NEGOCIACIN

I. LA NEGOCIACIN 1. Definicin

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, la palabra negociacin proviene del

latn negotiato que significa accin y efecto de negociar*53-1.

La argentina PFIRTER DE ARMAS seala que en su acepcin ms general; la

palabra negociacin se usa en sentido de "tratar asuntos pblicos o privados
procurando su mejor logro". Otra ms restringida es la de comerciar obteniendo
ganancias de la compra y venta, o indicando que por medio del soborno se
corrompe la integridad con que una persona debe actuar en determinada
cuestin(54l

Para CAIVANO "la negociacin -comunicacin directa entre las partes interesadas
con el propsito de acordar la solucin- es la forma ms comn y ms popular de
resolver diferencias. La negociacin tiene la ventaja de permitir a las propias
partes mantener el control absoluto sobre el proceso y sobre la solucin"(5S\

Para Pinkas FLINT BLANCK, la negociacin es un proceso de comuni-cacin

dinmico, en mrito del cual dos o ms partes tratan de resolver sus diferencias e
intereses en forma directa a fin de lograr con ello una solucin que genere mutua
satisfaccin. En toda negociacin se presenta una con-frontacin de intereses.
Estas diferencias deben ser resueltas por las partes aprovechando los distintos
valores que cada una de ellas asigna a la toma de decisiones^6).

2. Objeto de la negociacin

La negociacin es una institucin que persigue establecer una relacin ms

deseable para ambas partes a travs del intercambio, trueque y compromiso de
derechos, sean estos legales, econmicos o psicolgicos, siendo sus objetivos
ms importantes:

- Lograr un nuevo orden de relaciones donde antes no existan.

Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras ms conve-nientes para

una de las partes o para ambas.

II. POSICIONES VERSUS INTERESES

En todo conflicto las partes enfrentadas determinan sus pretensiones a travs de

las posiciones y los intereses. Las posiciones son la lnea argumentativa que
defiende el deseo o inters de una de las partes ante un determinado conflicto.
Las posiciones son los argumentos que plantean las partes. Son las razones que
responden a la pregunta qu dice?
Los intereses se componen de las aspiraciones y deseos subyacentes que al final
de cuentas pretende una persona en cualquier circunstancia, muy al margen de
quin se enfrente contra esta pretensin. Por lo tanto, puede haber inters sin
posicin pero nunca a la inversa, ya que este ltimo requiere siempre un conflicto
previo. Los intereses responden a la pregunta por qu lo dice?

Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a

encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras ms aclara su posicin y ms
la defiende contra los ataques, ms se compromete con ella. Mientras ms trate
de convencer al otro de la imposibilidad de cambiar su posicin inicial, la de
negociador, ms difcil ser hacerlo. Su ego se identifica con su posicin. Ahora
tiene inters en "quedar bien" -en conciliar las acciones futuras con las acciones
pasadas-, haciendo que sea cada vez menos probable que un acuerdo sensato
pueda conciliar los intereses originales de las partes*57'.

Cuando mayor atencin se presta a las posiciones, menor atencin se dedica a

satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo
se hace ms difcil. Cualquiera a que se llegue puede reflejar una distribucin
mecnica de las diferencias entre las posiciones finales, ms que una solucin
cuidadosamente diseada para satisfacer los intereses legtimos de las partes. El
resultado es con frecuencia un acuerdo menos satisfactorio para ambas partes de
lo que hubiera podido ser*58-1.

FISHER y URY recomiendan concentrarse en los intereses y no en la posiciones.

Pone como ejemplo la historia de dos hombres que estn peleando en una
biblioteca. Uno de ellos quiere abrir la ventana y el otro que la ventana se cierre.
Discuten sobre qu tan abierta debe quedar la ventana: apenas una rendija, la
mitad, tres cuartos. Ninguna solucin logra satisfacerlos a ambos.

Entonces entra la bibliotecaria. Le pregunta a uno por qu quiere abrir la ventana:

"Para obtener aire fresco". Le pregunta al otro porqu quiere cerrar la ventana:
"Para que no haya corriente". Despus de pensarlo un momento, la bibliotecaria
abre la ventana en la habitacin contigua, logrando as que entre aire fresco, sin
que haya corriente*59'.

III. ELEMENTOS QUE DEBEN CONSIDERARSE EN UNA NEGOCIACIN

Siete son los principales elementos de la negociacin:

1. Intereses

Como seala CAIVANO, los intereses pueden definirse como las necesidades,
deseos, preocupaciones o temores de las partes, o las condiciones especficas
que una parte desea obtener para lograr un arreglo aceptable. Los intereses
motivan a las personas y son el trasfondo o el fundamento de la posicin que
asumen las partes. Ese fundamento muchas veces no es manifestado ni
percibido, y hasta en ocasiones la misma parte lo ignora; se confunde lo que se
pretende con lo que realmente se necesita*60'.

2. Legitimidad

La legitimidad se compone de todos aquellos elementos objetivos de

argumentacin que no tienen que ver con los recursos de que disponen las
partes y que se utilizan para dotar a las probables soluciones de un fundamento
racional y de justicia, teniendo en cuenta que estamos ante posiciones
encontradas. La legitimidad se refiere a la aceptacin y el re-conocimiento por una
parte de que un oponente, y las cuestiones y los in-tereses del mismo, e incluso
sus emociones, son autnticos y razonables, y se ajustan a los principios
reconocidos o a las normas o los estndares aceptados. Si no hay una percepcin
de la legitimidad, las negociaciones muchas veces ni siquiera pueden comenzar.

Es tan importante este elemento que, de aplicarse, debe quedar en la retina de

cada una de las partes que se ha procedido con justicia, sin que alguna de ellas
hubiera sacado ventaja indebida del resultado y, si hubiese ocurrido alguna
disminucin en sus intereses, percibirlas como concesiones tolerables para
alcanzar un objetivo ms beneficioso.

3. Opciones

Integrada por todas las variables de solucin que cada parte expone para llegar a
un arreglo. Para que una de ellas sea aceptada por cualquiera de las partes
deber ser superior a la mejor alternativa que estas puedan disponer.

4. Alternativas

Son aquellos medios sustitutos que tienen las partes para satisfacer sus intereses
en el caso de no llegar a un arreglo satisfactorio con su ocasional adversario.
Pero acuden a estos sin haber cedido nada ante la parte contraria y de
motuproprio.

5. Comunicacin

Es otro elemento importante para alcanzar una solucin de mutuo beneficio. Es el

medio por donde se conducen los intereses, alternativas y opciones de cada una
de las partes, proporcionando informacin oportuna y necesaria para conocer con
claridad las posiciones de ambas y posibilitando el conocimiento recproco entre
las partes, clarificando sus percepciones y facilitando las transacciones en todo
ese proceso. El caudal, la forma y la calidad de la comunicacin as como la
identidad de los que participan en el intercambio suele influir mucho en un
resultado satisfactorio.

6. Sinceridad

La sinceridad generalmente alude a la capacidad de una persona para depender o

asignar confiabilidad a la veracidad o la exactitud de las declaraciones o el
comportamiento de otra. Es la esperanza firme que tiene cada una de las partes
con respecto a la otra, basndose en la posibilidad real de que esta cumplir con
el compromiso ofrecido, realizando de un modo concreto la oferta que hubiera
ofrecido para llegar al acuerdo negociado. Es usual que la sinceridad en las
relaciones crezca de manera progresiva en el curso del proceso de negociacin.
Al aumentar el nmero de promesas y de actos congruentes que refuerzan la
creencia de que el compromiso ser cumplido, las partes gradualmente conforman
una relacin de confianza y sinceridad.

7. Compromiso

Son los tratos, planteamientos orales o escritos que sealan lo que una parte har
o no har.

IV. LA NEGOCIACIN COMO MEDIO DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Como ya se mencion, la negociacin es un proceso de comunicacin dinmica,

en mrito del cual dos o ms partes tratan de resolver sus diferencias e intereses
en forma directa a fin de lograr con ello una solucin que genere mutua
satisfaccin. En toda negociacin se presenta una confrontacin de intereses.
Estas diferencias deben ser resueltas por las partes aprovechando los distintos
valores que cada una de ellas asigna a la toma de decisiones.

