71.

12 Estructura de las Organizaciones

MARCO HISTRICO

Primeras organizaciones que existen: los ejrcitos.

Siglo XI: actividad artesanal (artesanos, aprendices, jornaleros).

Siglo XVI: revolucin comercial. Se produjo luego de los descubrimientos. Nacen los banqueros y los
comerciantes. Las empresas nacen para generar dinero. Nacen las fbricas textiles y las minas.
Siglo XVII: revolucin industrial. Hay menos guerras, y mayor poblacin mundial. Nacen las tecnologas
duras y las blandas. Teora de Adam Smith: divisin del trabajo + riqueza de las naciones suma no
cero.
Siglo XIX: Frederick Taylor, padre de la administracin de empresas, crea un sistema para mejorar la
productividad llamado administracin cientfica.
Siglo XX:
o 1900: Frank y Lillian Gilbreth. Son seguidores de Taylor. Empezaron a medir el trabajo y sus
tiempos.
o 1905: Henry Fayol. Hizo lo mismo que Taylor pero en Europa. Cre la administracin
industrial.
Henry Gantt. El hombre el grfico.
o 1912: Henry Ford. Cre la produccin en serie, que septuplica los tiempos de produccin.
o 1920: Elton Mayo. Estudia las relaciones humanas.
o 1925: Shewhart. Crea el control estadstico de procesos para mejorar la calidad de los
productos.
o 1930: L P Alford. Crea el primer manual de la produccin.
o 1935: comienza la produccin masiva.
o 1940: F. W. Harris. Comienza la investigacin operativa.
o 1950: Deming & W. Edwards. Introduce la mejora continua.
o 1954: Joseph Juran. Consolidacin de la mejora continua.
o 1960: T. Levitt. Enfoque de la comercializacin.
o 1964: Total Quality Control. Se controla durante todo el proceso, y no slo al final.
o 1970: W. Skimmer. La propuesta de produccin.
o 1980: surgen las tecnologas informticas (CAD CAM CIM). Surge la tcnica Just In Time.

DEFINICIONES

Teora de las restricciones: aumentar la capacidad global al mismo tiempo que se reducen el inventario y los gastos
operativos.
Productividad: conjunto de acciones que permiten a las compaas obtener el mismo producto con menor gasto de
recursos (tiempo y dinero).
Emprendedor: persona con espritu empresarial. Reconocen oportunidades para satisfacer necesidades y luego
renen recursos para satisfacer esas necesidades. Tienen buenas ideas y saben venderse a otras personas.
Empresario: persona que de forma individual o colegiada, fija los objetivos y toman las decisiones estratgicas acerca
de las metas, los medios, la administracin y el control de las empresas y asumen responsabilidad tanto comercial
como legal frente al exterior.

TIPOS DE EMPRESAS

1
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Segn la
Segn la conformacin Segn el tipo de actividad Segn su tamao propiedad del
capital
Familiares: la Primarias: agrcola, ganadera, frutcola, Pequeas: poco Pblicas: del
familia se reserva minera, pesquera, granja. capital, poca Estado.
los puestos clave, - Incertidumbre en los recursos y tecnologa y pocos Privadas: de
aunque tambin los productos (por ser recursos humanos. particulares.
1
hay gente externa. commodities ) Medianas: ms Mixtas: en
Sociedades civiles: - Recursos: naturaleza, mano de capital, un nivel parte
se crea una nueva obra, clima, capital invertido, medio de pblico y en
persona. SRL, SA. direccin, factores institucionales, tecnologa y un parte de
Multinacionales: conservacin personal ocupado. particulares.
tienen oficinas en Continuas: tambo, extraccin de Grandes: gran
muchos pases del minerales. volumen de
mundo. Tienen Montaje: armador de pesca. operaciones,
mucho poder. Intermitente: cultivo de granja. mayor capital,
PyMES: pequeas Por proyectos: siembra, pesca de altura, mayor dotacin de
y medianas cra de ganado, plantaciones. personal y uso
empresas. Servicios: intensivo de
ONGs: - Hay calidad , atributos tangibles e tecnologa.
organizaciones sin intangibles
fines de lucro - Muchos tienen continuidad
(todos cobran - Se programan tomando el modelo
sueldos, pero los de produccin que ms se asemeja
dueos no cobran al caso
dividendos). - Se optimizan buscando un ajuste
de oferta y demanda

1. ORGANIZACIONES

Organizacin: sistema social (conjunto de individuos inmersos en una dinmica propia) que teniendo valores
compartidos (creencias y costumbres) se interrelacionan (crean una sinergia propia) y utilizan recursos (humanos y
materiales) con los que desarrollan actividades tendientes al logro de objetivos comunes.
Las organizaciones trabajan con tres elementos:
Conversin
Entradas o inputs: datos y elementos con los
que se opera.
Procesos: actividades de transformacin.
Salidas o outputs: resultados que el sistema Insumos Resultados
devuelve al ambiente.

Teora organizacional: estudio de cmo funcionan las

organizaciones y su relacin con el ambiente en el Medio
que operan. ambiente
Estructura organizacional: sistema formal de tareas y
relaciones de autoridad que controla cmo las personas coordinan sus acciones y utilizan recursos para lograr metas.

1
Commodity: producto que tiene un precio fijo en todo el mundo.

2
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Cultura organizacional: conjunto de valores, creencias, normas, lenguajes, conocimientos, cdigos de

comportamiento, formas de actuar, que son conocidos y compartidos por sus miembros y que adems, le son propios
e identificatorios.
Son elementos de la cultura organizacional:
Los Valores: responsabilidad, solidaridad, etc.
Las Visiones: son las ideas que los lderes tienen sobre el futuro de la organizacin.
Los Impulsores: son las frases que conceptan la visin de los lderes de la organizacin y que los miembros
adoptan. Son genuinos, no simples eslganes publicitarios.
Creencias: son profesiones de la fe. No solo abarca la fe hacia una religin, sino tambin hacia la organizacin
en s.
Smbolos y Eslganes: las creencias se refuerzan mediante el uso de grficas que implican un significado, o
frases propias.
Rituales y Ceremonias: son actos que se repiten en forma invariable.
Diseo organizacional: proceso por el cual los gerentes seleccionan y administran los aspectos de la estructura y
cultura para que una organizacin pueda controlar las actividades necesarias para lograr sus metas.
Cambio organizacional: proceso por el cual las organizaciones redisean sus culturas y estructuras para pasar de su
estado actual a un estado futuro deseado, para aumentar su efectividad.

VENTAJAS DE LAS ORGANIZACIONES

Las siguientes caractersticas de las organizaciones aumentan el valor de lo que la organizacin crea:

1. Divisin del trabajo

2. Aumenta la especializacin ms calidad
3. Uso de tecnologa a gran escala
4. Administracin del ambiente externo
5. Menos costos de transicin
6. Poder y control

2. REAS DE ACTIVIDAD

COMERCIALIZACIN

Direccin de la corriente de mercaderas desde la produccin hasta el cliente.

Investigacin de mercado:
o Anlisis de mercado y sus caractersticas
o Anlisis de problemas de distribucin
Publicidad:
o Planeamiento de campaas
o Preparacin de textos
o Seleccin de los medios
o Produccin
Promocin de ventas (logstica de los productos):
o Desarrollo del problema
o Elementos auxiliares para las ventas
Planeamiento de ventas:
o Determinacin de polticas de venta (ejemplo: venta al por mayor)
o Presupuesto
o Poltica de precios
o Compras

3
 71.12 Estructura de las Organizaciones

o Embalaje
Operaciones de ventas:
o Vendedores: obtencin, entrenamiento, direccin, remuneracin
o Servicio de pedidos
o Ventas
Distribucin fsica:
o Almacenes
o Expediciones
o Servicio del producto

RELACIONES EXTERNAS

Planificacin y coordinacin de las relaciones de la organizacin con el ambiente externo.

Comunicaciones e informacin:
o Intercambio de informacin con empleados
o Comunicaciones pblicas (portavoces)
o Apreciacin de actitud y opinin
o Comunicaciones a acreedores e inversores
Coordinacin de actividades pblicas:
o Participacin en actividades cvicas (eventos deportivos, fiestas, etc.)
o Relaciones con otras sociedades (alianzas comerciales)

SECRETARA Y LEGALES

Cumplimiento directo o por terceros de las normas y reglamentos establecidos en la organizacin y con la sociedad.

Secretara: atiende intereses de accionistas, directorio y sociedad

Legales: problemas con sociedades o empleados, asesoramiento en finanzas, patentes

ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Desarrollo y administracin de polticas y programas para lograr un trato igualitario, oportunidades de progreso,
satisfaccin y seguridad de los trabajadores.

