-Integracin Funcional 2-Enfoque
-Reconocer a Forecasting -Obtener el apoyo de la gerencia superior
como un rea funcional -Reconciliar los pronsticos con el plan de negocios
separada -Reconciliar los enfoques de abajo-arriba con de arriba
-abajo
-Favorecer la comunicacin, coordinacin
y colaboracin -Entrenamiento del personal en tcnicas de pronstico
-Dar recompensas de performance -Segmentar del proceso actores con caractersticas
particulares (VMI)
-Segmentar productos por patrones de demanda,
importancia para la compaa, promociones, etapa del ciclo
de vida, duracin en la gndola, valor del producto,
sensibilidad del customer service, ciclos de
materias primas y rdenes de produccin

3-Sistemas 4-Medicin de Performance

-Eliminar islas de anlisis -Medirla precisin de los pronsticos en todos
(arquitectura cliente-servidor) los niveles donde sea relevante
-Desarrollar una propiedad comn de bases -Emplear una medida de precisin con la que el
de datos y sistemas de informacin management est conforme (MAPE es la opcin)
-Facilitar la obtencin de reportes customizados -Proveer medidas grficas y estadsticas de la
-Facilitar los pronsticos basados en POS (y el precisin
consecuente inventario)permitiendo entrar al -Proveer mtricas multidimensionales de la perfor
sistema a clientes y proveedores seleccionados mance de forecasting, como su impacto en la renta
bilidad, estrategia competitiva, costos de la cadena
y customer service

El marco de anlisis propuesto presentado en la figura anterior se configura

desde las siguientes cuatro dimensiones:

*Integracin Funcional: Se refiere al rol de la colaboracin, comunicacin y coordinacin

de la gestin del Forecasting con el resto de reas funcionales de marketing, ventas,
finanzas, produccin y logstica
*Enfoque, que se refiere con el tipo de productos y servicios que se pronostican, las
tcnicas de forecast que se usan, y la relacin entre forecasting y planeamiento
*Sistemas: Se refiere a la evaluacin y seleccin de combinaciones de hardware y software
para dar soporte a la funcin de pronstico de ventas, as como a la integracin sistemas de
pronsticos con otros sistemas de gestin y planeamiento en la organizacin.
*Medicin de la Performance: que considera las mtricas usadas para medir la efectividad
del pronstico de ventas y su impacto en las operaciones de negocios.

7-El proceso de auditora segn Mentzer

El proceso de auditora propuesto por Mentzer sigue un procolo ms o menos estructurado
de preguntas (ver Apndice A). Las mejoras que pueden llegar a alcanzar valores
importantes: desde una compaa ahorr 1.5 millones/ao en compras que resultaron de su
capacidad para comprar materias primas en base a un contrato de largo plazo en vez de
emplear el mercado spot, como resultado de pronsticos ms precisos y crebles hasta una
empresa que modifica todo su esquema de programacin como resultado de la integracin
de sus pronsticos en todas las etapas del sistema productivo (generando ahorros de
millones de dlares/ao).

35
El listado de aspectos estratgicos relacionados con los pronsticos, que surgen de auditoras de este
tipo es extenso, algunos de sus puntos principales son:
-la no comprensin por parte de la compaa de la distincin entre
pronsticos, planes y objetivos
-La carencia de estndares de medicin de performance, evaluacin y
recompensas
-La existencia de Islas de anlisis
-Una decisin limitada hacia la consideracin de pronstico de ventas como
una funcin de negocios separada
-La proliferacin de productos (como condicionantes logsticos del proceso)
-La existencia de procesos cuantitativos con pronsticos cualitativos

Recomendaciones de la auditora

La gua entregada a las compaas al final del estudio permite a las mismas avanzar
en cambios en base a recomendaciones concretas. Estas recomendaciones sern diferentes
para cada compaa, basadas en el status de sus prcticas actuales de forecasting, las
recomendaciones caern usualmente en 4 categoras: procesos, sistemas, entrenamiento y
medicin de performance.
Las recomendaciones de proceso se refieren a la forma en se usan y crean los
pronsticos. Si, por ejemplo, una compaa est en la etapa ms bsica de la dimensin de
integracin funcional (ver figura 2.7), las recomendaciones de proceso incluirn la
institucin de un proceso de forecasting consensuado, donde diferentes personas de
diferentes partes de la compaa puedan trabajar juntas, en un foro caracterizado por la
franqueza. Si las prcticas de la compaa estn en la etapa ms bsica de la dimensin de
aproximacin, y no se usan herramientas estadsticas para descubrir patrones en la
demanda histrica de informacin, luego las recomendaciones incluirn la implementacin
de un proceso donde los pronsticos de base sean generados estadsticamente, luego
distribuidos a expertos con conocimiento, tales como ventas o marketing, para su ajuste.
Las recomendaciones de sistema se refieren al modo en que los sistemas de
comunicacin y computacin pueden ser mejorados para comunicar y desarrollar ms
efectivamente la informacin de pronsticos. Si el status de la empresa muestra que los
sistemas de pronstico no estn relacionados cercanamente con otros sistemas corporativos,
como finanzas o los sistemas MRP, resultando en transferencias manuales de datos, las
recomendaciones de sistema incluirn la creacin de vnculos electrnicos que permitan
la transferencia de informacin entre sistemas. Tambin si existen islas de anlisis en la
compaa, caracterizadas por mltiples procesos o sistemas llevando adelante tareas
similares, las recomendaciones de sistema incluirn procedimientos especficos diseados
para eliminar esas islas y estandarizar en un nico conjunto de procedimientos de
pronsticos.
Las recomendaciones de entrenamiento se refieren a situaciones especficas donde
el personal de la compaa que est involucrado en forecasting tiene habilidades
inadecuadas o conocimiento para llevar adelante sus tareas de pronsticos efectivamente.
Por ejemplo, si el personal de ventas puede dar inteligencia de pronsticos, pero no tiene
entrenamiento en como realizar ajustes cualitativos a los pronsticos de base, se debera
recomendar un programa de entrenamiento. Del mismo modo, si las personas
abocadas a pronsticos no ha recibido entrenamiento en series de tiempo y se puede

36
emplear anlisis de regresin para crear pronsticos de base, se recomendara un programa
de entrenamiento en ese tpico.
Finalmente las recomendaciones sobre medicin de performance se refieren a
mtricas especficas que deberan emplearse para medir la performance adecuadamente.
V.g., si se pide al personal de ventas que haga ajustes a los pronsticos de base, pero la
precisin de esos ajustes no es medida y comunicada a los mismos vendedores-, se
recomienda que se implemente un mecanismo de retroalimentacin a tal efecto. Del mismo
modo, si las medidas de precisin son la nica mtrica existente, se disearn otras mtricas
para asegurar el impacto de la precisin de los pronsticos en los costos generales de la
cadena de aprovisionamiento.

14) 8-Una comparacin entre empresas

productoras de bienes de consumo masivo y
otra productora de bienes industriales
La diferenciacin propuesta por Mentzer y Bienstock, presentada en el apartado 6 de este captulo,
tiene el atractivo de mostrar dos de los extremos de una escala. En esta escala se propondra la
tipificacin de situaciones operativas en contextos diversos. A travs de las dos caracterizaciones
siguientes se pretende presentar casos prototipo, que son representativos de Mejores Prcticas de
Forecasting. El Apndice B.presenta las respuestas obtenidas al protocolo de Mentzer.

Vieta 1-Diversificada S.A.

La empresa Diversificada S.A., compaa internacional que produce productos de consumo

masivo en el rubro limpieza y saludo comercializa en un pas latinoamericano 5000
productos, con 18 unidades de negocio. Est integrada al sistema central de pronsticos de
la compaa matriz, que recoge la informacin de pronsticos en un Data Warehouse que se
actualiza mensualmente con los pronsticos de compra de todas las subsidiarias,
constituyndose en el pronstico de demanda de todas las unidades productivas de la
compaa internacional (ms de 100).
La empresa distingue entre un pronstico estratgico, con un horizonte 2 aos, que
est agregado por unidad de negocios, y considera cambios estructurales. Este pronstico
est elaborado por un Comit Operativo, es aprobado por la Casa Matriz, y se revisa
semestralmente. El Forecasting tiene una funcin especfica dentro de la organizacin,
que recibe el nombre de Demand Planning. Emplea un software especfico para el manejo
de la demanda independiente, y cuenta con un proceso altamente estructurado. Existe
asimismo un alto nivel de Integracin Electrnica con otros Sistemas de la compaa como
el DRP o el MRP. La figura xx presenta un resumen de las caractersticas principales del
sistema.
Figura xx-Caractersticas del sistema de Forecasting de Diversificada S.A.

37
 DS Forecasting - Lo provee Demand Solutions Inc.
Anlisis de la - Lo manejan 4 personas (Demand Planning)
Demanda Histrica - Analiza 36 meses hist. con 20 frmulas

- Pronstico a 18 meses (nivel SKU)

DS Forecasting - Elige Frmula con menor % Error Abs.
System Forecast - Analiza aos 1 y 2, compara con 3

- Pronst. Ajustado por Mark. y Logstica

DS Forecasting - 18 Personas de Marketing / 30 % tiempo
Adjusted Forecast - Otros sistemas de soporte (Minitab)
- Se incorporan otros procesos (CPFR)

- Plan Operativo de Produccin y Compras

DRP - Se transmite al MRP
Plan de Suministro - Se transmite al GDMR (Pronstico Global)

- Se envan Ordenes de Compra

Ejecucin
- Se envan Ordenes de Produccin

La compaa est obteniendo una exactitud del 95% en sus pronsticos. En el 2001
el MAPE promedio fue del 5%, lo cual es esencial para la compaa. En general se
considera dentro de la empresa que una mejora del 1% en los pronsticos mejorar la
performance de la subsidiaria en 1%.
Intercambio de informacin directo. En
algunos casos los sistemas estn
interconectados. Acceso directo a
demanda por parte de la empresa.

Opcin brindada por el sistema para estos

casos. Curvas de demanda creciente
elaboradas con el rea de Marketing.

De entre todos los mtodos manageriales de gestin de Forecasting de la empresa,

sta considera que el CPFR es el principal y ms promisorio. La empresa entiende que
recibir pronsticos de compra de sus grandes clientes por la va electrnica le permitir
mejorar la exactitud de los pronsticos. En palabras de un ejecutivo, El anlisis de la
demanda histrica dotado inclusive de toda la Inteligencia de Mercado que pueda obtenerse
no puede superar al conocimiento de la mecnica del negocio que poseen los propios
funcionarios de una Organizacin Empresarial (nuestros propios clientes).

Vieta 2:Insumos Industriales S.A.

La empresa Insumos Industriales es una empresa internacional, productora de insumos para
otras industrias. Su esquema de Forecasting est inserto dentro de una estrategia general de
gestin (ver figura xx4).
Figura xx4-Esquema general de Management de Insumos Industriales

38
El trmino Demand Management aparece como articulador de dos reas. El conjunto de
funciones se encuentra dentro de lo que se denomina Business Resource Planning,
Planificacin de Recursos del Negocio. Este conjunto de funciones permite la ejecucin
eficiente y efectiva del plan estratgico, as como una respuesta ordenada a cambios de
contexto imprevistos. El sistema como concepcin managerial- es operado continuamente
y emplea una base de datos unificada. Permite medir resultados y conseguir un
mejoramiento continuo, a travs de educacin contnua, compromiso y disciplina,
derivando en un plan financiero permanentemente actualizado.

39
 La gestin de la demanda demand management- est definida como una serie de
funciones que permiten la comunicacin efectiva de requerimientos entre los clientes y la
compaa
Se apunta a procesos estructurados y disciplinados, de modo de optimizar el valor extraido
del negocio. Mejorar la informacin y la toma rpida de decisiones crean la flexibilidad
para responder rpidamente a los cambios del mercado/negocio.

ABCD Checklist
BusinessResourcePlanning
ABCD Checklist Summary

le le
t d g b t d g b
o a o a
Class A > 3.5 ne o in ilc n o in ilc
lle G
r
o
D p lle G
r
o
D p
Class B 2.5 - 3.49 ry ir o t p e ry ir o t p
cx e o o A cx e o o A
Class C 1.5 - 2.49 a t a t
-E V- -F P- -N o -E V- -F P- -N o
Class D <1.5 4 3 2 1 0 N 4 3 2 1 0 N

1. Management Commitment 21. Employee Involvement

and Involvement
22. One Less At A Time
2. Strategic Planning
23. Total Quality Improvement
3. Business Planning Process

4. Sales and Operations 24. Product Development

Planning Strategy

5. Single Set of Numbers 25. Partner Relationship With

Customers
6. "What If" Simulations
26. Production Planning
7. Forecasts That Are Performance
Measured
27. Master Production
8. Sales Plans Schedule Performance
("4" required for Class A
9. Integrated Customer Order certification).
Entry and Promising
28. Manufacturing Schedule
10. Master Production Performance
Scheduling

11. Supplier Planning and 29. Engineering/Technical

Control Schedule Performance

12. Material Planning and 30. Supplier Delivery

Control Performance

13. Capacity Planning and 31. Customer Service Delivery

Control To Promise
("4" required for Class A
14. New Product Development certification.)

15. Technical Integration 32. Quality Performance

("4" required for Class A
16. Distribution Resource certification.)
Planning
33. Cost Performance
17. Integrated Bills of Material ("4" required for Class A
and Routing certification.)

18. Data Accuracy 34. Cycle Time Performance

("4" required for Class A
certification.)
35. Management Uses
19. Product Change Control Measurements For
Improvements
20. Employee Education

La figura xx5 presenta un listado de aspectos a evaluar para medir la bondad del
conjunto de funciones. Las variables sombreadas en gris son las relacionadas con la gestin
de la Demanda.
La gestin de la demanda es realizada por varios medios. La oferta del producto, la
segmentacin del mercado, la clasificacin de los clientes, el posicionamiento del producto,
el precio, el lead time, las capacidades de aprovisionamiento, las promociones, la
confiabilidad, las polticas de ventas son elementos que se emplean para hacer nfasis en
negocios que pueden resultar ms convenientes para la compaa. Todas las reas
participan de este proceso, a saber: Marketing, Customer Service, Manufactura,
Warehousing, Embarques, I+D, Supply Chain Management.

La segmentacin en sus diversas modalidades- es una herramienta que permite

detectar oportunidades de negocios y planificar ajustadamente la demanda potencial. Entre
los criterios de segmentacin del mercado se encuentra el crecimiento, la respuesta a
marcas (de la competencia), la importancia estratgica, y el atractivo financiero de un

40
negocio. Como criterios de clasificacin de clientes se encuentra el tamao del mismo, su
tecnologa, la participacin del mismo en las ventas totales de la compaa, la calidad de su
negocio, el foco en el mercado que tenga el cliente, la importancia que tenga para la cadena
de valor, su capacidad de supervivencia y su deseo de asociarse con la compaa. La
clasificacin de los productos se realiza mediante los siguientes criterios: rentabilidad, valor
del cliente por producto, ofertas competitivas, posicin de patente, y capacidad de la
compaa en activos.

15) La planificacin y pronstico de la demanda

El concepto de estrategia de demanda introduce al de planificacin de la demanda. Dentro

de ste, los pronsticos son una parte. Pero el customer linking o relacionamiento profundo
con el cliente juega un papel estratgico particular, como parte del planeamiento de la
demanda. El planeamiento de inventarios, la planificacin de las ventas y la estimacin de
demanda interplantas son otras de las metodologas empleadas.
El concepto de pronstico de la demanda est referido a los diversos aspectos de
informacin que abarcan la demanda, a saber: la demanda no acotada del mercado, la
mezcla de productos, las rdenes de los clientes, los embarques y la produccin. Los
responsables de los pronsticos, an con la participacin de todas las reas funcionales son
los lderes del segmento de mercado, los lderes de negocio, un coordinador de pronsticos,
el representante de customer service, personal de ventas, y los clientes, estos ltimos como
referentes inevitables del proceso. La figura xx6 muestra la perspectiva estratgico que
ofrece el forecasting para esta compaa.
Figura xx6-Perspectiva estratgica de los distintos componentes del Forecasting

41
 Mejorar la precisin del Forecast

Considerar el Forecasting estadstico como

manejar el auto mirando por el espejo
retrovisor.
Para mejorar los pronsticos, se necesita
recoger informacin hacia adelante.

Customer
Linking
Forecasting
Estadstico

Econometra

Existe un principio general, cual es el de tener un responsable principal de la funcin, pero

existe una fuerte orientacin hacia el teamwork, que procura involucrar la mayor
cantidad posible de informacin para consolidar los pronsticos, a partir de la inteligencia
de mercado que hacen los diversos agentes. Principios como el de asumir la inexactitud de
los pronsticos, la necesidad de tener 3 nmeros (fecha, cantidad y error), la mayor
precisin que da la agregacin de diversos volmenes o la no insustituibilidad de una mejor
informacin (sea por ser demanda dependiente o por la incorporacin de mejor
informacin) estn profundamente asumidos dentro de la filosofa de la compaa.

Se emplean dos niveles de principios para reducir la incertidumbre. Por una parte el
estrictamente analtico, como es el agrupamiento de productos, el uso de conocimiento de
mercado, el seguimiento de varianzas, definiendo causas raz y de mejora, y el customer
Linking. Por otra parte las tcnicas de gestin, como el aumento de flexibilidad en la
manufactura, los stocks de seguridad, la gestin de retornos, la reprogramacin, y la
reduccin de opciones de productos constituyen opciones que pueden mitigar
significativamente el impacto de la incertidumbre de los pronsticos.

16) El proceso de Customer Linking

42
 Este proceso, que no es estrictamente una tcnica de forecasting, colabora
significativamente con la mejora de los procesos de pronsticos. El concepto est muy
relacionado con aquellos incorporados en la nocin de Supply Chain Management. Busca
simplificar e integrar los procesos de negocios en la cadena de valor extendida que
involucra a todos los proveedores de primero y subsiguientes niveles, as como a los
clientes. Busca identificar oportunidades de mejora para ambas partes la compaa y el
cliente- concentrndose en el flujo de material, dinero e informacin. Se desarrolla de este
modo una mutua comprensin de necesidades de ambas partes, mejorando la satisfaccin
de los clientes finales.

El anlisis de dos modelos.

Se aplic el estudio de auditora desarrollado por Mentzer et al a las empresas
descriptas ms arriba. Si bien se trata de empresas que se desenvuelven en distintos
sectores, las similitudes no dejan de ser ms que llamativas (ver Apndice B). Puede
afirmarse que stas empresas tienen esquemas de Forecasting World Class, en base a los
parmetros presentados en este cuestionario.

9-Anlisis de Caso: Taxonoma del caso Limpieza29

El caso Limpieza la descripcin de una situacin de gestin de la recoleccin de
basuras de una ciudad latinoamericana de dos millones de habitantes- se constituye en una
sntesis de diversos problemas operativos y manageriales. Desde la gestin de Recursos
Humanos un anticaso casi prototipo- hasta el diseo tcnico del servicio de recogida al
que se referir en el captulo de Herramientas de Integracin- existira materia para
desarrollar un curso de Gestin de las Operaciones. En este captulo el anlisis se
concentrar en el pronstico de la generacin de basuras desagregada geogrficamente, uno
de los problemas ms complejos del caso.
A partir de la informacin disponible, se busca extrapolar los valores de basura generada en
zonas sobre las que se dispone de informacin a regiones ms pequeas. Esta determinacin nos
permitir el anlisis de la generacin de nuevas zonas que mejoren la clusterizacin (o diseo de rutas)
ya existente. El uso de informacin diaria de basura generada por zona, debera permitir avanzar en
ese esquema. Se deja a un lado en el anlisis el problema de la densidad de basura, que vara entre das
secos y lluviosos, as como entre regiones.
Se dispuso de los datos de kilogramos de basura generados correspondientes a un
mes (febrero de 1993), discriminados por ruta de recogida (69 rutas)30, como en ese
momento se efectuaba. Las figuras 1bas y 2bas presentan la ubicacin geogrfica de rutas
de recogida y los radios censales. El objetivo fue el de obtener valores desagregados al
nivel de radio censal (unidad mnima geogrfica utilizada por la Direccin Nacional de
Estadstica y Censo de la ciudad latinoamericana considerada), recogidos durante el ao
1991. La cantidad de radios censales para la ciudad analizada fue de 1.075. A partir de la
desagregacin por radio censal, se tuvo una primera aproximacin como correlacin,

29 Este apartado es una adaptacin extraida del captulo 5 del libro Diseo de Rutas de Recogida de Basuras
mediante Aproximaciones Contnuas, Octavio Carranza, San Sebastin-1997.
30 La informacin referente a las rutas 301 y 302 ha sido expresamente excluida del anlisis de correlacin,
por tratarse de zonas cntricas, con un alto componente de basura generada debido a los comercios, lo que
distorsionara notoriamente el anlisis para zonas residenciales.

43
analizando todas las variables del censo, categorizadas en variables, de vivienda, poblacin
y hogar (aproximadamente 20 variables).
Las variaciones estacionales de la basura

Se tomaron los promedios, desviaciones estndares, mximos y mnimos de tres series

semanales. La primera incluyendo todos los das, la segunda excluyendo los lunes y la
tercera considerando solo el da lunes. El da lunes, es, a partir de lo analizado en el caso, el
da ms crtico para la recogida de basura. De la visualizacin de estas series, se observa un
incremento notable de la generacin en los das lunes, posiblemente debido a la carencia de
servicio de recogida en el da anterior y a un aumento de la generacin de basura en el fin
de semana. Debido a este hecho se analiz la dispersin relativa de las series considerando
y sin considerar los lunes.
La dispersin relativa resultante fue marcadamente superior en las series que
incluyen los das lunes. Esto hizo suponer que la clusterizacin sera ms eficiente
generando zonas de recogida distintas al menos dos veces por semana: una para los lunes y
otra para el resto de la semana.
Del mismo modo, sera de suponer que un anlisis de las series anuales, la
consideracin de picos puntuales en festividades particulares (las fiestas navideas, por ej.)
e inicios de mes llevaran a consideraciones del mismo tenor. Dada la carencia de
informacin detallada sobre estas fechas slo se analiz la estacionalidad semanal de la
basura. La figura xx8 muestra toneladas de basura discriminadas por da y agregadas de
acuerdo a grandes regiones geogrficas (conjuntos de rutas agrupadas por restricciones
viales) definidas en la figura xx9.
Figura xx8-Series semanales de basura agregadas por regin
Da de semana vs. Kilogramos discriminados por Regin
Series1
140000
Series2
120000 Series3
100000 Series4
80000 Series5
Series6
60000
Series7
40000
Series8
20000
Series9
0 Series12
Series11
Series10
r r
nu a ei eu ie a
S
L M M J V

Series13

Figura xx9-Regiones geogrficas agrupando rutas (Los nmeros indican en itlica indican cantidades de
camiones que las deberan servir y los nmeros normales identifican la zona)

44
Una propuesta de correlacin

Se busc correlacionar variables a travs de la regresin lineal mltiple31. Se procur

determinar qu grupos de variables podran explicar mejor las variaciones de los valores de
basuras en trminos del valor de R2. La tabla xx10 explicita las variables empleadas
utilizadas en una primera aproximacin. La columna negatividad indica
Tabla xx10-Primer conjunto de correlaciones para predecir generacin de basura

Variables R2 Negatividad32
Habitaciones, Habitantes., 0,18 Hogares, Habitaciones,
Viviendas., Hogares Habitantes
Habitantes, Viviendas, Hogares 0,61 Habitantes, Viviendas
Habitantes, Viviendas 0,47 Habitantes

31 Un anlisis detallado de la metodologa empleada se encuentra en Statistica-Volume 1-General

Conventions & Statistics-pag. 1481 -Trade Mark de Statsoft.
32 Esta columna indica las variables que han tenido valores negativos en la regresin.

45
 Viviendas, Hogares 0,37 Hogares
Habitantes, Hogares 0,56 Habitantes
Habitaciones, Habitantes, 0,17 Habitaciones, Habitantes
Viviendas
Habitaciones, Habitantes 0,09 Habitaciones, Habitantes
Habitaciones, Viviendas 0,09 Habitaciones
17) cuya correlacin es negativa, por lo que deben ser
descartadas de una posible relacin.
18)
19) El modelo de correlacin adoptado

Debido a la negatividad de algunos coeficientes hallados y a los bajos valores de R2

obtenidos, se busca otro tipo de regresin. Se decide utilizar una correlacin partida
(piecewise lineal regression). Este tipo de correlacin (Neter, Waserman y Kutner-1989) se
aplicara en situaciones donde la funcin se hace discontinua en un punto dado: ejemplo
tpico es el del costo unitario de un lote que cambia a intervalos.
La ventaja de esta correlacin es que permite obtener aproximaciones mucho ms precisas.
La tabla xx11 muestra los resultados de esta nueva bsqueda.
Tabla xx11-Correlaciones Partidas
Variables Varian- Negatividad Negatividad
za
1er.grupo 2do.grupo
explica
da
Habitaciones, Habitantes, 0,80 Habitaciones, Habitaciones,
Viviendas., Hogares Habitantes, Vdas. Habitantes
Habitantes, Viviendas, 0,80 Habitantes, Hogares
Hogares Viviendas
Habitantes, Viviendas 0,76 Habitantes
Viviendas, Hogares 0,73 Viviendas. Hogares
Habitantes, Hogares 0,78 Habitantes Habitantes
Habitaciones, Habitantes, 0,80 Habitaciones, Habitantes,
Viviendas Viviendas Habitantes
Habitaciones, Habitantes 0,78 Habitaciones Habs., Hbtes.
Habitaciones, Viviendas 0,77 Habitaciones Habs., Vdas.
Habitantes 0,62

Viviendas 0,73

46
 Hogares 0,72

Habitaciones 0,77 Habitantes Habitantes

Debido a la negatividad de la mayora de los coeficientes, se adopt como variable que
mejor explicaba la variacin a la vivienda. Sus valores fueron:
B01=Ordenada al origen del primer conjunto=6480
B02=Ordenada al origen del segundo conjunto=7797
Coef. Variac. 1er. Subconj.=0.41
Coef. Variac. 2do. Subconj.=0.57
PuntodeQuiebre=9810
donde:
y 6480 041
. * x si x 9810
y 7797 057
. * x si x 9810
El clculo de los valores de basura de cada radio censal, se realiz de la siguiente manera:
Tomando de cada ruta la parte proporcional que le corresponde de constante (B0), se aplic
ese porcentaje al valor real registrado. Esa parte proporcional se reparti por partes iguales
entre todos los radios. La proporcin restante se repartira de acuerdo a los valores de las
partes variables que se hayan alcanzado en cada radio. La figura xx11 grafica el resultado
de la correlacin.
Figura xx11-Grfica de Correlacin Partida-Viviendas vs. Kilogramos
por ruta

16000
14000
s 12000 Serie
o 10000
m Original
ra 8000
g Serie
lio 6000
K Rectificada
4000
2000
0 2
2 4 64 05 53 2 0 7 2 1
7 2 8 2 6 5 8 1 8 8
3 0 5 7 2 4 9 2 7 3
4 4 5 5 8
Viviendas

20)
21)
22) Una justificacin del agrupamiento en dos grandes grupos
de las zonas

Existe una explicacin posible al fenmeno del quiebre de rectas de regresin en

diferentes zonas de la ciudad. Observando en la tabla 4 del anexo III-F de Carranza (1997)
la discriminacin de zonas generada a partir de la regresin partida, vemos que muchas de
las zonas en la mitad inferior de la regresin se concentran en la periferia de la ciudad (son
las que aparecen marcadas en la columna periferia). En esta regin, las residencias tienen

47
amplios jardines, generando valores bajos de basuras. Un segundo grupo lo constituyen las
zonas que sin pertenecer a la periferia, tienen un valor menor de basuras al del punto de
quiebre. Se observa que stos tienen un valor medio de Hogares/km2 marcadamente menor
al del tercer grupo (las rutas con valores de basura mayores a 9810): 3881 contra 6203. Esto
est marcando tambin una clara tendencia, pues el primer grupo (periferia) tiene un valor
medio de 1368.

Las lecciones del anticaso Limpieza con respecto a Forecasting son importantes. No
siempre el mero uso de informacin cuantitativa permite arribar en lo que a pronsticos se
refiere- a un buen destino. Muchas veces son necesarios otros aditamentos la informacin
de campo actualizada, por ejemplo- para generar pronsticos suficientemente confiables.

23) Bibliografa
Barnett, W. Four Steps to Forecast Total Market Demand, Harvard Business Review,
July-August(1988).
Carranza O. Diseo de Rutas de Recogida de Basuras Mediante Aproximaciones
Contnuas, Tesis doctoral, Universidad de Navarra (1997).
Carranza O., Rego J.- Merits of different formats for learning and implementing System
Dynamics, System Dynamics Society-Congreso Anual-Nueva Zelandia (1999).
Mentzer, John, Bienstock, Carol Sales Forescasting Management Ed. Sage (1998).
Mentzer J. Sales Forecasting audit. Protocol, Manuscrito.
Chambers, J., Mullick S., Smith, D., How to choose the right Forecasting Technique
Harvard Business Review July-August (1971).
Fischer, M, Raman, A., McClelland A.Rocket Science Retailing is Almost here: Are you
ready? Harvard Business Review-July-August (2000)

48
 Captulo III

CUSTOMER SERVICE:
LA INTERFASE ENTRE OPERACIONES Y MARKETING
24)
25) Introduccin
En un mundo empresario en donde los lmites de las reas funcionales han ido
desapareciendo o difuminndose para dejar su lugar a la gestin de procesos, el Customer
Service aparece como un hito entre funciones y procesos. Un repaso a la realidad del
mundo desarrollado permite apreciar diferentes perspectivas sobre el concepto de Customer
Service. Dentro de un organigrama de empresa se puede encontrar esta funcin tanto dentro
del rea de Marketing como del rea de Logstica (funciones que an estn combinadas en
algunas empresas). El objetivo de este captulo es precisar los lmites que tiene desde la
perspectiva de diversos autores el trmino, analizando las concreciones prcticas del
concepto a algunas de las principales empresas latinoamericanas. En una primera instancia
se hace una descripcin de opiniones acadmicas, tanto como para tener una perspectiva
general del tema. El segundo apartado, se refiere a algunas ideas relacionadas con el mismo
concepto, como Customer Value, y Convenience Shopping . En la parte B, el Lic. Pablo
Mass hace una descripcin y caracterizacin relativamente pormenorizada del concepto de
Call Center, con diversas vietas y apndices tcnicos. En la parte C, el Prof. Figueredo
presenta un estudio realizado en Brasil sobre el Servicio al Cliente en tiendas minoristas por
Operadores Logsticos.
La vieta principal del captulo se refiere a algunas tendencias observadas en
Customer Service en Latinoamrica. En el anlisis de caso se profundiza en el caso
Cmidas Rpidas. El caso en s mismo no constituye el paradigma de Customer Service.
Sin embargo, indirectamente envuelve a toda la problemtica: el diseo de un centro de
despacho rpido de comidas e implcitamente rodea al tema del Customer Service.

A-Customer Service: Una breve caracterizacin

El servicio al consumidor es el resultado del sistema logstico y de marketing. El customer
service involucra la entrega del producto adecuado al consumidor correspondiente en el
lugar preciso, en las condiciones adecuadas y en el tiempo indicado, al menor costo total
posible, y esto puede ser coordinado, supervisado e implementado tanto por las funciones
logsticas como las de marketing.
Hay una "lgica empresaria" que envuelve al Customer Service y que involucra
aspectos conexos al mismo. Antes, durante y despus de la transaccin hay particularidades
que hacen que los sistemas sean ms o menos exitosos en trminos de la prestacin que
brindan. La figura 1 presenta un esquema genrico de las etapas del proceso que comienza
con un pedido y finaliza con la entrega del producto (el proceso estrictamente no termina
hasta la disposicin final del producto, en el caso de una lata de sardinas (su disposicin
sanitaria)

49
Figura 1-Etapas del proceso de Transaccin (adaptacin de Lambert et al. 1998).

Elementos Meta-transaccionales
o previos a la transaccin
-Definicin formal y escrita de
poltica de servicio al consumidor
Elementos contemporneos
-caractersticas de la organizacin
(estructura y flexibilidad) a la transaccin
Nivel de quiebre de Stock
Disponibilidad de informacin sobre la orden,
Precisin del sistema,
Consistencia del ciclo de la orden,
Manejo de pedidos especiales,
Transshipments (envo de productos a
vvarios lugares de distribucin para evitar quiebres de stock),
Facilidad de colocacin de los pedidos,
Posibilidad de sustitucin de productos cuando
n no se encuentran disponibles.
Elementos pos
teriores a la transac-
cin

-Instalacin,
Garanta,
Reparacin;
Rastreo del pedido;
Quejas, reclamos y
devoluciones de clientes;
Reemplazo de productos.

La tabla 1 presenta diferentes esquemas o prescripciones propuestas por distintos

autores para encuadrar distintos aspectos del denominado Customer Service. El Customer
service, como se puede apreciar de ese cuadro, es un proceso de cierta complejidad, donde
los detalles son sumamente importantes.
Tabla 1-Customer Service-Propuestas metodolgicas
Kotler (1998) Arnold y Elliot Norton (1996) Lambert et al. Norton (1996)
Maltz (1999) (1998)
Sistemas de Prescripciones Factores de desempeo Acciones para Pasos a seguir
medicin de operativas soportar estrategias para mejorar una
eficiencia en el de servicio al estrategia de
Customer Service cliente (costos) servicios
-Sistema de -En el momento -Tiempo del ciclo de la -Conocer el -Comprender al
reclamos y requeridas por el orden comportamiento del consumidor
sugerencias: cliente -Precisin y % de fill consumidor en el -Escuchar al
-Encuestas de -Empaquetadas, rate punto de venta, consumidor
satisfaccin de etiquetadas y -Porcentaje ocupado -Trade-off entre -Educar a los
clientes configuradas de (contestando el telfono) costo/beneficio. trabajadores
-Ghost shopping acuerdo a las -Porcentaje de -Anlisis de costos -Ligar la
-Anlisis del especificaciones devoluciones ABC del servicio al satisfaccin del
cliente exactas del cliente -Errores de entrega consumidor. cliente a los
perdido -Libre de error y -Competitividad de los -Auditoras de objetivos de los
dao precios servicio al empleados
-Acompaado por -Grado de cumplimiento consumidor
informacin de rdenes
adecuada urgentes/prioritarias
-Facturado -Calidad/ durabilidad del
correctamente packaging del producto
-Respuestas a tiempo por
parte del cliente

La tabla no pretende agotar el conocimiento en el tema, sino ilustrar como existen

diferentes dimensiones del problema, todas las cuales deben ser abordadas: Desde la
sofisticacin de seguimiento de clientes propuesta por Kotler (cuyo impacto logstico no

50
debera ser menor) a las prescripciones actitudinales de Norton, pasando por las precisiones
prcticas de Maltz y Maltz, las medidas cuantitativas propuestas por Norton, o las guas de
costos de Lambert. Todo el esquema configura una importante fuente de seguimiento para
los responsables de Logstica.