Tanto en la negociacin como en la mediacin, el proceso es elstico, flexible y

elaborado a la medida de las partes. La solucin que surge de este tipo de
proceso permite que ambas partes obtengan adecuada satisfaccin del
resultado.

V. ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO: EL MODELO DE BLAKE Y

MORTON

Pinkas FLINT expone el modelo de BLAKE y MORTON(61), quienes siguiendo los

lincamientos de WALTON y Me KERSIE, presentan un modelo con cinco
diferentes actitudes u orientaciones que los individuos pueden tomar al resolver un
conflicto. El cuadro de la siguiente pgina nos ilustra estas actitudes.

VI. EN QU OPORTUNIDAD NEGOCIAMOS

La negociacin es un medio de lograr lo que uno desea del otro. Dado que la
gente difiere, es posible encontrar soluciones. Son las diferencias las que nos
posibilitan el intercambio de valores y con ello la resolucin del conflicto. Si no
existieran diferencias en cuanto a la percepcin, escala de valores, aversin al
riesgo, no sera posible la solucin de conflictos.

Cuadro N 1
ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO: MODELO DE
BLAKE Y MORTON
I. COMPETIR: Cuando tratamos de convencer a otro que acepte nuestros
intereses. Tambin se le conoce como negociacin distributiva o
posicional. Especficamente equivale al estilo de negociacin
duro que FISHER describe como especie del gnero.
Estrategia en la cual una parte trata de ayudar a la otra a
conseguir sus objetivos. En vez de centrarnos en nuestros
II. CEDER: intereses lo hacemos en los del contrario. Esta perspectiva
equivale al estilo suave descrito por FISHER como variante del
modelo distributivo.
Cuando las partes se dividen las diferencias, ninguna gana,
ninguna pierde. Las partes desarrollan frmulas de solucin a sus
III. COMPROMISO: diferencias ante problemas que se les presentan como de suma
fija.
Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.
IV. COLABORAR: Cuando los negociadores trabajan en forma conjunta para
maximizar ganancias conjuntas, es un proceso de resolucin de
problemas.
Las dos partes reflexionan y estn de acuerdo en que com-
parten un problema comn y definen este en trminos de
metas y fines compartidos.
Esta perspectiva corresponde a la negociacin ntegrativa o
principista.
V. EVITAR: Cuando las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la
situacin conflictiva postergndola. El efecto de esto es que una
de ellas puede hacer lo que desea. Se presenta cuando los
puntos en discucin son insignificantes o bien para demorar o
bloquear el proceso.
---------------------------------------------------- ...

Cundo se presenta la negociacin? La negociacin se presenta cuando existe

un conflicto de intereses entre dos o ms partes. Podemos sealar dos elementos
bsicos: l) pluralidad de sujetos; 2) existencia de diferencias en los intereses.

Todo proceso de negociacin tiene consecuencias jurdicas. A partir de estas las

partes acuerdan, mediante la manifestacin de voluntad, crear, modificar o
extinguir una relacin jurdica.

VII.TIPOS DE NEGOCIACIN

1. Negociacin distributiva (Esquema Ganar-Perder)

La negociacin posicional, llamada tambin distributiva o tipo suma cero, es

aquella en la cual el punto que obtiene una parte lo hace a expensas de la
contraria, de modo que la suma algebraica de los puntos negociados siempre es
cero. Es la negociacin del regateo. Segn FISHER y URY existen dos estilos
dentro de la negociacin posicional: el estilo suave y el estilo duro{62).

Hemos sealado que la negociacin distributiva o de tipo "suma cero" lleva ese
nombre porque se plantea como un combate en el cual el punto que adquiero lo
pierde la otra parte. Aquello a negociar no crece, es decir, no aumenta; por lo que
la suma algebraica total debe ser siempre cero.

En la negociacin distributiva las partes actan competitivamente y buscan su

ventaja personal, esto es, maximizar su beneficio individual. En este tipo de
proceso la habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de
voluntad, terquedad, cierto tipo de engao y otras tcticas afines*63'.

a. Estilos distributivos segn FISHER y URY

Como ya hemos sealado, FISHER y URY distinguen dos estilos de negociacin,

el suave y el duro; adems diferencia estos dos tipos en un diagrama*64' que a
continuacin reproducimos:

ESTILO SUAVE ESTILO DURO

1) Los participantes son amigos. 1) Los participantes son adversarios.
2) La meta es el acuerdo. 2) La meta es la victoria.
3) Se debe efectuar concesiones a 3) Se debe demandar concesiones
fin de cultivar la relacin. como condicin de relacin.

4) Ser suave con la gente y el proble- 4) Ser duro con la gente y el proble-
ma.

ma.

5) Confiaren otros.

5) Desconfiar de otros.

6) Cambiar de posicin fcilmente.

6) Enquistarse en la posicin.

7) Hacer ofertas.
7) Hacer amenazas.

8) Descubrir el punto de reserva, es

decir, dar a conocer lo mximo 8) Engaar sobre el punto de reser-

que podemos conceder. va.

9) Aceptar prdidas unilaterales 9) Demandar ganancias unilaterales.

como precio del acuerdo.

10) Buscar una nica respuesta.

10) Buscar una nica respuesta, aque- 11) Aquella que nosotros aceptamos.
Insistir en nuestra posicin.
lla que ellos acepten.
11) Insistir en el acuerdo.

12) Tratar de ganar confrontacin de

12) Tratar de evitar un enfrentamiento- voluntades pues el proceso es un

 de voluntades. choque de stas.

13) Ceder ante la presin. 13) Aplicar presin.

2. Negociacin integrativa (Esquema Ganar-Ganar)

a) Concepto

La negociacin integrativa es un proceso dinmico en el cual las partes primero

identifican tanto metas comunes como diferencias en sus intereses, y luego
desarrollan una labor conjunta que los lleva a un resultado satisfactorio para
ambas'65'.

En la negociacin integrativa las partes buscan, en forma conjunta, una solucin al

problema que los aqueja. En vez de aproximarse al problema de modo
competitivo, fijando puntos de resistencia y metas, las partes desarrollan una
aproximacin que se orienta a resolver el problema que ambas comparten'66'.

b) Caractersticas de la negociacin integrativa

La negociacin integrativa segn FLINT BLANCK'67' demanda:

1. Un intento consciente y serio de entender las necesidades y objetivos de la

contraparte. Los negociadores tienen diferentes valores y preferencias. Lo que
uno desea puede o no ser lo que el otro se halla dispuesto a otorgar. Lo esencial,
sin embargo, es que se pueda al menos comprender y aceptar como legtimos
estos intereses y necesidades.

2. El establecer una comunicacin fluida. Los negociadores deben considerar

cuidadosamente el efecto que produce el revelar sus objetivos y escuchar activa
y atentamente a la otra parte, a fin que una vez puestos sobre la mesa ambos
intereses se pueda elaborar en forma conjunta una solucin adecuada. Se deben
crearlas condiciones para una buena comunicacin.

3. Enjatizar los aspectos comunes y encontrar las diferencias. Se debe

construir un marco comn de referencia que nos conduzca a un ambiente
constructivo, donde proceda la identificacin de las diferencias entre las partes, las
que a su vez nos permitirn ganancias conjuntas.

4. Buscar soluciones que satisfagan las metas y objetivos de ambos lados. El

proceso de negociacin integrativa proviene de una actitud diferente a la
distributiva y como se ver luego, lo relevante no son las posiciones sino los
intereses en juego.
5. Que los negociadores creen valores deforma conjunta concentrndose en los
intereses y preferencias de la otra parte. LAX sostiene la posibilidad de crear
valores privados y valores pblicos. Los primeros son definidos como las
utilidades que pueden dividirse por las partes, tales como tierras a compartir,
bienes a adjudicarse, etc. Esto significa que el resultado de la negociacin es
disfrutado por las partes excluyendo a otros del beneficio obtenido en esta. En
cambio el valor pblico es definido como el valor que es tambin gozado por otros
(aire puro, parques, aguas sin contaminar).

