RICHARD MUTHER

DISTRIBUCION
EN PLANTA
TRATADO SOBRE LA ORDENACION
RACIONAL DE LOS ELEMENTOS DE
PRODUCCION INDUSTRIAL

Materiales
Maquinaria
Hombres
Movimientos
Tiempos
Planeamiento
Conduccicin
DISTRIBUCION EN PLANTA

(2.a edici6n)

Dentro del proceso de organiza-

tion racional de la produccion
que se impone en nuestros merca-
dos para lograr calidades y pre-
dos competitivos, ocupa un lugar
destacado la distribucion en plan-
ta. Porque, esencialmente, tiende
a evitar gastos innecesarios de
mano de obra y de espacio, facto-
res de poca importancia en las
economias subdesarrolladas pero.
muy significativos en los paises
que se proponen alcanzar o han
logrado la estabilidad.
El ubicar en su justo sitio ma-
quinas, herramientas y acceso-
rios; el dar entrada y salida ratio-
nales a las materias y productos
antes, durante y despues de su
proceso en planta, pasando desde
los almacenes de materias a los
departamentos de deposit, em-
balaje y expedicion, y el lograr,
en definitiva, que las operaciones
propias de la actividad industrial
se produzcan con minimos movi-
mientos de materiales y de hom-
bres, exige unos conocimientos
tecnicos y una preparaci6n de vi-
tal importancia para la empresa.
De ahi que deba encomendarse
esta tarea a ingenieros y expertos
cuya formacion tecnica y expe-
riencia les permita considerar los
(Continua en la solapa siguiente)
muchos factores que intervienen
en el proceso productivo para
planear la distribucion del modo
mas eficiente.

Esta obra, esencialmente prac-

tica, expone los fundamentos bd.
sicos de la distribucion en planta
para conocimiento de los direct.
res de las empresas industriales
y, muy especialmente, aporta los
datos de orden tecnico que pue-
dan necesitar quienes se dedican,
dentro de las mismas, a esta ta-
rea especifica. Los casos practi.
cos contenidos en los doce apen.
dices de la obra completan el
cuadro que el autor ofrece a la
consideracion de todos cuantos
deseen o necesiten profundizar en
esta especialidad.

En definitiva, y segtin palabras

de su autor, Richard Muther: Es-
te volumen no pretende ser un 11-
bro academic, a pesar de que
descansa firmemente en princi-
plos fundamentales. Aspira a sen.
tar el equilibrio apropiado entre
"los frios hechos" y lo que el
hombre de taller llama teoria. No
obstante, puede resultar un texto
ideal para quienes ya estan fami-
liarizados con la produccion in-
dustrial.
DISTRIBUCION
EN PLANTA
BIBLIOTECA DE DIRECCION, ORGANIZACION Y ADMI-
NISTRACION DE EMPRESAS

TECNICAS DE ORGANIZACION INDUSTRIAL

DISTRIBUCION
EN PLANTA

RICHARD MUTHER
Ingeniero, Industrial, Director de Richard Muther &
Associates, ex Profesor del Massachusetts Institute of
Technology, ex lngeniero Consultor del Methods Engi-
neering Council y de The Vendo Company

Segunda ediebin Prologo de Harold B. Maynard

EDITORIAL HISPANO EUROPEA

BARCELONA (Esparia)
Biblioteca de Direccion, Organizacion y Administracion de Empresas, funda-
da por P. Prat Gaballi y dirigida por A. Grau Dosaigues, doctor ingeniero
industrial

Titulo de la obra original

PRACTICAL PLANT LAYOUT
Version espanola de Carmelo M. Cabre Rabad6,
Dr. Ingeniero Industrial, con un grupo de trabajo de
Ingenieros Consultores

Es propiedad 1970
McGraw Hill Book Company. New York

PRINTED IN SPAIN Deposita Legal B. 8616-1970 IMPRESO EN ESPAICIA

Graficas Bobes, S. A. Paris 157-159 Barcelona

 PROLOGO
En un mundo de competencia, como es el de la industria, deben analizarse
todos los posibles caminos hacia la reduction del coste. En muchas industrias,
es ya dificil, si no imposible, el asegurar una ventaja frente a la competencia,
en cualquiera de los factores principales. .Los materiales, la maquinaria, los
metodos de distribucion y aun los salarios, han llegado a ser mas y mas estan-
dardizados. Por lo tanto, la direction debe asegurar, cads vez mas, a traves de
los detalles (todos los detalles que afecten al precio de coste), sus margenes
de beneficio. Uno de estos importantes detalles es la distribuci6n en planta.
Muchos directores no han considerado que los problemas de distribucion
en planta sean particularmente dificiles, ni aun de gran importancia. No hate
muchos dias se oy6 ,decir con impaciencia al presidente de una compel -11a, a
prop6sito de un nuevo edificio en proyecto: cLo que necesitamos en estos mo-
mentos es mas espacio a fin de que podamos incrementar nuestra production.
Construyamos el edificio. Despues podemos preocuparnos de la distribuci6n.
Otra muestr a de la poca importancia que se concede a la distribuciOn en
planta, se manifiesta por la falta de calificacion de las personas que, muy a
menudo, son destinadas a realizar este trabajo.
Muchas veces hemos encontrado distribuciones efectuadas por capataces,
por la mas reciente adquisicion del equipo (staff) de ingenieria industrial, o
aun por el mismo propietario, si encuentra un momento para dedicarselo. A pe-
sar de sus calificaciones en su propia especialidad, estos individuos solo pueden
ser considerados como aficionados en lo que se refiere a la distribuci6n en
planta. Les es imposible reconocer (pongamos por ejemplo) los numerosos fac-
tores que deberian estudiarse antes de dar por terminada una distribucion. No
pueden tener la esperanza de conseguir un trabajo de distribucion de la misma
calidad que el de un hombre especializado.
Esta situation es lamentable, porque una distribucion deficiente es una
fuente de constantes perdidas para la compania que la instala. Una buena dis-
tribucion cuesta poco o nada mas de instalar que una distribuci6n deficiente.
Si el equipo empleado es el mism6, el coste adicional de la distribucion buena
es solamente el gasto del estudio necesario para desarrollarla.
Pero la economia resultante es una economia constructive. Se acumula dia
tras dia, mes tras mes, ailo tras ano. Por la misma razOn, las perdidas causadas
por una distribucion deficiente son tambien acumulativas. Tambien prosiguen
continuamente. Y es mas, una vez han cristalizado las perdidas, es a menudo
antieconOmico eliminarlas. El coste de cambiar la distribucion, una vez efec-
tuada, demasiado grande. De este modo las perdidas continnan, como un
6 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

constante drenaje en los negocios. Unos beneficios que pudieron haber sido
asegurados con muy poco o ningun coste extra, cuando la distribucion fue ori-
ginalmente realizada, se han perdido para siempre.
Vemos, por lo tanto, que una buena ciistribucionen planta, es importante
para la industria. Es por esta razon, que este libro de Richard Muther sera
tambien importante para todos aquellos que esten interesados en una mayor
efectividad industrial.
Se ha dicho a menudo, que las mejores distribuciones son realizadas por
aquellos que han amasado la mayor experiencia en este campo. Son los que
han aprendido como evitar los fracasos y coma construir ingeniosas realiza-
ciones dirigidas a reducir costos. Mr. Muther ha recopilado las lecciones que
sus muchos afios de trabajo en la ingenieria de distribucion le han ensefiado
,

de un modo tan claro y sucinto, que el equivalente a una larga experiencia

esta al alcance de quienes quieran estudiar cuidadosamente sus directrices.
Es facil predecir que un libro tan bien concebido, bien escrito y bien ilus-
trado, tendra una marcada influencia en la futura eficiencia de la industria.
Seth, ante todo, de gran valor para -los ingenieros de distribucion. Basado como
esta, en muchos arios de experiencia directa, el libro es absolutamente prac-
tico. Su clara presentation de los principios basicos, emparejada con los datos
de distribucion efectiva contenidos en sus diversos apendices, lo hacen un ma-
nual util una herramienta de trabajo para el ingeniero de distribuci6n. Ayu-
,

dard a todos aquellos que sigan sus directrices, a obtener distribuciones mejo-
res y mas efectivas.
Ademas, la existencia de un capitulo que expone problemas bien prepara-
dos destinados a poner a prueba la comprenSion de los principales capitulos
del libro, hace del mismo un texto excelente' para el estudiante que esta pre-
parandose para ser de utilidad en el mundo industrial. Contribuyendo al desa-
rrollo de los futuros directores de industria, esta obra tendra una amplia in-
fluencia en la efectividad industrial.
Finalmente, el libro contiene un mensaje para 'los gerentes. Al llamar la
atenci6n sobre los problemas involucradas en el trabajo de distribucion en
planta, orienta a los gerentes en su tarea de dirigir esta actividad. Muestra
los caminos a seguir, y sefiala los peligros que se deben evitar. El gerente que
se sienta demasiado ocupado para familiarizarse con todos los detalles de la
ingenieria de distribuci6n encontrara, no obstante, en la lectura de las par-
tes I y IV una ayuda no solamente para apreciar la importancia de la distri-
bucion en planta, sino tambien para dirigir futuras actividades de distribuci6n
en planta con mejor conocimiento.
Mr. Muther se destaca por el reconocimiento que otorga al elemento huma-
no. A pesar de que a primera vista, la distribucion en planta pueda parecer
un probleina principalmente tecnico, Mr. Muther nos hace ver claramente que
tambien envuelve un gran ntimero de problemas humanos. La gente en todos
los niveles de la organization, desde los trabajadores hasta los altos directivos.
deben comprender, desear y emplear la distribucion para que esta tenga exito
verdadero. Las sugerencias para obtener una sincera aceptacion de la distri-
bucion son una sontribucion titil e importante para mejorar. las relations hu-
manas en la industria.
La distribucion en planta signifita la consideration de muchos detalles.
Seria facil tratarla vagamente por medio del use del etc., etc.. Mr. Muther
PRoLOGO 7
evita esta tentacion. Paciente y meticulosamente nos presenta de un modo claro
y ordenado todos los factores que deben ser considerados. Al obrar asi, demues-
tra la atencion al detalle, que tan importante es en el trabajo de distribucion,
y hace evidente el por que ha llegado a ser una maxima autoridad en esta
materia.
Para quien ha proclamado constantemente la mejora de metodos como el
mejor camino para mejorar asimismo el nivel material de vida de cada sector
de nuestra sociedad, es de agradecer el ver la esplendida contribucion apor-
tada por Mr. Muther en el area especial de la mejora de metodos constituida
por la buena distribuciOn en planta.
Harold B. Maynard
 PREFACIO
Durante la decada de 1940-1950 hubo mayor oportunidad de apreciar la gran
importancia de la distribuci6n en planta, que en cualquier otro momento de
nuestra historia industrial. Primero, atravesamos un periodo de transition hacia
la production de guerra y la mayor parte de industrias se vieron obligadas
a fabricar productos diferentes, o una cantidad mayor o menor de produc-
tos, y a mejorar la calidad de otros. Despues vino una, reversion a la pro-
duccion de los tiempos de paz, con todos sus problemas. Desde entonces, di-
versas nuevas industrias y multitud de nuevos productos han entrado en la
production de un modo efectivo y seguro. Todo esto nos ha proporcionado una
mayor apreciacion del papel que desarrolla la distribucion en planta. Nos ha
traida nuevos procedimientos y tecnicas en su ejecucion, y ha convencido a
todos los industriales de que una distribucion efectiva es mucho mss que un
plan que se cree funcionara una vez instalado.
Durante estos afios, las diversas ideas que los hombres de production y otros
dirigentes tenian a este respecto, se han clarificado. Han tornado cuerpo una
serie de factores importantes; se puede decir que han evolucionado una serie
de principios basicos y que una serie de tecnicas especificas estan a nuestra
disposition. Como resultante, este es el momenta para el libro que de cuenta
de estos principios y tecnicas, un libro que hablara a la gente productora acer-
ca de la distribucion en planta.
Este volumen no pretende ser un libro academico, a pesar de que descansa
firmemente en principios fundamentales. Aspir a a sentar el equilibrio apro-
piado entre los frios hechos y lo que el hombre de taller llama teoria. No
obstante, puede resultar un texto ideal para los cursor de enserianza de la dis-
tribucion en planta destinados a quienes ya estan familiarizados con la pro-
duccion industrial.
En principio, el libro ha sido escrito para dos grupos:
Para los hombres que corrientemente tienen a su cargo la responsa-
bilidad de efectuar distribuciones en planta, y
Para aquellos que, teniendo una experiencia industrial en otras areas
ajenas a la distribucion en planta, deben aprender sobre la misma.

10 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

Esta obra es compacta y directa, con que nacer y corm hacerlo como
lemas principales. He analizado las dificultades con que nos encontramos en
los trabajos de distribucion, tratandO, seguidamente, estos puntos. He ampliado
el texto con ejemplos detallados, ilustraciones sobre casos y tecnicas es-
pecificas para hacer del mismo una ayuda practica para el hombre que ne-
cesita respuestas. ASimismo, he tratado muchas tecnicas desarrolladas o su-
geridas por empresas o ingenieros, algunas de las cuales nunca habian sido
sometidas a la atencion de las personas encargadas de la distribuci6n, en
este pats.
Muchos de los procedimientos y tecnicas explicados en esta obra han sido
desarrollados despues de varios afios de estar empleandose con exit en im-
portantes compaliias. Han surgido de ingenieros que trabajan diariamente en
resolver nuevos problemas de distribucion. Provienen de multitud de indus-
trias y de tipos de necesidades en la distribucion. Otros han salido de la ex-
periencia personal acumulada al distribuir innumerables plantar y dirigir la
distribucion de muchas otras. Otros, finalmente, proceden de muy diversas
fuentes, tan numerosas, que seria practicamente imposible el discriminarlas
aqui. No obstante, quiero reconocer que varios cientos de personas han cola-
borado directa o indirectamente en esta obra. A cada una de ellas, y a sus
compaiiias, deseo expresar mi sincero agradecimiento.
Richard Muther
 I

LA NATURALEZA DE LA DISTRIBUCION
EN PLANTA

El tema de la distribucion en planta puede ser dividido en cuatro areas

logicas. Existe una informacion basica que debe ser conocida; asimismo, exis-
te tambien cierta informacion que primariamente interesa al directivo medio
y al superior. Estas dos areas deben ser separadas del cuerpo principal del
text() que esti principalmente dirigido a la explication de tecnicas y proce-
dimientos.
Como resultado, este libro esta dividido en cuatro partes:
La naturaleza de la distribucion en planta.
Factores que influyen en la distribucion en planta.
C6mo planear una distribucion en planta.
Puntos relativos a la Direction, y Problemas.

Las partes II y III son el corazon del libro desde el punto de vista del
ingeniero de distribucion en planta. La parte I revisa los principios basicos
de la distribuci6n en planta y de su enlace con el conjunto del proceso de
producci6n. Puntualiza y ccerige, ademas, algunos conceptos equivocados que
el tecnico en distribucion en planta, que este al dia, debera reconocer. La par-
te IV cubre los aspectos de la Direction -- pero los ingenieros de distribuci6n
deberan tambien leerlo" cuidadosamente y plantea diversos problemas.
 1

INTRODUCCION A LA DISTRIBUCION EN PLANTA

La distribucion o disposici6n del equipo (instalaciones, miquinas, etc.) y

areas de trabajo, es un problema ineludible para todas las plantas industriales;
no es posible evitarlo. Aun el mero hecho de colocar el equipo en el interior
del edifjcio ya representa un problema de ordenacion. La pregunta no es, por
lo tanto: zDebemos tener una distribucion? Mejor preguntarnos: buena
la distribucion que tenemos?
La contestation a estas preguntas es quiza la mas importante de las cues-
tiones industriales. Tanto es asi, que un preeminente ingeniero ha comentado
reciertemente: La distribucion en planta es un fundamento de la industria.
Determina la eficiencia y, en algunos casos, la supervivencia de una em-
presa. Asi es; un equipo costoso, un utillaje complicado, un maxim de
yentas y un producto bien diseilado, puede ocurrir que se vean sacrificados
por una ericiente distribution en planta. Una encuesta entre directores de
compailias, ilevada a cabo por una revista nacionalmente conocida Modern
Industry indica que de todos los planes de mejora, la mejora de la distri-
buciOn en planta era el segundo en importancia despues de la instalacion
de nueva maquinaria y equipo de producciOn entre todas las tecnicas de
reduction de costos.
Por lo tanto, veamos aue a ueremos significar por medio del termino dis-
tribucion en planta:
La distribuciOn en planta implica la ordenacion fisica de los e/ementos
industriales. Esta ordenacion, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los
espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, traba-
jadores indirectos y todas las ctras actividades o servicios, como el equipo de
trabajo y el personal de taller.
Cuando usamos el termino distribucion en planta, aludimos, a veces, a la
disposicion fisica ya existente ; otras veces, a' una nueva distribucion proyecta-
da; y, a menudo, nos referimos al area de estudio o al trabajo de realizar una
distribucion en planta. De aqui que una distribuciOn en planta pueda ser, una
instalaciOn ya existente, un plan o un trabajo. No obstante, el termino se usa
tan frecuentemente que rara vez podemos confundirlo en su significado.
El trabajo de proyectar una distribucion en planta, cubre un amplio cam-
po. Puede comprender, solamente, un lugar de trabajo individual, o la orde-
nacion completa de muchos acres de propiedad industrial. Pero en todos los
casos, debemos planearlo para lograr una distribucion eficiente.

14 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

LAS DISTRIBUCIONES EN EL PASADO

Historicamente, la ordenacion de las areas de trabajo, es casi tan vieja
como el hombre mismo. Las primeras distribuciones eran producto del hom-
bre que llevaba a cabo el trabajo, o del arquitecto que proyectaba el edificio.
Hay muchos ejemplos en los archivos que ilustran el arreglo de lugares de tra-
bajo, y que contienen pianos de edification. Todos muestran un area de trabajo
para una misi6n o servicio especificos, pero sin que parezcan reflejar la apli-
cacion de ningiln principio.
Elemento5 ae production

lianDre9

142teriale6
Mown:trio
FIGURA 1-1: La producci6n es el resultado del trabajo de los hombres, materiales y
y maquinaria. El hombre toma una o mas piezas o trozos de material y con la ayu-
da de la maquinaria (incluyendo las herramientas y equipo de todas clases) cam-
bia la forma, la naturaleza, o las caracteristicas qufmicas del mismo o le aiiade otros
,materiales. El resultado es un producto. Este producto tiene ahora mas valor que la
pieza o piezas originates, y puede ser vendido con beneficio respecto a los gastos en
Mano de obra, Materiales y Maquinaria.
Pero la misibri de organizar a los hombres, material y maquinaria, de modo que su
trabajo sea eficiente, corresponde a la Administracion. A ella atafie el procurarse
los hombres, los materiales y la maquinaria y el crear una distribuci6n de modo
que estos elementos puedan trabajar conjuntamente y con efectividad. La buena
distribuci6n en planta es, pues, una responsabilidad de la Administraci6n.
ADMINISTRACION x (HOMBRES +MATERIALES + MAQUINARIA) =PRODUCCION
Esta es la relacion existente entre dichos elementos de produccion, expresada en
forma de ecuacion. Notese que el elemento Administration incluyendo el trabajo de
distribuci6n tiene un efecto directamente proportional, o multiplicativo sobre la
produccion.

Esto no significa, necesariamente, que el primitivo trabajo de produccion

no fuese eficiente; en multitud de casos era tan efectivo como lo permitian
la capacidad de los hombres, materiales, y maquinaria de la epoca. De hecho,
seglin tenemos conocimiento, ciertos metodos de la construction naval, usados
y registrados por los venecianos, no fueron vueltos a usar en dicho tipo de in-
dustria hasta casi la epoca de la Segunda Guerra Mundial. Pero la cuestion es
que estas primitivas distribuciones eran principalmente la creation de un
hombre en su industria particular ; habia poquisimos objetivos especificos o
procedimientos reconocidos, de distribution en planta.
Con el advenimiento de la revolution industrial, hace unos 150 alms, se
transformO en objetivo economic, para los propietarios, el estudiar la ordena-
cion de sus fabricas. Las prin-ieras mejoras fueron dirigidas hacia la mecani-
zacion del equipo. Se dieron cuenta tambien, de que un taller limpio y or-
denado era una ayuda tangible. Alrededor de primeros de siglo, la especiali-
zacion del trabajci empezo a ser tan grande que el manejo de los materiales
empezO tambien a recibir una mayor atencion por lo que se refiere a su mo-
INTRODUCCION A LA DISTRIBUCION EN PLANTA 15

virniento entre dos operaciones. Con el tiempo, los propietarios o sus aciminis-
tradores empezaron a crear conjuntos de especialistas para estudiar los pro-
blemas de la distribuci6n. Con ellos llegaron los principios y tecnicas que hoy
en dia conocemos.
Primitivamente se tendia solamente a agrupar las maquinas y los pro-
cesos similares; a alinear las areas de trabajo en filas ordenadas, delimitando
pasillos y conservandolos limpios; y finalmente, se procuro colocar el material
en un extremo del conjunto, haciendolo circular en direction al otro extremo
de la planta. Ahora sabemos que estos principios eran incompletos, y en algu-
nos casos, contradictorios, por lo que se refiere a la practica mas perfecta de la
distribucion en planta. En realidad, eran mas bien detalles en una situation
dada, que principios fundamentales. A medida que las conditions han cam-
biado, estos principios tambien se han modificado, y atin hoy en dia nues-
tro concepto de la distribucion esta evolucionando constantemente. Existen, esto
si, una serie de principios basicos que permanecen inalterables, y que este
libro pretende poner al alcance del lector.

OBJETIVOS
Generalmente hablando, nuestra misi6n es hallar una ordenaci6n de las
areas de trabajo y del equipo, que sea la mas economica para el trabajo, al mis-
mo tigmpo que la mas segura y satisf actoria para los empleados. Segtin vemos
por los elementos detallados en la fig. 1-1, debemos ordenar: productores, ma-
teriales y maquinas, y los servicios auxiliares (mantenimiento, transporte, etc.)
de modo que sea posible fabricar el producto a un coste suficientemente redu
-zido para poder venderlo con un buen margen de beneficio en un mercado de
competencia.
Mas especIficamente: Las ventajas de una buena distribucion en planta se
traducen en reduction del coste de fabrication, como resultado de los siguientes
puntos:

ReducciOn del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los tra-

bajadores
Cualquier distribucion que conduzca a que el obrero deje las herramientas
en e4 pasillo, que requiera su paso junto a hornos sin protecciOn o tubas de
productos quimicos, o que implique la existencia de pilas inestables de mate-
rial en proceso, debe ser cuidadosamente examinada para evitar estos riesgos.
Por ejemplo, una planta posee los aparatos para mezcla de pinturas in-
flamables, cercanos a los puestos de pintura ; una nueva distribuci6n separara
aquellos aparatos del resto de la section, por medio de una pared contra in-
cendios, con las salidas necesarias.

Elevation de la moral y la satisfaction del obrero

Al personal le gusta trabajar en una planta que este bien distribuida.
Unos talleres de fundicion nuevos y agradables, parecian ser perfectos en
todos los sentidos; pero los obreros se quejaban de estar encarados a las ven-
tanas fuertemente iluminadas mientras trabajaban a la sombra de sus maquinas
de moldeo. Cuando se hizo girar a las maquinas unos 90 y se prolongaron al-

16 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

gums transportadores, los obreros se sintieron satisfechos; podian ver con ma-
yor facilidad, a pesar de tener que efectuar algunos movitnientos mas por cada
molde.
Cuando una planta reorden6 sus operaciones de soldadura, formando una
linea de ensamble y perfilado con la que se eliminaban largos recorridos y el
apilado y desapilado, los trabajadores fueron a ver al superintendente para
decirle entusiasticamente, cuanto les gustaba la nueva distribution.

Incremento de la produccion
Generalmente, una distribution, cuanco mas perfecta mayor produccion
rendira; esto significa: mayor producciOn, a un coste igual o menor; menos
hombres-hora, y . reduccion de horas de maquinaria. Ocasionalmente, en tiempos
de paz pero aun mas, en tiempos de guerra una distribuciOn puede ser pla-
neada con la sola consideraci6n de la mayor produccion; puede admitir una
mayor cantidad de hombres y equipos con vistas a una produccion mayor.
Tina planta de montaje de aviones militares, en la secciOn de alas, tenia
algunos trabajadores que estaban ocupados solamente el 45 % de su tiempo,
pero esto permitla al conjunto estar en continuo movimiento, y la Direction
colocaba a sus nuevos trabajadores en estos puestos de trabajo ligero.

Disminucion de los retrasos en la produccion

El equilibrado de los tiempos de operaci6n y de las cargas de cada depar-
tamento, es parte de la distribucion en planta. Cuando una fabrica puede or-
denar las operaciones que requieren el mismo tiempo o multiplos de el-
puede casi eliminar las ocasiones en que el material en proceso necesita dete-
nerse. Por el procedimiento de no permiti que una pieza toque el suelo, una
planta de montaje de motores Diesel, hizo desaparecer todos los almacena-
mientos, a exception del primer() y el ultimo, y redujo a 11 su numero habitual
de esperas, que como promedio era de 24.

Ahorro de area ocupada (Areas de ProducciOn, de Almacenamiento y de

Servicio)
Los pasillos inUtiles, el material en espera, las distancias excesivas entre
maquinas, la inadecuada disposiciOn de las tomas de corriente, asi como la
dispersion del stock, consumen gran cantidad de espacio adicional del suelo.
Una buena distribution pone de manifiesto estos derroches y trata de co-
rregirlos. Un astillero consiguio producir un 28 % mas de barcos en la misma
area solo con un simple cambio en la distribution.

Reduction del manejo de materiales

Una empresa instal() una linea de montaje de estufas, con lo que redujo el
manejo de estas entre sucesivas operaciones. No persistio otro transporte que
el meramente necesario para llevar las piezas a la cadena de montaje, y retirar
las estufas ya montadas. Muchos talleres de estampado han ordenado sus pren-
sas de modo que los obreros pueden pasar el trabajo de una operaciOn directa-
mente a la siguiente. Este cambio elimina un transporte por cada maquina dis-
puesta de este modo.
INTRODUCCI6N A LA DISTRIBUCION EN PLANTA 17
Una mayor utilizaui6n. de la maquinaria, de /4 mano de obra y/o de los
servicios
Esta es siempre una cuestion de coste. Cuando el coste de los jornales es
elevado, conviene utilizar al maxim la mano de obra. En China, por el con-
trario, es preciso lograr la saturacion de la maquina, y se puede permitir la
mano de obra ociosa para mantener en movimiento la costosa maquinaria. Una
planta constructora de motores electricos descubrio que su instalacion de trans-
porte (cadena) podia llevar mas piezas. Reordenando los puntos de entrada y
salida se doblo la efectividad del transportador sin ningUn coste adicional.

Reduccion del material en proceso

Aunque este es, en parte, un problema del Control de Produccion, tambien
aqui una buena distribuci6n puede ser de gran ayuda. Siempre que sea posi-
ble mantener el material en continuo movimiento de una operacion directa-
mente a otra, sera trasladado con mayor rapidez a traves de la planta y se re-
ducira la cantidad de material en proceso. Esto se consigue principalmente por
reduccion de los tiempos de permanencia del material en espera. Situando los
departamentos de modo que todos ellos tuvieran la apropiada relacion y comu-
nicacion entre si, una fabrica de piezas de plastic redujo la cantidad de ma-
terial en proceso, en un 35 %.

Acortamiento del tiempo de fabricacion

Acortando las distancias y reduciendo las esperas y almacenamientos inne-
cesarios se acortard el tiempo que necesita el material para desplazarse a tra-
ces de la planta. Una fabrica elimino todos los puntos de almacenaje tempo-
ral y forz6 a las piezas a un movimiento constante. Esto dio Lugar a cierto
grado de inactividad, pero el tiempo promedio de proceso del costoso material,
que era de 14 Bias, paso a ser de 5. En otro caso, un fabricante de juguetes
acort6 su tiempo de proceso en un 11%, por el mero hecho de trasladar su sec-
clan de embalaje del segundo piso a la planta baja, al final de su cadena de
produccion.

Reduccion del trabajo administrativo y del trabajo indirecto en general

Cuando es posible distribuir una planta de forma que el material se man-
tenga en movimiento de un modo mas o menos automatic, el trabajo de pro-
gramacion y de lanzamiento de la produccien, puede ser reducido en gran
manera. Una planta instal6 una linea para. una de sus piezas (un eje) y redujo
su papeleo de 4.900 hojas anuales a solo 250. Otra, reorden6 sus estanterias de
almacenamiento y su equipo de manipulaci6n, reduciendo el coste de su mano
de obra indirecta en una tercera parte.

Logro de una supervision mds facil y mejor

La Distribucion puede influir en gran manera en la facilidad y calidad
de la supervision. Una oficina situada en un entresuelo, desde la cual un ca-
pataz puede vigilar la planta de trabajo, representa un ahorro de tiempo en
cuanto a la supervision. Existen otras soluciones que son especificas para cada
tipo de localizacion y ordenacion de los puestos de trabajo. Cuando estos estan
colocados en linea, los encargados pueden ver a todos los trabajadores. Si los

2

18 DISTRIBUCIDN EN PLANTA

puestos estan ordenados en secuencia directa, los supervisores pueden controlar

facilmente el trabajo desarrollado, aunque los lugares de trabajo est& entre-
mezclados y colocados en disposicion irregular. Si la distribucion de los puestos
no obedece a ninguno de estos dos tipos, el trabajo de supervision resulta mas
dific iL

Disminucion de la congestion y confusion

Las demoras de material, el movimiento o manejo innecesario del mismo
y la interseccion de los circuitos de transporte, son factores que conducen a
confusion y que congestionan el trabajo. Trasladando los materiales directamen-
te y conservandolos siempre en movimiento, un taller de prensas redujo el costo
de mano de obra en un 45 % y elimino practicamente toda confusion y con-
gestion. La buena distribuci6n en planta permite un adecuado espacio para
todas las operaciones necesarias y un metodo de produccion facil y apropiado.

Disminucicin del riesgo para el material o su calidad

Una buena Distribucion puede ser sumamente efectiva en la reduccion
de estos riesgos. Un fabricante se dio cuenta, un dia, de que tenia el taller de
estampado al lado de su costoso taller de fabricacion de utillaje y de calibres
de comprobacion. Otro fabricante, este de cajas de reloj, se dio cuenta de que
realizaba sus operaciones de amolado junto al laminado de hojas de oro. La
vibracion en un caso y el polvo en otro, dariaban el material del compartimiento
vecino. Nuevos tipos de distribuci6n separaron estas actividades de modo que
no pudieran perjudicarse unas a otras, reduciendo, por lo tanto, el riesgo para
los materiales.

Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones

Una comparia, instal6 su planta productora de fuerza motriz en una zona
situada en un extremo de su fabrica. Dos arios mas tarde, dese6 expansionar su
fundicion y su taller de maquinaria. Dado que el lugar estaba limitado por un
rio, por una parte, y, por la otra, por la instalacion de fuerza motriz amen de
otros departamerrtos, la compariia se vio forzada a efectuar la expansion de la
planta recurriendo a un emplazamiento totalmente distinto.

Otras ventajas diversa.s

Una buena Distribucion puede proporcionar otras muchas ventajas: un
mejor y mas facil control del coste (taller de trabajos de placado en oro y
plata), mayor facilidad de mantenimiento del equipo (sala de prensas de un
periodico), mejor disposicion de los obreros para el trabajo con incentivo (ope-
raciones a ritmo de maquina), un mejor aspecto de las areas de trabajo (planta de
embotellado con escaparates) o mejores condiciones sanitarias (queseria), etc.
Sera probablemente imposible el que consigamos todas estas ventajas al
mismo tiempo; no obstante, todas estas mejoras han sido conseguidas por in-
genieros de distribuci& en planta y son nuestro objetivo en dicho trabajo.
Hemos de tenerlas en cuenta. Despues de todo, cuando hemos hecho una in-
version de capital, el dinero ya esta gastado: Solamente podemos recuperarlo
a travel del ahorro resultante. No podemos cambiar una instalacion o distribu-
cien por otra, sin sufrir una perdida, a menos que se haya amortizado ya la
INTRODUCCIoN A LA DISTRIBUCION EN PLANTA 19

inversion a traves de los beneficios que representan los ahorros resultantes de

su utilization.
Expongamos de una manera mes positiva los objetivos basicos de una dis-
t ibucion en planta.
Integracion conjunta de todos los factores que afecten a la Distribucion.
Movimiento del material segun distavcias minimas.
Circulation del trabajo a tray& de la planta.
Utilization efectiva de todo el espacio.
Satisfaction y seguridad de los trabajadores.
Flexibi/idad de ordenacion para facilitar cualquier reajuste.
Podemos tambien expresar estos objetivos en forma de principios. A con-
tinuaci6n siguen los seis principios basicos de la Distribucion en planta.

Principio de la integracion de conjunto

La mejor distribution es la que integra a los hombres, los materiales, la
maquinaria, las actividades auxiliares, asi como cualquier otro factor, de modo
que resulte el cornpromiso mejor entre todas estas partes.
Una distribuci6n en planta es la integracien de toda la maquinaria e insta-
lariones en una gran unidad operativa, es decir, que en cierto sentido, con-
vierte la planta en una maquina
No es suficiente conseguir una distribucion que sea adecuada para los ope-
rarios directos. Debe ser tambien conveniente para el personal indirecto. Los
obreros de mantenimiento deben engrasar la rnaquinaria; el personal de con-
trol de Production tiene que mantener en marcha las diversas operaciones; los
inspectores (verificadores) han de comprobar la calidad del trabajo en proceso.
Ademas, debe existir la protection contra el fuego, humos y vapores, unas con-
diciones de ventilation apropiadas, asi como otras muchas caracteristicas de
servicio que faciliten las operaciones. Todos estos factores deben estar inte-
grados en una unidad de conjunto, de forma que cada uno de ellos est,e rela-
cionado con los otros y con el total, para cada conjunto de condiciones.

Principio de la minima distancia recorrida.

A igualdad de condiciones, es siempre mejor la Distribucion que permite
que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea la mcis corta.
Todo proceso industrial implica movimiento de material; por mas que
deseemos eliminarlo no podremos conseguirlo por entero. Siempre que dividi-
mos un proceso en varias operaciones, podemos disponer un especialista o una
maquina especifica para cada una de ellas. Esta especializacion del trabajo y
de la maquinaria es la base de una -produccion eficiente, a pesar de que supone
movimientos de material de una operation a otra. Estamos, por tanto, bien dis-
puestos a realizar esos traslados, avnque no anadan ningtin valor al producto
por si mismos.

20 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

Al trasladar el material procuraremos ahorrar, reduciendo las distancias

que este deba recorrer. Esto significa que trataremos de' colocar las operations
sucesivas inmediatamente adyacentes unas a otras. De este modo eliminaremos
el transporte entre ellas, puesto que cada una descargara el material en el punto
en que la siguiente lo recoge.

3. Principios de la circulation o flujo de materiales.

En igua/dad de conditions, es mejor aquella Distribucion que ardene las
areas de trabajo de mad que cada operaciOn o proceso:iste en el mismo orden
o secuencia en que se transforman, tratan o niontan los materiales.
Este es un complemento del principio de la minima distancia recorrida. Sig-
nifica que el material se movers progresivamente de cada operation o proce-
so al siguiente, hacia su termination. No deben existirretrocesos o movimientos
transversales; habra un minimo de congestion con otros materiales u otras
piezas del mismo conjunto. El material se deslizara. a traves de la planta
sin interruption.
Este principio no implica que el material tenga que desplazarse siempre
en linea recta, ni limita tampoco el movimiento a una sola direction. Muchas
buenas distribuciones precisan de recorridos en zigiag o en circulo y, cuando
por ejemplo trabajamos en uno de los pisos de un edificio que solo posea un
elevador, la mejor circulation sera siempre la que tenga forma de U. El
concepto de circulation se centra en la idea de un constante progreso hacia
la termination, con un minimo de interrupciones, interferencias o congestio-
ns, mss bien que en una idea de direction.

4. Principio del espacio cabico

La econornia se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio dis-
ponible, tanto en vertical como en horizontal.
Basicamente, una Distribution es la ordenacion del espacio, esto es: la
ordenacion de los diversos espacios ocupados por los hombres, material, ma-
quinaria, y los servicios auxiliares. Todos ellos tienen tres dimensiones; nin-
guno ocupa meramente el suelo. Por esto una buena distribution debe utilizar
la tercera dimension de la fabrica tanto como el area del suelo.
Por otra parte, el mcivimiento de los hombres, material o maquinaria puede
efectuarse en cualquiera de las tres direcciones; esto significa que aprove-
charemos el espacio libre existente por encima de nuestras cabezas o bajo el
nivel del suelo.

5. Principio de la satisfaccitin y de la seguridad.

A igualdad de conditions, sera siempre mss efectiva la Distribution que
haga el trabajo mas satisfactorio y seguro Para los productores.
La satisfaction del obrero es un factor importante. Como objetivo, es fun-
damental: -Para_algunos distribuidores es su unto objetivo, dicen : aHaz que

INTRODUCCI6N A LA DISTRIBUCI6N EN PLANTA 21

el trabajo sea realizado con satisfaction, y automaticamente conseguiras mu-

chos otros beneficios. Esto es verdad; nos proporcionara costes de operaci6n
mas reducidos y una mejor moral de los empleados.
La seguridad es un factor de gran importancia en la mayor parte de las
Distribuciones, y vital en algunas. Una Distribution nunca puede ser efectiva
si somete a los trabajadores a riesgos o accidentes.

6. Principio de la flexibilidad.
A igualdad de condiciones, siempre sera mas efectiva la distribucion que
pueda ser ajustada o reordenada, con menos costo o inconvenientes.
Este objetivo se va haciendo mas y mas importante dia a dia. A medida
que los descubrimientos cientificos, las comunicaciones, los transportes, etc.,
evolucionan con mayor rapidez, exigen de la industria que les siga en el ritmo
de su avance. Ello implica cambios frecuentes, ya sea en el disefio del pro-
duct, proceso, equipo, producci6n, o fechas de entrega. Las plantas pierden,
a menudo, pedidos de los clientes a causa de que no pueden readaptar sus
medios de produccion con suficiente rapidez. Por este motivo podemos esperar
notables beneficios de una Distribution que nos permita obtener una planta
facilmente adaptable o ajustable con rapidez y economia.

NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

DE DISTRIBUCION EN PLANTA
Estos problemas pueden ser de cuatro clases:
Proyecto de una planta completamente nueva
Aqui se trata de ordenar todos los medios de producci6n e instalaciones
para que trabajen como conjunto integrado. El ingeniero de distribucidn,
puede empezar su trabajo desde el mismo principio. Su distribucion determi-
nara el diseflo de los nuevos edificios y la localization de todas las entradas
y salidas de los servicios. Pero debe compaginar su deseo de economias en la
produccion con el valor de reventa de los edificios, instalaciones y maqui-
naria.
Este caso de distribuci6n en planta se suele dar solamente cuando la com-
pania inicia un nuevo tipo de producci6n o la fabrication de un nuevo pro-
ducto o cuando se expansiona o traslada a una nueva area. Esta clase de
mision raramente es realizada por un solo hombre y generalmente incluye a
varios especialistas ademas de los ingenieros de distribucion. Este es, tal vez,
el menos frecuente de los cuatro tipos de Distribution.

Expansicin o traslado a una planta ya existente

En este caso, el trabajo es tambien de importancia, pero los edificios y
servicios ya estan alli limitando la libertad de action del ingeniero de distri-
,

buciOn. El problema consiste en adaptar el producto, los elementos, y el per-

sonal de una organizaci6n ya existente a una planta distinta que tambien ya
existe. Este es el momento de abandonar las viejas practicas y equipo, y lan-
zarse a mejorar los metodos.

22 DISTRD3UC15N EN PLANTA

Reordenacion de una Distribution ya existente

Es tambien una buena ocasi6n para adoptar metodos y equipos nuevos
y eficientes. El ingeniero debe tratar de conseguir que su distribution sea un
conjuito integrado. Tambien en este caso se ve limitado por unas dimensio-
nes ya existentes del edificio, por su forma, y por las instalaciones en ser-
vicio. El problems consiste en usar el maxim de elementos ya existentes,
compatible con los nuevos planes y metodos. Este problems es frecuente sobre
todo con ocasion de cambios de estilo o de modelo de prciductos o con motivo
de modernizaci6n del equipo de production.

A justes menores en distribucicrnes ya existentes

Este tipo de problems se presenta principalmente, cuando varian las con
diciones de operaci6n. He aqui algunos casos tipicos: los ingenieros varian
el disefio de ciertas piezas; las yentas exceden las cuotas previstas por el
"estudio de mercado; la administraci6n emprende la fabricaci6n de un pro-
ducto adicional, pero similar; los ingenieros de proceso, hallan un metodo
o un tipo de equipo mejor; el contrdl de materiales desea un transportador
(cadena) diferente. Todos ellos significan ajustes en la ordenacion de las
areas de trabajo, del personal y del emplazamiento de los materiales. Estos
ajustes representan los problemas de distribution mss frecuentes. En este caso,
el ingeniero de distribucion, debe introducir diversas mejoras en una ordena-
ci6n ya existente, sin cambiar el plan de distribution de conjunto, y con un
minimo de costosas interrupciones o ajustes en la instalacion.
Pero sean de la clase que sean los problemas de distribution con que se
tengan que enfrentar los ingenieros, lo haran basicamente del mismo modo.
Buscaran los mismos objetivos, aun a pesar de que estos y las consideraciones
involueradas pueden ser de muy distinto calibre.
 2

TIPOS DE DISTRIBUCION EN PLANTA

Antes de empezar a clasificar y analizar las ordenaciones o distribuciones

para una producciOn, deberlamos comprender claramente lo que es la pro-
duccion. Como ya se subraya en la fig. 1-1, la production es el resultado ob-
tenido de un conjunto de hombres, materiales y maquinaria (incluyendo utillaje
y equipo) actuando bajo alguna forma de direction. Los hombres trabajan
sobre cierta clase de material con ayuda de la maquinaria. Cambian la forma
o caracterlsticas del material, o le afiaden otros materiales distintos, para
cmwertirlo en un producto.
Fundamentalmente, existen solo siete modos de relacionar, en cuanto al
movimiento, estos tres elementos de producciOn:

ELEMENTO MOVIDO Y SU DESCRIPCION EJEMPLO

Movimiento de material.
Probablemente el elemento mas co- Planta de embotellado, taller mecanico,
munmente movido. El material se refineria de petroleo.
mueve de un lugar de trabajo a
otro, de una operation a la siguiente.