Reclutamiento:
o Bsquedas y seleccin
o Instruccin (de qu es el trabajo y cmo es el ambiente de la empresa)
o Ascensos y transferencias
o Despidos
Capacitacin:
o Desarrollo de personal
o Plan de carrera
o Instruccin
Administracin de sueldos y jornales:
o Clasificacin de empleados
o Determinacin de escalas
o Calificacin de mritos
o Compensacin suplementaria (extras y bonus)
o Control de horarios
Servicios para empleados:
o Servicios mdicos y personales

4
 71.12 Estructura de las Organizaciones

o Recreacin
o Seguridad
Relaciones industriales:
o Comunicaciones
o Negociacin de mritos
o Disciplina de personal
o Investigacin del personal

INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Aplicar tcnicas para crear productos, procesos y servicios que beneficien a la empresa.

Desarrollo:
o Desarrollo y mejoramiento de productos
o Desarrollo y mejoramiento de procesos
o Rediseo de productos para reducir costos
Ingeniera de producto:
o Diseo de productos (diseo tcnico, planos, instrucciones, estndares)
o Ensayos de ingeniera (evaluaciones de funcionamiento, calidad)
o Seguimiento de la produccin (problemas de produccin, asesoramiento tcnico)
o Asesoramiento de ventas (aplicaciones del producto, instalacin)
Ingeniera de fbrica:
o Diseo y operaciones de servicio
o Diseo y especificacin de instalaciones
Ingeniera industrial:
o Estudio de mtodos (procesos necesarios, movimientos)
o Trazado de la fbrica
o Medicin de tareas
o Manejo de materiales (operaciones, equipos, movimientos)
o Fabricacin y reparacin de herramientas

PLANIFICACIN DE LA MANUFACTURA
Documentos:

De definicin: Planos, listas de materiales, especificaciones tcnicas.

De cambio: Desviaciones, pedidos de cambio, emisin de cambio.

Ingeniera del Ingeniera de Ingeniera de Ingeniera de

PRODUCTO PROCESOS MTODOS ESTNDARES

QU se va a producir
contemplando las CMO se va a
Funcin CMO se va a producir CON CUNTO se va a
exigencias de producir (parte
principal (parte humana) producir
mercado, tcnicas, tecnolgica)
econmicas
Diseo de Diseo de Clculo de
Diseo del
procesos mtodos estndares
producto
Diseo de Distribucin en Estudio de trabajo
Funciones Control de
asociadas herramientas planta
calidad
Secuencia de
Anlisis de valor
operacin
Idear nuevas

5
 71.12 Estructura de las Organizaciones

aplicaciones del
producto
Fabricacin de Capacitacin y Estandarizacin de
Prototipos
lote piloto adiestramiento condicin de
Control de
Investigacin Estudio de trabajo
calidad
sistemtica de mtodos Medida del trabajo
Ensayos
procesos
Planillas de Diagramas de la Planillas de
Bocetos
clculo OIT cronometraje
Croquis
Documentacin Croquis de Planos de planta
interna Resultados de
herramental
ensayos
Planos
Hoja de ruta Hoja de ruta Hoja de ruta
Listas de
Documentacin Hoja de Tarjetas de Tarjetas de
materiales
externa fabricacin instrucciones instrucciones
Especificaciones
tcnicas

INGENIERA DE PROCESO
El diseo de procesos se realiza con diagramas con simbologa.

Inspeccin Transporte

Operacin Demora

Depsito

El diseo de procesos se realiza obteniendo:

Diagrama del proceso

Lista de operaciones en orden
Asignacin de mquinas
Determinacin de herramientas y calibres
Tiempos de trabajo y preparacin

INGENIERA DE MTODOS
Estudio del trabajo: tcnicas que se utilizan para analizar el trabajo humano en todos sus aspectos, y que llevan a
investigar los factores que influyen en la eficiencia y economa, con el fin de efectuar mejoras. Estas tcnicas son:

Estudio de mtodos:
1. Seleccionar el trabajo a estudiar,
2. Registrar todo lo que sea pertinente al mtodo actual por observacin directa,
3. Examinar lo registrado en sucesin ordenada,
4. Idear el mtodo ms prctico, econmico y eficaz, teniendo en cuenta todas las contingencias
previsibles,
5. Definir el nuevo mtodo,

6
 71.12 Estructura de las Organizaciones

6. Implantar el mtodo,
7. Mantener en uso dicha prctica, inspeccionndolo regularmente.
Medicin del trabajo: aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado
en realizar una tarea definida, segn una norma de ejecucin preestablecida.
o Mtodo del cronometraje:
1. Tareas previas y divisin en elementos
2. Medicin mediante observaciones
3. Obtencin del tiempo observado de cada elemento
4. Compilar a Tiempo Bsico
5. Obtener Tiempo Bsico Total

PRODUCCIN

Fabricacin de los productos, coordinacin de la mano de obra, obtencin de materiales, instalacin, etc.

Ingeniera de fbrica:
o Diseo y operaciones de servicio
o Diseo y especificaciones de instalaciones
o Mantenimiento (limpieza, construcciones, reparaciones)
o Control de equipos de fbricas (ubicacin, especificaciones de activo fijo)
Ingeniera industrial:
o Estudio de mtodos (procesos necesarios, movimientos)
o Trazado de la fbrica
o Medicin de tareas
o Manejo de materiales (operaciones, equipos, movimientos)
o Fabricacin y reparacin de herramientas
Compras:
o Adquisiciones (cotizaciones, seleccin de proveedores)
o Seguimiento y obtencin de las compras
o Registro y archivo de compras
o Venta de materiales recuperados
Planeamiento y control de produccin:
o Obtencin, recepcin y despacho de materiales en fbrica
o Trfico
o Calendario de operaciones
o Distribucin de instrucciones para la produccin
o Activacin

7
 71.12 Estructura de las Organizaciones

o Curso de la produccin, informes de ejecucin, control de existencias

o Almacenamiento
Fabricacin:
o Fabricacin de elementos
o Submontajes y montaje final
o Servicios y reparaciones
Control de calidad:
o Desarrollo de mtodos de control
o Control de medidas
o Inspeccin y ensayos
o Reclamos de clientes
o Recuperacin de materiales

PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
Segn los plazos:

a. Planificacin estratgica: objetivos, estrategias, polticas globales, plan de empresa a largo plazo.
b. Planificacin operativa: objetivos y planes a corto y mediano plazo para reas funcionales.
c. Planificacin y control de produccin (PCP): actividades de ejecucin y control.
i. Fbricas
1. Produccin continua: orientadas hacia el producto. Mucho volumen, alta automatizacin, capital
intensivo, diseo de planta segn producto, hay logstica y mantenimiento.
a. Ultracontinuas: grandes volmenes. Ejemplos: celulosa, aceite, papel, combustible, leche.
i. Modelo de planeamiento: nivelacin de oferta y demanda, programacin lineal
ii. Sistema de costeo: por centro de costos
b. Continua por lotes: grandes cantidades de diferentes productos. Ejemplos: cosmticos,
galletitas, imprentas.
i. Modelo de planeamiento: nivelacin de oferta y demanda, se programa por lote
econmico, se acumulan stocks y se busca subcontratar
ii. Sistema de costeo: por centro de costos
2. Produccin por montaje: encadena una secuencia de procesos que convergen hacia un producto
final. Varias tareas de tipo intermitente confluyen en una lnea de montaje. Producciones de muchas
materias primas se unen en un producto.
a. Manual y mental (es ms barato, capacidad limitada)
b. M.R.P. (por requisito de materias primas)
c. Just On Time (manufactura esbelta)
d. T.O.C (manufactura sincronizada)
ii. Talleres
1. Produccin intermitente: muchos pedidos de clientes y muy variados, con bajo volumen de
produccin.
a. Cada orden se programa como un caso particular
b. Agrupamiento de mquinas por proceso
c. Mano de obra altamente calificada
d. Costeo por pedido
2. Produccin por proyectos: una o pocas unidades, obras de magnitud, en un plazo largo.

8
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Pronstico de negocios
Intuicin Ideas

Planificacin estratgica

Planificacin de productos y mercados

Dinero Recursos

Planificacin agregada de produccin

Familias de Pronstico de
Cantidad Mano de obra Inventarios
productos artculos

Programa maestro de produccin

Contabilidad y
Operaciones Materiales Ingeniera RR.HH.
finanzas

Planificacin de materiales

Cantidad de recursos a conseguir

Programacin operativa

Secuencia de produccin Asignacin de tareas

Fbricas Talleres
Trabajan Para stock A pedido
Realizan el costeo Por producto Por lote
La ingeniera Est en planta Ingresa con el pedido
Cursograma de fbrica Cursograma de taller

Diagrama de Gantt: herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes
tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

9
 71.12 Estructura de las Organizaciones

El diagrama est compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se
va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duracin de cada una de ellas.