26) Esquemas que impactan o se derivan del

Customer Service

El concepto de Convenience Buying

Seiders et al (2000) proponen un buen nmero de ejemplos de cmo se materializa el

Convenience Buying, compras de oportunidad, compras rpidas o compras cmodas, segn
pueda tomarse la acepcin. La sofisticacin que ha adquirido el mercado americano obliga
a este anlisis. Segn estos autores el 52% de los consumidores pretenden hoy en da perder
menos tiempo en compras para aumentar su tiempo para otros usos. La aparicin de
numerosos negocios con caractersticas particulares (existe un cierto rechazo a los
shoppings o Malls por parte de muchos compradores), Convenience stores que abastecen
necesidades particulares, caracteriza este fenmeno. La complejidad logstica que trae
aparejada este tipo de ventas no es desdeable: el primer objetivo es asegurar la
localizacin fcil del producto. El layout, diseo, y merchandising visual, as como la
preparacin de los vendedores son factores centrales en este sentido. Circuit Stores, por
ejemplo, permite que cada cliente encienda cualquier modelo de acondicionador de aire y
analice su fro, su ruido, o su potencia. La obtencin del producto es un segundo aspecto
central a la compra. En Gallery Furniture (venta de muebles) los clientes llegan a su casa,
de vuelta del negocio, para encontrar al camin de entrega en su casa.
El momento del pago el cierre de la transaccin- es otro momento crtico. The
Kroger Co., un supermercado de Kentucky, permite que sus clientes scaneen sus productos.
La lista de ejemplos podra ser extensa en originalidades, lo esencial es considerar aspectos
logsticos centrales: posibilidad de realizar la compra en mltiples modos, compras sin
visitar a los negocios, facilidad de contacto telefnico, simplificacin de la compra de
modos originales, signos suficientemente visibles para facilitar bsquedas, provisiones de
stock abundantes, rapidez del proceso de checkout, por poner algunos ejemplos.
Cohen et al (2000) proponen otros ejemplos de Customer Service sofisticado. El
caso Saturn muestra como se puede realizar una operacin de post-venta, y como
gestionar los inventarios de ese servicio. A travs de la centralizacin de inventarios de
distintos minoristas vendedores de repuestos de automviles, se consigue disminuir
inventarios de repuestos en todo el sistema. La clave del anlisis logstico-estratgico
est en este caso en visualizar la criticidad del servicio para adecuar su estrategia a la
funcin. La decisin de tener un inventario centralizado o distribuido pasa por
diversos atributos, que se reflejan en objetivos de performance, estructura de la red,
proceso de planeamiento y proceso de completamiento o fullfillment.

27) El impacto de las estrategias de operaciones en el

Customer Service

51
 No puede obviarse la importancia que tienen las diversas estrategias de manufactura
en el customer service. Hay tendencias llamativas a observar, entre ellas el llamado Mass
Customization, que permite producir contra orden productos altamente customizados.
Schroeder (2000) propone algunas tendencias en Operaciones, entre las que cita
Time-based competition,Agile manufacturing, Cost reduction strategies y Mass
customization.
Goranson (2000) presenta el concepto de Manufactura gil33. Define el concepto
de Agilidad como La habilidad para responder al cambio inesperado, y lo ejemplifica con
la llamada Guerra de las Hamburguesas: Burger King atac la estrategia de Operaciones de
Mc Donalds con variedad en sus productos. Esto oblig a Mac a modificar sus
instalaciones, condicionndolo financieramente por ese cambio. Eso le permiti a Burger
King crecer, ya que dispona de recursos para Marketing y expansin, y casi alcanzar a Mc
Donalds. Mc Donalds aprovech la leccin, y aprendi como usar equipamiento, y
creando adems lugares de juego, lo que le dio una ventaja notable. La dinamicidad de los
esquemas logsticos es algo que subyace a este concepto, y agilidad necesaria para estar
en forma es el prolegmeno.
El concepto de Mass Customization34 se presenta como un condicionante
logstico importante. La capacidad de generar con bajos ciclos de tiempo un
sinnmero de productos, modifica las estrategias de inventario, transporte, y
consencuentemente, las de Customer Service.

El concepto de Customer Value

Simchi-Levi et al (2000) reinterpreta implcitamente- el concepto de valor de

Melnyck y Denzler (1996). Valor es la relacin entre performance de un producto y su
costo, entendiendo performance por un compuesto de velocidad, flexibilidad y calidad.
Simchi-Levi introduce la nocin de Customer Value a travs del ejemplo de Dell.
Paradigma de lo que se denomina integracin virtual, Dell resuelve su problema de costos
de inventario a travs de la exposicin (es exposicin?) de ese inventario en sus
proveedores. En este contexto se puede dar la divisin de las empresas entre productoras
(steaks (no es stake?), como los proveedores de Dell) y cerradoras de negocios (sizzles,
como el propio Dell, o Disney).
En el contexto de Customer Value, Simchi-Levi propone el concepto de estrategia
de supply chain adaptable al tipo de demanda que tiene el producto (relativamente
constante durante el ao o con picos extremos). Dentro de la estrategia de una compaa,
una primera definicin importante es la de determinar la variedad de productos a gestionar
(compaa mono-producto como Starbucks, multiproducto como Wal-Mart, o con familias
de productos como Toys R us). Dentro de este contexto se encuadran diferentes estrategias
de gestin de inventarios. La de Dell concentra su inventario en los proveedores, una
compaa como GM puede hacerlo en grandes Centros de Distribucin, y otras como
Honda, lo hacen a travs de la limitacin a la gama de productos ofrecida.

33 el concepto de Manufactura Agil se puede encontrar en www.agilityforum.org, www.arri.uta.edu, www-

csli.stanford.edu/csli/, www.iti.org,www.wti.org, o www.steelcase.com.
34 Un detalle de esto se encuentra enAll yours, The Economist, April 1st 2000, pagina 57-58 y en A long

March The Economist, July 14st (2001).

52
 Simchi-Levi introduce en el contexto ya citado la idea de Producto y Servicio
(rescatando a otros autores). Cada vez ms servicios se terminan configurando como
producto de una experiencia (ejemplo tpico de esto es Disney). El acceso a la
informacin (recordar el tracking permanente propuesto por Fedex o la casi continua
actualizacin de los envos de Amazon), se constituye en una dimensin adicional del
paquete Producto-Servicio, pero lo esencial de la capacidad de la supply chain es su
capacidad de atrapar a los clientes.

B- Call Centers35
Introduccin

Es conocida la tendencia de compaas multinacionales a localizar call-centers en

localizaciones relativamente remotas con respecto a las operaciones principales. India es
conocida en este sentido, donde por ejemplo GE Capital Services abri el primer call center
a mediados de los 9036. El comentario pretende poner en contexto la importancia de ciertas
especializaciones, un tema caro a los intereses de todos los pases de Latino Amrica y al
mismo tiempo mostrar la importancia que han pasado a tener este tipo de servicios.
Los Call-Centers han pasado a ser una parte central de cualquier estrategia logstica.
Desde la aparicin de L.L. Bean como modelo de atencin telefnica, se ha incorporado
bastante sofisticacin en el mercado. American Express resulta un icono en este tema y en
Argentina y Latinoamrica son muchas las empresas que cuentan con Call-Centers : Desde
Mc Donalds, pasando por Esso, Massaln Particulares, Telecom Personal, Movicom.
No se pretende agotar un listado de empresas, si poner de manifiesto la importancia
estratgica que tienen en cualquier tipo de industria. Podran hacerse muchas
caracterizaciones sobre Call-Centers en Argentina, algunos detalles permiten tipificarlos37:
-Gestin de Recursos humanos basada en la incorporacin de profesionales jvenes,
con promedios de edad menores a los 25 aos (an matizando con la intercalacin
en equipos de personas de edad madura) .
-Turnos de 7 horas (con media hora de break), 5 das a la semana
-Picos sbitos de demanda por consultas espordicas e infrecuentes (v.g.
cambio de reglamentacin oficial para el cargo por llamadas desde telfonos
pblicos a celulares).
-Peso importante de las consultas relacionadas con facturacin en empresas
orientadas a clientes de cierta masividad.
Siendo los estndares internacionales de llamadas atendidas, del orden del 90-
95% , llegar a un 80% es un valor razonable para los estndares locales. El tiempo
promedio de respuestas (ASA-Average Speed of Answer), que internacionalmente
podra aceptarse como de 80 segundos, es en general superior a este valor.
Siendo el objetivo enunciado el de seducir al cliente, fidelizndolo, la velocidad de
respuesta y la satisfaccin de los pedidos de clientes adquiere suma importancia. En el caso
de Call Centers con una cantidad importante de llamadas del orden de ms de 8.500.000

35 Este apartado ha sido desarrollado por el Lic. Pablo Mass con la orientacin, y algunas aportaciones, del
Profesor Octavio Carranza
36 Para ms detalles ver Outsourcing to India, The Economist, May 5th 2001.

37Las afirmaciones genricas referidas a Argentina se basan en la observacin de ms de 10 Call-Centers, de

las principales 40 empresas del pas, pero no responden a un estudio exhaustivo.

53
llamadas por mes- la gestin a travs de equipos preparados para resolver cualquier tipo de
problema al cliente, puede ser estratgica en cuanto a su impacto en la calidad de atencin
al pblico: el Front-office y el Back-office pasan en este contexto a funcionar como una
identidad.
El Anexo A muestra una hoja de control de operadores de un Call Center. An
obviando la identidad de la empresa que lo utiliza, el esquema de la misma puede ser til
para varios tipos de Call Centers (es necesario adaptarla a las particularidades de cada
negocio). Se aprecian en esta hoja las diversas categoras analizadas por cada llamada
realizada por operador. Las llamadas pueden en general ser grabadas para su posterior
anlisis, un factor de tensin adicional. Cada operador puede ser clasificado por varias
personas, desde supervisores hasta compaeros. La clasificacin por tem va de 1 a 5, y
como se ve en la hoja adjunta, se genera un ticket de problema para hacer el seguimiento
del mismo. Asimismo se presenta en este apartado (apndices) un glosario de trminos
tcnicos y una descripcin relativamente pormenorizada de aspectos tcnicos de un Call-
Center.

Vieta 1-Call Centres. Sitios internacionales: Lugares estratgicos internacionales

USA:
Ciudades como Las Vegas Phoenix son upcommers mientras que los sitios tradicionales
se dieron en el Medio Oeste

Canad:
Es interesante saber que este pas es el desborde natural de los EE UU. Tradicionalmente
Notario ha sido el territorio con mayor cantidad de call centres. Los CC canadienses 0 800
atienden tanto los nacionales como los de USA. Un CC en Ontario cuesta aprox. Un 37%
menos que en USA 38
Europa:
Si bien el Call Center es eminemntemente norteamericano en Europa se han desarrollado
algunos clusters de Call Centres siendo Irlanda la tierra ms frtil para la industria. Adems
Irlanda utiliz la radicacin de centros de atencin como arma para combatir la
desocupacin.
Ahora bien es importante destacar que dos pases lderes en el contexto de Europa no ven
al negocio stos son Francia y Alemania.

Cuenca del Pacfico:

Australia es por lejos el lder del negocio. Gente multilenguaje, infraestructura a nivel USA,
y nodo de telecomunicaciones regionales hacen de este l pais.
Existen algunas zonas emergentes en Singapur (dado por su excelente infraestructura de
Telecomunicaciones) y Filipinas. Anlogo a Alemania Japn no es un jugador en el
mercado.

38 Keit Dawson. The Call Center Handbook, Ed.Telecom Books 1999

54
Latino Amrica:
Estamos justamente en la respuesta inconclusa. No hay un sentido panamericano de la
instalacin de un call center. Ni Mxico que si bien utiliza sus call centres para las
comunidades latinas de USA han concebido una idea de armar una industria tecnolgica y a
la vez mano de obra intensiva.

El primer punto que se debe tener en cuenta a la hora de armar un CC es su localizacin

fsica. El primer tema a tener en cuenta es la gente. Desearas tener gente bien educada que
hable muchos idiomas con acentos neutros.

Factores a considerar en la seleccin de una localizacin

Laborales:
Si su comunidad posee una tasa de desempleo baja esto es un factor contraproducente a la
hora de reclutar agentes pensemos en quienes son los contratados como agentes: amas de
casa, estudiantes con horarios flexibles, trabajadores a tiempo parcial, etc. A tener en
cuenta como idea fuerza: Se debe apuntar a conseguir una comunidad regin que asegure
calidad y continuidad de RR HH. Continuidad expresado en trminos que la fuerza laboral
es lo suficientemente profunda para proveer un flujo constante de trabajadores, inclusive
que aguante los picos de trabajo sin sacrificar calidad. Se deben tener en cuenta ciertos
factores demograficos. Es importante tener una alta tasa de gente joven en el rea de
localizacin. No olvidar que no son tpicos trabajadores de 9 a 17 sino gente con una gran
flexibilidad de horarios y trabajos.

Educacin:
Historicamente el estudiante universitario es la fuente de reclutamiento de Agentes Call
Center. Cuanto ms diversificada sea la Oferta Universitaria de una comunidad, ms
atractiva ser la localizacin del Call Center. Utilizar estudiantes universitarios es una
desicin estratgica dentro del armado del workforce39 de un CC. Los factores a tener en
cuenta son los siguientes positivos: costo bajo, credenciales acadmicos, flexibilidad Como
tema a tener en cuenta el estudiante piensa primero en su estudio y luego en su trabajo. Idea
fuerza: buscar una combinacin de perfiles que no desbalanceen la armona del mismo.

Inmobiliarios:
Existen diferentes lugares dnde establecerse. Puede ser lejos de la ciudad en un edificio ad
hoc en una vieja fbrica reciclada, un grupo de oficinas que quedaron en desuso. Un Call
Center tiene esa otra ventaja puede ser localizado prcticamente en cualquier lado.
Igualmente se deben tener en cuenta diferentes factores ergonmicos tales como ventanas,
aire, parking, servicios de transportes, cerca que son importantes a la hora de generar
retencin de los representantes.

Conectividad:

39 Ver Glosario

55
Este es el factor que genera el cuello de botella en un CC. El ancho de banda es la
restriccin a su actividad. Si no hay buena conectividad deber pensar en otra localizacin.
Deber tener algn tipo de alianza acuerdo con una Telco 40. Dos temas importantsimos
la escalabilidad de la infraestructura ( poder pasar a manejar trfico pesado) y la innovacin
de la tecnologa (analgico, ISDN, IP)41

Gubernamentales:
Tener subsidios a la actividad que uno desea desarrollar hacen a un lugar ms atractivo para
radicarse. Las medidas ms comunes que impulsan las Municipalidades los Gobiernos
(por el caso Crdoba son los siguiente:

Reduccin del impuesto inmobiliario (promoviendo algn RTP incentivando

algn rea de la Ciudad deprimida)
Crdito subsidios a la creacin de trabajo (Programa Primer Paso pagan los 6
primeros meses de los sueldos)
Subsidios destinados al reentrenamiento de gente desocupada
Eximisin de Impuestos al CC a la Telco

Marketing Internacional
Ciertos usuarios de CC como por ejemplo Hoteles, Lneas Areas, Tarjetas de Crdito,
Empresas de High Tech globalizan sus call centres. Aunque parezca tonto tener en cuenta:
Responda sus llamadas en el idioma correcto
Cobre en la moneda correcta
Mantenga la neutralidad idiomtica en su discurso

Vieta 2-del apartado Call Centers

Crdoba en la Repblica Argentina puede ser el lugar ideal para manejar un CC de alcance
Latino Americano. Los factores son muy atractivos:

Excelente nivel de conectividad

Degravacin impositiva por 10 aos de impuestos provinciales y municipales
Apoyo Gubernamental con programa de trabajo Primer Paso para jvenes
Poblacin universitaria Latino americana
Universidad con Escuela de Lenguas lder.

Los Call Centres son tan maleables en trminos fsicos que Ud. puede arribar a la
conclusin que Crdoba es tan atractiva como el distrito Federal de Mxico . Tenemos que
pensar que la industria del Call Centre es tan importante para la economa de Crdoba
como lo fue la industria automotriz en los aos 50/60.

Principales reas operativas de un call Center

Customer Relationship Management (CRM)

40 Como se denomina en la industria a una Empresa de Telecomunicaciones, tambin denominado Carrier.

41ISDN, IP diferentes protocolos de comunicacin. Ver Glosario

56
Podemos afirmar que el CRM no es ms ni menos el arte y la tcnica de tener a los clientes
contentos. En este punto el CRM es una categora de software que combina interacciones defront
end con toda la informacin del cliente que se encuentra en el back, generalmente afuera del call
center. Para que el lector se lo imagine es una vuelta ms de tuerca a un cmulo de aplicaciones de
nicho (software de telemarketing42 & contactos, data mining43, data wharehousing44, help desk45,
customer support46, inteligencia comercial) que combinados e integrados se vuelven ms poderosos
que si estuvieran solos.
El CRM permite al CC ser ms focalizado al cliente y podramos decir que contribuye a las
siguientes ideas fuerza:
Establece mayor cantidad de puntos de contacto entre la empresa y el cliente
Minimiza el costo de las interacciones entre los clientes y las empresas
Identifica aquellos no clientes que deberan transformarse en clientes
Permite recolectar la mayor cantidad de informacin sobre los clientes
Provee informacin a cualquier persona dentro de la empresa
En un call center la productividad del mismo se define en termino de llamadas atendidas mientras
que afuera del mismo la productividad se medir en funcin de clientes y resultados de la
interacciones con los mismos. El CRM es la herramienta que ha permitido mutar el rol del call
center: de un lugar donde se atendan llamadas a ser el lugar donde la informacin vital de los
clientes es procesada.

Help Desk /Customer Service

El Help Desk es uno de los puntos claves de contacto con sus clientes, es a veces el lugar
dnde l decide si va a seguir haciendo negocios con Ud. no. Por lo tanto, ac es dnde
Ud, deber proveer el ms alto nivel de servicio que pueda. No importa que es lo que Ud.
produce en que industria de desenvuelve, los help desks siempre han brindado servicios
ms rpidos, seguimiento y resolucin de problemas. Las mesas de ayuda se valen de toda
la tecnologa que se incorpora a un call center. En un help desk se establecen diferentes

42
Telemercadeo
43 Sistema de anlisis cualitativo de eventos insertos en el CRM
44 Sistemas de Depsitos de Datos
45 Mesa de Ayuda. Ver Glosario
46 Sistema de Soporte a Clientes

57
niveles de soporte lo que hace que las preguntas ms simples puedan automatizarse
mientras que las ms complejas sern respondidas por representantes ms calificados.
Como ventajas de tener un servicio de HD automatizado podemos sealar:
Ud. puede obtener informacin de cmo se usan sus productos
Mantenimiento preciso de informacin sobre inventarios de sus clientes
Anlisis de el tipo de llamadas que se reciben y tomar decisiones de rediseo de
productos de reentrenamiento de recomunicacin
.En un help desk podremos tomar informacin sobre los siguiente tpicos :
Recoleccin de data sobre cmo se estn usando los productos previendo
problemas de produccin identificando futuras necesidades de los usuarios
Identificar reas donde los clientes deben ser reentrenados
Saber que tipo de preguntas se formulan (para automatizar ciertas respuestas)
Para mantener los inventarios y configuraciones precisas
Para proveer la informacin ms moderna para resolver sus problemas.

Sistemas de Dispatch
Algunas veces, los problemas de los clientes no se resuelven en el call center. Es necesario
mandar a alguien de servicio tcnico a la calle. Este es el punto donde el mejor
complemento que puede tener un sistema de Help Desk es el de Dispatch. En dnde
aplicarlo, no hace falta tener 100 tcnicos de campo para justificarlo. Por el contrario,
permite tener una asignacin ms racional del recurso humano escaso. Con este tipo de
sistema resolvemos los siguientes problemas:
Para lo que se denomina troubleshooting 47a un problema particular y, que
tcnico est disponible
Indica que nivel de servicio est en el contrato
Le indica al tcnico que herramental necesita llevar, lo que evita un reproceso
muy costoso
Sabe que es lo que hizo el tcnico & los costos asociados
Pueden trackear reparaciones que se realizan despus de resuelto el incidente en
el campo

Procesamiento de Ordenes

Los sistemas de procesamiento de rdenes permiten vender en cualquier comunicacin con

el cliente. El quid de la cuestin radica un poco en que si Ud. est pendiente del Customer
Care y el nivel de servicio que provee, tambin le debera interesar como Ud. despacha los
bienes que comercializa.
Los sistemas de procesamiento de rdenes le permiten hacer las cosas ms eficientes. Le
permite a los agentes a procesar las rdenes ms rpido y con mayor precisin. Adems de
esto, cuando las cosas no fueron correctamente hechas permiten los procesos reversos sean
ms rpidos. Adems, permiten hacer un tracking correcto de ventas y manejo de
inventarios. Podemos afirmar que estos sistemas cierran el crculo que se comienza con los
aplicativos orientados a ventas. Como consecuencia de un ajustado procesamiento de
rdenes tendremos menores quejas a servicio a cliente.

47 Resolucin de problemas tcnicos de campo

58
Algunas ideas fuerza a la hora de pensar en un sistema de procesamiento de rdenes para su
call center:
Capacidad de recoger informacin de sus clientes
Permite micro gerenciar sus inventarios, precios y desarrollo de productos
Permite que cada llamada sea una oportunidad para hacer cross selling & up
selling
Permite hacer tracking de ventas
Permite retroalimentarse con otros aplicativos de ventas y customer care
Tranfiere data a otros departamentos de la organizacin tales como: despacho,
stocks, contabilidad, finanzas
Permite hacer forecasting48: proyecciones de ventas basada en informacin year
to date49
Permite tracking de todos los sistemas de cargas que usan los couriers50
Permiten interfases con sistemas de pago con tarjeta transferencia electrnica
de fondos

El CT es la manera de llegar ms all de las limitaciones tradicionales de las tecnologas

(telfonos & computadoras) llevando al agente ms informacin y haciendo que la data sea
ms flexible

Los beneficios que podemos enunciar son:

Las llamadas son ms cortas
Tener clientes ms contentos
Incrementar las ventas
Hacer un mejor uso de los RRHH
Incrementar el servicio al cliente
Conectividad hacia Internet/Intranets
Para terminar podemos decir que el CTI es una herramienta de information delivery.
51Permite a quien est en contacto con clientes proveedores el conocimiento para llegar
mejor a las necesidades de estos.
CTI permiten a las empresas parecer ms preparadas de cara al cliente de lo que realmente
estn. Si uno se acostumbra a recibir ptimo servicio de L.L. Bean, Amex, Schwab
Fedex, tambin lo exigir a su Empresa. Un call center que posee CTI sabe cmo son sus
clientes y por qu llaman. Saben que cosas les gusta, qu cosas no. CTI permite responder
ms rpidamente a condiciones de mercados cambiantes. Pero debe ser implementado en
forma correcta y con dos criterios estratgicos:
Soporte de la alta gerencia
Claridad del punto de vista de poltica tecnolgica

Operaciones & Management de un Call Center

48 Pronstico de ventas
49 YTD Se refiere a las ventas del ao al da de la fecha
50 Empresas de entregas de correspondencia. Por ejemplo: UPS, Federal Express
51 Entrega de informacin

59
Los call centres operan bajo dos premisas opuestas: deben mejorar su perfomance de ventas de
servicios de revenues mientras que deben bajar al menos optimizar sus costos operativos.
Cabe destacar que los estndares de la industria sostiene que de los gastos que se generan en el call
center un 10% es el equipamiento, un 15% es la conectividad y el 75% restante est dado por
nmina. O sea, podemos tener la mejor tecnologa pero si no tenemos una buena administracin de
RRHH todo nuestro andamiaje ciberntico se diluye.

Es importante saber que para dirigir un call center es necesario un set de skills que se han
convertido en una especialidad muy requerida en el mercado. Para tener una idea de cifras
asociadas a estas afirmaciones, segn el US Labor Department, ms de 2.000.000 de personas
trabajan en la industria en los USA52. De acuerdo a un estudio de Mercado realizado por quien
escribe estas lneas, en Argentina tenemos unas 60.000 personas trabajando en este mundillo. Por lo
tanto, me gustara explayarme un poquito para hablar de el proceso de entrenamiento & recruiting
53de personal en el call center.

Los costos asociados a la seleccin & entrenamiento de RR HH es uno de los temas que ms se
deben poner el ojo para no perder productividad. Entrenar es un proceso arduo y si bien se est
reentrenando personal en forma permanente, no podemos fallar a la hora de seleccionar. El Agente
es la empresa en el momento que habla con los clientes. Por lo tanto debe ser amable, emptico y
sobretodo eficiente. Cada posicin fsica en un call center implica que hasta 4 personas pueden
estar trabajando (dependiendo de la cantidad de turnos y lo arduo del trabajo) por da en ese puesto
y los agentes pueden ser full part time. Para poder administrar semejante complejidad ser clave
contar con una herramienta de administracin: el workforce management.
Workforce Management es el arte y ciencia de tener la cantidad exacta de agentes en los
momentos exactos en sus asientos, para poder responder con precisin la cantidad forcasteada de
llamadas entrantes para ser respondidas con el nivel de calidad preestablecido.

Si bien estos sistemas son tan avanzados y contribuyen a la productividad son muy pocos los call
centres que los han adoptado. Podemos decir que esto se ha dado por las siguientes razones:
Costos altos (para 100 agentes 100,000 +)
Herramientas de mantenimiento y tunning alto
Barreras culturales La gente pone ms nfasis en el manejo de las llamadas y el
workflow que en el manejo de los recursos humanos
Falta de visin de los vendors
Ahora bien sera interesante repasar un poco sobre los beneficios que podemos obtener: es
importante tener en cuenta la naturaleza aleatoria de la llamada entrante y los
comportamientos de picos y valles que se manifiestan. El software permite de acuerdo a las
estadsticas poder predecir cuales sern los picos y llamadas que a simple vista parecen
impredecibles. Para dar un ejemplo podemos hablar de las vacaciones y como sta afecta al
call center. Dos variables que afectan al comportamiento de los llamantes entran en una
sbita divergencia de intereses y las llamadas empiezan a crecer locamente. Pero en una
locura predictible si podemos saber cuales son los patrones de disparan la locura. Del
otro lado la gente se va, flexibiliza sus horarios, El workforce management le permitir
proyectar la carga de trabajo para un da dado de acuerdo a informacin histrica
permitiendo poder cubrir tus necesidades. No debemos olvidar que la gente que atiende las
llamadas tiene ciertas particularidades tales como estudiantes, amas de casa, discapacitados.

52 Keith Dawson. The Call Center Handbook. Editorial Telecombooks, 1999

53 Reclutamiento

60
Adems es importante destacar que permite realizar simulaciones para nuevas situaciones que se
puededar tales como Qu pasara si? Analiza los efectos de alterar ciertos parmetros: incrementar
la cantidad de agentes disminuirla, cambiar cierta dinmica de los grupos, incorporar nuevas
tecnologas, ect.

Sistemas de Monitoreo

Ud. siempre querr saber cmo resulta en el campo el entrenamieto que le ha dado a sus agentes,
no?
Monitoreo es una parte crtica en el proceso de ensearle a sus nuevos agentes cmo tratar con
clientes, cmo resolver una situacin conflictiva como seguir un script y leer una pantalla llena de
informacin compleja.
La retroalimentacin es muy importante, sin sta los agentes no aprenden ni evolucionan. Para
llegar a el nivel de calidad deseado ud. puede arribar de dos formas:
Tratando de tener los mejores agentes que ud. considere operando al nivel mximo que ellos
determinan alcanzar un estndar de calidad consistente, desde el punto de vista del cliente.
Monitorear agentes es lo mejor porque permite juntar los dos drivers mencionados con anterioridad.
El monitoreo de agentes ayuda a definir y alcanzar objetivos de carrera, definir fortalezas y
debilidades y marcar el progreso de estos a traves de estndares realistas. Tal es el caso de COPC()
que provee los estndares de la industria del call center basados en el criterio de premio Malcolm
Baldrigde a la calidad.

Categorizacin de funciones de Contact Centers

61
COPC Standard54

El estndar de COPC est formado por un conjunto de requerimientos operativos orientados

a alcanzar alto nivel de satisfaccin a clientes. Alcanzar el estndar no est orientado a
llegar a un nivel de perfomance determinado sino que busca asegurar una determinada
perfomance con ciertos niveles de satisfaccin y stos sern utilizados para s incrementar
perfomance.
A diferencia de las normas ISO que estn creadas para determinar estndares en industrias
manufactureras el COPC est asociado a entornos de servicios. Los tpicos que constituyen
la certificacin son los siguientes:
Incremento del nivel de servicio y eficiencia
Entrenamiento para el incremento de la perfomance
Incremento de la calidad de monitoreo
Creacin de Service Level Agreement
Gerenciamiento de Recursos Humanos (Reclutamiento, entrenamiento,
incentivos y reconocimiento)
El estndar fue coescrito por empresas muy representativas del call center tales como: LL
Bean, Microsoft, Novell y Dell Computer Co. Para el estndar, estas no son empresas sino
Customer Service Providers (CSP) siendo estas organizaciones que ejecutan actividades de
servicio a clientes para usuarios finales en nombre de terceras partes (las empresas madres
un outsourcer) tanto en inbound como outbound en las siguientes actividades: soporte de
preventa, registro de rdenes de compra, procesos de pago, generacin de leads, registro de
productos, servicios de suscripcin, procesos de logstica reversa, procesos de garanta de
productos, servicio de atencin a clientes, soporte tcnico, ensamble, recoleccin y
distribucin.

Vieta 3-Call Centres en Empresas Distribuidoras de Electricidad

El nivel de trabajo de un Call Center de una Utility depende de factores climticos. Mientras en
una jornada normal se reciben 1700 llamados / da durante una tormenta el flujo de los mismos
puede llegar a 7000. Esta vieta tratar de explicar cmo un call Center puede mantener un servicio
de calidad bajo cualquier circunstancia y cumplir con varias funciones ms: brindar informacin,
contener y resolver posteriormente reclamos y como sensor interno que advierte sobre
contingencias tcnicas.

Puede ser que a cientos de kms. De Buenos Aires un problema climtico, un fuerte viento, arranca
de raz un rbol que corta un cable de alta tensin que deja sin luz a toda una ciudad, generando una
contingencia operativa en el call center con llamadas desesperadas de miles de clientes en un plazo
de media hora. Cabe destacar que la utility del cual hablamos posee alrededor de 700,000 clientes
repartidos en 60 ciudades en una superficie un rea casi del tamao de un tercio de europa y con una
red tendida en un 80% en forma area y cuyas contingencias no se dan por contingencias del
mercado sino por eventualidades de la naturaleza. Para dar una idea de la incidencia del clima en la
operacin es importante destacar que los operadores de guardia nocturna se programan en funcin
de los reportes meteorolgicos.

54 Customer Operations Performance Center, ver http://www.copc.com/ para ms detalles

62
Monitoreo y calidad

Calificacin constante de los operadores mediante un control ocular in situ, monitoreo silencioso
aleatorio para los agentes. El nivel de calidad asegurado por poltica es de 80% de las llamadas
entrantes antes de los 30 segundos en condiciones normales mientras que en condiciones de
contingencia operativa en 80% de las llamadas debe ser respondidas antes de ls 90 segundos.
Adems se realiza un re llamado a los usuarios en forma aleatoria de un mnimo del 5% para
verificar la calidad.
Otro tema a considerar en al Average Talk Time (ATT) actual de 175 segundos definido como meta
un ptimo de 140 segundos. El tiempo medio de atencin en un da normal es de 18 segundos
mientras que en un da especial el promedio se triplica.
Es importante destacar que en la repblica argentina las prestadoras del servicio elctrico son
monitoreadas por dos entes reguladores: El Provincial (en Buenos Aires OCEBA) y el nacional:
ENRE (Ente Nacional de Regulacin Elctrica).

Cmo se instrumentan los planes de contingencias?

Se ha establecido un cronograma de guardias pasivas donde los operadores son avisados a tomar su
puesto de trabajo en el acto adems de ampliar los turnos de trabajos de los operadores en funciones
en el momento del problema. Adems de esto el sistema de Preatencin rpidamente programable
permite saber de dnde viene la llamada y enrutarla correctamente. Este mismo sistema de
preatencin puede dar informacin sobre la naturaleza del corte, el tiempo estimado sin servicio si
se desea mayor informacin. Para optimizar el flujo de llamadas es importante dividirlo segn la
causa. Podrn ser tcnicas (a travess de un 0800) comerciales (a traves de un (0810)esto
permite a los operadores al momento de atender anticipar el tipo de problemtica con la que va a
tratar. Esto nos permiter observar hasta que punto el centro de contacto es parte integrada de la
empresa y hasta dnde es importante incorporar su accionar a las estrategias integrales de la misma.

Llamadas Tcnicas

63
 Llamadas Comerciales

Cmo sabe el usuario a dnde debe llamar?

A traves de la factura de luz. Adems se realiz una campaa de comunicacin al respecto donde se
le informa no solo el nmero al que debe llamar sino detalles operativos para reducir el ATT.

Temas tcnicos internos

Las problemticas tcnicas tienen diferente niveles de importancia. La falla depende del nivel de
tensin afectado. Un cable de alta tensin afecta una ciudad uno de baja, una calle. Por este motivo
es vital dilucidar que clase de problema uno enfrenta. Cuando los supervisores del call center
observan que se empieza a acumular una cantidad de llamados importante se ponen en contacto con
el Centro Operativo de Alta Tensin para poder conocer el nivel de la contingencia a tratar. O puede
pasar que la informacin se de en sentido contrario y es el call center quien reporta la falla.

El call center demuestra ser una pieza clave en el andamiaje operativo de la empresa por dos
motivos:

Brinda el servicio de atencin e informacin al cliente

Acta como sensor y fuente de datos capaz de poner en tiempo real la ubicacin y la
dimensin de una emergencia tcnica.

Vieta 4-Call Centres-ElCall Center es una pieza clave en el Customer Realtionship

Management (Don Peppers)

Para el creador del concepto One to One Marketing la interaccin es fundamental en una
estrategia de relaciones con el cliente. Considera que al cliente hay que atenderlo por el
medio que ste elija, pero incentivarlo a que utilice los menos costosos. La web ser, segn
sus predicciones, la va bsica de todo contacto.

Don Peppers investiga cmo las compaas pueden diferenciarse en la economa

globalizada a traves del trato personalizadode los clientes, identificndolos segn su
rentabilidad, conociendo sus hbitos de consumo, interactuando, adelantndose a sus
necesidades y amoldando todos ls procesos de firma en funcin de su cnducta.

64
Bajo el precepto que los bienes sustanciales de una empresa no son sus productos sino sus
clientes, este analista asegura que para distinguirse de sus competidores debe pner foco en
el one to one. Para alcanzar esta meta destaca una herramienta fundamental: el call center
el multimedia contact center.
Segn sostiene este Gur el contacto a traves de la web crecer en forma exponencial de la
mano del desarrollo de dispositivos ms porttiles, mas econmicos y simples de utilizar.
Para sacar provecho de la diversidad de medios existentes, las empresas debern incentivar
a usar estas vas menos costosas mediante promociones descuentos. Con toda la
revolucin tecnologca que se da, la pregunta correcta no
es vender ms productos sino convertir a los productos en algo ms conveniente, ms
barato, de mayor calidad y absolutamente personalizado y adaptado a las necesidades del
mismo y utiliza como principio que se debe tratar a los clientes cmo uno quiere ser tratado
cuando es cliente.

C-Vieta general: Tendencias en Latinoamerica

Analizando prcticas y tendencias de algunas empresas latinoamericanas lderes en sus
sectores en su pas, se puede vislumbrar cual es la parafernalia disponible en el mercado
para gestionar el Customer Service.