VIII. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

Describiremos un mtodo de negociacin que ha tenido una gran difusin y que

suele ser aplicado con mucho xito en materia contractual y en la negociacin
empresarial. Nos estamos refiriendo al Mtodo de Negociacin segn Principios,
desarrollado en el Proyecto de Negociacin de Harvard, un programa de
investigacin desarrollada por la Universidad de Harvard, que estudiaba los
problemas de la negociacin desarrollando y difundiendo mtodos mejorados de
negociacin y mediacin. Este mtodo, que ha sido expuesto umversalmente en
los libros de Roger FISHER y William URY, consiste en decidir los problemas
segn sus mritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo
centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Recomienda que se
busquen ventajas recprocas siempre que sea posible, y que cuando haya
conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algn criterio
justo, independiente de la voluntad de las partes. Es un mtodo que "es duro para
los argumentos y suave para las personas". Permite a cada una de las partes ser
justa y a la vez la protege contra aquellos que estaran dispuestos a sacar
ventaja de su justicia'68'.

1. El mtodo de la negociacin segn principios

Este mtodo descansa sobre cuatro puntos bsicos o principios elementales: (l)
separar a las personas del problema; (2) concentrarse en los intereses, no en las
posiciones; (3) generar una variedad de opciones antes de decidirse a actuar; y (4)
discutir en base a algn criterio objetivo.

a) Primer principio: separar a las personas del problema

Como primera medida, no hay que olvidar que ante todo, los negociadores son
personas. En la negociacin uno no est tratando con repre-

(a) FISHER / URY: S... de acuerdo! Cmo negociar sin ceder, cit, pp. xiv-xv.
sentantes abstractos de "la otra parte", sino con seres humanos'69'. Ahora bien,
las personas se enojan, se deprimen, sufren temores, son hostiles, se frustran y se
ofenden. Tienen egos que fcilmente se sientes amenazados. Observan el mundo
desde su particular punto de vista, y a menudo confunden sus percepciones con
la realidad. En el comn de los casos, "no interpretan lo que usted dice en la forma
como usted quiere y no quieren decir lo que usted entiende" '70'.

Sin embargo, no obstante que siempre en la raz existe una persona, el conflicto
es el objetivo por atacar en procura de una solucin. Si bien esa solucin ser
obtenida por la intervencin de las personas, el problema que debe atacarse no
es la persona, sino el conflicto en s mismo, que exige una adecuada gestin y una
resolucin que solo ser posible mediante la cooperacin de ambas partes'71'.

Por ello, hay que intentar comprender a la otra parte. La comprensin sobre
cmo piensa la otra parte no es simplemente una actividad til que le ayudar
usted su problema. Su manera de pensar es el problema. "Sea que usted est
haciendo un trato o solucionando una disputa, las diferencias se definen por la
diferencia entre su manera de pensar y la de los otros"'72'.

Luego, hay que ponerse en el lugar del otro. Este ejercicio puede considerarse
como una de las habilidades ms importantes que puede poseer un negociador,
pues nos permite apreciar la situacin como la aprecia la otra parte. No es
suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente. Si usted quiere
tener influencia, es necesario que comprenda con empatia el poder de su punto de
vista, y que sienta la fuerza emocional con la que lo creen los dems'73'.

Pero comprender el punto de vista de la otra parte, no es lo mismo que estar de

acuerdo con ella. Es verdad que una mejor comprensin de lo que piensan puede
llevarlo a usted a revisar sus propios puntos de vista sobre los mritos de la
cuestin. Pero ese no es un costo de comprender su punto de vista, es un
beneficio. Le permite reducir el rea de conflicto, y tambin defender sus propios
intereses con mayor seguridad'74'.

Si se consigue que ambas partes se encuentren involucradas en la solucin del

conflicto, ms eficaz ser el proceso conducente a la solucin. Por eso se
recomienda hacer que a ambas les interese el resultado dndoles participacin
en el proceso; si no participan en el proceso de solucin del conflicto, es poco
probable que aprueben el resultado'75'.

Adems, es importante la comunicacin que pueda existir en el proceso de

negociacin. Para ello, es importante escuchar atentamente y reconocer lo que
dicen. La necesidad de escuchar es evidente y, sin embargo, es difcil escuchar
bien, sobre todo bajo la presin de una negociacin. Escuchar le permite a usted
comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y or lo que tratan de decir.
Escuchar activamente o con atencin mejora no solo lo que usted oye, sino
tambin lo que ellos dicen'76'.

b) Segundo principio: concentrarse en los intereses, no en las posiciones

En todo conflicto las partes enfrentadas determinan sus pretensiones a travs de

las posiciones y los intereses. Las posiciones son la lnea argumentativa que
defiende el deseo o inters de una de las partes ante un determinado conflicto.
Las posiciones son los argumentos que plantean las partes.

El problema bsico en una negociacin no es el conflicto entre posiciones sino el

conflicto entre los intereses, es decir, las necesidades, deseos, preocupaciones y
temores de las partes'77'.

Los intereses son las aspiraciones y deseos subyacentes que pretende una
persona en cualquier circunstancia a travs de las cuales plantea su posicin en
un conflicto. Como seala CAIVANO, los intereses pueden definirse como las
necesidades, deseos, preocupaciones o temores de las partes, o las condiciones
especficas que una parte desea obtener para lograr un arreglo aceptable. Los
intereses motivan a las personas y son el trasfondo o el fundamento de la posicin
que asumen las partes. Ese fundamento muchas veces no es manifestado ni
percibido, y hasta en ocasiones la misma parte lo ignora; se confunde lo que se
pretende con lo que realmente se necesita'78'.

Luego, cuando hay confrontacin de posiciones suele presuponerse que los

intereses estn tambin encontrados, pero en realidad, basando la negociacin en
estos principios, los acuerdos son posibles precisamente por existir multiplicidad
de intereses, no necesariamente contrapuestos. La conciliacin de los intereses y
no de las posiciones puede lograrse en un proceso de negociacin, pues
generalmente existen varios intereses que podran satisfacer una posicin, y
porque tras las posiciones opuestas puede haber intereses comunes o diferentes,
adems de los que pueden oponerse'79'.

La clave para conocer los intereses de la otra parte, es utilizar el proceso de

comunicacin para obtener la informacin relevante; si no conocemos sus
intereses, jams podremos pensar en alguna frmula de acuerdo que sea
aceptable. El interrogante ms frecuente que un negociador debe utilizar es por
qu, para qu. De nuestro lado, no solo debemos conocer claramente nuestros
intereses, sino hacrselo saber a la otra parte, de quien esperamos una concesin
que los satisfaga. Nadie sabr de qu manera satisfacer nuestros intereses si no
sabe cules son.
c) Tercer principio: Generar una variedad de opciones antes de decidirse a actuar

La habilidad para inventar opciones es una de las ms tiles para un

negociador'80'. Las opciones son posibilidades de acuerdo, distintas variantes a
travs de las cuales pueden satisfacerse los intereses.

Sin embargo, a pesar de lo valioso que es tener muchas opciones, las personas
que participan en una negociacin rara vez se dan cuenta de esta necesidad. En
una disputa, por lo general las personas creen que ellas saben la respuesta y que
su punto de vista debe^prevalecer.

Por ello, si se reconoce la interdependencia entre las partes, aquellas opciones

sern viables si contemplan los intereses y necesidades de todas las partes, no
solamente las propias. A mayor generacin de opciones mu-tuamente
satisfactorias, mayor posibilidad de acuerdo'81'.

FISHER y URY afirman que en la mayora de las negociaciones hay cuatro

obstculos principales que impiden la creacin de un gran nmero de opciones: l)
los juicios u opiniones prematuros; 2) la bsqueda de una sola respuesta; 3) el
supuesto de que el "pastel" a repartir es de tamao fijo; 4) la creencia de que "la
solucin de problema de ellos es de ellos". Para poder superar estas limitaciones
es preciso entenderlas'82'.

d) Cuarto principio: Discutir en base a algn criterio objetivo

Los acuerdos a los que se arribe no podrn sustentarse en algn particular

criterio subjetivo, sino en base a alguna pauta o criterio que sea independiente de
la voluntad de las partes, que sea legtimo y prctico, y aplicable a ambas partes.
Mientras ms criterios de equidad, eficiencia o respaldo cientfico se puedan
utilizar, ms probable ser que se logre un acuerdo final mutuamente satisfactorio
y equitativo. Adicionalmente, la utilizacin de criterios objetivos permitir evitar los
costos de ceder ante una exigencia arbitraria, por lo que contribuir a no ceder
ante la presin'83'.