Movimiento del hombre.

Los operarios se mueven de un lu- Estibado de material en almacen ; tra-
gar de trabajo al siguiente, llevan- siego o mezcla de material en hornos
do a cabo las operaciones necesarias de tratamiento o en cubas.
sobre cada pieza de material. Esto
raramente ocurre sin que los horn-
bres lleven consigo maquinaria (al
menos sus herramientas).

Movimiento de maquinaria.
El trabajador mueve diversas herra- Maquina de soldar portatil, forja porta-
mientas o maquinas dentro de un til cubierta de un buque.
area de trabajo para actuar sobre
una pieza grande.

4. Movimiento de material y de hom-

bres.
El trabajador se mueve con el ma- Fabrication de utillaje; instalacion de
terial llevando a cabo una cierta piezas especiales en una cadena de pro-
operacion en cada maquina o lugar duccion.
de trabajo.
24 DISTRIBUCION EN PLANTA

Movimiento de material y de ma-

quinaria.
Los materiales y la maquinaria o Herramientas y equipo moviendose con
herramientas van hacia los hombres el material a &ayes de una serie de
que llevan a cabo la operation. Ra- operaciones de mecanizacion.
ramente practico, excepto en luga-
res de trabajo individuales.

Movimiento de hombres y de ma-

quinaria.
Los trabajadores se mueven con las Pavimentacion de una autopista.
herramientas y equipo generalmen-
te alrededor de una gran pieza fija.

Movimiento de materiales, hombres

y maquinaria.
Generalmente es demasiado caro e Ciertos tipos de trabajo de montaje, en
innecesario el moverlos a los tres. los que las herramientas y materiales
son de pequelio tamano.

Debemos tener en cuenta que al menos uno de los tres elementos debe
moverse. Cuando los hombres, los materiales y la maquinaria permanecen todos
estacionarios, no puede haber produccion en un sentido industrial; y preci-
samerite aqui es donde principian muchos estudios de distribucion: con un
analisis de males min los elementos que deberan moverse.
Cuando el utillaje es pequefio resulta facil, generalmente, mover la maqui-
naria. Cuando las maquinas y los materiales no pueden moverse, el hombre es el
que lo hace. Pero lo mas cormin industrialmente hablando, es mover el ma-
terial; es lo corrient% excepto cuando este es de grandes dimensiones o dificil
de transportar, cuando existe solamente una pieza en el proceso, o cuando
el producto terminado deba permanecer fijo en el lugar en que se produjo.

LOS. TIPOS CLASICOS DE DISTRIBUCION

Este analisis nos conduce a conocer los diversos tipos de distribuciOn. Pero
de nuevo, hagamos una pausa para darnos cuenta de la naturaleza de la pro-
duccion. El hombre cambia la forma o caracteristicas del material, o le anade
otros materiales. A traves de esto nos damos cuenta de algo que es muy im-
portante en el trabajo de distribucion en planta ; al material pueden sucederle
tres cosas en la obtencion de un producto: puede ser cambiado de forma, tra-
tado o montado.

El cambio de forma se llama elaboration (o fabrication).

El cambio de caracteristicas se llama tratamiento.
La adici6n de otros materiales a una primera pieza o material, se llama
montaje.
Los tipos clasicos de distribucion son tres:
Primero, distribucion por posiciOn fija, es decir, permaneciendo el material
en situation invariable. Se trata de una distribucion en la que el material

TIPOS DE DISTRIBUCION 25

FIGURA 2-la. Elaboracion en posicion fija: un soplador de vidrio elaborando un

producto ,partiendo de vidrio reblandecido.
FIGURA 2-lb. Montaje segtin distribuci6n por posicion fija. Montaje de trans-
formadores por un montador que se mueve a lo largo del banco de montaje. El ins-
pector en el tablero de control (verificaci6n) en el extremo del banco, esta compro-
bando un lote de unidades que previamente ejecut6 el montador. Los embaladores
recogeran y embalaran las unidades una vez terminada la inspecci6n.

o el componente permanecen en lugar fijo ; todas las herramientas, maquina-

ria, hombres, y otras piezas de material concurren a ella. Tod() el trabajo se
hace - o el producto se ejecuta con el componente principal estacionado en
una misma position. En la figura 2-1 se muestran algunos ejemplos.
Segundo,. distribucion por proceso, o distribucion por funci6n. En ella todas
las operaciones del mismo proceso o tipo de proceso estan agrupadas. Toda
la soldadura esta en un area ; todo el taladrado en otra, etc. Las operaciones
,

similares y el equipo estan agrupados de acuerdo con el proceso o funciOn

que llevan a cabo (ver fig. 2-2).
Tercero, production en cadena, en linea o por producto. En esta, un pro-
ducto o tipo de producto se realiza en un area, pero al contrario de la distri-
bucion fija, el material esta en movimiento. Esta distribuciOn dispone cada
operation inmediatamente al lado de la siguiente. Es decir, que cualqtner equi-
po (maquinaria) usado para conseguir el producto, sea cual sea el proceso que
lleve a cabo, esta ordenado do acuerdo con la secuencia de las operaciones.
Se trata de la bien conocida producciOn en linea o en cadena (ver fig. 2-3).
Cuando combinamos estos tres tipos de distribucion con las tres clases de
operaciones de produeciOn (elaboraciOn, tratamiento y montaje), logramos un
total (3 x 3 = 9) de nueve posibilidades. En "realidad, co_no elaboracion y tra-
tarniento son similares, las consideraremos juntas; esto nos da seis clases de
distribucion en planta: la fig. 2-4 nos muestra una comparacion de las mismas.
Una vez comprendida la naturaleza de cada tipo de distribuciOn, debere-
mos conocer las principal6 ventajas de los mismos. En los procesos de elabo-
racion o tratamiento, la maquinaria usualmente juega un papel importante.
No se mueve con facilidad, por lo que se tiende a llevar el material junto a
2,6 DISTRIBUCR5N EN PLANTA

r ORMAC I ON A MANO

C I RCULAC ION DEL TRABA JO

FIGURA 2-2. Ejemplo de distribuci6n por procesov. Una alfareria. El trabajo de

dar forma se lleva a cabo en un area. el trabajo de moldeo en otra. Cada proceso 0
funcion tiene su propia area.

El rio &aro& &ovary is

bf Wro ar mar&
El Mx ammo baba
tom tradarbOa 7,7=7- .-----.
& Woo&

yr to to axala rarynel
cro av mate&
E, I& rot mba Warr feraloras as arose ea&
Mk"'

FIGURA 2-3a. Elaboracion por el sistema de production en cadena. Plano simpli-

ficado de una planta continua de laminado de tubo de acero sin costura, mostrando
el flujo de material desde el estado de pletina laminada hasta el de tubo final.

TIPOS DE DISTRIBUCION
27

0
Atiaarep aspens oda:vete peocacteeles de as pleeide oh shoos Le odboadas ea los pacers
-aeropixkle Faro ofreeaVer =to de ma* frizipal
I I I fjee II
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Alma,* de perm de pkeeto ocobodes,ofdizestd eon oimenrorb leesdv,aca6je

FIGURA 2-3b.Montaje en cadena. Vista, en planta (desde el tejado), del montaje

final de un automovil (General Motors).

Los esaderoas de 0 awed,' mueslAil hs cuarro operociones de eloparOCICA o de fraforolearo Faro AAA est, pen A
los de lo &Faded muestran los kes op2,0001765 de morale necesonos Fora make- las pens A, y d
canpooeole plocipol
1

C) Mokria Arm Trab4odor FEE) , Ilagulnoria Modretee
. del sderiol

pietas

Moquns A

0
Casponeore AiAcipd al cue ge
lira. arnden dive,SoS pez05

Arta =tads Atha a porfir moorap compielb

de 0 motena pins

FIGURA 2-4a. Distribucion por posiciein fija. Todas las operaciones se efectUan de
forma que el material (en el caso dp elaboraciOn o tratamiento) o el componente
mayor (en el caso de montaje) permanecen en una situacion fija.

Ejemplos: a) Transformacion y tratamiento : construccion de calzado a me-

dida ; esculpido; trabajo artesano sobre una unidad completa, etcetera.
b) Montaje: bordado a mano ; construcchin de un buque de guerra o de un
gran edificio.
 28 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

lidera paten

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Operaeon I

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*Ale temn-rodo
Arm ocabarr
FIGURA 2-4b.Distribuci6n por proceso (funcion). Todas las operaciones (procesos)
son del mismo tipo y se efectilan en la misma area. Las maquinas u operaciones de
montaje similares estan todas agrupadas. Es decir, que el material se mueve a traves
de los departamentos de proceso.

Ejemplos: a) Transformacion y tratamiento: trabajo normal de un taller me-

canico corriente; gran parte de los trabajos de confeccion y de las actividades
textiles.
b) Montaje: union de chapas por soldadura, roblonado, engrapado, etcetera.

Mociona tipo X
*tena prima

Operactones 2 3_ 4 Piero
rerMiaada

0 0~ 0t 0
F - F V V --,c- V
. operaciones 1 2 3 Moaraie t'ermioado
FIGURA 2-4c. DistribuciOn por producto (produCciOn en cadena). Las maquinas o
estaciones de montaje estan ordenadas por secuencia de operaciones. Las operaciones
sucesivas se ejecutan inmediatamente adyacentes las unas a las otras. Es decir, se
traslada el material de una operacion a la siguiente.

Ejemplos: a) TransformaciOn y trafamiento: mecanizacion de un bloque de

motor; linea rapida de lavado de coches.
b) Montajes: linea de montaje de autornOviles; composiciOn de una bandeja de
alimentos en un restaurante.

TIPOS DE DISTRIBUCI6N 29

las maquinas. Solamente en los casos en los que exisra una o pocas piezas a
fabricar y donde la maquinariaD consista en pocas herramientas y utillajes,
estando el obrero altamente entrenado, hallaremos distribuciones por posi-
cion fija en los procesos de elaboracion y tratamiento. Comparemos las princi-
pales ventaj as de la distribuci6n por-proceso, sobre la producciOn en cadena,
para elaboracion y tratamiento.

Ventajas de la distribucian por proceso, para elaboracion y tratamiento:

Con ella se logra una mejor utilization de la maquinaria, lo que permitira
reducir las inversiones en este sentido.
Se adapta a gran variedad de productos, asi como a frecuentes cambios en
la secuencia de operaciones.
Se adapta facilmente a una demanda intermitente (variation de los pro-
gramas de produccion).
Presenta un mayor incentivo para el individuo en lo que se refiere a ele-
var el nivel de su produccion.
Con su empleo es mas facil mantener la continuidad de la produccion en
los casos de:
Averia de maquinaria o equipo.
Escasez de material.
Ausencia de trabajadores.

Ventajas de la produccion en cadena, para la elaboraciOn y tratamiento:

1. Reduction del manejo del material.
2. Disminucion de las cantidades de material en proceso, permitiendo reducir
el tempo de produccion (tiempo en proceso) asi como las inversiones en
material.
3. Un use mas efectivo de la mano de obra:
A traves de una mayor especializacion.
Gracias a una mayor facilidad de entrenamiento (coste inferior, menos
duracion).
Attraves de una oferta mas amplia de mano de obra (semiespecializada
y completamente inexperta).

4. Mayor facilidad de control:

De produccion, que nos permitira reducir el papeleo.
Sobre los trabajadores, que nos permitird una mas facil supervision.
Por reducir el numero de problemas interdepartamentales.
5. Reduce la congestiOn y el area de suelo ocupado, de otra forma, por pasillos
y almacenamiento de materiales y piezas.

30 DISTRIBUCION EN PLANTA

En el trabajo de montaje, por otra parte, la maquinaria generalmente

consiste en herramientas de mano o en equipo movil, todo ello relativamente
facil de trasladar hasta el puesto de trabajo; por lo tanto, en una planta de
montaje encontraremos frecuentemente, tanto la distribucian por posiciOn fija
como la produccion en cadena.

Ventajas de una distribucion'por posicion jija en una planta de montaje:

Reduce el manejo de la pieza mayor (a pesar de que aumenta la cantidad
de piezas a trasladar al punto de montaje)..
Permite que operarios altamente capacitados, completen su trabajo en un
punto y hace recaer sobre un trabajador o un equipo de montaje la respon-
sabilidad en cuanto a la calidad.
Permite cambios frecuentes en el producto o productos disefiados y en la
secuencia de operaciones.
Se adapta a gran variedad de productos y a la demanda intermitente.
Es mas flexible, al no requerir una ingenieria de distribuciOn muy orga-
nizada ni costosa, un planning de produccion ni precauciones contra las in-
terrupciones en la continuidad del trabajo.

Ventajas de la producciOn en cadena pare el trabajo de montaje:

1. Reduccion del manejo de piezas hacia el punto de montaje, con menos con-
gestion alrededor del mismo y menos espacio ocupado, de otra forma, en
concepto de pasillos y almacenaje.
2. Mano de obra mas barata (las piezas no se desmontan al trasladarlas de
un puesto de trabajo al siguiente):
A traves de la especializaciOn del trabajo.
Gracias a la facilidad de aprendizaje.
Debido a una mayor facilidad en conseguir mano de obra.
3. Reduccion de las cantidades de material en proceso, permitiendo la dis-
minuci6n del tiempo en proceso y de las inversiones en material.
4. Una supervision mas facil, una vez planeada la distribucion y organizados
los controles.
5. Reducido movimiento del equipo especial de montaje.

LA MAYOR PARTE DE LAS DISTRIBUCIONES CONSTITUYEN

UNA COMBINACION
Debemos reconocer estos tipos clasicos puros de distribucion, desde el prin-
cipio. Ellos nos muestran como ciertos factores tienen influencia en la distri-
bucion;, nos permiten clasificar las diversas distribuciones en que trabajamos
o con las que nos enfrentamos, y nos proporcionan una referencia con La que
poder trabajar. Pero en la industria no encontramos, a menudo, estas distri-

TIPOS DE DISTRIBLICIDN 31

buciones en su forma pura. Usualmente estan, unas veces, combinadas con

algan otro tips de distribucion; y en otras, la linea de demarcation entre un
tipo y otro no es suficientemente clara. La mayor parte de las buenas distri-
buciones son una combination o modificaciOn de los seis tipos de distribu-
cion. Aprovechan las ventajas de cada tipo en su lugar apropiado para redu-
cir los costes de manipulation y la cantidad de material en proceso, conser-
vando, al mismo tiempo, la flexibilidad y elevada utilization del hombre y de
la miquina.
Ademas de la combination de tipos de distribucion, la distincion entre un
tipo y otro, es dificil algunas veces. -Por ejemplo, consideremos una serie de
operaciones de limpieza de piezas de moldeo (fig. 2-5). Cuando un hombre, tra-
bajando en su puesto, hace todo el trabajo de cortar coladas y rebarbas, arenar,
amolar, pulir, etc., diremos que se trata de una distribucion por position fija.
Aun cuando tengamos diez o veinte hombres, desde el momento en que cada
uno de ellos realiza la serie completa de las operaciones, seguiremos llamando-
la distribuci6n por posici6n fija. Pero en cuanto dividamos el conjunto de ope-
raciones en cuatro partes y algunos operarios se especialicen en ciertas opera-
ciones, pasamos ya a una distribucion por proceso. Ahora tenemos algunos
hombres en la primera operacion: cortar coladas y rebarbas. Tenemos un se-
gundo grupo arenando, un tercero amolando costuras y el cuarto puliendo.
De este modo hemos conseguido un movimiento de material a traves de cuatro
areas, en cada una de las cuales se ejecuta un proceso diferente.
En vez de trasladar el material de grupo a grupo, podemos hacer una dis-
tribuciOn que permita que la pieza pase directamente de una operation a la
siguiente. El cortador de coladas puede pasar la pieza fundida directamente
a un arenador; este, a su vez, puede pasarlo a un a . molador de costuras. Aqui
empezamos a conseguir una linea de produccion o distribuciOn por pro-
ducto.
No es facil determinar donde esta la divisoria de definition. Tan pronto
como principiamos a trasladar la pieza mayor, nos apartamos generalmente
de la distribucion en pcsiciOn fija; pero cuando pasamos del proceso a la
cadena? Es una equivocaciOn argumentar que tan pronto como empezamos
a pasar el trabajo de un obrero al siguiente, conseguimos una produccion
en cadena, porque, en realidad, todavia tenemos una distribuci6n por proceso.
Aun cuando establezcamos un itinerario definido para el movimiento de calla
pieza, seguimos teniendo una distribucion por producto. Es dificil, pues, clasi-
ficar una distribuciOn determinada en un tipo especifico.
Algunos productos necesitaran una produccion en cadena una cadena cui-
dadosamente dividida y ejecutada como la que se muestra en la fig. 2-5i .

Otros productos, por el contrario, estaran en el extremo opuesto, siendoles

necesaria una localization fija. Una distribucion no es buena o mala mera-
mente porque no tenga una cadena cuidadosamente equilibrada. Una distri-
buciOn es buena (no importa que tipo, variation o grado) si en cada caso par-
ticular es la que mejor satisf ace nuestros objetivos. Y a medida que las condi-
ciones cambien y algunos objetivos aparezcan mas importantes que otros, una
distribuciOn o ciertas partes de la misma requeriran tambien un cambio.
Entre una distribuciOn pura por proceso y una distribucion pura de pro-
duccion en cadena, recurrimos, a veces, a una combination de ambas. Refirien-
donos aim a la fig. 2-5, de un extremo a otro tenemos una distribucion por pro-

32 DISTRIBUCION EN PLANTA

ducto, pero en sentido transversal, tenemos una distribucion por proceso. Esta
es exactamente la distribucion que muchos fabricantes consideran la mas con-
veniente. Obteniendo movimiento directo del material, pueden conseguir es-
pecializacian del trabajo y corta distancia de manejo. Al mismo tiempo, pueden
manejar gran variedad de productos diferentes, aunque similares, alterando
solamente el itinerario del movimiento del material dentro de cada departa-
mento de proceso.
La fig. 2-6 muestra varias distribuciones diferentes. Cada una es una com-
binaciOn, variation o modification de los tipos clasicos de distribucion. No
obstante, cada una de ellas es una instalacion real, que ha probado ser corn-
pletamente efectiva. Estos ejemplos, indican la variedad de distribuciones que
no se ajustan claramente a uno solo de los tres tipos identificados.

zQUE TIPO DE DISTRIBUCION DEBE ADOPTARSE?

Las operaciones industriales mas simples, empiezan por una distribucion

por position fija. Esta es similar a la empleada en la construction de las pi-
ramides de Egipto; los picapedreros daban forma a cada roca, en la propia
cantera. Despues se trasladaba la roca a su lugar y se ajustaba a la constmc-
clan principal la cual esta atin fija en su puesto hoy en dia.
Tan pronto como un fabricante empieza a producir grandes cantidades de
un producto dado, debe separar operaciones y dividir el trabajo. Esto permite
que cada trabajador se especialice en una fracci6n del trabajo total y emplee
sus habilidades en grado mas elevado. Tambien significa que el trabajador ya
no tendra que mover la maquinaria de un puesto al siguiente. No obstante, aho-
ra debe desplazarse el material (o bien los hombres, con diferentes habilidades,
deberan pasar sucesivamente por cada una de las posiciones fijas).

0 00 0 0 111111 I11111 1111 11 111 1 11 11 1 1 1 1

FIGURA 2-5a. Representa a un grupo de
trabajadores, cada uno de los cuales realiza
00 000 un montaje completo, llevando a cabo todas

0
(11111 10111 111H 1, las operaciones del mismo. Aqui no existe
flujo alguno a traves del Area de montaje.
Esta es una distribucion por position fija ;
00 00 0 es el polo opuesto a una production en ca-
dena, y generalmente ya no se encuentra en
0 000 0 4
las industrial que poseen tantos obreros de
montaje como aqui podemos ver.

0 0 00 0
0 00 0 0 FIGURA 2-5b. Representa una division del
trabajo en cuatro partes. Cada porci6n de
trabajo no precisa del mismo tiempo de rea-
lizacion, como se ye por el numero desigual
0 0 00 0 de trabajadores requeridos pars cada divi-
sion. Es una distribuci6n por proceso, con es-
0 00 0 0 pecializaciOn de la mano de obra con arre-
glo al tipo de maquinaria y herramientas
que se usan. En esta distribuci6n, segun pa-
0 00 0 0 rece, co se ha prestado ninguna atencion al
flujo del material.
00 0 0 0
A B
TIPOS DE DISTRD3UCIoN 33

FIGURA 2-5c. Nos muestra de nuevo la

misma divisiOn de trabajo con especializa-
ciOn de la mano de obra. Aqui, sin embargo,
existe un flujo de material de una division
a la otra (o departamento de proceso) segu-
ramente a traves de alguna clase de puntos
de reparticiOn de entrada y salida. Esto po-
dria ser llamado flujo a traves de departa-
mentos de proceso.
2
FIGURA 2-5d. Representa el caso en que
ciertos obreros estan ordenados de modo
que dediquen su trabajo a unos pocos pro-

\ 0
41111 000(1)
ductos, mas o menos similares. La division
del trabajo no esta hecha de un modo igua-
lado, ya que cada operacion requiere un mi-
mero diferente de trabajadores. Es aqui don- O
de ha empezado la escision de los departa-
mentos distribuidos por proceso, dando con 0


MOO
ello lugar al flujo a traves de Los grupos de 4
proceso.

FIGURA 2-5e y f. Muestra el mismo nu-

mero de trabajadores efectuando las mismas
operaciones que en la fig. 2-5d, pero ordena-
dos de manera que faciliten el flujo de ma-
terial. En la fig. 2-5e el flujo entre los grupos
410 de proceso llega a ser casi el de una distri-
bucion por producto. Esta ordenacion per-
t- mite un elemento transportador central que

reee ,,
conduce el flujo de material de una opera-
ci6n a la inmediata siguiente. Con dicho

4 4 elemento nos encontramos con el problema

de que cada trabajador debe identificar la
pieza exacta de material en is que tiene que
trabajar. En is fig. 2-5f el material puede
pasar de un trabajador a otro directamente,
sin la ayuda de transportadores especiales y
sin el riesgo de que alguna pieza pueda
salir sin que se hayan efectuado en ella
todas las operaciones del proceso.

FIGURA 2-5g. Nos muestra otra distribu-

cion posible para el mismo grupo de traba-
jadores. No consiste en una mayor division
de las operaciones, si no mas bien en una
separacion de los obreros de modo que par-
te del material fluye a frames de un grupo
de trabajadores mientras el resto fluye a tra-
ves de los otros. Dos de los trabajadores (uno
correspondiente a la operacion 3 y otro a
la operacion 4) deben repartir su tiempo en
cada grupo, a causa de las diferencias en los
tiempos de operacion que deben ser equi-
libradas. En esta ordenaciOn, ha desaparecido
practicamente todo rastro de distribucion
por proceso y los trabajadores se sienten,
definitivamente, formando parte de una Linea
de produccion.

3
 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

1 1 I
FIGURA 2-5h. Nos muestra una separaciem
de los mianos trabajadores en cuatro 'dis-
4-0
tribuciones por producto. Con el mismo tiem-
po de operaci6n que antes, solo un trabaja-
I I
dor debe repartir su tiempo entre dos series
de trabajadores (lineas). No obstante, el tra-
111,, 0
0. he
bajador de la operaci6n 3, en cada linea.
dedicara un cuarto de su tiempo ayudando
a la operaci6n 4.
1 I I I
H

FIGURA 2-5i.Finalmente alcanzamos la for-

ma clasica de producci6n en cadena (linea
de producci6n). A partir de los mismos tiem-
pos de operaci6n, se ha equilibrado una de
las series de trabajadores de is figura 2-5h,
2 D de modo que sea en si misma una cadena de
producci6n. El segundo trabajador asignado
a la operaci6n se hallara con la mitad de su
tiempo libre. Este tiempo libre puede ser in-
3 vertido en inspeccionar. en manejar el ma-
terial que va hacia la cadena o el que sale
de ella, o en substituir a otro trabajador
4 cuya actividad este por debajo del ritmo de
producci6n de la cadena o que se tenga que
ausentar de la misma por necesidades perso-
nales. Normalrnente el obrero con la mitad
del tiempo libre sera el Jefe del grupo, y
tendra algun deber de supervision.
.1

Para los procesos de elaboracion o tratamientos, la mayor parte de f a-

bricantes de importancia media desplazan su material. Si la compariia fabrica
diversos productos o diversas variedades o tamarios de un producto, desea man-
tener su maquinaria trabajando en todos estos articulos y piezas. Por lo tanto,
agrupa toda la maquinaria de un mismo tipo. La pieza puede ser asignada en-
tonces a cualquier maquina del tipo apropiado que este libre y los trabajadores
pueden ser destinados a cualquier maquina del grupo. Esto es distribuci6n por
proceso. Igualmente, alli donde existan amplias variaciones en los tiempos de
operaci6n, como ocurre en la elaboracion y tratamiento por Totes, es corriente
el agrupar el equipo de manejo de . los fates por funcion o tipo de operaci6n.
En el montaje existen relativamente pocas maquinas costosas. Por lo tanto,
el fabricante puede perrnitirse la existencia de maquinas paradas, y adoptar
una posicion fija del material, dirigiendo a los diferentes trabajadores hacia
el mismo. De este modo se ahorra el movimiento de material y, al mismo tiem-
po, consigue una especializacion en el trabajo permitiendo a cada obrero que
lleve a cabo su operaci6n especifica.
Cuando las cantidades ilegan a ser muy grandes, y el producto mas estan-
dardizado, el fabricante tendra tendencia a la producci6n en cadena tanto para

TIPOS DE DISTRIBUCIoN 35
la elaboracion y tratamiento como para el montaje. Aqui es donde existe la es-
pecializacion del trabajo en un grado aim mayor. En la elaboraciOn y trata-
miento, el material se mueve directamente de una maquina a la siguiente, y lo
mismo sucede en las operaciones de montaje con el componente mayor, al cual
van siendo montadas las diversas partes (subconjuntos y piezas).
De esto podemos extraer la conclusion de que se empleara normalmente la
distribution por posiciOn fija, o localization fija de materiales, cuando:

Flgo
Chop merelico sm frcbajar;
i;;) Trarisporrada &verb
%VS Carrel 0
N: 0 0
N' 0 o (ousper2cliclo)
2 3 4 o
re"
0 0 0 0

El II
0 000
Deportgaento cle preReas

FIGURA 2-6a (izquierda). Distribucion por producto (production en cadena) den-

tro de una distribucion por proceso. Se trata de un departamento . de prensas (cortar
y punzonar). Normalmente estas operaciones son muy rapidas y por lo tanto se
puede efectuar gran cantidad de trabajo en muy poco tiempo. Debido a ello. estas
operaciones son generalmente efectuadas en departamentos de proceso, de modo que
las maquinas puedan ser completamente utilizadas (saturadas) en diversos trabajos.
No obstante, en este caso, existe una serie de cuatro operaciones sobre una cierta
pieza bastante grande que se fabrica casi continuamente. Las operaciones sobre esta
pieza grande de chapa, son: 1), punzonado y recortado ; 2), embutido ; 3), estirado, y
4), taladrado y recortado.
La chapa metalica llega a la primera operaciOn, sobre un transportador de rodillos.
Dos hombres is levantan hasta la primera prensa. Cuando la carrera de la prensa
ha terminado, el siguiente par de operadores la extraen de la prensa 1 para intro-
ducirla en la 2 para la siguiente operation; la pieza se mueve progresivamente a tra-
des de la linea y el Ultimo operario la coloca en un transportador elevado (suspen-
, pendido) que la lleva al departamento de montaje.

0
0
F a
n

0 0 0 0
00
ro o
0 0 0 0
_ rl
Monrox y acabado Linea de monraje
del arrao/da

FIGURA 2-6b (derecha). Combination de distribucion por posician fija y de cadena

de producci6n para montaje. En este . ejemplo se monta una caja-armario, grande
A la izquierda, se monta y ensambla el armazOn. Esto se ejecuta en position fija ;
hay seis trabajadores cada uno haciendo un armazon completo. Una vez montado. se
traslada a una linea (cadena) de produccion. Las restantes operaciones de montaje
se realizan a medida 'que la pieza discurre por la cadena. No fue posible conseguir
una Linea de produccion para todas las operaciones a causa del montaje a mano de
las piezas del armaz6n, de la inaccesibilidad de algunas piezas en el interior del
mismo una vez este se halla montado, y de la necesidad de un aparato especial para
el montaje de las cajas, mientras que en las operaciones restantes puede emplearse
un utillaje poco costoso.

36 DISTRIBUCION EN PLANTA

Tres linens de produccicio Distribucion por proceso

FIGURA 2-6c (izquierda). Com binaciOn de cadenas de produccion y distribution por
proceso. Aqui tenemos tres cadenas de producciOn y una agrupacion de maquinas
po proceso. Ademas, existe, una maquina comnn a traves de la cual paean cada una
de las tres piezas en proceso. Las piezas A y B erimiezan sus operaciones en el area
de proceso, van despues a is maquina corn ;n y pasan luego a las cadenas de pro-
ducciOn puras. El producto C empieza con sus cuatro primeras operaciones, en ca-
dena, va despues a la maquina comim y finalmente al grupo de proceso para sus
operaciones finales. Las piezas mecanizadas en este ejemplo son de pequefio tamazio
y - corresponden a instrumental aereo. De paso diremos que el agrupar la producciOn
de plezas en distribuciones como la presente, toma el nombre de produccion en
grupoa.

raladradosa op 6 Pusfilos Toladradora de 4 husillos

WU-f-W- WW-
2 3 5 6 7

LL-fl
lbladrodoras de us solo hu5illo 909 busillos

115,A DE CVERACIONES

I- 'Useless desba4 agujero DIQ

Retdadror oguRro pit
Escariar aguRro pie
'4- Taladrop otwjeros pampa
Esconar ogujeroP peroos.
Avollanor apujeros perms
7. Idadror ow de core.
FIGURA 2-6d (derecha). Cadena de produccion ocasiona/mente incorporada a una
distribuciOn por proceso. Se trata de las operaciones de taladrado de una biela. La pro-
ducci6n de esta pieza no es continua, por lo tanto las maquinas no estan continua-
mente instaladas en cadena para el proceso especifico de la mencionada pieza. Pere
cuando se recibe la orden de fabricar un lote de ellas, una porciOn del departamento
de taladradoras se dedica al trabajo en cuestion y los husillos son preparados de
acuerdo con la secuencia de las operaciones. De este' modo se obtiene una pequeria
. cadena de production para todas las operaciones de taladrado de la biela.

Las operaciones de transformation o tratamiento requieren tan solo he-

rramientas de mano o maquinas sencillas.
Se fabrique solamente una pieza o unas pocas piezas de un articulo.
El coste del traslado de la pieza mayor del material, sea eleyado.
La efectividad de la mano de obra se base en la habilidad de los tra-
bajadores, o cuando se desee hacer recaer la responsabilidad sobre la
calidad del producto, en un trabajador.

TIPOS DE DISTRIBUCIDN 37

CD 0 0 Hi
Th EDI--p CPEF

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IlliE71 00
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IS 1 S F P
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F I.
I R
L
T
P

TITIO9C0ffnOC160 y raltarniefir0 monlaje

FIGURA 2-6e. CornbinaciOn de cadena de producci6n, distribucion por posicion fija

y distribucion por proceso. Esta ordenaci6n es tipica de muchas plantas de trabajo
del metal productoras de calentadores de agua, estufas, bombes. etc. Vemos en la
figura varies distribuciones por proceso para transformaciOn y tratamiento. Estas dis-
tribuciones estan sefialadas por las lineas de puntos ; T representa tombs ; F indica
fresadoras ; R simboliza amoladoras rectificadoras ; TT representa tratamientos
termicos, etc. Ademas, vemos cierto namero de lineas de mecanizaci6n. Las maquinas
de estas cadenas estan sefialadas con su perfil. En la secci6n de montaje, las opera-
ciones de ajuste y submontaje se efectaan. en posiciones fijas ; las areas de realize-
cion de estas operaciones estan sefialadas con una doble linea de puntos. Finalmente,
podemos apreciar las cadenas de montaje final de la unidad complete.

FIGURA 2-6f. Flujo a traves de los departamentos de proceso con dos linens de
montaje. Se trata de una comparifa que fabrica pequerlos transformadores. Se pro-
ducen en lotes que oscilan entre 5 y 500. Son departamentos de proceso los de im-
pregnacion, preparaci6n del material, soldadura y relleno. El trabajo de montaje, que
se muestra en dos areas, se desarrolla por el sistema de cadena corriente de mon-
taje. Los departamentos de proceso requieren cierto equipo especial, mientras que
en la cadena de montaje la unidad se mueve sobre un transportador y cada ope-
rador lleva a cabo su trabajo en su propio puesto.

38 DISTRIBUCION EN PLANTA

Se empleara la distribution por proceso o funcion, cuando:

La maquinaria sea muy cara y dificil de mover.
Se fabriquen diversos productos.
Haya amplias variaciones en los tiempos requeridos por las diversas
operaciones.
La demanda de productos sea intermitente o pequeria.

La produccion en cadena o distribuci6n por producto, se empleara cuando:

Haya gran cantidad de piezas o productos a fabricar.
El disetio del producto este mas o menos normalizado.
La demanda del producto sea razonablemente estable, y el equilibrado
de las operaciones y la continuidad de la circulation de materiales pue-
dan ser logrados sin muchas dificultades.

LA PRODUCCION EN CADENA COMO META

Apliquemos estos comentarios generales a' una regla definida de distribu-
cion, que responde Plenamente a los objetivos de la distribuci6n en planta:
Emplear la producciOn en cadena siempre que resulte practica. Esto quiere de-
cir que entre las mejores condiciones de produccion, deberemos considerar, ge-
neralmente, la cadena (o linea de produccion o distribution por producto), o una
serie de distribuciones en cadena.
Erlfoquemoslo de este modo: Si tenemos que efectuar 'una serie de opera-
ciones sobre yams piezas similares, el modo mas facit y sencillo de hater
el trabajo, consistirt, en ejecutar cada operation inmediatamente despues de la
anterior, seem la secuencia establecida. Esto . quiere decir que deberemos mo-
ver el'material de un lugar de trabajo, directamente, al siguiente. Esto es pro-
duccion en cadena. Es la meta esencial.

EXIGENCIAS DE LA PRODUCCION EN CADENA

Existen tres exigencias fundamentales que deberemos satisfacer antes de
que podamos obtener la produccion en cadena:
Cantidad de produccion y economia de la instalacion.
Equilibrio.
Continuidad.
CANTIDAD DE PRODUCCION Y ECONOMIA DE LA INSTALACION. Esta es la prime-
ra consideration. El mover los puestos de trabajo y la maquinaria, cuesta di-
nero. Por lo tanto, la linea o cadena de produccien debe ahorrar mas de lo que
cueste instalarla. Esto quiere decir que la cantidad de producto o el ritmo de
produccion debe ser lo suficientemente grande, para que el ahorro por pieza
sea mayor que el coste de la instalacion por pieza.
EQUILIBRIO. Es la base'de la economia de operation. Si la operation 1
necesita dos veces mas tiempo que la operation 2, los obreros de la segunda,
como su maquinaria permanecerAn la mitad de su tiempo ociosos. Esto resul-
tare demasiado caro. Existen diversos modos de equilibrar las operaciones y

TIPOS DE DISTRIBUCION 39

mas tarde los consideraremos. Pero el equilibrio es una dificultad fundamental

y una limitation para conseguir una produccion en cadena. Para lograr el ideal
en cuanto a flujo, facilidad y velocidad, todas las operaciones de la cadena de-
beran tener el mismo tiempo de ejecucion.
3. CONTINUIDAD., La continuidad de una produccion en cadena descansa
en que cada operacion individual tenga continuidad de funcionamiento. Si el
movimiento del material se detiene en una operaci6n de la cadena, la producci6n,
a partir de aquel momento sera nula. Los obreros siguientes a la operacion que
esta detenida no recibiran mas material y, por lo tanto, se habra roto la ca-
dena. Resulta de esto que pequerias causas pueden tener graves efectos en la
producci6n en cadena. La continuidad de cada operacion es necesaria para
la continuidad de la produccion.

LA PRODUCCION PURAMENTE EN CADENA, NO SIEMPRE

ES PRACTICA
De lo dicho no se desprende que, necesariamente, una cadena de produc-
cion larga y bien equilibrada sea siempre lo ideal, pues existen numerosos casos
en que ello no es cierto. Lo que se necesita es que los materiales circulen con
arreglo a una linea de produccion, estando ordenada la maquinaria en la dispo-
sicion que mejor se adapte a los objetivos de la distribuciOn. La mayor parte
de las veces son necesarias varias lineas duplicadas, grupos de lineas de sub-
montaje o algunas otras modificaciones de la linea de produccion pura.
Muchas industrias han ido mas lejos, en la consecution de la linea pura de
produccion, de lo que luego se ha demostrado como mas practico. Estas mismas
r -1
* * 16 +151 +

Mohr de acoorn
nenro 0 cumin
191 9 +
! 13 + 10
Eskicionamienb de fittcjo en Faso

+ 8 + 18 + 17 + 14 + 13 + 12 II
1
L_J L_J

(a)

r- -
L__2

FIGURA 2-7. Tres sistemas diferen-

tes de distribuci6n usados en la in- Recorfor
dustria de la confection: a) Sistema
por secciones, en el que las maquinas
de coser son accionadas por un eje de
transmision connin. b) Production en [
cadena. Todas las operaciones ligadas
en una sola linea. c) Sistema unidad.
__ 4

Una unidad o cadena corta formada

por una serie de unidades. La serial +
representa la localization de la aguja
de la maquina de coser. (b) ( c)

40 DISTRIBUCION EN PLANTA

industrias tienden ahora a cadenas integradas mas cortas o a unidades mlil-

tiples.
La industria de la confeccion, nos ofrece un caso tipico (ver. fig. 2-7). Ori-
ginalmente los vestidos eran realizados como unidad Integra por un solo sastre
y esta practica continua siguiendose hoy en dia, en las tiendas de ropa a me-
dida y en algunas plantas de trajes confeccionados. Se trata esencialmente de
una distribucion por posicion fija. Despues aparecio el sistema de secciones,
siguiendo el cual se lleva un lote o atado de piezas hasta un ejecutante; este
trabaja solamente en una seccion o porcion del vestido. El lote pasa despues
a otro ejecutante y de este al siguiente. Se trata, basicamente, de una distri-
bucion por proceso, con operaciones similares efectuadas en mayor o menor
grado, en la misma area general.
El metodo ortodoxo la produccion en cadena bien equilibrada entro en
use en los afios 30 y en muchas instalaciones presento grandes ventajas sobre el

(+mama: (cantukd oaxoublo)

FIGURA 2-8. Comparacion de los costes de la distribucion por proceso y por ca-
dena de produccion. Solamente si se cuenta con suficiente acantidadD para pagar los
costes fijos mas elevaos, llega a ser econOmica la produccion en cadena.

, Operands
Period de.ProYecro
I
Instaloada

Ingress!) obreribbs de bs productos fabrbodos

Cosfe de pro9Pcb bstbodo co] On medos de prodsccbm
furroodanneded Ca los mediosl
oe producCIOn

XN1
fiere p0 0.db ea QI sue 9e obrrene beoeloo

FIGURA 2-9. Los costes e ingresos de la produccion en cadena. 1,Que gcantidada

es necesaria para que una produccian en cadena sea practica? Algunas veces se re-
quieren meses o afios para recuperar el desembolso inicial ; es por esto que para
que una compafiia que no ha practicado nunca la producciOn en cadena se decida
a instalarla, es preciso que posea cierta dosis de coraje.

TIPOS DE DISTRIBUCION 41
sistema de secciones. No obstante, las dificultades de cantidad, equilibrio y con-
tinuidad, limitaron su aceptacion general. Como resultado, muchas plantas han
adoptado una distribuciOn con varies lineas cortas o unidades de grupo de li-
neas. Esta es, en realidad, la production en cadena llevada solamente hasta el
grado en que la aplicacion nos demuestra que resulta practice; este consti-
tuida por una serie de lineas cortas con pequenos estacionamientos de material
en forma de lotes entre ellas. Otras plantas se han aproximado a la produccion
en cadena, estableciendo que la realization de las operaciones sucesivas tenga
lugar en forma adyacente, pero equilibrandolas entre si, por medio de lotes
de piezas (dep6sitos) estacionados entre ellas.