Entre las opciones identificadas (ver tabla 3.1) se destacan los Call Centers, y las encuestas,
entendidas stas genricamente. Todas estas herramientas estn adaptadas al negocio
particular de cada compaa, sin embargo se perciben ciertas tendencias, como las
anteriormente citadas.
Tabla 3.1-Descripcin de mecanismos de gestin de Customer Service
Empresas latinoamericanas
28) Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8
Tipos de clientes
Consumidor final X X X X X X X
Mayorista X
Distribuidor / canal de comercializacin X X X X X
Otros X X
Necesidades de los clientes
Informacin sobre productos X X X X X
Lugar de compra X X X
Reparacin X X
Apoyo publicitario X
Nuevos lanzamientos X X X X
Entregas X X X X X X X X
Pagos X X X X X X X X
Reclamos X X X X X X X X
Identificacin de necesidades
Call Center X X X X X X X

65
Encuestas de Satisfaccin del Cliente X X X X X X X
Quejas y reclamos X X X X X X X X
Reuniones con clientes X X X X X
Representantes de ventas X X X X X X
Investigaciones de mercado globales X X X X
Otros X

Ca.1: multinacional, productora de derivados de hidrocarburos

Ca.2: multinacional lder, restaurantes de comidas rpidas
Ca. 3: cervecera lder en nuestro pas
Ca. 4: tabacalera internacional, productora de cigarrillos y comercializadora de golosinas
Ca. 5: multinacional que se dedica a la produccin de artculos de aseo personal
Ca. 6: multinacional, productora de electrodomsticos
Ca. 7: multinacional productora de equipos de computacin
Ca. 8: compaa de productos farmacuticos

Se ha notado del anlisis que las empresas estn tendiendo a establecer mayores
interfases con los proveedores y clientes, de esta manera, tratando de integrar la cadena de
abastecimiento, para lograr una mejor coordinacin de todo el proceso productivo para as
ofrecer un servicio al cliente acorde a las necesidades y requerimientos de sus clientes.
Estas interfases aumentan la comunicacin entre las partes y reduce la posibilidad de
errores de imputacin o pedido manual.

La entrega de la informacin en tiempo real ha demostrado en estos 8 casos que es

una necesidad bsica para asegurar una comunicacin fluida y efectiva, y de esta manera,
sern menores las demoras en las entregas de los pedidos solicitados. El fomentar el
compartir informacin (compartir informacin sobre nuevas acciones comerciales, sobre la
compaa; entregarla en tiempo real) se refleja como consecuencia en menores
devoluciones por parte del cliente. Esto demuestra que est totalmente informado sobre las
acciones y formas de la compaa, y est informado en tiempo real, lo cual mitiga los
problemas en las rdenes emitidas. Asimismo cuanta ms informacin se comparta entre
las partes involucradas, menor cantidad de entregas llegarn tarde a los respectivos clientes.
Nuevamente el tema de la informacin resulta fundamental para la efectiva coordinacin de
las partes.

Queda claro del relevamiento realizado que obtener y compartir informacin es de vital
importancia para que las partes puedan comunicarse efectivamente, mitigando sus
problemas de armado de pedidos, entrega de mercaderas y demoras en las entregas.

Muchas de las empresas han optado por el contacto directo para identificar necesidades,
reclamos y requerimientos con sus clientes. De esta manera se aseguran de visitar
regularmente a los clientes para mantener una relacin fluda, previendo inconvenientes en
la gestin de la relacin comercial.

Las encuestas internas (dentro de las empresas, entre funciones) y externas (a los
consumidores finales y clientes directos) son otra opcin para la identificacin de

66
necesidades de los clientes. Si bien representa un gran gasto para la empresa, si estn bien
confeccionadas, puede resultar provechosa su implementacin. De este tipo de acciones de
customer service tambin surgen nuevos indicadores de desempeo de acuerdo al
desempeo actual de la empresa en particular (para las encuestas externas) o de los
empleados (para las encuestas internas).

Resulta tan importante realizar las encuestas externas con clientes como internas entre los
departamentos mutuamente dependientes. De esta manera, no buscando el error en el
prjimo, sino tratando de encontrar oportunidades de mejora en la gestin diaria de cada
departamento. El Anexo B presenta un listado de temas a encuestar, que podra ser tpico de
empresas de productos de consumo masivo, de cara a sus clientes minoristas o
distribuidores. La propuesta se constituye como un resumen de la auditora planteada por
Lambert et al (1998, pg. 579). Se aprecia en este listado la cantidad de issues que pueden
ser incorporados al esquema de control. Disponer de la misma informacin propuesta en
este listado sobre la competencia (y saber que empresa se desempea mejor en cada issue),
puede constituir una informacin invalorable.

D-Evolucin del Desempeo Logstico de los Proveedores del

Retailing en Brasil55

1. El Retailing en Brasil y la bsqueda de la Eficiencia Operacional

Los aos 90 fueron marcados por una serie de transformaciones en la economa brasilea.
El inicio del proceso de globalizacin, la apertura de mercado a las importaciones y a las
inversiones extranjeras y, sobretodo, el plan de estabilizacin econmica en julio de 1994,
determinaron nuevas exigencias competitivas en el pas.

Algunas implicaciones de estas transformaciones fueron particularmente significativas para

el sector de retailing y sus proveedores. La importacin de productos de mejor calidad, y a
veces ms baratos, la instalacin de redes extranjeras de supermercados con un estndar de
servicio superior al estndar local y principalmente el final del entorno inflacionario, que
redujo drsticamente los beneficios financieros, oblig a la alta administracin de las
empresas a mirar con ms atencin la cadena de suministros con el objetivo de identificar
formas de mejorar y rentabilizar sus operaciones, observando debidamente las cuestiones
de costos, calidad y servicio.

El sector minorista pas entonces a perseguir la eficiencia operacional, o sea, identificar

formas de reducir costos a travs de la eliminacin de actividades que no contribuyen
directamente a proporcionar un buen producto o un buen servicio a sus clientes. No fue
difcil concluir que el mantenimiento de stocks de seguridad o el control en la recepcin de
mercaderas eran actividades que no aadan valor. Y porqu ocurra? Las causas eran
varias: los proveedores no cumplan los plazos acordados, entregaban pedidos incompletos,

55 Redactado por el Profesor Kleber Figueiredo, del Centro de Estudios en Logstica de COPPEAD,
Universidad Federal de Ro de Janeiro.

67
la frecuencia de entregas era pequea o irregular, no ejercan control de calidad en la
entrega de sus productos, etc.

Este cuadro dejaba claro que no era suficiente mejorar las operaciones en las tiendas. De
hecho era necesario examinar toda la estructura del canal de distribucin, tener una visin
de supply chain, en donde se analizase cada etapa del proceso logstico con el objetivo de,
conjuntamente con proveedores y prestadores de servicios como los transportistas,
identificar formas de reducir las desventajas existentes. La expresin lean retailing pasa a
ganar adeptos por evocar la necesidad de aplicar al sector las mismas prcticas de la
produccin lean(Womack et al., 1989). Y, tal como ocurre en la lean production, el lean
retailing necesita contar con los proveedores. Es preciso que ellos reduzcan los tiempos de
ciclo, que haya consistencia en los plazos de entrega, que aumenten el nmero de entregas,
todo ello con el propsito de reducir los stocks innecesarios y, al mismo tiempo, mantener
y/o mejorar el nivel de servicio prestado en las tiendas.

Tradicionalmente, el sector minorista en Brasil presentaba poco poder de negociacin

frente a los proveedores. Esto ocurra en funcin de la fragmentacin del sector. Con la
llegada de las redes internacionales, un acelerado proceso de fusiones y adquisiciones
determin un notable cambio en la estructura del sector, caracterizado al final de los aos
90 por una fuerte concentracin conforme muestra el cuadro 1 a continuacin:

Cuadro 1 Evolucin de la concentracin, por facturacin, de las cinco mayores redes de

supermercados de Brasil

% de participacin de las cinco mayores

AO redes de supermercados en la facturacin
total del sector
1994 23
1995 28
1996 26
1997 27
1998 33
1999 40
Fuente: ABRAS (Associao Brasileira de Supermercados)

El crecimiento de esta concentracin obedece a una tendencia que, segn especialistas,

continuar en los prximos aos. La nueva realidad, caracterizada por la constitucin de
redes mucho ms estructuradas, signific un mayor equilibrio en las negociaciones con los
proveedores. Los supermercados pasan a exigir un tratamiento mejor.

2. El Servicio al Cliente y el Esfuerzo Logstico de los Proveedores

Las relaciones en las cadenas de suministros del sector de bienes de consumo estn
pasando, en el mbito mundial, por diversas transformaciones en las ltimas dcadas en
funcin de las posibilidades de integracin abiertas por la rpida diseminacin de las
tecnologas de informacin y de las innovaciones en los procesos logsticos.
Simultneamente se verifica un cambio en las relaciones de poder en esta cadena, en que

68
ste se desplaza de los fabricantes industriales hacia los minoristas, los cuales se encuentran
ms prximos al consumidor final. De hecho, es la demanda de este ltimo lo que pasa a
tirar del flujo de productos en la cadena, a travs de iniciativas como el CRP (Continuous
Replenishment Program o Programa de Reaprovisionamiento Continuo) y el QR (Quick
Response o Respuesta Rpida), iniciativas estas que buscan bajar costos, disminuir tiempos
de ciclo y mejorar la calidad del servicio.

El fenmeno observado mundialmente, como ya hemos comentado, lleg a Brasil. Ms

aun, los cambios ocurridos en la economa y que determinaron las mutaciones en la
competitividad del sector minorista, pasaron tambin a presionar las empresas industriales
en el sentido de lograr ventajas competitivas en sus mercados. Buscando formas de
diferenciacin, descubrieran que la Logstica podra ser usada como poderosa arma para
responder a las necesidades de sus clientes. Se adopta el concepto de Servicio al Cliente
como instrumento diferencial, con el objetivo de satisfacer mayoristas y minoristas cada
vez ms exigentes, con expectativas crecientes en cuanto al desempeo en el
reaprovisionamiento de sus establecimientos, teniendo en cuenta las presiones relacionadas
con su propia eficiencia operacional.

Christopher (1992) define servicio al cliente como la oferta consistente de utilidad de

tiempo y lugar. Su carcter es eminentemente estratgico (OLaughlin y Copacino, 1994;
van der Veeken y Rutten, 1998), apuntando a elevar el valor-de-uso, significando que el
producto gana mayor valor delante de los ojos del cliente en la medida en que el servicio
aade valor al producto. De esta manera, una significativa diferenciacin de la oferta total
(o sea, el producto ms el paquete de servicio) puede ser alcanzada (Christopher,
1992:16).

Para que esta diferenciacin sea efectiva, es necesario adoptar un enfoque de marketing
ms segmentado, de forma de identificar las exigencias de valor de los clientes que sern
atendidos, una vez que diferentes clientes atribuyen importancia distinta a los beneficios
obtenidos a travs de los diversos elementos del servicio al cliente (Stock y Lambert, 1992;
Christopher, 1992). As, la importancia de esta segmentacin por beneficios reside en el
hecho de que muchas veces hay oportunidades substanciales para la creacin de atractivos
diferenciados para segmentos especficos (Christopher,1992:5). Las exigencias de servicio
al cliente comandan, de esta forma, la estructura de la cadena de suministros, incluyendo la
fabricacin, el marketing y la logstica, siendo esencial una comprensin de tales exigencias
para la formulacin de una estrategia de servicio al cliente que atienda las expectativas
(OLaughlin y Copacino, 1994). El conocimiento de las expectativas de los clientes
permite que las empresas establezcan estrategias de servicio al cliente apuntando a una
adecuada atencin a los atributos de hecho relevantes, de forma de no ofrecer ni ms ni
menos de lo que los clientes esperan (Lambert, 1994).

Diversos autores clasificaron e identificaron las principales dimensiones del servicio al

cliente (entre otros, La Londe et al., 1988; Bowersox y Cooper, 1992; Christopher, 1992;
Lambert, 1994; Bowersox y Closs, 1996), en sus diversas fases: Antes, durante y despus
de la transaccin (La Londe y Zinszer, 1976) las cuales sirven de base para estudios
comparativos.

69
3. Evolucin de las Expectativas de los Minoristas y del Desempeo Logstico de los
Proveedores

3.1 La encuesta Benchmark- Servicio al Cliente

Con el objetivo de conocer y acompaar peridicamente la calidad del servicio de

distribucin fsica de los fabricantes de bienes de consumo al comercio minorista en Brasil,
el Centro de Estudios en Logstica de COPPEAD/Universidade Federal do Ro de Janeiro,
realiza todos los aos, desde 1995, (la excepcin fue 1996) una encuesta junto a cientos de
supermercados en diversas capitales brasileas. La encuesta busca conocer las expectativas
de los comerciantes sobre el desempeo de sus proveedores en un conjunto de atributos del
servicio al cliente. Las expectativas son medidas tanto en trminos del desempeo medio
(prctica de mercado), cuanto en trminos del mejor desempeo. Adems de las
expectativas, la encuesta busca conocer las percepciones de los minoristas en cuanto al
desempeo de los proveedores (prctica de mercado y mejor prctica).

En sus dos primeros aos de realizacin (1995 y 1997), la encuesta fue realizada solamente
en Sao Paulo y Ro de Janeiro. A partir de 1998, otras capitales fueron siendo aadidas al
universo de la investigacin. Por cuestiones relacionadas con la financiacin del estudio, las
preguntas formuladas a los comerciantes se refieren al desempeo de los proveedores de
cuatro clases de productos: alimentos perecederos, alimentos no perecederos, higiene y
limpieza, y papel. Normalmente son entrevistados por lo menos 60 supermercados en cada
capital.

La metodologa de benchmarking tiene como base el trabajo de Christopher (1992). Se

utiliza un cuestionario estructurado, basado en nueve dimensiones del servicio de
distribucin, definidas a partir de los estudios de La Londe et al. (1988), Bowersox y
Cooper (1992) y Christopher (1992): Disponibilidad de producto, Tiempo de ciclo del
pedido, Consistencia del plazo de entrega, Frecuencia de entrega, Flexibilidad del sistema
de entrega, Sistema de recuperacin de errores, Sistema de informacin de apoyo, Apoyo
en la entrega fsica y Apoyo post-entrega. Estas dimensiones son medidas a travs de
atributos caractersticos del servicio al cliente. Las variables de cada dimensin son
medidas, segn la percepcin de los clientes, sobre la base de tres referencias: la
expectativa mnima de los clientes, la prctica de mercado y la mejor prctica entre todos
los proveedores. La expectativa mnima representa aquel desempeo en el servicio por
debajo del cual el cliente se siente insatisfecho; la mejor prctica del mercado representa el
mejor desempeo entre los proveedores, a ser perseguida, por tanto, como benchmark; por
ltimo, la prctica de mercado representa el desempeo de una empresa tpica entre los
principales proveedores de cada comerciante encuestado. Las informaciones obtenidas
posibilitan identificar los gaps de servicio que permiten, entre otros anlisis, evaluar el
porcentaje de clientes insatisfechos para cada variable estudiada.

3.2 Resultados de la evolucin del desempeo de los proveedores entre 1995 y

2001

70
Por limitaciones de espacio, sern presentados en este captulo los resultados de la
evolucin de desempeo de los proveedores de productos alimenticios (perecederos y no
perecederos) en el periodo 19952001. Los resultados hacen referencia a muestras de
supermercados en Ro de Janeiro y Sao Paulo, una vez que solamente a partir de 1998
estn disponibles los datos obtenidos en otras capitales. El cuadro 2 presenta la constitucin
de las muestras en todos los aos.

Cuadro 2 Tamao de las muestras en el estudio longitudinal

Capital
Ao Total
Ro de Janeiro So Paulo
1995 60 60 120
1997 60 62 122
1998 85 60 145
1999 60 61 121
2000 61 62 123
2001 61 74 135

Cabe mencionar que aproximadamente el 70% de la muestra en todos los aos, fue
constituido por las mismas empresas, todas ellas de gran tamao (ms de 100 millones de
dlares de facturacin anual).

Tambin por limitaciones de espacio no sern presentados los resultados relativos a todas
las variables estudiadas. Seleccionamos cuatro atributos de servicio al cliente, los ms
relevantes con respecto a la posibilidad de reduccin de stocks de los minoristas y con el
mejor servicio de estos a sus clientes en trminos de disponibilidad de mercancas:

Porcentaje entregado considerando el total del pedido Se trata de un atributo

relacionado con la disponibilidad de producto por parte del proveedor. Cuanto
mayor sea el porcentaje entregado del pedido realizado, menor es la preocupacin
del comerciante por no poder atender a sus clientes y menor ser su propensin a
formar stocks de seguridad por si acaso el proveedor no entregue las cantidades
solicitadas.
Tiempo entre el pedido y el recibimiento Cuanto mayor sea este tiempo (lead
time), el comerciante tiende a mantener ms stocks para trabajar las incertidumbres
de la demanda durante el periodo en que espera por el reaprovisionamiento.
Porcentaje de entregas retrasadas Se trata de un atributo que mide la
consistencia del plazo de entrega. Las entregas retrasadas llevan el comerciante a
precaverse, manteniendo stocks de seguridad. Esta variable es independiente del
lead time. A veces el lead time es corto pero no es observado por el proveedor. Hay
comerciantes que prefieren un lead time mayor pero consistente, siempre el mismo.

71
72
fue cayendo a lo largo del tiempo, lleg a menos de 25% en 1999 y subi a 30% en 2000 y
en 2001, significando que el 30% de los comerciantes esperaban que ms del 93% (prctica
de mercado de 2001) de sus pedidos seran entregados completos.

La tabla 2 rene los resultados considerando lo que los entrevistados respondieron a cmo
era el desempeo de su mejor proveedor en el atributo que estamos analizando.

Tabla 2 - Porcentaje entregado considerando el pedido total (%)

(Mejores Prcticas)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Mejor Desempeo 98% 98% 98% 98% 98% 97%
Gap (expec - mejor des.) -9% -13% -10% -7% -4% -7%

Se puede observar un desempeo muy consistente de los mejores proveedores, siempre

superando las expectativas de los clientes. El hecho de que el tamao del gap negativo
empezara a caer a partir de 1997, y presentara una ligera subida en 2001, demuestra una vez
ms que el nivel de expectativas de los clientes ha aumentado a lo largo de los aos. El
mismo buen desempeo de los proveedores hace que los clientes se acostumbren con tal
desempeo y, para el prximo ao, esperan ms de sus proveedores.

El grfico 2 ilustra este fenmeno. Mientras el grfico 1 mostraba que el porcentaje de

insatisfechos con la prctica de mercado indica un comportamiento declinante, el
porcentaje de insatisfechos con la mejor prctica, aunque bajo, muestra una tendencia
ascendente. En una proyeccin del futuro, ello puede significar que la distancia entre la
prctica de mercado y los mejores proveedores tiende a disminuir.

Grfico 2 - Evolucin del Porcentaje de Insatisfechos

con el Mejor Proveedor
Atributo: Porcentaje entregado considerando el total
del pedido realizado
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5% 73
0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001
74
Veamos ahora lo que ocurri con la mejor prctica. La tabla 4 rene los resultados:

Tabla 4 - Tiempo entre el pedido y la recepcin (das)

(Mejores Prcticas)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Mejor Desempeo 1,9 1,6 1,4 1,1 1,6 1,4
Gap (expec. -mejor des.) 0,7 2,2 1,0 1,0 1,2 1,2

La evolucin del desempeo del mejor proveedor es muy parecida a la observada para los
proveedores en general. Ao tras ao entre 1995 y 1999, el tiempo de respuesta fue
cayendo, hubo algn problema en 2000 y una mejora en 2001 sin entretanto volver al mejor
resultado ya mostrado anteriormente. En cuanto al porcentaje de insatisfechos, el grfico 4
muestra que en 1995 aproximadamente el 8% de los clientes tena expectativas superiores
al desempeo del mejor proveedor. Con el tiempo este porcentaje tuvo sus variaciones y
volvi a un valor prximo al 7% en 2001.

Grfico 4 - Evolucin del Porcentaje de Insatisfechos

con el Mejor Proveedor
Atributo: Tiempo entre el pedido y la recepcin

25%

20%

15%

10%

5%

0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001

Porcentaje de entregas retrasadas

75
Como registrado anteriormente, esta variable est relacionada con la uniformidad del
desempeo en el cumplimiento de los plazos de entrega. Existe un plazo prometido por el
proveedor y no siempre l cumple lo que prometi. Esta variable mide el porcentaje de
entregas, durante el ao, que fueron realizadas despus del plazo estipulado. En la tabla 5 se
pueden ver los resultados obtenidos para los proveedores en general.
Tabla 5 - Porcentaje de entregas retrasadas (%)
(Prctica de Mercado)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Prctica de Mercado 18% 19% 20% 17% 15% 15%
Gap (expect. - prctica) -11% -6% -12% -8% -8% -6%

Diferentemente de lo verificado en los atributos anteriores, no observamos aqu una

evolucin positiva en el desempeo de los proveedores. Los gaps son altos, mostrando que
el cumplimiento de los plazos es una variable en la que los proveedores tienen un largo
camino a recorrer si es que desean atender bien a sus clientes.

Como muestra el grfico 5, el porcentaje de clientes insatisfechos es altsimo, aunque haya

habido una considerable disminucin entre 1995 y 2001.

Grfico 5 - Evolucin del Porcentaje de Insatisfechos

con la Prctica de Mercado
Atributo: Porcentaje de entregas retrasadas
80%
70%

60%
50%
40%
30%

20%
10%
0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001

Vamos a analizar ahora cmo ha sido el comportamiento de los mejores proveedores en lo

que se refiere al cumplimiento de los plazos combinados. La tabla 6 rene esta
informacin:

Tabla 6 - Porcentaje de entregas retrasadas (%)

(Mejores Prcticas)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Mejor Desempeo 4% 4% 5% 4% 4% 4%
Gap (expect-mejor des.) 3% 9% 3% 5% 2% 4%

76
Podemos observar que el desempeo es muy superior al verificado para los proveedores en
general pero no se puede afirmar que hayan evolucionado positivamente a lo largo de los
aos. Los gaps muestran que los clientes tienen una expectativa de que el mejor proveedor
no debera tener entregas pendientes, o sea, que el porcentaje de entregas retrasadas debera
ser cero o prximo a cero.

Esta variable, como puede ser visto en el grfico 6 es la que presenta, entre todas las
tratadas en este captulo, el mayor porcentaje de insatisfechos con la mejor prctica. Hay
pequeas oscilaciones a lo largo del tiempo pero el porcentaje de insatisfechos ha
permanecido prximo a los 20% sin mostrar tendencia de cada.

Grfico 6 - Evolucin del Porcentaje de Insatisfechos

con el Mejor Proveedor
Atributo: Porcentaje de entregas retrasadas
60%
50%

40%

30%

20%
10%

0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001

Los resultados revelan que la consistencia en la observancia de los plazos de entrega es un

atributo en el que los proveedores dispuestos a diferenciarse deben poner algn esfuerzo.
Las expectativas de los clientes son altas y sistemticamente no estn siendo atendidas.

Frecuencia de Entregas

Este atributo de servicio al cliente habla respecto al nmero de veces en que el proveedor
realiza entregas en cada mes. En la tabla 7 son presentados los resultados para los
proveedores en general. La tabla 8 muestra lo que ocurri a lo largo del tiempo con las
mejores prcticas.

Tabla 7 - Frecuencia de Entregas (Nmero de entregas/mes)

(Prctica de Mercado)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Prctica de Mercado 9 10 10 10 10 12
Gap (expect.-prctica) 1 -1 0 -1 -1 0
77
 Tabla 8 - Frecuencia de Entregas (Nmero de entregas/mes)
(Mejores Prcticas)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Mejor Desempeo 13 14 14 15 13 14
Gap (expect.-mejor des.) -3 -5 -4 -5 -4 -2

Los dos conjuntos de resultados revelan una evolucin positiva principalmente en lo que se
refiere a los proveedores en general. Observamos que los gaps prcticamente no existen,
significando que los proveedores conocen la importancia que tienen las entregas frecuentes
para sus clientes.

La evolucin del porcentaje de insatisfechos, expresada en los grficos 7 y 8 indica que los
proveedores se prepararon para atender sus clientes y que son pocos los que se quejan de la
frecuencia de entregas.

Grfico 7 - Evolucin del Porcentaje de Insatisfechos

con la Prctica de Mercado
Atributo: Frecuencia de Entregas

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001

Grfico 8- Evolucin del Porcentaje de Insatisfechos

con el Mejor Proveedor
Atributo: Frecuencia de Entregas

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001
78
4. Resumen y Conclusiones

El nivel de competitividad ha aumentado sensiblemente en todos los sectores de la

economa brasilea como consecuencia de las transformaciones observadas a partir del
inicio de los aos 90. Desde el punto de vista macroeconmico, en este periodo se vivenci
la estabilizacin monetaria, la apertura de mercados, la desregulacin y la privatizacin de
sectores claves. Estos factores han sido fundamentales para el cambio que todava se
produce en las empresas en Brasil. A partir de este contexto, las cuestiones relacionadas
con el cliente vienen ganando importancia en la medida que las fuerzas de mercado fueron
siendo desarticuladas de artificios y polticas anacrnicas.

Cada vez ms, la lgica de la competencia en el sector de bienes de consumo se

fundamenta en esfuerzos de integracin entre empresas minoristas e industriales. Las
iniciativas de perfeccionamiento han acortado espacial y temporalmente las cadenas de
suministro, en donde el flujo de productos pas a ser tirado por la demanda final. Todo
ello ocurriendo en un entorno competitivo caracterizado por el cambio permanente. Como
resultado final de estas transformaciones, pasamos a observar un desplazamiento del poder
de negociacin entre los eslabones de las cadenas de suministro en el sentido
downstream.

Los resultados que hemos analizado en este artculo en mucho confirman lo de arriba. En el
periodo 1995 2001, los clientes, aqu representados por el sector de supermercados, han
aumentado sus exigencias. En muchos atributos del servicio al cliente los proveedores
buscaron atender aquellas exigencias y, en cierta medida, la mejora de su desempeo
determin un mayor crecimiento de las expectativas de los minoristas.

La observacin de todos los grficos presentados deja claro que el porcentaje de

insatisfechos ha disminuido de forma significativa en casi todas las situaciones analizadas.
Ello refuerza el hecho de que los proveedores han mejorado el servicio al cliente en lo que
se refiere a los cuatro atributos considerados.

El cuadro 3 a continuacin resume los principales resultados sobre la evolucin del

desempeo de los proveedores en los cuatro atributos considerados en el estudio.
Cuadro 3 Evolucin del Desempeo de los Proveedores entre 1995 y 200156

Prctica de mercado Mejor prctica

Porcentaje entregado considerando el pedido total Mejor Sin variacin
Tiempo entre el pedido y la recepcin Mejor Mejor
Porcentaje de entregas retrasadas considerando el Sin variacin Sin variacin
pedido realizado
Frecuencia de entregas Mejor Sin variacin

56 Para afirmar que hubo, o no, variacin en el desempeo, fue aplicado a los datos el test estadstico de
anlisis de variancia (ANOVA). Se utiliz el nivel de 5% de significacin para afirmar si hubo, o no,
variacin

79
 El cuadro indica que en general hubo una mejora en el desempeo medio de los
proveedores, o sea, la prctica de mercado ha mejorado. Los mejores proveedores que ya
presentaban un buen desempeo en dos atributos (porcentaje entregado considerando el
pedido total y frecuencia de entregas), han mejorado en el atributo tiempo entre el pedido
y la recepcin y continan con un desempeo pobre en el cumplimiento de los plazos de
entrega.

Fue en el atributo tiempo entre el pedido y la recepcin en donde observamos una

mejora de todos los proveedores (prctica de mercado y mejores prcticas). La adopcin de
estrategias basadas en el tiempo, como es el caso del ECR, tiene repercusiones inmediatas
sobre el tiempo de respuesta a los clientes. Tambin la adopcin de programas de
reaprovisionamiento continuo y de sistemas informatizados de procesamiento de pedidos
puede explicar la fuerte mejora de desempeo de los proveedores al disminuir el tiempo
entre el pedido de los clientes y la entrega de los productos.

Sin duda es la consistencia del plazo de entrega, el gran reto que se presenta a los
proveedores. En los dos niveles estudiados no fueron observadas mejoras en el estndar de
distribucin practicado por la industria. Adems, el gap entre expectativas de los
comerciantes y el desempeo de la industria tampoco presenta indicios de reduccin
significativa a lo largo del periodo analizado. Se trata por tanto, de una oportunidad de ser
explotada en las iniciativas de perfeccionamiento del proceso de distribucin fsica de la
industria de alimentos. Plazos inconsistentes determinan la formacin de stocks de
seguridad para prevenir faltas de productos en las estanteras de los supermercados. De esta
forma, mejoras en el nivel de servicio en esta dimensin implicarn reducciones
inmediatas en los costos logsticos, aumentando el valor percibido por los clientes.

Otra conclusin importante est relacionada con la frecuencia de entregas. Observamos que
la prctica de mercado evolucion de 9 a 12 entregas mensuales entre 1995 y 2001 mientras
que la mejor prctica tan solo aument de 13 a 14 entregas mensuales en el mismo periodo.
Se verifica, por tanto, que los proveedores en general estn haciendo entregas menores pero
sin embargo ms frecuentes. Este resultado puede ser visto como un beneficio para los
comerciantes pero tambin puede ser una preocupacin si consideramos los resultados del
desempeo ya comentado de la consistencia de los plazos de entrega. Si los proveedores en
general hacen ms entregas pero mantienen el nivel de 15% de entregas retrasadas (nivel de
servicio de 2001 conforme Tabla 5), en nmeros absolutos tendremos ms entregas
retrasadas, aumentando la necesidad de stocks de seguridad, anulando la ventaja de las
entregas ms frecuentes y en lotes menores. Hay aqu, por tanto, una incongruencia. En el
mejor de os casos, los comerciantes preferiran que los proveedores invirtieran ms
esfuerzos en mejorar la eficiencia en el cumplimiento de los plazos de entrega en lugar de
aumentar la frecuencia de las mismas.

Otras conclusiones hablan respecto a la evolucin de los gaps entre las expectativas de los
comerciantes y el desempeo de los proveedores. El cuadro 4 sintetiza la evolucin
observada en las ochos tablas presentadas durante el captulo.

Cuadro 4 Evolucin del gap entre Expectativa y Desempeo entre 1995 y 2001

80
 Prctica de mercado Mejor prctica
Porcentaje entregado considerando el pedido total Sin variacin Sin variacin
Tiempo entre el pedido y la recepcin Disminuy Sin variacin
Porcentaje de entregas retrasadas considerando el Sin variacin Sin variacin
pedido realizado
Frecuencia de entregas Sin variacin Sin variacin
Misma observacin del cuadro 3

Llama la atencin el gran nmero de sin variacin revelados por el cuadro 4. Si hasta
ahora habamos concluido que en general el desempeo de los proveedores ha mejorado, la
no-variacin significativa de los gaps indica que las expectativas de los comerciantes
aumentaron en la misma medida que el desempeo de los proveedores. Hay tan solamente
una excepcin: La prctica de mercado disminuy el gap en lo que se refiere al atributo
Tiempo entre el pedido y la recepcin. Aqu lo que se observ fue que el desempeo de
los proveedores ha mejorado ms rpidamente que el aumento verificado en las
expectativas de los clientes. (Vea Tabla 3).

Fabricantes y comerciantes tienen cada vez ms a su disposicin un conjunto de

herramientas y tcnicas, tales como el EDI (electronic data interchange), el CRP
(continuous replenishment program) y el CAO (computer-assisted ordering), los cuales
permiten mejorar el cambio de informaciones y de este modo perfeccionar los procesos de
distribucin. Con una estructura de distribucin fsica anticuada, las empresas tienden a
perder eficiencia operacional y competitividad de forma creciente. La solucin para los
problemas no es unilateral; al revs, depende de la total integracin de proveedores,
operadores logsticos y comerciantes. Es posible que tal estadio demande algunos aos para
ser alcanzado en Brasil, motivado por una serie de dificultades impuestas por razones de
orden cultural, grandes distancias, necesidad de grandes inversiones para mejorar la
infraestructura de transportes, etc. Pero todo indica que la base para este modelo ya
empieza a ser implementada en el segmento aqu estudiado.

29)
30) E-Anlisis de Caso: Cmidas Rpidas
31) Desarrollo de proveedores: Una vuelta a lo esencial (un
caso en Retailing)

1-El entorno econmico y empresarial: las motivaciones para la existencia de un

sistema o la pecera del delfn

Alicia en el pas de las Maravillas fue una historia apasionante. La simpleza de los
hechos presentados era tan obvia o pareca serlo- que no haba errores posibles, en
relacin a quienes eran los Malos y quienes los Buenos. Es claro que no vivimos en el
pas adoptivo de Alicia. El conocimiento managerial (gerencial) va y viene, parece que las
cosas deben ser hechas con el mayor provecho en una manera u otra, pero no hay una
respuesta definitiva para nada. Las conclusiones de este caso pueden contradecir en muchos
sentidos la anterior afirmacin. Se trata de probar que puede haber un pas de Maravilla (al
menos en nuestros modelos mentales).

81
 El caso se refiere a una firma lder en un pas emergente un pas de tamao medio
con alrededor de 50 millones de habitantes. La compaa que se describe en el caso
gestiona restaurantes de comida rpida. La gestin de materiales de esta empresa involucra
aspectos que van desde las alianzas estratgicas con proveedores locales y algunas veces
internacionales, hasta el management del sistema de Centros de Distribucin, desde donde
salen todos los componentes para los menes (desde carne procesada a vasos de plstico).

En muchos de sus restaurantes la empresa trabaja con franquicias. Siendo el

margen comercial de cada negocio individual muy bajo, la Logstica est en el core del
negocio. Por este motivo la coordinacin y los costos son crticos para el negocio.
El pas no tiene una cultura entrepreneurial fuerte debido a una larga historia de
intervencionismo estatal, un hecho por otra parte habitual en toda Latinoamrica. La
filosofa de la empresa apunta a concebir a los proveedores como socios del sistema,
exigiendo asimismo que todos alcancen los estndares operativos propuestos.

2. El Centro de Distribucin y su funcin dentro del sistema: un director de orquesta con

alguna supervisin

Se ha creado una empresa para realizar la distribucin local, con la inversin de un

socio internacional (Distribuidor o Centro de Distribucin, de ahora en ms). Esto
significa que si un da u otro la empresa Madre cesa de operar, este Distribuidor deja de
hacerlo 30 segundos antes, despus de enviar el ltimo aprovisionamiento a los
restaurantes

La compaa tiene muchas razones para tercerizar su Centro de Distribucin. Una

de ellas es ejercer un control cercano sobre la principal prioridad estratgica que es
expandirse dentro del pas, concentrndose en la funcin de marketing. De este modo la
funcin de Purchasing (por que no compras?) desarrolla y supervisa toda la cadena de
aprovisionamiento. El Centro de Distribucin es de todos modos, el que compra y vende al
mismo precio para cada restaurante. Como hay franquiciados, la claridad es esencial en
relacin con las transacciones entre el Centro de Distribucin y los locales de atencin. El
Centro de Distribucin cobra una comisin por el servicio de Distribucin, que ha sido
previamente negociada con la empresa Madre.
El Distribuidor, aqul que gestiona el Centro de Distribucin, es el principal
socio de la compaa entre todos los proveedores, y trabaja sobre la base de libro abierto.
La compaa Madre negocia anualmente con su socio el presupuesto para el ao siguiente
basado en sus pronsticos de venta.
El Centro de Distribucin prepara una estructura de costos, donde se fijan los
objetivos de eficiencia y performance en relacin a esa estructura de costos. Bsicamente,
esta estructura de costos se compone de transporte, depsitos y supervisin o management,
ms un beneficio. Existe una unidad estndar de medida que refleja los diferentes
componentes en los diferentes menes- emplendosela para propsitos de costos.
La compaa supervisa y autoriza la estructura de costos y tiene acceso a toda la
informacin de costos. Del mismo modo, trabajando con el criterio de mejora continua,

82
 propone nuevas acciones de consenso para reducir costos y mejorar la performance
operativa.
32)
33) 3. Organizacin Funcional y Procesos Logsticos: Empecemos
a armar el rompecabezas

El Centro de Distribucin lleva adelante todos los procesos logsticos y concentra

las funciones logsticas: Direccin general, Gestin de Operaciones, Gestin de Transporte,
Gestin del aprovisionamiento y del inventario, as como la gestin administrativa.
Es posible imaginarse todo el proceso de generacin de valor de la empresa como
un departamento de Manufactura donde la planta de procesamiento o ensamblado es el
restaurante. El restaurante puede ser considerado una lnea de ensamble porque es all
donde todas las partes se juntan, y las nicas acciones pendientes son ensamblar el producto
y entregarlo. Cada proveedor debera ser considerado como cada uno de los departamentos
de produccin, haciendo juntos toda la cadena de aprovisionamiento. Adems de ser un
proveedor, el Centro de Distribucin, en un modo, es un departamento de produccin: es el
que recolecta todas las partes de los otros departamentos de produccin para entregar el
producto final.
Todos los procesos logsticos pasan a travs del Departamento de Compras de la empresa Madre. El Centro de Distribucin debe
reportar al Departamento de Compras funcionalmente.
Hay dos reas de la empresa que deben interactuar con el Departamento de Compras. Una de ellas es Operaciones esa rea que
provee a los restaurantes de know-how para operar el negocio- , la otra es Marketing, debido a que el Centro de Distribucin es
responsable de la distribucin de todas las promociones, y de fijar los precios de los menes.