Mientras ms criterios de equidad, eficiencia o respaldo, cientfico pueda aducir en

su caso, ms probable ser que se logre un acuerdo final que sea prudente y
equitativo'84'. Evidentemente, hay diversidad de criterios que probablemente
puedan utilizarse en cualquier negociacin. La premisa ser entonces discutir la
seleccin de los mismos utilizando tambin una base objetiva de decisin. Entre
los criterios objetivos que darn razonabilidad a las pretensiones o a las opciones
que se presenten, pueden ser citados la legislacin, la jurisprudencia, los usos y
costumbres, los valores de mercado, etc.'85'
Captulo V

TCNICAS DE COMUNICACIN APLICADAS A LA CONCILIACIN

I. TCNICAS DE COMUNICACIN

1. Definiciones de tcnica

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, tcnica es el conjunto de

procedimientos y recursos que se sirve una ciencia o un arte. Pericia o habilidad
para usar esos procedimientos y recursos'86'.

Las tcnicas son el conjunto de procedimientos, esquemas o guas que al

aplicarlas producen efectos. En ese sentido las tcnicas de conciliacin son el
conjunto de conocimientos, experiencias, destrezas, habilidades que utiliza el
conciliador durante todo el procedimiento de conciliacin, para obtener un
resultado.

2. Teora de la comunicacin

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola(S7), la palabra comunicacin

proviene del latn communicatw, -nis, que significa "accin y efecto de comunicar
o comunicarse". Tambin lo define como la transmisin de seales mediante un
cdigo comn al emisor y al receptor.

El artculo 20 de la Ley de Conciliacin seala que otra de las funciones del

conciliador es promover el proceso de comunicacin entre las partes. En este
sentido su papel de conciliador ser remover los obs-tculos que impiden una
comunicacin efectiva. Luego del inicio de la audiencia, el conciliador dar uso de
la palabra a cada una de las partes, con la finalidad de que se expresen de
manera efectiva. La comunicacin apunta a que cada parte comprenda la
perspectiva de la otra (aunque no la comparta) y, por ende, que el conciliador
entienda las cuestiones con d) Cuarto principio: Discig0- Sin la presencia de estos
dos niveles

T . , iliacin no ser efectiva.

Los acuerdos a los que se a , ,

ticular criterio subjetivo, sino e?ento muy importante en la solucin de

independiente de la voluntad c1 Proceso de conciliacin, el conciliador y aplicable
a ambas partes. Mi recursos comunicativos de calidad para o respaldo cientfico
se puedar:to que tienen.

un acuerdo final mutuamente sntre otras causas, por una mala comuni-
la utilizacin de criterios objetsona malinterpreta lo que la otra ha que-

ante una exigencia arbitraria, pdose ante lo que considera una ofensa,

presin'8j). ;jct0) encontrndonos por ello ms lejos

Mientras ms criterios de pueda aducir en su caso, ms cto pueden estabIecer

una comunicacin

criterio ^uePTobabky entender y por ende se entienden

i enos que pro a emen e pu ^[[Qggfy, no exista un problema o La premisa

sera entonces discu, T, , ,, ,, ,,. .,

\ ., , , . ,. . ,on. Es mas, asi el problema hubiese sido

tambin una base objetiva de o, ,., , , r, ,

, , , ... j j ;, ie calidad ayuda a las partes a que traba-

daran razonabihdad a las preter * , r,

pueden ser citados la legislador^5 1Ue satlsfagan a ambas Partes-los valores de

mercado, etc.<85> nento mu7 aportante en la solucin de

;n:

id, constituye una herramienta necesaria DS conflictos y, por ende, ayuda a

encon-; para las partes.

ede ser en s misma la causa de los con-

n en situaciones de conflicto

icacin como el proceso de enviar y reci-las tcnicas ms importantes que permi-

itir de manera efectiva los mensajes que s intervinientes (receptores) lo reciban y
Del cuadro arriba mencionado podemos ver que la comunicacin se inicia con el
emisor que desea enviar un mensaje al receptor.

Primero el "emisor" debe codificar sus pensamientos -esto quiere decir: ponerlos
en palabras-. Y el "receptor" debe escuchar las palabras y "decodificar" el mensaje
-esto es, interpretar el sentido de las palabras-. Una vez que el mensaje es
recibido, el "receptor" se transforma en el "emisor" y codifica el mensaje por s
mismo, lo que se denomina/eeckcjcfc. El feedback ayuda a que el primero que
envi el mensaje sepa si su mensaje fue correcto o entendido; de ese modo
procede la comunicacin.

Cada paso en el proceso de comunicacin est lleno de posibilidades de error y

malas interpretaciones: el que enva puede no ser claro o no tener claro lo que
desea decir; o usa palabras o gestos ambiguos, lo que puede derivar en una
incorrecta codificacin del mensaje. Aun cuando el mensaje sea claro como un
cristal, puede que el receptor no lo escuche con cuidado o asuma la informacin
de una forma inadecuada, por lo tanto el mensaje puede llegar errado.

La comunicacin es como una calle de dos vas. Si uno quiere ser es-cuchado
correctamente, debe enviar un mensaje completo; si uno desea escuchar
correctamente, debe escuchar con cuidado y dar feedback de lo que se entendi.

Para comunicarse con las partes, el conciliador debe definir previamente los
mensajes que desea trasmitir, los mismos que deben ser breves, precisos y
claros.

El procedimiento de conciliacin supone fundamentalmente comu-nicacin oral y

presencial, es decir, comunicacin directa.

4. Distintos aspectos de la comunicacin

La comunicacin puede verse desde dos puntos de vista:

Como contenido: responde a la cuestin sobre qu es lo que las partes se estn

comunicando (hace el contenido).

Como dinmica: responde a la cuestin de cmo es que las partes se estn

comunicando (hace la dinmica).

5. Clases de comunicacin

El conciliador debe transmitir claramente sus mensajes, mediante el empleo de

mtodos de transmisin como son el lenguaje verbal y el lenguaje no verbal.

a) Comunicacin verbal

Viene a ser lo que decimos en forma oral a travs de palabras u oraciones. Son
el componente digital de la comunicacin. Transmiten informacin relacionada
con el contenido de la comunicacin. Por ejemplo: "El curso era muy bueno, hasta
que cambiaron al maestro". Con estas palabras estoy dando solamente
informacin.

b) Comunicacin no verbal
Se refiere a cmo decimos las cosas, la cual tiene mucho que ver con gestos y
seales que solemos utilizar al comunicarnos. Es decir, son los componentes
analgicos de la comunicacin. La comunicacin no verbal se manifiesta a travs
de:

- Gestos.

- Posturas. Movimientos. Inclinacin de la cabeza. Contacto visual. Expresin

facial.

Tono de voz, volumen, ritmo.

Supongamos en el ejemplo anterior del "buen curso". El que expresa es un

profesor que fue desplazado por el actual; la connotacin que muestra puede estar
llena de resentimiento, rencor y odio.

^ Quin lo dice, cmo lo dice, de qu forma lo dice, a quin se lo dice, qu hace

cuando lo dice, son interrogantes cuyas respuestas nos ofrecen otra mirada, otra
perspectiva a la informacin lineal que se nos ha dado.

El componente analgico es el ms efectivo para transmitir informacin acerca

de las relaciones que unen a los comunicantes (partes).