ECONOMIAS POR TIPO DE DISTRIBUCION

. Deberemos observer los aspectos del coste de cada tipo de distribucion.
Para las operaciones de elaboration, compararemos de nuevo la distribuci6n
por proceso con la production en cadena. La production en cadena implica una
mayor inversion en maquinaria debido a que, aunque se intente equilibrar las
operaciones individuales, nunca obtendremos un equilibrio perfecto. Debere-
mos practicar un entretenimiento preventivo mss intenso para garantizar la
continuidad, y deberemos soportar un mayor costo de instalacion. Todo esto
significard unos costes fijos mss altos. Por otra parte, en cambio, el trabajo
se movers mss directamente, existira menos manejo de materiales y la mano
de obra requerira menor calificacion. Elio redunda en menor coste de ope-
raciOn.
Si conjugamos estos costos en un grafico como el de la fig. 2-8, podemos
comparar las dos distribuciones. Notese comp la distribucion por proceso resulta
mss economica para bajos volumenes de production.
Con las operaciones de montaje el equilibrado de maquinaria tiene poca
importancia y, por lo tanto, los costes fijos son mss uniformes. Aqui la can-
tidad a producir tiene una importancia decisive sobre el coste. Existira sufi-
ciente production a un precio de yenta da.do, para pagar el coste de instalaciOn
de la cadena? La fig. 2-9 nos muestra este problema. Nos ayuda a explicar el
por que algunas producciones en cadena tardan a veces tanto tiempo en ren-
dir beneficios.
Estos analisis nos ayudaran a determinar en cada caso que cantidad
es suficiente para que la producciOn en cadena pueda ser considerada como
practice.
 II
FACTORES QUE AFECTAN
A LA DISTRIBUCION EN PLANTA

El trabajo de distribucion en planta, como cualquier otro trabajo de inge-

nieria, es de facil realizacion, opinan los no iniciados; piensan que cualquiera
es capaz de efectuar una buena distribucion de planta. Por el contrario, nos
encontramos con los que habiendose visto frente al trabajo de distribucion
sin tener experiencia en el mismo, lo miran como una tares muy dificil de rea-
lizar ; existen tantos factores a considerar, con alguna influencia directa sobre
la distribucion, que hacen que esta aparezca como un rompecabezas insoluble.
En realidad, ni un punto de vista ni el otro es correcto. La distribucion en
planta, ni es extremadamente simple ni es tampoco extraordinariamente corn-
pleja ; lo que requiere es: a) un conocimiento ordenado de los diversos elemen-
tos o particularidades implicadas en una distribucion y de las diversas
consideraciones que pueden afectar a la ordenacion de aquellos, y b) un cono-
cimiento de los procedimientos y tecnicas de como debe ser realizada una dis-
tribucion para integrar cada uno de estos elementos.
Trataremos de los procedimientos y tecnicas en la parte III.
En los ocho capitulos comprendidos en esta parte II, se estudiaran los
ocho factores que tienen influencia sobre la distribucion. Para cada factor exa-
minaremos diversas caracteristicas y consideraciones. Examinando cada uno
de ellos, nos aseguraremos de que hemos pensado en todos los puntos de la
posible distribucion que estemos planeando. La experiencia nos ha demostrado
que actuando dei este modo, no pasaremos por alto ninguna caracteristica que
deba ser incluida en una distribucion en particular, ni olvidaremos ninguna
consideracion que pueda influir sobre la misma. Al mismo tiempo, esto puede
decidirnos a poner mss enfasis en un punto u otro, y nos (lard a conocer que
efecto causard cada consideracion sobre la distribuci6n en planta.
Los factores que tienen influencia sobre cualquier distribucion, se dividen
en ocho grupos:
Factor Material, incluyendo disefio, variedad, cantidad, operaciones necesa-
rias y su secuencia.
Factor Maquinaria, abarcando equipo de produccion y herramientas, y su
44 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

Factor Hombre, involucrando la supervision y los servicios auxiliares, al

mismo tiempo que la mano de okra directa.
Factor Movimiento, englobando transporte inter o intradepartamental, asi
como manejo en las diversas operaciones, almacenamientos e inspecciones.
Factor Espera, incluyendo los almacenamientos temporales y permanentes,
asi como las esperas.
Factor Servicio, cubriendo el mantenimiento, inspecci6n, control de desper-
dicios, programacion y lanzamiento.
Factor Edificio, comprendiendo los elementos y particularidades interiores
y exteriores del mismo, asi como la distribuci6n y equipo de las instala-
ciones.
Factor Cambio, teniendo en cuenta la versatilidad, flexibilidad y expansion.
Cada uno de los ocho factores se divide en cierto ntimero de elementos
(o particularirades) y consideraciones. El ingeniero de distribucion en planta de-
be examinarlos todos ellos, sin subestimar ni olvidar ninguno. No todos afectaran
a la distribucion particular que este realizando, pero repasando la lista completa
de los mismos, estara seguro de que ha tenido en cuenta todos los pros y con-
tras sin menospreciar ninguna posibilidad que pueda influir sobre su distri-
bucion. Par ello, si la lista esta redactada a manera de una hoja de control,
como es el caso de las Hojas de Guia de Distribuci6n en Planta que encon-
tramos al final de la Parte II, el distribuidor tiene un metodo sistematico y
seguro de controlarse a si mismo.
La solution a cualquier problema de distribucion sera necesariamente un
compromiso entre las diversas consideraciones y objetivos de toda buena
distribuci6n. Las relaciones de la maquinaria con la manipulation, del edificio
con los servicios, de los cambios con los hombres, estan entrelazadas entre si.
Un elemento o una consideration afecta a muchas otras. Constantemente los
ingenieros de distribucion terminan por clesnudar a un santo para vestir
a otro. La mayor parte de las veces la debilidad de una distribucion proviene
de haber tratado a la ligera o tal vez olvidado alguno de los elementos o par-
ticularidades de la misma, o no haber dado importancia a alguna consideraci6n
que en realidad la tenia. Pero con una lista de consideraciones y elementos a
manc, y con los procedimientos que discutiremos en la Parte III, es' posible
resolver cualquier problema- de distribucion de un modo efectivo. Siguiendo
siempre la filosofia de prevenir antes que curar decidiremos que caracteris-
ticas y consideraciones son importantes y deben ser examinadas, medidas, ana-
lizadas y sopesadas, con lo que sera razonablemente fatil conseguir una eva-
luaci6n que determinara la solution mejor para nuestra distribucion.
Esto nos podra parecer una perdida de tiempo. En realidad es justamente
todo lo contrario, porque establece un medio sistematico y ordenado para cubrir
los ocho factores por completo, enfoca nuestra atencion sobre lo que es im-
portante y elimina lo que no lo es; por lo tanto, nos ayuda en gran manera
a reducir el tiempo empleado en evaluar y analizar las diversas posibles so-
luciones. Esto es muy significativo, pues muchos ingenieros se pierden demasia-
do a menudo en un embrollo de inacabables refinamientos y alternativas y en
el intento de alcanzar la solution definitiva. Una exposition clara de los ele-
mentos o particularidades y de las consideraciones, nos evitara este incon-
veniente y nos conducith por un camino de action mucho mas positivo.
 3

FACTOR 1 - MATERIAL

El factor mos importante en una distribution es el material. Incluye los

siguientes elementos o particularidades:
Materias primas.
Material entrante.
Material en proceso..
Productos acabados.
Material saliente o embalado.
Materiales accesorios empleados en el proceso.
Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.
Mateiial de recuperaciOn.
Chatarras, viruta, desperdicios, desechos.
Materiales de embalaje.
Materiales para mantenimiento, taller de utillaje u otros servicios.
Todo nuestro objetivo de produccion es transformar, tratar o montar mate-
rial de modo que logremos cambiar su forma o caracteristicas. Esto es lo que
nos dara el producto. Por ello la distribution de nuestros elementos de pro-
ducciOn ha de depender necesariamente del producto que deseemos y del ma-
terial sobre el que trabajemos.

Las consideraciones que afectan al factor material, son:

El proyecto y especificaciones del producto.
Las caracteristicas fisicas o quimicas del mismo.
La cantidad y variedad de productos o materiales.
Las materias o piezas componentes y la forma de combinarse unas con
otras

PROYECTO Y ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO

PROYECTO ENFOCADO HACIA LA PRODUCCION. - Para conseguir una produccion
efectiva, un producto debe ser diseriado de modo que sea facil de fabricar. Un
producto que se ajuste meramente a las conditions de funcionamiento o apli-
cacion, puede no estar bien diseriado desde el punto de vista de la produccion;
analizando el diserio del producto, el ingeniero de preparation del trabajo
podra sugerir cambios que reduciran esencialmente el coste de la misma. La

46 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

fig. 3-1 muestra como una variacion en el diserio de un producto puede simpli-
ficar su fabricacion. Lo primero que deben comprobar los tecnicos de distribu-
cion en. planta sera, por consiguiente, si los diserios de las piezas y productos
son apropiados a los efectos de fabricacion.
ESPECIFICACIONES CUIDADOSAS Y AL IRA. Errores u olvidos que puedan pasar
a los pianos o a las hojas de especificacion, pueden invalidar por completo una
distribucion en planta. Si se trata, por ejemplo, de cromar una superficie
cuyos pianos tienen un grosor de capa de 0.010 putgadas cuando en realidad esta
debiera ser de solo 0.001, la distribucion sera planeada para una cantidad de
cubas electroliticas diez veces mayor que la necesaria.
Las especificaciones deben ser las bigentes. El use de pianos o formulas que
no esten al dia o hayan sido substituidos por otras, puede conducir a errores
que costard semanas el corregirlos.
CALIDAD APROPIADA. La calidad es relativa. No es ni buena ni mala si no
la comparamos con su prop6sito. Unas especificaciones demasiado orecisas pue-
den ser tan costosas como unas que no sean lo bastante ajustadas.
Esto significa que las especificaciones de calidad de un producto deben ser
las apropiadas. Los ingenieros de distribucion en planta pueden lograr grandes
ahorros con cada reduccion en el grado de la calidad requerida. La aceptacion
de especificaciones de un producto o material, que sean innecesariamente ajus-
tadas, echaran a perder estos ahorros potenciales.

CARACTERISTICAS FISICAS Y QUIMICAS

Cada producto, pieza o material, tiene ciertas caracteristicas que pueden

afectar a la distribucion en planta. Las consideraciones de este factor son:
tamario, forma y volumen, peso y caracteristicas especiales.
TAMAFIO. Un producto grande puede afectar todo el metode de producci6n,
Otras piezas, por ser muy pequerias resultan dificiles de ver y se pierden si no
se toman precauciones especiales. Vemos, pues, que el tamafio es importante,
porque puede influir en muchas otras consideraciones a tener en cuenta en una
distribucion. La fig. 3-2 ilustra este efecto del tamario.
FORMA Y VOLUMEN. Los materiales alargados, como las barras por ejemplo,
presentaran problemas de manejo y almacenamiento, completamente diferen-
tes de los que plantearan los btiltos o balas de material compacto. Ciertos pro-
ductos o materiales que tengan formas extrafias e irregulares pueden crear
dificultades para manipularlas. Los fabricantes que montan secciones de ala
de aeroplanos en produccion en cadena, encuentran que existe un desperdi-
cio de tiempo para los trabajadores al entrar y salir de sus areas de trabajo, a
menos que las alas esten colocadas de forma que se muevan longitudinal-mente,
o dispuestas de extremo a extremo. Pero cuando estas llegan a un ciclo de
operacion en que los trabajadores tienen que operar solo en las puntas de las
mismas, pueden colocarse las alas adosadas unas junto a las otras creando una
distribucion mas compacta.
Los elementos voluminosos causan a menudo problemas. El volumen de un
producto tendra un efecto de la mayor importancia sabre el manejo y el al-

FACTOR 1. MATERIAL 47

FIGURA 3-1. Desde el momento en que una distribucion es una ordenaci6n diri-
gida a obtener unos productos determinados, es fundamental procepler a un analisis
de los mismos asi como de su diseilo. Esta es una cuestion que no debera ser con-
fiada solamente a la ingenieria si se desea verdaderamente lograr el maximo de eco-
nomias en la proucci6n. En la figura se muestra una pieza que era montada en tres
fases diferentes, por veinte remachadores. Despues de haber sido diseriada de nuevo,
su montaje requiere solamente cinco personas y una maquina. Cortes!a de la Lockheed
Aircraft Corporation.)

macenamiento al planear una distribution. Los articulos solidos o aquellos que

pueden encaj arse o meterse unos en otros, siempre necesitan menos espacio.
PESO. Afectara a muchos otros factores de distribution tales como ma-
quinaria, carga de pisos, equipo de transporte, metodos de almacenamiento, etc.
En muchos casos es la consideration decisiva. En las primeras industrias textiles
que fabricaban su propia maquinaria, el taller de mecanizacion estaba siem-
pre localizado en la planta baja, y el de hilado o de tejido en los pisos supe-
riores. En este caso vemos que el peso de las piezas de maquinaria, reclamaba
un piso solid aunque el conseguirlo obligara transportar los kilos o las telas
a las plantas superiores. En otras industrias, en cambio, los articulos son tan
ligeros que se debe tener extremo cuidado en prevenir que se los ileve una co-
rriente de aire o se mezclen con otros articulos.

CONDICION. Fluido o solid, duro o blando, flexible o rigido. Estas son las
caracteristicas a tener en cuenta. La pintura que debe usarse a temperatura

48 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

(a) (6)

ItP 11'411t
c_3 is
)=-=

(c )

FIGURA 3r2. El tamafio del material afecta a la distribuci6n. He aqui la especta-

cular ecolocacion de la carrocerian de un vehiculo al montarla al bastidor. Las ca-
rrocerfas son similares, pero difieren en sus caracteristicas fisicas.
El chasis de un coche de juguete se desplaza mediante una cinta transportadora.
La operaria toma un bastidor de la cinta, le coloca la carroceria y lo vuelve a
dejar en la cinta transportadora.
La carroceria completa del autom6vil, mientras se desplaza suspendida de una
cadena transportadora elevada, es depositada sobre el bastidor, el cual se desplaza
asimismo sobre un transportador deslizante.
La carroceria de una locomotora es izada mediante un puente-grila y situada en
posicion sobre un bastidor fijo.

FACTOR 1. MATERIAL 49
ambiente, no puede ser almacenada en estantes situados en zonas frias; y en
el caso de estar guardada en una habitation con calefaccion debe mantenerse
alejada de los radiadores.
La condition del material cambia en muchas operaciones. Los tecnicos en
distribution en planta se olvidan, a menudo, de identificar ciertos materiales
al entrar o salir de una operation. La tabla de circulation o flujo entrante
y saliente nos ayudara a comprobar este particular, en las operaciones de
transformation o tratamiento. Es muy simple y puede hacerse de muchos
modos. La fig. 3-3 es un buen ejemplo.
CARACTERISTICAS ESPECIALES (QUE REQUIEREN CUIDADO 0 PRECAUCIoN). Algu-
nos materiales son muy delicados, quebradizos o fragiles. Otros pueden ser vo-
latiles, inflamables o explosivos. Un exceso de humedad o de polvo en sus-
pensi6n en el aire, son grandes inconvenientes en la fabrication de instru-
mental de precisi6n, aparatos de control o relojes. Una fabrica de relojes de
alta calidad se encontro con que la corrosion en las cuerdas de reloj o muelles
principales era la causa de muchos desechos. Esta corrosion tenia la forma
de huellas dactilares. Cuando se instal() un sistema de aire acondicionado con
control de humedad, los defectos ocasionados en las piezas por este motivo desa-
parecieron por completo.

TABLA DEL RUJO ENTRANTS Y DALINTE

ppm.", Cocoon cqco bow Macho(): flora() Pecorromerto: icoeodo

I lup de enrol() Pejo %lido

De Materiel CoadicieR I Gantidod Herd Corxkien Cmlided I tack,

5ccocer I 1-9,no/As I' Ehrocho stro : 2ol 2 //Ulla fAmollAs law Ro5e 30-. /actin I 2' copo

5vrociora) ikW 51071P .boos I f5115/esedeno Tab/o9 lion* I Vocaas ,1 5dcztra)

i
Seaxtra) islent,0 AMP L.42no 1 Apron eflaros Estrhno Amp lEsPrks loco I 5ecocior(r)
cop i Joao on ruados Vado prat 8/leans Joao an modal 111070 Alprox Whom ay,
Akre at l deem de racer 'ropes embracer:la layn tkrrom coado jabots pe-i: 4iroarojellbs
Godgeao I Gas caefocee 1 Are709 flamenco
1 -

I-

FIGURA 3-3. La tabla del flujo entrante y. saliente, constituye un registro de todo
material que entra o sale de una operaci6n en estudio. Muestra el cambio que tiene
lugar en la condiciOn (consistencia y caracteristicas) de cada material. Tambien
ayuda a no descuidar la consideration del material secundario, como es el aceite
lubrificante, las virutas, los desperdicios, etc. Si no se tienen en cuenta. estos mate-
riales, en apariencia sin importancia, pueden ser causa de una distribuciOn ineficiente

4

50 DISTRIBUCION EN PLANTA

La lista de estas caracteristicas especiales incluye las siguientes:

Calor. Humedad, transpiracion.

Frio. Atmosf era.
Cambios de temperatura.
Luz solar. Vapores y humos.
Polvo, suciedad. Vibraciones, sacudidas o choques.

CANTIDAD Y VARIEDAD DE PRODUCTOS 0 MATERIALES

NM AIER DE ARTICULOS DISTINTOS. - Una industria que fabrique un solo

producto debe tener una distribuci6n completamente diferente de la que fa-
brique una gran variedad de articulos. Una distribucion para un solo pro-
ducto debera aproximarse mucho a la producci6n en cadena. Tanto si se
trata de una fabrica de cementos, como de una planta para trocear patatas,
pocIrd ser distribuida de modo que se alcance un elevado grado de circulacion
o flujo, un minimo de distancias, asi como otros objetivos.
Una gran variedad de productos, por el contrario, requerira la solucion
de departamentos por proceso, o de distribucion por posicion fija. Unos as-
tilleros que produzcan pocas variedades de embarcaciones tendran sus talleres
distribuidos por proceso y sus puestos de ereccion dispuestos en posicion fija.
El vocablo variedacl se aplica en este caso a diversidad de modelos,
estilos, tipos y grados, tanto como a productos. Una buena distribucion de-
pende, en parte, de lo bien que esta pueda manejar la variedad de productos
o materiales que han de ser trabajados en ella.

CANTIDAD DE PRODUCCION DE CADA ARTICULO. Esta determinara la suma

de capital logicamente asignable a los gastos de instalacion. Si la produccci6n
es elevada, podra asignarse seguramente una suma suficiente para preparar
una cadena de produccion. A medida que la cantidad sea mas pequeria se
recurrira a distribuciones por departamentos de proceso o por posicion fija.
Tomemos otra vez, por ejemplo, el astillero que hate poco hemos mencio-
nado. Si produce una cantidad suficiente de embarcaciones razonablemente
parecidas, se podra permitir el instalar una cadena para su produccion. Mu-
chas industrias actUan de igual modo: Instalan cadenas de produccion para
los articulos que fabrican en gran cantidad, mientras que a los que tienen me-
nos demanda los producen en departamentos por proceso o mediante distribu-
ciones por posiciOn fija, a menudo llamados departamentos de articulos va-
rios o de pedidos pequetios.
El tannin() cantidad es una palabra relativa, como vimos en el ca-
pitulo 2. Se mide de modos distintos, segUn el tipo de distribuciOn. En la
distribucion por proceso, la cantidad de produccion es la suma de los pedidos,
lotes, hornadas o tandas.
Cantidad = Surna del lote 1 + lote 2 + lote 3 + lote N

En cambio, en una produccion en cadena, debemos pensar en terminos

de velocidad de flujo o rank) de produccion.

FACTOR 1. MATERIAL 51

Cantidad == Ritmo de production x tiempo que dura el trabajo.

El no saber reconocer estas diferencias basicas en el concepto cantidad,
ha causado verdaderas dificultades, cuando se ha tratado del caso de una
planta que pasaba de un tipo de distribucion a otro.
La fig. 3-4 nos muestra, como la misma cantidad puede ser manejada por
cuatro diferentes tipos de plantas de fabricaciOn cada una con una distribu-
ci6n diferente. No es necesario decir que para diversas cantidades o void-
menes de un producto dado, deberemos efectuar una distribucion diferente
para cada una de ellas (ver fig. 3-5).

VARIACIONES EN LA CANTIDAD DE PRODUCCION. - No es suficiente conocer cifras

correspondientes a las cantidades globales, si tenemos que enfrentarnos con
variaciones en el volumen de produccion. Una distribuci6n distard mucho de
ser buena, si esta proyectada solamente para la produccion de una misma can-
tidad mensual y no esta preparada, por ejemplo, para adaptarse a una gran
demanda temporal (Navidad, vacaciones de verano, mercados de otofio, o
cualquier otra causa). Una buena distribucion debe estar proyectada para
poder hater frente a posibles variaciones del volumen de producci6n.
Ello no significa que deban instalarse distribuciones con notable desper-
dicio de espacio o con capacidad exagerada. Esto tampoco es razonable. Pero
quiere decir, que si las demandas de temporada son de importancia en una
determinada industria, el ingeniero de distribucion debe tenerlas en cuenta
y realizar la distribucion de modo que esta pueda enfrentarse con un programa
fluctuante.

M ATERIALES COMPONENTES Y SECUENCIA DE OPERACIONES

LA SECUENCIA U ORDEN EN QUE SE EFECTUAN LAS OPERACIONES, es la base de
toda distribucion para montaje. Esta secuencia puede dictar la ordenacion de
las areas de trabajo y equipo, la relation de unos departamentos con otros y
la localization de las areas de servicios. El cambio de una secuencia o la
transformaci6n de alguna operation en un trabajo de submontaje, hard variar
la distribucion. Por lo tanto, el - fraccionamiento del producto en grupos prin-
cipales de montaje, submontajes (o subgrupos) y piezas componentes, consti-
tuye el micleo de todo trabajo de distribucion - de montaje.
Un buen ejemplo es lo que no hace mucho sucedi6 en una industria dedi-
cada a la fabricaciOn de muebles. Primeramente, la compaiiia tenia una cadena
de montaje con una quincena de puestos de trabajo. Reordenando las secuen-
cias, el ingeniero de distribucion consigue tener solo cuatro operaciones finales
de montaje, a cada una de las cuales aflulan sendas cadenas de submontaje,
con lo que se consigui6 gran ahorro de mano de obra. Pero el caso es que tal
ajuste en la secuencia dio como resultado una distribucion diferente de la
planta. La fig. 3-7 muestra tal cambio.
Como ayuda para visualizar la secuencia de un montaje y la forma como
se juntan los componentes, quien proyecta distribuciones dispone de diversos
medios senalados en la fig. 3-6. El diagrama del proceso de operation es uno
de los mas Utiles en todos los proyectos de distribucion. La tecnica para con-
feccionar tales diagramas es explicada en el apendice I.
52 DISTRIBUCION EN PLANTA

LA SECUENC1A DE LAS OPERACIONES DE TRANSFORMACIoN 0 DE TRATAMIENTO es tam-

bien la base de las distribuciones correspondientes. Muchas veces podemos eli-
minar por entero una operation completa. Otras, podemos combinarlas unas
con otras;, en otros casos, en cambio, es mejor el dividir o seccionar una ope-
racion. Muy a menudo podemos cambiar la secuencia de las mismas para ob-
tener economias. Por lo tanto, debemos comprobar las operaciones y su se-
cuencia antes de proyectar una distribuci6n.

POSIBILMAD DE MEJORAS. El mejor modo de reunir esta informacion sera de

nuevo un diagrama del proceso, el diagrama del proceso de circulation (o de
tlujo). El apendice II nos da una informacion completa, de como se efectira un
diagram-a de tal naturaleza. Antes de proseguir con la informacion, tiene que
analizarse dicho diagrama con vistas a realizar mejoras, es decir, debe compro-
barse cada operation, cada inspection, cada transporte y cada alrnacenamiento
y demora. El procedimiento es el siguiente:
Primero, comprobar el proposito. L Es necesaria cada fase de la produc-
tion o puede ser eliminada alguna?
Buscar una division mejorada de cada fase. LPueden dichas fases corn-
binarse entre si, o dividirse para un mayor provecho?
Luego, examinar la secuencia. zPuede ser cambiada para mejorar la pro-
duccion?
Despues, comprobar las posibilidades de mejorar o simplificar realmente
el metodo actual.
En esta etapa, el ingeniero de distribuci6n desea, principalmente, conocer si
las operaciones y su secuencia son realmente idoneas para el trabajo a efec-
tuar. Si lo son, puede proseguir, contando con ellas. Si no es asi, o existe la duda.
debe anotarlo como una consideration que debe tener en cuenta.

PIEZAS Y MATEIUALFS NORMALIZADOS o INTERCAMBIABLES. La normalizac . on de

las piezas y materiales puede proporcionar .grandes economias de production.
Cuando es posible intercambiar piezas similares, los costes de montaje decre-
cen. Ademas, existe una infinidad de maneras de combinar piezas o materiales
normalizados.
Un fabricante de aparatos electricos producia interruptores de alta ten-
sion. Los carros en que iban montados dichos interruptores no eran iguales,
pues cada cliente especificaba que tipos deseaba. Esto significaba que estos
carros no podian correr sobre sus propias ruedas durante la fabrication. Debido
a ello, los interruptores eran montados en posici6n fija y movidos por una grim
elevadora hasta el punto de montaje. Otra planta con carros normalizados mon-
taba sus interruptores en una linea de production. Los trabajadores empujaban,
aimplemente, los mismas de un puesto de trabajo a otro, a lo largo de unas
vi as instaladas en el suelo.

FIGURA 3-4. Cuatro grados*u tipos de producci6n, cada uno manejando la misma
acantidads producida. El termino scantidadD es pues relativo, y debe relacionarse
con la velocidad de operaciOn, maquinaria de proceso y equipo, tamazio del produc-
to, etc. Estos cuatro casos son Unicamente un ejemplo, puesto que son corrientes
multitud de comblnaciones, variations y casos intermedios.
 TIPO DE WOW/ACTON DEL PRODUCT Y METODO DE PROGRAMME 7 CONTROL DE LA TIPO PROBABLE
PRODUCCIOW PRODUCCION Y CUMPL:OCIENTO DE PEDIDOS DE DISTRIBUCION

Contrato o ses,ir Productos eeg6n especificaciOn del cliente: Mecanisacidn y

pedido (Productos es- Productos A, B, C, D, 8, F montaje realisados
peciales o no stand- con distribuci6n por
ard) Pedidoe reoibidoe
2221216711121
Feoha Cantidad

3/1 100...--E1 3/1 se redacta una orden a taller pars 100 unidades
del Producto A.
8/1 200El 8/1 se redacta una orden a taller pare 200 unidades
del Producto. B.

21/1 50

22/1 250

10/2 100

15/2 800

Acumulaci6n Pedidos Productos A-1 a A-6 TamaRo lote eoondmico . 1.500 Mecanizaci6n: Die-
(Producto de fabrida- Pedidos recibidos tribucion por proce-
ciOn standard, con un
acabado especial.) ?eche. Cantidad Acumulada Montaje: Distribt,
100
cidn por poeiciOn
3/1 100 fija.
8/1 200 300

21/1 50 350

22/1 250 600

10/2 100 700

15/2 800 1.500..---El 15/2 as redactd una arden a taller pare
1.500 unidades a eer acabadas y expedidas
segin se details en cads uno de los eels
pedidoe.

Producci6n Tiara Stock Producto A Tomato lote econdmico . 1.500 Mecanizacide, Die-
(Producto standard con Punto de pedido. 500 tribucidn por proce-
demands irregular.) 80.
Pedidos recibidos - todos servidos del stook Montaje: DietribU,
Exietencia disponible de cidn en linea o car
Pecks Cantidad productoe terminados dens.
3/1 100 1.100

8/1 200 900

21/1 50 850
22/1 250 600

10/2 100 500 - El 10/2 se redacts una orden a U.-

ller pare 1.500 unidades pars ser
fabrioadas y colooadas en el rove
tario de productoe scaLados.

Produoci6n en mega Producto A Necesidades previstas -- 12.500 por ate Mecanimaci6n y Mon-
(Producto standard Cantidades programadas . Muollo antes de comienoe
qua pr. is taje por producoi6n
con demands regular) ducci6n ee prepare un programs de en cadens '
Fecha Cantidad Balance dieponible
taller pare un ritmo de 250 Lydda-
1 sem. 10/dia Fluotua en mAs o en memos des/semana 6 50 unidades/dia.
ligeramente seg6n las va-
2 " 35/ " riaciones en loe pedidoe
reales.
3e " 50/ "

4' " 50/

51 " 50/ "


lavabo
. 0-Crg d'- knacedog o
Lavabo I Colder l sAproddebs
Solo do lo coldoro
lotootrio AYrodo do Ieche d-6', d'-6' 10.-0- e 8-0
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Solo de caldera,
9'- 6'.7'- 9' 5'- 5*
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FIGURA 3-5. OrdenaciOn de cuatro distribuciones diferentes que fabrican el mismo

producto, pero con capacidades distintas. El producto es leche embotellada.
La secuencia normal de flujo en una planta pequeria, se realiza a traves del siguiente
equipo: 1), depOsito graduado de pesaje ; cuba receptora ; 3), clarificador o
4), pasteurizador ; 5), refrigerador ; 6). embotelladora ; 7), almacenamiento en Frio.
a) Esquema de una planta cuya capacidad de producci6n es de 100 a 200 galones
diarios. b) Idem. de 250 a 500 galones diarios. c) Idem. de 600 a 900 galones diarios.
d) Idem. de 900 a 1.200 galones diarios.
Estas ilustraciones estan extraldas del U. S. Department of Agriculture Circular 800.
Incidentalmente, un modo muy practico de obtener valiosa informaci6n acerca de
la distribucion de muchas industrias, es escribir al U. S. Government Printing Office,
Washington D. C., que posee una gran variedad de folletos referentes a muchos ne-
gocios. Esto es lo que mas se aproxima a la compra de una distribucion apre-fa-
bricada.


AtOsteomoro de Pcneles
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Ce591110 BoquilIo
* 105 # 2021
a 0130 ID Mondnnar
y corrar 0.0340
Ramiro. kilodrar
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Ins Inspecoonar
d2 reces

0.0044
ID Calor
5151151
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CID Corrar mower
a 50 rornorn

Boyorzero Boquillo Cosquillo

inapeCCICaor Inspecaanar
# 3.681 #8115 . *1015
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y bocudla

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,,,,,,.,,._,..,... Moncluera de climentac ,an *112
Ins
4 Inspeccionar

lo N' 1015
Adhesive
41

Boquilla N 2 80'21
Barra lards
FIGURA 3-6a (a). Este tipo de dibujo muestra
claramente (aiin Para el principiante en la indus- 0.0470
Toladror.bmear y
tria), el modo exacto como los materiales, piezas cerrar
componentes, submontajes y montajes se reimen, y
la secuencia de operaciones de montaje. 00060 Reser rams,,

0.0060 Rebarbor fnearoblcr boquilla

FIGURA 3-6b (b). Ilustracion de la production.
Muestra la relation de cada una de las partes o
0.0400
ID y CONIV110 y 01/56f
en sulogar
Inspecconor
piezas con las otras, e ilustra claramente corn() se
monta la manguera de alimentaci6n.
DW NquelaCZ

Inspeccionor

Ensarnblor boquIlla
0 0 (100 0-13 V CC15qUi110 y ojunror
en so lugar
In.
Inspeccionor
c) 7

FIGURA 3-6c (c). Diagrama del proceso de la operation. Es una representation gra-
fica de todas las eventualidades que se presentan en el montaje de la manguera de
alimentaciOn que se muestra en la figura 3-6b. Muestra la secuencia de montaje,
todos los componentes y operaciones de submontaje y el niunero de las piezas invo-
tucradas. Tambien incluye los tiempos de operation.

56 DISTRIBUCION EN PLANTA

FIGURA 3-7. La importancia del fraccionamiento del montaje, y de su secuencia de

operaciones, aparece clara en esta ilustraci6n. En vez de trasladar .Codas las piezas
hacia la posicion fija de montaje, se fraccionan los submontajes, y sus operaciones
se efectlan en un area distinta.
 4

FACTOR 2 - MAQUINARIA

Despues del product o material sigue, en orden de importancia, la maqui-

nada y el equipo de proceso. La informaciOn sobre la maquinaria (incluyendo
las herramientas y equipo) es fundamental para una ordenaci6n apropiada de
la misma.

Los elementos o particularidades del factor maquinaria, incluyen:

Maquinas de produccion.
Equipo de proceso o tratamiento.
Dispositivos especiales.
Herramientas, moldes, patrones, plantillas, montajes.
Aparatos y galgas de medicion y de comprobacion, unidades de prueba.
Herramientas manuales y electricas manejadas por el operario.
Controles o cuadros de control.
Maquinaria de repuesto o inactiva.
Maquinaria para mantenimiento. Taller de utillaje u otros servicios.

La lista de consideracianes sobre el factor maquinaria, comprende:

Proceso o metodo.
Maquinaria, utillaje y equipo.
Utilization de la maquinaria.
Requerimientos de la maquinaria y del proceso.

PROCESO 0 METODO
Imaginemos el efecto que tiene en una distribution un cambio en el pro-
ceso, tal que el espacio requerido por la maquinaria quede reducido en un
75 %. Esto es precisamente lo que ocurrio en el proceso de produccion de una
fibra sintetica. Antes: el proceso de produccion requeria nueve fases, con un
equipo que ocupaba un espacio de 40 pies de longitud. Ahora solo necesita seis
fases y un equipo de 112 pulgadas de longitud. Lo mismo esti sucediendo cada
dia en multitud de operaciones de mecanizaci6n. En la fabrication de una pieza
de bomba se necesitaban 108 operaciones de maquina. Se proyecto una maquina
para realizar el proceso completo y ahora vemos que la pieza procedente de fundi-
cion, es introducida en el extremo de la misma y automaticamente se desplaza


58 DISTRIBUCIDN EN PLANTA

a traves de toda la serie de operaciones intermedias para salir por el extremo

opuesto convertida en pieza acabada. Pero esta maquina es recta, con lo que
presento un nuevo problema de distribucion, pues las maquinas individuales
anteriormente usadas estaban emplazadas en una linea en forma de U. La fig. 4-1
nos muestra un ejemplo similar de maquinas simples combinadas.
Los metodos de production son el nutlet de la distribucion fisica, ya que
determinan el equipo y la maquinaria a usar, cuya disposition, a su vez,
debe ordenarse. Antes de intentar el proyecto de una distribucion, siempre de-
bemos tomar una decision respecto a los metodos a emplear. En realidad, la
mejora de metodos y la distribucion en planta van estrechamente unidos. En
muchas redistribuciones es dificil determinar si las economias resultantes pro-
vienen del cambio en los metodos de production o de la nueva distribuci6r en
si. Algunas plantas consideran incluso los cambios en la distribucion como una
tuncion de la mejora de metodos. Por lo tanto, siempre se debe sopesar clue
combination de metodos y de distribucion puede cumplir mejor con los inte-
reses de la industria, porque puede ser posible conseguir una buena distribucion
con unos metodos de production menos ventajosos; pero si en realidad lo que
se necesita es el mitodo mejor, puede ocurrir que el Unico modo de conseguirlo
sea ordenando su equipo de un modo costoso e ineficaz.
Pero sera 'esencialmente correcto estudiar a fondo los metodos y/o los pra-
cesos antes de intentar el planeamiento de la distribuci6n. Sera mucho mas
acertado el aplazar el nuevo proyecto de la distribucion hasta que los metodos
hayan sido estudiados para obrar con conocimiento de la maquinaria elegida
para el proceso, que seguir adelante y hater una distribuci6n con maquinaria
anticuada que pronto debera ser reemplazada, o con metodos y equipo atin sin
estudiar ni decidir. Esto solo nos lievaria a una ordenacion rudimentaria y
embarazosa del nuevo equipo cuando este fuera adoptado.

MAQUINARIA
Las principales consideraciones en este sentido son el tipo de maquinaria
requerida y el nUmero de maquinas de cada clase.
Too DE MAQUINARIA. El escoger un proceso y la selection ae maquinaria
no es, generalmente, una parte del trabajo de distribucion, como tal. Usual-

FIGURA 4-1. Esta maquina transfer de 24 puestos de trabajo, realiza 31 operacio-

nes diferentes. El producto es el cuerpo de un compresor para nevera. La maquina
tiene 99 pies de longitud y un tiempo de ciclo de 30,5 segundos. Se mecanizan simul-

2 3 4 5 6 7 .8 9 10 12 13

LADO DERT040
Estacito de rresado dedeage rresado dee ,
cold watt* lados ea* osier*,
ixliaado **mien Drachm' Taladrar y Taladrar odoo I- Toladrar dace Man& nor desbaVe I-CM:Mawr I- Avenanar Od20
free-desk doo Poladros rerreahr aqieros,ambos ogc4eros aert Talodrar aggenn
aRekaair y ladas Aveltrxr mho 0. Tdadror ode
Iniaarar a5vIeras 0?-0,03
 FACTOR 2. MAQUINARIA 59

taneamente dos piezas, montadas sobre utillajes sirnples de fijacion. Todas las ope
raciones estan sincronizadas. Un operario maneja la carga y controla todas las
funciones de la maquina. Por medio de un panel electric de control y un sistema
de lutes, se localiza cualquier dificultad inmediatamente. El dibujo inferior nos
muestra la secuencia de operaciones.
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Fa(!'l000r cboz Acabor cara Manchirzar Ftesar Fresar Fre5ar (cress Realadrar Fresar acob. Wripcor Roscar dote rola- Ro5car ode
094Ene kTotackur 3erai-acabado ocabocb (Frew dmcorre5) 10* cidmetro) Fres ocotz Oros serf y ocho elodros I y
D. AnIlartar oft y choflarror toladnos boracc- orbs ttkidro5D
094005 tales

60 DISTRIBUCION EN PLANTA

mente, los ingenieros de proceso seleccionan la maquinaria cuando escogen el

proceso que mejor se adapta al producto. Esta seleccion de la maquinaria y
del utillaje optimos, puede ser el resultado de un balance econ6mico que puede
afectar por entero a la economia de la operaciOn industrial. Estas decisiones de-
ben ser tomadas por ingenieros de proceso (preparadores de trabajo) familia-
rizados con las diferentes clases de equipos y con experiencia en Su aplicacion,
y no por los ingenieros de distribucion en planta. No obstante, y como ya hemos
indicado anteriormente, la interrelation de la maquinaria y elementos de fabri-
caciOn con la distribucion en planta, hacen que sea obligada una estrecha coope-
racion entre estos dos grupos. Desde el momento en que existe un gran campo
de action en la seleccion de maquinaria, los ingenieros de distribuci6n deberan
siempre consultar con los de proceso, sobre la maquinaria que mejor se puede
adaptar a una operacion industrial o la que pueda conducir a una mejor dis-
tribucion.
Siempre que tengamos un elemento importante de equipo en nuestra dis-
tribuci6n, deberemos centrar la maxima atencion en el mismo. Cual debe ser su
capacidad; como encajara en las conditions ya existentes, y como cambiar el
que ya tenemos por el nuevo. Pongamos, como ejemplo, que vamos a comprar
un nuevo horno continuo de cadena; constituye un elemento importante para
una planta de esmaltados. Hemos calculado que necesitaremos producir 30 to-
neladas de mercancia diariamente. Por lo tanto, podemos: a) comprar un horno
de 30 Tons., b) dos hornos de 15 Tons., c) uno de 15 y otro de 10 y conservar
uno de tipo mas anticuado, o d) uno de 25 Tons. y el antiguo. Ello dependera
de la inversion inicial, coste de instalacion, combustible y mantenimiento, y
del caste de mano de obra para cada uno de ellos. Este Ultimo dependera de la
distribucion.
Esta, a su vez, dependera del metodo de manipulation de la cadena sin fin
y del recorrido de esta fuera del horno. Por lo tanto, no solamente nuestra
distribucion dependera del horno que escojamos, sino que, este dependera tam-
bien, a su vez, de la clase de distribuciOn que podamos realizar. Ante tal clase
de problema debemos hacer planes alternativos, medirlos y compararlos. El ca-
pitulo 18 explica diversos procedimientos para valorar las distintas distribu-
ciones en alternativa.
Para las laminaciones de acero, las industrias quimicas, y todas las llama-
das industrias de proceso, la cuestion de la seleccion de la maquinaria es el
mayor de sus problemas de distribucion. Cuando se trata de realizar la nueva
distribucion de una de tales industrias, es preciso concentrar todos los esfuerzos
en hallar el mejor proceso y la mejor maquinaria para llevarlo a cabo.
Los puntos a tener en cuenta en la seleccion del proceso, maquinaria y
equipo, son los siguientes:
Volumen o capacidad.
Calidad de la produccion
Coste inicial (instalado).
Coste de mantenimiento o de servicio.
Coste de operacion.
Espacio requerido.
Garantia.
Disponibilidad.
Cantidad y clase de operarios requeridos.

FACTOR 2. MAQUINARIA 61

Riesgo para los hombres, material y otros elementos.

Facilidad de reemplazamiento.
Incomodidades inherentes (ruidos, olores, etc.).
Restricciones legislativas.
Enlace con maquinaria y equipo ya existente.
Necesidad de servicios auxiliares.
LA DETEFtMINACIoN DEL NIJMERO DE MAQUINAS NECESARIAS y de la capacidad de
cada una, debe preceder a cualquier consideraci6n del espacio o de otras nece-
sidades para la maquinaria. Los tiempos de operation de las diversas maquinas
se obtienen de: a) los ingenieros de yenta de maquinaria, b) estudio de tiem-
pos, y c) calculos de velocidades de torte, avances, golpes por minuto, etc.
Piezas por hora para cubrir Tiempo de operation POT
las necesidades de produc- hora y maquina.
fAltimero de maqui- (ion.
nas requeridas
Piezas por hora y maquina. Tiempo por pieza para cu-
brir las necesidades de pro-
duccion.
Para informaci6n adicional sobre el calculo del rainier de maquinas re-
queridas. ver el apendice III.
Una cosa que se hate evidente es la necesidad de dividir los tiempos de
operation en sus elementos. Se deben separar los tiempos de carga y des-
carga de los de ejecucion o tiempos de maquina. El tiempo de ejecucion es
controlado tecnicamente y a menudo este fuera del alcance del tecnico en dis-
tribucion. El trabajo de carga y descarga. en cambio, sera sometido a analisis
de metodos para su mejora.
El raimero de turnos de trabajo que una industria realice, afectard al tipo,
cantidad y utilization de la m aquinaria. Una industria que trabaje a dos turnos,
teoricamente, necesitara solamente la mitad de las maquinas del mismo tipo
que una que trabaje solo a un turno. No obstante, con trabajo a un solo turno
puede ser posible obtener la misma production con maquinas de mayor capa-
cidad. De nuevo vemos que una maquina mas grande puede mejorar la utili-
zacion de la mano de obra de la fabrica, o puede requerir caracteristicas espe-
ciales de la planta o servicios, que de momento no estan al alcance de la
empresa.
Al seleccionar la maquinaria adecuada hemos de asegurarnos de que podra
disponerse de la cantidad de maquinas necesarias del tipo adecuado, cuando se
necesiten. Frecuentemente los nuevos trabajos de distribucion tienen lugar du-
rante los periodos de expansion - de la maquinaria de production en el pais. En
estas epocas, log plazos de entrega son largos y por esta razOn puede ser ne-
cesario escoger maquinaria distinta de la que se desea.