El Centro de Distribucin coordina sus operaciones en cada restaurante con un

empleado predesignado que estima las ventas y define las cantidades de items a ser
comprados. El Departamento de Compras no participa en este proceso, excepto cuando hay
problemas. Los locales interactan con el Centro de Distribucin a travs de un sistema de
rdenes electrnicas.

34)
35) 4. Puntos destacables: algunas piezas que encajan
alrededor del ncleo
36)
37) Reingeniera de Procesos Logsticos

Desde el inicio de sus operaciones la compaa ha tenido varios procesos de

reingeniera. La provisin de bebidas, a cargo de una empresa local, fue uno de ellos. Esto
implic el reemplazo del bag-in-box por los bulks de jarabe de Coca Cola. El primero
es una unidad de 20 litros que se conecta a una torre de bebida y que se lo mezcla con agua
y gas, primero se carbonata y luego se le agrega agua. Es un jarabe muy denso, casi una
jalea, que es bombeado desde un camin. Dada la cantidad de producto manejada,
procurando eliminar el desperdicio de numerosas bolsas de aluminio (con un costoso
coating).
La solucin generada hizo que cada local dispusiera de tanques de Coca Cola en los
locales. Los tanques son reemplazados desde el Centro de Distribucin. Esto permite
recargar los tanques de los locales a travs de mangueras empleadas desde camiones. Es

83
necesario tener equipos duales que permitan volver al sistema anterior, pues en casos
concretos en que un local deba ser abastecido desde un camin y por restricciones viarias
(la reparacin de una calle, por ejemplo) la distancia aumente, el sistema nuevo puede
hacerse inviable.
Otro proceso de reingeniera fue el del envo de rdenes desde los restaurantes al
Centro de Distribucin. Las rdenes son generadas a travs de una red de computadoras.
Un software especialmente diseado sugiere al empleado las cantidades a ser pedidas para
cada item, y el Centro de Distribucin recibe la rden con la fecha y hora precisa de
entrega. Este nuevo sistema reemplaza a un sistema manual previo y evita las discusiones
entre ambas partes sobre momentos y cantidades en la ejecucin de las rdenes.

La Tecnologa del Centro de Distribucin

No hay prcticamente sistemas de informacin en el Centro de Distribucin. Hay un

sistema que soporta los procesos logsticos, pero no hay cdigos de barra, o tecnologas de
punta. Las mejoras en resultados que se obtendran con el actual volumen no son
compatibles con la inversin necesaria.
El Centro de Distribucin tiene tres tipos de cmaras de fro seco, refrigerado, y
congelado- con distintos tipos de racks para los diferentes productos. Es muy importante
para la empresa tener localizado adecuadamente al producto.
Como todos los camiones tienen cmaras con tres temperaturas, pueden distribuir
productos congelados, refrigerados y secos y garantizar su conservacin, hasta distancias de
2000 kms. Toda la distribucin se hace desde la principal ciudad del pas, y no son
necesarios Centros satlites para el resto del pas. Para la segunda ciudad del pas, por
ejemplo, los productos se dejan en uno de los locales, y son posteriormente redistribuidos al
resto de locales, debido a que los volmenes lo justifican.

38) Desarrollo de Proveedores

La compaa est muy interesada en desarrollar proveedores, pues eso permite

reducir costos y alcanzar los estndares de calidad exigidos por la empresa. Hay varias
situaciones competitivas relacionadas con proveedores que requieren distintos enfoques de
la Gestin de Compras.
Hay un proceso de expectativas compartidas, as como un ndice de calidad del
proveedor, que es una medida de la performance del proveedor. Las respectivas
expectativas en el medio y largo plazo, junto con definiciones del negocio, son definidas
por dos grupos de tarea uno liderado por la compaa y otro por el proveedor- . Cuando se
alcanza un cierto consenso, se lleva una reunin combinada, definiendo planes de accin en
donde se contempla el beneficio del proveedor. El proceso se sigue con los proveedores
cuya affectio societatis es tan fuerte que el vnculo se parece al de pertenencia a la
compaa, ms que al de proveedor.

84
 La sinergia es tal que an en una situacin dada, cuando una persona debe dejar el
Centro de Distribucin (bajo la responsabilidad del proveedor), la compaa puede asignar
a otra persona del equipo y dejarlo a l (o a ella) a cargo hasta que se encuentre un
reemplazo.
39)

4. Conclusin: Los modelos deberan ser simples, pero no ms simples que lo

necesario
La cita viene de Albert Einstein. La vida managerial (gerencial) es probablemente mucho ms compleja que la Fsica. Quizs se
puedan encontrar verdades profundas en ciencias elementales. Pareciera que el Management es una Ciencia, pero es posible que
sea igualmente un arte. Podemos ver como esto puede ocurrir.
La Figura muestra lo bsico del modelo que esta empresa emplea en sus operaciones. Una rueda o una torta- con diferentes
pedazos. Los pedazos azules se relacionan con la Fsica de las Operaciones. A pesar de que estas operaciones estn completamente
tercerizadas, necesitan ser entendidas aprehendidas- para poder ser gestionadas. La compaa controla absolutamente sus
operaciones, sin poseer sus activos como puede serlo el flujo de material-. La cadena de distribucin es una cadena de
aprovisionamiento. Los flujos de informacin entre los locales y el Centro de Distribucin representan una cadena per se. La
cadena de aprovisionamiento est extendida al resto de proveedores, siendo el Centro de Distribucin la fbrica que combina toda la
materia prima que se transformar una comida. Todo el proceso se idea desde la compaa, cuya principal funcin es chequear que
todo el proceso sea un flujo sin solucin de continuidad.
La porcin blanca de la torta representa la parte envolvente de la historia. La compaa se concibe a si misma como un
desarrollador de proveedores. Este objetivo estratgico involucra muchas definiciones sobre el core de la compaa. Pero
analizando el pedazo rojo se ver que el core no se construye necesariamente dentro de su estructura. De todos modos, siendo una
compaa orientada a los proveedores, una de las consecuencias de esta definicin es la de que necesita proveedores felices. La
compaa trabaja agresivamente en esta direccin, no solo sobre la base de libros abiertos, sino tambin procurando la rentabilidad
de aquellos.
Los pedazos rojos nos dicen algo sobre el core de la empresa. Parte de este core es la Logstica, lo que significa que la compaa
vende logstica, o por lo menos vende coordinacin. El activo intangible no puede ser fcilmente reproducible y esta es la razn
por la cual el know-how generado a travs del desarrollo de la funcin logstica trabajando codo a codo con sus proveedores- es una
muy importante ventaja estratgica. Llamativamente su sistema de informacin, no es sofisticado. Ha incorporado sistemas de
informacin muy bsicos.
La Rueda de la Fortuna Figura 1- est hablando en algn sentido sobre un arte, y en otros sobre tcnicas. La Operacin de esta
compaa es un proceso sin solucin de continuidad que combina habilidades cualitativas con expertise tcnico. Cada parte de la
rueda es esencial para la otra, y para el sistema como un todo. El modelo de management parece muy simple, a pesar de que de hecho
es muy difcil de ser reproducido. Es as porque involucra aos de incorporar know-how a travs de un esfuerzo continuo, del mismo
modo que un artista llega a sus mejores pinturas despus de muchas horas de trabajo duro.

Figura 1-A La Rueda de la Fortuna: Claves Gerenciales de un caso exitoso

85
Referencias Bibliograficas Prof. Klber Figueredo

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88
 Captulo 5

TRANSPORTE Y OUTSOURCING:
UNA NUEVA VERSIN DEL UNDCIMO MANDAMIENTO

Introduccin
El ttulo de este captulo recoge la afirmacin de un profesor espaol de que el
outsourcing es el undcimo mandamiento: no producirs, comprars o venders. La
simpleza de la afirmacin esconde una realidad tan vieja como la humanidad misma: est
en la naturaleza del hombre el comerciar, casi como lo estuvo desde siempre el poseer
cosas.

Cooperar y comerciar, son las dos caras de la misma moneda que es el outsourcing.
Quin haya tenido la oportunidad de trabajar en el sector de la construccin,
especficamente en un obrador, sabr que la tercerizacin o subcontratacin es una
actividad casi esencial de cualquier empresa constructora. El principio de concentrarse en el
negocio principal o core, dejando las actividades menos relevantes para terceros, cobra
una vigencia clara.

En este captulo se describirn dos aspectos que se derivan de las actividades de

outsourcing, vendorship y purchasing; como ya se ha afirmado, en Logstica estos
conceptos tienden a combinarse y difcilmente se pueda traer a colacin alguno sin hablar
de otro. La primera seccin del captulo se refiere al modo como se configuran las alianzas
estratgicas, un tema ya mencionado en el primer captulo introductorio como de un
impacto importante (recurdese el caso P&G-Wal-Mart). Interesa en este captulo rescatar
la alianza en su dimensin estratgico-empresarial. Se procura vislumbrar en este apartado
el modo en que esa configuracin impacta en la region. En la segunda seccin del captulo
se presentarn aspectos tcnicos de la configuracin del outsourcing, en particular con una
caracterizacin de situaciones posibles que se aplica al caso latinoamericano.
El presente captulo se complementa con el siguiente, donde el Prof. Resende hace
un anlisis minucioso del transporte en general y en particular sobre Brasil.

1. El qu y el cmo de las alianzas estratgicas en Logstica

1.1 Una caracterizacin ms o menos exhaustiva

Haribson y Pekar (1998). proponen diversos factores que estaran influyendo en la

constitucin de alianzas o relaciones con proveedores logsticos: las presiones financieras,
la reduccin en el ciclo de vida de los productos as como de las innovaciones en series de
stos, que han dejado a los gerentes de las empresas sin el tiempo y los recursos para cerrar
las brechas con desarrollos internos. Las adquisiciones son una manera demasiado costosa
para acceder a capacidades especficas ms all de aquellas relativas a cada industria. Es
por esto que las empresas se asocian para adquirir conocimientos nuevos y especficos a
las necesidades de las empresas tomadoras de servicios.

89
 Las caractersticas ms relevantes segn los estudios de casos en empresas lderes,
son las siguientes(Bowersox 1990, Bowersox et al 1999, Bowersox y Closs 1996, Moss
Kanter 1994):

Cooperacin (en la realizacin de los trabajos y desarrollo de las partes)

Confianza
Reconocimiento de beneficios mutuos
Intercambio de informacin
Contratos, relaciones y/o compromiso a largo plazo
Compartir riesgos y beneficios
Desarrollo de procesos, productos, servicios con clientes
Enfoque al objetivo de mejorar la posicin competitiva

Otros elementos necesarios para la exitosa implementacin de estas relaciones incluyen: el

apoyo de los gerentes; comunicacin; dedicacin y compromiso de recursos; el aprender de
los otros socios; claridad de poder; dependencia mutua; compartir control; similitud de
metas y objetivos, y fuerza de trabajo conjuntas. Sin stos, aumentan las probabilidades de
que fracase el nuevo emprendimiento.

Un ejemplo de esto es el caso de Procter&Gamble y Wal-Mart, que se asociaron con el

objetivo nico de servir a sus clientes. Establecieron una sociedad que los obliga para
compartir sistemas, conocimiento, know-how, publicidad. (Carranza O.; 1997). Adems
comparten informacin sobre ventas para conseguir eliminar demoras que distorsionen el
flujo de informacin y as acercar el momento de la compra al de la produccin (Carranza,
Octavio; 1999). Para realizar esto se entiende que debe haber confianza y dedicacin y
compromiso de recursos para que se lleve adelante el proyecto.

Otro ejemplo, donde se compartieron riesgos y beneficios es el caso de la alianza

conformada por ABB & Ford el la que se observan los grandes beneficios derivados de la
confianza entre las dos empresas. Ford decidi otorgar el proyecto de una planta de pintura
para automviles a un slo contratista con el cual mantuvo una serie de reuniones repetidas
durante un lapso de tiempo. Ambas partes acordaron compartir la reduccin de costos, y as
se comprometieron a llevarlo a cabo. Trabajaron conjuntamente durante 3 meses en
cooperacin para la ingeniera del proyecto. Realizaban compras conjuntas. Compartan el
ahorro en el costo de la ingeniera de la nueva planta. Es as como las partes cumplieron
con sus objetivos planteados al comienzo de la relacin y crearon valor a travs de la
cooperacin (Sherwood F Jr. y Schlosser, Michel; 1993).

El clsico ejemplo de cooperacin y coordinacin entre empresas es el de Toyota con sus

proveedores en todo el mundo. El Just-in-Time (JIT) es el resultado ms conocido, pero
otros aspectos, como la visin compartida que tiene con sus proveedores, es una tendencia
inocultable (Carranza, O., Maltz, A.; 1998). Por ejemplo, en Illinois, EE.UU. Toyota ha
desarrollado un nico proveedor de paragolpes para sus camionetas, Bumper Works. Toyota
ayud a este proveedor para fabricar sus productos mejor, ms baratos y ms rpidamente.
Coordin un grupo de trabajo estadounidense para que visitara las instalaciones de Toyota
en Japn y as pudieran comprender mejor el funcionamiento de su sistema. Luego Toyota

90
envi un tcnico y consultores de Japn para que colaboraran en la reduccin de tiempos, el
entrenamiento de personal en nuevas tareas, para mejorar la disposicin de la planta,
monitorear los indicadores de productividad. Esta colaboracin mostr resultados positivos
para ambas empresas. La productividad se increment en un 60 y el nmero de defectos
se redujo en un 80 entre 1990 y 1991. La reduccin en el metal desperdiciado le ahorr a
Bumper Works $ 0,55 por paragolpes (Krajewski, Lee y Ritzman, Larry; 1996).

1.2 La dinmica de desarrollo de las alianzas: el modelo de Lambert et al.

Muchos ejecutivos han desarrollado partnerships en un intento desesperado por reducir

costos, mejorar el servicio y obtener una ventaja competitiva. Si bien los partnerships
pueden ser beneficiosos para las empresas, no se pueden aplicar en todas las situaciones y
relaciones. De esta manera, el modelo de Lambert, Emmelhainz y Gardner (1996, 1999)
explica cmo determinar si es apropiado o no establecer un partnership, y los pasos a seguir
para su exitosa implementacin. Generalmente las alianzas estratgicas / partnerships se
llevan a cabo con proveedores crticos / estratgicos para evitar faltantes, asegurar una
demanda fluida, concentrar los esfuerzo de mejora.

El modelo de partnership que se explica a continuacin, ofrece:

un modelo para diagnosticar relaciones existentes
un proceso sistemtico para determinar qu tipo de partnership es el correcto con cada
proveedor y/o cliente
un proceso sistemtico para asegurarse que los partnerships implementados son
beneficiosos para ambas partes
un proceso para la discusin de todos los temas importantes al partnership
una herramienta para decidir dnde colocar los recursos escasos

Un partnership es una relacin de negocios hecha a medida, basada en la confianza mutua,

riesgos compartidos y beneficios compartidos, los cuales rinden una ventaja competitiva, la
cual resulta en un desempeo de negocios mayor del que hubiesen alcanzado las empresas
individualmente (Lambert et al, 1996). Diferentes autores clasifican los partnerships en 3
tipos: Tipo I, Tipo II, y Tipo III (ver Figura 3). Estos varan de acuerdo a los factores que
las motivan, su ambiente operativo, su duracin, amplitud, solidez y cercana entre las
partes.

Figura 3: Tipos de relaciones

Partnerships

Largo del Tipo I Tipo III Joint venture Integracin

Tipo II
brazo (UTE) Vertical

91
 Tipo I: Las organizaciones se reconocen mutuamente como socios y, con cierto lmite,
coordinan sus actividades y planificacin. Son de corto plazo e involucran una divisin
o rea funcional dentro de cada organizacin.
Tipo II: Existe un grado de integracin de las actividades y la planificacin. Las
relaciones son de largo plazo, pero no se espera que duren para siempre. Involucran
varias divisiones o reas funcionales dentro de las empresas.
Tipo III: Las organizaciones comparten un importante grado de integracin operativa.
Cada parte ve a la otra como una extensin de su propia empresa. No posee fecha
lmite.

Descripcin del modelo

El modelo posee tres elementos principales: los impulsores, los facilitadores y los
componentes del management.

La figura en el ANEXO A describe el proceso de partnership propuesto. Los impulsores

son factores estratgicos que resultan en ventajas competitivas, las cuales determinan el
nivel apropiado de partnership. Son las razones que impulsan a las empresas a aliarse y
proveen la motivacin de cada socio. Ambas partes deben estar convencidas de que existen
beneficios para ambas empresas antes de realizar un partnership y que no se lograran de
otra forma. Entre los beneficios encontramos: eficiencias en los activos y costos (reduccin
de los costos de transporte, handling, empaque, de informacin o del producto; y el
desarrollo y utilizacin de equipos y procesos especializados); mejor servicio al
consumidor (medido en la forma de inventarios reducidos, ciclos de tiempos ms cortos e
informacin ms precisa y a tiempo); ventajas en el marketing (potencia el marketing mix
de la empresa, facilita la entrada a nuevos mercados, provee mejor acceso a tecnologas e
innovaciones); estabilidad y crecimiento de las ganancias (por compromisos de volumen a
largo plazo, menos variabilidad en las ventas, utilizacin conjunta de los activos). Estos
beneficios se ven slo si los impulsores son sostenibles a largo plazo.

Cmo saber si los impulsores son suficientes para comenzar un partnership? Lambert
propone una gua. sta provee una escala mxima de 24 puntos. (ver Anexo B).
1. Los impulsores deben existir para ambas organizaciones
2. Deben ser lo suficientemente fuertes como para que las partes posean expectativas
realistas de los beneficios

Cada parte debe determinar sus propios impulsores utilizando la gua confeccionada para
tal efecto. Sin embargo, ambas partes deben desarrollar y ponerse de acuerdo en
descriptores especficos para cada impulsor que son apropiados para la relacin. Adems de
deben desarrollar parmetros para que midan a cada uno de los descriptores. Es importante
que los descriptores de cada uno de los impulsores sea especificado y acordado ya que el
xito del partnership se medir en base al cumplimiento o no de las mejoras propuestas por
los impulsores.
Los facilitadores son los elementos corporativos que permiten que una relacin crezca y se
fortalezca; sirven como fundacin de las relaciones. No se pueden desarrollar a corto plazo,
sino que existen o no existen en las organizaciones. Entre stos se puede incluir:
compatibilidad corporativa (los objetivos del negocio y cultura deben poder combinarse,

92
encajar); tcnicas y filosofas de management similares (estructura organizacional, actitud
hacia el empowerment de los empleados, importancia relativa del trabajo en equipo,
utilizacin del enfoque TQM); reciprocidad (colocarse en el lugar del socio, deseo de
desarrollar metas conjuntas, compartir informacin sensible, tomar una perspectiva de largo
plazo); simetra (la importancia de cada empresa para el xito de la otra: en trminos de
tamao relativo, participacin de mercado, entereza financiera, productividad, imagen de
marca, reputacin de la compaa y nivel de sofisticacin tecnolgica). Otros facilitadores
existentes en la relacin aumenta la probabilidad de xito y su ausencia no conducen
necesariamente al fracaso, esto son la exclusividad, compartir competidores, proximidad
fsica, una historia previa de trabajo con el socio, consumidores finales compartidos.

stos se aplican a la combinacin de los ambientes de los socios potenciales. stos se

deben determinar conjuntamente. El discutir los valores, filosofas y objetivos corporativos
conduce a mejores relaciones. La facilidad de asociacin est determinada por una gua que
utiliza una escala de 24 puntos (ver ANEXO C)

Una vez concluida la valoracin de los impulsores y los facilitadores se deben comparar los
puntajes en la matriz de propensin de asociacin (Figura 4) para determinar el tipo de
asociacin ms conveniente para cada caso especfico.

Figura 4: Matriz de propensin de asociacin

PUNTOS IMPULSORES

8-11 ptos 12-15 ptos 16-24 ptos

8-11 Tipo I Tipo II

Largo del brazo
ptos

PUNTOS 12-15 Tipo II Tipo III

Tipo I
FACILITADOR ptos
ES
16-25 Tipo II Tipo III Tipo III
ptos

Los componentes son las actividades y procesos que la gerencia establece y controla a lo
largo de la vida de la asociacin. Todo partnership posee los mismos componentes, pero
son implementados y manejados de diferentes maneras por los gerentes. stos incluyen:
planeamiento (planeamiento conjunto, agrega flexibilidad y fortaleza a la relacin);
controles operativos conjuntos (cada parte debera poder cambiar las operaciones de la otra
para el bien del partnership); comunicaciones (para la operatoria diaria y la no rutinaria;

93
deben ser en todo nivel de la organizacin: operativo, tctico, interpersonal y cultural);
compartir riesgos y beneficios; confianza y compromiso (lealtad al partnership); estilo del
contrato (las relaciones ms fuertes suelen tener los acuerdos ms cortos y menos
especficos); campo de accin (cuantas ms actividades econmicas se incluyan en el
partnership ms fuerte ser la relacin); inversin (activos compartidos, inversin conjunta
en tecnologa, intercambio de personal clave, I&D conjunto reflejan un alto grado de
independencia financiera).

Todos estos componentes sern evidentes en el partnership y se implementarn en menor o

mayor medida dependiendo del tipo de partnership que sea. Sin embargo, las partes
debern acordar especficamente cmo cada componente ser puesto en marcha y
manejado.

De acuerdo a Lambert et al.(2000) los resultados ms probables del partnership son

aumento de las ganancias, mejora en los procesos y aumento de las ventajas competitivas.

Aplicacin del modelo

Antes de utilizar el modelo para crear una nueva relacin, primero se debe aplicar
internamente para determinar los impulsores y si es correcto implementarlo o no. El socio
potencial debe realizar el mismo procedimiento. Si ambos deciden que el partnership posee
potencial, entonces, conjuntamente, deben evaluar los facilitadores y acordar el tipo de
partnership que tendrn y cmo implementarn los componentes.

La aplicacin del modelo a secas no es garanta suficiente de que funcionar el partnership,

sino que debe existir incentivos y premios para construir y mantener partnerships efectivos.

1.3-La aplicabilidad del modelo a casos latinoamericanos

9 compaas latinoamericanas, llevando adelante alianzas estratgicas fueron analizadas
con el esquema de indicadores de Lambert et al. De ese anlisis se podra inducir que en
Argentina, en los casos estudiados, se est tendiendo hacia la tercerizacin de la operatoria
logstica, con fuertes vinculaciones y relaciones entre las partes, pero an no se ha
alcanzado el alto nivel de desarrollo que se observa en pases ms avanzados. Se consider
en este anlisis la principal alianza que tena en marcha la compaa. Debido a que se
relev informacin sobre para realizar los citados 9 casos, fue posible asignar valores a las
variables propuestas por Lambert et al (1996), Impulsores y Facilitadores. La tabla 1
presenta los resultados de este anlisis.
Tabla 1-Descripcin de Facilitadores e impulsores en diversas compaas latinoamericanas
Compaa Impulsores Facilitadores Tipo de Alianza Alianza Naturaleza
segn figura 4 real segn de la
anlisis Alianza
1 14.5 15.25 III I M-L
2 19.5 23 III III M-M
3 15 13.75 II I L-L
4 7.75 9.75 I I M-L
5 13.75 13.75 II I M-L

94
6 14 9.75 I I M-L
7 17.5 25 III III M-M
8 12.25 14.25 II II M-L
9 15 14.75 II III L-M
Columna 2: Puntaje de impulsores segn Anexo B
Columna 3: Puntaje de facilitadores segn Anexo C
Columna 6: Clasificacin de la alianza de acuerdo a la nacionalidad de la empresa
(M=Multinacional, L=Local; en primer lugar va la empresa productora principal en la
cadena, en segundo lugar el proveedor)
A partir de la observacin de la tabla 1, se pueden sacar algunas conclusiones. La primera
es la de que las nicas alianzas tipo III se dan con la participacin de empresas
multinacionales. Esto est indicando una mayor madurez de desarrollo en este tipo de
compaas. Como complemento de lo anterior, se observa que las nicas alianzas reales
las que surgen de la caracterizacin de los autores- se dan entre empresas que tienen
alianzas globales. Se observa asimismo que no hay discordancias importantes entre la
categorizacin de la figura 4 y la expresin real (columnas 4 y 5). En el caso de la
compaa 1, ninguna de las descripciones de la figura 3 se corresponde con la situacin real
de la empresa, pues si bien tiene una relacin con una sola de las funciones de la misma, es
de medio plazo.
Si bien se aprecia una cierta madurez en las empresas locales analizadas, esta no es
notable, o la ms sofisticada posible. Como se ver al analizar el caso Dialog, esta es de una
naturaleza distinta a lo conocido, pero no configura en este esquema un avance importante.
Es una conclusin que los principales casos de alianzas sofisticadas de este estudio son
extraidos del contexto internacional, respondiendo a directrices de las casas matrices
centrales. Esto puede deberse a un impedimento cultural. Ese impedimento se debe
posiblemente a una mentalidad muy arraigada en la sociedad de la regin, la cual ha
esperado por razones histricas que se remontan a la poca de la colonizacin- que las
iniciativas principales para encauzar soluciones econmicas provengan del estado.
Hay dos conclusiones adicionales del estudio. Por una parte pareciera
evidente que la sofisticacin logstica genera una cierta predisposicin a establecer
alianzas ms sofisticadas: esto se evidencia en el caso de las empresas 1 y 2 que cuentan
como caracterizacin genrica, con los sistemas ms desarrollados y deberan seguir
patrones de relaciones tipo III segn la figura 4.
Por otra parte, si bien parece claro que las restricciones culturales limitan el
desarrollo de alianzas, existe una tendencia marcada en el desarrollo de las mismas: las
compaas 3 y 9 son un buen ejemplo de ello.

2. Consideraciones prcticas sobre Outsourcing

2.1 El fenmeno de la tercerizacin : Algunos anlisis y posibles explicaciones sobre su

existencia

Un proveedor de servicios logsticos es una compaa que provee o coordina

funciones logsticas entre mltiples vnculos en la cadena de aprovisionamiento logstico.
La compaa acta como una tercera parte facilitadora entre el vendedor/productor (la
primera parte) y el comprador/ usuario (la segunda parte).

95
 La experiencia de los E.E.U.U. puede ser til para visualizar tendencias. Es posible
que la diferencia de contextos impida transferir en su totalidad las investigaciones all
realizadas, pero hay evidencia de que estas diferencias no son importantes con respecto a
otros entornos: Los trabajos de Robert Lieb en la Northeastern University, Melvyn Peters
en Cranfield School of Management y Mc Kinsey en Europa as lo sugieren. Los
operadores en el contexto europeo estn de algn modo ms abiertos a la tercerizacin,
pero los objetivos son primero el costo y luego el servicio.

| Lalonde y Maltz (1992) presentan una visin de lo que es outsorcing en los Estados
Unidos.. En una encuesta efectuada a 119 firmas de distintos sectores de la industria,
procuran corroborar algunas hiptesis, que los lleva a algunas conclusiones sobre los
motivos que tienen stas para tomar la decisin de outsourcing.

Tabla 1-Motivos de decisin de firmas que deciden efectuar outsorcing57

Industria Primera influencia Segunda influencia Tercera influencia

Alimentacin Requerimientos de Cambio en el Costos de Mano de Obra
espacio Management de la
logstica
Qumica Institucin de un Nuevos mercados y Cambio en el
programa de calidad productos management de la
Logstica
Salud Costos de mano de obra Fusiones y adquisiciones Requerimientos de
espacio
Industria automotriz Requerimientos de Costos de mano de obra Cambio en el
espacio management de la
Logstica

Otro estudio de Maltz (1994) analiza y resume otras investigaciones sobre outsorcing, de la
que se pueden extraer diversas conclusiones, que se resumen en la tabla 2.

Tabla 2-Elementos relevantes del outsourcing

Elemento del outsorcing Descubrimiento
Incidencia del outsorcing 1-La incidencia del outsorcing vara por funcin logstica.
2-La entrada de rdenes y el management de inventarios son las
funciones que menos posibilidades tienen de ser tercerizados.
3-La incidencia del outsorcing vara por industria, siendo las firmas
minoristas las ms predispuestas y las terminales automotrices las
menos predispuestas a tercerizar.
4-El outsorcing de toda la funcin logstica es muy poco frecuente.
Objetivos del outsorcing 1-Un evento o proyecto particular impulsa usualmente a una firma
a considerar el outsorcing logstico.
2-El objetivo ms importante del outsorcing es reducir costos.
3-El servicio y la flexibilidad son los objetivos que le siguen en
orden de importancia.
Seleccin de proveedores de servicio 1-La capacidad y el servicio sobrepasan al costo en el proceso de
seleccin.
2-Los factores de seleccin estn posiblemente determinados por
las caractersticas de cada funcin.

De acuerdo a este estudio, no sera comn, en general, la tercerizacin de funciones

como management de inventarios debido al peso financiero y contable que tienen en la

57Extraida de La Londe, Bernard J., and Arnold B. Maltz, "Some Propositions about Outsourcing the
Logistics Function," International Journal of Logistics Management, Vol. 3, No. 1, 1992, pp. 1-10.

96
estructura organizativa de la empresa- o el procesamiento de rdenes -implica una posible
prdida de ventaja competitiva, al renunciar a un aspecto importante de la relacin con el
cliente. Parecera razonable afirmar que las companas en los EEUU transfieren conjuntos
de funciones, ms que funciones aisladas.

Otro aspecto posible a analizar es el de las diferencias por industria. Otra resea de
estudios realizada por Maltz en el mismo artculo, indicara que la industria alimenticia es
la ms abierta a la tercerizacin, mientras que los productores de equipamiento de
transporte la utilizaran en un grado muy bajo. El outsorcing de todas las funciones es an
muy poco comn, estimndose que los contratos de servicios logsticos representan el 2-3%
del mercado logstico total en los EEUU.

La gestin de trmites de de aduanas, la gestin del pago de transporte de

mercancas, y el transporte en general son las actividades que aparecen como ms
susceptibles de ser transferidas a un tercer sector. Siendo la eleccin de un proveedor de
servicios logsticos una decisin basada en una combinacin de servicio, costo, y capacidad
del proveedor, un punto importante a investigar sera el de porque algunas firmas tercerizan
algunas funciones con ms frecuencia que otras. La explicacin usual es la de que las
firmas tienen menos inters en tercerizar actividades estratgicamente importantes. Habra
que definir que es lo que define a una actividad como estratgica. El contacto con el cliente,
o la involucracin de activos, o el apalancamiento del costo. An cuando presumiblemente
las empresas deseen mantener control sobre estas actividades, algunos managers afirman
que esas actividades son mejor llevadas a cabo cuando son tercerizadas (Lalonde et al,
1989).

Para complicar an ms el problema, habra evidencia de que las firmas tercerizan

grupos de actividades, ms que tomar la decisin funcin por funcin. La definicin de la
naturaleza de una actividad- su criticidad estratgica- sera un importante primer paso
para estudiar el fenmeno.

Estando clara la motivacin financiera para tercerizar, un enfoque a travs de algn

tipo de metodologa de anlisis econmico podra ser til. La teora del anlisis del costo de
transacciones ha sido ampliamente aplicada a los problemas de hacer/comprar en marketing
y management. Esta teora postula que el costo incluye no solamente el precio fijado por
el proveedor, sino el riesgo asociado con tener una tercera parte desempeando alguna
funcin importante para la empresa. Esta teora podra servir de base para realizar el
anlisis de la eleccin de la tercerizacin logstica.

Pareciera razonable afirmar que la bondad de un proveedor depender de la funcin

que se quiera reemplazar: para la gestin de depsitos, su ubicacin geogrfica parece
crucial; en el caso de la gestin de inventarios, los sistemas de informacin sern un factor
decisivo. En cualquier caso, las investigaciones ya realizadas con respecto a la
tercerizacin, llevan a nuevas preguntas: se puede hablar de una propensin a tercerizar,
basada en la funcin, la industria o los mercados? cul es la mejor forma de pensar sobre
el proceso de decisin que lleva a tercerizar?

97
2.2 La decisin de tercerizar: elementos a considerar

La decisin de producir o comprar un insumo, parte o servicio ha sido analizada a

travs de una metodologa- el costo total de propiedad, Total Cost of Ownership- TCO que
permite realizar consideraciones sobre elementos no cuantificables. En cuanto la decisin
de tercerizar involucra la gestin de servicios y la consecuente supervisin o control de su
realizacin por terceros- sera razonable emplear una metodologa que valorara aspectos de
este tipo. Maltz y Ellram (1997) proponen una herramienta que se emplea en este sentido,
denominada TCR (Total Cost of Relationship), que es una modificacin de la anterior.
La diferencia entre el proceso de compra y el de transferencia logstica puede ser
visualizada en un ejemplo: mientras el proceso de compra de una parte se considera
satisfactorio con la llegada de la pieza adecuada, con la calidad adecuada en el momento
adecuado, la logstica debe gerenciar un proceso, porque el cliente responsabilizar al
productor, no al operador logstico por lo que constituye un buen nivel de servicio.

Existen un nmero importante de actividades que debern ejecutarse en el

desarrollo y control de la relacin con el proveedor logstico:

1- El costeo, adems de lo considerado en el anlisis de comprar/producir, debera incluir:

a) vnculos de comunicacin en tiempo real con los proveedores del servicio logstico
b) acceso del cliente a informacin sobre rdenes/despacho
c) recursos internos para asegurar la reaccin del proveedor a los requerimientos de
clientes y personal de ventas.

2- La medicin de la calidad va ms all del conocido control de partes. El control de un

servicio involucra adems medidas que no son cuantificables, como satisfaccin del cliente,
o capacidad de respuesta del personal. El procedimiento ideal sera el de estimar costos
para varios tipos de fallas de servicio, estimar la probabilidad de su falla, tanto con una
organizacin logstica interna como externa, y despus estimar el costo de recuperacin del
servicio bajo ambos regmenes. En cualquier caso, ser importante alcanzar consenso sobre
sobre los factores de ms difcil cuantificacin y sobre el peso que se de a cada factor.

3- La dificultad de comunicacin, surgida debido a horarios especiales de entrega,

modificaciones en puntos de entrega, o cantidades debe ser considerada. La flexibilidad y
velocidad de respuesta que pueda ofrecer el proveedor logstico debe ser analizada. El costo
de pedidos que por su atipicidad no pueda ser servido por el proveedor- debe ser
considerado. Del mismo modo, el costo de seguimiento de las actividades logsticas del
operador -la prueba de entregas a los clientes, por ejemplo- deber ser incluido en el costo
total.

4-Al transferirse en muchos casos la relacin con el cliente al proveedor logstico, existe un
conjunto de actividades que de algn modo dejarn de estar en la rbita de la empresa
principal: Registros de entrega, reporte inmediato de discrepancias, y, en general, cualquier
otra informacin necesaria para monitorear la relacin entre el tercerizador y el cliente. Es
importante definir cul es la retroalimentacin de informacin con respecto a la relacin
con los clientes que se espera de las terceras partes.