6. Actitudes que facilitan u obstruyen la comunicacin

Existen una serie de actitudes que obstruyen la comunicacin y que estn dadas
por barreras psicosociales que son difciles de identificar, toda vez que operan en
el inconsciente y son fundamentalmente subjetivas'89':

Tambin hay actitudes que facilitan la comunicacin y permiten obtener

informacin y legitimar a las partes:

a) Actitudes que facilitan la comunicacin

Establecer contacto visual. - Aceptar otros puntos de vista. Estar dispuesto a

aceptar y mantener puntos de vista opuestos.

Ser claro. Ser claro al expresar las ideas permite que los dems las comprendan
("Me siguen?", "Me entienden?"). Escuchar bien. Prestar atencin a los
comentarios de los dems, pedir explicaciones para ver si entendimos, parafrasear
y resumir para una buena escucha.

Criticar ideas y no personas. Criticar las ideas y no a las personas que las
sugieren.

Agradecer. Agradecer a los dems por sus ideas.

Compartir ideas y opiniones. Tener confianza en lo que uno piensa; tal

vez los dems lo valoren.

Dejar los problemas. No hacer referencia a otros problemas.

b) Actitudes que obstruyen la comunicacin

Mirar de manera amenazante. Mirar fijamente a alguien con quien uno no est de
acuerdo de manera amenazante. Interrumpir. Cortar constantemente el uso de la
palabra, no dejando que terminen de hablar o expresar sus pensamientos. Ser
siempre negativo. Ser el eterno pesimista; decir siempre que las cosas no van a
funcionar; no hacer aportes positivos ("S, pero..."). Ser siempre entusiasta.
Apoyar con entusiasmo todas las ideas y a todos "Genial!".

Encerrarse. Tragarse las opiniones; esperar que otros tengan que sacar con
tirabuzn las propias opiniones y comentarios.

V/ tcnicas de
comunicacin

Opcin (son las diferentes formas de solucionar el problema). MAAN (Mejor

Alternativa a un Acuerdo Negociado).
- Criterios objetivos (elementos externos a la voluntad a fin de poner lmites al
campo de negociacin).

1. Escucha activa a) Definicin

La escucha activa consiste en escuchar a las partes poniendo todo nuestro

inters, evitando distracciones de cualquier naturaleza y lograr as una atencin
efectiva. Para lograr esta escucha activa se debe mostrar a las partes que uno le
est prestando atencin.

Por lo tanto, saber escuchar con efectividad constituye el cincuenta por ciento de
la comunicacin satisfactoria que se da entre las partes y el conciliador. Por
ende, el conciliador, debe saber cundo y por qu interrumpe, escuchando y
relacionando informacin.

b) Para qu sirve esta tcnica

Esta tcnica es muy importante, ya que sirve para empatizar y comprender a las
dos partes implicadas en el conflicto. Es muy til para que las partes en conflicto
se entiendan entre s y para que vayan pasando de las posiciones a las
necesidades.

c) Condiciones previas

Antes de comenzar a emplear esta tcnica, es importante tener en cuenta algunos

aspectos. El conciliador debe adoptar una actitud personal que demuestre
comprensin y aceptacin mediante los siguientes comportamientos no verbales:

Utilizar un tono de voz suave. Establecer contacto visual con las partes. Realizar
gestos que indiquen inters.

Mantener una postura que estimule a las partes a continuar. d) Modo de empleo

El modo de empleo es el siguiente: el conciliador recibe un mensaje de un emisor

y le dice que ha entendido lo que le ha dicho, destacando el sentimiento que hay
detrs de ese mensaje.

En el sentido ms amplio, la escucha activa es el resultado de las si-guientes

acciones:

Mostrar inters: El inters se puede mostrar de forma no verbal (por ejemplo,

moviendo afirmativamente la cabeza) o de forma verbal. Si se opta por hacerlo de
forma verbal es importante utilizar palabras neutras que no muestren
desaprobacin hacia lo que la otra persona est diciendo (por ejemplo: "Puedes
contarme ms sobre esto?"). Clarificar: Consiste en hacer ms claro un mensaje.
Sirve para obtener la informacin necesaria para comprender mejor el problema
o lo que la persona est diciendo ("Y t, qu hiciste en ese momento?",
"Desde cundo estn peleados?"). Para facilitar esta accin se suele utilizar
preguntas abiertas que son las que pretenden provocar respuestas amplias en el
interlocutor y no limitada a un s o un no. Parafrasear: Consiste en repetir
mediante palabras propias las principales ideas o pensamientos expresados por
el que habla. Sirve para comprobar que se ha entendido lo que el otro ha dicho y
permite constatar que el significado que el emisor ha dado a su mensaje es el
mismo que el que ha entendido el receptor.

Reflejar: Consiste en decir con tus propias palabras los sentimientos existentes
que estn detrs de las palabras que el otro ha expresado. Ayuda a que el que
habla se clarifique en sus sentimientos. Resumir: Consiste en agrupar la
informacin que nos van dando, tanto la que se refiere a sentimientos como a
hechos. Ofrece al que habla una buena oportunidad para corregir o aadir algo
sobre lo ya dicho.

Cuando un conciliador escucha activamente a las partes est com-prendindolas,

ayudando a que se expresen mejor y facilitando la comu-nicacin entre ellas. Si
adems animamos a las partes a que se escuchen activamente entre s les
estamos ofreciendo recursos para que se comuniquen mejor sin necesidad de
tener siempre a un conciliador cerca.

e) Cundo se puede utilizar

Se puede utilizar a lo largo de todo el procedimiento de conciliacin, pero

fundamentalmente en la etapa en la cual las partes empiezan a rea-tar sus
hechos.
[(: NICAS OBJETIVOS PROCEDIMIENTO EJEMPLOS
Mostrar inters Comunicar inters. No estar de acuerdo ni Puedes contarme ms
* Favorecer que el otro en desacuerdo. Utilizar sobre esto?
hable. palabras neu
trales.
Clarificar Aclarar lo dicho, o . Preguntar. Pedir que 0 Y t, que hiciste en
Obtener ms aclaren algo que no has ese momento?
informacin, a Ayudar a entendido. Desde cundo estn
ver otros peleados?
puntos de vista.
Parafrasear Demostrar que estamos Repetir los sentimientos del "Entonces para ti el
comprendiendo lo que que habla. problema es una tontera."
pasa. "Entonces lo que me ests
Verificar el signica-do. diciendo es..."
Reflejar Mostrar que se entienden Reflejar los sentimientos del "Te frustra que siem-
los sentimientos. que habla. pre te acuse de ser el que
Ayudar a que la otra ms habla en casa".
persona sea ms "Te duele que te
consciente de lo que acuse de quitarle el
siente bocadillo".
Resumir Revisar el progreso que Repetir los hechos y las "Entonces, si no te he
ha habido. ideas principales. entendido mal A peg a C
Juntar hechos e ideas y a ti te ha molestado que
te vean como el causante
importantes. de la pelea".
"Has hablado de A y de B
 pero no entien-do1 qu
tiene que ver C en todo
esto'.

f) Cundo no es conveniente utilizarla

Esta tcnica no es conveniente utilizar cuando existe algo que est in-terfiriendo o
impidiendo centrar nuestros sentidos en el otro. Esto puede ocurrir por mltiples
razones. Por ejemplo, cuando una de las partes dice o hace algo que el
conciliador no puede aceptar, es mejor no empearse en comprender al otro y
cortar el proceso o hablar en primera persona.

2. Las preguntas

Otra de las tcnicas o herramientas que utiliza un conciliador son las preguntas.
Las preguntas vienen a ser las interrogantes que formula el conciliador a cada una
de las partes con el propsito de obtener la mayor cantidad posible de informacin
relevante. Sirve tambin para impulsar el proceso. Las preguntas que realice el
conciliador deben ser(90):

Pertinentes: Relacionadas con el contexto y con los hechos.

Cortas: Preguntar una sola cosa a la vez.

Claras: Redactadas en palabras sencillas.

Abiertas: Realizadas de tal forma que le den oportunidad al interlocutor de

contestar libremente. Por ejemplo: "Cunteme, qu fue lo que sucedi ese da
con el Sr. Gonzlez, su vecino?" (abierta). Es todo lo contrario a la tradicional
pregunta cerrada: "Es verdad, s o no, que usted agredi verbalmente al Sr.
Gonzlez?". En la respuesta a la pregunta abierta habr mucha mayor
informacin, que en la breve contestacin a la pregunta cerrada ("S" o "No").