UTILLAJE Y EQUIPO
Adernas de la maquinaria, la distribucion incluira otros elementos de uti-
llaje y equipo. En las operaciones de montaje esto es esencial. Deberemos pro.
curar obtener el mismo tipo de informacion que para la maquinaria de proceso.
 DISTRIBUCION EN PLANTA
62
EL TIPO DE UTILLAJE Y EQUIPO NECESARIOS. Generalmente existe una canti-

dad considerable de equipo y utillaje, entre el que podemos escoger. El inge-

niero de distribucion debera averiguar si el utillaje y equipo escogido por el
ingeniero de proceso le forzaran de algtin modo a realizar una distribucion me-
nos favorable, que podria evitarse.

Unidod /Pa
5uplemenro opoonal

Lamporo aiu5table
110 V
220 V 220 V
110 V

Ihroporo fluorescenre 4w V

Unidod nPf 220 V

Banco deg-G*1;451m
unidad n, 5
22011 5uplernenro optional
//O V

Urndad r2, 2
ModificociOn optional

Unidad rp 3
ModificaciOn opcionol

FIGURA 4-2. Nos muestra un banco de trabajo con accesorios, opcionales, usado
por una fabrica de maquinas de calcular. Otras dos unidades que no se muestran
en la figura. incluyen : a), un complemento con dos cajones para herramientas pe-
quenas y efectos personales, y b), una unidad de tres cajones, a utilizar cuando sea
preciso tener espacio para un rnimero de herramientas superior al normal.

Un equipo estandard puede facilitar el trabajo de distribucion. Esta condi-

ciOn la encontraremos especialmente en el equipo comun de taller, tal como ban-
cos de trabajo, estanterias, gabinetes, instalacion electrica, equipo auxiliar, etc.
Tiene importancia, sobre todo cuando hay frecuentes variaciones en' la distribu-
ci6n. Una industria que fabricaba maquinas de sumar obtuvo un 50 % de re-
ducciOn en el coste del manejo del material con solo seguir un programa de
normalizacion de equipo (\Tease fig. 4-2). Por otra parte, el empleo de equipo
normalizado facilita enormemente el trabajo de mantenimiento.
A pesar de que este es un punto menos importante, debemos tener en cuenta
que unas dimensiones standard tambien simplifican la tarea de proyectar una
distribucion. El tiempo requerido para medir cada unidad de un modo indi-
y para realizar modelos a escala, se reduce en gran manera. El tamatio
y forma Optimos de las unidades standard, variara para cada industria, con
FACTOR 2. MAQUINARIA
63

sus especificaciones de material, anchura de pasillos y distancia entre colum-

nas como condiciones mas importantes.
El ingeniero de distribucion debera tener en cuenta siempre la necesidad
de una economia de conjunto en la seleccion del equipo. Debera escogerlo con
vistas a conseguir un ahorro en el total de la produccion. El hecho de que
podamos obtener una rebaja en la compra de cierto equipo, no debe ser razOn
suficiente para escogerlo.
CANTIDAD DE UTILLAJE Y EQUIPO REQUERIDO. Para calcular las herramientas
de produccion y el equipo necesario, usamos metodos similares a los que de-
terminan el ntimero de maquinas. La seleccion de maquinaria, herramientas y
equipo va directamente unida a la seleccion de operaciones y secuencias. Estas
deben estar expuestas en una lista de operaciones u hoja de ruta. Tales listas
o fichas pueden ser solamente un bosquejo, o muy completas. Cuantos mas
datos incluyan, mejor sera la base para el trabajo de distribuciOn. Por otra
parte, es superfluo recoger gran cantidad de informacion y amontonarla en
dichas hojas solo porque podriamos necesitarla. La fig. 4-3 enumera el mi-
nimo de informaciOn basica necesaria y muestra el modo en que debe prepa-
rarse.
La fig. 4-4 nos muestra una hoja de operaciones con una informacion mu-
cho mas completa.

SECUEN - REQUERIMIENTOS ESPEC1A -

OPERACION TIEMPO MAQUINARIA 0 EQUIPO NUMERO
CIA LES: TAMANO, PESO, FOR -
REQUER100
MA, PRECAUCIONES
1 Normal -tzar .580 Horn 14i4 1 Horne actual
2 Decapar .720 LB Cuba icicle 4(3 1 Cimentacidn especial
3 Enderecar 1.820 Martino de banco 4 Fe precise buena iluml-
nacidn
4 Soldar mango 1.420 Soldadora por suites 2 Emplear arudante
Rex

FIGURA 4-3. Disposicion de una hoja de operaciones (o de proceso) mostrando la

maquinaria y equipo requeridos.

UTILIZACION DE LA MAQUINARIA
OPERACIONES EQUILIBRADAS. Uno de los objetivos de una buena distribu-
ciOn, es lograr la buena utilizaciOn efectiva de la maquinaria. Como es logic,
la maquinaria parada es inconveniente. Por lo tanto, una buena distribuciOn
debera usar las maquinas en su completa capacidad. Es menos sensible perder
dinero a traves de una mano de obra ociosa o de una manipulaciOn excesiva del
material o por un espacio de almacenamiento atestado, siempre y cuando con
ello consigamos mantener la maquinaria ocupada. Durante la segunda guerra
mundial, cuando la maquinaria y el utillaje eran escasos, ciertos funcionarios
del gobierno de los Estados Unidos insistieron en la completa utilizacion de la
maquinaria. Por esta razOn algunas industrias se vieron forzadas a pasar de
la produccion en cadena, con su tiempo de paro necesario para el equilibrio, a la
distribucion por departamentos de proceso, a pesar de que con ello sus costes
de manejo, y el volumen de materiales en proceso se incrementaban.

64 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

Para el uso a fondo de la maquinaria, la distribution por proceso es la

mejor. Cuando se ha terminado con un trabajo, el siguiente puede ser prepa-
rado y principiar inmediatamente. El material esta a punto y esperando, y
la maquinaria esta parada muy poco tiempo. En cambio, la minima utilization
de maquina o equipo la encontramos en la distribution por disposici6n fija,
a causa de que el operario dispone de diversas maquinas para efectuar el tra-
bajo; mientras emplea una de ellas, las otras estan paradas. El uso de la ma-
quinaria, en una produccion en cadena, esta comprendida entre estas dos.
En ella, el grado de utilization de las maquinas depende de dos factores:
a) Variation en las necesidades de producci6n, y b) Grado de equilibrio de
las operaciones.
Cuando una cadena de producci6n esta montada para cumplir con una
cantidad maxima de flujo, y despues las necesidades de produccion son redu-
cidas a la mitad, la maquinaria permanecera parada, por lo menos, la mitad
del tiempo. El distribuidor puede superar este inconveniente combinando di-
versos articulos o piezas en la misma cadena, o en porciones de la misma. De
este modo las variaciones en la produccion de un articulo no causaran un
efecto de pasividad tan marcado sobre la maquinaria.
Existen diversos metodos de .equilibrado para las producciones en cadena.
La mayor parte de estos involucran el ajuste del tiempo-hombre. Es mas
facil ajustar el tiempo-hombre que el tiempo-maquina, porque un trabajador
puede ser trasladado facilmente, o parte de su tiempo asignado a otra opera-
ci6n. Pero para laS cadenas que incluyen maquinaria, sera necesario seguir
los metodos de equilibrado que se describen seguidamente.

Metodos de equilibrado aplicables a las operaciones de transformation

del material

MIEJORA DE LA OPERACIoN

Muchas veces se puede mejorar la producci6n de una maquina. Este es

el mejor modo de equilibrar las cadenas de transformaciOn de material. Con-
centrar la atenciOn en las operaciones que puedan producir embotellamien-
tos (cuellos de botella) y hacer que los ingenieros de metodos y utillaje
trabajen en las mismas, cambiando el metodo, lo que se puede conseguir a
traves de un utillaje mejorado, actuation sobre dos piezas al mismo tiempo,
elimination del tiempo excesivo de manejo, etc. Con todo esto, se podran
rebajar los tiempos de maquinaria hasta el valor que encaje con el ritmo de
produccion deseado.

CAMBIO DE LAS VELOCIDADES DE LAS MAQUINAS

El cambio de la velocidad de una maquina es a veces facil y rapido. En

los casos en que, mediante este metodo, se pueda conseguir ajustar la velocidad
de una operaciOn lenta a la de la cadena, mas rapida, se habra conseguido
resolver el problema de modo correcto. El cambiar la velocidad de una ma-
quina de modo que sea mas lenta para que asi se ajuste a la velocidad de las
otras operaciones, puede ser tambien nractico. Esto es especialmente util en
 1_ trawm,
SOM. SERIES firma
1,11 7AS
po, PROD. PIETAS
UAW. C0colE [ARAD PSTILO t STIL0 DIA

11.31 IffaWefil
WOJA DE PLANIPICACi6N DE LA DISTRIBUC/ON
PROGRAMA SASE 400 TRI:WOE DIA
PIEEA NP .Y.- 53681

C 1 mara HOMBRE DE LA P/E7A Soporg, de Ro/c5r

1/2111P1111liflEP/M re pr ' .k'- 53952
MONTAJE

MATERIA PRIMA Pleza f0/7C//C10 PIETAS POR C4.141 DEPT 32 TRAEDWO f

EMBALAJE TAMAid DE LA CAJA WOJA / OE 3
TOTAL P1E7AS POR DIA
40 0 PESO PESO DE LA CAM FECMA 5-10
TOTAL PIETAS. s DIAS 00 0
ENEffilreK411
P,E7A1 POR PIE 3 - EN ERLPrO PIE7A 4C48AD4 PREPAEADO POE cFf--10
EXCESO Despan.cos
/V 3/6/9
TOTAL PIE7AS CICLO piE7AS POR PI I ELA80RADA5 NP TRADAJO VDE ORDEN IWO -

OPERACioN TIERP0 MAO r1elP0 Pup 04T05 MAQUINA MATERIAL

ALM4C.
PROCE otSPDNIIII VISPONIEL 4,res
EQ1',:ii
:f:R TARIFITAND aciaAs
WOHNRE
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rICRLO N DIA 5 P10 00 El= cui:RcfiTa. PAT. Mt "" 'Mgt 117: OPER
TOMear a O. 0.750 cf retal210 C 500 /83 /0 /8 / 202 40,2 f .
tar cara exh-proa Illarcho A

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mood/war yescarfor 3 Vs 20 C 230 /00 .5 5 1 106 21,2 / Wiladra p 7/4
ed/oRey 6%5).
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FIGURA 4 - 4. Lista de operaciones completa, hoja de ruta, o seem se llama en este caso, hoja de planificaciAn de la
distribuci6n. En ella se registra toda la informacion referente a las operaciones y al equipo. Esti proyectada para ser em-
pleada en una planta que produce piezas de ferreteria y ador nos para autom6vil. Observese que la tasa programada de
producci6n viene determinada en la hoja (Angulo superior izquierdo), en este caso, para cuatro productos finales dife-
rentes (estilos de carroceria) y para un ciclo de cinco (Has.

66 DISTRIBUCION EN PLANTA

el caso en que se tengan operaciones rapidas, y piezas voluminosas que no se

apilarin facilmente. Por regla general sera mas facil dejar que la maquina
rapida permanezca parada durante un corto lapso de tiempo y dedicar el ope-
rario a ejecutar diversos trabajos de banco o de manipulation de material, et-
cetera.

ACUMULACION DE MATERIAL Y ACTUACION ADICIONAL DE LAS MAQUINAS MAS LENTAS

DURANTE HORAS EXTRAS 0 TURNO EXTRA.

Esto sacrifica espacio y aumenta el material en proceso en las operacio-

nes de acuello de botella. Comprende problemas de supervision y puede in-
terferir las rutinas de mantenimiento. Es un procedimiento sencillo cuando
se tiene solo una a dos maquinas fuera de equilibrio. No es posible con tra-
bajo a tres turnos.

DESVIACION DEL EXCESO DE PIEZAS A OTRAS MAQUINAS FUERA DE LA CADENA.

Este es tambien un metodo practico cuando se tiene solamente uno o pocos

puntos de estrangulacion. Con este metodo se deja que las piezas extras, es
decir, las que en una operacion larga no se pueden ejecutar a tiempo, se acumulen.
Despues se trasladan a otra maquina y se ejecutan sobre la base de un trabajo
por Tote, devolviendolas a la cadena cuando estan terminadas. Frecuentemente
se podra tener una maquina costosa instalada de modo que sea comtin a dos
o tres lineas, siempre que sea lo suficientemente rapida y que el cambio de
utillaje lo sea tambien.

MULTH
uu DE ARTICULOS O COMBINACION DE CADENAS (LiNEAS).

Algunas veces es posible agrupar articulos similares y producirlos en una

Linea combinada. La teoria consiste en combinar los tiempos de inactividad de
las maquinas, para los diversos productos, con el fin de lograr mayor indite
de utilizaci6n. La primera operacion puede ser la misma para tres piezas
(una maquina para las tres). La segunda operacion puede requerir un tiempo
tres veces mayor (tres maquinas, una para cada pieza). La tercera operacion
puede ocupar 1/2, 11/2 y 2 veces el tiempo de la operaci6n 2; ello implicara
la existencia de cuatro maquinas, una de las cuales trabaje alternativamente,
en uno u otro de los dos primeros articulos. Un buen equilibrio de esta clase
es mas dificil de conseguir, pero se le va prestando mas atenci6n cada dia.
El equilibrado de los departamentos de proceso es un buen metodo para
conseguir una favorable utilization de la maquinaria, tanto como pueda serlo
el equilibrio de una cadena. El problema de departamentos sobrecargados o
subcargados lo podemos afrontar de dos modos: a) Proyectando la distribu-
cion con la clase y cantidad de maquinas que requiera la cantidad y la varie-
dad de los productos involucrados, y b) ordenando y programando los pedi-
dos (ordenes) de production con vistas a mantener el equipo correctamente
cargado. Esta ultima solution no pertenece estrictamente a la distribution en
la planta. No obstante, la tecnica de la carga de maquinas (que normalmente
forma parte del planning de producci6n de los departamentos por procesos)
puede servir tambien de ayuda en la selection de is clase y cantidad de equipo.

FACTOR 2. MAQUINARIA 67

Las cargas de maquinas conducen a cargas de departamento, que a su vez

conducen a equilibrio de departamentos.
El planning de la carga de maquinaria debe estar basado en un inventario
cuidadoso y al dia, de la maquinaria disponible para la production. La figu-
ra 4-5a nos ilustra con un metodo muy efectivo de enumerar el equipo, metodo
preparatorio para el desarrollo de una tabla de carga de maquinaria. Las ma-
quinas son agrupadas de acuerdo con sus caracteristicas mas importantes (en
este caso, por tipo y localizaciOn). Son catalogadas en un formulario normali-
zado, apropiado para sacar copias. Se hace una tabla similar para cada ma-
quina o equipo. Al enumerar las maquinas, at'm en el caso de que dos o mas
maquinas identicas sean servidas por un solo operario o actuen sobre un solo
producto, el tipo de maquina esta registrado solo una vez, anotandose eL.nd-
mero de maquinas iguales en cuestiOn. Cuando dos o mas maquinas diferentes
trabajan juntas sobre el mismo producto, cada maquina esta catalogada por
separado, haciendo referencia al hecho de que trabaja con las otras. Una enu-
meraciOn regular tendra en cuenta y registrard los "casos en que dos maquinas
diferentes trabaj en juntas sobre producto diferente.
Despues de haber realizado e_sa ficha para cada tipo de maquina, se de-
terminara la carga precisa para cada producto. Esto lo lograremos asignando
a cada pieza del equipo el tiempo necesario para cada operacion en cada pro-
ducto, de acuerdo con el programa de producciOn establecido. Cuando se ha-
yan terminado de rellenar lagtfichas de carga para cada producto y se hayan
sumado las cifras de las mismas, su total representard la carga para cada ma
quina. (Vease fig. 4-5b.)
RELACR5N HOMBRE-MAQUINA. El problema de la utilization del hombre y
de la maquina se centra en la determination del mimero de maquinas que
puede manejar un operario. Para tratar de coordinar el trabajo de uno o mas
hombres con una o mas maquinas, a fin de reducir el tiempo muerto de ambos,
el distribuidor empleard el diagrama hombre-maquina. En su forma mas simple,
el diagrama enumera ordenadamente los elementos de trabajo que cada uno
(hombres y maquina) realiza. La figura 4-6 nos ilustra a este respecto.
A pesar de que esta es considerada como idea demasiado radical para al-
gunos tecnicos, es posible acelerar la produccion reduciendo la velocidad de la
maquinaria. Generalmente esto sucede cuando se reduce la velocidad de una
maquina, demasiado rapida, para que se ajuste con las que tiene a su lado.
Sucede tambien cuando se hace funcionar una maquina a velocidad mas
lenta que la normal, a fin de que se sincronice con el ritmo o habilidad de su
operario. Una velocidad de operacien variable puede, en efecto, conducirnos a
una considerable economia en desechos y en accidentes. En una planta de
embalaje de limones y naranjas donde las muchachas inspeccionan la fruta
que se traslada sobre un transportador, se ha demostrado a traves de estadis-
ticas, que se consigue una eficiencia mucho mayor en el trabajo, variando la
velocidad del mismo a intervalos regulares durante el dia, que conservandolo
a una velocidad maxima.
 DISTRTBUCIoN EN PLANTA

REQUERIMIENTOS RELATIVOS A LA MAQUINARIA

ESPACIOS-FORMA Y ALTURA. Basicamente, el trabajo de distribution en plan-

ta es la ordenacion de ciertas cantidades especificas de espacio, en relation
unas con otras, para conseguir una combinaci6n optima. La forma de las ma-
quinas (larga y estrecha, corta y compacta, circular o rectangular) afecta la
ordenacion de las mismas y su relation con otra maquinaria, asi como con otras
caracteristicas y consideraciones. Nos es preciso conocer las dimensiones de
cada miquina, la longitud y anchura-como minim. Se debe tomar nota de las
partes de las mismas que sobresalgan o se proyecten hacia el exterior. Lo mejor
sera poseer un modelo a escala detallada de cada una de ellas, que nos muestre
todas sus caracteristicas. Igualmente nos sera necesario mas adelante, cuando
efectuemos la distribution de las maquetas.
Tambien sera necesario conocer la altura del equipo de operation, inclu-
yendo las partes extensibles, superestructuras, tolvas de alimentadores etc. La
altura de la maquinaria dictara la altura minima del techo, o de las instalaciones
que esten situadas en un nivel elevado por encima de la cabeza y podra limitar
las areas en que sea posible instalar cierto equipo que sea particularmente
alto. En las industrias donde se recurre al uso de la gravedad, se debera prestar
una atencion particular a la altura del equipo (industrias de productos qui-
micos, productos alimenticios, etc.). Pero, repetimos, la information sobre la
altura del equipo y maquinaria que deberemos usar, es una informaci6n nece-
.

saria para el proyecto de cualquier distribution. En una fabrica de muebles

se instal6 un altillo tan bajo que cuando se coloc6 la maquinaria que debia
funcionar debajo del mismo, no quedo espacio entre esta y el mencionado al-
tillo, ni para la instalacion de luces. Las maquinas debieron ser desmontadas
de nuevo y trasladadas a otra seccion de la fabrica.
PESO.. Algunos procesos requieren pisos desusadamente resistentes. Esta
condition nos dictara el uso del sotano o de la planta baja, como emplaza-
miento. Casi toda clase de equipo y maquinaria grande y pesada cae en esta
categoria. En una determinada empresa tuvo que ser cambiada por completo
la direction del flujo de trabajo a causa de que las nuevas prensas que se
instalaron eran demasiado pesadas para el piso en que originalmente estaba
instalado el departamento de prensas.
REQUERIMIENTOS DEL PROCESO. Muchos procesos requieren atenciones es-
peciales. Las operaciones de fundicion necesitan ventilation a causa del polvo
y gases, y por la necesidad de disipar el calor. La mayoria de los procesos qui-
micos producen vapores; y asimismo requieren especiales precauciones de pro-
teccion los procesos de pintado, tratamientos termicos, cromados, etc.
He aqui un ejemplo de lo importante que esto puede ser. En una industria,
las entradas de aire para el acondicionamiento del mismo fueron colocadas
en los cuatro angulos del techo del edificio. La salida de aire de la seccion de
barios electroliticos fue situada en el centro del edificio. El resultado fue que
parte de los vapores y escapes de dicha seccion llegaba al sistema de acondicio-
namiento de aire, en proporciones minimas, pero suficientes para producir co-
rrosion en toda la maquinaria de la fabrica.


FACTOR 2. MAQUINARIA 69

TIPO GENERAL OE EQUIPO: Maquinaria

11) 12) 13) 141 (61 (6) (7) 181 (9)
EL EQUIPO ESTA ACTUALMENTE LOCALIZ. EN EL DPTA
DISE110 OE PRODUCT NA wil_G
.
.
711 711 7111 711 711 711 7111 7111 711
n,
3 1 ill r.
.,
8
1,9r12 A A' A sz ,
1 14al
AO DE PRODUCC ION
1
50.000 I. F, 1 e
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PRODUCCION PREVISTA ti w Al AA i
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I F, ; 4 I
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FIRMA

41 g
FECHA 16-1-1X a ra
y^ v F . t'R
o`..T, alS,`, a3( oh
HOJA NA 1 DE 4,7,07F, 4.-, 11 7+ c2 ,7,
. NA DE MAQUINAS SOBRE EL SUELO 1 1 1 1 1 1 1 2 4
g MAQ. MIN/HORA(P100% UTILIZACIO 60 60 60 60 60 60 60 120 240
05 FACTOR UTILIZACION
o MAQ. MIN/HORA(EG % UTILIZACW

DESIGNACION'A
DEL

_ID
PRODUCTO
Um, yen tan* a

FIGURA 4 -5. Calculo de los requerimientos de maquina, basado en la carga de maquina

por productos.
La hoja que acompafia enumera todo el equipo correspondiente a la clasificacion general
de emaquinariaa que se requiere para la W33G (1/3 unidad de ventana) en el programa
de 1964. La carga real se hace constar en el espacio existente frente al tftulo eDemandaa.
La figura 4-5b nos muestra camp se acumulan estas cargas para todos los productos en
programa.
Los valores estan expresados en eminutos selectosa (tiempos standard menos el suplemento
por demoras). hasta incluir el resumen total.
El tiempo de preparaciOn se determina basandose en el programa de fabricaciAn de cada
producto:

Tiempo de preparacion Nfimero de lotes de fa-

total por maquina. A bricacion por afio. Concedido para prepa-
Volumen total de producci6n anual radon, por unidad.

El tiempo de preparacion se afiade al de operaci6n, estableciendo la acarga por unidad,

incluida is preparaciana.

Explicacion de cada lines de is figura 4-5b:

NUmero de maquinas identicas en la Carga por unidad, incluyendo prepara-

planta de producci6n. don x factor de actividad. Si este factor
de actividad rebasa el 100 %, se puede
Niunero de maquinas de (1) multiplica- considerar menos tiempo ; si, por el con-
do por 60 minutos (hors). trario, esta por bajo del 100 %, se tendra
que considerar mas tiempo para asegu-
Factor de eeficienciaa determinado a rarse de que el equipo previsto sera ade-
tray& de is experiencia o de utiliza- cuado.
don previa o anticipada. La carga por unidada (ajustada a A) x
x eritmo de producci6n por bora reque-
Factor de utilizaciOn x 60 minutos que rido (determinado por el programa de
tiene una hora ; express el numero neto necesidades de producci6n), con lo que
de minutos-maquina por hora, disponi- se express el programa total anticipa-
bles para la producci6n. do de carga pars ese producto.
Tiempo de operacion. del grafico de car- Las hojas pars todos los productos cu-
ga por unidad, incluido el tiempo de biertos por el estudio se reunen y se
preparacion (calculado, de acuerdo con compile un resumen total por maquina
los programas del departamento de plan- tipo.
ning de producci6n). El grupo de tiempos standard debe pro-
porcionar los suplementos por retraso del
Indice A de estimaciOn anticipada de is operario, cubriendo las perdidas de tiem-
actividad, dado por el grupo de admi- po (espera) de las maquinas, en que
nistracion de salarios e incentivos. pueda incurrir (interferencia).
70 DISTRD3UCI6N EN PLANTA

CLASE GENERAL DE EQUIPO ' Premas

EL EQUIPO ESTA ACTUALMENTE LOCALIZ. EN EL DEPT' 705 732 705 705 701
DISE60 DE PROOUCTO N2 _ 2.33AL - _ _ _

ARO DE PRODUCCION - _ 134

1
PRODUCCION PREVISTA 5 0_e 000 051111. ..) _ c I' 1 1* 7
Re p.
N?, isx 1 ..
E./
FIRMA 3, C. L. J
FECHA ja"crR :1-7 i; d'
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,C.; 41,.
HOJA 101 1 DE A '4'k t,: f'71 6i
s
sA lk
N2 DE MAQUINAS SOBRE SUELO 2 2 1 1 4 1 1 (I)
- MIN/HORA8P100% UTILIZACION 120 120 60 60 240 60-

"1188' '
a
FACTOR DE UTILIZACION
MIN HORAig UTILIZACION
CARGAPORUNIDAD INC . PREPAR.
45
--
iii
WINIVIIIIM11111011M111011
57
--
il
N BRE .., FACTOR DE ACTIV..A.'ESTIMADO 100 90 110 110
l ingtim CARGA . POR UNID,'CONS. ACTIV.M 2,75 5,44 -- 0,91 6,53 -- 1
95 100 r
ventana 15 PROGRAMA CARGA MIN/HORA 1 41. 8 1,5 -- 13,7 97,8 -- i
iunid.vent.11.5 PROGRAMA CAR A MIN/HORA 52,4 185,0 - 13,7 105,2 -- (8)
3/4 u.vent. PROGRAMA CARGA MIN/HORA 140,2 147,0 24,1 6 2,7 0, 0 (8)
4 oone.LC I ROGRAMA CARGA MIN/HORA 27,0 78 4 16,9 7 4 51,0 (8)
consols (8)
/41450
550 B.B.
PROGRAMA CARGA MIN/HORA
PROGRAMA CARGA MIN/HORA
RESUMEN TOTAL MIN/HORA
39
751
338,
N
3 1 5,6 259, 55,1 348,4 68,2
(8)
(8)
(91
SUPLEMENTO RETRASO OPERARIO - 15 15 12 12 15 10 (10)

TIEMPO TOTAL ASIGNADO - MIN/HOR. 390 362 20 62 400 75

(MAQUINA SIMILAR - DEMANDA ACUMULADA 32 12)

(MAQUINA SIMILAR - DISPONIBILIDAD ACUMUt. 90 IS)

N. TOTAL MAQUINAS CALCULADO 6,9 6,7 7,8 1,3

N2 ADICIONAL DE MAQUINAS CALCULADO 5 5 6 3 ,3

N2 ADICIONAL DE MAQUINAS PLANEADO 5 5 5 3 0

AREA TRABAJO UNIDAD MAQUINA (PIE 2 ) 100 375 225 4, 225 80 225

AREA TRABAJO TOTAL MAQUINA (PIE 2 ) 700 2510 15 0 560 225

(b)

11. Resumen total en minutos selectos por Tiempo total concedido/(60 minutos por
hora, multiplicado por el coeficiente de hora x factor de utilizacien de maqui-
suplementos, da el tiempo total asigna- na) = nilmero total de maquinas calcu-
do (tiempo tipo o standard), en minutos lado.
por hora-miquina, necesarios para sa- Nfimero total de maquinas calculado.
tisfacer , el programa total de fabrica- menos las maquinas que existen ya en
cion previsto. la planta. nos da el numero de maqui-
nas adicionales calculado.
Es preciso, no obstante, proceder a una
12 y 13. En algunos casos, maquinas entera- interpretacien tecnica de los resultados,
mente diferentes deben realizar trabajos para modificar los requerimientos adicio-
identicos o similares ; entonces puede nales a la luz de las capacidades de las
ser conveniente combinar sus cargas y mequinas modernas comparadas con las
considerar la condicien de conjunto. del equipo existente.

Por ejemplo:
La mAquina actual produce 50,piezas por hora, y estan calculadas 2.78 maquinas adicionales.
Las nuevas mequinas son capaces de producir 86 piezas por hora, con una utilizacion de
maquina aproximadamente igual.
FACTOR 2. MAQUINARIA 71
Por lo tanto, el numero de maquinas requeridas, teniendo en cuenta la capacidad del nuevo
equipo, es:
50
x 2.78 = 1.62 maquinas,
86
Dado que no podemos tener 0.62 de maquina, tendremos que considerar las siguientes cues-
tiones:

Puede la operaciOn de una nueva ma- gEl aplicar horas extras a la maquina
quina ser mejorada hasta el extremo que actual (tal cual esta) mas una maquina
nueva, podria ser mas barato y conve-
una sola maquina adicional lleve la carga? niente que el 0.38 de exceso de maquina
resultante de la aplicacion de dos ma-
1,Puede ser modificada la maquina actual quinas nuevas?
de modo que pueda hacer el 0.62 de la GDeberian aportarse dos maquinas nue-
carga de una nueva, con lo cual seria vas y tener el 0.38 de exceso como una
previsiOn contra cualquier carga inespe-
s6lo necesaria una maquina nueva? rada?

En estas circunstancias, solo se puede llegar a una decision a traves de un cuidadoso aria-
lisis de cada caso. Despues de haber llegado a tales decisiones, el numero de maquinas adi-
cionales planeado (como contraste con el numero calculado) se enumera en la lista y cons-
tituye el requerimiento neto.

El Area de trabajo de cada unidad de maquinaria deriva de los informes y datos

de las maquinas.
El Area de cada unidad de maquinaria por el numero total de maquinas calculado
(linea 14) da el total de area de trabajo requerida.

La siguiente lista, contiene los puntos que deben ser revisados para ase-
gurarse de si el proceso requiere o no previsiones especiales.

Tuberfas Agua, vapor, aceite, acido, refrigerante, lubricante, gas,
aire comprimido.
Desagiies Acidos, causticos, agua, soluciones.
Conductos de ventilacion
y. escape Vapores, polvo, suciedad y humos.
Conexiones Electricidad, transmisiones, alto voltaje.
Elementos
de apoyo y so-
porte Cimientos, suelos reforzados, apoyos de bancos o mesas,
techos, entramados, puntales, tirantes o viguetas ele-
vados.
Protecci6n o aislamiento Combustion, explosion, derrame, contaminacion, maqui-
naria o instrumentos delicados.
A condicionamiento Aire filtrado, temperatura constante, elementos de ab-
sorcion de ruidos, proteccion contra chispas o fuego,
amortiguacion de vibraciones, necesidades especiales
de limpieza o mantenimiento, protecciones o panta-
llas especiales.
Movilidad Caracteristicas especiales de movilidad o desplazamien-
to.

72 DISTRD3UCION EN PLANTA

AREAS DE ACCESO 0 FRANQUICIAS ESPECIALES. CONTROLES Y CUADROS DE ?UNDO.

En muchos casos, la distribucion es afectada muy poco por estas necesi-

dades especiales, (por ejemplo, en el trabajo de montaje ligero). En otros, en
cambio, todo el esquema de una distribucion puede verse limitado por ellas.
El ingeniero de distribucion en planta puede, generalmente, reducir o simpli-
ficar el efecto de las mismas sobre la distribucion. Agrupando, separando,
alineando u ordenando con arreglo a un modelo, puede estar en condiciones
de colocar la maquinaria que requiera estas necesidades especiales, de forma
que se reduzcan al minimo el coste de instalaciones y las dificultades.
Debera, pues, confeccionarse una lista de las maquinas, registrando, para
cada una de ellas, todas las necesidades de su proceso.

OtAGRAMA HOMBRE H4QUIPL4

pow ,t'59864 me,,. 3 4socera, Om , i teroabro 4,ey
OtAGRAMA HOMBRE- MANNA
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Sao Cr 59864 MdpArta rrosodxr2 acknon Descrixon tempo li hontre On 1 On 2 en 5 Tot .
Descayar Can. API .0029
Descripcla, Immo has- ha, Ikais rodo.rd
Cepiir LAO .0025 G-9c, Gm N't .0079
akar pero .00/8 OP9COI97 On liT. .0029
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FIGURA 4-6. El diagrama hombre-mAquina, muestra los tiempos de inactividad y

evidencia las posibilidades de una mejor utilizacien de hombres y maquinas. En Al,
la longitud de Linea o espacio destinado a cada elemento operativo, es equivalente
al tiempo que precisa. Siendo asf, el diagrama nos muestra la relacion cronolegica
del tiempo-hombre con el tiempo-maquina. En el presente ejemplo, descubre una
gran cantidad de tiempo perdido. El diagrama B nos muestra cemo fue mejorada
la operaci6n. Las maquinas naturalmente deben estar cercanas entre si, como apa-
rece en la redistribucien del esquema B. Exactamente el mismo procedimiento se usa
para el analisis de una mAquina con un operario y dos auxiliares, u otras situa-
ciones similares de actividad multiple.

FACTOR 2. MAQUINARIA 73

METODOS PARA OBTENER UNA MEJOR UTILIZACION DE LA MAQUINA Y DEL

HOMBRE, PARTIENDO DE LOS DIAGRAMAS HOMBRE-MAQUINA

Para mejorar el tiempo de maquina:

Aumentar o reducir la velocidad de maquina.
Operacion simultanea de dos o mas maquinas.
Combinar elementos para reducir la atencion requerida del operario o los ajustes
durante la operacion.
Disenar nuevos montajes o aumentar el nOmero de los existentes de modo que
el operario pueda preparar el material en posiciOn mientras la maquina esti tra-
baj ando.

Para mejorar el tiempo hombre:

Acoplar maquinas.
Reducir el tiempo de carga y descarga.
Equilibrar los tiempos combinando, o eliminando operaciones auxiliares, como
pulido, desbarbado, enfriado e inspeccian.
 5

FACTOR 3 - EL HOMBRE

Como factor de production, el hombre es mucho mas flexible que cual-

quier material o maquinaria Se le puede trasladar, se puede dividir o re-
partir su trabajo, entrenarle para nuevas operaciones y, generalmente, encajarle
en cualquier distribucion que sea apropiada para las operaciones deseadas.
Por esta misma raz6n, muchos ingenieros de distribucion y muchos directores,
contimian aun empujando a los operarios de un lado para otro.
A nadie le gusta ser tratado a empujones. En algunas nuevas distribuciones
esta practica ha dado como resultado un sabotaje inmediato de las operaciones;
en otros, resentimiento y falta de interes. Despues de todo, la redistribuci6n
de su planta o departamento puede representar la mayor mejora de metodos
de toda la vida de un trabajador. El trabajador debe ser tenido tan en conside-
raciOn, como la fria economia de la reducci6n de costos.
Los elementos y particularidades del factor hombre (los hombres que in-
tervienen _en el trabajo), abarcan:
Mano de obra directa.
Jefes de equipo y capataces.
Jefes de section y encaigados.
Jefes de servicio
Personal indirecto o de actividades auxiliares:
Preparadores de maquinas.
Manipuladores de material y almaceneros.
Escribientes de almacen.
Planificadores de taller, lanzadores, impulsores, contadores.
Controladores de ti. epos.
Ingenieros o tecnicos de proceso.
Personal de mantenimiento.
Conserjes, personal de limpieza.
Empleados de reception de materiales.
Emplegdos de expedition de productos.
Personal de protection de planta (guardas, bomberos).
Operarios de fabrication de utillaje, acondicionamiento, y reparation
de maquinaria.
Personal al servicio del equipo auxiliar, instalacion de energia, etc.
Instructores y aprendices.
Personal de la cantina y economato.
Practicantes o personal de primeros auxilios.
Empleados de la oficina de personal.
Personal de staffs o ejecutivos de actividades auxiliares.
Personal de oficina general.

76 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

Las considerations sobre el factor hombre son:

Condiciones de trabajo y seguridad.

Necesidades de mano de obra (tipo de trabajadores, mimero necesario
y horas de trabajo).
Utilization del hombre.
Otras cOnsideraciones.

CONDICIONES DE TRABAJO Y SEGURIDAD

En cualquier distribution debe considerarse la seguridad de los trabaja-

dores y empleados. Las condiciones especificas de seguridad que se deben
tener en cuenta son:

Que el suelo este libre de obstrucciones y que no resbale.

No situar operarios demasiado cerca de partes moviles de la maquinaria
que no esten debidamente resguardadas.
Que ningtin trabajador este situado debajo o encima de alguna zona pe-
ligrosa.
Que los operarios no deban usar elementos especiales de seguridad.
Accesos adecuados .y salidas de emergencia bien seilalizadas.
Elementos de primeros auxilios y extintores de fuego cercanos.
Que no existan en las areas de trabajo ni en los pasillos, elementos de mate-
rial o equipo puntiagudos o cortantes, en movimiento o peligrosos.
Cumplimiento de todos los codigos y regulaciones de seguridad.

El ingeniero de distribution consciente no debera nunca pensar que los

problemas de seguridad, congestion u ordenacion del taller son solamente de
la responsabilidad de los capataces. Los pasos adecuados, las areas de alma-
cenamiento, asi como muchas otras condiciones, son elementos que estan fuera
del control de aquellos; deben ser tenidos en cuenta cuando se proyecta la
distribution. La fig. 5-1 ilustra el efecto de la distribution sobre la seguridad.

CONDICIONES DE TRABAJO. La distribution debe ser confortablep para los

operarios. En estas condiciones de bienestar influyen la luz, ventilation, ca.lor,
ruido, vibration. Esti"' relacionadas con el factor edificio y las discutiremos mas
adelante. Los equipos de calefaccion, ventilation y acondicionamiento de aire
modernos no solamente hacen las condiciones de trabajo mas comodas, sino que,
frecuentemente, permiten tambien una mejor utilization del espacio.
Con un sistema de aire acondicionado para el area total de la planta, el
distribuidor puede localizar las operaciones teniendo en cuenta solamente la
economia de distribuci6n; correspondiendo la resolution de los problemas de
calor de los horns, escapes de vapores, etc., al mencionado equipo de aire
acondicionado.

FACTOR 3. EL HOMBRE 77

NECESIDADES DE MANO DE OBRA

TIPO DE TRABAJADORES REQUERIDO. La division del trabajo o especializacia

-

del mismo es fundamentalmente basica para la economia de la fabrication. Esta

alcanza su punto maxim en la produccion en cadena. La distribuci6n por po-
sicion fija, por otra parte, requiere, generalmente, de los trabajadores el cono-
cimiento de un nilmero mayor de operaciones y un mayor entretenimiento.

Posicion fija. Hombres en po-

siciOn fija Poca o ninguna especializacion, pero requiere gran
habilidad (obreros muy calificados).

Posici.6n. fija. Hombres en po-

sicion dincimica Menos habilidad, variando con el grado en que se
divide el trabajo y se mueven los hombres.

Distribution p o r proceso.
Hombres en posicion fija Especializacion por tipo de proceso (operation).

Production en cadena.
Hombres en. posicion fija Especializacion por producto y por operacion.

El escoger las habilidades apropiadas y el conseguir los operarios con la

clasificaciOn laboral correcta, es una de las partes de la selection de la mano
de obra. Ya que los salarios y la calificacion de los puestos de trabajo pueden
limitar la posibilidad del distribuidor de reasignar a ciertos trabajadores a
operaciones diferentes o a distintas areas de trabajo, sera conveniente definir
la mano de obra necesaria especificando su oficio, cafegoria, habilidades, etc.

EL NUMERO DE TRABAJADORES NECESARIOS, asi como su tipo, se ennmera fre-

cuentemente en la lista de operaciones u hoja de ruta. En otros casos es mejor
actuar por departamentos o areas de trabajo, determinando el ntimero de ope-
rarios para cada maquina y el nilmero de maquinas a las que puede atender
un hombre.
Debemos basarnos en informes de ejecuciones anteriores, datos sobre tiem-
pos, o en la experiencia. Al igual que para calcular el numero de maquinas
requerido, partiremos de la cantidad de produccion prevista. Esta cantidad
multiplacada por el tiempo por pieza, nos da el tiempo-hembre necesario para
fabricarla.
10.000 piezas x 0,20 hombres hora por pieza = 2.000 hombres hora.
- -

En terminos de velocidad de producciOn, esto se podria expresar como

sigue:
10.000 piezas X 0,20 hombres-hora por pieza = 2.000 hombres-hora.
mensuales.

Si operamos con un turno de ocho horas durante 22 dias al mes, necesi-

taremos:

78 DISTRIBUCION EN PLANTA

22 dias x 8 horas diarias = 176 horas mensuales por hombre

2.000
= 11,4 o sea 12 hombres.
176

EL NiIMERO DE moms por dia y por semana puede afectar a una distri-
bucion de un modo vital, especialmente si diversos departamentos tienen,
cada uno, diferente 'Amer de turnos de trabajo por semana. Si se da este
caso, se acenttia en gran manera el problema del equilibrado y se debera in-
crementar el espacio destinado a almacenaje. Es una practica corriente el ha-
cer funcionar la maquinaria costosa y los hornos durante tres turnos y las
operaciones de montaje solo durante uno o dos; y muy a menudo existen leyes
o convenios locales que limitan las posibilidades de equilibrar la operation. El
ingeniero de distribuci6n ,debe considerar esta cuestion al planear la mano de
obra, las areas de trabajo y el espacio de almacenamiento.
He aqui algunos de los problemas de distribution adicionales, causados
por el trabajo a turnos irregulaies.

Se requiere, a cada lado del area de trabajo en que esta actuando el

turno extra, espacio para almacenamiento y para manejo del material.
Se requerira calor, luz, ventilation y otros servicios en unas areas, y
en otras no.
Se deberan disponer arreglos especiales de los elementos correspon-
pondientes a todos los servicios auxiliares: almacenes de herramientas
traslado de desperdicios o chatarra, puestos de inspection, operarios de
montacargas, etc.

MT MT MT

CD PASILLO PARA MANEJO DE MATERIALES R5 Y FP

PASILLO PRINCIPAL ",t( AREA DE ALMACENAMIENTO

5/*-- OE. PALETAS

_SITUADOR DE MATERIAL

PASILLO PARA EL PERSONAL

MT NIT
MT- MAOUINA HERRAMIENTA MT- MAOUINA HERRAMIENTA
OP- PUESTO DEL OPERARIO OP- PUESTO DEL OPERARIO
RS- MATERIAL RS- MATERIAL
FP- PIEZAS TERMINADAS (a) FP- PIEZAS TERMINADAS

FIGURA 5-1. Congestion creadora de accidentes. Es el resultado mas frecuente de

una distribuciOn concebida pobremente. En la figura 5-la, la distribuciOn de las
maquinas fuerza at operario a moverse en el area sombreada, que es donde actia
normalmente el equipo de manejo. Con una revisi6n de la distribuci6n de los puestos
de trabajo, como que se muestra en la figura 5-113, se alivi6 la congesti6n, y el
operario normalmente no tiene necesidad de moverse en el pasillo. En este caso, se
ha sacrificado algo de economia de espacio a favor de la seguridad.