98
2.3. Un marco procedimental

La decisin de tercerizar puede surgir tanto del ahorro de costos alcanzado como por
razones estratgicas. El anlisis a travs del ya citado TCR debe permitir valorar beneficios
de difcil cuantificacin. La metodologa que se presenta permite considerar los
requerimientos logsticos para enfocarse en el cliente, gestionar interfaces (operador
logstico/empresa y cliente/operador logstico), permitir la visibilidad de todo el proceso
logstico, desde la orden del cliente hasta su entrega y funcionar como la ltima etapa en el
marketing del producto.

Tabla 3-Esquema general de una metodologa de outsorcing58

Pasos en el proceso Consideraciones clave para la implementacin
1-Determinar los beneficios deseados del TCR Qu reducciones de costo son cuantificables? Se ganarn
nuevas capacidades, estratgicas, pero difciles de evaluar?
Cmo se compartirn los beneficios con el cliente?
2-Determinar las funciones/procesos a ser Existen buenos proveedores de servicios disponibles? Su
analizados cliente aceptar una tercera parte? Qu funcin aparece
como la que generar los mayores ahorros en base al costo
total?
3-Seleccionar un modelo estndar, especfico Cuando el outsorcing involucra a clientes importantes, un
o una mezcla de ambos modelo especfico de la situacin es importante
4-Elegir entre un modelo basado en el costo o Cuando se analiza una situacin de outsorcing logstico,
uno basado en el valor casi siempre est involucrado el nivel de servicio. Puede ser
necesario un modelo basado en el valor, que vaya ms all
de los costos explcitos.
5-Formar un equipo para trabajar en el Habra que incluir al sector de Marketing/Ventas, Sistemas
proyecto de Informacin, y posibles clientes clave. El sector de
compras debera ser incluido si tiene experiencia en Costo
total de propiedad (TCO).
6-Probar los beneficios y el enfoque de Tomar una funcin en la que virtualmente toda compaa
modelizacin del TCR haga outsorcing y hacer el anlisis. Si los resultados
favorecen al hacer sobre el comprar, rechequear las
suposiciones e informacin de costo.
7-Afinar el anlisis de TCR Empezar a institucionalizar el proceso formalizando
vnculos de informacin con clientes, Marketing y terceras
partes. Llegar a acuerdos en normas como extensin del
contrato, capacidades mnimas de los proveedores y acceso
libre a la informacin de costos.
8-Presentar recomendaciones e implementar Trabajar para vender el proyecto a clientes clave,
Marketing y ventas y personal de contacto con el cliente.
9-Mejoramiento continuo Asignar responsabilidad para actualizar informacin,
basados en cambios en: 1) Expectativas del mercado 2)
Objetivos de la compaa 3)Cambios en el mercado de
proveedores
10-Expandir los conceptos de TCR a toda la Trabajar con los clientes y proveedores para obtener
cadena de aprovisionamiento informacin de costos en reas que cruzan los lmites
organizacionales, por ejemplo, inventario.

58 Extrada de Maltz, Arnold, and Lisa M. Ellram, Total Cost of Relationship: An Analytical Framework for
the Logistics Outsourcing Decision, Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. 1, 1997, pp. 45-66.

99
Algunas consideraciones generales acompaan al esquema propuesto:

-La decisin sobre que funciones transferir, debe considerar la cultura e importancia
estratgica del contacto con el cliente. Si este valora muy especialmente las
relaciones personales, la tercerizacin de esta funcin debera ser evitada.
-En la eleccin del modelo de anlisis, las particularidades de la empresa o cliente a
servir juegan un rol muy importante. Cuanto ms requerimientos especiales tenga la
logstica de un producto en particular, menos probable ser que un modelo estndar sea
adecuado para analizarla.
-Asumiendo que sern necesarias consideraciones sobre el valor del servicio, existen consideraciones sobre clientes clave que tienen
que ser efectuadas, posiblemente por el rea de Marketing. Incorporarlos desde una etapa temprana del proceso ser importante, as
como analizar la prdida de control (uno de los mayores obstculos al outsorcing).
-La involucracin del proveedor logstico en el equipo de anlisis puede ser importante. De este modo se asegura la completa
comprensin de ste del servicio requerido.
-Es conveniente comenzar el anlisis con las funciones que ms frecuentemente son tercerizadas en el contexto de que se trate (por
ejemplo, la tramitacin de aduanas o el pago de fletes en los E.E.U.U). Si estos valores no justificaran la operacin, quizs sea
necesario modificar el modelo de anlisis.

3-Vietas
3.2-La globalizacin y el negocio del outsourcing

No es novedad que el outsourcing es un negocio en expansin. Tampoco lo es que

las alianzas entre operadores logsticos y empresas manufactureras tiene emblemas
convocantes: desde la alianza de Ryder y Hewllet Packard en el mundo al mencionado caso
Alpargatas en Argentina, las combinaciones van ganando en sofisticacin y originalidad.

El negocio de Nike abri el camino a un sinnmero de operaciones de tercerizacin

en el sudeste asitico. Liz Clairborne present un caso de coordinacin en la produccin de
vestimenta llamativo. La sofisticacin de la sincronizacin posiblemente se de en la
industria del juguete, donde para la temporada navidea, las empresas buscan en los
productores asiticos capacidad en tiempo y forma. Desde Mc Donalds que importa sus
juguetes desde Asia- hasta Toys Rus (el puerto de Long Beach en California es testigo de
su movimiento), las combinaciones de movimientos y estrategias son casi infinitas.

La sofisticacin del negocio

Sin embargo pareciera surgir una nueva tendencia: los gestionadores de cadenas de
aprovionamiento59. Li&Fung es una empresa de tercerizacin. Su misin es la de encontrar
gestionar- el abastecimiento de productos a empresas europeas y norteamericanas. La
produccin de camperas deportivas, por ejemplo, puede dividirse entre la produccin del
hilado en un pas (Corea del sur), el tejido y la tintura en otro (Taiwan), y la elaboracin de
cierres en la China. La coordinacin de todos estos escalones de la cadena es parte de la
misin de Li&Fung. Su otra funcin ser la de encontrar productores cuando haga falta.
Con 3600 personas (armadas con un machete y una laptop, dira su dueo), parte
de su operatoria consiste en detectar proveedores suficientemente confiables en 37 pases

59 Ver The Economist, 2/6/01, pg. 62

100
del mundo. Existen otros operadores similares que funcionan a travs de la Web. Pero el
conocimiento personalizado de sus proveedores que tiene Li& Fung, lo lleva a poseer un
know-how exclusivo. Su especializacin consiste en ser experto en la gestin de cadenas de
abastecimiento. An la planificacin de la produccin es llevada adelante por Li&Fung,
dejando al cliente solo el diseo.

4- Anlisis de Caso: Petrolera del Sur

El transporte para Distribucin: utilizacin de tcnicas de procurement en Distribucin

1-La situacin bsica

El caso presente, tomado de una empresa que produce y comercializa combustible,

presenta la evolucin de la gestin de transporte en esa empresa (considerada como una de
las lderes), y muestra como calzan estos cambios funcionales en una estrategia integrada
de supply chain, optimizando el sistema para que alcance estndares World Class.

El sector del combustible y la estructura de la empresa: una descripcin de interacciones

logsticas

Customer Service controla la Distribucin de los productos terminados. La

organizacin est a cargo de la distribucin del producto a granel, tanto a las estaciones de
servicio como a los mayoristas. El Departamento de Logstica gestiona todo el movimiento
de producto que involucra produccin, mientras que el grupo de Customer Service es el
punto operativo de contacto para los usuarios de los productos de la compaa.
La interface entre Logstica y Marketing tiene lugar en el centro de despacho. La
responsabilidad de Marketing empieza tan pronto como el producto est listo para ser
cargado en los camiones que hacen la distribucin. La coordinacin del movimiento del
crudo desde el pozo de petrleo hasta ser un producto terminado, es la incumbencia de
Logstica, y es Logstica la que traduce los pronsticos en programas de produccin.

Customer Service est orientado hacia fuera de la compaa, tomando rdenes,

coordinando transporte y gestionando los procesos de facturacin. El Call Center representa
el nico punto de contacto con el cliente, y sus responsabilidades incluyen el monitoreo del
crdito, y otras funciones de servicio pre y post-venta.

2-Reingeniera de Procesos de Negocios: una descripcin de varios procesos

La liberalizacin del mercado de gasoil en el pas considerado, atrajo nuevas compaas

extranjeras y consecuentemente las compaas que operaban en el mismo lugar empezaron
a bajar costos. Los esfuerzos de esta compaa se pueden resumir en tres aspectos: Gestin
de la Flota de Distribucin, un proceso particular para ganar ventajas competitivas en el

101
rea de la Seguridad Vial, y la reingeniera del canal logstico hacia las estaciones de
Servicio.

a-Seguridad Vial

Hace algunos aos la compaa experiment una tasa alta de fatalidades

considerando los estndares corporativos-. Este fue el disparador para trabajar en el tema.
Concomitantemente con esta decisin los choferes recibieron pautas de seguridad vial
(incluyendo manuales y capacitacin), as como un programa intensivo de mejoras en la
conduccin a travs de intercambios estructurados de anlisis conductual entre los choferes
y sus supervisores (con una inversin millonaria en dlares). En cualquier incidente60 el
gerente o supervisor a cargo de la unidad debe iniciar una investigacin exhaustiva.
La poltica de seguridad se bas en la premisa que la compaa y su personal
siempre pueden hacer algo para reducir los efectos de un accidente potencial. Se pone un
fuerte nfasis en el factor humano. El razonamiento es que ms de /3 de las causas de todos
los accidentes se deben a errores humanos. El sistema de seguridad y prevencin est
enfocado en los choferes. Los choferes de la empresa tienen la obligacin de cumplir las
restricciones estndar en vigor en pases desarrollados, tales como pasar un chequeo
exhaustivo de condiciones mecnicas de su vehculo y no exceder una jornada de 12 horas
de trabajo.
La compaa alcanz con posterioridad la tasa ms baja de accidentes en la
industria. En un ao, no ha habido accidentes fatales. La tasa de incidentes se ha reducido
dramticamente. En el pas considerado, hay una tasa de muertos en accidentes de trnsito
de ms de 20 personas da. Esta compaa trabaja con ms de 100 camiones operando un
promedio de 16 horas por da. La compaa es un modelo para otros que desean resolver
problemas severos de infraestructura y cultura.
La compaa ha implementado un programa para difundir la seguridad de
conduccin, incluyendo actividades con escuelas, instituciones y municipalidades. Toda la
informacin que pueda contribuir a la seguridad de la comunidad es compartida y
difundida.

b-Gestin de la Flota

Las relaciones con los proveedores de transporte se gestionan a travs de contratos

acordados con cada transportista. El programa de procurement est estandarizado entre los
proveedores basado en Mejores Prcticas generadas a travs de estudios internacionales.
Dentro de esta estrategia, se ha desarrollado un proceso de sourcing para encontrar
proveedores. Este proceso ha sido desarrollado por algn tiempo con el fin de tener algunas
compaas de transporte altamente calificadas que trabajen con la mxima eficiencia
posible (apuntando a un objetivo de 23 hs./da). La compaa entiende que esto es posible
solo con un nmero limitado de proveedores. A travs de los aos, la compaa ha reducido
considerablemente el nmero de proveedores.

60Incidente: La compaa denomina incidentes a un evento dado que causa cualquier tipo de dao al camin o
a un tercero.

102
 Se han producido diversos manuales para la flota. Hay especificaciones tcnicas que
son parte del contrato, como una Gua de Conduccin Segura, un manual de Gestind e
la Flota, y una gua de gestin de la flota para el chofer, todos los cuales especifican como
se espera que se gestione la flota.
La mayora de los propietarios de flotas tienen a esta compaa como su nico
cliente, a pesar de que se espera que esto cambie. La compaa espera an que sus
proveedores de transporte trabajen para la competencia61. Espera que en la medida en que
las flotas se conviertan en ms profesionales, los estndares mejorarn en el mercado. La
compaa est interesada en promover mejores prcticas en todo el mercado de transporte.

c-El proceso de despacho y entrega

Las reas de Customer Service, Logstica, y Distribucin Fsica han sufrido

procesos de reingeniera. La transferencia del rea de Customer Service desde Logstica a
Marketing es posiblemente el ejemplo ms importante de reingeniera.

Entre los procesos sobre los que se trabaja est la modificacin del esquema de
facturacin y cobro, la reingeniera de la toma de rdenes y de los procesos de asignacin
de camiones para una mejor coordinacin, eliminacin gradual del posicionamiento de
rdenes a favor del VMI o SMI (Supplier Managed inventory), migracin hacia un sistema
que permita al chofer descargar en las estaciones sin la presencia del cliente o de su firma,
permitiendo el dbito directo de la transaccin, en vez del pago manual, son algunos de los
procesos en los que la compaa ha estado trabajando.

Algunas de las ideas detrs de los procesos son:

1) Profesionalismo de la funcin de Transporte

Se han definido criterios rigurosos para evaluar a los potenciales proveedores de servicios
de transporte. El objetivo es asegurar tanto altos niveles de seguridad como de utilizacin.
Como resultado, la compaa insiste en operadores dedicados que trabajarn con la empresa
para implementar procesos apropiados y tecnologa. Los operadores de flota son
compensados usando una frmula negociada que incluye costos fijos y variables (no
emplean el criterio tradicional kilmetros-viajados).
Los transportistas son tambin responsables de proveer equipamiento seguro y confiable
que pueda operar 20 horas por da. Las especificaciones de equipamiento y de
mantenimiento son establecidas cuando se establece la relacin.

2) Reaprovisionamiento automtico del producto

El mecanismo permite el alisado de la demanda.Normalmente la demanda alcanza un pico
en los fines de semana, especialmente en las reas vacacionales. El reaprovisionamiento
automtico hace que las entregas planificadas sean prcticas. Esto significa suavizar los
picos de modo que los camiones trabajen toda la semana, y no solo los fines de semana.

61
La compaa se vera beneficiada si los transportistas trabajan para otros clientes por las
disminuciones de costos generadas por economas de escala.

103
3) Ruteo Automtico de Vehculos
El sistema asigna entregas a camiones especficos y camiones a rutas basado en la
informacin que recibe del sistema de reposicionamiento automtico, requerimientos
especficos del cliente, y objetivos de customer service y costos.

4) Descarga controlada por el chofer

La compaa est implementado un sistema para la descarga automtica en todas las
estaciones de servicio.

5) Dbito Automtico
En el sistema antigo, cuando el chofer realizaba la descarga tena que traer consigo un
cheque. La compaa est trabajando para sustituir este sistema por uno de transferencia
electrnica de fondos. Este hecho permitira evitar que el chofer perdiera tiempo con el
pago, ya sea porque el cliente no est presente, o porque el camin ha llegado en horario
nocturno.

6) Centro de Customer Service

Los clientes tienen a su disposicin un sistema de respuesta automtico de llamadas. De
este modo el cliente puede estar informado si una orden est en curso, si ha sido facturada,
si la misma ha sido enviada, y si la ruta de entrega ha sido programada. El cliente puede
tambin recibir atencin personalizada, si fuera necesario, a travs del mismo sistema de
Call Center.

2-Una perspectiva sistmica de la compaa: considerando todas las variables

La figura 1 muestra un esquema de las principales instancias del sistema de

distribucin y aprovisionamiento. Probablemente la frase ms precisa para definir los
objetivos operativos del sistema es la de minimizacin de riesgos. La sincronizacin de
todo el sistema est basada en un sistema de informacin preciso que contribuye a tomar
decisiones racionales que sean tanto econmicas como acertadas en el tiempo. El rea
Logstica (en azul) es el rea de sourcing de la compaa que puede an tercerizar algunas
de sus partes para algunas reas geogrficas (la compaa puede recibir combustible de
alguna refinera de la competencia). Esta sincronizacin es esencial para la economa del
sistema.

Los procesos para los cuales la compaa implement Mejores Prcticas son
aquellos dentro del recuadro rosa. La reingeniera de este proceso signific, hasta cierto
punto, una adaptacin de algunas prcticas globales generadas a partir de consultoras
internacionales. Est involucrado un know-how sofisticado en relacin con el desarrollo de
pautas de seguridad para los choferes de camiones. Llegar a una de las tasas de accidentes
ms bajas del mundo en la industria a travs de un proceso de mejora continua- fue uno
de los grandes logros del sistema.

104
Figura 1- Un esquema del sistema de Supply Chain Management de la compaa
Sincronizacin Logistica
Syncronization
Flujo de Informacin
Flow

Oil Well Refinera Flota Minoristas

y
BUSINESS
SEGURIDAD PROCESS
LOGISTICA
REENGINE
ERING
GESTION
DE LA FLOTA

BEST PRACTICES

La reingeniera de la gestin de toda la flota involucr la tercerizacin de toda la

flota. Los gerentes de Customer Service trabajaron en la transferencia del conocimiento
World Class a estas compaas. La reingeniera de procesos que tuvo el sistema de ventas al
pblico mostr muchos ejemplos de las dificultades que la cultura local puede provocar
cuando hay que cambiar patrones de comportamiento. Fue necesario modificar, de alguna
manera, la actitud managerial de los pequeos empresarios propietarios de expendedoras
de combustible. Una de esas actitudes consista en pedir combustible solo para los fines de
semana, especulando con las ventajas financieras de recibir un producto los viernes y
pagarlo los lunes.

La figura 2 resume algunas de las principales lecciones de procurement que presenta

el caso. No hay un marco para todos los posibles pasos que una compaa debera seguir
para desarrollar una estructura de compras.
La implementacin de Mejores Prcticas en un pas emergente requiere la
adaptacin de prescripciones tericas y prcticas (an si vienen de los gures de Business
Schools o de compaas multinacionales) a los contextos locales, que muchas veces
generan sus propias soluciones originales el desarrollo de un sistema de conduccin podra
ser el gran tema de este caso-.
La figura 2 divide en tres aspectos los hallazgos del proceso de implementacin de
Mejores Prcticas:
a-Aspectos culturales: requieren un cuidados afinado de la empresa en relacin con el modo
en que las prcticas sern implementadas, a riesgo de no tener proveedores para operar en
el nuevo sistema. Una cultura en un pas es algo tan particular, que no habr dos pases
latinoamericanos diferentes con la misma secuencia de implementacin de Mejores
Prcticas (es probable que surjan enfasis distintos en diferentes aspectos del proceso entre
dos pases).

105
b-Aspectos tecnolgicos: estos aspectos estan muy relacionados con los aspectos culturales.
Hay una gradacin del modo en una compaa implementar sus nuevos sistemas, la
velocidad de implementacin dependendiendo de la capacidad de los proveedores de seguir
el impulso de la compaa (con implicancias econmicas y manageriales). La base
tecnolgica de la compaa o la particular actitud histrica de cada proveedor o minorista
hacia la tecnologa, tiene un impacto importante en la velocidad de implementacin
Mejores Prcticas. Hay regiones enteras del pas donde la empresa tiene que evaluar la
posibilidad de implementar Mejores Prcticas por sus propios medios (una suerte de
Distribucin Directa).

Figura 2-Implementando Mejores Prcticas en un pas emergente: aspectos

interrelacionados

Desarrollando
Aspectos una cultura
culturales entrepreneurial
g
ni
cr Adaptando y
uo Aspectos desarrollando
S Tecnolgicos soluciones generales
a un contexto local

Esfuerzo sostenido
Aspectos de en cada aspecto
Calidad de la operacin

Aspectos de calidad: esto puede ser entendido como el esfuerzo continuo de obtener
mejores estndares de performance en variables seleccionadas-, con nfasis en la
generacin de un sistema de conocimientos, lo que permitira que la compaa aplicara su
experiencia a recin llegados, particularmente en el rea transportistas, donde su propsito
es promover un mercado spot, o estandarizar variables de mejor performance, a travs
de muchas industrias similares en todo el pas.

Este caso describi una situacin de Sourcing de Transporte (an cuando est dentro
de lo que se denomina Distribucin). No es una novedad decir que los aspectos culturales,
tecnolgicos, y de calidad estn interrelacionados. Se solapan uno sobre otro, los tres
constituyen un sistema de operacin y, consecuentemente de generacin de conocimiento.

Esta empresa ha sido sobresaliente en los tres aspectos mencionados en el prrafo

anterior: obtuvo las mejores calificaciones de costo en su categora en una ventana limitada
de tiempo (medida en aos). Este caso involucr una cantidad importante de sofisticacin
tecnolgica, know- how de clase mundial e importantes inversiones en activos. Todos estos
logros, de todos modos, no podran haber sido alcanzados sin un esfuerzo incesante al nivel
managerial.

106
Figura 3-Algunas enseanzas del caso analizado

Algunas Enseanzas
(1)La sincronizacin de la gestin logstica como parte esencial del
economics del negocio
(2) El posicionamiento de Logstica de Distribucin como Servicio al
Cliente
(3) La globalizacin corporativa de Servicios al Cliente
(4) La seguridad como herramienta auxiliar de gestin de una flota
(5) La profesionalizacin de una flota de terceros como herramienta
estratgica de servicios al cliente
(6) El desafo de cubrir picos estacionales y regionales de demanda
con una flota contratada sobre una base anual.

Dr. Ing. Octavio A. Carranza Torres

Algunas enseanzas

La figura 3 presenta algunas de las enseanzas de este caso. La sincronizacin de la

gestin logstica aparece como un imperativo del negocio. El negocio de la empresa es
gestionar activos (en su ms cruda expresin). Coordinar el flujo de toda la cadena aparece
como una necesidad.

La segunda enseanza se refiere al posicionamiento de la Logstica de Distribucin

como Servicios al Cliente. Esta tendencia est claramente expresada en los E.E.U.U., como
se ha afirmado, por la imbricacin que tiene el trmino Logstica en general (y el Council
of Logistics Management en particular) con respecto al Marketing. La funcin logstica est
asumida en este caso como una funcin de Marketing.

La globalizacin corporativa de servicios al cliente muestra como, en estructuras

multinacionales, la difusin de Mejores Prcticas se realiza en una escala global, atento a
las economas de escala que se pueden alcanzar. Como contraparte, la customizacin de la
implantacin de procesos es importante, particularmente en Latinoamrica.

La seguridad como herramienta auxiliar de la gestin de una flota, y la

profesionalizacin de una flota de terceros, constituyen posiblemente los aportes ms
relevantes de este caso a lo que es Outsourcing en Latinoamrica. Llegar a gestionar activos
de terceros del modo en que los gestiona esta empresa, configura un logro notable, de cara
al subdesarrollo existente en pequeas y medianas empresas en este subcontinente. La
alquimia alcanzada por la compaa en la gestin de accidentes, permite inferir una ms

107
que llamativa capacidad de transferencia de conocimientos, capacidad que como veremos
en el apartado correspondiente a Benchmarking no es un activo menor de las compaas
multinacionales operando en Latinoamrica. El desafo de cubrir picos estacionales de
demanda regionales

La ltima consideracin que se puede hacer sobre este caso de reingeniera de

procesos, es la de que no existen procesos perfectos. El desafo de cubrir picos estacionales
y regionales de demanda con una flota contratada sobre una base anual se refiere a la
dificultad de cubrir demandas sbitas originadas en el consumo estacional de gasoil en
determinadas regiones en el momento de la cosecha, o en los picos de consumo de nafta en
lugares de vacaciones. La programacin la racionalizacin- de una flota, comporta en
general la asuncin de algunas restricciones operativas que pueden ser insalvables.

40) Bibliografa
41) Bowersox, Donald; The Strategic Benefits of Logistics
Alliances; Harvard Business Review; July-August, 1990; pg
36-45.
42) Bowersox, Donald; Closs, David and Stank, Theodore; 21st
Century Logistics: Making Supply Chain Integration A
Reality; Council of Logistics Management, 1999.
43) Bowersox, Donald y Closs, David; Logistical Management:
The Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill, 1996.
Carranza, Octavio; Cooperar, Hasta dnde?; Instituto Empresa y Humanismo;
Publicacin peridica; Ao 1996-1997.
Carranza, O. y Maltz, A.; La tercerizacin como parte de la estrategia competitiva: una
visin general y algunas consideraciones prcticas; Revista nfasis Logstica; Ao 5, N
5; Mayo, 1998; pg.46
Carranza, O.; El juego de la cerveza, la logstica y el Supply Chain Mangement; nota para
uso interno de alumnos de la Universidad de San Andrs; 1999.
Haribson, John and Pekar, Peter Jr.; Institutionalizing Alliance Skills: Secrets of
Repeatable Success; Strategy & Business; Issue 11; 2nd Quarter 1998; pg.79-94
Krajewski, Lee y Ritzman, Larry; Operational Management: Strategy and Analysis;
Addison-Wesley Publishing Company, Fourth Edition; 1996.
Lalonde , Bernard y Cooper Partnerships in Providing Customer Service: A Third Party
Perspective, Oak Brook Illinois, Council of Logistics Management,1989.
La Londe, Bernard J., and Arnold B. Maltz, "Some Propositions about Outsourcing the
Logistics Function," International Journal of Logistics Management, Vol. 3, No. 1, 1992,
pp. 1-10.
Lambert, D.; Emmelhainz, M; Gardner, J.; Developing and Implementing Supply Chain
Partnerships; The International Journal of Logistics Management, Vol 7, N 2, 1996: 1-17;
Lambert D.; Emmelhainz M.; Gardner J., Buiding Successful Logistics Partnerships,
Journal of Business Logistics; Vol. 20, No.1; 1999: 165-181.
Maltz, Arnold, and Lisa M. Ellram, Total Cost of Relationship: An Analytical Framework
for the Logistics Outsourcing Decision, Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. 1,
1997, pp. 45-66.

108
Maltz, Arnold, and Lisa M. Ellram, Total Cost of Relationship: An Analytical Framework
for the Logistics Outsourcing Decision, Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. 1,
1997, pp. 45-66.
Maltz, Arnold, "The Outsourcing Decision: What the Data Say," Proceedings of the
Twenty-third Annual Transportation and Logistics Educators Conference, Council of
Logistics Management, Cincinnati, October 15, 1994, pp. 123-138.
44) Moss Kanter, Rosabeth; Collaborative Advantage;
Harvard Business Review; July-August 1994; pg.96-108
Sherwood F. Jr. and Schlosser, Michel; ABB and Ford: Creating Value through
Cooperation; Sloan Management Review; Fall 1993; pg.65-72.
45)
46) ANEXO A
(Ver archivo adjunto)
ANEXO B
(Ver archivo adjunto)
ANEXO C
(Ver archivo adjunto)

109
 Captulo 6

Transporte Estratgico y Logstica Integrada62

Conceptos y Prcticas en Latinoamrica

Cualquier discusin terica sobre transportes debe ir en la direccin de la siguiente

pregunta: Dentro del concepto de logstica integrada es el transporte simplemente un
tema de mover mercaderas de un sitio a otro, o hay una necesidad de algo ms que
eventualmente terminar agregando valor a productos y servicios? Como derivacin de
esta pregunta viene otra: Las compaas todava compran transporte estrechamente
reducido a cargas de todo tipo (FAK freight-all-kind tasas de envo sin importar la
clarificacin de los productos) en lugar de la logstica de transporte que lleva a ubicar el
servicio en el mejor nivel?

Es necesario diferenciar estos dos conceptos. Comprar FAK es sencillamente entregar a

extraos (en el sentido de que el transportador puede no estar comprometido con las
metas de la carga del comprador), la responsabilidad de mantener la calidad del producto
hasta las reas de los consumidores.Y cualquier compaa debe saber el significado de tal
riesgo. De un modo diferente, alquilando logstica de transporte se transfiere
temporalmente el compromiso de la calidad del producto a socios estratgicos. El resultado
del segundo tipo de servicio es la optimizacin de la utilidad del lugar, y esto es
fundamental para alcanzar la competitividad en el largo plazo. Y no es exageracin
asegurar que el transporte es fundamental para la competitividad, simplemente porque
optimizar la utilidad del lugar asegura la consolidacin de los canales de distribucin.

Lamentablemente, muchas compaas, no importa su tamao, todava compran FAK

indiscriminadamente en lugar de logstica de transporte, an cuando sus productos tienen
un alto valor en relacin al peso. Relacionado con esto, todava es de sentido comn que el
transporte es una de las primeras reas de sub-contratacin negligente porqu? Porque las
compaas todava piensan que las ganancias de reducir costos operacionales son ms
importantes que los posibles efectos negativos en la calidad. Pero hay cambios en marcha, y
el entorno corporativo futuro ha sido visto como una tierra promisoria para alianzas y
acuerdos operacionales con respecto al transporte.

Y esta es la razn por la cual la discusin sobre transportes debera tener lugar como tema fundamental en
Logstica de Negocios y Gestin de la Cadena de Valor. En otras palabras, el transporte en la cadena de valor
debe ser visto como un activo operacional, donde las huellas de los esfuerzos de calidad en la produccin son

62 Este captulo ha sido desarrollado por el Prof. Paulo Resende

110
fsicamente llevados al juicio de los clientes, o sea, que el movimiento de mercaderas no debe deteriorar esos
esfuerzos, sino que debe mantenerlos o incluso mejorarlos.

Con esta nocin en la mente, este captulo presenta los conceptos e ideas de transportes de un modo ms
estratgico, en lugar del tipo de operacin diaria de movimientos de produccin a consumo. La idea es
mostrar conceptos tericos, insertando eventualmente prcticas en Latinoamrica relacionadas. O sea, las
vietas van a ser introducidas enseguida despus de la presentacin de algunos conceptos, como para que los
lectores tengan la oportunidad de juzgar lo que est pasando en esta parte del mundo.

Ser mostrado un anlisis completo de cmo el transporte puede agregar valor a los
productos, no importa en qu fase se encuentre en la cadena de produccin. Y sobre todo en
transporte, agregar valor no quiere decir solamente reducir costos, contrariamente al sentido
comn en la mayora de los entornos corporativos. De hecho, este puede ser inversamente
proporcional a la ms alta calidad en el transporte. Quiere decir que, a veces, asegurar la
calidad puede llevar a precios ms altos en el transporte. Pero cuando el movimiento de
productos es visto como parte de una cadena integrada y optimizada de actividades que
agregan valor (logstica integrada), entonces la competitividad sostenida es alcanzada con
ms probabilidad. Bajo el mbito de movimientos estratgicos, el captulo presenta los
siguientes conceptos y prcticas:
Vieta 1: Desarrollo histrico del transporte en Latinoamrica
Concepto 1: El transporte como un factor en la competitividad sostenida
Concepto 2: Sistemas de transporte como parte de la Logstica de Negocios
Vieta 2: Slack Graphics
Concepto 3: El transporte como un campo de alianzas en la Gestin de la Cadena de Valor
Vieta 3: Reposicionamiento a travs de operadores logsticos en Latinoamrica

El transporte depende de un entorno bien desarrollado para ser considerado como un tema fundamental de
Logstica de negocios. Este entorno significa, entre otras cosas, una red de transportes competitiva. En
Latinoamrica tal red ha sufrido histricamente la falta de planeamiento, como se describe en la Vieta 1 a
continuacin.

Vieta 1: Esto debera insertarse en un cuadro de texto para diferenciarse del texto mismo.

Desarrollo histrico del transporte en Latinoamrica

La mayor parte de esta discusin ya ha tenido lugar en el libro The Political Economy in Latin America
Series - Structure and Structural change in the Brazilian Economy Chapter 12 Author: Paulo
Resende pp. 247-276 Ashgate Publishing Company Burlington, USA, 2001. (1)

El sistema de transportes de Latinoamrica refleja hoy la ausencia histrica de administraciones

con planeamiento de largo plazo. Desde los tiempos de la colonizacin, ha habido una falta de
programas de planeamiento racional y objetivo que pudieran llevar a la regin a tener facilidades
de transporte ms integradas y autosuficientes. Cuando se dice que en Latinoamrica no ha
existido un programa de planeamiento capaz de hacer frente a la transformacin econmica,
quiere decir que, a lo largo de los aos, la mayor parte de las administraciones de transporte no
han prestado la suficiente atencin al planeamiento, diseo, implementacin y, sobre todo, la
evaluacin continua de los resultados de los que ha sido construido (1).

Las demandas de la colonizacin dictaron la evolucin del sistema de transportes de

Latinoamrica dentro de cada pas. Durante los siglos de la colonia, la ocupacin territorial estaba
restringida a una franja costera muy angosta y a grandes caminos de agua en el interior. Y toda la
economa estaba basada en la explotacin de recursos naturales no renovables. Adems las
estrategias econmicas estaban basadas en el valor global de produccin de la nueva tierra,
dndole al contexto colonial las caractersticas cclicas. O sea, se haba fijado un tiempo concreto

111
para empezar la explotacin (esto es, cuando los productos tenan alto valor global) y un
momento ms obvio para terminar (cuando no hubiera nada ms para explotar). Entonces, los
nuevos lugares de produccin eventualmente llevaron a rupturas en el patrn de crecimiento de
asentamientos posteriores.

Consecuentemente, las facilidades de transporte tambin estaban afectadas por tales acciones anti
desarrollo. Enraizadas en estas actividades regionales transitorias, la red de transporte estaba
hecha de miles de pequeas rutas, usadas parcialmente y luego completamente abandonadas, la
mayora de ellas dirigidas a los principales puertos martimos que conectaban las colonias con los
ms importantes centros europeos (1). Las excepciones eran algunos caminos de agua internos en
Argentina y Paraguay, y algunos caminos en Brasil.

Con la independencia poltica, los movimientos colonialistas fueron sustituidos

por un patrn ms intenso de exploracin y expansin territorial. En ese tiempo,
algunos programas gubernamentales, sobre todo en Brasil, tuvieron lugar para
implementar una red de transporte ligeramente planeada. Esta transicin recta
pero compleja de una economa de tipo explotacin a una embrionaria pero
promisoria nueva forma de economa hizo posible el planeamiento del
transporte.Y en aquel tiempo, fueron construidas y operadas con eficiencia y
prosperidad rutas importantes que conectaban establecimientos grandes. Fue
tambin un perodo donde los primeros ferrocarriles fueron construidos.

A pesar de las dificultades operacionales, sobre todo en Brasil, cuando la base de

oro fue cambiada a la base de bono federal, junto con el ya incipiente proceso
inflacionario, entre 1850 y 1940, fueron construidas algunas importantes
conexiones ferroviarias y rutas. En ese perodo Argentina y Brasil pudieron
implementar y operar una red ferroviaria relativamente desarrollada y un sistema
de rutas conectando las principales ciudades dentro de los dos pases. Como un
ejemplo, en el ao 1950, el sistema de rutas federales brasileas tena
aproximadamente 35.000 millas de largo, mientras que la red ferroviaria tena
alrededor de 20.000 millas de vas. Estos nmeros obviamente cuentan para un
balance aceptable entre los dos modos de transporte ms importantes de ese
tiempo, mostrando por lo tanto buenas perspectivas en lo que se relaciona a una
futura red multimodal bien desarrollada (1).

Sin embargo, durante diferentes perodos, pero todava con decisiones

semejantes, las polticas pblicas en todos los pases de Latinoamrica cambiaron
radicalmente su alcance hacia la construccin de una extensiva red de rutas. De
acuerdo con esto y una vez ms usando Brasil como un ejemplo muy
representativo, el sistema de rutas alcanz hacia 1982, aproximadamente 75.000
millas de rutas federales pavimentadas, dentro de un total de 1.500.000 millas de
caminos de departamentos, estados y federales. Con la llegada de las compaas
automotrices el gobierno brasileo acord invertir en rutas, de modo que los
nuevos vehculos pudieran tener una gran red de transporte en la cual moverse.
Como contrapartida a la industria automotriz, tambin vinieron las industrias
petroleras para abastecer los vehculos con los combustibles necesarios.

Este movimiento tambin result en una produccin masiva de asfalto

bituminoso, completando de este modo el ciclo focalizado en las rutas en el tan

112
promocionado, internacional y nacionalmente, perodo de oro brasileo. En
modos y perodos de alguna manera diferente, todos los pases de Latinoamrica
han pasado por tendencias similares, donde las presiones internacionales de
consumo delinean el desarrollo. Presiones por rutas, presiones por automviles,
presiones por navegacin costera y presiones por consumo de petrleo, de modo
que la presin internacional ha sido el elemento principal que Latinoamrica ha
enfrentado en el desarrollo de los transportes.