Mtodo del camino crtico: algoritmo para planificar una serie de actividades de un proyecto. Es una herramienta para
una gestin de proyectos eficiente. Una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos
con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La
duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero.
Se divide en las siguientes etapas:
1. Planificacin: Identificar todas las actividades que involucra el proyecto (determinar relaciones de
precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades, etc.).
2. Programacin: Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que
implican el proyecto.
3. Anlisis econmico financiero: Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras
de los proyectos.
4. Control

MANTENIMIENTO
Consiste en Ventajas Desventajas Aplicacin
Tipo de mantenimiento
Lubricacin, inspecciones,
General
calibraciones
Correctivo (por falla o
De emergencia, programado Barato Incertidumbre Siempre
rotura)
Preventivo (historial de Verificaciones con desarmes Puede ser Generalizado en
Es programado
fallas) programados innecesario fallas caras

10
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Se conoce el
Predictivo (monitoreo de Controles programados con
estado de la Costoso Casos especiales
variables) rutinas y anlisis
mquina
Costos de mantenimiento:

Visibles:
o Materiales
o Mano de obra
o Servicios de terceros
o Lucro cesante por paradas
Invisibles:
o Accidentes por fallas del equipo de seguridad
o Deterioro en el ritmo de la produccin
o Baja de la calidad del producto
o Acortamiento de la vida til del equipo
o Inmovilizacin de inventarios

CAUSAS DE PRDIDAS EN INDUSTRIAS MANUFACTURERAS

Tasa de
Disponibilidad Tasa de calidad
rendimiento
TO/TND PBI/PT
TCI/TO

Reduccin de Defectos del

Averas
velocidad proceso

Puesta a Paradas cortas Prdidas al

punto y y marchas en iniciar el
graduacin vaco proceso

FINANZAS Y CONTROL

Direccin y medicin de los resultados de las operaciones monetarias.

Finanzas:
o Planificacin financiera
o Relaciones financieras
o Administracin de impuestos
o Custodia de fondos
o Crditos y cobranzas
o Seguros
Control:
o Contabilidad general y de costos
o Planificacin y presupuesto
o Auditora interna
o Sistemas y procedimientos

COSTOS
Costo: sumatoria de los gastos que demanda la fabricacin de una unidad de un producto. El costo es el mnimo precio
al cual podra venderse un producto sin producir prdidas en la organizacin que lo produce.

11
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Su control se lo lleva para:

Servir de base para fijar precios de ventas y para establecer polticas de comercializacin.
Permitir la valuacin de inventarios, tanto de productos terminados como de productos en proceso.
Controlar la eficiencia de las operaciones.
Estimar la utilidad de los diferentes productos.
Facilitar la toma de decisiones empresarias.
Contribuir al planeamiento, control y gestin de la empresa.
Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:

1. Segn el tipo de variabilidad:

Costos variables: varan proporcionalmente a las cantidades que se producen
Costos fijos: permanecen constantes a pesar de que las cantidades producidas varen
Costos semifijos: aquellos que tienen parte fija y parte variable (ejemplo el costo de energa elctrica,
que tiene una componente fija para iluminacin y una componente variable para hacer funcionar las
mquinas de produccin)
2. Segn la forma de imputacin a las unidades de producto:
Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo resulta
directamente proporcional al nmero de unidades producidas (materia prima, jornales, etc.)
Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisin; por lo tanto se necesita una base de
prorrateo (seguros, lubricantes).

Costos directos Costos indirectos Beneficio

Materia prima Mano de obra De fbrica Administracin Comercializacin
Costos de fbrica
Costos de manufactura
Costos totales
Precio de venta

Diagrama de Knoppel / Punto de Equilibrio: representacin grfica de la variacin de los costos en funcin de las
unidades producidas. En l se pone de manifiesto claramente a partir de qu momento se van a producir las utilidades
en la empresa como consecuencia de las ventas realizadas. Todo nivel ubicado a la derecha del punto de equilibrio
provee utilidades, mientras que los que se hallan a la izquierda no alcanzan a recuperar los costos totales. Cuanto ms
a la izquierda se encuentra el punto de equilibrio, ms favorable es la situacin, ms fcil ser ganar dinero con ese
producto.
Punto de equilibrio o de cobertura: Trabajando a la izquierda del cual, no se cubren los costos y se pierde dinero (lo
cual no quiere decir que no convenga trabajar).

12
 71.12 Estructura de las Organizaciones

PRESUPUESTO
Presupuesto:

Manifestacin formal de los planes y objetivos de la direccin de la empresa, que abarca todas las fases
operativas para un perodo determinado, expresado en trminos monetarios.
Conjunto coordinado de los estndares de operacin.

Control presupuestario: anlisis de los desvos entre lo esperado (presupuesto proyectado) y la realidad. Proporciona
retroalimentacin al sistema para la toma de medidas correctivas y para el rearme del presupuesto.

COMPRAS Y SUMINISTROS
Problema del suministro: abastecer el material necesario en cantidad, lugar y calidad, necesarios en el momento
oportuno a un precio justo.

Orden de compra
Lugar Beruti 2060, Martnez Comprador X SA
Fecha 5/10/2011 Vendedor FIUBA SA
Forma de pago Efectivo
Lugar de entrega Paseo Coln 850, Capital Federal
Fecha de entrega 5/10/2011

Reajuste de precios No
Validez de la oferta 31/12/2011

ID Artculo Precio unitario Cantidad Precio final

XX012 Lpiz $2.00 5 $10.00

Total $10.00

13
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Tipos de stock segn la funcin que cumplen:

De ciclo: sirve para atender la demanda normal de los clientes. Se suelen hacer pedidos de un tamao tal que
permita atender la demanda durante un periodo de tiempo largo.
En trnsito: Es el que est circulando por las distintas etapas del proceso productivo y de comercializacin.
De presentacin: Es el que est en el mostrador para atender las ventas ms inmediatas, es decir, las que estn
a la vista del consumidor.
De seguridad: Es el previsto para demandas inesperadas de clientes o retrasos en las entregas de los
proveedores.
De proteccin: Si se prev que la demanda de un determinado bien va a incrementarse en una gran cuanta, se
acumula stock cuando an no hay tal demanda y, por tanto, es menos costoso.
De sobrantes y recuperacin: Son artculos o productos usados, pero que pueden ser reutilizados en parte o en
su totalidad para otros nuevos.

Mantener inventarios sirve para:

Mantener la independencia de las operaciones

Satisfacer las variaciones de las demandas de productos
Permitir flexibilidad en los programas de produccin
Margen de seguridad en la variacin de entrega de materias primas
Aprovechar el tamao econmico del pedido

LOTE PTIMO
El objetivo del clculo del tamao de lote ptimo es agrupar las infracoberturas de manera que los costes se
optimicen. Estos costes incluyen los costes que son independientes del tamao del lote (costes de pedido o de
configuracin) y los costes de almacenamiento. Si se realizan pedidos a menudo, tendr costes de almacenaje bajos
pero costes de pedido altos por la gran cantidad de pedidos. Si se realizan pedidos slo de vez en cuando, observar
que los costes de pedido permanecen bajos pero los costes de almacenaje sern mucho ms altos puesto que el stock
en almacn debe ser lo suficientemente grande como para cubrir las necesidades para un perodo mucho mayor.

donde:

p= precio
q=stock
k=costo de emisin
d=demanda total anual

DIAGRAMA DE PARETO
Diagrama de Pareto / curva 80-20 / distribucin ABC: grfica para organizar datos de forma que estos queden en
orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El
diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay
muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los "pocos vitales" a la
izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.

14
 71.12 Estructura de las Organizaciones

2. DISEO ORGANIZACIONAL

ELEMENTOS DE ESTRUCTURACIN PRCTICA

1. Herramientas de la organizacin
a. Organizacin planificada
i. Organigrama: diagrama de rbol que contiene informacin sobre la estructura de la
empresa. Est formado por cuadros que indican cargos y lneas que indican las relaciones
de dependencia.