FACTOR 3. EL HOMBRE 79

Se necesitarin disposiciones especiales de mantenimiento en los lugares

en que el mantenimiento regular planeado se yea interrumpido.
Se deberin prever accesos especiales a las areas que normalmente estan
cerradas por la noche: oficinas, dispensarios, cantina, etc.
Seri preciso adoptar disposiciones especiales para el manejo intermi-
tente del material o para el que no siga los itinerarios regulares de
circulation.
Muchas companias han esperado conseguir un aumento de su capacidad
de producci6n por medio de la utilization del segundo o tercer turno. No obs-
tante, los elementos de servicio habian sido instalados para acomodarse a la
produccion de un turno, resultando por lo tanto insuficientes cuando se em-
prende el trabajo a turno multiple, particularmente en la reception y alma-
cenamiento de materia prima, y en la expedition o almacenamiento de pro-
ductos terminados. Aunque esta situation puede ser atribuida a decisiones
de la direction una vez planeada la distribuci6n, el ingeniero de distribution
debe preverla y hacer constar de antemano tales limitaciones.

UTILIZACION DEL HOMBRE

La buena distribution del puesto de trabajo, esta basada en los principios
de un estudio de movimientos. Todo tecnico encargado de una distribution de-
bera estar familiarizado con estos principios (hay una revision de los mismos
en el apendice 10). El modo mas adecuado de mejorar la distribution de los
puestos de trabajo individuales, es aplicar estos principios junto con el diagrama
hombre-maquina y con el diagrama de mano derecha y mano izquierda.
Para usar estos principios y diagramas de un modo efectivo, necesitaremos
conocer: a) el tiempo que requieren los diversos elementos o movimientos y
b) las dimensiones del lugar de trabajo (ademas de las dimensiones de los ma-
teriales y maquinaria, que ya deberemos conocer).
Los tiempos requeridos para los diversos movimientos los podremos obte-
ner de un estudio de los mismos. Algunas industrias tienen tiempos standard,
como datos elementales para operaciones de caracter reiterativo. Ello propor-
ciona unos valores de tiempo satisfactorios, pero solo en el caso de operar con
metodos corrientes y con materiales existentes o similares. Para los metodos
nuevos que pretendamos establecer o para instalaciones o distribuciones expe-
rimentales, lo mejor es recurrir a los tiempos de movimiento predetermina-
dos. Estos datos nos dan el tiempo-hombre para cada operaci6n; el ingeniero
debera ademas obtener el tiempo-maquina por medio de un estudio por crono-
rnetraje o por calculo.
Existen varios sistemas de tiempos de movimientos predeterminados, en
uso. Unos han sido estudiados para una industria en particular, otros en cam-
bio, son universalmente aplicables. Los datos y procedimientos que parecen
ser mas comimmente usados son los del M. T. M. (Methods-Time Measure-
ment) (1). En el apendice IV se incluye una breve description del mismo, asi

(1) Maynard, Stegemerten and Schwab : Methods Time Measurement, Mc

Graw-Hill Book Company, Inc., 1948.
TABLA 5-1

80 DISTRIBUCR5N EN PLANTA

SIMBOLOS TIEMPO SIMBOLOS

EVACUACION DESCRIPCION MAN IZQUIEROA OESCRIPCION MANO OERECNA
M-I ITMLI) M-0
UTILAJE Moamar pieta WKS 11.5 0108 Aloe.. pieta
Parade 1.7 CIA Agarrar plate
v Agarrar pieta CIA 1.7 Parade
,..11' 1,
I dr 11,. Tranaportarle al utilaje IOC 11.8 mac Transpertarla al utilaje
Tranep. panto evacuation 1168 8.9 11615 Tramp. panto evacuation
Solt. MA 1.7 ALI &altar
-----
Total 37.3
BANDEJAS CONTENEOORAS DEL MATERIAL
FUERA DEL AREA NORMAL OE VISION

SIMBOLOS TIEMPO SIMBOLOS

DESCRIPtION MANS IZQUIERDA DESCRIPCION MANO DERECNA
M-I 1TMU) M-0
Aloanzar pieta BBB 10.1 ORB Aloanzar plate
MATERIAL Agarrar pieta CIA 1.7 CIA Agerrar pieta
EVACUAC. EVACUAC. Traneportarla no utilaje 116C 9.7 ROC Transportarla al utilaje
UTILAJE Tramp. a panto evacuaolOn WOE 12.2 1110B Transp. a panto evacuation
Bolter BL1 1.7 RLI Solt.
0 Total 35.4
ZONAS DE EVACUACION FUERA DEL AREA NORMAL OE
VISION, PERO LO SUFICIENTEMENTE GRANDES PARA
PERMITIR SUELTAS SIMULTANEAS

SIMBOLOS TIEMPO SIMBOLOS

DESCRIPCION MANO IZQUIERDA OESCRIPCION MONO DERECNA
1A-I 111U) M-0
MATERIAL Aloanzar pieta, dejando, de 113Bm 3.6 113Bm Aloantar pie., dejando, de
peen, la ya aoabade RIB '5.9 RIB peso, la pi seabeds
EVACUACION
Agarrar pieta G11 1.7 CIA Aga,. Pieta
UTILAJE Traneportarla al utilaje 1168 9.7 1160 Traneportarla al utilaje
C ----
Total 20.9

ZONA OE EVACUACION EN EL CIRCUIT

DE ALCANCE DE MATERIAL

FIGURA 5-2. Esquema que muestra como los tiempos de movimientos predetermi-
nados pueden ayudar en gran manera a evaluar la distribution de los puestos de
trabajo. Se trata de una simple operation de banco. El recipiente del material es un
distribuidor de labio o embocadura, estudiado con vistas a la economia de movi-
mientos. La evacuation es por gravedad. Los movimientos realizados con el utillaje
no figuran en la tabla, puesto que son identicos en los tres casos.

como las tablas de tiempos. El capitulo 17 nos da detalles de como ha sido -apn-
ea& a ciertos problemas de distribution. La fig. 5-2 nos muestra la manera
de aplicarlo para la evaluation de las distributions de puestos de trabajo.
Diferentes operaciones en distintas industrias, requieren puestos de trabajo
de dimensiones diversas. Por esta razOn, las dimensiones normales del hombre
mismo, tienen su importancia. En la tabla 5-1 han sido traducidas en forma de
dimensiones industriales utilizables.
Han sido compiladas de diversos estudios industriales y seran apropiadas
para la mayor parte de operaciones fabriles. Se apartaran de los valores dados,
de acuerdo con el tamafio del producto o maquinaria. Unas mujeres que tra-
bajen en el embalaje de paquetes de unas 10" de altura media, preferiran un
banco de trabajo de 22" de altura a uno de 38".
Basicamente, trataremos de evitar la necesidad de alcanzar objetos a largas
distancias o de realizar movimientos muy amplios, tener que efectuar movi-
mientos violentos de codos, hombros o tronco, al igual que tener que girar o
doblarse innecesariamente. Estos movimientos son fatigosos y representan, ade-

FACTOR 3. EL HOMBRE 81

mas, un gasto de tempo. Desde el momento en que todos los trabajadores son
diferentes, estas dimensiones son aplicables a personas de un tamario medio.
No obstante, por medio de taburetes y bancos de tamaiio ajustable o de esca-
beles de descanso para los pies, es posible hacer mucho en pro de la comodi-
dad del obrero, especialmente cuando los operarios en un puesto de trabajo dado
pueden ser de ambos sexos.
EQUILIBRADO DE OPERACIONES. El equilibrado de operaciones de transforma-
tion y tratamiento, se obtiene por medio de los procedimientos dados en el ca-
oitulo 4. Las operaciones que comprenden hombres y herramientas pequefias
son faciles de equilibrar. A continuacion pasamos a indicar los modos mas ido-
neos de lograrlo:

Metodos para conseguir el eguilibrio en las operaciones de montaje

DIVIDIR LAS OPERACIONES Y REPARTIR LOS ELEMENTOS.

Este es el modo mas comun de equilibrar las operaciones de montaje. Si po-

demos dividirlas facilmente podremos obtener el mas alto grado de equilibrio
con un minimo de tiempo muerto.

COMBINAR LAS OPERACIONES Y EQUILIBRAR LOS GRUPOS.

Muchas veces no es practico el dividir excesivamente una operacion. Elio
reza especialmente para las cadenas cortas. En estas, un grupo de cinco traba-
jadores puede ser repartido en tres operaciones y alternado en las mismas.
El tiempo muerto de una operacion es equilibrado con el de otra, sin subdividir
ninguna de las dos. A lo mas, alguno de los trabajadores debera cambiar de
puesto para atender a dos operaciones.

TENER LOS OPERARIOS EN MOVIMIENTO.

Cuando ciertas operaciones toman relativamente menos tiempo que el ci-
ao o tiempo de equilibrio, el operario puede moverse con el trabajp, realizando
diversas operaciones. Algunas veces hasta puede trabajar en dos cadenas dife-
rentes o puede it a un puesto de trabajo muy cargado y ayudar a los opera-
rios del mismo. Los operarios destiriados a las operaciones ligeras se encargan,
en el caso de pequerios grupos, del manejo de material.
Para las operaciones que toman mayor tiempo que el ciclo (o tiempo de
equilibrio), puede conseguirse este equilibrio 'haciendo que un trabajador se
desplace con la pieza, por ejemplo, a lo largo de seis operaciones. Si luego,
cuando regresa al extremo de la linea, Ilega cuatro piezas mas tarde, se tendra
el caso de cuatro trabajadores equilibrados con seis operaciones.
En otros casos, los operarios pueden trasladarse al comienzo de la linea, al
empezar cada turno. Asi, tendran suficientes piezas listas de las operaciones
largas para su turno; luego volveran a su puesto regular en la cadena.

MEJORAR LAS OPERACIONFS.

En los casos en que una operaciOn es mas larga que el tiempo de ciclo o
factor de equilibrio, esta puede ser equilibrada por medio de una mejora de

6
82 DISTRIBUCION EN PLANTA

TABLA 5-1

DIMENSIONES RECOMENDADAS PARA LA DISPOSICION

DEL PUESTO DE TRABAJO (en pulgadas)

Banco de Banco de trabajo Area de

trabajo, operarioalterna- trabajo,
operario tivamente depie operario
sentado o sentado en ta- de pie
burete alto
Area de trabajo normal
de las manos: radio del circulo con centro en
los hombros (a 8 pulgadas de la columna ver-
15 15 18
Area maxima de trabajo
sin fatiga indebida
Horizontal (S) 24 30 40
Vertical (E) 24 34 56
Distancia entre centros de trabajadores dispues
tos a lo largo del banco de trabajo (excluida
area para stock y diseminacion de contene-
30 30-30 36
Altura del banco de trabajo
distancia de la cara superior al suelo (P):
Para hombres ... 30 40-42 42
Para mujeres ... . 28-30 36-38 38

Asiento de silla
Altura sobre el suelo . .. . . 18 28
Pedal
Altura sobre el suelo 1-2 8 1-2

Escabel para los pies

Altura sobre el suelo
1-2 8 1-2
Para mujeres . . . ... 1-2 10 1-2

Nivel de los ojos

Altura sobre el suelo
46 56 64
Para mujeres .. . . ... 44 53 60

Profundidad de los estantes al nivel de la vista

Para hombres ... . 26
22

S: Radio desde la parte superior del hombro (suponiendo que el hombro este a
6 pulgadas del borde del banco).
E: Radio hacia arriba desde el codo (suponiendo que el codo este a 6 pulgadas del
borde del banco).
P: Dependiendo de la altura del producto trabajado.
Nota : 1 pulgada = 25,4 nim < > 2,54 cm.
FACTOR 3. EL HOMBRE 83

metodo. Si la operaciOn no puede ser dividida, se deberi hacer un estudio con

vistas a reducir su tiempo. El ingeniero de distribution debera, por lo general,
gastar en tal estudio mas tiempo y esfuerzo del que parezca justificado, si de
este modo puede reducir un embotellamiento.

RETENER EL MATERIAL Y REALIZAR LAS OPERACIONES MAS LENTAS EN HORAS EXTRAS.

Esto sacrifica espacio de planta, aumenta el material en proceso en las ope-
raciones embotelladas, afiade una manipulation suplementaria de material, re-
quiere tiempo suplementario de supervision y puede interferir el trabajo de
mantenimiento. Esta soluciOn no es posible si ya se aplica el trabajo a tres
turnos; pero es simple y empleada a menudo (menos en el montaje, que en la
elaboration y tratamiento).

MEJORAR EL RENDIMIENTO DEL OPERARIO.

Algunas veces es posible equilibrar una operacion con solo identificar una
operacion embotellada como a tal, y tratando de que el capataz obtenga un
mayor rendimiento en ella. Puede escoger al operario mas rapid o mas capaz
para realizarla. Puede conceder una prima a cualquier operario que logre it al
paso de las otras operaciones. Puede asignar una ayuda extra (un operario
eventual durante el descanso o periodo del almuerzo; o uno que se dedique a
colocar la pieza en la posici6n adecuada).

Los datos que es esencial conocer, antes de que empiece la production,

para conseguir un buen equilibrio, son:
El ritmo de prodw:cion deseado.
Las operaciones necesarias y su secuencia.
Los tiempos elementales de cada operacion.
Ya hemos discutido los puntos 1 y 2 anteriormente, por lo tanto nos refe-
riremos al punto 3. Si vamos a dividir las operaciones y a asignar porciones
de las mismas a diferentes trabajadores, necesitamos conocer los tiempos de los
diversos elementos de cada operacion. Cuanto mas afinado sea el estudio de los
tiempos, obtendremos un equilibrio mas ajustado. Por esta razon, los tiempos
de movimiento predeterminados pueden darnos Optimos resultados cuando se
trate de equilibrar operaciones manuales, pues nos indican el tiempo necesario
para cada movimiento basic() individual. Al mismo tiempo y como ya hemos
seiialado, pueden ser aplicados a operaciones completamente nuevas en las que
sea imposible obtener un estudio de tiempo antes de que comience la produc-
cion (esto evidentemente es una ventaja enorme para el ingeniero que se
enfrenta con el proyecto de una nueva distribucion).
Cuando no hay modo de obtener el valor de los tiempos de trabajo, podri
ser necesario asignar cierto nimero de operarios y dejar que ellos mismos equi-
libren sus propias operaciones. Con una prima para todo el grupo, conseguiran
a menudo un buen equilibrio de operaciones -aunque quizi no se ajusten exac-
tamente a la velocidad de producci6n deseada.
Cuando la cadena esta equilibrada, puede confeccionarse una tabla de equi-
librio de la operacion para controlar la asignacion de hombres-hora. Esta tabla
nos mostrara de un modo claro, el reparto de los tiempos y sera de gran ayuda

84 DISTRIBUCION EN PLANTA

durante el periodo de puesta en marcha que sigue a la instalacion (ver figu-

ra 5-3).
Una observation mas acerca del equilibrio: Cuando existen operaciones li-
geras debe procurarse situarlas en la cabeza de la caclena- mas bien que en
el extremo de descarga. Esto nos ayudara a mantenerla siempre cargada. Tam-
hien ayuda psicologicamente a los operarios a mantener, a lo largo de la cadena,
un buen ritmo, pues el arrastre de la cadena es siempre mas efectivo cuando
hay poca o ninguna demora en el punto de partida de la misma.

OTRAS CONSIDERACIONES
Los METODOS DE PALO pueden ser afectados por la distribucion. El sistema
de prima colectiva de grupo, en el caso de una distribucion por proceso (en la
que el grupo incluye operarios que trabajan en los mismos articulos o unidades
y que son pagados en proporci6n a la cantidad producida, pero que estan situa-
dos en departamentos diferentes), puede ocasionar quejas y discusiones entre
los trabajadores. Cada uno de ellos se quejara de que el realiza todo el tra-
bajo; no le gustard el no poder ver a los demas que estan incluidos en su grupo
de pago. Y si se disponen los grupos de prima colectiva por departamentos
(todas las personas de un area, agrupadas juntas) los trabajadores tendran en-
tonces la impresion de que su trabajo no tiene relacion con el que se realiza
en la maquina siguiente. En ambos casos, lo que desean es ser pagados por el
trabajo que desarrollan individualmente.
En una linea (cadena) de produccion, cuando el grupo trabaja junto, en
un trabajo afin, es preferible un plan de prima colectiva. Si se paga al opera-
rio individualmente, el que realice una .operation en la que este poco saturado,
deseard cobrar tanto como los otros, bajo la impresion de que no es culpa suya
si no tiene ocasion de trabajar mas intensamente; y si se le paga lo mismo que
a los operarios que realizan las operaciones mas largas, los otros se quejaran,
alegando que preferirian realizar el trabajo mas ligero. Por otra parte, el pago
individual significa el llevar cuentas individuales, cosa dificamente justificable
cuando la cantidad de produccion de cada hombre es necesariamente la misma.
Como resultado, alli donde necesitemos aplicar incentivos deberemos se-
guir las siguientes reglas:
Incentivos individuales en la distribucion por proceso.
Incentivos de grupo (o colectivos) en la produccion en cadena.
Incentivos individuales o de grupo en la distribucion por position fija, de-
pendiendo del tamafio del grupo y de la reiteration del trabajo.
Por lo tanto, vemos que una redistribution puede significar un cambio en
los sistemas de pago. El tecnico en distribucion debera consultar al departa-
mento de estudio de tiempos y al de nominas; para ver si anticipan alguna
dificultad, con relacion a estos cambios. Por lo que a los trabajadores se re-
fiere, les gusta el trabajo -de grupo, siempre que este se conserve pequerio y no
pierdan dinero en el cambio de distribucion. Las cadenas largas de movimiento
lento en las que el material se puede almacenar entre dos operaciones, deberan
ser divididas en varios grupos de pago.:El-darribio de estos grupos puede retra-
sar la aceptacion de la nueva distribuci6n.

FACTOR 3. EL HOMBRE 85

Al distribuidor en planta objetivo y analizador, estas dltimas considera-

ciones no le pareceran muy importantes, y se da el caso de que la mayor parte
de las distribuciones realizadas por gente experimentada y practica en el
asunto, dejan de satisfacer adecuadamente los deseos o necesidades del perso-
nal involucrado en el mismo. La mayor parte de las criticas sobre distribuciones
se refieren a estos puntos.

CONSIDERACIONES PSICOLoGICAS 0 PERSONALES. El temor de un posible acci-

dente, hate que los trabaj adores se sientan incomodos en su puesto. Una indus-
tria que empleaba operarias, perdia una buena cantidad de horas, acumuladas
cada dia, a causa de un descuido en la manipulation del material. El caso era
que los muchachos que manejaban las carretillas de material, habian adqui-
rido el habit de conducirlas a demasiada velocidad. Alguna vez una de estas
carretillas hizo caer a una operaria de su taburete de trabajo. Como resultado,
cada vez que una carretilla venia, lanzada por el pasillo, todas las trabajadoras
automaticamente bajaban de sus bancos de trabajo.
A los obreros les gusta tener un poco de espacio a su alrededor, no estar
amontonados unos encima de otros. Es probable que muestren resistencia a
estar colocados demasiado juntos o excesivamente proximos al equipo o las
paredes, especialmente si provienen de los ggrandes espacios abiertos. Al mis-
mo tiempo, no les gusta trabajar solos. Dos o tres hombres destinados a reali-
zar operaciones solitarias en el tercer turno mientras el resto de la planta
esta en calma, terminaran por juntar sus puestos de trabajo, pasando la mitad
de su tiempo en el cuarto de calderas tomando cafe o fuera del trabajo.
Un ingeniero de distribution se encontro con que las mujeres que traba-
jaban en la section de empaquetado, estaban descontentas de su distribuci6n y
result6 ser debido a que tenian que estar de cara al lavabo de los hombres. En
otro caso, y de nuevo por razones personales, las mujeres se negaron a tra-
bajar en unas plataformas que estaban construidas bastante por encima del
nivel del suelo.
Aun existen otros ejectos psicolOgicos que pueden afectar a una distribu-
cion. En una planta en que el trabajo sea de catheter altamente reiterativo, la
monotonia de realizar la misma operacion una y otra vez, puede ser un obs-
ticulo para una produccion efectiva. A un trabajador que deba enfrentarse
cada dia con un montOn de varios miles de piezas en las cuales deba realizar
su operaciOn, es natural que le falte entusiasmo. Las cadenas de producci6n
pueden. algunas veces superar estos sentimientos de desanimo; en las distri-
buciones por proceso se pueden aliviar estas impresiones en virtud de una re-
tirada y entrega mas frecuente de material.
Las industrial que fabrican rodamientos a bolas, son un caso tioico de lo
anteriormente expuesto. Tienen relativamente pocas operaciones a realizar pero,
en cambio, gran cantidad de produccion. Muy a menudo han diviclido , sus gran-
des Totes, de modo que, en cualquier punto de trabajo solo se perrnita : el ma-
terial de una hora, pongamos por ejemplo (ver fig. 5-4). Al mismo tiempo, se
han dado cuenta de que los trabajadores que reciben un incentivo basado en.
la cantidad de produccion, incrementan la producci6n total a medida que se
va acortando la duration de cada tarea. La entrega de una hora de material
aprovecha esta circunstancia, dando a cada hombre un cierto numero de tareas
cortas, que le permitan ver el fin de cada una de ellas y hacer un sprint ha-
cia su termination.

86 DISTRIEUCP5N EN PLANTA

I I Monbrl9o,onorios
I
woofer IIi r01,74105
Aprebt 105 Lorry,
Oscar el ecrremo con accil
Mader ono ruerco de, eg y copenaa
Esrampor 'echo, reborn / rkrnero
EMpujor el puenkr nano eaelerne
%bre ms nodes
.....1/4
Tiernpo rotdi
2,90 rmill.

. 0) puen0 Vcsero en posictn y Ajar Prod. hororm . 97,9

ompor con are coropornido
B01700J0 15 Omeg a
Poner hermehco
Cdocor junIds
Colour corryunto dimmed en posicido
wont& el arandela5
Monts tb to-nalos
acrger b5 &adios
.frap4er e 1 ptenre fooero ado
iodekr*. y oar kd mks
To Petal

9,30 rein Bandep

Prod ha 941
s 4T- 49:-
t t TeTa AW45$:7,e Colour en posies
Mortar IMO& del over* Romero can ace*
Caps conkmed Caps maned
ESItarenOS an 0:njunlbs dferenciales Rocior Interior del ram can aceire
rams puede Its royal peak Gas
Colocor Junlb
Monter Spa
Omer no-rake
Monts modor conpnb n.to areador
Coocor loofas Hafer ouplernenros Monior uo ruerca del qe y caperuea
Mon& ?ckwijad Hooter La retra de acege Empopr el puente boon adelanre woe
Monks- codiunbchierenclal Water un sopo-re de kco corks
rl
Out& 105 cicalas del merge odor 5 arcades
Manner naravel., 1.58 min.
Warm 5 It/erode
Hoar T remolos Prod. harrid 37.9

I
Aperar 'berms
Apretbr on excAlbs
rMrnpo 'oral mkt
Tempo Val
Prod borario d6.9
1,50 min.
Prod. Futuna 39.11

tti

140,118' 10 nanllos en los bates

EndrOdor los extremes { Comprobar juogo del
Mentor 405 semiefes eyfremo y delerminpo
Uenar can ace& Med& suplemenbs o de suplemenros
Monrar cojaeles cams en
los dos extremes
Wear freten ocore 0,35 min.
{
TI mallx .
Molar I sop kw
DisposIllyo a 0Q Mentor 5amodelos
nocb por axe. 142 min.
Planes 5 tuereas
Prod. harald 39,4
Aprelar tunas
08 min
i)(inser rerenee de oceib en los Us extren
Maifor lo beta un Itho et Irene
+ionex ca Ibpan reader rao&oral
Roarer dos ampos del tubo de {Ipso 1,83 min
morkr dos engrosodoree Prod boron 36,8
1,46 min

Tidn/p0WOI
072 min. .
1 Enear el cojinere co el
winkle can urn pro750
1 0,43 mil per semiele
L p sernejcs por Ma*
0
Reno
Flex
55594
Prom:coon boraria c 34 9

FACTOR 3. EL HOMBRE 87

I
MONTAJE DEL PANTE TRASERO EXCLUIDO5 LO5 PREN05
CAM1ONE5 DE 1,5 A 9 TM.

fl 2 de hombres nocesorios .3
Procio basodo en o/ ramps del demob met !cap 9,30 min. (0,0363h)
0,0383 h +15 4 (10% variations, 5% coef recupoocido)
2044 h ; 0,044 x 3 hombres 0,132 horoe.
q 132 h r 0,98 d de solorio base f.$ 0,12949 por pwza.
5.0,12949 par plea, + concedido por prewrocidn trobajo
.$ 0,135 per piew.

Prod hororia real 96,1 por hoc

Prod. hororia requerido 99,8 por horn , o/ 100Z represent, una prod. de 7,6 pietas
par Nora 9 par

{Monfor Fko de (repo en un !ado C;90 min

. 4jusfor frenos 0,80 min.
Mcntar tivroo en senzeje
Tempo coral
1,70 min.
Produccidn horaria - 35,3

I
MONTAJE DEL PUENTE TRASERO INELUiD05 LOS FREN05
CAMiON DE 1/2 TM.

M de hombres necesariosz7
Prom bosado en el lieMpo del elements mos largo . 1,79 min. (0.0286h)
0,0286 n 15% ( 10 % vorlacion, coec. recuperociOn).
003297n ; 0,03297 x7 hombres 003079 h. reales.
073079 9. x 0,98 C solaria base $ 0,22017 par pieza
$ 0,22617 por pieta .5 % concedido par preporocian del rrabojo
$ 0,237 per pieta

Prod. Immo real 34,9 par from

Prod. norono requerido 30,3 par Nora ; of 100 % reproof ono prod. de 4,33 piezos
for Info par hombre.

1 Mookr Zbo de (reap en un !ado 0,90 min. MONTAJE DEL PUENTE TRA5ER0 1NEL0iC05 LOS FeEN05
4j,07 from 0,80 min. CAmiONE5 1 Ti.
maAr roma en semieje
de hombres oecesarfOs 7
Tleropo rorol
9000 tondo en el /Tempo de/ demob mds largo 020 min (C( 0367 h)
170 min. 003679..15% (to% voriadan, 3% par coef. recuperncer2)
Produccidn boron. 35,3 0,0429 b x 7 hombres 4 9954 Gorman
92954 h x 998 C de selaricr bees = 5 0,38992 par pieo
5 428959 par pew +5% coo:gado par PrePOrtoclan del IT-01:90
FIGURA 5-3. Distribution de dos lineas o cadenas de pro- 4 304 par pieta
ducciOn para montaje de puentes traseros de cami6n, espe-
Prod boron re& 0;3 par Poore
cificandose el equilibrio de las operaciones, los puestos de Prod bororio requerido. 23,7 par Nora MPV5ef2r0 UrZ1 prOCIKCIOn eV 3,385
trabajo y exactamente que trabajo debe desempefiar cada Par horn y hombre.

operario. Esta hoja suministra instrucciones para los traba-

jadores y la supervision. Ademas constituye un control de la
distribuciOn del propio trabajo para los operarios y Jefes de Moofodor de dose 15 arculocido del kb*
grupo.

88 DISTRIBUCION EN PLANTA

Frecuentemente entre los obreros ha existido el sentimiento de desagrado

hacia determinadas distribuciones. Las producciones en cadena despiertan opi-
niones contradictorias. A unos .obreros les agradan y a otros no. Los aspectos
de la producci6n en cadena que desagradan a ciertos obreros, son: Limita la
cantidad de producciOn personal, restringe las posibilidades del propio mejo-
ramiento, fija el ritmo de trabajo y reduce la libertad personal. Por otra parte,
otros obreros la prefieren porque el trabajo generalmente es mas facil, con mas
compafierismo, mas uniforme, mas regular y estable, y requiere menos ini-
ciativa y esfuerzo mental.

ORGANIZACION Y SUPERVISION. La mejor distribucion es intitil si no se ajusta

a la organizaci6n de la compailia. En realidad, un cuadro de organizacion a me-
nudo establece come deberia ser el conjunto de la distribucion. El tecnico dis-
tribuidor debera examinar el cuadro de organizaci6n de la comparlia, al proyec-
tar la distribucion, sobre todo si es una redistribution. Toda distribucion que
exija un cambio de asignaci6n de deberes y responsabilidades para ciertos man-
dos, debe ser cuidadosamente considerada. Puede ser que asigne a un mando
una cantidad de trabajo mucho mayor, lo que le obligara a tener un ayudante,
que a lo mejor no quiere. 0 puede rebajar el prestigio de otro, por el mero
hecho de tener que quitarle la mitad de trabajadores que hasta ahora tenia
bajo su mando.
El ingeniero de distribuci6n no debe dar nunca por sentado que los opera-
rios incluidos en una de sus nuevas distribuciones se adaptarin a ella sin di-

0000000 00
Depatonerk de red o000000 000
,0.000000
Geode deride *icy&

1000000 a. la Redo Weller

1 -1 _Li jo extern:, Wee&

Deparkmeoro de rectl-
kado exterior del milt
a_ a
OL 0 1 0
0-- 0 tD 0 ED
Cru.lacion del marerial
i;
Tromorrada de coderm .

FIGURA 5-4. DistribuciOn para la produccion de anillos de cojinetes de bolas.

Las tres operaciones en este caso, son: rectificado interior, rectificado exterior y
pulido. A traves de cada departamento corre un transportador de cadena elevado.
De este van suspendidas unas bandejas, cads una de las cuales lleva un recipiente
con anillos. A cada hora suena una serial y todos los trabajadores ponen sus piezas
acabadas en el recipiente y colocan este en la bandeja del transportador, que , tienen
mas cerca. Las bandejas son transportadas entonces hacia el puesto de inspecci6n y
lanzamiento. Alli las piezas de cada trabajador se retiran de su bandeja y se coloca
en la misma el trabajo correspondiente a la hora siguiente, para entregarselo. En la
inspeccion, el trabajo es verificado, registrado y llevado a la zona de estaciona-
miento de anillos, en espera de ser enviado a la operaciOn siguiente. De este modo
cada trabajador recibe, cada vez, trabajo para una hora solamente. No esta abru-
mado por la sensaciOn de tener cientos y cientos de piezas ante si ; tiene un des-
canso de 3 6 4 minutos cada hora, mientras se tiene en marcha el transportador ; y
se encuentra con que mediante estas divisiones de su trabajo realize una produccion
de conjunto mayor, a cause de un sprint autoimpuesto al termino de cada hora.

FACTOR 3. EL HOMBRE 89
ficultad. Algunas veces podran hacerlo, otras necesitaran ayuda; o deberan ser
reemplazados. Un hombre tiene una experiencia mas completa de lo necesario;
otro en cambio, precisa pas entrenamiento. Siempre que la nueva distribucion
requiera un ajuste en la supervision o en otros aspectos de la organization, el
ingeniero de distribucion debera asegurarse de que el personal podra ser re-
adaptado a aquella. Una distribuci6n muy efectiva fracas6 completamente a
causa de que los capataces de cada proceso retuvieron el control de supervision
sobre sus hombres cuando estos fueron trasladados a una linea de montaje.
Como es logic, de esta manera la linea no podia operar como una unidad.
En el caso de pasar de un tipo basic de distribucion a otro, puede ser ne-
cesario un cambio completo de la mentalidad de la organizaciOn entera. Por
ejemplo, en una industria del acero la supervision se 'hate por areas (cada su-
pervisor tiene a su cargo una parte del edificio). Con equipo mas perfeccionado,
la redistribuci6n de la planta puede requerir una serie de departamentos de
proceso. Cada mando debera supervisar ahora cierto namero de maquinas simi-
lares o de equipo, y algunos de ellos no comprenderan quiza el por que han
perdido parte de su area de supervision; otros, en cambio, podran tener la im-
presi6n de que se les asigna ]a responsabilidad de supervision de un area de-
masiado extensa.
Los cambios de una distribucion por proceso o una distribucion por position
fija a lineas (cadenas) de production son un ejemplo tipico de aquellos casos
en que la filosofia del mando debera tambien cambiar. En la production en
cadena, cada supervisor debera pensar en terminos de un solo tipo de producto
y varios tipos de operaciones, en vez de una operation y varios productos. Este
cambio puede causar una revolution virtual en cualquier planta. Afectara a los
planificadores y programadores, encargados de 'compras, equipo de inspection,
equipo de mantenimiento, etc., y es posible que cambie materialmente sus me-
todos de actuation.
Con frecuencia un plan de distribucion puede requerir que dos o tres ac-
tividades auxiliares sean descentralizadas, como la inspection (verification), poi-
ejemplo. Esto puede ocasionar, en cuanto a la supervision correspondiente, un
gasto tres veces mayor que en el caso de existir una sola actividad de inspec-
cion centralizada. Mientras, muy acertadamente, centramos toda nuestra aten
ci6n en los problemas del flujo de material y de distancias mas cortas, podemos
descuidar las economias de la supervision del trabajo, si no estamos al tanto
de que hay que considerarlas. Ciertamente cuando es posible que el trabajo de
un d:a de varios operarios sea transportado a mano a un area central de ins-
pecci6n, los elementos de distancia y flujo pierden mucho de su significado.
Otros puntos afectan al elemento directivo superior de la fabrica. Un te-
sorero con una enfermedad del corazon, puede desear que las oficinas generales
esten situadas en la planta baja. El presidente de la junta, puede desear una
distribucion con transporte mecanico, por tener intereses financieros en una
firma de aparatos transportadores. En otro caso, en que la primitiva distribucion
haya sido realizada por el director de la firma, nadie pensara en redistribu-
ciones, ya que ello podria herir la susceptibilidad del viejo caballero.
Quiza lo mas importante de una distribucion es que las personas tengan la
sensation de que son parte de la misma. La participacion en el proyecto de
una distribuci6n, aunque sea en detalles pequerios, hara que esta sea aceptada
con mucha mas rapidez. El exit() de una distribucion depende tanto del grado

90 DISTRIBUCION EN PLANTA

en que sea bien acogid4, como de su eficiencia. Una distribuci6n maravillo-

samente realizada, que por alguna razon les parezca a los obreros y directivos
que no les representa ninguna ventaja, nunca sera un gran exit. Por el con-
trario, cuando la gente tiene fe en una distribucion, tenders a superar muchas
de sus deficiencias. Un grupo de personas entusiastas y satisfechas puede hacer
mss en pro de un incremento de la production que una distribuci6n altamente
refinada y elaborada con meticulosidad.
Este ultimo punto demuestra lo importante que es para el distribuidor, el
conseguir el entusiasmo hacia la misma. Vender la distribucion es uno de
los fundamentos del buen exito de esta. A pesar de que este punto es discu-
tido mss ampliamente en el capitulo II, hemos querido hacer un Inds aqui, al
discutir el factor hombre.
 6

FACTOR 4 - MOVIMIENTO .

El movimiento de uno, al menos, de los tres elementos basicos de la pro-

duccion (material, hombres y maquinaria) es esencial. Generalmente se trata
del material (materia prima, material en proceso o productos acabados). El
movimiento de los materiales es tan importante que muchas industrias tienen
equipos de ingenieros que no hacen mas que planear el equipo y metodos de
manejo. Se ha calculado que el manejo del material es responsable del 90 %
de los accidentes industriales, del 80 % de costos de mano de obra indirecta,
de un gran porcentaje de danos en el producto, asi como de muchos otros in-
convenientes.
Para la mayor parte de las industrias la forma en que el material es tras-
ladado manejado o transportadotiene una gran influencia sobre la dis-
tribucion en planta. La distribuciOn y el manejo de material van estrechamente
unidos; no podemos estudiar aquella sin tener en cuenta este, y todo estudio
del manejo esta directamente relacionado con el de la distribuciOn. Nos enfren-
taremos aqui con el manejo del material no como problema en si mismo, sino
como un factor para el logro de los objetivos de una buena distribucion.
Las primitivas ideas sobre el manejo de materiales estaban centradas en
el use de procedimientos mecanicos que ayudaban a las personas que reali-
zaban los traslados. En general, esto reportaba economias. Pero demasiado a
menudo los ingenieros de planta tendian instintivamente a poner un trans-
portador p'ara resolver el problema del manejo, cuando en muchos casos esta
no era la soluciOn adecuada. Cada dispositivo de manejo es util en su lugar
apropiado.
El punto que a veces se pasa por alto, es que el manejo no es una finalidad
en si mismo. El mero movimiento de material no cambia las formas o caracte-
risticas de este ni le afiade otros ciementos. En este sentido, no es productivo.
Por lo tanto, debemos buscar la solution partiendo de la base de que es nece-
sario determinar el modo mas conveniente y economic de realizar cada opera-
cion productiva y despues proyectar un sistema de manejo para conseguir el
traslado del material, hombres o maquinaria, hacia y desde cada operaci6n.
Muchos ingenieros creen que el material que se maneja menos, es el mejor
manejado. En esta base ellos recomiendan reducir la rantidad de manejo del
mismo. Este es un concepto equivocado, por no decir talso. El movimiento de
material no es tan perjudicial como para que tratemos de eliminarlo en lo
posible. Ciertos movimientos y traslados adicionales, a menudo, consiguen que
logremos una mejor utilization de hombres y equipos. Fundamentalmente, el
movimiento del material es una ayuda efectiva para conseguir, rebajar los costes
de production, asi como un mas alto nivel de vida. El movimiento del mate-
rial permite que los trabajadores se especialicen, y que las operaciones se

92 DISTRIBUCION EN PLANTA

puedan dividir o fraccionar. Con esto se logran todas las ventajas de la division
del trabajo; se requiere personal menos capacitado, existe mayor posibilidad
de contratacion, se puede ejercer un control Optimo sobre cantidad y calidad, etc.
(vease fig. 6-1). Muy a menudo, por lo tanto, tendremos necesidad de incre-
mentar reducir la cantidad de manejo. El objetivo de los ingenieros de
manejo de materiales debe ser el de eliminar el manejo innecesario y poco eco-

Novimiciato del matericd

(n, de movimientos/unidad)

N9 de operaciones
por Pubajodor--*
caste del rriovirrieoro
por unidad.

I I I I I I I I I I

Danarida (rig de vaidades producidas)

FIGURA 6-1. A medida que la demanda de un producto aumenta, el tra-

bajo puede dividirse. El numero de operaciones o elementos asignado a
cualquier trabajador tiende a decrecer. El movimiento del material en ter-
minos de znimero de movimientos se hace mayor, pero el coste del movi-
miento por unidad tiende a disminuir.

nom/co, y reducir los gastos generales adoptando metodos de manejo que se

ajusten mejor al problema global de la produccion.
Esto nos lleva a un nuevo concepto en la produccion: Mover o trasladar el
material tan poco como ello sea compatible con los otros factores de prodaccion;
establecer una distribucion que nos asegure unos traslados cortos, pero que
esten siempre dirigidos hacia la termination del producto y despues insta/ar
controles de operacion que lo mantengan en movimiento. Los ingenieros de dis-
tribuciOn mas progresivos, siguen la filosofia de mantener el material en mo-
vimiento continuo, porque saben que cuando han hecho su estudio de un
modo efectivo todo material en movimiento ira dirigido hacia su propio des-
tino: el producto acabado.
Los elementos y particularidades fisicas del factor movimiento o manejo,
incluyen el siguiente equipo:
Rampas, conductos, tuberias, raffles guia.
Transportadores (de rodillos, ruedas, canjilones, rastrillos, tableros articu-
lados, de cinta, etc.).

FACTOR 4. MOVIMIENTO 93

Grtias, monorrafles.
Ascensores, montacargas, cabrias, etc.
Equipo de estibado, afianzamiento y colocaciOn.
Vehiculos industriales (camiones, trenes-tractor, carretillas elevadoras de
horquilla, carretas, plataformas rodantes, etc.).
Vehiculos de carretera.
Vagones de ferrocarril, locomotoras y railes.
Transportadores sobre el agua (buques, barcazas, gabarras).
Transporte aereo.
Animales.
Correo o recadero.
En estrecha relation con las caracteristicas que concurren en el movimiento,
esta el equipo usado para sostener o contener el material durante el mismo.
Aunque estos contenedores y recipientes deben ser clasificados entre las moda-
lidades del factor movimiento, debemos reconocer que tambien constituyen una
parte fisica del factor espera o almacenamiento (que sera tratado en el capitulo
proximo). Entre ellos se pueden citar:
Recipientes sencillos Cajas, cestas, bidones, bandejas, etc.
Tanques, barriles, recipientes basculantes.
Recipientes plegables o de facil apilado.
Soportes Pallets, plataformas deslizantes (correderas), skids, etc.
Estanterias, cajas, cajones.
Soportes metalicos y bastidores para almacenamiento.
Abrazaderas, correas, fijaciones y elementos de amarre.
Elementos de retention.

Las consideraciones sobre el factor movimiento se agrupan de la siguiente

manera:
Patr6n o modelo de circulation.
Reducci6n del manejo innecesario y antieconomico.
Manejo combinado.
Espacio para el movimiento.
Analisis de los metodos de manejo.
Equipo de manejo.

PATRON DE CIRCULACION DE FLUJO 0 DE RUTA

Es fundamental establecer un patilm o modelo de circulation a traves de

los procesos que sigue el material.
Realizado de un modo apropiado, reducird automaticamente la cantidad de
manejo innecesario y significara que los materiales progresaran, con cada mo-
vimiento, hacia la termination del producto. Para determinar un patr6n efec-
tivo del flujo de material, hemos de conseguir planificar el movimiento de
entrada y salida de cada operation en la misma secuencia en que se elabora,
trata o monta el material. Cuando no es posible lograr esta planificacion para
toda la planta, el ingeniero de distribution tratara de conseguir:
La circulaciOn completa para una parte del proceso.

-

94 DISTRIBUCIDN EN PLANTA

La circulacion de un cierto grupo de piezas, productos o pedidos.