No obstante, al aceptar estas presiones, por fuerza o por falta de delegacin

internacional, los autores de toma de decisiones sobre el transporte en
Latinoamrica se han olvidado de las ms bsicas reglas de planeamiento, donde
cualquier sistema de transporte necesita diseo, implementacin, evaluacin y,
sobre todo, mantenimiento a lo largo de los aos venideros. El tema del
mantenimiento fue dejado de lado dentro del proceso de planeamiento, y el
completo sistema de transporte de Latinoamrica empez a venirse abajo,
llegando por tanto a niveles de servicio muy por debajo de los estndares
mnimos de operacin. Hoy, este deteriorado sistema de transporte es responsable
por tremendas prdidas econmicas, cifras de accidentes extremadamente altas y,
obviamente, efectos negativos para la competitividad global de Latinoamrica.

Si uno se mantiene tomando como ejemplo a Brasil, para explicar el deterioro del nivel de
transportes de Latinoamrica, van a surgir algunos hallazgos, principalmente relacionados con la
falta de desarrollo intermodal. Con los incentivos financieros y las decisiones federalmente
centralizadas- hacia la implementacin de una red de rutas, los otros modos de transporte fueron
dejados en un status secundario, llevando a prdidas significantes y difcilmente recuperables en
su participacin en la matriz de transportes. Como un ejemplo, el sistema ferroviario en Brasil no
ha crecido desde 1940 y el modo de navegacin interna prcticamente no existe. A pesar de la
existencia de aproximadamente 20.000 millas de ros navegables, la primera ruta navegable
interna, el proyecto Tiete-Paran, ubicado en el estado de San Pablo, recin se hizo realidad en los
90s.

Como un resultado de varias dcadas de polticas sin planes, la participacin por modo en el
transporte de Latinoamrica est completamente desequilibrado, como puede verse en la Tabla 1.

Tabla 1 Transporte de carga: Distribucin por medio en latinoamrica (2000)

47) Medio de % Participacin

transporte
48) Rutas 68.2
Ferrocarriles 15.3
Navegacin Interna 0.8
Navegacin Costera e Internacional 11.6
Caeras 3.78
Aire 0.35
Fuentee: Resende (2)

No importan las interrupciones histricas y las decisiones pobremente planeadas, el sistema de

transporte de Latinoamrica todava tiene un incuestionable potencial para recuperar su nivel de
servicios eficientes, sobre todo debido a las dimensiones de los recursos naturales y, hoy da,
debido a la cantidad de inversiones en la economa de Latinoamrica.

113
 ltimamente, lo que ha sido observado en pases como Brasil, Argentina y Chile es un proceso de
impulsin de la privatizacin de infraestructura, la cual ya ha llevado a varios programas de
planeamiento hacia sistemas intermodales, facilidades multimodales, participacin privada en la
toma de decisiones, entre otros. Estas iniciativas tienden a cambiar la mentalidad del planeador de
transporte hacia un enfoque ms general donde el potencial de agregar valor a travs del
transporte dictar la cantidad de inversiones dentro de los pases.

Final de la Vieta 1.

Dado el desarrollo histrico de los sistemas de transporte de Latinoamrica, no es difcil

darse cuenta cunto tiene que hacerse para alcanzar niveles de competitividad similares al
comparar con otros pases. Sin embargo, un contexto de transporte macro, como se discute
en la Vieta 1, ciertamente lleva a dificultades en los niveles micro en donde las compaas
necesitan usar y comprar transporte y consecuentemente, donde el transporte pasa a ser un
factor de competitividad sostenida.

Concepto 1: Transporte como un Factor de Competitividad Sostenida

El mantenimiento de la competitividad en el largo plazo, por ejemplo, la competitividad

sostenida, tiene mucho que ver con el acceso a productos en las plantas de produccin
intermedia (materias primas) o en los puntos de venta (productos listos para consumir).
Esto significa que la fidelidad a los productos est directamente relacionada con
encontrarlos cuando el consumidor necesita tenerlos. En resumen, un cliente o un
consumidor es fiel a un producto si, y solo si, este producto est disponible justo en el lugar
y eventualmente justo en el tiempo (JIT), cuando existe la necesidad. Este hecho se
extiende a una gran diversidad de productos, materias primas y partes. Dado este concepto
de fidelidad si est disponible, la Figura 1 muestra el concepto de costos logsticos y el
nivel de accesibilidad a los productos, y la relacin entre estos dos parmetros, equilibradas
por una Curva de Funcin Prdida (3).

49) Figura 1. Niveles de Accesibilidad Vs. Costos Logsticos

114
 Costos logsticos en T0
Costos

Costos logsticos en T1

Curva de funcin prdida

X% Y% Niveles de accesibilidad

Considerado el hecho de que la competitividad depende de la accesibilidad de los

productos, la Figura 1 introduce aspectos importantes que explcitamente traen el transporte
a jugar un rol importante dentro de los siguientes contextos:

1. Nivel de Accesibilidad

Nivel de accesibilidad es el porcentaje de tiempo que los puntos de venta estn abiertos y
las plantas listas para producir, comparado con el tiempo en que los productos y materias
primas estn disponibles en esos lugares.

Por ejemplo, una determinada tienda est abierta 330 das/ao y cierto producto est
disponible o accesible para el consumo 310 das. O sea, que el nivel de accesibilidad es
94% relacionado con este producto (310/330). Quiere decir que de cada 100 eventos de
consumo, consumidores o clientes encontrarn este producto 94 veces y 6 eventos de venta
no se consumarn.

2. Curvas Relacionadas con el Nivel de Accesibilidad

Hay dos curvas relacionadas con el nivel de accesibilidad. La primera curva es la Funcin Prdida, donde
cuanto ms alto es el nivel de accesibilidad ms bajas son las penalidades de costos. De acuerdo con Taguchi
(3 con alguna adaptacin del autor), esta prdida va a una tasa creciente basada en la siguiente frmula:

L = K (y m )2

Donde:

115
 L = prdida en dlares por unidad de producto
y = valor del acceso al producto variable. En transporte, medido por fechas de entrega, frecuencia de
stocks, tiempo de trnsito, servicios de picking y entregas, entre otros
m = valor meta del acceso al producto variable
K = una constante que depende del posicionamiento estratgico del producto dentro del canal de
distribucin

La segunda curva representa los costos logsticos en un espectro dado, donde cuanto ms alto el nivel de
accesibilidad, ms altos los costos logsticos, involucrando aqu tambin los costos de transporte. Esto
involucra servicios de transporte de un modo tal que, mayor accesibilidad llama por ms entregas, menor
volumen, un embalaje de transporte adaptado al cliente y otros temas de transporte relacionados.

3. Tasa de Cambio del Nivel de Accesibilidad

Cada producto debera tener niveles de accesibilidad ms altos (digamos de X% a Y%) de

modo que la Curva de Funcin Prdida es tocada en su punto ms bajo posible. Al mismo
tiempo, todas las compaas deberan poder usar herramientas operativas para empujar la
curva de costos logsticos hacia abajo, dado que, cambiar la tendencia de la curva es casi
imposible. O sea, que si los costos logsticos van a ser altos, ms alto es el nivel de
accesibilidad; el desafo es hacer esos costos no tan altos, cambiando la curva hacia abajo,
es decir, hacia relaciones costo/beneficio ms aceptables.
Uno de los temas lderes para la competitividad sostenida es exactamente el nivel de accesibilidad. Significa
que una compaa es competitiva y esta competitividad es mantenida a travs del tiempo, si el producto es
altamente accesible para el consumo. Sin embargo, esta accesibilidad cuesta ms y ms en trminos de
logstica y eventualmente de transporte. Entonces, el transporte es el factor de competitividad sostenido
cuando la compaa tiene que decidir si gastar ms o menos en servicios de transporte.Y los costos de
transporte sern ms altos de acuerdo con las distancias entre las reas de produccin y los sitios de
distribucin/consumo.

Esto lleva a temas de ubicacin, los cuales delinean la importancia estratgica y de precios del transporte, con
el casi irrestringido flujo mundial de mercaderas y servicios, ubicar facilidades de produccin es ms una
cuestin de incentivos gubernamentales, de barreras de personal, estructura de salarios, cercana con el
mercado o fuentes de suministro, entre otras. Al principio, viene la presencia de redes de transporte altamente
operadas a un nivel mnimo, mover mercaderas en contenedores, por ejemplo, simplemente garantiza la
seguridad y la flexibilidad de la manipulacin del producto en casi todas las redes de transporte.

Movimientos en contenedores, empaques de pallets y facilidades intermodales ciertamente crean

especializacin del trabajo, reduciendo los costos de transporte. Esta reduccin de costos lleva a desarrollar el
mercado y los sitios de produccin.Y esto hoy, resulta en un muy atractivo grado de libertad para seleccionar
los sitios de produccin.

Las herramientas de transporte no son el problema. El problema es la rapidez del tiempo-en-trnsito y cmo el
transporte puede colaborar para reducir los ciclos de pedidos y, bajo perspectivas temporales, agregar valor a
travs de todos los servicios. Hay muchas maneras de agregar valor por medio de servicios de transporte y el
contexto de valor agregado es presentado en la Figura 2.

La lnea punteada es una funcin lineal. Esto es cuando el transporte mueve mercaderas de un punto a otro.
Entonces, el valor agregado se mantiene a travs de los cambios espaciales desde el rea de produccin a los
sitios de distribucin y consumo.Y este valor depende altamente de las negociaciones de la carga. Es decir,
casi no se puede agregar valor a lo largo del camino.

116
50) Figura 2. El transporte como medio para adicionar valor

Servicios para
Valor adicionar valor
Agregado
D
C
Comprando logstica
B de transporte

Sitios de distribucin
FAK y consumo

reas de produccin

Rango de variedad para

comercializacin del producto

Por otro lado, la otra lnea muestra que, si las logsticas de transporte van a ser negociadas, entonces agregar
valor es un tema de socios de transporte confiable y sofisticado, en un mbito de alianzas estratgicas. En
resumen, comprar logstica de transporte es equivalente a adquirir un incremento de valor para los productos.
O sea, comprar logstica de transporte es dar valor a los clientes y a los consumidores como oposicin al solo
acto de mover y, cuanto valor se puede agregar a travs del transporte depende de cuan estratgico es el
tiempo-en-trnsito y cuan importantes son los procesos de manipulacin a travs de la distancia que separa las
reas de produccin de los sitios de distribucin y consumo.

Y volviendo a las decisiones de ubicacin ahora bajo un punto de vista ms estratgico, el nmero de
servicios que agrega valor en la logstica de transporte, depende de varios parmetros y rangos, tales como:

1. Distancia desde la produccin hasta los sitios de distribucin y consumo. Los

movimientos internacionales demandan medios de transportes aptos para contenedores
y productos fraccionados, de modo que el producto final no est sujeto a nuevos

117
 trabajos debido a procesos de transferencia y manipulacin. Por otro lado, el corto
acarreo requiere empaque final y tecnologas apropiadas de transporte, de tal modo que,
el ciclo de orden no sea negativamente influenciado por la manipulacin intermedia de
carga.
2. Caractersticas del producto. Cada producto demanda diferentes habilidades de manejo y sistemas que
directamente influyen la provisin de servicios de transporte. En este contexto, transportar empaque
(significando herramientas y rasgos de empaque que corresponden al producto a ser transportado)
requiere ms y ms habilidades de manejo, de tal manera que la manipulacin de la carga no lleve al
deterioro del producto. La carga a granel, por otro lado, debe ser movida con grandes equipos de
transporte donde el volumen viene antes que el empaque y el tiempo.
3. Tiempo-en-trnsito. La velocidad para reducir el tiempo-en-trnsito es directamente proporcional a los
medios de transporte y equipamiento. El transporte ha sido utilizado para facilitar estrategias de
suministro, en tanto que las reducciones de inventario tienen lugar en los sitios de distribucin y
consumo. El transporte se usa tambin para facilitar la acomodacin de los paquetes listos para
consumir, cuando se han tomado decisiones de no parar el flujo hasta el mostrador de ventas en el rea
minorista.
4. Finalmente, servicios adicionales se requieren para garantizar un fcil manejo tanto en los centros de
produccin como de distribucin. Entonces, los servicios de transporte deben facilitar el acceso y la
movilidad en las reas donde el congestionamiento puede llevar a interrupciones en el flujo de los
productos.

El transporte debe ser visto como crtico en la competitividad corporativa, donde puede ser una barrera o una
herramienta para agregar valor. Todo depende del modo como las compaas ven esta actividad. Si el
transporte es visto como un simple requisito operacional, entonces la subcontratacin tendr lugar de todos
modos y las consecuencias no se pueden predecir. Si el transporte es considerado como parte de la estrategia
para mantener la competitividad, entonces los servicios adicionales deben ser listados y evaluados.

Concepto 2: Sistemas de Transporte como parte de la Logstica Integrada

Los clientes estn demandando algo ms que precio y calidad cuando se llega a los
servicios de transporte.Y en la mayora de los mercados, estos servicios son la ltima
frontera para diferenciar una cadena de produccin de otra. La competitividad de algunas
compaas depende fuertemente de la rapidez con que pueda entregar sus productos,
materias primas y partes al consumo, y de la capacidad que tiene para abastecer lneas de
produccin o centros de distribucin. El transporte debe ser considerado como una
herramienta fundamental para mejorar la competitividad, entonces algunas caractersticas
son de suma importancia, tal como:

Reduced time-in-transit Tiempo-en-trnsito reducido

Tracking Availability - Disponibilidad de localizacin
Consolidated Routing - Ruteo consolidado
Accessibility and Network Control Control de Sistemas y Accesibilidad
Stowability (vehicle capacity filled with Almacenabilidad (capacidad del
optimality) vehculo llenado ptimamente)
Liability Availability - Disponibilidad de Riesgo
Containerization shipment levels Nivel de Embarque de Contenedores
Intermodal adaptability - Adaptabilidad Intermodal
Operations management - Gestin de Operaciones

118
Y, entre los muchos objetivos que resultan en valor agregado a travs del transporte, los cuales incluyen las
caractersticas arriba mencionadas, algunas se muestran en la Figura 3.

51) Figura 3. Los Objetivos Operacionales adicionan valor a

travs del transporte

Costo / Precio

Consistencia servicio de transporte

relacionados con el Acceso

Objetivos operacionales

Entrega rpida Confianza

Relacin con el
cliente Flexibilidad

Consistencia: los servicios de transporte deben ser ofrecidos sin demasiadoa variabilidad. Los servicios de
transporte deberan estar previamente planeados y estandarizados para ofrecer procesamiento computarizado,
picking, agenda de entrega, obligaciones del producto, tasas de carga adaptadas al cliente, y todo esto sin
cambios diarios. Los productos deben ser entregados a tiempo y deben llegar al destino en las mismas
condiciones que tenan en el sitio de produccin. Adems, atendiendo al tiempo, los servicios de transporte
deben mantener patrones de operaciones claros y reconocidos en el largo plazo, de tal modo, que los clientes
puedan comprar basados en una percepcin consolidada de valor.

Entrega Rpida: las compaas de transporte, si quieren pagar el importante, rol de operadores logsticos,
deben proveer tiempo-en-trnsito corto.Y este tiempo es directamente proporcional a la habilidad de los
transportistas de proveer tiempo de picking, agenda de ruteo, localizacin de la carga, rapidez de
manipulacin en las facilidaes del cliente, rapidez de retroalimentacin cuando surgen problemas de entrega y
rapidez en la entrega.

Relacin con el cliente: las compaas de transporte deben tener estrategias especiales en la relacin con el
cliente. El contacto de transportistas con clientes debe ser conducido con atencin y cordialidad en todo
momento de la provisin del servicio. Algunos departamentos estn especialmente involucrados en agregar
valor a travs de la relacin con el cliente, tales como oficinas de atencin, representantes de ventas, back
rooms, personal de procesamiento de pedidos, conductores y asistentes, gerentes de contratacin, personal de
carga y embarques, gerentes de servicio al cliente y administracin de pedidos.

Flexibilidad: las compaas de transporte deben ser capaces de proveer servicios adaptados al cliente,
ajustados al nivel y a las caractersticas de las percepciones del cliente. Proveer ese servicio adaptado al
cliente en el transporte, es aliar valor al cliente e incluye: flota exclusivamente adaptada, picking fuera de
agenda, horas de entrega especialmente diseadas y empaque de transporte adaptado.

Confianza: las compaas de transporte deben desarrollar y mantener la confianza del cliente en cuanto
quieran tener alianzas estratgicas y, consecuentemente, mantener los clientes en el largo plazo. En las

119
ltimas dcadas, por ejemplo, los transportistas deben asumir grandes riesgos, principalmente al transportar
productos con una alta relacin de valor con respecto al peso o productos que son fcilmente daados. En
pases desarrollados otro factor de riesgo que seguramente trae confianza a los clientes est relacionado con
los productos con altas tasas de robos. La confianza en las compaas de transporte est construda sobre la
provisin de servicios que representan menores riesgos de prdidas financieras durante las operaciones de
transporte.

Acceso: sobre todo en reas metropolitanas, es fundamental que las compaas de transporte tengan una red
de control, de modo que los puntos de transbordo estn distribudos y al mismo tiempo, cercanos a clientes y
consumidores. Cuanto ms sofisticada y mejorada la red controlada por la empresa de transporte, mayor
cantidad de accesos de provisin a los centros de distribucin y consumo, lo que lleva a un mayor nivel de
accesibilidad a los productos.

Costo/precio: los servicios de transporte dependen mucho de ciertos factores para ser competitivos en costo y
precio. Por lo tanto, las compaas de transporte debern prestar atencin a estos factores, de modo que no
afecten negativamente las estructuras de costo y precio, entre ellos: grado de competencia intermodal,
naturaleza y magnitud por la cual las regulaciones pblicas afectan al transporte, estacionalidad de productos
y materias primas, si hay o no un equilibrio en la matriz de transporte en un territorio y la ubicacin del
mercado.

En Latinoamrica, algunas caractersticas del transporte han sido consideradas como la ltima frontera en
agregar valor, como se muestra en la Vieta 2, y de acuerdo con Slacks Matrix (4) algunas caractersticas son
escalonadas en una posicin que seguramente necesita ms atencin de las compaas de transporte.

Vieta 2: Slacks Matrix en Brasil Servicio de Transporte

Una encuesta ha sido conducida para evaluar la importancia que los clientes dan a los
servicios de transporte. Esta metodologa ha sido basada en Slacks Matrix (4) la cual
consiste en verificar la importancia que los clientes dan a algunas caractersticas del
transporte en una matriz con una escala de 9 puntos. De acuerdo con la metodologa, los 9
puntos de la escala estn divididos en 3 conjuntos de criterios, cada uno con un nmero de
caractersticas que son: criterios de orden para ganar, criterios cualificantes o criterios no
relevantes para los clientes. La matriz es entonces clasificada como sigue:

Criterios de orden para ganar:

1. Consistencia
2. Tiempo de entrega
3. Flexibilidad
4. Seguridad y credibilidad

Criterios cualificantes:
5. Accesos
6. Costos del transporte
7. Servicio al cliente

Criterios no relevantes:
8. Competencia
9. Beneficios tangibles

El rnking de los criterios fue definido cuando los clientes respondieron a las preguntas en
trminos de nivel de importancia dada a cada caracterstica. Los clientes eran de varios
sectores de la economa brasilea, tales como: alimentos, materiales elctricos, autopartes,
productos farmacuticos, zapatos y textiles. Entonces, cada caracterstica fue analizada en
trminos de:

Importancia:

120
Alta A Criterio de orden para ganar (COG)
Media M Criterio cualificante (CC)
Baja B Criterio no relevante (CNR)

Los resultados han mostrado la clasificacin presentada en la Tabla 2, como sigue.

Tabla 2. Clasificacin para Caractersticas de transporte

Caracterstica Clasificacin
Consistencia 8ACOG
Tiempo de entrega 8 A COG
Flexibilidad 8 A COG
Competencia 4 A - CNR
Costos 8 A COG
Accesos 6 A - COG
Beneficios Tangibles 4 A CNR
Seguridad y 7 A - COG
Credibilidad
Servicio al Cliente 5 A-CC

Entonces, la Slacks Matrix adaptada a las caractersticas del transporte puede ser mostrada
de acuerdo con la Figura 4.

52) Figura 4. Slacks Matrix aplicada a las

caractersticas del transporte en Brasil

121
 1 1. Consistencia
os le
ec ba
2 x t 2. Tiempo de entrega
ep
E c
Bueno A
3 3. Flexibilidad
Desempeo
4. Seguridad y credibilidad
con relacin 4
a los concurrentes Igual a
5 5. Acceso

6 et 6. Costos
ro ne
je gr
7 M U 7 - Competencia
Malo
8 8. Servicio al cliente

9 9. Beneficio Tangible

987654321

No relevante Calificable Orden para ganar

Importancia para el cliente

Fuente: Panissa, 2001 (5)

Una vez ms se prueba que los clientes le dan extrema importancia a las
caractersticas relacionadas al proceso de entrega, orden, seguridad,
flexibilidad y consistencia. Esto significa que cualquier compaa de
transporte que provea tales caractersticas est seguramente en una posicin
de socio clave en cualquier movimiento que se oriente hacia alianzas
estratgicas en la cadena de produccin total.

53) Final de la Vieta 2

Concepto 3: El Transporte como un campo de alianzas en la Gestin de la Cadena de Valor

El transporte es fundamental para aunar elementos dentro de la gestin de la cadena de valor. A pesar del
hecho de que el transporte durante bastante tiempo ha sido visto como una actividad operacional, de hecho, un
buen servicio de transporte consolida el plan de gestin de la cadena de suministro.

Dentro del mbito de la cadena de suministro, el transporte toma una posicin nica en la interfase de
elementos y actores a lo largo de la cadena de valor. El significado de este rol sale a la luz por la cantidad de
recursos que son asignados a la distribucin fsica de productos, materias primas y partes. Como era sealado
por harper (6) el transporte es afectado por las decisiones del negocio, donde las ms importantes son:

Decisiones de producto: la transportabilidad de un producto en trminos de sus atributos fsicos y el

costo, disponibilidad y adecuacin del transporte, deberan entrar en cualquier decisin de producto

122
 Decisiones del rea de mercado: dnde deberan venderse los productos Esto puede ser afectado por la
disponibilidad del transporte, adecuacin y costo, adems de las caractersticas fsicas del producto en
s mismo
Decisiones de compra: qu comprar ...las caractersticas del transporte de las mercaderas
involucradas tienen peso en la decisin de qu, dnde y cundo
Decisiones de ubicacin: el significado de los factores de transporte vara de industria a industria y de
firma afirma, pero el transporte habitualmente reclama ciertas consideraciones al tomar decisiones de
ubicacin
Decisiones de precio: dado que el transporte es un factor de costo en las operaciones de negocios,
especialmente aquellas firmas que tienen una poltica de precios orientada por los costos

Cuando se va a tomar una decisin de subcontratar el transporte, habitualmente las compaas no han
implementado todava la Gestin de la Cadena de Valor. Idealmente, este movimiento debera venir primero,
pero ahora es demasiado tarde en las corporaciones de negocios de hoy da. Entonces, lo que queda es la
necesidad de revisar la calidad del proveedor del transporte y evaluar la conveniencia de mantenerlo. Para ser
evaluado como buen proveedor de transporte, las compaas deberan ser capaces de posicionarse ellas
mismas para marcar la diferencia.Y esto est bien explicado en la Figura 5 y sostenido por la posicin
estratgica de Porter (7) como sigue:

Posicionamiento Estratgico de Porter

Posicionamiento basado en la variedad: esto ocurre cuando una compaa de transportes crea servicios usando
una amplia gama de actividades. Tal compaa puede atender entonces una amplia gama de clientes, pero la
mayora de estos clientes estar satisfecho dentro de un sub-grupo de necesidades.

Posicionamiento basado en la necesidad: las bases para este posicionamiento son atender todas o la mayor
parte de las necesidades de un cierto grupo de clientes. Este posicionamiento tiene lugar cuando grupos de
consumidores con diferentes necesidades y cuando un conjunto de actividades adaptadas al cliente pueden
mejorar esas necesidades.

Figura 5. Transporte estratgico en la gestin de la cadena de suministros

(Adaptado de Ballou 8)

Gestin de la cadena de suministros

Estrategia de Estrategia de
Inventario transporte
Metas para
so servicio al e ni
sd
tc ca
u cliente a
do me mr
r ist fo
P Estrategia de localizacin S ni

Variedad Necesidad Acceso

123
Servicios logsticos
Posicionamiento basado en accesos: las bases para este posicionamiento son la segmentacin de clientes con
diferentes asequibilidades. A pesar del hecho de que estos clientes tienen necesidades semejantes a los otros,
la mejor configuracin de actividades a alcanzar es diferente. En este caso, el acceso tiene mucho que ver con
la distribucin espacial o an con la escala de consumo.

En el contexto de Gestin de la Cadena de Valor, una serie de servicios de transporte es ajustado en la cadena
de valor, de acuerdo con la Figura 6, abajo.

Figura 6. El Transporte en el Contexto de la Gestin de la Cadena de Valor

Servicios de transporte
que dan valor a la cadena
Entrega para las reas de produccin
Recurso
Adaptacin de transporte de paquetes
Gran flexibilidad (proveedores)

Transporte
prima
de materia
Entrega justo a tiempo
Consolidacin
Flexibilidad intermodal
y fraccionamiento Comprador
(negociaciones)

la planta
Transporte dentro de
la planta
Movimientos dentro de la planta
Hacer
Efectos
Costos de
detransporte
los costos

Transporte de productos
a centros de distribucin
Manejo de habilidades
Gran flexibilidad Entregar
Adaptacin de transporte de paquetes
Transporte
a detallistas
de productos

Entrega justo a tiempo Exposicin

(Punto de venta)
Entrga en el sitio justo
Adaptacin de transporte de paquetes

Las compaas de transporte deberan poder especializarse ellas mismas para competir en segmentos
especficos, ofreciendo as, servicios a clientes que producen o venden grupos especficos de productos. Hay
algunos criterios para alcanzar la especializacin de mercado en el transporte y entre ellos estn:

Compatibilidad de empaque: es importante que los productos muestren semejanzas cuando el empaque
tiene lugar, evitando los cambios constantes en la relacin peso/volumen, resistencia a daos y patrones
de obligaciones.

124
 Compatibilidad de los canales de distribucin: es necesario analizar el formato y la magnitud de los
canales de distribucin de modo que el sistema de transportes pueda ser establecido para canales de
distribucin similares. Esto genera viajes optimizados, llevando a reducciones de costo y optimizacin de
la flota.
Compatibilidad de precio del producto: productos con una relacin ms alta de valor/peso son los que
ms probablemente respondern a ms altos costos de transporte. Adems, tales productos son movidos
en pequeos paquetes y volmenes lo que genera ms pedidos y requiere tiempos de entrega ms
ajustados.
Productos no estacionales: productos con demanda estable a travs del tiempo. Probablemente faciliten
los servicios de transporte proveyendo un sistema de costos y operacin que puede ser fcilmente
consolidado.
Compatibilidad del ndice de utilizacin: clientes con demandas regulares a travs del tiempo tambin
facilitan el servicio de transporte, proporcionando ms espacio para planear y coordinar las actividades
de transporte.

Cuando las compaas de transporte estn preparadas para enfrentar los desafos de socios estratgicos en la
Gestin de la Cadena de Valor, entonces es ms probable que se alcance la competitividad. Y esto puede
pasarle no solo al proveedor del servicio, sino al cliente que ha comenzado la alianza. Sin embargo, es
importante que las compaas de transporte atiendan a su competencia esencial como proveedores
logsticos, como puede verse en el ejemplo de lo que est pasando en Latinoamrica en la Vieta 3.

Vieta 3: Sistemas de Transporte como parte de la Logstica Integrada en Latinoamrica

En Latinoamrica, la mayora de las compaas de transporte, sobre todo los transportistas

y cargadores, estn experimentando lo que aqu se llama movimientos de
reposicionamiento dentro de la cadena de valor. Para entender con profundidad este
concepto se hace necesaria la descripcin de una tendencia que ya se ha dado en los pases
desarrollados, pero que ahora tiene lugar en Latinoamrica ms agresivamente. Esta
tendencia se describe a continuacin.
Uno de los temas ms debatidos en la arena corporativa es la calidad de las operaciones proporcionadas por
compaas logsticas, y su posicionamiento en la cadena de valor de cualquier sector econmico. Hace
algunas dcadas, principalmente antes de la expansin de negociantes globales, las compaas de
Latinoamrica siempre trataban de controlar sus operaciones, asumiendo actividades tales como transporte,
depsito, distribucin, control de inventario y muchas otras. Este escenario era parcialmentre explicado por la
falta de especializacin de otras firmas en el mercado, junto con la relativamente baja necesidad de reducir
costos operativos, apuntando a aumentar la creciente competitividad. Sin embargo, ltimamente la necesidad
de bajar costos y la incuestionable urgencia de buscar la competencia esencial han forzado a muchas
compaas a reconsiderar sus actividades centrales. Esta tendencia se llama aqu movimientos de
reposicionamiento dentro de la cadena de valor (Figura 7).

Mientras la mayora de las compaas han reducido su mbito de actividades totalmente

controladas por sus estructuras corporativas, algunas firmas deben proveer los servicios
para cumplir las actividades subcontratadas con la misma o ms alta calidad. Dado que las
compaas de camiones tienen su curva de distribucin de costos muy baja y,
particularmente en Latinoamrica, debido a la alta concentracin de volumen de rutas en la
matriz de transporte, su paso es convertirse en proveedores logsticos para las empresas que
han reducido su mbito de actividades.
Figura 7. Movimientos de Reposicionamiento y el Alcance de las Actividades

125
 Movimientos de reposicionamiento dentro de la cadena
M4

M3

M2

M1

M0
Alcance de
actividades

Presiones en la direccin de la competencia central

(Reducciones en costos operacionales y bsqueda para una mayor
competitividad)
Presiones en la direccin de mayor control sobre el valor

Los movimientos de reposicionamiento dentro de la cadena de valor (Mxi a Myi en la Figura 7) reflejan la
dinmica de los procesos para actividades subcontratadas en la direccin de la competencia central. Tales
movimientos son exactamente dinmicos porque representan una etapa temporal, la cual se caracteriza por el
control total de las actividades contenidas en l.

El mbito de actividades representa un conjunto de actividades que, en un momento dado, se encuentran bajo
completo control de las compaas. Debera aclararse este control completo. Las compaas que tienen control
completo son operacionalmente responsables por las actividades sin ninguna alianza ni asociacin. Por otro
lado, el control estratgico se caracteriza por una actividad que ha sido subcontratada aunque todava siga
siendo supervisada por la compaa anterior.

Las compaas de camiones de Latinoamrica se han vuelto proveedores logsticos con caractersticas
especiales que los distinguen de otros en pases desarrollados. Pero la mayora de las empresas de camiones
en Latinoamrica estn incorporando las mismas actividades y caractersticas en orden a ser proveedores
logsticos.

Fundamento terico para Sostener el Movimiento de Reposicionamiento en la Cadena de Valor

El anlisis del reposicionamiento estratgico de las compaas de camiones en la direccin de los proveedores
logsticos en Latinoamrica est basado en los conceptos desarrollados por Michael Porter, Robert B.
Handfield y Ernest L. Nichols, Jr (7 y 9). El rpimer concepto fundamental fue introducido por Porter, y est
directamente relacionado con la bsqueda constante de un nivel sostenido de competitividad. De acuerdo con
Porter, las compaas toman decisiones estratgicas para mantener ciertos niveles de competitividad. Y el
proceso orientado a la competitividad debe pasar a travs de la bsqueda de su competencia esencial.

126
El segundo concepto se vuelve hacia el desarrollo de alianzas que deben ser formadas para garantizar altos
niveles de especializacin dentro de la cadena productiva. Es necesario que las compaas busquen alianzas
estratgicas para todas las actividades, las cuales no tienen capacidad competitiva para agregar valor a
productos y servicios. De acuerdo con Handfield y Nichols (9) el proceso de subcontratacin debe fijar
acciones de toma de decisiones que resulten en un alto nivel de equidad y justicia percibida. Adems, las
compaas subcontratadas, en este caso, las compaas de camiones, deben involucrarse en un amplio nivel de
actividades incrementando el nivel de competencia dentro de la organizacin, especialmente para los
individuos que estarn actuando como enlaces claves con socios en la cadena de valor (9).

Las bases tericas para lo que est pasando en Latinoamrica puede ser dividido en tres puntos:

1. Todas las compaas deben buscar su competencia central a travs del mbito de integracin o
reduciendo el nmero de actividades controladas totalmente.
2. La subcontratacin debe buscar reducir el mbito de actividades totalmente controladas, resultando en
una reduccin del costo operacional y un aumento de la especializacin.
3. La bsqueda de la competencia central se hace a travs de alianzas estratgicas que mantienen los niveles
de calidad de todos los procesos en la cadena de valor.

Entonces, las compaas de camiones en Latinoamrica han seguido la tendencia opuesta a la mayora de los
sectores al incorporar nuevas actividades (Figura 8), lo que los ha hecho socios subcontratados. En resumen,
estas compaas de camiones han incorporado una serie de actividades que, una vez alcanzada una amplitud
significativa, los ha llevado a ser proveedores logsticos.

Figura 8. Movimiento de reposicionamiento y Alcance de Actividades en Latinoamrica

Movimientos de reposicionamiento en la cadena de valor

M4 Distrubucin Almacenamiento Fraccionamiento Empaque y fortalecimiento

del transporte de inventarios rpido de la fusin
M3
Distrubucin Almacenamiento Reempacar
del transporte de inventarios
M2
Transporte Distrubucin del
almacenamiento
M1
Transporte
M0
Alcance de actividades

Dentro del mbito de movimientos de reposicionamiento en la cadena de valor de las compaas de camiones,
los principales temas son:

1. Los primeros movimientos hacia la logstica (de M0 a M1) indicaron la incorporacin de depsitos y
actividades de distribucin mayores debido a las economas de las compaas de camiones.

127
2. Los movimientos intermedios se orientaron en la direccin de actividades ms especializadas tales como
empaque e inventario, las cuales muestran a las compaas de camiones como un elemento creciente en el
rol de socios estratgicos (M2-M3).
3. Los ltimos movimientos indican que los proveedores logsticos estn buscando mrgenes ms amplios
en el agregado de valor, yendo ms lejos de esa manera, de la carga estandarizada al fraccionamiento,
consolidacin e intercambio de datos electrnicos en las comunicaciones de depsitos.

De los movimientos analizados, se pueden sacar una serie de conclusiones con respecto al futuro de los
proveedores logsticos en Latinoamrica, tales como:

1. La competencia estar centrada alrededor de sectores que tradicionalmente tienen economas de escala en
actividades que han sido incorporadas por las compaas de camiones, tales como: depsitos, centros de
distribucin y flota de transporte.
2. La competitividad sostenida de los proveedores logsticos depender significativamente de la habilidad
de tales compaas para aumentar su especializacin del transporte de entrada, para reducir costos de
transporte desde los proveedores y fabricantes a los depsitos.
3. En reas metropolitanas, la habilidad de mejorar el nivel de servicio debido a la necesidad de reducir el
tiempo promedio de trnsito a los sitios de consumo.
4. Finalmente, habr que tener inversiones significativas de los proveedores logsticos, para conectar los
centros de distribucin, minoristas y proveedores a travs de avanzados sistemas de informacin y
conseguir el cumplimiento de las ventajas de tiempo esperadas.