Ventajas Desventajas
Limitada cantidad de informacin
Mucha informacin en poco
Debe actualizarse
espacio
constantemente
Fcil de analizar y actualizar

ii. Manual de funciones: definen la estructura formal, describiendo cada uno de los puestos.
1. rea y cargo

15
 71.12 Estructura de las Organizaciones

2. Misin del puesto: funciones y tareas, responsabilidades

3. De quin depende
4. A quin responde
5. Reemplazos
6. Perfil del trabajador

Desventajas
Ventajas
Difcil de mantener actualizado
Tiene ms informacin que el
organigrama

iii. Manual de normas

iv. Manual de procedimientos
b. Desarrollo de la organizacin
i. Incorporacin de personal
ii. Desarrollo de personal
iii. Salidas de personal
iv. Promociones
c. Sistemas de control
i. Directo
ii. Por excepcin
iii. Por objetivos
iv. Por presupuesto
2. Principios de direccin
a. Principio de unidad de mando
b. Principio de jerarqua de la funcin
c. Principio de permanencia del mando
d. Principio de unidad de direccin
3. Principios de funcionamiento
a. Principio de Pareto
b. Principio de circulacin del trabajo
c. Principio del control

ELEMENTOS DEL DISEO

1. Estructura: es la divisin, combinacin e integracin de tareas.

Es consecuencia de:
a. Divisin del trabajo y especializacin.
b. Forma de departamentalizacin.
c. Intervalo de control (alcance de la autoridad).
d. Forma de delegacin de autoridad.
2. Estrategia
3. Gente
4. Tecnologa
5. Procesos

Factores del diseo estructural:

16
 71.12 Estructura de las Organizaciones

1. Ambiente externo: si quieren ser eficientes, las organizaciones deben adaptar sus estructuras al
2
ambiente en el que operan.
Caractersticas:
a. Complejidad: simple o complejo. Se refiere a la comprensin del trabajo que ha de hacerse.
Cuanto ms complejo el ambiente, ms descentralizada la estructura.
b. Diversidad de mercado: integrado o diversificado (muchos clientes, productos, servicios,
reas geogrficas, etc.). Cuanto ms diversificado el ambiente, mayor propensin para
dividirse en unidades.
c. Dinamismo: estable o inestable (impredecible). Cuanto ms dinmico es un ambiente, ms
orgnica la estructura.
d. Riqueza: rico o pobre
e. Hostilidad: liberal u hostil (competencia, relacin con sindicatos, etc.). Cuanto ms hostil el
ambiente, ms centralizada la estructura.

y Simple Estable Complejo

Centralizada y
Simple
burocrtica
Descentralizada y
Complejo burocrtica
Centralizada y Descentralizada
Dinmico orgnica

2. Tecnologa
3. Integrantes humanos

AUTORIDAD Y CONTROL

Autoridad: poder para hacer a una persona responsable de sus acciones y para tomar decisiones respecto al uso de
recursos organizacionales. Es lo que le da a la organizacin su estructura formal. Hay distintas concepciones:

Tradicional: hay ms o menos autoridad

Conductista: influye la personalidad de la persona
Funcional: yo respondo a quien veo delante de m
Integradora: mezcla de las anteriores

El ejercicio de la autoridad puede darse por:

Coercin o engaos
Persuasin
Intercambio de favores

Tipos de autoridad:

Personal: adquirida a causa de capacidades, experiencia y preparacin

Derivada del puesto: por ocupar un determinado puesto
Derivada de la situacin: cuando el ejercicio y alcance de la autoridad dependen de la situacin

Delegacin de autoridad: le asigno a una persona una tarea ma (soy jefe), le otorgo autoridad para desarrollar tareas
y le pongo la obligacin de cumplir el encargo satisfactoriamente. Tipos de delegacin:

Permanente

2
Lawrence y Lorsch, Burns y Stalker La diferenciacin, la integracin y el ambiente

17
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Parcial
Colectiva

Responsabilidad: obligacin que asume un individuo de desarrollar las tareas que le han sido confiadas, y de ejecutar
la autoridad que le ha sido atribuida.
Control: capacidad de controlar y motivar a las personas para trabajar a favor de los intereses de la organizacin.
Funcin: individuo o grupo de personas que trabajan juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de
conocimiento, herramientas o tcnicas para realizar un trabajo.
Jerarqua: clasificacin de las personas de acuerdo a su autoridad y rango.
Diferenciacin vertical: manera en que una organizacin disea su jerarqua de autoridad y crea relaciones de
rendicin de informes para vincular las funciones con las subunidades de la organizacin.
Diferenciacin horizontal: manera en que una organizacin agrupa las tareas organizacionales en funciones y stas en
subunidades.

Problemas de la estructura plana Problemas de la estructura alta

Lentitud en la organizacin
Pocas posibilidades de progreso y
Distorsin de rdenes
promocin
Manipulacin de la informacin
Problemas de motivacin
Costos burocrticos
Crecimiento por falta de atencin
Ley de Parkinson

Niveles jerrquicos:

Desafos de diseo organizacional: elegir los niveles de diferenciacin vertical y horizontal que le permitan controlar
sus actividades y lograr sus metas.

Diferenciacin vs. Integracin: cmo vincular y coordinar las actividades organizacionales.

18
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Centralizacin vs. Descentralizacin: la autoridad le da a una persona el poder de hacer a otra persona
responsable de sus acciones, y el derecho de tomar decisiones acerca de los recursos de la organizacin.
Estandarizacin vs. Ajuste mutuo

Mecanismos de integracin:

Jerarqua de autoridad
Contacto directo
Funciones de vinculacin
Fuerza de tareas
Equipos
Funciones o departamentos integradores

ESTRUCTURAS MECANIZADAS Y ORGNICAS

Formales / Mecanizadas / Burocrticas Informales / Orgnicas

Se disean para persuadir a las personas de Promueven la flexibilidad para que las personas
Comportamiento comportarse de manera predecible y inicien cambios y puedan adaptarse rpidamente a
responsable los cambios
Especializacin conjunta
Especializacin individual
Integracin compleja
Decisiones Integracin simple
Descentralizacin
Centralizacin
Ajuste mutuo
Estandarizacin

Osificacin del comportamiento

Maltrato de clientes
Disfunciones
Aumentos en ausentismo
Mucha rotacin de personal
Huelgas

4. ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES

La estructura de la organizacin es el agrupamiento de las distintas unidades en que se subdivide la organizacin,

siguiendo diferentes criterios para la asignacin de personas a unidades, e incluyendo las relaciones de jerarqua y
subordinacin entre sus integrantes. Cada unidad puede tener una o ms personas.

19
 71.12 Estructura de las Organizaciones

ESTRUCTURAS BASE

LINEAL O MILITAR
En general se usa en empresas pequeas, con funciones estandarizadas, en el inicio de las operaciones.

Presidencia

Ventas Produccin Finanzas RR.HH. Administracin

Ventajas Desventajas

Falta de conocimientos especializados

Las lneas de responsabilidad son claras
Si hay crecimiento deben aumentarse los
Celeridad para cambios
niveles
Autonoma operativa en todas las lneas
Sobrecarga de tareas en puestos
Buena circulacin de la informacin
ejecutivos
Centralizacin
Reemplazar un gerente es costoso
Disciplina rgida
Rgida e inflexible

DE TAYLOR
Lo forma Taylor tratando de resolver algunos problemas del Lineal. Nunca se pudo aplicar en la realidad ya que con
esta estructura se pierde la unidad de mando.

Gerente

Costos y Tarjetas de rdenes de

Thinking department tiempos instrucciones trabajo
Disciplina

Jefe de Jefe de
Making department Jefe de grupo
velocidad reparaciones
Inspector

Desventajas
Ventajas
Prdida de unidad de mando
Mximo de especializacin
Solapamiento de autoridad
Separa planeacin de ejecucin
Competencia entre especialistas
Ms eficiencia y control
Mejor acceso a cada funcin
No hay problemas de crecimiento

LNEA Y STAFF

20
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Existen uno o ms especialistas que recomiendan pero que no tienen autoridad. El staff sirve a la lnea, y el personal
de lnea debe escuchar las opiniones del staff. Puede estar tercerizado.
Funciones del staff: organizacin, mtodos, sistemas, asesora, auditora, etc.

Presidencia

Staff

Ventas Produccin Finanzas RR.HH. Administracin

Ventajas Desventajas

Unidad de mando Staff ampla su influencia

Asesoramiento especializado Ms costos
Ms eficiencia Decisiones ms lentas
Fricciones entre asesora y lnea

DE COMITS
Un grupo de personas interno o externo a la empresa se rene en un tiempo corto (45 minutos) y trabajan en grupo
para resolver problemas, tomar decisiones, analizar datos, fijar normas. Hay autoridad y responsabilidad compartidas.
Debe definirse claramente la misin del comit, su nmero ptimo de miembros (de 3 a 7, impar), los temas a tratar, y
la presentacin de los resultados.
No es un tipo de estructura sino que es una parte de las estructuras.
Comits ms usuales: de directivos, de ejecutivos, de vigilancia, y consultivos.
Ventajas Desventajas

Decisiones lentas
Soluciones objetivas, con criterio colectivo
Iniciado el comit, es difcil disolverlo
Responsabilidad compartida
Consumen tiempo y dinero
Se fomenta el debate
Divisin de la responsabilidad
Se aprovechan los conocimientos
Pueden crear un ambiente conflictivo
especializados
Posible dominio de un miembro
Costo reducido (si es gente de la misma
Posible anulacin de la iniciativa de cada miembro
empresa)

DE PROYECTOS
Es un grupo de personas que se orienta a proyectos especficos que duran un tiempo. Hay dos enfoques para
administrar los proyectos: un asesor directo del CEO, o una autoridad sobre el proyecto. Hay dos flujos de autoridad:
vertical (con el gerente funcional, que decide quin y cmo) y horizontal (con el gerente de proyecto, que decide
qu y cundo).