La circulacion desde un area o departamento al siguiente.
Las tecnicas para determinar y diagramar del modo mis efectivo el patron
de flujo, se discuten detalladamente en la parte III.
ENTRADA DE MATERIAL. Cualesquiera que sean los medios de recepci6n
(camion, barco, aeroplano, correo, ferrocarril, oleoducto, etc.), deben tener un
acceso conveniente a la planta. La entrada del material constituye uno de los
puntos slave en cualquier distribucion en planta ; es donde principia el flujo
del material. Su situacion debera ser cuidadosamente planeada (ver fig. 6-2).
Por alguna raz6n, gran cantidad de gente usa lineas de ferrocarril ya
existentes, como punto de partida. Esto impone, desde un principio, una situa-
cion de desventaj a para cualquier distribucion que, prescindiendo de ello, sea
potencialmente buena. Recordemos que las vias pueden ser trasladadas, en mu-
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FIGURA 6-2. En distribuciones grandes, la situacien-clave de la recepcion y de
la expedicion o embarque deben relacionar el manejo interno de la planta, con el
movimiento o transporte exterior. Esta planta de 600 acres de extension, de is General
Electric en Schenectady, comprende mas de 300 edificios. Entrada del ferrocarril y
area de almacenamiento para embarque en vagones (A); descarga de camiones y
de vagones de ferrocarril (B), donde tambien se acumulan las cargas para envio por
camiOn (C), area de acumulacion de las recepciones por camion ; (D), centro prin-
cipal de embarque para cargas cuyo volumen no llega a completar vagones de ferro-
carril ; (E), la carretera River que como arteria principal y divide is planta
en dos zonas de circulacidn a los efectos del movimiento intern en la misma.


FACTOR 4. MOVIMIENTO 95

chos casos, sin necesidad de un desembolso muy grande de dinero, habida

cuenta de los beneficios que pueden derivarse de tal traslado.
Las calzadas, las plataformas de embarque y las entradas y salidas, estan
todas en la misma categoria. Con demasiada frecuencia el flujo de materiales
se complica una y otra vez con movimientos de retroceso, por el mero hecho
de que a nadie se le ocurrio la necesidad de practicar una abertura en la
pared para tener una entrada o salida apropiadas. (BARKMAN, A.: Modern
Management.)

SALIDA DE MATERIAL. El lugar de expedition, embarque, o salida del ma-

terial o producto, constituye otro punto clave. Alli es donde termina el flujo
de material en lo que se refiere a la distribucion en planta. Al igual que la
recepcion, esta situado entre los medios de production y el exterior. Una buena
distribuciOn de embarque o expedici6n hara llegar los medios de transporte
tan cerca de las operaciones finales o del almacenamiento del producto acabado,
como sea factible.

MATERIALES DE SERVICIOS 0 AUXILIARES. El movimiento de aceite, grasa,

cola, etiquetas, embalajes, etc., a las areas de production, forma parte de la
mayoria de operaciones industriales. Asimismo los desperdicios chatarra, recor-
tes y sobrantes, deben ser retirados. En una fundici6n, el traslado de la arena
usada es tan importante como la distribucion de la arena nueva y acondicio-
nada. Tambien deben retirarse los materiales y piezas rechazados y aquellos
que requieran operaciones de recuperaciOn. Ademas de tener resuelta la
cuestiOn de los desechos ajenos al proceso de produccion un almacen de
mercaderias debe incluir en su distribucion medios de manejo de los productos
devueltos por los clientes. Debemos hacer notar que estos son los tipos de
movimientos que el tecnico distribuidor esti mas propenso a pasar por alto,
cuando proyecta los metodos de circulation y de transporte.

Movimmrrro DE MAQUINARIA Y UTILLAJE. El mover la maquinaria va siendo

cada dia mas corriente en las distribuciones en planta. Muchas distribuciones
dependen tanto de sus metodos de manejo de la maquinaria como de manejo
del material.
El movimiento del equipo y utillaje incluidas galgas, estampas, fijacio-
nes, montajes, etc. debe ser apropiadamente estudiado, ya que su traslado
hacia el almacen respectivo, taller de afilado, taller de reparaciones, etc., asi
como sus retornos de los mismos, puede ser vital para la efectividad de la
distribuciOn de maquinaria.

MOVIMIENTO DEL HOMBRE. Una buena distribucion preve los movimientos

de los obreros de production, personal indirecto y supervisores. Los trabajado-
res deben poder alcanzar las piezas con facilidad. Los transportadores largos
y los bancos de montaje adosados entre si en mlmero demasiado elevado que
bloqueen los movimientos de los hombres o los obliguen a efectuar rodeos, son
obstrucciones que dan como resultado una gran perdida de tiempo. Los pa-
sillos demasiado estrechos para los obreros de mantenimiento o transporta-
dores de material, conducen a la congestion de los mismos. Un equipo (maqui-
naria, utillaje) amontonado o demasiado junto que no permita un area de


96 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

acceso para los inspectores y supervisores, da como resultado un control de-

ficiente de las operaciones. Son inconvenientes que deben eliminarse en toda
distribuciOn. El trafico de personal, en una planta, perjudicaba el propOsito
de una sala de aire acondicionado; se tuvo que realizar una nueva distribu-
tion de pasillos y tapiar una puerta para impedir el trafico a travel de dicha
Area acondicionada.

REDUCCION DEL MANEJO INNECESARIO Y ANTIECONOMICO

Cuando el patr6n de flujo ha sido ya establecido de un modo efectivo, el
ingeniero de distribution proseguira con la ordenacion del equipo de modo
que una operation termine justamente donde empiece 14 siguiente. 0 tratara
de conseguir una ordenacion que permita a un operario dejar el material
donde el siguiente operario pueda recogerlo con facilidad. Cuando deba em-
plear un equipo de manejo, muy a menudo podra usar de un modo efectivo
el modelo mcis simple, tal como una rampa o caida. Debe aprovechar la fuerza
de gravedad para realizar el movimiento o parte del mismo. Procurard enla-
zar la carga y descarga de cads operation con el traslado (ver. fig. 6-3). De
la lista de objetivos de un buen manejo de material el ingeniero tratara de
conseguir tantos como le sea posible. Estos objetivos, estan enumerados de un
modo simple en la tabla 6-1.

TABLA 6-1
REQUISITOS DEL MANEJO DE MATERIALES
Todo transporte de material o manejo del mismo, debera, siempre que sea fac-
tible, mover el material:
Hacia so termination Sin retrocesos ni cruces del flujo o circulation.
Sobre el mismo elemento. Sin transbordos.
Suave y rcipidamente Sin confusion ni demoras, manejo innecesario, ni
colocacion dificultosa.

Segtin la distancia mds Sin recorridos largos.

Fcicitmente Sin movimientos repetidos ni suplementarios de ma-

nej o.
Con seguridad . . ... Sin peligro para los hombres y materiales.

Convenientemente Sin esfuerzo fisico indebido.

Economicamente . . Sin romper la unidad de los lotes, ni requerir varios
viaj es cuando uno seria suficiente; combinando
muchas unidades pequefias en una sola grande.

En coordinaciOn con la Sin obligar a los trabaj adores de production a em-

producciOn plear un tiempo o un esfuerzo, extra (debido a ma-
nejos manuales, a tener que agacharse y alcanzar
el material, etc.).

10. En coordination con otras Sin gran cantidad de equipo de manejo diferente
manipulations que no puede ser integrado.

FACTOR 4. MOVIMIENTO 97

FIGURA 6-3. Manejo en sus formas mas simples. En la parte superior izquierda,
una operaria toma el montaje electronico (para la operation de soldadura que debe
efectuar) del punto donde lo ha dejado la operaria de su izquierda. Observese la
regleta dispuesta en el borde del banco, para evitar que caigan piezas al suelo. La
interrupciOn que se observa en dicha regleta es para poder guitar el polvo del banco
con facilidad.
En la parte inferior derecha, tres operarias montan una pequefia unidad. La pieza
esta contenida en pequerios recipientes que se mueven sobre unas simples guias. Las
operarias trabajan, al mismo tiempo, sobre una media docena de recipientes ; luego
los empujan hasta la pr6xima operaria. La cinta transportadora en el centro sirve
solamente para devolver los recipientes a la primera operaria, situada en el extremo
del banco, bastando un transportador para dos bancos.
En la disposicidn representada en la figura central la pieza es mayor y las operarias
estan mas separadas, empleandose caidas por gravedad para simplificar el manejo.

Para la reduction del manejo innecesario y antieconornico, las conside-

raciones del parrafo anterior son fundamentales. Los objetivos del manejo
simplificado deberan ser usados para comprobar cualquier nueva distribution
o sistema de manejo propuesto.

MANEJO COMBINADO
Frecuentemente se pueden proyectar rrietodos de manejo que sirvan para
varios propositos, aparte del mero traslado de material.
El equipo de manejo se puede combinar de modo que nos sirva de mesa de
trabajo o dispositivo de contention. Esto combina el manejo con la elabora-
chin, tratamiento o montaje. Cientos de operaciones de production se han es-
tablecido con el mecanismo de traslado como parte basica del equipo. Por
ejemplo:

Elaboration Taladradora multiple ; torno automatic ; miqui-

o transformation. nas para cortar o terrar embalajes, etc.
7

98 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

Tratamiento Instalaciones en cadena continua para lavado, acla-
rado, decapado, secado, pintado, cocido, etc.

Montaje Montaje final de automoviles; llenado de botellas.

El elemento de manejo puede servir como dispositivo de inspecciOn. La cla-

sificacion, contado, pesado u otros tipos de inspection pueden combinarse con
el manejo. La selection del carbon por tamafios, el llenado de tolvas automaticas
para realizar la mezcla para fabricar vidrio, la disposition de basculas en el trans-
portador, los interruptores de limitation o contadores de ojo electronic y los
mecanismos de galgar dimensiones, son ejemplos de ello.
El dispositivo de manejo puede usarse como elemento de almacenaje. Al-
macenes dentro del movimiento es un termini) aplicado al almacenamiento
sobre transportadores moviles. En realidad, cualquier transportador que con-
tenga material en espera, sirve tanto de transporte como de medio de alma-
cenaje. Un carro mctalico con estantes conteniendo piezas, o una cinta trans-
portadora llevando piezas desde el almacen a la planta de production, son
ejemplos de ello.
El manejo puede servir de reguladar del ritmo de operation. Un transpor-
tador mecanico (de cinta) moviendose, ya sea continuamente, ya sea de un

FIG URA 6-4. He aqui un manejo combinado con soporte de pieza y con marcador
de ritmo de trabajo. Observese, ademas, que el material, la maquinaria y los hom-
bres, se trasladan todos. Esta section de ala se monta sobre utillajes desplazables,
moviendose los hombres y sus herramientas a lo largo de la pieza. En realidad, sola-
mente el material y los utillajes se desplazan a traves de un area de trabajo deter-
minada, permaneciendo los operarios con sus herramientas para trabajar en la
proxima ala que pase por su puesto de trabajo.
FACTOR 4. MOVEMENT 99
modo intermitente, puede acomodar el ritmo de las operations que alimenta.
Retiene a los trabajadores en sus puesto' de trabajo y garantiza la cantidad
de producci6n; asegura el que cada operation sea hecha en el tiempo sefialado
para la misma. Puede desempefiar un importante papel en el sentido de
ayudar a los trabajadores a acostumbrarse a un ritmo. Algunos directores
creen que un sistema de sueldos con incentivos es innecesario con tal sistema
de produccion a ritmo. Precauci6n: asegurarse de que se han adoptado me-
didas para garantizar la continuidad del trabajo en el caso de que un operario
no pueda llevar a cabo su operation en el tiempo sefialado (ver. fig. 6-4).
El manejo puede ser una ayuda en muchos otros casos. Un dispositivo de
manejo puede mantener el material:
Seguro 'y fuera de peligro.
En secuencia u orden.
En su ruta.
Acompasado con otros materiales.
Evitando su perdida.
Fad' de inspeccionar o contar.
Evitando que dare o moleste a los obreros.
Independiente de la atencion o sincrunizacion del obrero.

TABLA 6-2
GUIA PARA LA DISTRIBUCION DE PASILLOS

Hacer los pasillos rectos. Disponer tan pocos angulos como sea posible, y,
sobre todo, evitar esquinas ciegas (sin visibili-
dad).

Conservar los pasillos des- No permitir salientes de maquinaria dentro de los

pasillos, ni equipos, columnas, extintores de fue-
go o fuentes para beber.

Marcar los limites de los Marcar en el suelo los limites de los pasillos. Con
pasillos solo esto se puede conseguir la ordenaciOn de una
distribucion confusa.

Situar los pasillos con Las tablas y diagramas de flujo, y otros medios
vistas a lograr distancias de analisis de movimiento y proximidad nos di-
minimas ran donde existe mayor trafico, es decir, d6nde
deberan estar los pasillos.

Disponer pasillos de do- Los pasillos situados a lo largo de una pared des-
ble acceso lateral ... nuda, o contra la espalda de una zona de almace-
naje, sirven solamente por un lado, o sea, solo
cfrecen la mitad de su utilidad potencial.

Disponer pasillos princi- Usar los pasillos principales para el trifle de pri-
mer orden a traves de toda la planta ; usar econ6-
micamente los subpasillos para la distribucion,
dividiendo o no por zonas los tipos o elementos
del equipo de manejo.

Disefi ar las intersections Los pasillos que se interseccionan en Angulo distin-

to del recto causan una enorme perdida de su-
perficie de suelo.
100 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

Hacer que los pasillos ten- Los pasiilos demasiado cortos ocasionan un derro-
gan una longitud econ6- che de espacio; si son demasiado largos favore-
cen los retrocesos y movimientos transversales.
Hacer que los pasillos ten- El apendice V ofrece una lista de las anchuras de
gan anchura apropiada pasillo recomendadas.
Considerar las posibilida- Practico para anchuras limitadas de pasillo, para
des de trcifico de direc- almacenaje angular y en muchas otras situacio-
cion . nes.

ESPACIO PARA EL MOVIMIENTO

EL ESPACIO RESERVADO PARA PASILLOS es espacio perdido desde el momento
en que n0 es un area productiva de la planta. Los pasillos debeTan conectar
las areas que tengan el mayor trafico y deberan ser de la anchura necesaria
para evitar tanto el desperdicio de espacio, como el embotellamiento.

ESPACIO A NIVEL ELEVADO. El movimiento no siempre tiene que ser a

nivel del suelo. El material puede ser movido por encima del nivel de trabajo,
por diversidad de dispositivos elevados. Esto evita congestion en los pasillos y
utiliza espacios que normalmente son desperdiciados.

ESPACIO SUBTERRANEO 0 BAJO - LOS BANCOS DE TRABAJO. Los patrones de flujo

que deben cruzar un pasillo o enfrentarse con cualquier otra obstruction, pueden
cruzarlo subterraneamente. En muchas industrias alimenticias los transporta-
dores corren por debajo de los bancos de trabajo para trasladar los alimentos
escogidos y preparados, o bien las mondaduras u otros desperdicios, a sus puntos
de recogida.

ESPACIO EXTERIOR AL EDIFICIO (a lo largo de la pared o a traves del tejado).

El instalar sistemas de manejo que corran por el exterior del edificio, tiene
multitud de ventajas, sobre todo cuando deban ajustarse a una distribution ya
existente. Una industria dedicada a la fabrication de estuf as tenia su secador
continuo de pintura en el tejado; las industrias textiles tienen desde hace
aims extractores de algodon hacia las plantar superiores, con conductos ins-
talados en el exterior del edificio.

ESPACIO DE DOBLE uso. Los recipientes que puedan estibarse uno dentro
de otro o ensamblarse con facilidad reducen el espacio necesario para su alma-
cenamiento, cuando no estan en uso. Lo mismo sucede con el equipo de mane-
jo. Un equipo que pueda plegarse, elevarse o apartarse de su camino, nos pro-
porcionara espacios para otros propOsitos.
Las figuras 6-5a y 6-5b muestran ejemplos de limitaciones de espacio de ma-
nejo y los modos de superarlas.

FACTOR 4. MOVIMIENTO 101

ANALISIS DE LOS METODOS DE MANEJO

Cuando se hate patente la necesidad de disponer de un cierto transporte
de material, el ingeniero o analista debera especificar las tecnicas para llevarlo
a cabo.. No existe todavia ningun sistema apropiado que resuelva por si mismo
este problema. El ingeniero necesitara un conocimiento del equipo disponible
de manejo de material y de lo que este puede o no hater; debera saber predecir
de que modo un elemento nuevo (o de tipo diferente) del equipo se comportara
en su proyecto; debera poseer una familiaridad con los materiales, maquinaria
y hombres de su planta, asi como con los servicios auxiliares de la misma. No
obstante, existe un cierto mimero de tecnicas. que ayudaran a reunir los datos
y hechos para dicho analisis. Fundamentalmente, para cada analisis de ma-
nejo de material, existen ciertos factores que deben ser conocidos o deter-
minados, por ejemplo:

Hechos primarios:
Material adecuadamente identificado.
Especificaciones y condicion del material (consistencia, etc.).
Cantidad.
Ruta o puntos extremos del movimiento.

Hechos secundarios:
Recipientes necesarios o disponibles.
Equipo necesario o disponible.
Condition de la ruta o rutas alternativas.
Frecuencia, regularidad o requerimientos de sincronizacion de cada tras-
lado.
Requerimiento de velocidad (prisa o demora).
Tiempo involucrado en mano de obr3 y equipo.
Tarifas laborales.
Restricciones en el trabajo por convenios, reglas o descripciones del tra-
bajo.
Cargas o costes de equipo y espacio.

Hechos adicionales:
Los hechos adicionales son demasiado numerosos para ser especificados,
pero cada uno de ellos puede normalmente ser clasificado en alguno
de los factores anteriormente mencionados.

Existen dos medios hasicos para analizar el manejo del material: a) A tra-
yes de los materiales o productos que se manejan o que se proyecta manejar.
b) A traves de la secuencia de operations o ruta de un material dado. Usamos
el primero cuando tenemos que mover mu.chos productos o materiales dife-
rentes, tales como el traslado del material a un area de montaje, o el movi-
miento de entrada y salida en los departamentos que tienen una distribution
por proceso. Usamos el segundo, cuando tenemos un solo tipo de material o
producto, tal como sucede en una planta de. un solo producto o en una distri-
buciOn en cadena. Es decir, empleamos el uno para analizar los movimientos

102 DISTRIBUCION EN PLANTA
FACTOR 4. MOVIMIENTO 103

g) SECOCIN MAME VERWALNINTE

(b) taltoNTRIRIO LATERAL

(C) COY CONTRAPE50 INFERIOR

177 `r.-77r

( el) CONTRARE50 ELEVADO

(e) ftEbNAMErfrO POR NAMVELA

( f) REBATINENTO MORtZONTAL
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(n) &RECO D4OONAL

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FIGURA 6-5a, b. Como ayuda para lograr un movimiento eficiente, a menudo la

mejor solution es el equipo de manejo mecanico. No obstante, es muy facil que se
malogre una buena distribution a causa del equipo de manejo fijo. El cruce de
tralico puede desbaratar los mejores planes referentes a un modelo de flujo. Suge-
rimos varios sistemas de pasar por encima, por debajo o a tray& de transportadores
permanentes. Al usar los pasos de la figura 6-5b, es precise asegurarse de que
no interfieren con la maquinaria, el trdfico, el material existente sobre el transportador
o las estructuras del edificio.
 ANALISIS DE LOS METODOS DE MANEJO DE MATERIALES PLANTA Ne. 1 00.10
LINGO VIDO. CADA 0E0000
CONSIDEPADO. 0PA CADA EASE DEL 0E1000 CONSIDENADO) AREA Depertemento 22 (ECHO 17-4
MET000 PRESENTE/EXISTENTE
PRODUCTO 0 GRUPO DE PROD. ABARCADOS Compreeor Refrigerecion IX) METODO PROPUESTO
PROVE TO Medistribuoion de artamento 22 ANALISIS M. Eagle
a

D I- STANC I A ENWel

UN I OADES MANEJ A1
. . 1 "'RAS POP UNLOAD

OAS PO RWVIN.
CARACTERISTICAS o o TIEMPO EN HOMBRE
10.7.0EAS
V ; - RECI- EQUIPO
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COSTE OE MANO
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PRODUCTO
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2 Compresor para re- La uni- Transportador .0001 .0001 50. 50 Mantonimien-

2 Pr/scrap/6n (enjem.) 35 10 21 vagim 1... 11(724.004 1 24.001 dad vo int.e y rod/ .00 , 7 borae to super/I/-
alma.. .0010 - 1.200451;56f
lb ' enleulaeLllos 405 - vie de evelo

Garret/11as
k.0001 .0001 jos . 6.0
4 Idem 1 d e I . Ar.. Eetiba 35 24.000 24.02( Idem elevadorae .0010 "$$ --- . 1"7 .0002 ---
almac. con agarrad. .0081 horse 100 . 1 00
Total .78441 1.20115
,1.4

.009801 3,50/hr. :
Coate t/tel anual. 24.0000823.22 1522 ... tiled!

PROPUEST4 4LTERNATIV

9 Idem 1,4 0 0 Veen Area Como en I* lima n 1 . 2 .0017 bora, $ 804

elm..

Trana,Pallet Maw= a
11 Idem ldee porta-en el 24.002 1 24.00( Idem .0001 --- .0010 .0026 bores Pallet
IMMO .0015 --- --- ---
dor suolo 1.00:200 . 200

Pallet .4.5.'d $ DUU

.0001 .0001
100 . 100
13 Idem en elBetiba 24.002 18 1.331 Pallet $ 71::!;!:.
.00005 .0003 --- .00005 .0001 .0015 .0022 horae
evelo
zus---- 1.20.05 i7g

.006508 3,50/hr. 0
opt, 020.1 areal. 24.00411546.00 4- au - $2268,c0

FIGURA 6-6. - Hoja de amilisis de manejo de material. para la supervision de los

metodos existentes o para el proyecto de otros nuevos. Se usa cuando estan impli-
cados diversos materiales o productos.

FACTOR 4. MOVIMIENTO 105

de muchos materiales; el otro, para un solo material o producto. Con estos

dos modos de enfoque poseemos una gran variedad de maneras de obtener
datos para el analisis.
En el analisis de los materiales o productos, deberemos enumerar los di-
versos materiales que han de ser manejados, y al lado de cada uno de ellos los
hechos relacionados con cada uno de sus traslados. Normalmente, se describen
en una columna a la izquierda, donde cada material trasladado puede ser iden-
tificado con sus condiciones especificas. Despues se establece la informaci6n
del movimiento implicado. A continuacion viene la informacion de cantidad,
que cubre los hechos primarios anteriormente citados. Despues siguen los datos
referentes a los recipientes y equipos del mitodo ya existente, y el propuesto.
Tambien podra registrarse cualquier otro dato que fuere necesario. No obs-
tante, para simplificar la hoja de trabajo y evitar confusiones creemos pru-
dente limitar la cantidad de datos incluidos en dicho impreso de analisis. La
informacion adicional puede ser enumerada en otras hojas de datos, o puede
muy Bien confiarse a la memoria, por la familiaridad del analista con la planta
y sus operaciones. En cualquier caso, debera determinarse el tiempo (en hom-
bre-horas y equipo-horas) para traducirlo, acto seguido, en el coste implicado.
La figura 6-6 nos muestra una hoja de trabajo de manejo de material de es
to tipo. Ha dado pruebas de ser muy eficiente como medio de compilacien de
hechos acerca de metodos de manejo ya existentes y para la especificacion de
propuestas alternativas.
En general, no es posible empezar directamente a reunir datos para la hoja
de analisis de manejo del material que acabamos de describir. Antes de hacerlo,
deberemos realizar algun estudio o compilacion. En los casos que abarquen
operaciones de montaje, los datos precedentes consistiran logicamente en un
diagrama de proceso de la operacion. Por lo que se refiere a los movimien-
tos de entrada y salida en un area de proceso, debera tomarse una relacion de
los articulos implicados, sacandola de las ordenes a taller, hojas de ruta u hojas
de tiempo. Cuando varios productos diferentes se trasladan entre diversos
puntos, indudablemente deberemos elaborar una tabla o grafico de relaciones
entre actividades, como la de la figura 6-7, antes de realizar el estudio deta-
llado del manejo.
En el estudio de la secuencia de operaciones o ruta, enumeraremos todas
las cosas que suceden al material o producto que estamos estudiando. Esencial-
mente esto requiere un diagrama del proceso de flujo (o diagrama del proceso
de recorrido) o un elemento similar. Dicho diagrama, como el que muestra la
figura 6-8, nos da la informacion primaria que necesitamos. Los datos adiciona-
les seran compilados y elaborados en otras hojas, de manera que los costes de
las propuestas alternativas puedan compararse adecuadamente.
Como que el diagrama del proceso de recorrido es solamente para un ar-
ticulo, deberemos realizar otro tipo de diagrama de flujo o circulacion para el
analisis del manejo, que se dibujara sobre el piano que representa el area
que interesa. En el mismo senalaremos cada operacion, transporte, inspeccion,
demora y almacenamiento en simbolos, ndmero o cifras en concordancia con
los del diagrama del proceso de recorrido.
Cuando existe mss de un producto o articulo, se necesitaran varios diagra-
mas del proceso de recorrido. Si tienen lugar en la misma area se podran usar
 11
/
106 DISTRIBLICII5N EN PLANTA

ANALI5i5 DE RELACION DrTRE#

Cis
lf
e

1.
ACTiviDADE5

Zonis de
recepcion dmaamarnbaro 5 - k
.!;
y de estarmodo

Par L. F
4
A e * Edripo de
Fecha: 29/5/63 ormirrutocria
latel #
existent,:
Poaches en ccja de modem 5 6

111111111=111
19 70 21 27 25 74 75 76 77
Grw

Como

Mesas
Mews
Goias
Cojas de modem vados Grrelirb u hormilb
Desperdicios marks Cafe Iraospabdora
cm 'Imes
Deer:vibratos ernbabdos Ccerehlla de brapolio

Grin

Gdo y dab tobspcdoma

Grab

Gab

Dialarra rrs, Drib krescortbora

corOdomes- =ref de 55-q
alines arrodos bomb Gab

Choon-o hitUrodo Gab rhmsporbdora

ceroiknes-wrretde Nora.
Matrices hobo y desde el &wan Gorrefilla

90 02 29 25 26 27

Matrices pars arilar

lubhPcacida de Foams Cardillo et hormilb

Redrieries4e oceik bodes

Recepcao de eobv y lard" Grab

FIGURA 6-7. El grafico de relation de actividades muestra los movimientos reque-

ridos en un sistema de manejo. Abarca muchos tipos diferentes de productos y varias
areas. El grafico de la figura es muv sencillo y muestra las relaciones existentes en
una fabrics de transformadores y fusibles.

colores diferentes para representar cada producto, cuando dibujemos el dia-

grama de flujo. Esto, no obstante, tiene un limite cifrado en cuatro o cinco
productos, pues si pasamos de esta cantidad, las comparaciones de los diversos
diagramas y lineas de diferentes colores, llegan a ser materialmente imposibles.
Cuando el problema concierne al volumen de trifle de entrada y salida de
unas areas de trabajo especificas, el diagrama del proceso de recorrido se con-
vierte en un analisis de las capacidades y cantidades a trasladar. En la figu-

FACTOR 4. MOVIMIENTO 107

ra 6-9 se muestra tal analisis. Es una tabla de circulation o de ruta, similar a la

del flujo entrante y saliente descrita en el capitulo S (ver fig. 3-3). El punto
desde el que se traslada, viene expresado a la izquierda. La operacion en estu-
dio est.a en el centro. La operaci6n siguiente, o punto hacia el cual se traslada
o de destino, se muestra a la derecha. Entre estas tres columnas estan inter-
caladas otras que identifican el material trasladado y especifican sus condi-
ciones y la cantidad. En otros estudios, dichas columnas intermedias pueden
usarse para el calculo u otros propositos relacionados con el manejo; pero
en el ejemplo de la figura, como la cuestion principal era el estudio de capaci-
dades y cantidades de material en diversas condieiones, solo se senalan las
cifras definitivas.
En el ejemplo estan comprendidas cinco operaciones principales: Estam-
pado, desbarbado (bombo), taladrado, roscado y lavado. Notese tambien que
hay en fabricaci6n tres modelos diferentes: tuercas de palomilla, tuercas de
cabeza exagonal y tuercas de cabeza cuadrada. Este conjunto de datos no podia
resumirse mas claramente de otra manera. Cuando se usa este sistema, los
metodos de manejo y la distribution propuesta, asi como los calculos con vistas
a conseguir una economia, tienen una base efectiva. Lo que hemos de hacer a
traves de nuestros analisis, tanto si se centran en el movimiento, en el factor
maquinaria o en el proyecto entero de la distribution, es recoger hechos y
disponerlos de manera que puedan servirnos efectivamente de ayuda para
tomar decisiones sanas.

EQUIPO DE MANEJO
Existen diversas clases de equipos disponibles para el manejo de materiales.
No intentaremos discutir sus detalles aqui. No obstante, desde el momento en
que el tipo de equipo usado puede afectar materiaimente una distribution, el
ingeniero de distribuci6n debera estar familiarizado con las caracteristicas y
capacidad de cada equipo. En el apendice VI se muestra una completa clasi-
ficacion de equipo de manejo de material. Puede usarse como lista de corn-
probacion y guia en la selection del equipo mas aconsejable. Generalmente el
manejo mejor, mas economic y eficiente se logra por medio de una integra-
tion de diferentes tipos de equipos de manejo. No obstante, la tabla 6-3 pro-
porciona una buena guia para tantear una selection.
Por lo que se refiere a la selecciOn de elementos especificos de manejo de
material, el ingeniero de distribuciOn debera tener en cuenta los siguientes
puntos:
Coste del equipo una vez recibido y completamente instalado con los ele-
mentos de fuerza y combustible.
Coste de funcionamiento.
Coste de mantenimiento.
Capacidad para el trabajo especifico a que lo destinemos.
Usos secundarios del equipo.
Aspectos de seguridad para el material, operario y otros.
Efectos sobre las condiciones de trabajo, por ejemplo inconvenientes, con-
fusion, ruido, vapores, humos, etc.
Seguridad en su eficiencia.


IDENTIFICACION DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECORRIDO RESUPIEN

ESON10 DIMISSIODO 128a88883.42.-12212Clki2 01400Am NI II Amogso TOTAL ANOL f N 17400 DE 0041 (moo 44-NAL 017000 0ROPSEEr0 01100004
POORE
D1DUJO Nx RUA xx 1100 DiOIRANA #010112/ 0001 IM MO EN NA
SES. eWSW.
!
__2.__
W
010174 ON _4 141.4102.1112110dia 00)4 II( De 00145 05(AN(14 RECORMOA (N PIES
SOVALiSOS VIC11.100 WR C N 50517
.._*..p_atmbzwegeoasitasailtizecii COTE Of ofeTALACION DES. MiRDOCI
ElEfflimmum
mersirlormn
1.011. MOO 70 Oditire 'MHOS EN Ns
PRODURee0

norms .
51111(0011 40000400 MD Y Et 59911 00104005(0
WWI 05 Ware,
1140(144000 EOM 00 01000(0 8 CEO EN DM
COW IS *MS 40SIV0MS1 Comb Mow r endow. 00ik0p 4504100 RIM frDIADOD PRIM 4170
oactuccidu

mwmEnrrmin
. arollIkt do norms oxbow?, Neosc010VE4
Aredu CCO
AO dawn:v/2Fr 112 ES RA
PDa meat Wa21ta d1 ,a/a moo of COTE /
' 60000 nen. mead. 0000
11E1000 ACTUAL 0. 8550 04%
tfrAo 515801.0.3 DeSCRIDVDM 011. 11.100010 =lee gr20
ex Move.
Ostso 71 .1,0 r0100. rremeo
(ASO 0 .4.0 DIS ALAKIOJI
cr [RR.
0(4004
010001.03 DEECRIP(SON Dee CLEMENT,
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7.31410 (MIES
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DV Es 000D7 IfiffifWPFMMIllnor
0 0 DV OF)OD7
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000V DV NMI=
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POI 111111111MMIIIIII
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D7V NMI
'BYO D7 C> D7 ri
0
0 D7 11WMINIMMII
- 11MIMMII
irmilmmume

VINVIdN3 WOMUELLSIU
0 :>
P L DD;'

0 1:21 DD7
V
00104 OC)MIDV
C) D7 OD77
EX D7 framer los 1.0105 0090 OD r0 ESMOado RD kl mop do oVanmr y morcar
C1D7 {Usk an resiurn my a 41 mmrder 0015 002DV
O DV 40E07 00' 00..@10 ovrarear 00(9 0 wODV
D7 Pro ES Go-sot.? GOI, ovreor .092C C) D7 A eedocomenlb
C) D7 .4,54a18:0;txrasmai 0510 0 D7 emp lorihas
ta 0 0. MINIM
00 D7 1.1 OC) DV
OC> D7 (co)
n (400 .1148 .833 53875 OC> D7 =EOM
'165.

FACTOR 4. MOVIM.TENTO 109

TABLA 6-3
GUIA PARA LA SELECCION DE EQUIPO DE MANEJO

Proposito Tipos de equipo

Uso de transporta- Cuando las unidades de carga Los tipos de transportador

dares son uniformes. incluyen los de gravedad. ro-
Cuando los materiales se mue- dillos, discos, vis-sin fin, cinta,
ven o pueden moverse con- caida, cadena-trolle, cadena en
tinuamente. el suelo, tableros articulados
Cuando las cifras de movi- pianos, con harms de empuje,
miento, las cargas unitarias bandej a vertical, movimiento
y la situation de la ruta no oscilante, neumaticos, automa-
parecen susceptibles de va- ticos y portatiles.
riar.
Cuando el trafico perpendicu-
lar puede ser soslayado por
el transportador.

Uso de prizes o Para movimientos intermiten- Las cabrias se dividen co-

cabrias tes dentro de un area fijada. mimmente en tres clases : De
Donde los materiales son de cadena, neumaticas y electri-
peso o tamaiio variable. cas. La cabria electrica es is
Para el movimiento de mate- de mayor aplicacion por per-
riales, sin tener que preo- mitir una economia de tiempo
cuparse por el truce de tra- debido a su alta velocidad. Los
fico en el suelo, ni por la tipos comunes de grfia, son:
variation de la carga. La grim portatil, la de pluma,
la tipo Derrick, la de porti-
co y la grim puente.

Uso de vehiculos Cuando los materiales deben El equipo industrial puede

industriales ser recogidos .y movidos in- descomponerse en carretillas a
termitentemente sobre diver- mano, tractoras, automotoras
sas rotas. de plataforrna de pequefia y
Cuando los materiales sean de gran elevation y carretillas
peso y tamaiio variado o de elevadoras de horquilla. Las
tamafio uniforme. carretillas son, ademis, clasifi-
Donde las distancias sean mo- cadas seem el medio energeti-
deradas. co, en (1) carretillas de bate-
Donde exista trafico cruzado. ria electrica, (2) de motor de
Donde existan areas y espacios gas-oil y equipo electric y (3)
despej ados. de motor de gas-oil directo. Los
Cuando la operation sea prin- trenes con tractor y remolques
cIpalmente de manejo. pueden ser adoptados cuando
Cuando sean utilizables las car- se reunan las conditions pres-
gas unitarias. critas para la carretilla indus-
trial y el principal requeri-
miento sea el transporte hori-
zontal a traves de grandes dis-
tancias.

FIGURA 6-8. Diagrama del proceso de recorrido, mostrando los detalles de cads
operacien, transporte, inspecci6n, demora y almacenaje en la secuencia en que se
presentan. Este es probablemente el mejor modo de analizar el problems de manejo,
cuando afecta a un producto o a un grupo de productos similares. El presente dia-
grama comprende las operations de recepciOn, comprobaci611 y marcado de las mer-
cancias que entran en el alrnacen de un departamento.
 &barques Rimer himehhe /963 rearido o.
Plaid 9r- Deporbawale de Therms CAPACIDAD y CANTING) - ANALI515 DE LA C1RCUL AC ION Terms pabmillos 500 M/18 hcirs
01105 bosoobs en o/ 80% de &watt de mdooiee Terms ail:wan/es /15011/18haah
Redaclado eh 1. 9 de xlbri 1 de 1963 Therms choandos 700//!Rheas
Conlded ear 18 alas Canhdad por 18 hare
Material mo , Prornedio r i o I Conecide 4
asersodones De Coodiclen 1962 m , x * PrOMOCV0 Operocion 1962 Mate
eeparado esperodo
Tomegia 3 500 6770 5840 (1) feaffloode 2 520 4870 4200 Polomdos kareces yocek5sos Lavodo
*milks 516ck de Rollo pan En bondos 235 AI 538 14 400 A1 C7adbao
ea &do pahmilbs manillas vallcoles 0 Prams. 980 1900 /640 Litax145 y OCe4509 %/Kari?

370 0 11,800 6100 ? Pleases 2570 8200 0250 ruerros hex. 114nrch4 y aplosh$ Redo
5tock de kb/b9 de En bondas 8551-I 1, 880M L2 0 0 M C7x7/6170
lbercos 6029. Ike verlicales 113 0 3600 1850 , Ilawdos y drolhan 541eraah

Slack ct kb/Ice do En bomb, 300 0 11,6 5 0 5 350 3 Prvh6o, 25 20 9800 4500 Taercos coo& . ileneces yocelasos Ptdiao
Itercos are: boar verhcales 402/ 2,080/ 600 14 Castes
( 2 ihochiros) 480 /850 850 Cholany !bred?, y ocet6sos 5elecrion
......
Esteopodo do &mos her. . lernedos y 2570 8200 4250 914.icienho 9570 8200 4250 leiercos her llomedos y hmpios lavod3
berms her. esbmpodos. oceibeas 855 M 1,88014 1,200 M 855/ 1.880 M 1200 e.dompodos
1 bo
bom
Estompodo de Tomos aat 11anedos y 252 0 9800 4500 (copocidod /615/ .';" 9520 980 0 450 0 Tuercos cuoard25 Ilaneclo y limixes lavodo
lhara3 mod: es/amp:x:1os crams 402/ 2,080/ 600/ /5,000/ Chan& 402/ 2,080/ 600/ eeompodc,

Lower) TUPOZVY #DX. 100609 y 2570. 8200 4250 (5),204barbado 234 0 7450 3870 Thercos aesbnctados 4eredos y acedosos le soda
eskapados 16,025 855 M /mom goo Al 7 desborbodocea .855/1 (880 / 170 0 Al
/240
l'opocidod er 750 380 allSrro 110,71f005 y 0074505 5olocan
230
,.. 1t/18horo4
laud de ker- Pokmillos Losodos y 2520 4870 4200 (4) Roscodo 2520 4 87 0 4200 kbscodo pohalho Womedos y oaikhos Iowa,
ea, de poiangb esbnpodos sews 235 M 538 M 20 0 Al 10 roscodoros 235 M
es6mpodos (copocidad a 0 0 0 yak llomedos y craws 5deccidn
470 11/18 haus)

lossdo deter- alomillos !moats y 234 0 7 540 3870 2220 7080 36 80 ga5cado li,erco her. //modal yocelosas Lovoao
cos. her destm esbmpodas sews 855M 1.880M //200 M 855 M 1,880 M 1,200 11
bodes 35 roscodoras 120 370 190 Vialb POmeclos y ocstosos 5eleccica

Lead de Ur- keraos code- tovodos y 2520 9800 4500 (coPadad cr' -as 2440 9500 4360 ahead 6erro aod. /loaves y cceirceos face
2680 M/18aor
we ecaodos dos payday %COS 102 At 2,080M 600 M 402 M 2,080 M 600 hi
pa/doe 80 300 /40 1/1h46 /14479045 y meioses 9eleccidn

Es/bmpodo Timm polo. 114hydal y ace/55as 2520 4870 4200 ,(5)1ovado 252 0 4870 4200 Polvallos lmodo y secoo'o Rbscodo
&hob kin-as her eornedos 2570 8200 4250 2570 8200 4250 75ere, hex. lovodo y secoao Eestocbodo
Rodeo 76ercas =dr 110modos 2520 9800 4.500 Copocidod '4. 2520 9800 4500 Verco rood loved) y wads Roscodo
llonedas yoceiesos '2340 7450 3870 43. 000 /18 hams 2340 7450 3870 lewd; her lovodo y secede exacta
Eekerbodo ni,,C0 her
Roscodo GbAanillos Ilemedas y 044105 2520 4870 4200 2520 4870 4200 Wangles iota& y soma, &dew
9920 7080 3680 2220 7080 3680 Ana sex lavodo y secede Embordve
Roscoe lilac her. Penedos y oceib5os
24110 9500 4360 2440 9500 4360 Zero wad. lotedo y mewls Ernborqw _
Pasco* Therm and 111 f/WO y ace/Nog

rota/ 17.130 51,770 29060

44' Wax . att3dodes mdrands bowel en e/ prhncr Noah 1963

FIGURA 6-9. Modificacion de la tabla del flujo entrante y materta es (yams tamanos ne tuercas de palomilla, de tuercas
saliente. Aqui se enumeran las capacidades de equipo y con de t abeza cuadrada y exagonales) estan tambien combinados
ellas, las cantidades medias previstas de producci6n. Las cln- en este analisis. Con esta clase de datos, puede ser evaluada
co operaciones figuran en la columna central. Los diversos de un modo real la cantidad y tipo de manejo, de operacf6n
a operation.