Las compaas de camiones en Latinoamrica han enfrentado varios grados de transformacin, desde simples
transportistas a proveedores logsticos. En tal status, es necesario incorporar una serie de actividades que no
son parte del tradicional sistema de operacin de aquellas compaas. Para llegar a ser proveedores logsticos
exitosos, es fundamental ser visto como un socio estratgico, donde las alianzas polifacticas, orientadas a
resultados y de largo plazo estn en la mano. Porque esto es lo que se espera de los proveedores logsticos
latinoamericanos: agregar valor a los productos, fortalecimiento de las operaciones y ofrecimiento de
oportunidades a los socios para encontrarse en su particular rea de experiencia, dejando las operaciones
logsticas al subcontratista.

Al incorporar actividades que son tradicionalmente de otras compaas los proveedores logsticos deben
emplear tecnologa avanzada, desarrollar confianza, respetar la confidencialidad de las bases de datos, realizar
auditoras logsticas, discutir criterios de distribucin y asegurar que las metas de desempeo se han
alcanzado. A los proveedores logsticos de Latinoamrica les han faltado inversiones en instalaciones y
equipamiento de operaciones para que la distribucin y el depsito puedan ser suministrados con costos ms
bajos. Tambin los proveedores logsticos en Latonimrica se han encontrado con barreras debido a
estructuras de impuestos y tarifas, lo mismo que una matriz de transporte desbalanceada que ha contribudo a
bajar su competitividad en el mercado global.

Referencias

1. Resende, Paulo (2001) The Political Economy in Latin America Series - Structure and Structural change
in the Brazilian Economy Chapter 12 pp. 247-276 Ashgate Publishing Company Burlington,
USA.
2. Resende, Paulo (2001) Os Corredores de Transportes no Brasil e o Mercosul Gazeta Mercantil
Special Edition Belo Horizonte, M.G., Brasil.
3. Ballou, Ronald (1987) Basic Business Logistics: Transportation, Materials Management and Physical
Distribution - 2nd ed Prentice Hall - Upper Saddle River, N. J., USA.
4. SLACK, N. et all. (1995) Operations Management - 2nd ed. - Financial Times Management - London:
Pitman Publishing, England.
5. Panissa, Fernando (2002) Buscando Excelncia Operacional para Satisfazer o Cliente Projeto
Empresarial MBA Fundao Dom Cabral Belo Horizonte, M.G., Brasil.
6. Porter, M., Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior Editora
Campus 4 Edio Rio de Janeiro, Brasil, 1989.

128
7. Ballou, Ronald (2001) Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 4th ed. Bookman/Prentice Hall
Rio de Janeiro, Brasil.
8. Handfield, R. B e Nichols, E. L., Introduction to Supply Chain Management Prentice Hall Upper
Saddle River, New Jersey, USA, 1999.

129
9. WAREHOUSING

Indice

9.1 INTRODUCCION
9.1.1. Las Preguntas Bsicas
9.1.2. El Proceso Logstico Comercial y el Proceso de Warehousing
9.1.4. La incertidumbre y el Almacenaje

9.2 INICIANDO UNA NUEVA OPERACIN DE WAREHOUSING

9.2.1. El problema de donde ubicar el depsito
9.2.2. Primer paso: Definir una Lista de Requerimientos
9.2.6. Balance entre Aspectos Inmobiliarios, Constructivos y Logsticos
9.2.7. Aspectos Constructivos
9.2.8. Aspectos Logsticos
9.2.8.1. Capacidad de almacenaje
9.2.8.2. Interaccin del almacenaje con el manipuleo
9.2.8.3. Procedimientos y algoritmos

9.3 EL PROCESO DE WAREHOUSING PROPIAMENTE DICHO

9.3.1. Recepcin, ingreso al almacn y almacenaje
9.3.2. Actividades de recepcin
9.3.3. Ingresando productos en el almacn
9.3.4. Software para ubicar los productos en el almacn. El problema de optimizar el
espacio pero tambien la utilizacin del equipamiento de manipuleo
9.3.5. Instalando, y manteniendo software para ubicacin de productos (locator systems)
9.3.6. Lay-out del depsito
9.3.7. Consideraciones de manipuleo
9.3.8. Equipos de manipuleo y tipos de estanteras
9.3.9. La unidad de carga y el aprovechamiento de la bodega de camiones, depsito, y
equipos de manipuleo. El concepto de containers y la unitizacin.
9.3.10. Actividades de preparacin de pedidos y despacho

Bibliografa
Anexo 1. Estrategias de Distribucin
Anexo 2. Checklist para armar la Lista de Requerimientos
Anexo 3. Tipos de estanteras, equipos de movimiento de materiales y clculo

130
9.1 INTRODUCCION

El concepto de warehousing engloba a todas aquellas actividades que permiten el correcto

almacenamiento de productos, y la preparacin de pedidos. Muchas veces solamente se la
entiende como simplemente el almacenaje en s, esto es una simplificacin errnea.
El inters en conocimientos sobre warehousing es enorme y crece a un ritmo cada vez
mayor. Warehousing, ahora ms que nunca, es visto como un campo de desarrollo crtico
para las empresas y, de hecho, para algunas empresas, una competencia central. Adems, en
los ltimos 10 aos, lo que se ha dado es un crecimiento de la sofisticacin y la integracin
de la funcin del warehousing dentro de un contexto logstico mucho ms amplio.
Warehousing ha pasado a ser un arma estratgica que muchas compaas estn usando para
mejorar su posicin competitiva. Al mismo tiempo el almacn o el depsito est
enfrentando desafos increbles que hacen que la excelencia sea an ms difcil de adquirir,
o mantener.
La escuela tradicional no vea que el warehousing agregara valor a un producto. De hecho,
tomaba al warehousing como una actividad que agrega costo nicamente: un mal necesario.
Las empresas que siguen esta lnea de pensamiento, clasifican los costos de warehousing
como costos indirectos. Con frecuencia, estos costos son distribuidos sobre los costos
directos de la firma de tal manera que los costos de warehousing no se distinguen.
Basta un ejemplo grfico para convencer del valor agregado del warehousing. La heladera
es esencialmente un depsito. El hecho de tenerla permite ir al supermercado a comprar
alimentos, que se almacenan en la heladera. De all se sacan cuando se necesitan y se
envan a un lugar determinado para procesarlos o consumirlos. Cul es el valor de tener
leche en la casa cuando uno quiere? Si la respuesta no es an suficientemente clara, bastara
considerar las necesidades insatisfechas y los costos que incurriramos si no tuviramos una
heladera. Cules son los costos de no tener leche a la hora del desayuno? Algunos de los
costos seran: hambre por no haber comido, malestar por tomar slo caf, el inconveniente
de tener que ir diariamente al supermercado antes del desayuno y el costo de tener que
hacerlo (todos los das, en vez de por ejemplo 1 vez por semana).
El verdadero valor de warehousing est en tener el producto, en el momento oportuno y en
el lugar correcto. O sea, warehousing provee la utilidad del tiempo y lugar necesario para
que una empresa cumpla con sus objetivos de servicio.
El planeamiento de un depsito no es simplemente hormigonar una losa, instalar unas
estanteras y eliminar algunas paredes. Tampoco es algo esttico o actividad de un tiempo
determinado. El cambiante y dinmico entorno en el que los depsitos son planeados
rpidamente vuelve obsoletos los planes existentes. Por eso, el planeamiento de un depsito
es una actividad continua en la cual el plan existente es constantemente observado y
adaptado para anticiparse a los requerimientos. Para que un depsito cumpla sus objetivos,
sus gerentes deben considerar los recursos variables del depsito y moldearlos en un plan
efectivo. Un depsito exitoso maximiza el uso efectivo del espacio al mismo tiempo que
satisface los requerimientos de flujo de los clientes.
El almacenaje es un campo dentro de la administracin de una empresa que puede ser visto
como antes se mencionaba con la visin de la escuela tradicional hasta tambien como una
decepcin por su relativa sencillez. Muchos pueden llegar a pensar que la funcin es tan

131
bsica que cualquier administrador decente, y con sentido comn debera poder mantener
bien administrado un depsito. (Harmon, 199363).
Sin embargo cuando el depsito no funciona ordenadamente, nadie puede entender porqu.
A pesar de lo anterior, vemos que la literatura plantea en este tema, un campo de grandes
oportunidades para brindarle simultneamente a la empresa, grandes ahorros y mejoras de
servicio, mientras que cuando vemos la realidad, hay grandes diferencias con la literatura y
en muchas empresas (en casi todo el mundo), se ha hecho muy poco an. Surgen aqu
inevitables preguntas al respecto, que se resumen en el siguiente apartado.

9.1.1. Las Preguntas Bsicas

Porqu se ha hecho todava poco en warehousing? El desarrollo en Estados Unidos y

Europa es semejante a pases fuera de estas tierras? Ser vlido lo que plantean estos
textos para nuestra empresa en nuestro pas (fuera de Estados Unidos y/o Europa) en
Latinoamrica?
Para poder avanzar respondiendo a estas preguntas es necesario comprender que el
warehousing es parte del Proceso Logstico Comercial. En el mundo actual sin importar la
regin, hay una unanimidad de que el Proceso Logstico Comercial es una pieza clave para
las empresas, ya que forma parte del desarrollo de una empresa, acompaando junto a otras
decisiones comerciales el Plan de Negocios de la misma y en muchos casos siendo la pieza
clave.
Muchos de los mtodos de gestin aceptados actualmente en logstica eran en Estados
Unidos, para la dcada del 80 an experimentales. (Ackerman, 199464). Algunos afirman
que la logstica tuvo su revolucin en la dcada de los 80. Durante el siglo XX, hubo mas
avances en los ltimos 20 aos del siglo que en el resto, y eso a pesar de haber existido
previamente dos guerras mundiales, y ms an donde gran parte del xito de la 2da guerra
se debi a la innovacin tecnolgica en Estados Unidos, y a su logstica.
Los cambios de la dcada del 80 citados antes suenan interesantes desde la perspectiva
acadmica pero en el campo empresario fueron muy duros para muchas empresas. Aquellas
que no pudieron soportar los cambios sucumbieron al mismo. Por ejemplo: de las 40
empresas de transporte carretero en Estados Unidos de 1979, slo 15 sobrevivieron la
dcada del 80. (Ackerman, 1994).
Esta revolucin que existi en Estados Unidos en los 80, tuvo un carcter de Ola de
Conocimiento ya que muchas empresas a lo largo de Estados Unidos cambiaron su gestin
del Proceso Logstico Comercial, y dentro del mismo al warehousing. Desde luego muchas
no lo hicieron, y continuamente hay empresas que empiezan recin hoy a revisar su
warehousing, y su Proceso Logstico Comercial Tambien hay que destacar que, si bien
muchos de los avances se lograron en la dcada del 80 en Estados Unidos, algunas
empresas ya los haban logrado independientemente muchos aos antes para la dcada del
50, y tambien hay muchas otras empresas que slo gracias a esta Ola de Conocimiento de la
dcada del 80 encontraron mucho mas fcilmente soluciones o ideas para mejorar su
logstica. Esta Ola de los 80's en Estados Unidos, lleg tambien a Sudamrica pero tuvo su
pico para los 90's.

63 Harmon, R.L. ; "Reinventing the Warehouse", The Free Press (1993).

64 Ackerman, K.B. ;"Warehousing Profitably", Ackerman Publications, (1994).

132
En Sudamrica por ejemplo las condiciones histricas en cuanto a su macroeconoma,
poltica, etc. provocaron como en casi todo el mundo de pases emergentes un desarrollo
aislado de mejoras en este campo que no tuvo el carcter de Ola de Conocimiento, como
ocurri en Estados Unidos para los 80, es decir siempre se dieron xitos puntuales, aislados
as como ocurra en Estados Unidos para los 50s. Estos conocimientos provocaron grandes
avances en la dcada del 90 en Sudamrica. Es decir que se fueron como acumulando
experiencias hasta 1980, en forma de casos poco reproducidos, y compartidos. En la dcada
de los 80's se empieza a compartir y a aprender como resolver cuestiones tpicas en
logstica, y a definir la logstica como la entendemos hoy. As recin despus de los 80's se
viven muchos conocimientos no compartidos antes, y conforman un conjunto de
conocimientos que se pueden disfrutar hoy, y que intentaremos recorrer en ste material.
En Sudamrica por ejemplo, las empresas que consideran los avances de Estados Unidos,
toman aquello que mejor aplica al problema puntual de la empresa y se toman decisiones en
consecuencia. Es decir que la Ola de Conocimiento que lidera los avances de la logstica es
sta de los 80s en Estados Unidos, tambien ha servido fuera de estas tierras.

9.1.2. El Proceso Logstico Comercial y el Proceso de Warehousing

La logstica comercial puede describirse de muchas maneras. Es ciertamente un proceso de

integracin, y muchos quieren incluir entonces dentro del significado de la misma,
absolutamente todo lo que transcurre en una organizacin (hasta lo que ocurre en los ms
increbles rincones de la empresa). Sin embargo los gerentes de logstica normalmente
administran funciones especficas de la empresa formalmente identificadas. Entre ellas
estn: el transporte, el almacenaje y preparacin de pedidos (warehousing), y a veces
incluyen otras como compras, control de inventarios, packaging, seleccin de ubicacin de
los depsitos, servicio al cliente y procesamiento de pedidos. Es importante tomarse un
tiempo para definir esta lista de actividades en cada compaa, y entender la conveniencia
de incluirlas o no dentro de la funcin especfica (Ballou, 199865).
En su definicin ms elemental no es mas que el arte de entregar los productos correctos,
en el lugar indicado, en el momento oportuno. Esta fue la definicin militar que se le di en
la 2da Guerra Mundial, y que an es vlida. ( Qu es valor en logstica? Forma, Espacio y
Tiempo) (Christopher, 199266).
Aun una definicin ms simple es aquella que asegura que la logstica comercial es el uso
de inventarios para mantener la satisfaccin del consumidor. Sin embargo la logstica no es
algo que fcilmente el hombre pueda resolver, de hecho es suficiente observar que slo hay
pocos lugares en el mundo donde puede disponerse de una amplia gama de productos
frescos, casi tan frescos como en origen donde fueron producidos. Hay grandes porcentajes
de comida que se pierden por rotura, golpes, prdidas de temperatura, humedad, por
mojarse, o por robos. La tecnologa en envases intenta colaborar. Por ejemplo, para
conservar la temperatura de alimentos bsicos como la leche.
Lamentablemente en nuestro mundo actual, donde ms dramticamente se necesitan los
alimentos, mas escasea la logstica y en consecuencia los mismos.

65 Ballou, R.H. ;"Business Logistics Management", Prentice Hall 4ta edicin (1998) (The Activity Mix,
pg.7).
66 Christopher, M. ;"Logistics and Supply Chain Management", Pitman Publishing (1992).

133
134
9.1.4. La incertidumbre y el almacenaje

El mayor problema en logstica es la incertidumbre. Warehousing no se exime tampoco de

la misma, y es uno de los procesos donde ms se sufre.
En el caso de las decisiones logsticas donde estamos haciendo foco, estaremos por ejemplo
observando donde ubicar nuestro depsito. Es vlido decir que no hay un depsito, ni una
ubicacin que resuelva cualquier escenario de la logstica de la empresa.
As el mayor desafo que tendremos gestionando la logstica de la empresa es con toda
seguridad el de proveer una solucin flexible y ptima en mltiples escenarios, y el de
prever planes de contingencia ante los mismos. A veces para resumir el concepto solemos
decir: "Lograr el Costo Total Logstico para mltiples escenarios", que dicho de otra forma
es mnimo costo pero con flexibilidad mxima para la empresa.
Hay muchos factores que generan cambios en la empresa y que afectan al almacenaje:
Niveles de actividad decrecientes o crecientes.
Cambios en el comportamiento de los clientes.
Cambios en las tarifas de proveedores de transporte o bien cambios en el servicio.
Cambios en el modo de transporte.
Cambios en la poltica de servicio de nuestra empresa.
Cambios en el producto elaborado por nuestra empresa.
Cambios en el perfil de los pedidos.
La empresa adquiere a otra empresa o deja una parte de la actual.
Cambian los precios de los inmuebles.
Se necesita espacio de nuestro almacn para otros fines.
En una empresa dinmica, estos factores indudablemente ocurren frecuentemente y tambien
a veces simultneamente. Cuando estos cambios suceden, el lector encontrar que el
depsito queda grande, o queda chico, o queda mal ubicado. Solo pocos entendern porque
la logstica no responde, y menos aun qu hacer para lograr una solucin.
Los niveles de inventario que deberemos almacenar tienen adems la problemtica de ser
una variable aleatoria resultante de los intentos de una empresa por intentar controlar otras
variables del negocio antes. Para explicar esto en forma breve tomaremos el caso de una
empresa manufacturera. Entre sus actividades centrales la empresa realiza bien o mal un
pronstico de sus ventas, que permite elaborar sus planes de produccin con la anticipacin
requerida, para poder hacer frente a la demanda pronosticada. En el plan de produccin se
logra un balance entre las capacidades de produccin, de almacenaje, y no solo de nuestra
propia fbrica, sino de nuestros proveedores a travs de los tiempos estimados de
abastecimiento (lead-times de abastecimiento), para aquellos elementos que debemos
comprar para poder producir. El plan de produccin da como resultado un plan de stocks (y
este depende bsicamente de otras decisiones dentro del planeamiento de la produccin y
de la gestin de stocks de productos terminados, que son los niveles de stock de seguridad,
si trabajar por punto de pedido o por intervalos constantes de control, y depende de cuan
ciertos sean los lead-times standard versus los reales).
As la empresa a partir de su pronstico de ventas puede llegar a disear su plan de
produccin y de stocks, y hacer un presupuesto, costeando estos planes.
Luego vienen las malas noticias: la realidad y su variabilidad.

135
La venta real difiere del pronstico. La produccin real difiere del plan (cambian las
eficiencias propias de nuestra planta, el cumplimiento de los proveedores, pero adems, la
venta real o en firme, va cambiando el plan de produccin sobre la marcha). La produccin
real difiere de la planificada, y peor an, luego del control de calidad final.
Asimismo, como las entregas no cumplen el 100% de lo vendido, hay devoluciones y
ventas perdidas, y entonces la venta real aun difiere ms por cuestiones no propias de un
mal pronstico, sino por los problemas propios de la ejecucin de la distribucin.
Luego los clientes tambien se equivocan en sus pronsticos, planes y ejecucin, y a veces
nos piden devolvernos productos, an varios meses luego de haberlos recibido. Esto genera
un gran dao y distorsin de la venta, pero adems inventarios con alto riesgo de
obsolescencia que molestan en nuestros depsitos, y a la operacin logstica.
La empresa no se queda quieta e intenta corregir los desvos de su venta, as como de hacer
todo lo posible para acomodar su plan de produccin. Los stocks de materias primas, y
productos terminados terminan siendo la variable resultante de todo este proceso, y
evidentemente variaran en rangos importantes.
Estas son las variaciones, que deben preverse al momento de pensar nuestro proceso de
almacenaje de productos terminados, de materias primas o de produccin intermedia. Una
tarea subestimable, solo por ignorancia del real desenvolvimiento de este proceso que
recorre toda la empresa y que termina en la logstica, momento donde la tarea de
pronosticar los niveles de inventario es algo casi tan complejo como estimar cuan grande
puede llegar a ser la bola de nieve de todo lo que pueda pasar en ventas y produccin.
Surge como conclusin de lo anterior que ninguna previsin de los niveles de stock es
confiable, y entonces nuestro diseo podr atenerse a pronsticos, pero debe prever
expansiones de capacidad de almacenaje y sobre todo de flujo, tanto sea con recursos
propios o de terceros, para responder a estas contingencias, o bien sobredimensionar la
operacin. Tambien debe preverse que la realidad sea achicarse mas que crecer.
Como ejemplo un depsito donde se ha ocupado mas del 90% de su capacidad de
almacenaje puede entrar en crisis en cuanto a su necesidad de recursos de manipuleo dado
que ya no puede ubicar en forma ptima los materiales que recibe, por estar casi totalmente
lleno.
Asimismo ante un pico de movimiento de materiales, puede entrar en crisis la cantidad de
mquinas, docks y personas requeridas.
Estos 2 conflictos son los que deben ser previstos, y contar con un plan que nos permita
responder a los mismos para cumplir con un servicio pactado y a un costo competitivo, mas
all de cualquier escenario de demanda.
Un buen plan logstico prev mltiples escenarios.

9.2 INICIANDO UNA NUEVA OPERACIN DE WAREHOUSING

En la actividad logstica del almacenaje podemos vernos bsicamente en dos grandes

situaciones: aquella donde es necesario instalar o iniciar una nueva operacin o aquellas
donde es necesario mejorar una operacin existente. En esta seccin nos adentraremos en la
primera de las situaciones, para luego en la tercera parte de este captulo profundizar en la
segunda.

9.2.1. El problema de donde ubicar el depsito

136
Al momento de decidir la ubicacin del depsito, deberamos tambien preguntar los
motivos que llevan a decidirse por una nueva operacin de warehousing. Hay situaciones
tpicas:
- Se necesita reubicar el depsito actual.
- La empresa se expande y necesita almacenar inventarios cerca del nuevo mercado.
- Crece el nivel de inventario y se necesita mas espacio para almacenarlo.
- La planificacin de contingencias requiere descentralizar los actuales depsitos.
Dependiendo de cual sea la decisin previa en materia de Estrategia de Distribucin (ver
Anexo 1), la bsqueda del nuevo depsito, o la bsqueda del sitio para establecer el
depsito puede tomar diferentes formas.
La seleccin del lugar es en parte arte y ciencia a la vez. Las decisiones normalmente
involucran prioridades para enfocar al problema como el de un proceso de eliminacin de
alternativas.
Como todas las alternativas tienen pros y contras, la decisin final del lugar donde
establecer nuestro depsito, siempre ser de compromiso.

9.2.2. Primer paso: Definir una Lista de Requerimientos

Las necesidades especficas de cada caso para la decisin de ubicacin del depsito sern
una lista, una gua, con el grado de importancia de cada requerimiento a considerar
(Ackerman, 1994).
Entonces, definir esta lista de requerimientos es el primer paso. La importancia del
contenido de la lista, no es tan importante como tener conciencia, de que debemos revisar
mltiples aspectos (lo que obliga a usar algn tipo de lista de control (checklist) para no
omitir nada).
Es imposible analizar ni decidir nada sobre almacenaje sin considerar su interrelacin con
el transporte. En muchas industrias, el transporte se lleva una parte muy grande de los
costos, y mucho mayor que el almacenaje. Por lo tanto una decisin que favoreciera slo al
almacenaje sin evaluar su impacto en el transporte, puede llevar a un grave error de diseo
de la red logstica de la empresa, y a una desventaja competitiva estructural para la
empresa, destruyendo valor para la misma.
Adicionalmente hay 5 modos bsicos de transporte: camin, tren, barco. avin y tuberas.
La ubicacin del depsito, ser decidida en funcin del modo de transporte elegido. As si
nuestra logstica requiere transporte areo, pues nuestro depsito deber estar cercano a una
estacin area, o a una autopista que nos una a la misma rpidamente, o bien si lo principal
es el transporte martimo, deber estar cercano a una terminal portuaria.
As el transporte tiene una influencia grande al momento de decidir donde ubicar nuestro
depsito. Para este fin se disponen de herramientas de software que permiten colaborar en
la decisin67.
Tampoco es posible decidir sobre lo anterior sin considerar las ventajas de cada alternativa,
como herramienta de marketing, los costos laborales de cada una, impuestos, etc.
Deben evaluarse las actitudes de la comunidad hacia el establecimiento de un nuevo
depsito en la zona. Recordemos que si bien la actividad logstica implica menos

67Entre los proveedores de este tipo de software podemos citar a Baan-Caps Logistics (www.baan.com),
Descartes, Caliper (www.caliper.com), Microanalytics (www.bestroutes.com).

137
contaminacin que la industrial o manufacturera, habr con el establecimiento del depsito,
trfico de bienes, camiones, proveedores, clientes, vehculos de custodia/seguridad, etc.
(Ver vieta 1). Una gua para armar la lista de preguntas se adjunta en el Anexo 2.

VIETA 1
En un proyecto para establecer un depsito en Buenos Aires, un Operador Logstico
compr un predio en una zona industrial pero adyacente a una zona urbana. El sitio empez
a recibir grandes camiones con containers ISO, con productos importados, para
desconsolidarlos y luego devolverlos a las terminales portuarias. El lugar estaba cerca de
las terminales, y desde esa perspectiva era un lugar inmejorable. Sin embargo la empresa
comenz a recibir mas de 100 camiones diarios, y las calles del barrio urbano adyacente
que eran viejas y empedradas, no resistieron este trfico, lo que provocaba vibraciones
cuando los camiones pasaban, y golpeaban en pozos con sus neumticos, rompiendo an
ms las viejas calles, cables de telfono, etc. El reclamo de los vecinos no tard en hacerse
sentir cuando uno de ellos observ ver fisurarse su casa. Con sealizacin de la zona, se
logr hacer que el flujo de camiones, no pasara por el barrio adyacente, y la empresa tuvo
que indemnizar al vecino. La conclusin es que no alcanza con prever el funcionamiento de
nuestra operacin solamente del interior del predio, sino como afecta al entorno.

9.2.6. Balance entre Aspectos Inmobiliarios, Constructivos y Logsticos

Las decisiones inmobiliarias a menudo estn sujetas a las polticas de la empresa. Podamos
o no, cambiar las polticas de la empresa al menos s tenemos la obligacin, de entenderlas
y tenerlas en cuenta en nuestras decisiones sobre aspectos logsticos.
Las decisiones estratgicas inmobiliarias para elegir la ubicacin de los depsitos, pueden
llegar a tener diferencias versus aquellas decisiones sobre ubicacin de fbricas o de la
administracin.
Los activos inmobiliarios suelen considerarse que van perdiendo valor contable con el
tiempo, amortizndolos. Al final de un periodo de 30 aos, la empresa puede llegar a contar
con un depsito bien ubicado, en buenas condiciones de mantenimiento, eficiente
operativamente, pero significativamente sub-valuado. A menudo este dato es mucho menor
de lo que representa el valor de reposicin de la propiedad, o el valor de su venta. Cuando
ocurre esto pueden tomarse decisiones erradas. Es un activo amortizado (sin valor en
nuestras cuentas) y la tentacin de venderlo es grande. All debemos pensar cual sera el
costo de reponerlo.
Al considerar los aspectos inmobiliarios en la seleccin del lugar, deben considerarse tres
aspectos adicionales.
El primero es la estrategia de la empresa, es decir cual es el negocio de la empresa y
porqu.
Luego debe considerarse la estrategia en referencia a realizar inversiones (cual es la tasa de
retorno requerida para los proyectos, y en que procesos de la compaa pueden
considerarse), y dentro de la misma todas aquellas consideraciones constructivas de cada
alternativa, pues las mismas condicionaran el nivel de inversin sumndose al costo del
inmueble.

138
Finalmente debemos enmarcarnos en la estrategia o el plan logstico de la empresa (ej.: la
decisin de la localidad fue tomada para el largo plazo? qu escenarios permite resistir el
tamao de depsito decidido?)

9.2.7. Aspectos Constructivos

Construir un depsito a nuevo es una oportunidad nica de corregir las deficiencias de un

depsito existente, y es lo suficientemente importante, como para dejrselo slo a los
especialistas en la construccin. Debe estar la gente que operar el depsito a futuro
participando del diseo del mismo. Es decir, junto a los especialistas en la construccin
deben trabajar los especialistas en la operacin logstica en s misma. (Ver vieta 2).
Muchos profesionales critican los diseos de arquitectos e ingenieros civiles. Sin embargo
es imposible llevar adelante un nuevo depsito sin el apoyo de ellos, pero la mejor fuente
de diseo en cuanto al lay-out es de la gente de logstica, ya que ellos operaran el almacn y
son los principales clientes de la obra. Esto asume que nuestros profesionales en logstica
tienen la suficiente experiencia y profesionalismo de su prctica logstica, y definen las
necesidades que la operacin logstica tendr, y qu debe satisfacer el edificio, para que
luego los ingenieros civiles propongan proyectos de edificios acordes. Es decir en primer
lugar los responsables de la logstica deben decidir hasta que altura prefieren estibar, el
ancho de los pasillos, el rea para staging, el rea para preparacin de pedidos, etc. Luego
con estos requerimientos el arquitecto o el ingeniero civil deber proponer diferentes
alternativas constructivas, como ser, usar distancias entre columnas standard, plantear
diferentes alturas del edificio, que permitan analizar a la gente de logstica si un
apilamiento levemente inferior no los complica, pero s, permite grandes ahorros en la obra.
La mejor estrategia para tomar decisiones en aspectos constructivos es armar un equipo
donde estn involucrados el dueo, el arquitecto, la empresa que construir el edificio, y la
gente de logstica, desde temprano, al momento de empezar a disear el depsito, lo que
permite realizar los proyectos mejor y en menos tiempo por trabajar simultneamente y no
secuencialmente el mismo. Asimismo, es preferible que desde temprano participen todos,
para evitar que una vez iniciada la obra surjan cambios sobre la misma, ya que lo ideal es
realizar los mismos al momento del diseo.
Los contratos deben tener clusulas penalizadoras ante demoras no justificadas por lluvias u
otros factores, e incluso limitadas ante los mismos.

VIETA 2.
Una empresa en el rubro del retail de productos de consumo masivo se aprestaba a decidir
el lay-out del nuevo depsito que pensaba usar para descomprimir el arribo de cientos de
proveedores a sus sucursales, dejando que solo aquellos proveedores con lcteos, carnes,
etc. continuaran entregando en forma directa. Como la variedad de SKUs era muy amplia,
as como la diversidad de formas y tamaos de los productos y el tamao de los lotes a
movilizar por los pasillos del almacn, se pens desde el grupo de personas de logstica en
tener gran precaucin al momento de decidir por la distancia entre columnas de manera
que modulara el edificio como para poder cambiar el lay-out a futuro, por ejemplo
cambiando la posicin de las estanteras. Los miembros del equipo encargados de la
construccin no tuvieron muy en cuenta esta observacin, y el da en que se necesit
cambiar de lugar las estanteras finalmente lleg 2 aos mas tarde. La gente de logstica se
dio entonces cuenta que no modulaban las estanteras, y que perdan posiciones de

139
almacenaje por no haber considerado atentamente esta previsin. La gente de construccin
ya no estaba, pero el dao y la desventaja para la empresa eran irreparables, y un
desperdicio inconcebible para una obra nueva.

Las dos partes mas importantes de un depsito, son los techos y los pisos. En la
construccin se deben realizar estrictas inspecciones en los pisos para controlar su
nivelacin, rugosidad y terminacin de juntas. Inspecciones de un agente independiente de
la calidad del piso deben hacerse, a medida que avanza la obra, ya que un piso mal
realizado puede nunca ser mejorado a un costo aceptable.
El otro elemento fundamental es la playa de maniobra de camiones. Este suele ser un rea
relegada u omitida en muchos diseos. En algunos casos por grandes imposibilidades
financieras, pero en otras por simple omisin. Es recomendable contar con playas que
permitan maniobras cmodas para los camiones. La prctica moderna en el diseo de
depsitos frecuenta construir la playa en un plano inferior de aproximadamente 1.20m al
nivel del piso del depsito. Esto permite que un camin pueda ser descargado por su parte
trasera, y con solo 4m de frente se pueda estar descargando o cargando simultneamente
muchos mas camiones para una superficie de playa notablemente menor (esto permite
grandes ahorros en la construccin de las playas). La playa debe tener si se usan camiones
de 18m de largo al menos 40m de ancho, ya que ahorrar reduciendo estos 40m implica
complicaciones futuras de maniobra. Sin embargo, en muchos lugares no se cuenta con este
desnivel y los camiones suelen ser descargados lateralmente - no por la parte trasera -, y
esto lleva a desaprovechar las playas de maniobras, y a generar cuellos de botella en el
dock de despacho o recepcin, y tambien a la necesidad de contar con un alero para
proteger de la lluvia la operacin de descarga o carga.
Respecto a los docks, debemos hacer una importante observacin. En Estados Unidos y en
Europa en la actualidad es muy frecuente ver operaciones de carga y descarga con lo que
nosotros llamaremos en este captulo: Docks modernos. Son las puertas de carga o
descarga, cuando se disean depsitos a 1.20m de diferencia de altura respecto a la playa de
camiones. Adems de servir como punto de interface con el exterior y proteger el interior
del depsito con su puerta, suelen acompaarse de abrigos, que permiten al estar ocupados
por un camin, descargar sin dejar que el agua ingrese al interior del deposito, ni tampoco
polvo, ni alimaas. A veces en ambientes con muchas lluvias se suelen agregar al menos
aleros cortos de 1.50 a 2.00m de ancho.
Sus dimensiones son: 1.20m el desnivel entre el nivel del piso del deposito y la playa. Las
puertas tienen una altura de 10 pies, de manera de poder descargar contenedores High-Cube
los que tienen una altura de 9.6 pies, y son estos los equipos normalmente en casi todo el
mundo mas altos. De ancho tiene 9 pies (aprox. 2.80m), y como en casi todo el mundo los
camiones tienen 8.5 pies (aprox. 2.55m), por mas que el camin estacione unos pocos cm
desviado el mismo puede operar cmodamente (los containers ISO std, tienen 8 pies de
ancho y 8.5 pies de alto)68.
La playa de maniobras debe permitir el giro de los camiones hacia el lado donde conduce el
chofer, de manera de cuando atracan, los mismos puedan tener mayor visibilidad en
retroceso.
Las puertas no deben ser de materiales metlicos preferiblemente, para no perder
temperatura. En ese sentido es preferible que sean de materiales plsticos que aslan mejor

68
Ver: www.containershipping.com.

140
la temperatura. Las puertas suelen ser de apertura y cierre rpido, y en muchos casos de
accionamiento manual, sin requerir accionamientos con motores, lo que permite ahorrar
mucho en mantenimiento por eliminacin de los mismos.
Se requiere disponer de escaleras y puertas de acceso al depsito, cada 20 o 30m para que
los choferes o cualquier persona pueda acceder al deposito estando en la playa, y tambien
rampas para los autoelevadores, para el caso de necesitar descargar lateralmente un camin.
Es tambien un tema de anlisis sobre qu frente o frentes, se ubicaran los docks. En este
sentido deben preverse alternativas, para que en el caso de requerirse mas docks a futuro, la
obra civil sea la mnima. El frente elegido debe ser aquel que menos sufre de vientos y
lluvia. Sin embargo a veces manda el criterio de hacer docks en 2 frentes opuestos del
almacn con la excusa de hacer cross-docking. Debe privar la lgica y la pragmaticidad al
momento de decidir esto. El cross-dock en "U" es a veces temido, pero permite una mayor
utilizacin de los docks, por disponerlos todos del mismo frente. Hay que considerar que la
recepcin suele tener horarios durante del da diferentes que el despacho, con lo que en
ciertas horas los docks pueden servir para recibir y en otras para despachar, y hasta con
menos dotacin y controles pueden realizarse ambas simultneamente.
En aquellos docks donde no existe un desnivel, los llamaremos en este captulo: Docks
tradicionales. Los mismos son lo mas comn fuera de Estados Unidos. Cuando el nivel del
piso de las puertas esta al mismo nivel que el de la playa, se suele tener puertas de 14 pies
de alto, si se quiere poder ingresar un camin con un Container High-cube (el de mxima
altura).
En este tipo de docks si se quiere descargar bajo alero, el mismo ha de tener aprox. 10m de
ancho, lo que permite descargar el camin de ambos lados con autoelevador sin problemas
aunque llueva, y con una altura de 5 a 6m. Si el mismo se hiciese de 10m de alto como por
ejemplo para operar con una containera (reach-stacker) o autoelevador para containers, si el
viento sopla desde ese frente del depsito, el alero no nos protege de la lluvia. Asimismo
otro inconveniente que tienen este tipo de docks, versus los modernos, es que los
autoelevadores recorren mucha mas distancia para cargar o descargar un camin, y la
operacin termina insumiendo mas tiempo que con los docks modernos.
Evidentemente los docks modernos implican mas eficiencia y calidad de manipuleo, pero
requieren inversin, y en pases fuera de Estados Unidos los costos del financiamiento
suelen muchas veces impedir construir estos docks. Esto siempre que se cuente con el
desnivel y que la playa no este construida, pues en muchos casos no se hacen no por una
cuestin econmica sino por desconocimiento, ya que su uso permite ahorrar muchos m2
de playa de maniobra de camiones.
Sin embargo, en aquellos pases donde no es comn descargar en forma trasera, y solo
pocos cuentan con depsitos con docks modernos, es recomendable al menos dedicar un
rea de la playa para descarga lateral, o bien buena parte a la misma, ya que si los camiones
no son Siders (de descarga lateral), de nada sirve poder descargar por la parte trasera, si
ante la primer lluvia no podemos descargar el camin que viene cubierto con lonas.(Ver
vieta 3). En este ultimo caso se hacen los aleros junto a las rampas para comunicar el
deposito con la playa y salvar el 1.20m de desnivel.