El conciliador debe evitar las preguntas'91':

Irrelevantes: Aqullas que no se relacionan con los hechos.

Largas: Cuando se pide informacin sobre hechos diferentes de una

sola vez.

Complejas: Redactadas en lenguaje de difcil comprensin para el in-terlocutor.

Que inducen o presionan la respuesta: Que solo afirman o niegan algo.

Para preguntar hay que tener "poder". En el caso de la conciliacin, este poder le
es conferido transitoriamente al conciliador por las partes, que acuden a la
conciliacin y pagan para ello.

Ahora bien, est claro que no siempre el que pregunta tiene poder. En los asuntos
ms ordinarios este poder no se hace necesario. Por ejemplo, las preguntas que
nos realizan nuestros hijos para pedir permiso o para consultarnos no tienen el
mencionado atributo del poder (Puedo pasear en bicicleta? Puedo ir a bailar a
la discoteca?).

Se ha dicho que el "preguntar" es una de las tcnicas ms importantes del

conciliador, pero no es una labor exclusiva de ellos. Muchas profesiones utilizan
esta tcnica con mucha frecuencia: mdicos, psiclogos, abogados, jueces, etc.

El principal objetivo de hacer preguntas es generar diferencias, es decir, generar

informacin. Cuando uno realiza una pregunta se est siempre estableciendo
una diferencia entre una cosa u otra.

a) Clasificacin de las preguntas

No existe una sola forma de preguntar, y cada una de ellas apunta a diferentes
objetivos, por lo que el conciliador debe manejar distintos tipos de preguntas, que
sern de utilidad en las distintas etapas de resolucin de un conflicto. Veamos la
siguiente clasificacin:

Segn la cantidad de informacin a recolectar:

- Preguntas cerradas.

- Preguntas abiertas.

Segn el fin que persigan: Preguntas lineales.

- Preguntas circulares.

- Preguntas estratgicas.

- Preguntas reflexivas.

Son aquellas preguntas que se formulan en forma directa, y que generalmente

encierran una respuesta positiva o negativa. Este tipo de preguntas son
contestadas o respondidas con un S o con un No.
Este tipo de preguntas se utiliza cuando el conciliador desea o necesita saber
algn dato especfico. Estas preguntas proporcionan informacin til y van
directamente al grano evitando la posibilidad de respuestas evasivas o
negativas'92'.

En resumen las preguntas cerradas son aquellas que las utiliza el conciliador
para confirmar datos, para aclarar, y se responden con un monoslabo (S o No).
Generalmente, no aportan mucha informacin.

Ejemplos:

Usted est de acuerdo en que los chicos vivan con l?

- Le entreg la factura?

Es cierto que ese da no abri el establecimiento?

- Usted se neg a pagar la cuota de arrendamiento?

Asimismo, debemos precisar que este tipo de preguntas, traen consigo el peligro
de limitar negativamente la materia del discurso.

c) Preguntas abiertas

Estas preguntas tienden a generar una respuesta que excede los monoslabos
(S o No). Por lo general ofrecen la oportunidad de una respuesta ms amplia,
anticipan una respuesta de tipo narrativo y permiten conocer el orden de
prioridades del sujeto: comenzarn a hablar de lo que considera ms importante,
de lo que ms le preocupa'93'.

En resumen las preguntas abiertas son aquellas que las utiliza el conciliador para
obtener informacin. Comienzan generalmente con un: qu, cmo, cundo, dnde,
quin, para quin, qu tal si, qu tal si no.

Qu actividad realiza Ud.?

Cmo sucedieron los hechos?

Cundo qued con Ud. en devolverle el dinero?

- Dnde se encontraba Ud. ese da?

) Preguntas lineales

Son aquellas preguntas que ayudan a recolectar informacin del conflicto y por
tanto, se usan generalmente al inicio de la conciliacin. Empiezan con un qu,
cundo, dnde, por qu, para qu, cmo, quin. Estas preguntas son las
anteriormente denominadas preguntas abiertas'94'.

Las preguntas lineales se utilizan generalmente cuando se da inicio a la

conciliacin y cada vez que sea necesario clarificar aspectos bsicos de los que
separan a las partes.

- Qu pas entonces?

- Qu le sucedi?

- A qu se dedica Ud.? Dnde sucedi el impase?

e) Preguntas circulares (causa-efecto)

Son aquellas preguntas que requieren que quien las responda piense
estableciendo relaciones y conexiones.

- Tiene algo que ver su negativa de aceptar la propuesta de la seorita

Mara con la relacin que tienen ustedes dos como vecinos? Tiene alguna
relacin el hecho que Ud. no le haya entregado el departamento porque an lo le
ha cancelado?

f) Preguntas estratgicas

Son aquellas preguntas que buscan un cambio para salir de una situacin
generalmente complicada o culposa y arribar a otra resolutiva. Estas preguntas se
formulan utilizando una pregunta cuyo tiempo verbal se encuentra en futuro
condicional: a.

- Cmo mejorara esta frmula?

Qu pedira Ud. para aceptar la propuesta de la otra parte? Qu cambios le

hara a esa propuesta?

- Cmo le gustara que sea la relacin con sus compaeros?

g) Preguntas reflexivas

Estas preguntas tienen como objetivo hacer que las partes reflexionen las
posibles consecuencias de su actitud y la no flexibilizacin de sus posiciones.

Estas preguntas tienen por finalidad hacer reflexionar a las partes y abogados
sobre las consecuencias de su obstinacin
Qu pasara si ustedes no llegan a un acuerdo? Saben ustedes qu va a
suceder si siguen pelendose? Saben ustedes cunto van a gastar en un
proceso judicial, si no llegan a un acuerdo?

- Qu diran sus hijos, si ustedes no llegan a acuerdo?

h) Preguntas confirmativas ("anclaje")

Este tipo de preguntas las utiliza el conciliador cuando percibe que la informacin
vertida por la parte es til para el avance de la negociacin, debe fijarse,
"anclarse" el mensaje, de manera de confirmar el dato y que no queden dudas.
Esta es una forma de fijar la atencin de las partes sobre alguna informacin
puntual que el conciliador cree importante'95'. Ejemplos de este tipo de
preguntas son las siguientes:

- Estuvo de acuerdo en cambiarle el billete?

- Eso quiere decir que Ud. quiso pagar la deuda?

- Tiene intenciones de continuar en esta actividad? Entonces quiere

continuar en el negocio?

3. El parafraseo

Esta tcnica consiste en repetir lo que las partes dicen de manera breve, clara y
precisa. Tambin podemos definir al parafraseo como el resumen que hace el
conciliador de lo relatado por las partes, donde se remarcan los puntos ms
importantes del relato y donde existe un reconocimiento de las emociones
disminuyendo o eliminando la carga negativa.

Esta es una de las tcnicas ms clsicas de la conciliacin, que permite al

conciliador, luego de la intervencin de cada una de las partes, reproducir lo
expuesto en un lenguaje claro, despersonalizado y disminuyendo o eliminando la
carga negativa y de agresividad, todo ello en aras de facilitar la comunicacin'96'.

Ejemplos:

"Permtame, a ver si lo he entendido bien, lo que Ud. acaba de relatar es...

"Corrjame si me equivoco: Usted lo que desea es..."

"Quiero estar seguro de haber entendido. Lo que Ud. necesita es

que...
El conciliador puede advertir que hizo un buen parafraseo cuando el interlocutor le
contesta:

- "As es". "Efectivamente".

"Eso mismo quise decir".

Y viceversa, sabr que hizo un mal trabajo cuando le dicen:

- "No, usted no me entiende".

- "Eso no quiero decir".

- "Ud., no tiene idea siquiera cuando sufro".

Por ltimo, en el parafraseo debern eliminarse los elementos de ataque personal,

los trminos absolutos ("todo", "nada", "siempre", "nunca") y todo aquello que
implique confrontacin y personificacin del problema.

Veamos un ejemplo de un buen parafraseo y un mal parafraseo.