Ventajas Desventajas

21
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Conflictos entre los dos gerentes

nfasis en el proyecto
No hay unidad de mando
Rpida respuesta a clientes
Se comparten responsabilidades
Simple y flexible, fcil de
Si hay varios proyectos simultneos puede haber
implementar
conflicto de recursos
Ms nivel de compromiso y
Divisin entre el equipo del proyecto y el resto
motivacin
Incertidumbre hacia el futuro

ESTRUCTURAS ESPECIALES

MATRICIAL
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal
a los diferentes proyectos que se realizan; se crean as equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con
un objetivo en comn: un proyecto.

Los empleados tienen dos jefes: el director de su departamento y el del proyecto donde est trabajando. Ambos
deben coordinarse bien para no bloquear la organizacin con sus decisiones.
Ventajas Desventajas

Conflicto de roles y dependencias

Facilita proyectos a largo plazo
Fuga de responsabilidades
Varios proyectos a la vez
Falta de delimitacin de autoridad
Actitud para el cambio y la innovacin
Lucha por el poder
Alta capacitacin
Prdidas de tiempo en reuniones
Flexibilidad
No brinda seguridad laboral
Estabilidad

PROFESIONALES
Profesional: persona con tres tareas, realizar diagnstico, definir la necesidad, e implementar la solucin.
Las organizaciones profesionales (hospitales, universidades) se configuran con capacitacin y adoctrinamiento. Son
descentralizadas, burocrticas, no reguladas. Surgen cuando se necesitan tareas a cargo de profesionales.
Ventajas Desventajas

Poco flexible
Alta capacitacin
Difcil de coordinar
Es democrtica
Poco control

22
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Conflictos entre profesionales

ORGANIZACIN DE EQUIPO (MISIONERA)

Sus miembros se unen porque se sienten identificados con la ideologa de la organizacin, y su cultura. Hay poca
diferencia jerrquica, las tareas se realizan con libertad. Hay poca formalizacin de tareas y alto adoctrinamiento.
Ejemplo: iglesias.

DEL FUTURO
Tener en cuenta: trabajo basado en el conocimiento, nuevas tecnologas, era de la informacin, reorganizacin
permanente, trabajadores temporales, etc.

5. EMPRESAS DE MAYOR TAMAO

FUNCIONAL

Es la ms comn. Se agrupan los sectores segn su funcin. Se consigue una especializacin en cada sector.
1. Agrupamiento por conocimiento y destreza
2. Agrupamiento por procesos de trabajo y funcin

Hay trabajo gerencial:

Controlar tareas
Divisin de tareas
Determinar el nmero de personas

Presidencia

Ventas y Compras y
IyD Produccin Finanzas
marketing abastecimiento

Ventajas Desventajas
Problemas para mantener el control de las actividades
Supervisin mutua
Desarrollo de normas y valores
Alentar especializacin

DESCENTRALIZACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN

Centralizacin: concentracin del poder de decisin en manos de pocas personas.

Descentralizacin: el poder est distribuido en toda la organizacin.
Tabla 1- Descentralizacin

Casa matriz Gerente

Divisiones
Existen distintas formas de departamentalizacin:
Departamentalizacin por tiempo: agrupa las actividades en base a turnos.

23
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Departamentalizacin por funcin empresarial: agrupa segn el tipo de actividad que desarrollan.
Departamentalizacin por territorio: divide segn reas geogrficas.
Departamentalizacin por productos: agrupa en funcin al producto o servicio que se produzca.
Departamentalizacin por clientes: se centra en la clientela

DIVISIONAL

Responde al crecimiento diversificado. Se cambia a unidades ms pequeas que actan como mini empresas. Estas
son controladas por una direccin general.

Por producto o servicio

o Multidivisional por producto

o Multidivisional por equipo de producto

Por geografa
Por cliente o mercado

Desventajas
Ventajas
Menor capacidad de hacer tareas especializadas
Decisiones ms rpidas
o repetitivas
Mayor desarrollo y motivacin del personal
Desperdicio de recursos
Menos burocracia
Mercados obtienen atencin completa
Mecanismo coordinador principal: estandarizacin de productos.
Parte clave: lnea media.

MULTIDIVISIONAL

24
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Compuesta por divisiones operativas en las que cada una de estas representa un negocio o centro productivo
independiente y el director corporativo delega la responsabilidad de las operaciones cotidianas y la estrategia de la
unidad de negocios a los administradores de divisin.
Ventajas Desventajas
Disputas entre la casa matriz y las divisiones
Mejor eficacia
Costos burocrticos
Mayor control
Comunicacin
Crecimiento rentable
Mercado laboral interno

DE RED

Esquema de organizaciones tipo esquema solar. La empresa tiene satlites. Se utiliza en la unin de empresas, o
con empresas industriales sin produccin.
Ventajas Desventajas
Vulnerabilidad ante cambios
Especializacin
Poca innovacin
Reduccin de gastos
Mantenimiento
Cooperacin

6. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Escuela: forma de pensar la administracin de una empresa.

ESCUELA CLSICA (1900-1925)

Se materializ en el 1900 y hasta hoy se utiliza. Sus orgenes se remontan a:

1. La organizacin militar
2. La revolucin francesa
3. La revolucin industrial
4. Adam Smith y David Ricardo

ESCUELA DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

Ideador: Frederick Winslow Taylor.
Idea: aumentar la efectividad de cada persona mediante la racionalizacin del trabajo operativo;
empresas eficientes de abajo hacia arriba.
Principios:
o Actualizar los mtodos de trabajo
o Capacitacin y especializacin
o Distribucin equitativa del trabajo y la responsabilidad
o Incentivar a los obreros con dinero

Gerencia
Supervisin
Operarios

25
 71.12 Estructura de las Organizaciones

ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL

Ideador: Henri Fayol.
Idea: organizar correctamente a la empresa de arriba hacia abajo.
Los administradores tienen 5 tareas:
1. Planificar
2. Organizar
3. Dirigir
4. Coordinar
5. Controlar
Hay 6 funciones esenciales:
1. Produccin
2. Finanzas
3. Contabilidad
4. Compras y ventas
5. Seguridad
6. Administracin de personal
Hay 14 principios de la administracin industrial y general:

1. Divisin del trabajo

2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando: cada autoridad de la institucin de cualquier nivel solamente
puede recibir rdenes de su superior.
5. Unidad de direccin: el jefe solamente puede encargarse de un proyecto o
parte.
6. Subordinacin del inters general sobre el particular
7. Remuneracin del personal: es el precio que se paga por el servicio prestado.
8. Jerarqua: hay niveles de autoridad. Es la cadena de mando.
9. Orden.
10. Equidad.
11. Estabilidad del personal.
12. Iniciativa: Todo el personal que trabaja en la empresa tiene derecho a presentar
nuevas ideas o desacuerdos.
13. Unin del personal.
14. Centralizacin.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA BUROCRTICA (1910-1950)

Ideador: Max Weber.

Idea: estructurar a la empresa y documentarlo.
Principios:
o Jerarqua de los cargos
o Reglas y procedimientos estndar
o Acciones y reglas por escrito

ESCUELA DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO (1925-1935)

Ideador: Elton Mayo.

Idea: concentrarse en las necesidades del personal, para aumentar la productividad.

26
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Principios:
o Es ms importante que los trabajadores se sientan en un grupo que los incentivos salariales o las
buenas condiciones laborales
o Aplicacin de ciencias del comportamiento en la administracin
o Participacin y manejo de conflictos en el personal
o Atencin a necesidades y motivaciones del personal
o Manejo del uso de la autoridad

ESCUELA CUANTITATIVA (2 D A GUERRA MUNDIAL PRESENTE)

Ideador: Kantorovich (desarroll la programacin lineal), Stigler (present el problema de la dieta), Dantzig
(cre el mtodo Simplex)
Idea: aplicacin de la investigacin operativa.
Principios:
o Construir modelos matemticos que simulen situaciones reales y/o futuras de la empresa, que
obedecen a determinadas leyes. Estos modelos simplifican la realidad (a veces compleja y difcil)
mediante el uso de variables (que pueden ser muchas)
o Orientar a la solucin de problemas: ayuda en la toma de decisiones
o Optimizar el trabajo: control de los recursos materiales, financieros y humanos
o Disminuir riesgos

ESCUELA DE ENFOQUE DE SISTEMAS (1950-1970)

Sistema: conjunto de objetos relacionados entre s y con su ambiente de modo tal que forman una totalidad.