VIETA 3.
Una empresa manufacturera de productos de consumo masivo pensaba aplicar lo que el
gerente acababa de ver en su viaje de estudios a Estados Unidos. Fu maravilloso ver como
cientos de camiones operaban en un espacio reducido de playa, sobre el frente de un

141
depsito. Cientos de trailers se estacionaban a la espera de ser descargados, pero los
tractores estaban siempre en movimiento. Ni bien llegaban, les daban un sitio donde dejar
el trailer lleno. Una vez que confirmaban el desenganche, les informaban qu trailer y de
qu dock podan retirarlo ya que estaba vaco. As el tractor estaba siempre en movimiento,
se requeran menos tractores, el espacio a recorrer era el mnimo. Sin embargo todas estas
ideas se evaporaron, cuando nos dimos cuenta que los camiones disponibles eran casi todos
(un 80%) playos, la carga iba apoyada en los mismos y cubierta por lonas. Veamos adems
que sin alero era imposible descargar, que el autoelevador deba salir a la playa, hacer
muchos movimientos transportando tambien la suciedad del exterior hacia el interior, y se
haca un cuello de botella en esta actividad. Cada vez haba mas camiones y trailers con
techo, que podan descargar perfectamente por la parte trasera, pero si no construamos
alero nuestra operacin poda fracasar. Era muy dificil decidirnos si hacer el desnivel playa-
depsito de 1.20m, o a qu nivel, ya que adems, los camiones podan ser de 1.55m a
1.20m de alto (no estaban normalizados). Para esto ltimo se termin optando por
plataformas niveladoras de mayor profundidad, para poder cubrir un amplio rango de
alturas de camin en los docks.

9.2.8. Aspectos Logsticos

Una clave para el xito de la actividad de almacenaje es realizar un plan de lo que va a

realizarse dentro del depsito, y fuera del mismo, y contar con procedimientos detallados
cuidadosamente hechos. En aquellas operaciones donde no se hace un plan y no se cuenta
con procedimientos suelen encontrarse problemas.
Incluso para aquellas situaciones poco frecuentes dentro del depsito, debe contarse con
procedimientos, pues es en esas donde luego se provocan errores que dan diferencias de
inventario, roturas, etc.
Dentro del plan estn las decisiones sobre el lay-out del depsito. Hay dos operaciones
principales a considerar: almacenaje en s mismo, y el movimiento de los materiales en el
depsito, tanto de entrada, de salida, de preparacin, etc.
Para el almacenaje propiamente dicho, un buen termmetro de un buen plan es el estado de
orden y limpieza del sector. Un buen lay-out permite fcilmente mantener limpio el
depsito, las productos en su lugar, sin haber mercaderas en pasillos, etc. En las decisiones
sobre el lay-out debe considerarse un espacio, para los productos que se rompen con el
manipuleo interno, y reas para devoluciones. Dentro del planeamiento del espacio de
almacenaje deben considerarse que tipo de materiales se almacenaran, y su unitizacin, por
ejemplo: productos con temperatura controlada, peligrosos, no palletizados, etc. Algunos
productos solo pueden estibarse y hasta una cierta cantidad de veces, mientras que otros
pueden ser colocados en estanteras.
Hay ciertas tendencias que deben ser consideradas al momento de disear un nuevo
depsito, para no estorbar la operacin y hacerla ms competitiva.
En la actualidad las operaciones tienden a operar las 24hs con el fin de acortar los tiempos
de entrega. Es decir los depsitos deben pensarse para operaciones las 24hs.
Si la operacin tiene alta rotacin, qu tipo de depsito se requiere? Lo tradicional es
pensar poner los docks de recepcin en un extremo del depsito y los de salida en el
extremo opuesto. Esto es vlido si no son compatibles los productos que entran de los que
salen del depsito, pero para aquellas operaciones donde hay principalmente cross-docking,

142
lo ideal es mantener los docks de entrada y salida juntos. Los docks que por la maana
sirven para despachar los pedidos, por la tarde sirven para recibir materiales. As el
pensamiento de docks, dedicados a entradas y otros a salidas es obsoleto.
Antiguamente se pensaba el diseo del depsito pensando en una mxima utilizacin del
espacio, con pasillos angostos, pisos con gran capacidad de carga, etc. Es decir todo
orientado a la capacidad de almacenaje. El depsito de hoy sufre mucho mas las
variaciones de flujo, y debera ser pensado para soportar flujo de alta velocidad y
variabilidad. Esto significa, mas espacio para estacionamiento y maniobra de camiones,
mas docks por m2 de superficie cubierta de depsito, y ms camiones por dock. Para
maximizar la operacin a veces se considera que un tractor, movilice los trailers dentro del
predio a travs de la playa de camiones, que retira los trailers llenos y posiciona mas vacos.
Otro aspecto importante en este sentido, es aquel que pueda saber en que trailer esta el
producto deseado, y tendr informacin clave y adelantada para operar el CD.
Antes los depsitos se operaban de da, y entonces los techos traslcidos eran importantes,
mientras que hoy al operar las 24hs, solo en una parte del da se puede disfrutar de la
iluminacin, natural, con lo que se torna muy importante disear la iluminacin del resto
del da cuando no hay luz natural.
En referencia a los docks, u otros atributos del depsito que permiten facilitar el flujo,
pueden bien ser previstos en el diseo, aunque pospuestos en la obra inicial. Es decir, que el
proyecto de construccin prev futuras ampliaciones de la capacidad de soportar mas
camiones operando simultneamente. Se pospone la instalacin de los docks, pero se prev
la futura necesidad de crecimiento, y donde instalarlos a futuro y al mnimo costo.
Mas flujo implica tambien una demanda de mayor durabilidad del piso, y resistencia y
calidad de sus juntas. En este sentido es importantsimo que se realice la inversin
adecuada en el piso, previendo mayor uso del piso.
Las tareas administrativas cada vez requieren mas m2 del almacn, una buena forma de
resolver las mismas en el layout, es ubicarlas cerca de las zonas de entrada y salida de
bienes del depsito, y muchas veces sobre los docks. Las oficinas deben preverse para
operaciones que duran las 24hs.
Al momento de disear el almacn habr un balance entre flexibilidad y productividad
como un dilema a resolver. Debemos considerar que cuanto ms ajustado es el depsito
mas se sufrir en flexibilidad y productividad.

9.2.8.1. Capacidad de almacenaje

Bsicamente el almacenaje pretende proteger productos en un mnimo espacio. Pero

minimizar el espacio utilizado mientras se intenta tambien reducir en movimiento de
materiales, requiere de un plan de detalle. Hay un espacio necesario para la recepcin, el
staging, los pasillos, y finalmente el espacio propiamente dicho donde se apilaran los
materiales, o bien se ubicaran las estanteras (ver figura 5). Normalmente el espacio que
finalmente queda disponible para el almacenaje es del 60% de la superficie total del
depsito cubierta. Asimismo, el espacio para almacenaje puro, no se aprovecha 100% y
existen un porcentaje del 20% de los huecos libres que no son aprovechables si se desea
operar con la misma cantidad de personal y equipos de movimiento de materiales.
Supongamos que tenemos un pallet que tiene 5 filas o niveles de altura, con 4 cajas por fila,
y las cajas miden 50 x 60 x 25 cm siendo las anteriores medidas de ancho, largo y alto
respectivamente, y cada estiba de pallets puede hacerse de hasta 3 pallets mximo de alto.

143
En una estiba hay 3 pallets x 20 cajas por pallet = 60 cajas por estiba. El pallet es de 1.00 x
1.20 m.
Como los pallets suelen deformarse se considera una posible deformacin de 2.5cm de cada
lado (overhand), con lo que la superficie de la estiba es: (1.00m + 0.025mx2) x (1.20m +
0.025x2)= 1.313 m2.
El espacio bruto necesario es de 1.313m2/0.60 = 2.188 m2 por estiba, y luego del factor de
ociosidad de huecos: 2.188m2/0.80 = 2.734 m2.
Los m2 requeridos por caja son: 2.734 m2/60 cajas = 0.046 m2 por caja.
El clculo anterior sirve para mostrar estimativamente qu valores interesa habitualmente
calcular.
En la practica se analizan los espacios requeridos, se propone un lay-out inicial, se
planifican las posibles areas para almacenar los materiales, se verifica el funcionamiento
del flujo, contabilizando la cantidad de maquinas necesarias, y si todo esto da es que
tenemos una alternativa posible.

9.2.8.2. Interaccin del almacenaje con el manipuleo

El lay-out de almacenaje y el manipuleo son inseparables en un depsito. No es posible

disear un almacn eligiendo las estanteras por un lado, y por el otro los autoelevadores en
forma aislada. El equipamiento para hacer el movimiento de materiales debe ser acorde al
edificio: altura, tipo de piso, etc. Y el rea de almacenaje y su lay-out, y el plan de como
ubicaremos los materiales en el mismo, debe ser acorde a los equipos de movimiento de
materiales. Es simplemente imposible planificar uno sin el otro.
Mientras el mtodo de almacenaje intenta maximizar el aprovechamiento del espacio fsico
del edificio, el que opere el depsito reconocer el cada vez mayor costo de mano de obra
que tendr, si nicamente se maximiza el aprovechamiento del espacio. Dicho de otra
forma: en aquellos diseos donde lo que manda es el aprovechamiento del espacio se
necesitan mas autoelevadores o equipo de movimiento de materiales para soportar el flujo.
Lo tradicional, y el primer vistazo en este tema es cometer el error anterior de priorizar el
aprovechamiento de espacio, por sobre las demandas de movimiento de materiales. Como
hay poco espacio para maniobras, finalmente se requieren mas mquinas an, para resolver
el flujo.
Los dos requerimientos clave son: flujo y stock. Y no al revs. Sin embargo, priorizar en
nuestro plan o diseo el flujo, implicar menos mquinas pero un edificio mucho mas
grande. Evidentemente ser necesario analizar varias alternativas intermedias, hasta llegar a
una solucin de compromiso o a una solucin donde se logre un equilibrio que respete la
naturaleza del proceso.
Volviendo al ejercicio bsico anterior, si estaremos estibando y apilando pallets, no es
necesario pensar en equipos sofisticados de manipuleo, basta con pensar en autoelevadores
que son los mas comunes, y fciles de incrementar la dotacin de maquinas y choferes, as
como en no invertir en estanteras. Las horquillas de las maquinas para tomar los pallets
sern funcin del tamao y peso de los pallets. Las torres de elevacin dependen de la
altura del mximo plano de carga (la altura mxima a donde debe llegar las horquillas para
tomar el pallet mas alto), y a su vez esta altura depende de cuan altos sean los pallets. Si el
ultimo plano de carga de la estiba es muy alto entonces es posible que el autoelevador (fork
lift) quede superado por la exigencia del pallet o la estiba, y entonces sea necesario usar una
mquina, o con mayor contrapeso, o bien una apiladora (narrow aisle). De elegir por esta

144
causa o cualquier otra una apiladora, el requerimiento del piso ser superior al de usar
nicamente autoelevadores, el pasillo en las apiladoras es menor al necesario de usar
autoelevadores, de 3.50m pasamos a 2.80m aproximadamente (ver en Anexo 3, los datos de
cada tipo de mquina y un ejemplo de clculo donde se disea un almacn).
Cuando en nuestro almacn hay muchos tems, y pocos pallets a almacenar se suele decir
que la operacin tiene un alto requerimiento de "accesibilidad", y se suelen optar por
estanteras. Ej: Almacn 1: 10000 pallets, 100 SKUs. En promedio hay 100 pallets por
tem. Almacn 2: 10000 pallets, 5000 SKUs. En promedio hay 20 pallets por tem.
En el primero es posible analizar no invertir en estanteras, siempre que sea posible estibar
pallets sin daar el producto. En el segundo la estantera se torna casi imprescindible. Al
elegir por estanteras casi siempre luego deberemos optimizar en altura y entonces dejar de
usar autoelevadores, para elegir apiladoras o trilaterales.
Tambien debe considerarse que un mix de estanteras y estiba es muy conveniente pues
permite optimizar espacio, y da flexibilidad al depsito.
Es decir que debemos en el diseo ver continuamente la interrelacin entre como es que se
almacena, y como es que se mueven los materiales dentro del depsito.
Es necesario decir que cada vez que movemos producto, rompemos producto. Es decir
mientras que el producto esta correctamente almacenado, las probabilidades de dao son
mnimas. Al comenzar el manipuleo, se incrementan enormemente las posibilidades de
daar el producto. Es bsicamente tambien por esta razn que debe preverse facilitar el
manipuleo y a su vez reducirlo a su mnima expresin. (Ver vieta 4)

VIETA 4
En una empresa manufacturera de productos de consumo masivo, debamos ver en que
poda mejorarse la operacin del almacn de productos terminados. Era un almacn con
estanteras, autoelevadores y mercaderas palletizadas en pallets normalizados. Hasta ah
todo bien. Al ingresar observamos gran cantidad de columnas golpeadas, y los
autoelevadores golpeados, y rayados en su parte trasera. Asimismo mucho producto con
roturas, y diferencias de stock. Haba menos de un 5% de los huecos de las estanteras
vacos. El edificio dispona de docks modernos e incluso alero (lo que permita una alta
flexibilidad en la carga y descarga de camiones), pero los camiones no podan operar ya
que gran parte del tiempo se depositaban pallets bajo el alero tapando los docks, pues no
haba suficiente espacio en la zona de staging. Esto era un riesgo muy grande y una posible
causa generadora de diferencias de stocks por robos "hormiga". Los choferes de las
mquinas estaban muy controlados en todo lo que hacan, y tenan un buen ritmo de
manejo. Sin embargo haba errores, y el nivel de rotura era asombroso, sobre todo cuando
sugerimos medirlo, y aparecieron los primeros datos. Segn la gente que diriga el almacn
la pregunta segua enfocada a la gente, que hacia un gran esfuerzo por preparar todos los
pedidos, intentando no romper producto. Nuestra visin fue que los pasillos eran muy
angostos, se lograba aprovechar el espacio, aunque haba una altsima exigencia en el
manipuleo, y se terminaba o bien requiriendo mas maquinas, o bien golpeando y rompiendo
todo, como hasta ese entonces, perdiendo el control del almacn. El depsito estaba muy
forzado por el flujo, y adems la capacidad de almacenaje requerida tambien lo superaba.

Volviendo a la cuestin de priorizar el flujo o el stock, la cuestin no es solo y simplemente

tampoco, elegir la alternativa de mnimo costo para el escenario que deberemos resolver en
nuestra operacin en este ao, sino aquella alternativa que responda mejor a cambios de

145
flujo o nivel de inventario en el futuro, sin disparar los costos, de manera de estar siempre
operando con un costo competitivo.
Por ejemplo, suele decirse que al menos debe haber un 10% de huecos vacos en el almacn
para que sea posible respetar el plan de cmo se ingresaran los materiales, y donde sern
almacenados de manera de ubicar, por ejemplo, los productos de ms rotacin mas cerca de
la salida. Si es entonces, este porcentaje menor, podemos estar contentos por la eficiencia
del aprovechamiento del espacio, pero debemos ser conscientes que gastaremos mas en
movimiento de materiales, o bien se necesitara otra maquina, y/o los productos no sern
almacenados donde lo planificamos y entonces las maquinas recorren mas distancia que la
planeada.
As en algunos proyectos se suele prever las variaciones del nivel de stock, pero siempre no
mas de un 90% de los huecos llenos, para que el plan de donde ubicar los productos se
respete, y as sea suficiente operar con la cantidad de maquinas diseadas.
Cuando mas grande es el almacn es mas fcil disear la cantidad de maquinas, por
ejemplo asumiendo en vez de 14 maquinas, 15 previendo paradas por mantenimiento,
cambio de turnos, u otras razones o ineficiencia. Esto permite que siempre estn
funcionando 14 maquinas. Si por el contrario fueran necesarias 2 maquinas, la decision de
disponer de una tercera como alternativa de mas cobertura es muy cara sobre todo si el
equipo no es fcil de alquilar en plaza.
Es importante tambien considerar, que por ejemplo para productos alimenticios es
recomendable y en algunos casos es obligatorio, la operacin con equipamiento de
manipuleo elctrico, ya que no generan contaminacin por la combustin que s hay en
equipos a gas o diesel. Sin embargo, si en los docks hay operaciones tradicionales, las
maquinas elctricas generalmente no estn diseadas para operar bajo la lluvia, con lo que
debe preverse alguna maquina a combustin para operaciones de carga/descarga de
camiones en el exterior del depsito. Toda la limpieza de las maquinas elctricas se pierde
por los docks tradicionales.
Para las mquinas vale en el diseo, un criterio similar al del diseo del espacio de
almacenaje. No es posible disear la flota asumiendo que los equipos se aprovecharan el
100% del tiempo disponible. Algunos sostienen tambien que las maquinas y su
aprovechamiento dependen de los algoritmos internos del almacn. Por ejemplo si una
maquina lleva pallets del staging al rea de almacenaje, y vuelve vaca, solo podramos
pretender que durante el movimiento de esos pallets el mximo aprovechamiento es solo
del 50% por solo transportar carga en un sentido. En efecto, si por algoritmo, y asistidos
por un computador y un sistema de comunicacin inahalambrico (llamados de radio
frecuencia los ms comunes) pudiramos determinar si es posible a la vuelta, tomar un
pallet del almacn y llevarlo a una zona del podramos entonces s a aspirar aprovechar el
100% de ciclo de esta mquina al menos en un porcentaje de ciclos que pasaran a ser
combinados. Debe entenderse que buena parte del tiempo los equipos estn ociosos por
cuestiones de plan del almacn, y de los mtodos u algoritmos que hayamos diseado, y no
tanto por la buena voluntad de los que los operan (que siempre igual debe estar). Esta es
una de las razones, que justifican el uso de computadores y sistemas inalmbricos de
comunicacin de ordenes. A continuacin profundizaremos estos conceptos, y la idea
bsica de los algoritmos y los procedimientos.

146
9.2.8.3. Procedimientos y algoritmos

Bajo este apartado intentaremos describir nuestra visin sobre los procedimientos y
algoritmos a disear en el depsito. El proceso de management de un depsito tiene tres
niveles. En primer instancia hay decisiones estratgicas, que son sobre toda la red (que
exceden al depsito en s mismo y lo engloban dentro de la red), y se enfocan a decisiones
sobre los tres principales problemas de la logstica: dnde almacenar los productos, el
sistema de transporte que emplearemos, y los niveles de inventario de manera de operar

Depsito. Temas Estratgicos

1. Decisiones sobre la red (ventajas competitivas de largo plazo)

Diseo del Sistema Logstico (transporte (red), localizacin de
inventarios (red), niveles de inventario (red))

2. Decisiones en cada base (ventajas competitivas de mediano plazo)

Diseo de Depsitos

3. Decisiones sobre la red (ventajas por un buen proceso de gestin,

de corto plazo)
Gestin Dinmica de Inventarios (en el Depsito y en la red)
Gestin del Depsito (Warehouse Management)

Figura 1

satisfaciendo a los clientes y a un costo competitivo. Luego de estas decisiones, deben

tomarse otras de un plano mas tctico (Harmon, 1993), que son, las del diseo del depsito
en s mismo: su lay-out, las estanteras que se emplearn (si fueran necesarias o
convenientes), y el sistema de manipuleo o de movimiento de materiales. En ambos casos,
una decisin sobre uno de los elementos, afecta a los otros. La cuestin de diseo pasa por
considerar beneficios y desventajas de cada alternativa, y hay una gran dimensin por sobre
los costos y la calidad de la operacin, que es la de la "flexibilidad requerida". Con esto
queremos decir, que es necesario contemplar desde la funcin logstica el rumbo de la
empresa, si la misma piensa crecer, mantenerse, achicarse, fusionarse o simplemente si se
esta bajo total incertidumbre y sin plan estratgico o comercial ninguno (no debemos
quejarnos sino administrar el problema). En algunos casos el crecimiento implica en
logstica grandes desafos. En otros, achicarse implica decisiones tambien de compromiso,
y finalmente ante total incertidumbre, tampoco es fcil hacer un plan logstico.

147
Hay un tercer nivel, an mas tctico, casi operacional (no por ello subestimable aunque
lamentablemente en Sudamrica a diferencia de lo que ocurre en pases desarrollados lo es),
y que implica un problema de management diferente a los dos primeros, no menos
complejo, que es el de las decisiones sobre los niveles de inventarios a lo largo del tiempo,
en cada una de las bases logsticas (a veces conocido como decisiones de reabastecimiento),
y aquellas decisiones relacionadas a los movimientos dentro del almacn, y la asignacin y
re-asignacin de espacios para cada tipo uno de los productos a almacenar (los americanos
llaman a este puesto "planificador del almacn", y podramos agregarle: "planificador de la
dinmica del almacn"). El problema de estas decisiones es que son justamente dinmicas,
o al menos requieren ser tomadas a intervalos, de entre 2 semanas a 2 meses, en funcin de
cun dinmica sea la realidad de cada problema logstico de cada empresa, en diferentes
coyunturas. En algunos casos llega a ser diario. Es decir, por ejemplo, si en nuestra empresa
aparecen cada 2 semanas productos nuevos, deberemos decidir en que lugares del depsito
ubicaramos estos nuevos SKUs preferiblemente, y en que lugares en segunda instancia, as
como el nivel de inventario que tendrn. Viceversa si cada 2 semanas se dan de baja SKUs,
o bien hay promociones donde la rotacin de ciertos tems, se acelerar deberemos repetir
las 2 preguntas anteriores, cul ser el posicionamiento preferido de cada tem, y su nivel
de stock. Estas decisiones no se toman cada 5 aos, como es el caso de las de donde ubicar
el depsito, y si se compran estanteras o no. El plano del almacn donde ubicar productos
de alta rotacin, es un resultado de que alguien disea un algoritmo, y a su vez que luego
categoriza los nuevos tems en "A" si son de alta rotacin, "B" intermedia y "C" baja. De
esta forma al arribar los productos al depsito, la computadora podr asignarle un lugar a
los mismos, buscando por ejemplo dentro de las posiciones posibles y libres la ms cercana.
Este criterio es parte del algoritmo y debe quedar documentado, de alguna forma por parte
de la empresa, sea con cursogramas, flujogramas, o procedimientos. Lo complejo, es que se
requiere que stas decisiones sean tambin sistemticas, registradas, y que se tomen (ver
vieta 5).

VIETA 5
En una visita a un depsito con productos lcteos de consumo masivo en Buenos Aires, con
temperatura controlada y un almacn modelo y automatizado, un grupo de alumnos y su
profesor intercambiaron opiniones, en referencia a observar la lgica de funcionamiento del
almacn automtico:
"La lista que acompaa a este e-mail, fue tomada durante la visita.
Hay que resaltar varias cosas:
1. La lista es el ALGORITMO DEL DEPOSITO dentro del CD (Centro de Distribucin).
2. La lista existe! (a diferencia de lo que pasa en muchos depsitos, donde nadie entiende
de lo que estamos hablando, pues nadie hace cursogramas de procesos, y ni siquiera listas
con la lgica de operacin como sta, que la puede entender cualquier novato que pase por
ah (como nosotros)).
3. La lista esta al alcance de cualquier operario en el CD.
4. Este algoritmo es aplicable a cualquier depsito, en sus rasgos generales, aunque la
mquina sea automtica, y esto no importa, pues en realidad la mquina termina acatando
rdenes de esta lgica que esta codificada en lenguaje de programacin en la computadora.
La nica diferencia en lo manual, es que el hombre debe conducir la mquina, no romper
los pallets, poner los pallets donde la maquina le indique, y finalmente escanear bien (sin
engaar al sistema dejando el pallet en la posicin adyacente y escaneando la correcta). No

148
es tan difcil. Lo que permanece y es equivalente, para depsitos que no estn
automatizados es la lgica, y esta lgica debe estar escrita en todo CD, sea de 2000, 10000,
o de 50000 m2, no importa, hay siempre los mismos procesos enjuego ah adentro del
almacn.
Atentamente."

Cuando se habla de algoritmos o lgica del almacn se habla de definir al mximo detalle
las reglas de:

El proceso de Salidas de materiales del almacn.

El proceso de Entradas de materiales al almacn.
El proceso de Removidos de materiales dentro del almacn.
Las prioridades o criterios para decidir que hacer con prioridad en caso de haber gran
demanda simultnea de los tres movimientos antedichos.

Es comn observar que en muchos depsitos, slo se habla de programar o planificar el

trabajo de mover materiales para ingresarlos (conocido tambien como definir reglas de
guardado), y para sacarlos, pero pocas veces de hacer ordenamientos o removidos. Se pone
en la lista anterior primero las salidas pues el algoritmo debe priorizar los pedidos de los
clientes a reabastecerse, es decir que ante un pico de salidas, el almacn se reabastecer
mas lentamente, y esto se podr mantener siempre que no se desabastezca el mismo. Por
ltimo se mencionan los removidos, que son aquellos movimientos que sirven para ordenar
el almacn cuando hay pocos movimientos de salida, y de entrada. Estos movimientos, son
simplemente desconocidos en muchas operaciones y entonces el almacn funciona a la
deriva respecto al aprovechamiento del espacio, y el aprovechamiento de las maquinas.
Como puede apreciarse simultneamente habr demandas de materiales a sacar, ingresar y
reacomodar en el depsito, y los algoritmos nos permitirn definir reglas de manera de
definir la lgica de funcionamiento del depsito, para:

- Optimizar el aprovechamiento del espacio (algo que normalmente en los softwares de

warehousing se cubre con los sistemas llamados "locator").
- Optimizar el movimiento de las mquinas de manera de hacer ciclos combinados, y evitar
que recorran distancias sin carga, y as reducir la cantidad de mquinas requeridas (cuando
un proveedor de software simplemente nos dice que no puede en el sistema indicarse
cuantas mquinas, y de que tipo operaran en el almacn, hay un indicio que no permitir
optimizar su utilizacin pues ni siquiera las tiene en cuenta).
- Observar las horas de actividad y movimientos por mquina, y por operario, para observar
los parmetros de productividad reales. Cuando un soft toma decisiones de donde ubicar un
pallet, y luego solicita la confirmacin del movimiento del pallet, debiendo el operador
escanear la posicin de destino donde lo ha dejado, se puede pensar que la productividad de
la mquina, y del operador se pueden medir, ya se puede medir el tiempo en uso y los
pallets movidos.

Asimismo el flujo de materiales en el depsito se analiza con la siguientes figuras:

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Flujo de entrada
Ciclos de movimiento que intervienen

Recepcin Del staging a ET De ET al almacn

- Determinar si la carga va al - Asignar posicin de rack (de las - Asignar movimiento a una
almacen o a un dock de posibles la mas conveniente en ese mquina (de las libres a la mas
salida (Cross-docking) instante), pasillo, y finalmente ET conveniente en ese instante)
- Asignar dock y staging (Estacin de Transferencia) - Trilateral
- Zorra manual - Asignar movimiento a una - Operario del CD
- Chofer de camin mquina (de las libres a la mas - ET a rack (estantera del
- Controlador de recepcin conveniente en ese instante) almacn)
delCD - Zorra elctrica - Escaneo de pallet en ET, y orden
- Dock a Staging - Operario del CD a que ET llevarlo
- Pallets a escanear - Dock a ET - Escaneo de posicin de rack,
(como recibidos) - Escaneo de pallet, y decisin a para confirmar movimiento
que ET llevarlo - Pallets a escanear (como
- Escaneo de ET, para confirmar posicionados en almacn)
movimiento
- Pallets a escanear (como
posicionados en ET)

Figura 2

Flujo de salida
Ciclos de movimiento que intervienen

De almacn a ET De ET a picking / dock Despacho

- Determinar si es necesario - Asignar posicin de rack de - Asignar dock y staging a

reponer area de picking, o si el picking (de las posibles la mas chofer de camin
destino es un dock (pallet completo conveniente en ese instante), - Zorra manual
en pedido). pasillo, y finalmente ET de picking - Chofer de camin
- Asignar ET destino mas si fuera necesario - Controlador de despacho
conveniente en ese instante. - Asignar movimiento a una delCD
- Asignar movimiento a una mquina (de las libres a la mas - Staging a Dock
mquina (de las libres a la mas conveniente en ese instante) - Pallets a escanear
conveniente en ese instante) - Zorra elctrica (como despachados)
- Trilateral - Operario del CD
- Operario del CD - ET a ET de picking / dock
- Rack (estantera del almacn) a - Escaneo de pallet, y decisin a
ET (Estacin de transferencia) que ET de picking o dock llevarlo
- Escaneo de pallet en rack, y - Escaneo de ET, para confirmar
orden a que ET llevarlo movimiento
- Escaneo de ET, para confirmar - Pallets a escanear (como
movimiento posicionados en ET de picking o
- Pallets a escanear (como staging out)
posicionados en ET)

Figura 3

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 Flujo de removidos
Ciclos de movimiento que intervienen

De rack de almacn a rack de

almacn

- Determinar la correcta ubicacin

del pallet (de las posibles la mas
conveniente en ese instante)
- Asignar movimiento a una
mquina (de las libres a la mas
conveniente en ese instante)
- Trilateral
- Operario del CD
- Rack a rack (estantera del
almacn)
- Escaneo de pallet en posicin
origen, y orden a que posicin
destino llevarlo
- Escaneo de posicin de rack,
para confirmar movimiento
- Pallets a escanear (como re-
posicionados en almacn)

Figura 4

Si se observan las figuras anteriores podremos ver que es posible realizar ciclos simples
siempre, o bien combinados de Entradas y de Salidas en las zorras elctricas, y de Entradas-
Salidas-Removidos en los trilaterales, y dependiendo de cuan bueno sea nuestro algoritmo,
podremos cumplir con los pedidos en tiempo y forma, pero adems lograr una alta cantidad
de ciclos combinados, tanto en las zorras elctricas, as como en los trilaterales.
Al mismo tiempo, como se contemplan removidos, el almacn deber mantenerse
ordenado, y se minimizarn las distancias a recorrer cuando haya gran demanda de salidas,
lo que permitir balancear, la capacidad de mquina reactiva del almacn, cuando ms se la
requiera (en ciertas horas del da puede haber gran porcentaje del despacho, lo que obliga a
posponer entradas o removidos, para priorizar los pedidos).
Asimismo si se analiza el flujo del depsito, podemos ver que hay una secuencia de ciclos a
seguir por flujo que es:

Recepcin - Del Staging a ET - De ET a almacn - De almacn a ET - De ET a picking/dock -

De picking a staging - De staging a camin

Como el flujo de recepcin implica una demanda de movimientos, y el de salidas otro, y

que a su vez es necesario hacer removidos para optimizar el depsito, la cuestin pasa por
poder priorizar los tres flujos, en funcin del momento, con la demanda de salidas primero,
entradas luego y dejando la capacidad remanente de maquina para los removidos. Como el
lector podr imaginarse el mix de Entradas-Salidas-Removidos vara de minuto a minuto.
Si esta priorizacin es rgida, se sufrirn cuellos de botella, por acelerarse por ejemplo las
salidas, entonces podremos sufrir faltantes de productos por demorar las entradas, etc.

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Finalmente los procedimientos para cada una de las tareas, acompaaran al algoritmo del
almacn para instruir a los operarios, cmo realizar las actividades, secuencia, puntos de
riesgo de accidentes, y controles visuales para evitar errores y roturas.
Los procedimientos del almacn pueden ser deficientes, o tolerar cierto grado de
desactualizacin, aunque no as el algoritmo. De este ltimo depende la calidad, y la
productividad del depsito. El mismo debe ser entendible por cualquier persona del CD, y
los expertos en sistemas, debern lograr en su programacin de software, que las reglas del
mismo se cumplan (y no al revs).
Como no resulta un tema simple, muchas veces se opta por "probar que pasa" cambiando
reglas sin simular las posibilidades en forma previa. Evidentemente, no es recomendable lo
anterior, pero las limitantes de tiempo en muchos casos nos pueden llevar a asumir este tipo
de riesgos, altos riesgos de exponer el funcionamiento del depsito por cambiar las reglas
de optimizacin del mismo. En consecuencia, como veremos mas adelante, es conveniente
disponer de un sistema de medicin, de demanda de flujos de salidas y entradas, cantidad
de tems, distancias recorridas, ciclos combinados, porcentaje de huecos libres, porcentaje
de pallets mal ubicados, de productividad por mquina, y aprovechamiento del espacio, de
manera de poder analizar la dinmica del almacn, y saber si los cambios de reglas sobre el
algoritmo han resultado positivos o no.
Es necesario entender al almacn como un sistema, ya que los efectos no deseados de
menor productividad, se podrn deber a problemas del soft, del algoritmo, de la gente, de
las maquinas, del edificio, o de las estanteras. Es necesario aplicar tcnicas de anlisis
causa efecto, para entender las reales causas que generan los problemas, para luego
arriesgarse a modificar un algoritmo (ver vieta 6).

VIETA 6
En una empresa multinacional de productos de consumo masivo la discusin, era si se
necesitaba o no una dcima mquina trilateral, en la zona de almacenaje de su Centro de
Distribucin. El depsito almacenaba 30.000 pallets de productos terminados de 1.00 x
1.20 (ARLOG) x 1.80 m (de alto incluyendo la tarima o pallet). Tenamos 2.000 SKUs
(Stock Keeping Units), y haba 30 das de inventario en el almacn. Haca ya unos 6 meses
que el depsito estaba funcionando con esta cantidad de pallets en stock, pero no haba
problemas. La longitud de los pasillos, dentro del almacn se haba duplicado, pero
habamos modificado el algoritmo de manera de hacer mas ciclos de E-S combinados. Al
ampliar la longitud de los pasillos, la zona de almacenaje paso de ser, de la forma de un
cuadrado a un rectngulo. Las entradas y salidas se realizaban sobre uno de los lados
pequeos del mismo. Sin embargo, resultaba en algunos momentos del da necesaria una
mquina ms en el silo (zona de almacenaje), ya que se demoraban para poder sacar los
pallets, las zorras elctricas en el staging y en el picking (otras zonas del depsito donde los
trilaterales no podan usarse) y quedaban paradas, y si se priorizaba sacarlos, se terminaban
tapando los docks de recepcin y el staging, y la playa y los camiones por parar la
recepcin, que era contnua (sin picos). Nada funcionaba bien por momentos en el depsito,
a tal punto que la direccin pidi analizar la situacin, ya que se lleg al limite de incumplir
pedidos.
Se analiz el proceso para modificar el algoritmo y se determin que no solo era necesario
modificar el algoritmo sino que existan otros problemas:
- No se hacan removidos dentro de la zona de almacenaje, con lo que solo el 50% de los
pallets estaba bien posicionados en donde corresponda.

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- No se consideraba ir de dock de entrada a dock de salida (cross-docking), es decir el
depsito con su algoritmo obligaba a ingresar el 100% de los pallets al almacn, cuando
poda evitarse. Esto saturaba el equipamiento.
- La suciedad general, obligaba