FACTOR 4. MOVIMIENTO 111

Usando estos puntos como medio de comprobacion y haciendo calculos corn-

parativos de coste, el ingeniero de distribution podra escoger el equipo de
un modo satisfactorio. Cuando el tipo a escoger afecte a otros factores de la
distribution o requiera un tipo dado de distribution, como ocurre a menudo,
entonces deberemos considerar los puntos adicionales. Si el sistema de manejo
es la parte principal del plan de la distribution (como lo es siempre, por ejem-
plo, en el caso de las gruas elevadas) el problema del manejo debe resolverse ;
desde un principio, con el proyecto de la distribution, por lo menos en lo que
se refiere a la determination del tipo de equipo que se desea. Cuando debemos
escoger entre varios tipos de equipo mOvil, la decision podra esperar hasta
que los detalles de la distribuci6n se hayan desarrollado.
 7

FACTOR 5 - ES PERA

Cuando la distribution esta correctamente planeada, los circuitos de flujo

de material se reducen a un grado optimo. Nuestro objetivo es una circula-
cion material clara y veloz del material a traves de la planta, siempre en pro.
greso hacia el acabado del producto.
Siempre que los materiales son detenidos, tienen lugar las esperas o de-
moras, y estas cuestan dinero.
Los costes de espera incluyen los siguientes:
Costes del manejo efectuado hacia el punto de espera y del mismo
hacia la produccion.
Coste del manejo en el area de espera.
Coste de los registros necesarios para no perder la pista del material en
espera.
Costes de espacio y gastos generales.
Intereses del dinero representado por el material ocioso.
Coste de protecci6n del material en espera.
Coste de los contenedores o equipo de retention involucrados.
La raz6n por la que podemos justificar la existencia de material en espera,
aunque nos cueste dinero, es porque nos permite mayores ahorros en algu-
,

na parte del proceso total de fabricacion. La materia prima en espera nos

permite aprovecharnos de las condiciones del mercado y de la compra en can-
tidad; nos ayuda a proteger nuestra produccion contra retrasos en entregas
programadas en forma demasiado ajustada. Las existencias de productos aca-
bados nos permiten atender a mayor cantidad de pedidos; nos permite un me-
jor y mas regular servicio a los clientes. Las esperas en proceso nos permiten
lotes de tamailo mas economic, regularizan la mano de obra, y mejoran la
utilization del hombre y de la maquina. El material en espera, por lo tanto,
puede ser a la vez una econormia y un servicio; y no siempre algo que el
distribuidor debe tratar de eliminar.
Debido a que la importancia de que exista material en espera es frecuen-
temente olvidada a causa del deseo de mantener los gastos generales bajos,
en relation con los costes de fabricacion , muchas plantas estan distribuidas
segiin un area de produccion enorme y un area de almacenamiento muy pe-
queria. Cuando dichas industrias se ponen en funcionamiento, el espacio desti-
nado a alinacen resulta insuficiente, debiendo buscarse espacio adicional en
cualquier parteen la misma planta, en un comedor, en un tinglado, en el
exterior , a menudo inaccesible o inadecuada desde el punto de vista de ser-
vir a la produccion de un modo economic.

114 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

FIGURA 7-1. Dos ubicaciones basicas del material en espera, (a) fuera del cir-
cuito de flujo y (b) en un circuito de flujo prolongado o ampliado. La fotografia (a)
nos muestra un almacenaje de piezas en un transportador, fuera del circuito de
flujo. Las piezas viajan sobre el transportador principal hasta estas estanterias de
almacenamiento, y son elevadas a sus respectivos estantes. Observese un estante-
transportador de almacenamiento debajo del transportador principal.
La fotografia (b) muestra el montaje de combinaci6n de pomos de puerta y cerra-
duras. Los sistemas de tipo rail constituyen un almacenaje en el mismo circuito
de flujo.

El material puede esperar en un area determinada, dispuesta aparte y des-

tinada a contener los materiales en espera; esto se llama a/macenamiento. Tam-
bier' puede esperar en la misma area de produccion, aguardando ser trasla-
dado a la operacion siguiente; a esto se llama demora o espera.

FIGURA 7-2. Protecci6n contra los paros de maquina y de mano de obra. Estos
dibujos muestran donde situar los estacionamientos de material. El tamafio de los
mismos es igual a la velocidad de produccion multiplicada por el tiempo de espera.
Justamente despues de una operacian Entre dos departamentos en los que
critica que puede estar sujeta a fre- el transporte se realiza mediante dos
cuentes o prolongadas interrupciones. tipos diferentes de equipo, es inter-
mitente o irregular, o es facilmente
Justamente despues de una inspec- interrumpible.
ci6n critica en la que existen articu-
los rehusados frecuentes o esporadi- Entre dos operaciones o departamen-
camente. tos cuyos tempos no esten equilibra-
dos.
A la cabeza de operaciones que de-
penden de unos elementos de manejo, Entre dos operaciones, grupos o de-
en los que es posible o frecuente el partamentos, uno rapid y el otro len-
embotellamiento, confusion, averia u to, cuyas velocidades relativas no
otros inconvenientes. pueden cambiarse.
A la cabeza de las cadenas de pro- Entre operaciones continuas e inter-
duccion o al lado de is cadena de mitentes (dos turnos de fabricaci6n y
operaciones de montaje cuando una uno de montaje) u operacion continua
serie de operaciones dependen del con una entrega de material peri6di-
flujo continua do de los materiales. ca o irregular.

FACTOR 5. ESPERA 115

le)
la)

Depdsib entre dos ciperacicods dedzipuill-

Orodas on eop000 parr, cid2 el operorm de
3 9,recart el material retr000do

--F -7.

0 i=3

0
0
50 cams pa horn 35 pkno5 por Nora

b
/,I

Deptieiro ae
mSeriol

Moorafe maned
Edtmpodo
(rdpid0)

Pnrado arn asrolc

(rdpiclo)

lc )
(q)

(h)
dI

116 DISTRIBUCION EN PLANTA

Los almacenamientos y demoras, por lo tanto, pueden ser justificados sobre

la base de una economia y servicio a la produccion, a travel de la proteccion
que ofrecen a las subsiguientes actividades, y al equilibrio que dan a las opera-
clones anteriores y posteriores. Cualquier distribucion que comprenda material
en espera debe justificar la ociosidad del mismo, por la proteccion que ofrece
y por la funciOn de regulacion que ejerce sobre las operaciones desequilibradas.
Aunque tenemos tendencia a dedicar nuestra atencion al almacenaje de ma-
teriales en espera de produccion, debe haber otros muchos tipos de elementos
en espera de su uso, y estos son los que estan mas expuestos a ser pasados por
alto. A pesar de que tambien pueden estar encuadrados estrictamente bajo otro
factor, desde el momento en que debemos prever un area de espera para los
mismos, debemos tenerlos en cuenta como elementos o particularidades del fac-
tor espera:
Area de recepci6n del material entrante.
Almacenaje de materia prima u otro material comprado.
Almacenajes dentro del proceso.
Demoras entre dos operaciones.
Areas de almacenaje de productos acabados.
Areas de almacenaje de suministros, mercancias devueltas, material de
embalaje, material de recuperacion, desechos, material defectuoso, sumi-
nistros de mantenimiento y piezas de recambio, dibujos y muestras.
Areas de almacenamiento de herramientas, matrices, utillajes, gales,
calibres, maquinaria y equipo inactivo o de repuesto.
-Recipientes vacios, equipo de manejo usado con intermitencias.
Consideraciones que afectan a una distribucion en lo que concierne al factor
espera:
SituaciOn de los puntos de almacenaje o espera.
Espacio para cada punto de espera.
Metodo de almacenaje.
Dispositivos de seguridad y equipos destinados al almacenaje o espera.

SITUACION
Existen dos ubicaciones basicas para el material en espera (ver. fig. 7-1).

En un punto de espera fijo, apartado o inmediato al circuito de flujo. Po-

dra emplearse cuando los costes de manejo sean bajos, cuando el material
requiera ,proteccion especial, o cuando el material en espera requiera mu-
cho espacio.
En un circuito de flujo ampliado o alargado. Debera emplearse cuando los
modelos varien demasiado para ser movidos facilmente con un solo dis-
positivo de traslado; cuando las piezas pudieran deteriorarse si permane-
cieran en un punto muerto y cuando la cifra de producci6n sea relativa-
mente alta.

FACTOR 5. ESPERA 117
Para una description de las ubicaciones en que el material en espera puede
ser retenido, ver la figura 7-2.
Existen diversas tecnicas para determinar la mejor ubicacian del material
en espera. Schell y Gilmore sugieren la siguiente:
aracemos en nuestro libro de notas un esquema rudimentario de la distri-
bucion del departamento, en la que simplemente se muestren las maquinas por
grupos. En esta distribucion, omitamos toda s las areas de almacenamiento y
tracemos el flujo general de los materiales desde la entrada al departamento,
a travel de las maquinas y hasta la salida. Para que tenga algim valor este
esquema debera ser una simple silueta que refleje solamente las principales
corrientes de circulation.
Una vez completado, y sin considerar las dificultades practicas, situaremos
los almacenamientos en los puntos teoricamente mas apropiados a lo largo de
estas lineas de flujo. Consideraremos los almacenes solo como otra operaciOn
a organizar con vistas a un minim de esfuerzo y un maximo de continuidad
de actuation, como si fuesen cualquier otra pieza del equipo. Con este bosquejo
tendremos una orientation ideal desde el punto de vista del flujo.
DAhora enfrentemonos con las dificultades practicas. Aseguremonos de que
no nos dejamos engafiar por las mismas, y de que son tan reales como apa-
rentan. Busquemos una solution de compromiso, alterando la situation teorica
de estas areas de almacenamiento hasta que hayamos encontrado el mejor equi-
librio entre la economia, la conveniencia de operacion y el coste. Este sera el
mejor lugar para los puntos de almacenaje...

OMAS CONSMERACIONES. Estas citas nos demuestran que la ubicaciOn de

los puntos de almacenamiento y de espera, depende de otras consideraciones
adonis del circuito de flujo; a saber, del espacio requerido, metodos y equipos
de almacenamiento, caracteristicas del material, y de los costes mencionados
al principio de este capitulo. Esto tendra que ser estudiado y ponderado. Por
ejemplo, la cuestion basica de si recurrir al almacenamiento centralizado o al
descentralizado, a una combination de am.bos para el conjunto de la planta,
debe ser resuelta por medio del mas completo analisis de los hechos. Y esta
cuestion debera ser decidida en un principio al proyectar la distribucion, de
manera que los puntos de almacenamiento puedan encajar en el conjunto total.
Para dicho analisis sugerimos una hoja de trabajo como la de la fig. 7-3.

ESPACIO PARA CADA PUNTO DE ESPERA

El area de espera requerida depende principalmente de la cantidad de ma-

terial y del metodo de almacenamiento.
El mejor metodo para determinar este espacio es preparar una relation de
todos los materiales que deben ser almacenados, una lista de los diferentes ar-
ticulos, y despues, extender esta lista hacia la derecha enumerando la cantidad
a almacenar de cada articulo. Esta puede tener que establecerse, en algunos
casos, por estimation aproximada. Pero a menudo la determinaremos hacien-
donos las siguientes preguntas:
i,Cual es el periodo de tiempo en que el material en espera debe reci-
bir protection (periodo de protection)? Este tiempo multiplicado por la

118 DISTRIBUEgIN EN PLANTA

ortaxo El AR7KUL0 ES ma ,,,,, CONENOONES AWN 4 t CEN7R05 DE PRODUCCON EN 07E 5E USG EL MATERNIL
CONSERVAR MOND
NOIA I o---7, U'',,, iR
RVA q",
tt
'Zla
NREP/4 A7/MA 'i
RO g I Cs, te / , 'i 9 ''' -..Z1 ,N7o00 cr ,04
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2
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N' DESCRIPTION At1 Zb ti' 'tliz,ell;lA.'C'e -,;:60t. .,:1,lI M *37.1)

I AICONOL X X X X X X XX mot*
811,0N
9 fORNAZDE100 X X X X X X XX rallocE

3 CRESOL X X X X X X XX rANONE
4 OMUTA X EURRIL
X X X X 507EZIA
5 ACE11E PARA ;974N3F0RN40 X X X X X X 8/00NE5

6 D/SOLVE ATE X X % X X 8/DONES

7 laps (IMPREONAIVTO X X X A03. X x X 9//ONES

14r45
-8 KERE511,8RICANIESOGR4se X X X A75. X XXXXXX X X X %X X XXXXXXXXX X X X % BiDON
9 4401 (INN7094) X X X X % P05. X X 3 4r45

cam MADE
4
10 MINNS X XX RE9/14EATE5
RECIPEW7FS
// PO1L,05 MOLDED X X X X X SAC05

/2 0.40E3 X 17-54 R044 05

X X XX X X WO.,A5
X
moi.Do
/3 72805 CARION4F18,24 , X X X X C.41,45
/4 N284(LIENZO,44600045E0N) 15 41, 1,01105
X X ,10.145
(4980
00
15 MADERA . X X 01.1fc1
ARDO
16 VIDRIO X X CNA
17 ANINN705 X Xx X X CAM

13 NONA X X X* X CAJA

/9 INVOlED X 3* X (AA
CUERO Pt

70 MICA X X X X WA
CAJA
7l PORCELANA X x JAui.4
77 CERA, AIRAFINA X 81003/

CERAMICA Lig
23 X

..1
24 InERRO i KM X WM40E5
X XXXx mtrAzros
(4434730, 04803,97r 1
RS EUND1C1ONE5 X X X (0.49,4 0,
X X
44449101,E5 1407)1111.45 50F04,i5
X X XX Wr4f.K05
ONANCHAS,71,896 E1C)
07 Alf4a0M5 4IN0I045 X 0 Oxva0gr5 n/707

78 AGUNIAA0 X X 5C'Y'"'
ardllab$5.71/80,) Neaticp5
00 41.LININ/0 1117,7100 X 7 77 COvaRnIcwrt,3
_

* 50-70 IlUMEDAD MAMA

FIGURA 7-3. Analisis de las ubicaciones de almacenaje de una planta que fabrica
una serie de piezas electricas y productos aislantes. Esta es la hoja I; cubre sola-
mente las n/7aterias primas usadas en la produccien. Todos los materiales estan
enumerados en el lado izquierdo. Sus caracterfsticas, requerimientos y naturaleza fi-
guran en las columns apropiadas. Observese que tambien se indican las areas de
produccion en las que se usan los materiales. Las hojas de trabajo como la presente,
junto con informacion sobre las cantidades usadas, frecuencia de use y espacio re-
querido, pueden ser muy utiles en el proyecto de ubicaci6n de las areas de almace-
naje. Esto es parte de un estudio hecho para comprobar la posibilidad de centralizar
una gran variedad de materiales.

cifra de producciOn o consumo de los articulos nos da la cantidad en

espera.
i,Cual es el periodo de tiempo de produccion (o de consumo) del articulo,
en los puestos situados inmediatamente delante y detras del punto de
espera? (La diferencia entre ambos periodos de tiempo multiplicada por

FACTOR 5. ESPERA 119

la cifra de production o de consumo del articulo, nos da la cantidad en

espera.)

Ahora, pongamos en la columna siguiente el metodo de almacenamiento que

proyectarnos y a su lado, el espacio requerido, en terminos del metodo de
almacenamiento que hayamos seleccionado: por ejemplo, 50 recipientes de 6 x 2
X 12 pulgadas; 12 plataformas (pallets de 40 x 48 pulgadas, etcetera. Despues
tomemos nota de las limitaciones de altura asi como del area requerida para el
acceso de los hombres y equipo de manejo. Finalmente, para cada articulo deter-
minemos el total de area de suelo o espacio requerido. La figura 7-4 nos muestra
unos medios similares para determinar las necesidades de espacio.
No es suficiente establecer la capacidad de la maquina (o grupo de ma-
quinas) solo para un lado del punto de espera y basar despues el espacio re-
querido sobre esta capacidad. Tal enfoque podria conducirnos a errores si estu-
viera en desequilibrio la maquina o maquinas del otro lado del punto de es-
pera. La figura 7-5 nos muestra comp el analisis de la capacidad de ambas
operaciones nos conduce a un espacio de almacenamiento de acuerdo con las
condiciones reales que tendran lugar cuando la distribuciOn este operando.

NECESIOADE5 E5PACIO ALMACENAJE

doidod
N' de N' de Art, de
Coo//dod Coo//dad de cow 0 Coodoo, de F7pono ,eqvand,
Moter o 0-7/0/0 did, Cendedo ',Wades voidod
50 b/os 60 dos redpienk, olmoserntb (sops android*
dimx de amp de corga

/88,8
I - loPono shosoda 37, 656 Its 60 ealos de I bolo /88 p'es' 6 030, deltobs = 25/
6
200 lbs
60 bob 8/x8
7- Owe' Amber 16, 230 lbs 8/ 1 ple,' ceFoscb bolds = /08
6
3- Neoprene 6,836 /bs 60 5o. Albs 36 soros /0pi=3' Idrodeprio5 3 x /6 = 48
9846= 3
96x/6
6- ando d 76oc /7, 724 /Ps 30 Sao, 70 Ibs 56 sours 35 45/ 98 /6 805' avo 47alle8 = 784
2
5- P' llux /(3, 376 Os 60 845nes 1 bidon 4/ prey' Isrpo ob Naives dIxd = 164
bee lbs,

Tonal 3780
Posillos do orceso @ 610 1550
kbo 661 requerido (pes ctn..) 51120

AldY1/720 AAP o'bramoje - 6 coigns de bolos de crepe Prbor Npis

/idiom aodo anscrbodo sot. of web Obob de Tor, Propos de sours de 50/b, sahib pee; 775 lbo/Pb

FIGURA 7-4. Metodo para establecer las necesidades de espacio para el almacenaje
de materias primas.

A menudo, el material en espera, puede ser sostenido por un transportador

como se muestra en la figura 7-6. Cuando el material en espera se mantiene
sobre un transportador automatic, si las dos operaciones de cada extremo del
mismo estan equilibradas, la velocidad del transportador tendra que ser igual
a la cifra de producciOn multiplicada por la distancia ocupada por cada pieza
(mas algo de franquicia para espacios varios).
A menudo es posible incrementar la cantidad de material en espera: a) Ha-
ciendo que el vehiculo transportador repita su recorrido, de manera que el ma-
terial realice varios viajes completos alrededor de un circuito. 0 b) Amontonando

120 DISTRIBUCI&N EN PLANTA

80

70

60

k 50

0
40

30

20

10
1
1 i 1 1 I 1 1 1
2 4 6 8 10 1 2 14 16 18 20 22 24
Tempo en Toros.

FIGURA 7-5. La cantidad de material que espera (y para el cual hay que prever
un espacio) depende de las capacidades de las maquinas existentes a cada lado de
las areas de espera y del perfodo de tietnpo durante el cual el material se va
acumulando.
Aqui hay dos operations: prensado y recocido. Debera existir un volumen de ma-
terial estacionado, para protection equivalente a medio df a de producci6n de la
section de prensas entre las, dos secciones, como margen mini/no de seguridad.
Supongamos que en el departamento de prensas existen 14 maquinas y se practica
un solo turn de trabajo: Esto significa que se debera prever espacio para un alma-
cenaje de 4.25 tons. por ahora x 4 horas, o sea 17 tons. de material. Con arreglo a los
datos tecnicos, 1 horno de recocido puede dar abasto, en 24 horas, a la producci6n
del turno de la section de prensas. En los planes de la compafif a pars alcanzar la
capacidad completa en 3 afios, vemos que 2 hornos en 3 turnos casi bastaran para
la producci6n de 14 prensas en 2 turnos. El periodo aap representa el nilmero de horas
de sobrecapacidad por df a en el departamento de prensas ; la cantidad bs es la
sobrecapacidad en tons. por dia. No obstante, como se espera que los hornos fun-
cionaran 7 dias y las prensas solamente 6 di as, el departamento de prensas debe
sobrepasar la capacidad del bomb por lo menos en 1/6 x 16 horas = 2.67 horas de
producci6n por dia. Con elle, el sabado por la noche deben quedar acumuladas 60 to-
neladas adernas de la reserva minima equivalente a medio dia, todo lo cual debe ser
almacenado. Partiendo de esta base, no solamente debera proyectarse, en la distri-
bucion, espacio de almacenamiento, sino que se tendra que adquirir una prensa
adieional.

los articulos, recipientes, o elementos de transporte. Una circulation continua

de almacenaje en transportadores que sirvan a diversas operaciones puede con-
tener una existencia considerable, la cual, naturaLmente, significa una gran
inversion en material. Cuando se practique este sistema, deberan observarse
las siguientes reglas:
Identificar el material para cada operaci6n (por la position, colocacion
o por medio de signos convencionales en el transpo rtador).
Hacer que las unidades pasen frecuentemente (por colocacion compacta
de las mismas en el transportador o por velocidad rapida).
Espaciar las unidades mss o menos uniformemente en el transportador.

FACTOR 5. ESPERA 121

METODO DE ALMACENAJE
El metodo de colocacion del material en espera, afecta al espacio y a la ubi-
caciOn. La siguiente lista de posibilidades nos puede ayudar a ahorrar es-
pacio.
Aprovechar las tres dimensiones. Recurrir al apilado, arringlonado, sola-
pado, use de altillos, de transportadores elevados, etc.
Considerar el espacio de almacenamiento exterior: Al aire libre (ladrillos,
piezas de fundicion); protegido con tela encerada o envoltorios impermea-
bles (plancha de metal, productos voluminosos); o bajo protecciones de
metal o madera (almacenamientos al aire libre con un coste de proteccion
pequerio).
Hacer que las dimensiones de las areas de almacenamiento sean ml ltiplos
de las dimensiones del producto a almacenar: Para articulos de 3 X 5 y de
4 x 7, el disponer un area una de cuyas dimensiones sea de 11 6 13 pies, nos
causara espacio inUtil; en cambio, una de 12 nos conducira a una mejor
utilizacion de la misma.
Colocar la dimension longitudinal del material, estanterias o contenedores,
de forma que quede perpendicular a los pasillos de servicio principales.
Usar la anchura apropiada de pasillos fiver apendice V) y hacer que los pa-
sillos transversales sean de una sola direcciOn.

FIGURA 7-6. En esta planta se emplean transportadores portatiles de almacenaje,

que contienen un estacionamiento de submontajes en espera del montaje final. Estas
unidades son montadas sobre un transportador (a la izquierda se ve el extremo del
mismo). Aqui se desplazan sobre una de las secciones de un transportador de railes,
montada sobre ruedas. Estas secciones pueden ser trasladadas directamente al puesto
de montaje de la unidad motriz. en la Linea final de montaje. 0 bien pueden ser
guardadas en almacenaje temporal, en los periodos en que las cantidades de sub-mon-
tajes pueda exceder a las necesidades del montaje final, o viceversa.

122 DISTRIBUCION EN PLANTA

Deaperdno de espacio Aborro de espacio

(0)

Mobiliario daneshco McbiL dome Juguetee

Primavera y reran (b) Otobo e inylerrio

FIGURA 7-7. a) La clasificacion de materiales por sus caracteristicas fisicas y fre-

cuencia de uso ahorra espacio de almacenaje. b) Almacenes de mercancias uso tipi-
camente alternado del mismo espacio para dos departamentos diferentes.

Clasificar los materiales por su tamario, peso o frecuencia de movimientos,

y despues almacenarlos en consecuencia (ver figura 7-7a).
Almacenar hasta el limite maxirno de altura fijado: con un espacio minimo
de 600 mm. por debajo de los respiraderos; con suficiente espacio para el
aire y circulation del mismo y para la reparation o servicio del techo, ca-
bles y tuberias.
Ajustar el area y el espacio para un momento de maxima actividad con
un maximo de carga (ver figura 7-7b).
Situar los articulos que se hayan de medir, pesar o controlar, en general,
cercanos al equipo de medici6n, pesaje o control.
El .almacenamiento en un Angulo de los- pasillos tiene ciertas ventajas. Pero
es un concepto equivocado el de que siempre ahorre espacio. Con material de
forma cuadrada, tal como las cargas de pallet manejadas con carretilla de
horquilla, se pierde espacio. Generalmente da lugar a un pasillo mas estrecho
(de un 8 a un 15 % mas estrecho), y en cambio, no nos proporciona ahorro de
espacio total del suelo.
Las verdaderas ventajas del almacenamiento en Angulo provienen de la
posibilidad de reducir la anchura de los pasillos y de una mayor facilidad de
colocacion o retirada de las mercancias:
Se ahorra espacio con los materiales alargados (tubos, planchas, bobinas),
pero generalmente solo cuando la cantidad de piezas almacenadas es grande
o cuando la llamada perdida de extremo de pasillo puede ser usada para
otros propositos, tales como la colocacion de barriles para desechos, equi-
po contra incendios, pupitres de control de tiempos, fichero de existen-
cias, etcetera.
El equipo de manejo mecanico puede actuar mas rapidamente; asi, por
ejemplo, las carretillas de horquilla elevadora solo necesitan describir un
cuarto de vuelta en vez de un Angulo recto completo.

FACTOR 5. ESPERA 123

3. Se pueden disponer filas cortas y en Angulo, para cumplimentacion de pe-

didos o para extracciones parciales, sin complicar el almacenamiento total.
Generalmente, la decisi6n de usar un almacenamiento en Angulo no se
toma por cuestiones de ahorro de espacio, sino por el espaciado de las colum-
nas, la anchura de los pasillos ya existentes y la frecuencia de los manejcs de
material a su entrada y salida del area de almacenamiento. Vease la infor-
mation adicional sobre los sistemas de orclenacion de areas de almacenamiento
en el apendice VII.
Al analizar el almacenamiento del material en espera, se debe considerar
el almacenaje o espera como justificado economicamente. Con ello se le hace
merecedor del mismo estudio detallado de metodos que se realiza para las ope-
raciones de production. Si es considerado con esta mentalidad, el almacena-
miento sera ordenado de acuerdo con los principios de una buena distribution
del puesto de trabajo.

PRECAUCIONES Y EQUIPO PARA EL MATERIAL EN ESPERA

Puesto que cada material posee sus particulares propiedades y caracteris-
ticas, necesitard ser protegido en mayor o menor grado mientras este en situa-
tion de espera. Seguidamente presentamos una lista de las principales pre-
cauciones, que da cuenta de los / iesgos de los materiales almacenados y el
mejor modo de evitarlos:

PROTECCION CONTRA EL FUEGO. Para ello debe preverse:

Ventilation que prevenga la combustion espontanea.
Separation de los materiales explosivos.
Un adecuado equipo de incendios.
Pasillos de acceso despejados y bien definidos.
Espacios aisladores del fuego alrededor y a traves del material (45 cm
como mlnimo).
Facil acceso a las capas inferiores por parte de los extintores.

PROTECCION CONTRA DAROS 0 AVERIAS, es decir, contra:

Caidas o deslizamientos.
Desplome de los soportes.
Aplastamientos, rasgaci:ras o es.
Insectos, roedores.

PROTECCION CONTRA LA HUMEDAD, CORROSION Y HERRUMBRE, CAUSADAS POR :

Tuberias que suden o goteen, goteras, ventanas y suelos hUmedos, areas
inundadas, escape de vapores o emanaciones.
Puede recurrirse, si no pueden eliminarse estas causas, a:
Empapado en aceite.
Recubrimientos con grasa.
Uso de papel encerado o impermeable.
Absorbentes quimicos de la humedad.
Muros impermeables.

124 DISTRIBUCION EN PLANTA
PROTECCIoN CONTRA POLVO Y LA SUCIEDAD. Puede recurrirse a:
Encerrado o embalado en cajas.
Filtrado del aire o sometimiento del mismo a sobrepresion.
Portezuelas en las estanterias o recipientes.
Cobertura con telas o pafios.

PROTECCIoN CONTRA EL FRIO 0 EL CALOR. Medios:

Calefaccion parcial o habitaciones de aire acondicionado.
Areas de temperatura constante.
Calentadores portatiles para puntos frios.
Distanciacion de puertas y ventanas.
Alejamiento de radiadores o tuberias de vapor.

PxorEccioN CONTRA EL ROBO. Se logra de las siguientes formas:

Existencias guardadas en habitation cerrada.
En muebles o armarios cerrados con Have.

PROTECCIoN CONTRA EL ENCOGIMIENTO, DETERIORO 0 DESUSO :

Contra la evaporation o secado:
Recurrir a recipientes sellados.
Para evitar que se estropeen, pudran o envejezcan los materiales, emplear
los siguientes metodos:
Salida preferente a los que han entrado antes en almacen.
Dispositivo de contention con salida automatica en el mismo orden de
entrada.
Almacenamiento movil.
Doble area de almacenamiento.
Fichas individuales por pieza o recipiente (con nameros de serie o cu-
pones consecutivos).
Estrechamente unido al metodo y espacio de almacenamiento del material
en espera, este el equipo usado paia este fin. La election de dicho equipo de-
pende de:
La clase de equipo.
Su satisfaction de los objetivos de almacenamiento.
El ruimero de elementos requerido.

He aqui una clasificacion del equipo de almacenamiento:

Contenedores sencillosCajas, cestas, bandejas, bidones, tolvas, silos.
Contenedores plegables, solapables y apilables.
Tanques, recipientes y barriles.
Soportes. Plataformas deslizantes (skids), plataformas enjaretadas
(pallets), correderas, etcetera.
Estanterias, compartimientos, cajones.
Redes y armazones.

FACTOR 5. ESPERA 125

Afianzamiento por arriostrado, por correajes, por fijaciones.

Utillajes de contention.
Transportadores.

Empleando esta clasificacion como guia, se contrastara con los objetivos

de un buen equipo de almacenamiento cuando se desee considerar y decidir el
equipo a utilizar.

OBJETIVOS DE UN BUEN EQUIPO DE ALMACENAMIENTO

Facilmente accesible.
Fuerte y seguro.
Capacidad suficiente.
Protection del contenido contra dailos y deterioro.
Identification rapida y segura del material.
Contaje rapid del contenido.
Ajustable.
Movil.
Un equipo de almacenamiento efectivo debe ajustarse a estos objetivos.
Los tipos posibles de equipo deberan ser confrontados con la lista anterior para
poder seleccionar el mas a proposito.
 8

FACTOR 6 - SERVICIO

La palabra servicio tiene multitud de significados en la industria. Por lo

que a distribucion se refiere, los servicios de una planta son las actividades, ele-
mentos y personal que sirven y auxilian a la production. Los servicios mantie-
nen y conservan en actividad'a los trabajadores, materiales y maquinaria.
Estos servicios comprenden:
Servicios relativos al personal:
Vias de acceso.
Instalaciones para use del personal
Protection contra incendios.
Iluminaci6n.
Calefaccion y ventilation.
Oficinas.
Servicios relativos al material:
Control de calidad.
Control de production.
Control de rechazos, mermas y desperdicios.
Servicios relativos a la maquinaria:
Mantenimiento.
Distribution de lineas de servicios auxiliares.
Los elementos de production se suelen planear siempre con mucho /Inas
cuidado que los servicios; las tecnicas de la distribuci6n se aplican con mucho
mayor celo al taller que a las actividades de .servicio. La experiencia nos ha de-
mostr ado que aqui reside, la mayor parte de las veces, cierta corriente de opi-
nion en contra del trabajo de distribuci6n. Ver la fig. 8-1 para comprobar una
distribucion que tiene sus servicios bien considerados.

SERVICIOS RELATIVOS AL PERSONAL

ACCESO. El movimiento de los hombres en Ia planta no es un problema
muy diferente al del movimiento del material; por lo tanto, se aplicaran los
principios de flujo y de las distancias mas cortas. Esto significa que la se-
cuencia de operaciones que un obrero debe seguir, debera concordar con su
circuito de desplazamiento. El camino de entrada, el lugar de aparcamiento
de vehiculos y las paradas de servicios pablicos son generalmente el punto
128 DISTRIBUCION EN PLANTA
00 000
,odo r.ter10 Pr gal " arfen
0 tort3

E5calero lo
poor prioupol

41 ift
-vile' (,firit
17:
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Elvdr. Niko Vestborios
CORREPOR DE surAclo

FIGURA 8-1. El corredor de servicio previsto a traves del centro de esta planta,
permite el trafico de diversidad de servicios. Este corredor este por debajo del nivel
principal del suelo, y puede por lo tanto cruzar las lineas de flujo de material sin
ninguna dificultad o congesti6n. Las oficinas relacionadas con las operaciones de
jroducciOn, estan situadas en el piso de produccien, y se usan no solo como tales.
sino que tambien constituyen la entrada principal del personal.

de partida del circuito del personal. Su lugar de trabajo es el punto de llegada.

Entre estos debera encontrar pasillos sin obstrucciones, pasos a resguardo de
lineas ferreas y carreteras. Los vestuarios y lavabos deberan estar debajo o
encima de su planta de trabajo pudiendo el obrero bajar o subir una escalera
que le conduzca directamente al lugar de trabajo. Se deberan ordenar tam-
bien de un modo adecuado los ascensores, escaleras y transportadores del
personal.
En cualquier caso, la distancia debera ser corta y el flujo de personal,
en una sola direcci6n. Los trabajadores casi llegaron a la huelga en una
planta, porque el reloj de control de tiempo estaba en un lado inconveniente
de la puerta de los vestuarios. Otra planta tuvo que soportar distracciones
y embotellamientos en los estrechos pasillos de su taller de utillaje, porque la
puerta de escape de incendios con salida al lugar de aparcamiento de vehiculos
estaba situada en esta secci6n, y siempre que el tiempo estaba lluvioso o frio
los trabajadores preferian usar dicha salida en vez de emplear la puerta
principal.
Es conveniente proporcionar accesos especiales para el personal cuando con-
curre alguna de las circunstancias siguientes:
Cuando se trabaja en mas de 1 turno.
Cuando la densidad de poblaci6n es muy alta.
Cuando es conveniente mantener libres los pasillos regulares
Cuando el camino mas corto, implica un recorrido exterior.
Cuando los vestuarios y lavabos estan fuera de la planta de produccion.
Cuando los trabajadores deben usar pasos elevados o subterraneos para
su acceso a la planta en condiciones de seguridad.

INSTALACIONES PARA USO DEL PERSONAL. La ubicacion y disposicion de los

elementos para use del personal tienen consideraciones tanto de carfieter eco-

FACTOR 6. SERVICIO 129

mimic() como moral. El personal tiene las mismas reacciones que cualquier otro
grupo humano ante las cocas que le incomodan. No le gustara, por ejemplo,
tener que pasearse por toda la planta para llegar a los lavabos o a las salas
de fumar. Y criticara en seguida una distribucion que le obligue a perder
dinero o tiempo, o que le cause un esfuerzo adicional. Al mismo tiempo es
obvio que pronto se pueden acumular gran cantidad de hombres-hora perdidos
cuando la cuestion afecta a macho personal. En una planta de 500 trabajadOres,
si los servicios sanitarios estuvieran situados 150 pies mas apartados se
producird un coste adicional de unos 1.200 $ al alio, solo por el tiempo perdido
en it y volver de ellos.
A continuacion incluimos una lista de elementos para use del personal
que a menudo son tratados con negligencia o pasados por alto:
Lugar de aparcamiento de vehiculos.
Lavabos y retretes.
Vestuarios.
Duchas.
Sala de desinfecci6n y descontaminacion.
Areas para fumadores.
Sala de descanso y de espera.
Relojes marcadores y tableros de fichas de asistencia.
Tableros de avisos.
Equipo y/o enfermeria para primeros auxilios.
Local y equipo para tratamiento y examen medico.
Fuentes de agua potable.
Telefonos, altavoces o intercomunicadores.
Cafeteria.
Comedores o cantinas.
Maquinas automaticas de servicios de refrescos o caramelos.
Equipos de limpieza y de recogida de desperdicios.
Oficina de Personal.
Oficinas de asistencia social y de ajuste de 'lamina y pagos.
Biblioteca, discoteca.
Hablando en ,general, es preciso lograr que los servicios del personal sean
tan apropiados como el espacio o la production lo hagan posible. No se debe
menospreciar el efecto que tienen para la satisfaction del trabajador los pe-
quenos detalles que para 61 son tan importantes.

Puomcctort CONTRA EL FUEGO. - Cada pais tiene unas leyes contra incen-
dios, que regulan la construction y distribution de los edificios industriales;
estas legislaciones estan editadas y son faciles de obtener. De un modo simi-
lar, los aseguradores contra incendios nos , pueden suministrar information
acerca de la mejor practica de seguridad para el manejo, almacenamiento y
trabajo de ciertos materiales. En cualquier caso el edificio y la distribution
deben ser confrontados por la compailia de seguros antes de que la distribu-
clan sea implantada. Esto nos ahorrara posibles alteraciones posteriores o coste
excesivo por primas de seguro demasiado elevadas. Pero, de lo que debe estar
completamente seguro el distribuidor en planta es de que la planta y el
personal que en la misma trabaja tienen una amplia protection.

9

130 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

TABLA 8-1
NIVELES DE ILUMINACION RECOMENDADOS
Bujias-pie
TAREAS DE MAXIMA DIFICULTAD DE VISION ... Mas de 100
Incluyendo:
Detalles extremadamente sutiles
Contrastes pcibres.
Largos periodos de tiempo.
Tales como:
Montaje superdelicado.
GraduaciOn precisa.
Acabado extrafino.

TAREAS DE MUCHA DIFICULTAD DE VISION ... 100

Implicando:
Detalle fino.
Contrastes regulares.
Largos periodos de tiempo.
Tales como:
Montaje delicado.
Trabajo a gran velocidad.
Acabado fino.

TAREAS DE VISION DIFICIL Y CRITICA. TRABAJO PROLON-

50
Implicando:
Detalle fino.
Contrastes moderados.
Largos periodos de tiempo.
Tales como:
Trabajo corriente de banco y montaje.
Trabajo de taller.
Acabado de piezas fino o mediano.
Trabajo de oficina.

TAREAS DE VISION CORRIENTE 30

Incluyendo:
Detalle moderadamente fino.
Contrastes normales.
Periodos de tiempo intermitentes.
Tales como:
Trabajo con maquinas automaticas.
Graduation basta.
Areas de trabajo en garajes.
Tableros de control.
Procesos continuos.
Salas de conferencias y archivo .

TAREAS DE VISION OCASIONAL . . . . 10

Tales como:
Escaleras.
Salas de recepciOn.
Lavabos y otras areas de servicio.

TAREAS DE VISION BASTA ... 5

Tales como:
Almacenaje activo.
Vestibulos, corredores, pasillos.
Almacenaje inactivo.

FACTOR 6. SERVICIO 131

He aqui una lista de cinco puntos o reglas para la mejor practica de pro-
teccion contra incendios, que todo distribuidor debera seguir:

Estudio de los riesgos de incendio que representan los diversos materiales,

procesos o servicios que se usaran en la planta.
Comprobar la resistencia al fuego del edificio y su construccion, y compro-
bar las posibilidades de que pueda propagarse fuego proveniente de la ve-
cindad o edificios o propiedades adyacentes.
SeparaciOn o eliminacion de todo riesgo de caracter mayor para limitar
la propagacion de cualquier posible foco de incendio (estallido, explosion,
etcetera).
Asignar el espacio necesario para el equipo contraincendios, emplazarlo
donde pueda ser accesible para un use inmediato y de modo que pueda ser
identificado y encontrado con facilidad.
Sobre todo, prever amplios medios de escape para el personal con pasillos
claros, salidas sin obstrucciones y de modo que no exista posibilidad de que
el paso del personal pueda verse cortado por las llamas, vapores o humo.
lumuNActoN. Se ha comprobado infinidad de veces que una buena ilumi-
nacion es en realidad mas economica que una iluminaciOn deficiente. En los
Estados Unidos, una buena iluminacion no llega a representar el uno por
ciento de los costes de produccion.
La fig. 8-2 nos ilustra sobre las causas de mala iluminaciOn. Para la inten-
sidad de iluminacion necesaria en cada area, ver la tabla 8-1.
He aqui una guia que nos puede ayudar a escoger los diferentes tipos
de iluminacion' en cada caso:

FLUORESCENTES. Dan mas luz por watio que las

- Para. areas de producciOn ge-
lamparas de filamento; sus radiaciones calorife- neral y pficinas grandes.
ras son menores; producen menos sombras y me-
nor deslumbramiento.
INCARDESCENTES. Producen menos fluctuaciOn; Para iluminaciones suplemen-
una lampara grande dara mas luz por watio que tarias y aplicaciones espe-
varias pequerias. ciales.
VAPORES DE MERCURIO. Dan mas luz por centime- Para techos altos, patios, par-
tro cubic ; altamente eficiente y fria. ques de estacionamiento.

CALEFACCIoN Y vorrmAcION. La colocacion de las unidades de calefacciOn

y ventilacion puede ser una consideracien importante en algunas distribucio-
nes. Los trabajadores no pueden estar situados demasiado cerca de las tube-
rias de vapor. Dichas tuberias deben estar a su vez protegidas contra cualquier
dario que les pueda causar un equipo de manejo utilizado descuidadamente,
pongamos por ejemplo, si estan instaladas junto a un pasillo. Las unidades
de calefaccion producen rafagas de aire caliente que limitan la colocacion
de cosas delante de las mismas. Los extractores e inyectores de aire pueden
plantearnos un problema semejante. El extractor de aire de una habitaciOn
de pintura era tan fuerte que arrastraba el polvo e impurezas de los departa-
mentos adjuntos, que naturalmente se iban a pegar a la pintura de las piezas
recien pintadas.
132 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

FIGURA 8-2. Las cualidades de la ihuni-

naciOn estan constituidas por la cantidad, di-
recciOn, difusion, sombras, contraste y res-
plandor.

La direction de la luz . es generalmente de

arriba abajo. En ciertas Areas es aconsejable
usar luz suplementaria, dirigida al material
especifico que se este trabajando. Se produ-
cira vision liana o relieve segArr+se ajuste
el Angulo de la luz prindipal.

La dtfusion es necesaria, porque mucha luz

en el lugar inadecuado interfiere la vision.
La difusion se obtiene con unidades lumino-
sas grandes, con buenas pantallas, con luz
indirecta o con pantallas difusoras.

Las sombras esconden detalles, causan ten-

sion y cansancio en los ojos y dan lugar a
errores y peligros. Se reducen las sombras
cambiando la situacien de las lamparas, sus-
tituyendolas por otras mAs grandes o mAs in-
tensas, usando superficies reflectoras auxi-
hares, o retirando los materiales que obstru-
yan el paso de la luz.

El contraste Puente entre la iluminacion del

trabajo que se realiza y los airededores, cau-
sa fatiga ocular. Se reduce el contraste en-
tre. el brillo y la oscuridad, por medio de
una mayor uniformidad de iluminacien a
traves de toda la planta, y haciendo que toda
el Area circundante sea mAs clara. Una capa
de pintura adecuada puede lograr milagros
en este caso.

El resplandor o brillo es aluz fuera de lugars.

Puede proceder directamente de luces dema-
siado expuestas y excesivamente brillantes,
o bien puede ser un reflejo de superficies
demasiado pulidas o brillantes. Se corrige el
resplandor o brillo por medio de una mayor
difusi6n, cambio de situacien de la fuente
luminica, use de un tipo de pantalla mAs
adecuado, o bien cambio de la posici6n del
trabajador. Es preciso vigilar tambien el res-
plandor de las ventanas.