Ideador: Ludwig Von Bertalanffy.

Idea: tomar a la empresa como un sistema.
Principios:
o Los sistemas existen dentro de otros sistemas
o Los sistemas son abiertos: descargan algo dentro de otros sistemas, e intercambian con el ambiente
o Las funciones de un sistema dependen de su estructura
o Analizar el sistema con el que conviven las empresas

ESCUELA DE ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

Contingencia: factor del cual se depende.

Ideadores: ?
Idea: impulsar a las personas a innovar.
Principios:
o No hay nada absoluto en las organizaciones, siempre se depende de algn factor
o Hay relacin entre el ambiente y las tcnicas administrativas
o Las variables ambientales son independientes y las variables tcnicas administrativas son
dependientes

ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Teora del equilibrio organizacional: el equilibrio de una organizacin se alcanza cuando se cumplen los objetivos de la
misma y se satisfacen los objetivos de los participantes.
Teora de la aceptacin de autoridad: la autoridad es un fenmeno natural producido por la misma organizacin y no
depende de la conducta personal de los sujetos.
Calidad total: toda la cadena de produccin es responsable hacia el consumidor por el producto o servicio que ofrece.

27
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Ideadores: William Edwards Deming, Phillip Crosby, japoneses

Idea: implementar controles de calidad
Principios:
o Mtodo Deming
o Crosby y los fundamentos de la calidad
o Teora X e Y:
Teora X: gente irresponsable poca delegacin trabajadores apticos
Teora Y: gente activa y responsable delegacin y participacin trabajadores creativos
que se superan y se identifican con la empresa
o Teora Z:
Involucrar a los trabajadores
Confiar en los trabajadores
Comunicarse con los trabajadores
o Ishikawa:
Orientacin hacia la calidad y hacia el consumidor.
Ilustracin 1 Estrategia de Calidad

Planeamiento Control Mejora

Identificar a los clientes y Probar la capacidad del Identificar problemas, sus

sus necesidades proceso causas
Desarrollar productos Asegurar la calidad del Probar remedios
producto Vencer la resistencia al
cambio
Establecer nuevos
controles

Calidad:

Es el cumplimiento de los requisitos

Se asegura con la prevencin
Se logra cuando hay cero defectos
Se mide con los costos del incumplimiento

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 71.12 Estructura de las Organizaciones

7. HENRY MINTZBERG DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES

Estructura de organizacin: suma total de las formas en que un trabajo es dividido en reas y luego se coordinan las
tareas.

MECANISMOS COORDINADORES

Estandarizacin de Estandarizacin de
Estandarizacin de
Ajuste mutuo Supervisin directa producciones de destrezas de los
procesos
trabajo trabajadores
Comunicacin Una persona toma la Procesos Los resultados del Est especificado el
informal. responsabilidad por el estandarizados con trabajo estn tipo de capacitacin
trabajo de otras contenidos especificados. que se requiere para
emitiendo instrucciones especificados o efectuar un trabajo.
para ellas y supervisando programados.
sus acciones.

EL LOGO DE MINTZBERG

Cumbre estratgica: aqu se toman las decisiones polticas sin ningn tipo de condicionamiento ms que el
de las restricciones legales.
Lnea media: las decisiones estratgicas sirven de marco
para que las decisiones tcnicas sean tomadas en ente
nivel, se presenta la asignacin de tareas ms especficas.

Ncleo operativo: se ubican las personas que tienen

asignadas las tareas rutinarias y programadas, y la toma
de decisiones es escasa. Se realizan operaciones
concretas y la responsabilidad est limitada a esas tareas.

La Tecnoestructura: formada por especialistas que

brindan informacin.
El Staff de Apoyo: se ubican las personas que realizan
tareas de apoyo o servicio a distintos niveles, como por ejemplo el Equipo Psicopedaggico, el rea de
Relaciones Pblicas, Mantenimiento, etc.

FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN

1. Flujo de autoridad formal: la corriente de decisin baja por la jerarqua.

2. Flujo de autoridad regulada: la organizacin es una red de flujos regulados.
3. Flujo de comunicacin informal: existen centros de poder no oficiales en las organizaciones.
4. Flujo de constelaciones de trabajo: cada constelacin o grupo trata con distintas decisiones.
5. Flujo de proceso de decisin ad-hoc: la organizacin como un sistema de procesos de decisin ad-hoc,
representa la corriente de una decisin estratgica de principio a fin.

PARMETROS DE DISEO

DISEO DE POSICIONES

ESPECIALIZACIN DE TAREAS

29
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Especializacin horizontal de tarea: se especializan las tareas y aumenta la productividad (mejora la destreza
del trabajador, ahorro de tiempo perdido en cambiar tareas, desarrollo de nuevos mtodos y mquinas,
aumenta la repeticin en el trabajo, centra la atencin del trabajador). Ejemplo: un hombre retira el alambre,
otro lo endereza, otro lo corta, otro lo agudiza, etc.
Especializacin vertical de tarea: separa el desempeo del trabajo de la administracin de este. Esto se
realiza con la idea de que se requiere una perspectiva diferente para determinar cmo debe hacerse un
trabajo.
Ampliacin horizontal de tarea: el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas.
Ampliacin vertical de tarea: el trabajador ejecuta ms tareas y tiene ms control sobre ellas.
Especializacin de tareas en una organizacin:
o En el ncleo operativo se encuentran las tareas ms repetitivas y especializadas horizontalmente.
o Las tareas complejas, especializadas horizontalmente, son profesionales.
o Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas horizontalmente.
o La Tecnoestructura son profesionales.
o Las tareas de gerentes son las menos especializadas.
Especializacin horizontal

Alta Baja
Especializacin Tareas no Tareas gerenciales de
vertical Alta especializadas nivel inferior
Tareas Todas las dems tareas
Baja profesionales generales

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO

Representa la manera de la organizacin de proscribir la libertad de sus miembros. Esto se hace para reducir la
variabilidad del comportamiento, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Es ms comn en el ncleo operativo
de la organizacin.
El comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas:

1. Por la posicin
2. Por la corriente de trabajo
3. Por las reglas

CAPACITACIN Y ADOCTRINAMIENTO
Capacitacin: proceso por el cual se ensean conocimientos y destrezas relacionadas con el cargo. Es muy importante
cuando las tareas son complejas.
Adoctrinamiento: proceso por el cual se obtienen las normas de la organizacin. Es muy importante cuando los cargos
son crticos o remotos, y donde se requiere mucha lealtad para con la empresa.

DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA

Consiste en determinar qu tipos y cuntas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego
qu tipos y cuntas unidades deben ser agrupadas en unidades ms extensas. Esto sucede solo en teora.

AGRUPAMIENTO DE UNIDADES
Coordina el trabajo en la organizacin. Sus efectos:

30
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. Se nombra un gerente para cada
unidad.
Requiere que las unidades compartan recursos.
Crea medidas de desempeo.

Alienta el ajuste mutuo.

Bases para el agrupamiento:

Agrupamiento funcional Agrupamiento de mercado

Por conocimiento y destreza Por produccin

Tipos Por proceso de trabajo y funcin Por cliente
Por tiempo o turno Por lugar

Alienta la especializacin
No se puede medir fcilmente el desempeo Poco burocrtica
Carece de un mecanismo interno para Poca especializacin
Caractersticas coordinar el trabajo Unidades independientes
Impide el ajuste mutuo y la supervisin Desperdicio de recursos
directa Competencia entre unidades
Burocrticas
Trabajo ms formalizado
Agrupamiento de primer orden: corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo.
Agrupamiento de orden superior: corresponde al agrupamiento de gerentes.

DIMENSIN DE LA UNIDAD
Se refiere al tamao de la unidad o del grupo de trabajo. Un factor importante para decidir esto es el mecanismo
coordinador utilizado.

Comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin,
mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo.
Comparado con la estandarizacin y frecuentemente con la supervisin directa, cuanto mayor sea la
confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor ser la dimensin
de la unidad de trabajo.

Conclusin: a causa de la necesidad de ajuste mutuo, la dimensin de la unidad debe ser pequea.
Tamao de las unidade

31
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Cumbre
estratgica
Lnea meda

Ncleo operativo

DISEO DE ENCADENAMIENTO LATERAL

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

Plan: herramienta que especifica una produccin deseada a futuro. Especifican la cantidad, calidad, costo y ritmo de
produccin.