Buen parafraseo

"Entonces lo que usted me quiere decir es que se encuentra incomoda porque

despus de hablar con su esposo l sigue trayendo a sus hijos despus de las 9
de la noche".

Mal parafraseo

"Lo que usted quiere decir es que se encuentra muy mortificada por la actitud
irresponsable de su esposo porque se lleva a sus hijos y regresa a su casa
demasiado tarde, pese a que usted reiteradamente se lo ha comunicado".

El parafraseo tiene las siguientes finalidades'97':

Incluir al conciliador en la dinmica de la comunicacin de la historia que las

partes vienen a contar, la cual ya no ser la misma. Despojar al discurso de
elementos y connotaciones negativas, ponindolo en un contexto de
imparcialidad.

Verificar que el mensaje emitido por una parte haya coincidido con el mensaje
que percibi la otra parte, y perrmtir las rectificaciones del emisor.

4. El replanteo o reencuadxe

Esta tcnica tiene como finalidad dejar de lado el planteo original, con la intencin
de modificarlo, teniendo en cuenta las necesidades de las partes.
Replantear o reencuadrar exige cambiar o eliminar lenguaje venenoso (negativo)
por otro concepto completo. Por ejemplo, si una parte se refiere a otra
calificndola de "tonta" el conciliador debe inmediatamente replantear lo
escuchado diciendo que, "lo que usted quiere decir sobre ella es que no parece
escuchar o atender las indicaciones". El reencuadre implica tambin cambiar lo
que se dice para poner atencin en las caractersticas o conductas claves que
sirvan para resolver el problema y no para atacar a las personas.

Las caractersticas ms resaltantes del replanteo son los siguientes:

Es un ejercicio de traduccin a travs del cual el conciliador cambia la

comunicacin pasando de una forma de lenguaje a otra, con la esperanza de que
en el segundo lenguaje el contenido puede ser ms digerible para el otro bando o
ms conducente a la colaboracin. Es una tcnica til para pasar de las
posiciones a los intereses. Es til para descomprimir situaciones intensas
utilizando una palabra o trmino diferente para describir algo que una parte
puede haber planteado de un modo particularmente chocante'98'.

A continuacin, algunos ejemplos de replanteo:

- Marleni es una persona con quien nunca se puede hablar! Replanteo:

Quiere decir que a Ud. le gustara tener una conversacin con ella?

Este tipo es testarudo, no llegaremos a ningn arreglo! Replanteo: "Quiere Ud.

decir que deseara ser escuchada por l y llegar a un arreglo?".

- Ella est mintiendo!

Replanteo: "Qu es lo que lo lleva a usar ese calificativo?".

- Estoy harto de preguntarle y no recibir respuesta! Replanteo: "Quiere decir

que para usted el dilogo es importante". Todos los hombres son iguales!

Replanteo: "A quines se est usted refiriendo?"

5. La empatia

a) Definicin

Ser emptico significa ser capaz de comprender y de expresar la situacin de las

partes. La empatia es "ponerse en el lugar del otro" "ponerse en los zapatos del
otro" e intentar apreciar la situacin tal como la apreciar la otra parte. La empatia
permite al conciliador identificarse con las partes, sentir lo que las partes sienten,
lo cual le va permitir comprender sus intereses, experiencias, emociones y
sentimientos.

Esta empatia no implica aceptar ni reconocer como legtimo el punto de vista del
otro, sino entenderlo a fin de descubrir puntos comunes, puntos de coincidencia,
de intercambio, muchas veces mal interpretados a causa de la forma particular en
que cada uno los percibe.

b) Objeto

El objetivo de establecer la empatia en la Audiencia de Conciliacin es permitir en

las partes una mayor auloexploracin, a fin de lograr ms adelante cambios en su
comportamiento.

Asimismo, por medio de esta tcnica el conciliador est en capacidad de

colocarse en diversas situaciones de las partes hacindoles sentir desde el primer
instante que tiene un real y verdadero inters en ayudarlos a solucionar sus
diferencias.

6. Mensajes Yo o mensajes en primera persona

Esta habilidad es muy importante para mejorar la calidad de la co-municacin de

las partes, toda vez que tiene como objetivo conseguir que la persona que recibe
el mensaje cambie su comportamiento despus de recibir nuestra informacin
sobre cmo nos afecta el conflicto.

a) Ventajas de comunicarse en primera persona

- Reduce las posibilidades de malos entendidos.

- Disminuye la temperatura emocional del conflicto. Combinndola con la

escucha activa, es el mejor antdoto contra la escalada del conflicto.

b) Modo de empleo

Esta tcnica puede ser utilizada no solo por los conciliadores sino tambin por las
partes en conflicto y se utiliza cuando alguien quiere expresar algo que le molesta
o que le causa cualquier tipo de problema.

Normalmente cuando algo nos molesta solemos utilizar mensaje en segunda

persona: "Pedro me quita mi libro" y "Pedro es un ladrn o un imbcil porque me
quita mi libro". Este tipo de mensajes suelen producir un insulto de similares
caractersticas pero enviado en sentido contrario. Los mensajes en segunda
persona escalan los conflictos.
Pero si utilizamos esta tcnica situamos las cosas en su sitio de forma que
cuando algo me causa problema a m lo cuento desde m y no lo pongo en otra
persona. Por lo tanto, no hablamos de cmo son los dems, sino cmo nos
afectan lo que nos hacen.

Un mensaje en primera persona completo contiene informacin sobre:

Qu situacin te afecta. Qu sentimiento te produce esa situacin. - Por qu te

afecta de esa manera, si lo sabes.

Qu necesitas. Ejemplo: "Cuando llego a casa y veo estos papeles en la sala

(situacin), me siento molesta (sentimiento), porque para m el orden es
imprtante. Adems, te lo he dicho muchas veces (razn). Necesito qUe la sala
est ms limpia (necesidad)". Sin embargo, la mayor parte de los mensajes en
primera persona solo contienen las dos primeras partes.

7. Asertividad

Esta tcnica es la forma de actuar, que consiste en la virtud del saber decir no,
desde luego, sin ser agresivos, sin olvidar la compostura o sentirse mal por
hacerlo. Existen personas para quienes ser sencillas forma parte de su
personalidad.

8. Agente de la realidad

Es una tcnica mediante el cual el conciliador trae a la mesa de conciliacin

elementos de la realidad que fortalecen el anlisis y la reflexin de las posiciones,
generando una nueva visin o enfoque'99'.

9. Postura corporal

Consiste en la correcta posicin o situacin que debe adoptar el conciliador

frente a las partes. Esta tcnica ayuda al conciliador trasmitir a las partes una
sensacin de tranquilidad y seguridad, evitando rigidez y nerviosismo'100'.

Entre las posturas que el conciliador debe evitar tenemos por ejemplo:

Piernas cruzadas balanceando una sobre otra. Frotarse las manos.

Moverse en la silla como si le picara algo. Inclinar la cabeza hacia abajo. - Mirar
al techo.

Sostener la cabeza con la mano.

Inclinarse hacia una de las partes en forma exagerada.

Rascarse.

Tocarse o cogerse permanentemente alguna parte del cuerpo o de la cara.

Ponerse de pie con las manos en las caderas.

10. La gesticulacin

La gesticulacin es la expresin con que se muestran los diversos estados de

nimo. Constituye una herramienta valiosa dentro del propsito de reforzar los
mensajes verbales y fomentar la credibilidad de las partes en el proceso.

Esta tcnica permite establecer y mantener desde el comienzo contacto visual

con cada una de las partes, emitiendo gestos que les indiquen asentimiento y
comprensin. Por ejemplo, asintiendo con la cabeza y evitando aquellos gestos
que les puedan intimidar por sentirse juzgadas o censuradas, tales como el ceo
fruncido (demostracin o seal de enfado y enojo que se hace arrugando la
frente), "abrir los ojos", morderse los labios, etc.(101) 11. Sesin privada o caucus

La palabra caucus, de origen latino, en castellano significa "coloquio" "reunin" o

"asamblea". El caucus o sesin privada con una sola de las partes suele ser una
eficaz herramienta con que cuenta el conciliador para reunirse con una de las
partes sin la presencia de la otra, pudiendo comunicarse de manera ms rpida y
frontal, amparndose en la confidencialidad que reviste el proceso. Estas sesiones
pueden resultar de mucha utilidad al conciliador, pero tambin encierran ciertos
riesgos.