Presupuesto: especifica el costo de la produccin

Programa: especifica marcos de tiempo para la produccin
Objetivo: especifica la cantidad de produccin para un periodo de tiempo
Plan operativo: especifica las cantidades y costos de las producciones

Control: herramienta para apreciar si el plan se ha cumplido o no.

No puede haber control sin planeamiento previo, y los planes no tienen sentido si no se controla.

Planeamiento Control de
Decisiones Acciones
de accin desempeo

Hay dos tipos de sistemas de planeamiento y control:

1. Control de desempeo: regula los resultados generales de una unidad dada. Este sistema sirve para impedir
la supervisin directa, para otorgar libertad de accin y de toma de decisiones, para sealar cuando el
desempeo empeora, y para motivar.
a. Objetivos, presupuestos y normas
b. Objetivos generales para la cima
c. Sistemas de Informacin Financiera para la parte superior de la lnea media
d. Sistemas de costos
e. Planes operativos y sistemas de control de calidad para el extremo inferior
2. Planeamiento de la accin: regula acciones especficas. Especifica decisiones que requieren acciones
especficas. Impone decisiones y acciones especficas a ser ejecutadas en momentos especficos. Este sistema
comienza con el planeamiento estratgico.
a. Planeamiento estratgico
b. Clculo de presupuestos en la cumbre estratgica y lnea media
c. Programacin y tcnicas de programacin PERT y CPM, Mtodo del Camino Crtico en los niveles
medios
d. Programacin de produccin en el ncleo operativo

32
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Control de desempeo Planeamiento de accin

"Aumente las ventas un 10% "Aumente las ventas

este ao" introduciendo artefactos azules"

DISPOSITIVOS DE ENLACE
Dispositivo de enlace: mecanismo flexible para alentar el ajuste mutuo que puede ser incorporado a la estructura
formal. Se usa en organizaciones orgnicas, generalmente donde el trabajo es especializado horizontalmente,
complejo e interdependiente. A mayor uso de dispositivos de enlace, menor promedio de dimensin de unidades
organizacionales.

Tipos:

Gerentes integradores: posicin de enlace con autoridad formal

Posiciones de enlace: no lleva autoridad formal
Fuerzas de tarea: comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse
Comisiones permanentes: agrupamiento interdepartamental ms permanente, que se rene regularmente
para discutir temas de inters comn
Estructuras matriciales: sacrifica el principio de unidad de ambo. En vez de elegir una base de agrupamiento
en vez de otra, elige ambas. Resulta en una proliferacin de gerentes en la organizacin.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

Centralizacin: concentracin del poder de decisin en manos de pocas personas.

Descentralizacin: el poder est distribuido en toda la organizacin. Usos del trmino:
1. Descentralizacin vertical: dispersin de poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea.
2. Descentralizacin horizontal: los gerentes controlan los procesos de decisin. Hay cuatro etapas:
a. El poder recae sobre un solo individuo.
b. El poder cambia a los pocos analistas de la Tecnoestructura.
c. El poder va a los expertos.
d. El poder va a todos.
3. Dispersin fsica de servicios.
4. Descentralizacin selectiva: el poder sobre distintos tipos de decisin recae en distintos lugares de la
organizacin.
5. Descentralizacin paralela: dispersin de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar.

Por qu centralizar? Por qu descentralizar?

Cuando las decisiones no pueden ser tomadas por una sola persona
Medio cerrado para
Cuando la informacin necesaria para tomar la decisin no llega al
coordinar la toma de
cerebro; cuando es mucha informacin
decisiones
Permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones
locales
Estimulo para la motivacin

33
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Ilustracin 2 Proceso de decisin

Autorizar en
Obtener Procesar Realizar otra parte lo
Ejecutar
informacin informacin eleccin que se
quiere hacer

Cuanto mayor el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada la estructura.

Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras centralizadas.

CONFIGURACIONES
Estructura Burocracia Burocracia Estructura Adhocracia
simple mecnica profesional divisional

Grfico

Empresa de Estructura
Ejemplo Empresa chica Hospital, universidad Multinacional
produccin en masa orgnica
Mecanismo de
Supervisin Estandarizacin de Estandarizacin de Estandarizacin de
coordinacin Ajuste mutuo
directa procesos destrezas productos
preponderante
Parte clave de Cumbre
Tecnoestructura Ncleo operativo Lnea media Staff de apoyo
la organizacin estratgica
Uso de
Mucha capacitacin, dispositivos de
Centralizada, Control de
Formalizacin de especializacin enlace,
orgnica, desempeo,
comportamiento, horizontal de tareas, estructura
pequea, joven, descentralizacin
Caractersticas centralizacin descentralizacin orgnica,
poca tecnologa, vertical, mercados
vertical, antigua, horizontal y vertical, descentralizacin,
ambiente simple diversificados,
grande ambiente complejo y ambiente
y dinmico antigua y grande
estable complejo y
dinmico

REQUISITOS DE DISEO

1. Eficacia: gestin cercana al cumplimiento de objetivos.

2. Eficiencia: gestin que utiliza los recursos que sean mnimos necesarios para obtener resultados.
3. Calidad: grado de satisfaccin del cliente.
4. Creacin de valor: todo lo que realiza la organizacin para aumentar el valor de las cosas que crea.

ELEMENTOS DE DISEO

1. Divisin de trabajo
2. Agrupamiento de unidades
3. mbito de control
4. Autoridad

34
 71.12 Estructura de las Organizaciones

FACTORES DE CONTINGENCIA

1. Ambiente
2. Tecnologa
3. Poder
4. Edad
5. Tamao

8. LA ORGANIZACIN REQUERIDA
Respondibilidad: condicin segn la cual un individuo puede ser llamado a rendir cuentas de sus actos. Es una
propiedad de un rol o puesto de trabajo.

Responsabilidad: atributo de la persona.

Jerarqua de Respondibilidad Gerencial (JRG): sistema organizativo donde se emplean personas y se despliega su
talento, remunerndolas segn su eficacia personal.

Organizacin requerida: requiere la naturaleza, se funda en principios naturales y valores.

Las organizaciones existen para realizar trabajo productivo. Para ello deben darse las condiciones:

Estructura bien diseada

Personas competentes
Prcticas de trabajo que faciliten el flujo del proceso productivo

VIVENCIA HUMANA

Los empleados quieren trabajo a su medida, ayuda cuando sea necesaria, consideracin sobre sus aspiraciones
futuras, pago justo, etc. Tambin necesitan que sus jefes no estn ni muy cerca ni muy lejos de ellos. Adems, que su
nivel de trabajo est acorde con su potencial.

Es comn que los empleados se quejen de que su salario no est acorde con su tipo de ocupacin, ni con el nivel de
remuneracin actual, ni con el valor del puesto, pero s est de acuerdo con el nivel de trabajo medido con el alcance
temporal, y con los diferenciales relativos entre estratos.

La remuneracin se decide segn 2 variables:

Nivel de trabajo del puesto, medido segn el alcance temporal

Nivel de desempeo de la persona, evaluado por el gerente directo

Capacidad Potencial Actual: nivel de trabajo ms alto en el cual puede actuar una persona en el presente, dado que
tenga a) la oportunidad, b) los conocimientos, y c) valor por el trabajo en cuestin.

Su evaluacin es importante porque:

Aplicar a pleno el potencial es una necesidad de la gente

El talento es un activo importante de las organizaciones
El talento es el principal condicionante del crecimiento

Se lo puede evaluar mediante:

Evaluaciones gerenciales

35
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Anlisis de discurso

DIVISIN VERTICAL

Estrato VIII 50 aos Presidente de multinacional

Capacidad de la gente

Complejidad de tareas
Estrato VII 20 aos Presidente
Estrato VI 10 aos Vicepresidente
Estrato V 5 aos Presidente unidad de negocio
Estrato IV 2 aos Gerente general
Estrato III 1 ao Gerente funcional
Estrato II 3 meses Supervisor
Estrato I 1 da Operario

Alcance temporal de los puestos: medida simple, directa y objetiva del tamao de un puesto. Es la tarea ms
larga que debe realizar el ocupante de un puesto, y el peso de responsabilidad del puesto.
Reconocimiento intuitivo del jefe real

JEFES Y SUBORDINADOS

Respondibilidades Autoridades

De la produccin de otros Agrega valor al trabajo de sus subordinados

Su propio desempeo Decide las asignaciones de trabajo (en calidad y
Ejercer prcticas gerenciales cantidad, dando tiempo y recursos necesarios al
Jefe /
establecidas subordinado)
Gerente
Resultados de sus subordinados Decide la eficacia laboral de sus subordinados
Conducta de sus subordinados Veta la designacin de sus subordinados
Efectividad del equipo Propone remocin de subordinados
Trabajar lo mejor posible
Avisar a su jefe sobre imprevistos en la
primera oportunidad
Subordinado
Asesorar al jefe
Presentar ideas e iniciativas sobre cmo
mejorar el trabajo

9. ORGANIZACIONES FORMALES E INFORMALES

Organizacin informal: conjunto de interacciones establecidas entre las personas de una organizacin.