Antes de dar inicio a la audiencia de conciliacin propiamente dicha, para ser ms

preciso durante el monlogo o presentacin, el conciliador menciona la posibilidad
de llevar a cabo reuniones privadas, explicando que son estrictamente
confidenciales y que pueden ser solicitadas tambin por las partes o cuando el
conciliador lo crea conveniente. Es importante explicarlo antes empezar de la
audiencia, de esta manera las partes no se sentirn sorprendidas ni mucho menos
atemorizadas.

La sesin privada no es necesario utilizarla en todos los casos, pero hay

conciliadores que lo consideran como paso necesario a la conciliacin. Nosotros
consideramos que si las partes se muestran colaborativas y tienen el deseo de
conciliar, no hay necesidad de ir a una sesin privada.

a) Causas que justifican la sesin privada

Las sesiones privadas pueden realizarse en los siguientes casos:

- Cuando se ha llegado a un estancamiento o entrampamiento. Cuando el
conciliador advierte que una de las partes parece estar reservando cierta
informacin que l necesita para ayudarlos a lograr el acuerdo.

- Cuando el clima es tenso, hostil y competitivo.

- Cuando alguien est muy emocionado o parece que va a llorar.

- Cuando en la reunin conjunta las partes no se escuchan.

- Cuando alguna o ambas partes lo piden.

Asimismo, existen seis causas para interrumpir la sesin conjunta y pasar a una
reunin privada:

Explorar opciones para el acuerdo.

- Sealar signos de alarma, cuando una de las partes exhibe conductas que
amenacen la posibilidad de llegar a algn acuerdo. Confirmar cambios de postura.

Advertir a la parte obstinada que de no manifestar un cambio, sera imposible

llegar a un acuerdo.

- Pausa para que las partes recuperen la calma.

- Evaluar el impacto de aceptar o de rechazar propuestas que hayan surgido.

b) Principios que rigen las sesiones privadas

Toda sesin privada se rige por ciertos principios:

- Confidencialidad. En el sentido que todo lo conversado es confidencial, a

menos que la parte involucrada autorice al conciliador a compartir el contenido
de lo conversado'102'.

Cada vez que se convoca a una sesin privada, el conciliador se rene por
separado con cada una de las partes para:

Impedir que una parte sospeche de lo que ocurri durante la sesin

privada en la cual esta no particip.

Proporcionar a cada parte la oportunidad de compartir informacin con el

conciliador.

La meta de cada sesin privada es la de discutir cuestiones que sean relevantes

para elaborar un acuerdo.
c) Cmo se dirige la sesin privada

El conciliador, como persona que dirige la audiencia, establece el orden de las

sesiones privadas y el tiempo que durar. Puede permitir entrar y salir a las partes
para la respectiva reunin por separado, segn sea el orden con quien empieza.

Estando el conciliador con una de las partes en la sesin privada deber tomar
en cuenta las siguientes pautas'103':

Debe tomar nota de la hora que empez la sesin privada, ya que al hablar en
privado puede traicionarlo el tiempo, en el sentido que pasa tan rpido que no lo
puede percibir.

- Debe separar las notas de la sesin privada, de las sesiones conjuntas.

- Debe explicar a la parte acerca del objetivo y de las reglas de las

sesiones.

d) Contenido de la agenda de la sesin privada

El motivo que lo llev a convocar a una reunin privada es lo que determinar la

agenda del conciliador. Claro est que, antes de nada, debe reiterar las reglas
especficas que rigen la sesin privada.

Antes de empezar la sesin, el conciliador debe haber considerado porque la

convoc, con quin comenzar y cmo la terminar.

El lenguaje que utiliza el conciliador, tanto en la sesin conjunta como privada,

debe ser neutral. El conciliador debe mantener prudencia y no debe consentir
comentarios negativos sobre la parte contraria.

La sesin privada permitir al conciliador:

Ganar confianza.

Interrogar con ms libertad a cada una de las partes.

- Confirmar que la pretensin expresada sea sincera.

- Conseguir informacin adicional de carcter ms confidencial. Indagar

cules son los verdaderos intereses.

Indagar los sentimientos y necesidades.

Confirmar dudas o suposiciones.

Establecer las debilidades de la posicin.

Reformar las pretensiones.

Discutir puntos especficos a negociar.

Recordar la difcil predictibilidad del resultado de un juicio.

e) La sesin privada paso a paso

El conciliador comunica a las partes que va a realizar sesin privada caucus.

Estos son los pasos:

Explica qu es y por qu lo est solicitando.

Establece con claridad: tiempo, lmites, notas. - Acompaa a la otra parte para
que se retire a un ambiente desde el

cual no pueda escuchar lo que se hable en privado.

Entra con la primera parte al caucus.

Reitera el compromiso de confidencialidad, todo lo que le diga la otra parte no se

va a enterar, salvo que se lo autorice. Empieza con cuestiones importantes y que
eran difciles de hablar en la sesin conjunta.

Realiza preguntas abiertas (que no se responden por s o por no). Asimismo,

formula preguntas reflexivas (para hacer reflexionar a las partes).

Escucha activamente, con respeto y explica que entiende lo que las partes sienten
(empatia)

Traduce y clarifica (para asegurarse y mostrar que entiende).

Chequea las posiciones, expectativas y lo expresado (por ejemplo:

"S te entiendo... lo que te gustara que pase es...").

Pregunta a las partes si quieren que lo conversado sea guardado de

modo confidencial o desean que lo transmita a la otra parte.

Agradece a la parte por su colaboracin.

Explica los pasos siguientes.

Acompaa afuera a la parte y repite todo el procedimiento con la otra parte.

12. Lluvia de ideas o generacin creativa de ideas

Esta tcnica consiste en proponer la mayor cantidad posible de alter-nativas,
propuestas, ideas y soluciones posibles que se le ocurrir a cada una de las
partes con respecto a un determinado tpico, las mismas que, luego de un anlisis
costo-beneficio, se ir descartando de acuerdo a su trascendencia hasta llegar a la
alternativa ms eficaz.

La generacin creativa de ideas tiene las siguientes caractersticas:

Se utilizan preguntas del tipo: "Qu pasa s?".

Permite que se presenten ideas sin ser criticadas. Se deja la crtica para otro
momento, de modo que quien se comunica no se restrinja por temor a que sus
ideas nuevas sean atacadas desde el inicio.

Es muy til para la creacin de soluciones integradoras que den res puesta a los
intereses de todas las partes en una conciliacin. La generacin creativa de ideas
incita deliberadamente a producirlas, mientras que la actitud opuesta la corta de
raz. Veamos algunos ejemplos

ACTITUD OPUESTA GENERACIN CREATIVA DE IDEAS

- Eso no va a caminar!

- l va a rechazar esa idea

- Olvdelo! - Apreciemos cuntas ideas podemos generar, sin criticar

ninguna al comienzo.

- Qu pasa si...

- Usted qu recomendara en relacin con esto?

13. La co-conciliacin

Es la conciliacin en el cual intervienen dos conciliadores en lugar de uno. Este

tipo de conciliacin se utiliza cuando se intuye que va a ver necesidad de
equilibrar el poder y reforzar la imagen de neutralidad del conciliador. Por ejemplo,
en los asuntos de familia, donde generalmente se trata con parejas, y donde es
aconsejable que participen dos conciliadores un hombre y una mujer. Otros
casos en los cuales se utiliza la co-conciliacin son aquellos en donde las partes
provienen de diferentes culturas.
a) Casos en que se puede utilizar la co-conciliacin

Hay varias circunstancias en las que se puede utilizar la co-conciliacin'104':

Cuando hay varias partes: Cuando hay varias partes y cada una de ellas incluye
un equipo con muchos miembros, que pueden ser 10, 20 o ms personas, lo cual
hara inmanejable la audiencia concilia-