Relacionada
Elementos Ventajas Desventajas Diagramas
con

36
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Valores Roles: demandas, Facilitan el Contra la Diagrama de

Estilos de ambigedades. trabajo organizacin contactos: se
vida Pueden Alivian formal exhiben ciertos
Logros presentarse deficiencias Reduce niveles
personales distintos estructurales predictibilidad gerenciales y
conflictos de rol, Extienden el y control contactos
como ser: control Reduce cruzados de una
o inter-rol Canal de intercambiabili cadena de
(descuidar los mando a otra
comunicacin dad de
intereses de la
empresa por los adicional personal (esto es, con
particulares) Mejor quines
o inter-mando conduccin mantenemos).
(recibir rdenes
Identificacin Sociograma:
contradictorias)
o intra-mando y apoyo proyecta los
Organizacin sentimientos
informal
(rdenes emocional
incoherentes) recprocos de las
o persona-rol personas (con
(por razones
personales no quines se
se puede quisiera tener
realizar lo contacto).
pedido por los
Diagrama de
dems).
influencias o
Grupos: metas,
poder: indica la
cohesin, normas,
influencia o nivel
participantes,
de poder de
tamao,
unas personas
estructura
sobre otras.
Lderes: formales
o para la unin del
grupo
Uso de Responsabilidad Planificacin Rgida Organigrama
canales de Autoridad de actividades Mucha
comunicaci Cargos Divisin de burocracia
n Divisin de trabajo tareas Menor
Uso de Autoridad y posibilidad de
Organizacin
formal mtodos jerarquas interrelacin
estandariza bien definidas
dos
Jerarquas
bien
definidas
Status: rango o posicin social de la persona en el grupo. Es un motivo de estratificacin y puede poner barreras a la
comunicacin. A la vez, es un mecanismo de incentivo.

Fuentes Smbolos

Formal: cargo o nivel jerrquico Ttulos, sueldo, tamao de la oficina,

Informal: eduacin, edad, antigedad, privilegios, horario de trabajo
sexo, religin, caractersticas personales, Son creados por el grupo
etc.

Poder: capacidad de afectar el comportamiento de otros.

37
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Fuentes

Autoridad o legitimidad
Recompensa
Coercin
Destreza o conocimientos
Personalidad
Control de contingencias

Poltica: red de interaccin mediante la cual se adquiere, transfiere y ejerce el poder sobre otros. Cuando hay
dependencias no controladas por la organizacin formal, la poltica es una herramienta de coordinacin y
colaboracin.
Colega vs. colega
Superior vs. subordinado
Sindicato vs. direccin
Lnea vs. staff
10. LIDERAZGO
Autor Nombre de Teora
la teora
Maslow Categoras Las organizaciones que quieren evolucionar constantemente deben cuidar de las
de necesidades de su personal.
necesidades
humanas Ilustracin 3 Necesidades humanas
Realizacin
personal

Autoestima

Reconocimiento social

Seguridad

Fisiolgicas

Herzberg Esquema de
factores Necesidades de higiene Necesidades motivacionales
humanos
No evolucionan, son constantes, se Motivan a obtener ms
relacionan con la seguridad. satisfaccin, despiertan inters por
el cambio y por otras necesidades

McGregor Teora X e Y Ilustracin 4 Teora X Ilustracin 5 Teora Y

Gente irresponsable, vaga Gente activa, trabajadora

Hiptesis Hiptesis

Control estricto, poca Participacin, delegacin,

delegacin, sanciones fuertes comunicacin
Estilo Estilo

Creatividad, superacin y
Falta iniciativa, gente aptica,
desarrollo, identificacin con la
Efectos motivacin solo monetaria Efectos empresa

38
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Ouchi Teora Z Para incrementar la calidad y la productividad debemos:

Involucrar a los trabajadores en el proceso
Confiar en las personas
Distinguir las sutilezas
Incrementar la relacin humano-laboral
Blake & Estilos
Mouton gerenciales

Sobreprotector, Comprometido,
complaciente participativo
Inters por individuos

Autoritario,
Indiferente
insensible

Inters por resultados

Bennis & Ilustracin 6 Liderazgo a travs del tiempo

Nanus
Gran hombre:
Grandes hechos:
lderes que Poder: es la base
convierten gente
nacen, no se del liderazgo
comn en lderes
hacen

Estrategias de liderazgo:
I. Atencin mediante visin del futuro
II. Significado mediante comunicacin
III. Confianza mediante posicionamiento
IV. Despliegue del yo (interpretacin de lo que quiere la gente)

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Estrategia: plan para alcanzar objetivos. Generalmente hay una estrategia global y varias estrategias sectoriales.
Requieren anticipacin a problemas, pensar que pasar en el futuro, audacia, creatividad, planificacin en serio.

Peter Drucker: cuanto ms conocimiento, decisiones ms eficaces

Gary Hamel: para destacarse hay que innovar
Kevin Kelly: crear nuevo es mejor que mejorar lo viejo
Michael Porter: la estrategia no es ser mejor que la competencia, sino en ser diferente

39
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Anlisis FODA: detectar cmo afectan los

elementos en la empresa. Aprovechar Visin
fortalezas y oportunidades y
contrarrestar debilidades y amenazas. Cmo quiere ser vista
la organizacin en el
Fortalezas: es interno. futuro?
Valores: son principios
Oportunidades: es reactores, le dan unidad
externo. a la empresa

Debilidades: es interno.

Amenazas: es
externo.

Misin
Objetivo basal, razn de ser Para qu se form? A qu se dedica? Cul es su negocio?

Polticas
Fijan rumbos, expresan lneas de conducta

Objetivos
Deben ser claros, medibles, temporales, ptimos, beneficiosos, equitativos, alcanzables, alineados con
las polticas

Estrategias
Plan para alcanzar objetivos

Planes de accin
Forma de llevar a cabo las Incluyen tiempos de
Son precisos en cantidades y valores.
estrategias. ejecucin.

Presupuesto
Se expresa en nmeros. Tiene un horizonte de 1 ao.

11. CALIDAD

40
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Filosofa Aseguramiento de calidad

ISO 9000: Normas de gestin de calidad. NO dicen
cmo hacer las cosas.

Calidad

Mejora continua Trabajo

Es un proceso
Produce un ahorro "para siempre"
Es acumulativo
Sntomas -> Causas -> Soluciones -> Mantenimiento

Autor Nombre de la Teora

teora
Feigenbaun Definicin Calidad total: sistema eficaz que integra los esfuerzos en materia de Desarrollo,
Mantenimiento y Mejoramiento, para producir bienes y servicios a los niveles
ms econmicos y que satisfagan a los clientes.
Deming 14 puntos 1. Constancia
2. Desterrar los errores y el negativismo
3. No depender de inspecciones
4. No comprar solo por el precio
5. Mejora continua
6. Capacitacin
7. Liderazgo
8. Desterrar el temor
9. Derribar barreras departamentales
10. Eliminar slogans
11. Eliminar estndares
12. Proveer supervisin, equipos y materiales
13. Educacin y entrenamiento constantes
14. Equipo de mejora
Juram Estrategia de Planeamiento Identificar clientes y necesidades, desarrollar productos
calidad de calidad para esas necesidades
Control de Probar el proceso, asegurar la calidad del producto
calidad
Mejora de Identificar posibles mejoras, descubrir causas, probar
calidad remedios, vencer resistencia al cambio, establecer
controles
Crosby Cero defecto
Ishikawa La importancia Calidad de organizacin = calidad de personas
de las personas Primero la calidad y el cliente, no las utilidades o la empresa
Utilizar datos, nmeros, estadsticas
Respeto a la humanidad

Criterio de Taylor Criterio de Calidad Total

Produccin vs. calidad Ms calidad lleva a ms productividad
Calidad = conformidad con especificaciones Calidad = requerimientos que satisfacen al cliente

41
 71.12 Estructura de las Organizaciones

Calidad se mide con el grado de disconformidad de Calidad se mide con el grado de conformidad de
clientes clientes
Mala calidad es culpa de trabajadores Mala calidad es culpa de direccin
Relacin con proveedores es a corto plazo, orientadas Relacin con proveedores es a largo plazo, orientadas
al costo a la calidad
Se admiten defectos, si el producto responde a Se evitan defectos
requisitos mnimos

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