He aqui unas cuantas reglas generales a seguir en la aplicacion de la

calefaccion y ventilacion:
Usar, en general, unidades de calefaccion y ventilacion de tipo impulsor
(soplador).
FACTOR 6. SERVICIO 133

Mantener a los hombres, materiales y maquinaria (incluyendo el equipo

elevado y el almacenamiento en altillos) alejado del equipo de calefaccion
y ventilacion.
Usar conductos y ventiladores del tame& y forma mas apropiados.
Separar ciertas areas con tabiques, siempre y cuando esto no impida el
fiujo de produccion.

OFICINAS. El distribuidor tiende, de un modo especial, a pasar por alto

las necesidades de las oficinas. Concentrado en la eficiencia de la produccion
no parece darse cuenta del hecho de que las oficinas constituyen una parte
esencial de una planta de producciOn eficiente. A continuacion, damos una lista
guia para averiguar si se ha previsto, para todas las actividades que lo pre-
cisen, espacio de oficinas para sustentar T,c4 producciem:

Director General. Compras.

Director de Produccion. Trafico.
Capataces y supervisores. Recepcion.
Ingenieria y disealo de productos. Expedicion o embarque.
Sala de dibujo. Supervision de manejo de material.
Sala de copia de pianos. Ingenieria de planta.
Supervisor de mantenimiento.
Ingenieria de Metodos, de Proceso y
Guardas de la planta.
de utillaje.
Inspectores (verificadores).
Proyecto de utillaje.
Contabilidad general.
Ventas, ingeniero de yentas. Contabilidad de costes.
Servicio de clientes. Control de tiempos.
Control de calidad. NOmina.
Distribucion en planta. Estudio de tiempo y standards.
Ingenieria industrial. Grupo contra incendios.
Planning de produccion. Empleos y personal.
Programacion, lanzamiento e impulsion Sala de conferencias.
del trabajo. Centro de entrenamiento y formacion.

La situacion de cada uno de estos departamentos se debera planear con el

mismo cuidado que cualquier otra operacion. En general, sera conveniente
colocar las oficinas generales o administrativas lejos de las areas de fabrica-
ciOn, especialmente si la planta es extensa. Esto permite un enfoque mejor del
trabajo y que se hallen mas proximas entre si las oficinas cuyas funciones
estan relacionadas.
Las oficinas de compras deberan estar colocadas tan cerca de las de recep-
cion como sea posible, y bastante cercanas a las de planificacion de la produc-
ciOn y contabilidad. La del personal debera estar cerca de la entrada principal,
pero no lejos de los talleres o plantas de trabajo.
Por lo que se refiere a la distribucion de la oficina en si misma, la gente
que la ocupa u ocupara prefiere generalmente hacer su propia distribuciOn.
El ingeniero solo debe procurar espacio suficiente. Cincuenta pies cuadrados (1)

(1) 1 pie 2 = 0,0929 m2 .

50 pies 2 = 4,645 m2.

-134 DISTRIBUCION EN PLANTA

por persona es una cifra usada generalmente en las areas para oficinas gene-
rales (y un centenar de pies cuadrados para los supervisores de las mismas).
Para reunir mas datos sobre las necesidades de oficina, Herrmann nos sugiere
efectuar una evaluation como la que se muestra en la figura 8-3.
Cuando el ingeniero distribuidor deba planar la distribucion de una ofi-
cina actuary en forma parecida y perseguirA objetos similares a los de una
buena distribucion de taller. Establecera el numero y clase de hombres y ma-
quinas, y material de cada oficina ; tomari nota de las necesidades especiales
ae cada una de ellas; determinarA el flujo de material (papeles impresos, in-
formes, etc.), de los hombres (con quien tienen que establecer contacto o adonde
se dirigen) y maquinaria (cuando esta debe ser movida o compartida por di-
versas oficinas) y visualizara la distribuci6n en un piano apropiado. Para de-
talles especificos -crease la distribucion del espacio de oficina del apendice VIII.

SERVICIOS RELATIVOS A LOS MATERIALES

CALIDAD. Las consideraciones de calidad influyen de un modo directo so-

bre la distribuci6n en cuanto a la situation de las areas y equipo de verifica-

tion, y a la accesibilidad a las areas de trabajo. De un modo indirecto puede
afectar al tipo general de distribucion.
Los inspectores (verificadores) deben estar situados en varias areas cen-
tralizadas o dispersos en varios puntos descentralizados de control. Las consi-
deraciones importantes a tener en cuenta para la election entre estos tipos de
inspection, depencieran de la naturaleza y, sobre todo, del peso y volumen de
las piezas que se fabriquen o monten, por la dificultad que representa el tras-
ladar piezas grandes o pesadas a un punto central de inspection. Cuando se
fabrican piezas pequerias, la cuestion es completamente diferente; la economia
que representa un punto de inspecci6n central, puede, en gran manera, corn-
pensar el coste del manejo hasta aquel. Generalmente la colocacion de los ins-
pectores es una prerrogativa del inspector jefe (jefe de verificaciOn), y por
lo tanto, el distribuidor debera procurar satisfacer sus requerimientos.
Una buena distribucion debe prever espacio, en las areas de trabajo, para
el personal de supervision e inspectores (verificadores).
Uha industria de generos de punto implant() una distribuci6n muy corn-
pacta y con una cantidad de maquinas para cada obrero muy pdco corriente
en aquel tipo de industria. Pero el equip() estaba colocado de tal forma que
era dificil, para los inspectores, el control de la calidad del trabajo junto a
las maquinas, dando como resultado un mayor porcentaje de desechos, re-
chazos y material defectuoso que en plantas menos eficientes, al menos
desde el punto de vista del 'lamer de maquinas por operario.
Las buenas distribuciones necesitarAn una inspection (verificaci6n), por lo
menos en los puntos logicos de inspecciOn que se mencionan seguidamente:
Donde la forma o caracteristicas a ser inspeccionadas queden despues cubier-
tas, enmascaradas o inaccesibles de modo que no resulte posible inspeccio-
narlas mAs tarde.
Donde el material debe detenerse de todos modos, ya sea para su inven-
tario o para efectos de espera, de modo que los inspectores pueden ser tras-
ladados a este punto de forma intermitente.

FACTOR 6. SERVICIO 135

EDIFICIO ACTUAL NUEVO EDIFICIO

RESUMER DE EMPLEADOS ARCHIVO i -6, TOTAL 01:21:131=i g TOTAL
REQUERIMIENTOS (PIES it 2 PIES AR- es n _ '..e L' PIES
DEL EDIFICIO AD A M LINEA- . t CUADR. AD A M GNI-
vos TRA
- T.--
TAI.
%
t t1 COMA.(s)
LES) o (1)
PRESIDENTE Y SECRETAR 2 2 1.165 2 2 2 1.500
SUB -PRESID.Y SECRETAR 1 1 2 0 1 1 2 2 0
DIR. PERSONAL Y SECR. 1 2 1 250 1 2 360
TOTAL 4 6 5 1.835 . 2 6 2.280
SECR. Y SECC. TESORER
JEFF Y SECRETARIA 6 9 5 1.272 3 7 1.620
DEPT*. cONTABILIOAD 1 ; 1 2.08 12 10 7 47 1 2.31C
SEPT'. COSTES 1 WrIEEIIMIIIMIKIMMINILINCIMINEWHITil 1 1.770
SEPT'. TIEMPOS 16.11.111M73/1.1 1.26. WIMITIMIIISMIEIM 1 1.c0
SEPT'. TABULACION 5 NEXEMIIIIIIEIIIIE 2 . 060 13113.131111=1E3 1 2 . 220
SEPT'. PRESUP. E INSP. appmsgmmarzillIVIIIMIIMIESIEMEEI 1 700
CAJA- PAGOS SALARIOS 1 5 6 10. I 385 1 6 I 3 2 111 2 600
ORDEN. CREDITO Y COBR. 8 23 31 52. 2.552 10 35 9 7 1 2.856
DEPT' ARCNiv0 - 6 6 260' . 1. 22 - 8 42 4 0 2.430
SEPT'. OFICINA GRAL. 2 2 4 11. 692 4 2 IRIIIIR MI 2 660
DEPT.. MECANOGRAFIA - 16 16 12' 1.1 08 18 igi 0 1 oeo
2 SUBTERRANEOS 200 500
TOTAL 70 , 210 -- 11 5.187 1 44 5 88 41 33 1518.640
DIVISION YENTAS
8.
minowsur
REFRIGERADORES COYEST. 16 2,1 0 20 2 6 2 2. .
ACONDICIONADORES AIRE 1 1- 111111111111171 8 Irn 2 1 88
SUPERFICIE TOTAL ACTUA , COMPRENDIDOS LOS PASILLOS.
SUPERFICIE TOTAL NUEVO EDIFICIO, ExCLUIDOS LOS PASILLCS
NOTA:EN EL NUMERO TOTAL DE AREAS DE TRABAJO SE EXCLUYE EL PERSONAL SITUADO EN OESPACHOS
PART ICULARES
FIGURA 8-3. Resumen de los requerimientos de superficie de trabajo para los
empleados de oficina en un nuevo edificio. Es una recapitulation de otras hojas en
las cuales se eprepar62 esta information: inventario de personal, inventario de equi-
po, lista de personal reasignado a determinado namero de areas de trabajo requeridas,
lista de personas que tendran oficina particular, determination de los empleados que
precisan mas de un area de trabajo, areas requeridas por mobiliario y equipo gene-
ralmente usado, y Areas adicionales para una posible ampliacian o expansion.

Donde haya operaciones, opPrarios o lineas de alimentaciOn criticos que

se sabe han realizado trabajo defectuoso en el pasado.
Donde los materiales entran o salen de un departamento o area bajo la
supervision de alguien.
Donde el coste de inspecciOn sea menor que la perdida potencial en coste de
mano de obra y de material.
Donde se realicen dimensiones o caracteristicas de las que dependan nume-
rosas o importantes dimensiones o caracteristicas futuras.
Donde se necesite un punto central de inspection desde el que pueda actuar
un inspector de muestras de aceptaciOn y un lector de instrumentos de
comprobacion.
Donde el material que viene de ciertas maquinas o equip deba ser mante-
nido separado del que proviene de otras, hasta , que haya sido debidamente
verificado.
La relation del tipo de distribution con la calidad puede observarse en la
lista de la pagina siguiente.
A despecho del tipo a que pertenezca, la distribution debe proporcionar a
la operaci6n de inspecciOn el espacio y lugar que necesite. Y decimos operaciOn
de inspection, porque cuando una inspecciOn es considerada como tal, se hace
merecedora, exactamente, de la misma clase de analisis y de similar distribu-
don del puesto de trabajo, que cualquier operaciOn de tratamiento, elaboraciOn
o montaje.
136 DISTRIBUCION EN PLANTA

RELACION DEL TIPO DE DISTRIBUCION CON LA CALIDAD

Tipo de distribution Relation de calidad

Por position fija La calidad es responsabilidad directa de los ope-
rarios individuales. Cuanto mas habiles sean los
operarios, se requeriran menos inspectores.

Por proceso La inspeccion interdepartamental y las consideracio-

nes sobre la calidad, tiene lugar en un departa-
mento diferente para cada operation.
Buenas posibilidades para la inspeccion centraliza-
da o semicentralizada. Corrientemente, inspeccion
de primera pieza y, de preparaci6n, e inspeccion
sobre el terreno, mediante rondas.

En Linea (cadeha) Dificil de fijar las responsabilidades sobre la ca-

lidad.
El trabajo mal hecho interrumpe la continuidad de
alimentation de las operaciones siguientes. Ello
requiere, generalmente, la existencia de puestos
de reparation en la linea.
La inspeccion de herramientas y galgas antes de la
produccion es mucho mas importante.
Bastan operacios menos habiles, y se producen po-
cos errores debido a la normalization y especiali-
zacion del trabajo.
Inspection descentralizada con inspectores que si-
guen el ritmo de la producciOn.

Esto es lo que nos conducira a una disposition y ordenacion mas completas

y efectivas del trabajo de inspeccion.
Si en la operation de inspeccion esta involucrado equipo de comprobaciOn
costoso, analicemos isu utilization y aseguremonos de que _no esta siendo desa-
provechado por usarlo solo de un modo intermitente en una distribucion de
inspeccion descentralizada. Comprobaremos igualmente la utilization de los
inspectores y de is supervision. Quiza la planta pueda ser ordenada de forma
que las inspections de recepecion final y en proceso, pueden ser realizadas
en puntos proximos entre si, de modo que la mano de obra pueda trasladarse
rapidamente. Esta es una de las razones principales de que muchas empresas
adopten la ,distribuicion general en forma de U. La figura 8-4 nos muestra una
distribucion en la que la inspeccion ha recibido toda la atencion que merece.

CorrrRoL DE PRODUCCIoN. Frecuentemente, el metodo empleado para pla-

nificar, programar o lanzar el material, puede limitar completamente una dis-
tribuciOn. Otras veces conduce a un mayor manejo, a demoras mas largas entre
operaciones y a una actividad baja en lineas de fabricaci6n enteras.
Un almacen de mercaderias nuevo y muy bien planeado, estuvo casi un
atio sin que su distribuci6n en planta pudiera trabajar correctamente. La
razon era que los ingenieros proyectaron la distribuci6n y construyeron el edi-
ficio sin asegurarse de que los departamentos de yentas y otros, aceptaran los
nuevos impresos de pedido de aLmacen. Para trabajar adecuadamente, la dis-

FACTOR 6. SERVICIO 137

tribucion dependia del sistema de impresos mejorado.. Pero el personal de yen-

tas y los mandos de almacen demoraban mucho la aprobaci6n de un cambio
en cualquier impreso, que alterara sus metodos de actuation.
La planificacion y control de la producci6n, probablemente, afecta a las
areas de almacenaje de la planta y a los pantos de espera mas que cualquier
otra condition. De ella depende el tiempo de espera entre dos operaciones y
regula la cantidad de espacio para las mercancias entrantes y productos ter-
minados. El tamafio del lote, el mimero de dias y horas de protection y la fre-
cuencia de desplazamiento de los materiales influye, directamente, sobre el
espacio asignable.
Uno de los principales problemas de lanzamiento se plantea cuando se
intenta reducir los costes de manejo en las areas de distribuci6n por proceso.
Por ejemplo, tenemos cuatro departamentos: taladrado, fresado, torneado y
tratamientos termicos. Cada uno consta de 12 trabajadores. Las piezas varian
de tamafio desde 1" x 1" a 8" x 18". Las piezas no siguen todas la misma sP-
cuencia ; algunas de ellas deben volver a un puesto de trabajo anterior despues
de haber pasado por otro de los siguientes. 4Como arreglar la distribucion de
modo que, en el manejo, ninguno de los obreros tenga que andar o acarrear
los materiales mas que a unos pocos pies de distancia? Trataremos de lograrlo
por media de un sistema de manejo mecanico (ver fig. 8-5).
Ahora supongamos que sea precisa una inspecci6n despues de cada opera-
cion. 4Que resultara de ello? Madamos unas cuantas piezas grandes que de-
beran it y venir sobre carretillas a mano. Cuando uno trata de enfrentarse
con esto, llega a darse cuenta de la importancia que tiene el tramite de lanza-
mientos de materiales, para toda distribucion. Aqui encontramos todos los pro-
blemas de los tickets de movimiento y tarjetas de identificacion, y un corn-
plejo de elementos automaticos de sefializacion. Cada orden tiene su, ruta pro-
pia y el trabajo de cada maquina debe ser programado diariamente.
Cuando las cantidades nos permitan la produccion en cadena, este problema
se simplifica enormemente. La ruta o circuito del flujo de material, se esta-
blece en cuanto se instala la cadena. La cadena es programada globalmente, sin
hater distincion entre las rnaquinas que la componen. Pero en las lineas de
montaje debe hacerse un esfuerzo adicional para conseguir un control apro-
piado de los materiales de alimentation o entrantes, pues no se puede permitir
el paro de toda la cadena por fallo de una de sus partes.
Toda la planta que pase de un tipo de distribucion a otro, debera prestar
un maxima de atencion a su control de producci6n. Consultese la siguiente
lista que resume las circunstancias que aconsejan un analisis detenido del con-
trol de la produccion durante la distribuci6n:
Conversion de un tipo de distribucion en otro.
Mucha maquinaria parada.
Mucha mano de obra parada.
Mucho material en espera a lo largo del proceso.
Incumplimiento de promesas de entrega.
Supervisores y/o trabajadores buscando o persiguiendo materiales, herra-
mientas, planos, etc.

CONTROL DE RECHAZOS, MERMAS, Y DESPERDICIOS. - Los elementos para dicho

control son a veces tratados a la ligera por los ingenieros de distribucion, lo

138 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

cual resulta monstruoso. En una section ordinaria de prensas o estampado,

el 25 % del material entrante sale de la planta como chatarra. El manejo ef
ciente de esta no puede ser tratado, en modo alguno, a la ligera, como un pro-
blema menor. En otros casos los materiales de desecho son voluminosos, sucios,
peligrosos o de otras caracteristicas que, en realidad, los convierten en un
problema mayor que el de todo el material en proceso, reunido.
El equip de recuperacion o reacondicionamiento del material puede ser
el mayor o mas importante de la planta. La ubicaci6n de una centrifugadora
y filtradora de aceite para la recuperaci6n del aceite de corte de las virutas,
es uno de los puntos mas importantes en un taller mecanico que fabrique pro-
ductos de precision de pequefio tamaiio.

SERVICIOS RELATIVOS A LA MAQUINARIA

MANTENIMMITO. Un teorico de la distribution en planta ha dicho:

error mas cornim de los distribuidores es no dejar espacio para el manteni-
miento. El mantenimiento requiere un espacio adicional (espacio de acceso
a las maquinas, motores, bombas y todo el equipo restante de proceso y ser-
vicio). Toda distribution operante debe tener en cuenta los hombres y ele-
mentos destinados a lubricar, reparar y ocasionalmente reemplazar equipo,
maquinaria e instalaciones. La comprobacion de rutina y el mantenimiento
preventivo durante los finales de semana o por las noches, cuando los opera-
rios y el material no estan en action, sera una medida de utilidad pero siempre
pueden ser necesarios trabajos urgentes de reparation. Y por otra parte, existen
muchas maquinas que resultan demasiado caras de trasladar. Por lo tanto, el
distribuidor debera prever accesos para las operaciones de mantenimiento y
reparation a pie de maquina.
Para asegurarse de que su distribution tiene previsto el espacio suficiente
para el mantenimiento, el distribuidor experimentado generalmente se pone en
contacto con el ingeniero de planta, para confeccionar una lista de puntos a
comprobar. Generalmente es una lista que tambien puede ser de utilidad para
revisar el trabajo que se debera realizar cuando se instale la distribution o el
equipo. La tabla 8-2 muestra otro tipo de lista que puede ser muy util durante
el planeamiento de la distribution. Puede asimismo usarse en las discusiones
con el personal de mantenimiento, o para comprobar las necesidades de espacio
para cada elemento de maquinaria y equipo en las zonas que se van a distribuir.
En los casos en que la planta a distribuir no ha de contener, en si misma,
maquinaria de produccion, a menudo existe en ella un taller mecanico que
forma parte de los servicios para asistencia a la produccion. En los talleres de
reparacien de maquinaria o de fabrication de utillaje y herramental, el flujo
de material es menos importante que las 'consideraciones sobre la iluminacion,
la vibration, la protection contra la suciedad y el ruido. Para mas amplias con-
sideraciones por lo que se refiere a la distribution de talleres de maquinaria
pequena o de servicio, ver el Apendice IX.
DISTRIBUCION DE LINEAS DE SERVICIOS AUXILIARES. Es otro hecho que puede
afectar radicalmente a una distribution. Generalmente se hallan en juego los
siguientes factores:
 Th C R

OIDIA 11 3S'9 )3 0IDV3

J

Etd
1

L
eanCOS de I _."' Ra5illo da inspecclOn
in5pecciOn

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R il II III I it I I
R ro oor bC,e5 0 rodllo5 W - Pldqunc5 de loyor
L

il. R
n

FIGURA 8-4. Esta distribucion esta basada, princi-

palmente, en la consideracion de la calidad. Un pasillo
de inspeccion corre a traves de la parte central de
este taller mecanico que fabrica bombas de com-
bustible para motores Diesel. Despues de cads operacion
de mecanizacion, la pieza es colocada sobre el banco
de inspeccion. Despues de is inspecciOn la pieza queda
situada sobre el banco en posicion adyacente a la si-
guiente operaci6n. Debajo del banco se conserva cierta
cantidad de piezas de reserva pars mantener el equi-
librio entre las operaciones.
 5eccidn de tolodru-
0175 "memos

eeccidn de tolodnado -
mo eernitmr-

Secoon de fie-
5odoro5 monuaks

5accidn de fresodoras
meainicas

A
41-
la niquina de !war,
inpeccidn y almaavornienro


Desoo Prial A las 5eCCIODe5 dQ

rornos revolver
Seccian de roladradoras l ob ,.
SECSIrIVOS.

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-/
w _
A los secnones de
taladradoros rnullipie5

X= Desvios

Deavio /heal

FIGURA 8-5. He aqui un caso en el que la distribuci6n ester dispuesta alrededor de

un sistema mecanico de lanzamiento. Un solo hombre, situado en el extremo de un
transportador de correa de dos pisos (ida y vuelta), suministra trabajo a 165 ope-
rarios de maquinas herramientas. La distribucion en planta es por proceso, con los
diversos grupos de maquinas situados a lo largo de las respectivas secciones o ra-
males del transportador. Los desvios mecanicos, operados desde el panel de control,
dirigen las cajas de material hacia los transportadores de rodillos (que actuan por
gravedad), situados entre las filas de maquinas. El retorno de las piezas hacia el
transportador de correa (nivel inferior) se realiza a traves del pisd inferior de los
transportadores de rodillos.

142 DISTRIBUCIoN EN PLANTA

TABLA 8-2
CONSIDERACIONES DE MANTENIMIENTO QUE AFECTAN AL ESPACIO
DE ACCESO AL EQUIPO FIJO

OPERACIONES DE MANTENIMIENTO

EN- LIM- RE-

ACE I- PIN-
GRA- PIA- PARA- OTROS OBSERVACIONES
TADO TADO
SADO 00 CION

EDIFICIOS
PATIOS
PUERTAS
TECHOS
SALIDAS DE
INCENDIO
PASOS Y
CONDUCCI ONES
PUENTES
TAFIAS Y CERCAS

MAC OE PRODUCC ION

UAQUINAS
MOTORES
HERRAANENTAS
UECANICAS
DEPOSITOS A
PRES ION
TANQUES
HORNOS, ESTUFAS
TUNELES
DONBAS

LINEAS DE SERVICIO
TRANSFORMAOORES
RED ELECTRICA
ATERRUPTORES,TABLE-
ROS DE MANDO
TUBERIAS AIRE, GAS.
ACEITE, VAPOR
ORENAJES V
SUMIDEROS

EQUIPO DE SERVICIO
EQUIPO EXTINCION DE
INCENDIOS
FUENTES DE AGUA
POTABLE
RADIADORES
INSTALACIONES
. SAN ITARIAS
EXTRACTORES .
VENTILADORES,
INSUFLADORES
FILTROS

EQUIPO DE MANEJO
GRUAS
ELEVADORES
TRANSPORTADORES
DE CINTA
CAMAS
CARRET ILLAS
TR. DE CANGILONES
---
 FACTOR 6. SERVICIO 143

Agua . Conductos, tomas, tuberias, sumideros, bombas, des-

agues.
Electricidad para el proce- Planta electrogena, transformadores, subestaciones,
so e i/uminacion lineas, cargadores de baterias.
Vapor para el proceso ca- Calderas, tuberias, escapes.
lefaccion
Aire comprimido o vacio Comprensores, bombas, equipo, lineas.
Aceites lubrificantes y de Bombas, tuberias, filtros.

Conductos, contador, recuperador.

Acidos, cciusticos Tanques de enjuague, tuberias, albariales, surnide-
TOS.
Combustibles Bombas, conductos, filtros.
Pintura u otros liguidos para el proceso
Alcantarillado y evacuaciOn de desperdicios
Bajo el Factor Maquinaria, hemos indicado ya que la maquinaria y los
procesos precisan de determinados servicios. Aqui consideraremos que reque-
rimientos han de cumplir dichos servicios para adaptarse lo mejor posible a la
distribucion.
Cuando un proceso requiera diversas lineas de servicio o servicios especial-
mente costosos, resulta casi esencial agrupar toda la maquinaria correspondiente
a tal proceso. Por ejemplo, las prensas de moldeado de plasticos, deberan estar
distribuidas por proceso. Requeriran agua a presion para su acccionamiento
hidraulico, vapor para calentar los moldes y agua fria para refrigerar ciertas
partes de las mismas. Ademas, los operarios precisaran de aire comprimido
para expulsar el exceso de material de los moldes. En suma, reran necesarias
cuatro lineas de servicio; desagues, compresores y una caldera de vapor. Como
es natural, resultaria demasiado caro el tener estas prensas esparcidas por la
planta (caso de una distribucion por producto).
El ingeniero de distribucion debera interesarse en la distribuci6n de las
lineas de servicio, en cinco aspectos:

Debera tenerlas para que funcione su distribucion.

Debera instalarlas para la economics de la operacion.
Querra que resulten facilmente accesibles al equipo, desde cualquier posi-
chin.
Las deseara apartadas del camino de otros elementos, tales como grtlas o
transportadores, pasillos de mucho transit o del suelo mismo de produccion.
Procurara instalarlas alli donde no puedan ser un peligro para el personal,
equipo o material.

Tanto si el que proyecta estas lineas es el distribuidor, el constructor, el

arquitecto, como el ingeniero de planta, lo primero que debera hacer sera de-
terminar que servicios se precisan. Despues debera determinar o establecer las
necesidades medias y maximas de estos servicios, tanto para las condiciones
presentes como para las futuras. La distribucion de estos servicios dependera

144 DISTRIBUCION EN PLANTA

141E45 DE ARE v DE ESCAPE L. INCAS ElECIV I CAS

E5cope Oe vopore5 par %zeta y Oosamenro de rodqurta OY75.

ConCluck) subrerrite0 rrutdo en yams pews y a propostro
paro Weeds subterrOneas de kerzd

Exfrocror

/Escape vapores

Moque

Liqutdo
Salida conjurea de h'qui- Trinchera pora distrtbu-
dos y vaporeq odn de theca

Caperuza eleyada y Instalacibo electric elevado
conducto de plancho medicate rubos, cooducros
flex bles o red' colgade

to rnaqvinona y equtpo estdri rnoorodos

/ sabre el suelo de este modo

r
easornento par piezoa
sobre el suelo
5uelo
,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,
Desogue De5a9ue
Tuberias pare aqua, vopor y kern]

FIGURA 84. Modos de instalar las lineas de servicio. generalmente desde arriba
o desde abajo. Pero las columns y paredes del edificio ofrecen ayuda a la distribucion
de lineas y no deben ser olvidadas.
g) Diversas maneras de dar entrada o salida a las lineas de servicio.
b) Una combinacion de los sistemas de distribucidn subterranea y exterior useda
en una planta de acabados textiles:

fuertemente de la situation de los equipos y viceversa. Se pueden instalar

dichos servicios solamente alli donde sean precisos caso en que el equipo de
proceso sea mas permanente que el edificio mismo, o bien puede disponerse un

FACTOR 6. SERVICIO 145

sistema de conjunto con tomas disponibles para cualquier distribucion (cuando

la distribucion sea temporal y se prevean cambios frecuentes en la misma).
Por lo que se refiere a la distribuci6n electrica, la teoria aconseja emplear
corrientes de alto voltaje. Las plantas grander preferiran tener transformadores
cercanos a los puntos de utilizacion. Estos pueden instalarse generalmente de
modo que no requieran apenas ningun espacio de suelo. Pueden ser montados
en el tejado, en altillos o en plataformas elevadas a lo largo de la pared, en
el espacio perdido entre dos columnas o en el sotano. Se debe tener cuidado
de no prever tension de entrada demasiado baja; es sorprendente cuan a me-
nudo los procesos futuros necesitan un voltaje mayor.
El estudio de muchas plantas nos conduce a la conclusion de que la ade-
cuada seleccion del voltaje es el factor mas importante para la reduccion de
cuellos de botella en la instalaciOn de fuerza y con vistas a futuras expan-
siones econOmicas. Si la instalacion de la linea electrica forma parte del pro-
blema de distribuci6n debe consultarse con un especialista en electricidad.
Las lineas de servicio generalmente deben estar situadas en disposicion ele-
vada o bajo el suelo (ver. fig. 8-6).
La distribucion elevada (o aerea) cuenta con las ventajas siguientes

Es facil de instalar.
Es accesible y facil de conectar o empalmar.
Permite el montaje de cables, tubos o conductos, especialmente para distri-
buciones de prueba o temporales.
Es facil de reparar, reemplazar, pintar o de realizar en ella cualquier otra
operacion de mantenimiento.

Las ventajas que favorecen la distribucion bajo el suelo (subterranea), son:

No ocupa el espacio que podemos necesitar para el material de manejo en
posicion elevada.
Permite una vision clara e ininterrumpida de la planta.
Elimina, o al menos reduce, la acumulacion de polvo y suciedad que des-
pues caera sobre los hombres o la maquinaria y el material.
Permite el use de la gravedad para la eliminacion de los desperdicios.

Con frecuencia es practico el hacer correr las lineas de distribucion entre

los pisos. Es decir, entre el techo y un cielo raso. Cuando la distribucion all-
menta a dos pisos diferentes, puede conectarse desde arriba para la planta
inferior y desde abajo para la superior.
Unas consideraciones acerca de las instalaciones de fuerza: el motor indi-
vidual es generalmente el mas adecuado; un solo motor para toda una planta
ya no se considera economic. En plantas primitivas en que el agua sea la unica
fuente de fuerza, podremos vernos obligados a usar un sistema de transmision
anico. Una instalacion moderna basada en transmisiones por grupos con una
serie de motores, presenta econorMas bien definidas tanto en la instalacion como
en la operacion. No debe ser desestimada esta solucion,, sobre todo cuando la
distribucion necesita una serie de maquinas u operaciones similares. Pero para
la mayoria de los casos el empleo de uno o mas motores para cada maquina es

10

146 DISTRIBUCION EN PLANTA

el mas practico. Da mas flexibilidad a la distribucion, permite una mayor gama

de velocidades, economiza espacio y coste de mantenimiento de embarrados y
correas, presenta mayor rendimiento energetic y hace que la distribucion sea
mas independiente de las limitaciones mecanicas.
 FACTOR 7 - EDIFICIO

Tanto si planeamos una distribucion pare una planta enteramente nueva

o para un edificio ya existente, como si reordenamos una distribuciOn en vi-
gencia, debemos conceder al edificio la importancia que en realidad tiene.
Algunas industrias pueden operar en casi cualquier edificio industrial que
tenga el numero usual de paredes, techos, pisos y lineas de utilizacion. Unas
pocas funcionan realmente sin ningan edificio. Otras, en cambio, requieren es-
tructuras industriales expresamente diseiiadas para albergar sus operaciones
especificas. A pew de que el edificio es el caparaz6n que cubre a los opera-.
rios, materiales, maquinaria y actividades auxiliares, puede ser y a veces,
debe ser una parte integrante de la distribucion en planta.
El edificio influira en la distribucion sabre todo si ya existe en el mo-
rnento de proyectarla. De aqui que las considericiones de edificio. se transfor-
men en seguida en limitations de la libertad de acci6n del distribuidor. Por
su misma cualidad de permanencia, el edificio crea una cierta rigidez en la
distribucion. Por otra parte, el levantar un edificio completamente nuevo alre-
dedor de una distribuciOn implica que dicho edificio debera ajustarse a las ne-
cesidades de la misma. Este es un modo algo diferente de enfocar el asunto,
pues aunque todos los detalles completos de la distribucion no se puedan con-
cretar hasta que no esta diseriado el edificio, existe una libertad de accion mu-
chisimo mayor en su planteo inicial de conjunto.
Los elementos o particularidades del factor edificio que con mayor fre-
cuencia intervienen en el problema de la distribuciOn, son:
Edificio especial o de use general.
Edificio de un solo piso o de varios.
Su forma.
Sotanos o altillos.
Ventanas.
Suelos.
Cubiertas y techos.
Paredes y columnas.
Ascensores, montacargas, escaleras, etc.

Ademas de estas, tambien afectan, a menudo a la instalaciOn, los elemen-

tos y particularidades del lugar de emplazamiento del edificio. Cuando ocurre
esto, el ingeniero distribuidor debe, como es natural, incluirlas en su proyecto.
Estas generalmente son:

Lineas ferreas y ap&rtaderos.


148 DISTRIBUCION EN PLANTA

Carreteras y caminos.
Canales y rios.
Puentes.
Patios para almacenaje, aparcamiento o jatlines.
Construcciones exteriores tales como tanques de almacenamiento (silos), to-
rres de aguas, pozo, caseta para las bombas, quemador, vertedero, etc.
Plataformas o muelles, rampas, fosos para vagones o camiones.

EDIFICIO ESPECIAL 0 DE USO GENERAL

Lo primero que debe decidir el ingeniero distribuidor es si desea un edi-
ficio hecho a medida o fabricado en serie. Los edificios especiales general-
mente son mas costosos y menos negociables. Tambien estan mas expuestos a
quedar anticuados o a resultar pequelios, a medida que la produccion y los
medios para la misma aumentan o cambian al influjo de nuevas condiciones
Aun asi, muchas industrias necesitan edificios especiales si la planta tiene
que operar econOmicamente.
A las industrias dedicadas a simples operaciones de elaboracion, tratamien-
to o montaje, como es el caso de la mayor parte de las que producen articulos
de consumo, les basta el edificio de aplicacion general. Este es el tipo de edi-
ficio en el que se pueden fabricar diferentes productos con igual facilidad.
Generalmente este edificio es de caracter mas permanente que su equipo o dis-
tribucion. Su coste inicial es menos elevado a causa de los disefios standard,
materiales de construccion standard, y metodos regulares de construccion. Estos
edificios pueden incorporar igual que cualquier planta especial las buenas
caracteristicas standard que debe poseer un edificio industrial prescindiendo
del tipo de produccion.
En suma, los edificios de aplicacion general pueden ser adaptados con faci-
lidad a productos nuevos y a nuevos equipos, a cambios en las necesidades de
produccion o a nuevos propietarios.
Esta adaptabilidad y potencialidad de reventa provee al edificio de apli-
cacion general, de multitud de ventajas. De ello se desprende que debemos usar
el edificio especial solo cuando sea necesario. El distribuidor puede comprobar
la necesidad de esta decision revisando la siguiente lista de posibilidades o fac-
tores que influiran en la seleccion de un edificio de ap/icaciOn general o uno
de aplicacion especial:
Coste inicial.
Posibilidad de yenta posterior por:
Beneficio.
Una ubicacion mejor.
Hipoteca.
Cambios frecuentes en los:
Productos.
Materiales.
Maquinaria y equipo.
Procesos o metodos.
Rapidez en poner la distribuciOn en condiciones de produccion.
FACTOR 7. EDIFICIO 149

EDIFICIO DE LINO 0 VARIOS PISOS

Las fabricas primitivas eran generalmente de tres o cuatro pisos de altura,
pues a causa de las facilidades de transporte tan limitadas tenian que cons-
truirse en las ciudades, donde el caste del terreno era relativamente caro. Al
mismo tiempo, los constructores que tenian que usar ladrillo debian hacer las
paredes lo suficientemente gruesas para que se sostuvieran y por lo tanto, ra-
zonaban: L For que no usar esta estructura para que sostenga pisos superiores?
Con la llegada de medios de transporte generalizados y baratos para los
operarios, y de los perfiles de acero Para armado de hormigon o para soporte
de los edificios, las compariias empezaron a edificar en las afueras de las ciu-
dades. El valor de los terrenos era mas bajo y la planta podia ampliarse hori-
zontalmente. La tendencia actual hacia los grandes edificios de una sola planta,
es producto de este cambio de condiciones.
Ello no significa que cada nueva fabrica deba ser de un solo piso, como
sostienen algunos industrialistas. Las plantas construidas alrededor de un pro-
ceso que requiera mas de un piso, naturalmente deberan poseer pisos superio-
res. Los fabricantes que creen de valor publicitario el poseer una planta en los
suburbios de una ciudad, como es natural, deberan adoptar el sistema de mas
de un piso para utilizar de un modo .economico su terreno. Y no podemos des- ,
preciar la utilidad de la gravedad aunque la energia electrica sea barata. Y de
nuevo, cuando los productos son pequerios y relativamente valiosos, como en
una planta cortadora de diamantes o una fabrica de relojes, existe mucha mas
economia en concentrar, que en esparcir.

d
FIGURA 9-1. Caracteristicas de un edificio de un piso y medio.
Apartadero de ferrocarril con los va- Ventanas para la iluminaci6n del so-
gones al nivel del suelo de la planta. tano.
Arrimadero de descarga de camiones Altillo (o entresuelo) para las activi-
al nivel del suelo de la planta. dades auxiliares y/o producciOn.
Pendiente hacia el sotano; ligera ram- Edificio de oficinas de dos pisos, con
pa hasta el nivel del suelo. entrada al nivel del terreno.

Usar el edificio de un solo piso, incluyendo posiblemente altillos y/o un

satano, cuando concurran las siguientes condiciones:
El producto sea grande, pesado o relativamente barato por libra de peso.
El peso del equipo de lugar a grandes cargas sobre el suelo.
Se precise un espacio grande y mas o menos despejado.
El coste del terreno sea bajo.
150 DISTRIBUCION EN PLANTA

= Exista terreno que este disponible para una posible expansion

. El producto no se adapte al use de la gravedad.
El tiempo de erection sea limitado.
Se prevean cambios frecuentes en la distribuciOn.
Tal vez el edificio universalmente mas econOmico es el llamado de una
planta y media (ver fig. 9-1). Es basicamente de un solo piso, pero puede
incluir altillo o sotano.

FORMA DEL EDIFICIO

Los primitivos edificios industriales eran estrechos a causa de que pre-
cisaban del empleo de la luz natural. Se expansionaban prolongando sus extre-
mos y afiadiendo cuerpos transversales de forma rectangular. Hoy, la luz arti-
ficial es relativamente menos cara. El numero y frecuencia de los cambios de
produccion es mayor. Por lo tanto, se insiste en construcciones que sean rela-
tivamente cuadradas, no obstruidas ni divididas por Paredes. Tales plantas se
construyen a base de secciones rectangulares y se expansionan aiiadiendo sec-
ciones adicionales en sus extremos laterales (ver- fig. 9-2).

Proyecros de expansiOn en as idbricas primihtras

Proyeclbs de expansidn en as panras modern,- ecronwtareS

FIGURA 9-2. Proyectos de expansi6n en los edificios primitivos
y modernos.

Alli donde el terreno sea limitado como en valles de rio estrechos, o alli
donde los termizios de propiedad adopten angulos extralios, el edificio debe
acoplarse a dichas limitaciones del terreno. Las operaciones sucias, pestilentes,
ruidosas o productoras de vibraciOn, deberan separarse en edificio aparte. Las
operaciones peligrosas con posibilidad de incendio o explosion estan tambien
incluidas en este grupo. De este modo, los edificios que no toman parte directa
en el flujo de la production, cemo son los dedicados a la administration, yentas,
personal, oficinas e instalacion electrogena, pueden ser construidos aparte del
edificio de producciOn. Se puede emplear la siguiente lista como guia para la
selecciOn de la forma del edificio.
Se usara un edificio relativamente cuadrado cuando existan:
Cambios frecuentes en el diselio del producto.
Frecuentes mejoras en los metodos de proceso.
Reordenaciones frecuentes de la distribution.
Restricciones en los materiales de edification o se deseen economias en la
cantidad de materiales empleados (ver fig. 9-3).
FACTOR 7. EDIFICIO 151

Se recurrira a otras formas, o edificios separados cuando:

Existan limitaciones de terreno.
Los limites de propiedad tengan angulos caprichosos.
Los edificios que alojen las operaciones dan lugar a suciedad, olores, ruidos
o vibration.
Los edificios que alojen las operaciones puedan ser causa de incendio o
explosion.

SOTANOS 0 ALTILLOS
Una planta dificilmente puede evitar el tener un setano cuando esta edi-
ficada en un terreno en declive. Y esto tiene ventajas muy practicas. Algunas
plantas estan edificadas en la falda de una colina solo por el expreso motivo
de tener entradas para los vehiculos en cada piso. Ello ofrece la ventaja de
tener entradas a dos o mas niveles con un minimo de construction de rampas
y permite la recepciOn en un nivel y el embarque en otro, con el flujo a traves
de la planta en forma de U, en el piano vertical.

I
I I
Area
10,000 pes cuadracbs
0
Perfmerro -500 pies
Areo ffi
10.000 pes cuodrodos O
I
Ftrimerre - 400 pies O 200 pies
(b)

1
100 pies
(a)
150 pes 100 pes

di di
Area Areo
10 000 pes ardrodos a. 7,500 pies cuadrados
Permefro - 500 pas 0 0
r) Perireerro -400 pies

0 - 0
0 100 pes 0 50 pies

0 0

50 pes 50 pes
(c) (d)
FIGURA 9-3. Comparar las cantidades de materiales precisados para construir las
paredes laterales de las cuatro plantas aqui esquematizadas. Los tres esquemas a, b,
y c, representan areas de igual superficie: 10.000 pies cuadrados. Pero de las tres, la
a posee el menor perimetro de pared y requerird menos material que las b y c; y la
a tiene un tercio mas de superficie de suelo que la d, para is misma longitud de
pared. AM donde el ahorro de material sea de primordial importancia, se debera
recurrir a la forma cuadrada.

Si se decide tener sOtano o si el nuevo edificio lo posee ya, comprobemos

que este tenga las caracteristicas apropiadas:
Altura suficiente.
Buena ventilaciOn.

152 DISTRIBUCE5N EN PLANTA

Cimientos solidos.
Amplia iluminacion.
Paredes impermeables.
Suelos libres de filtraciones o inundaciones de agua.

Los sotanos parciales pueden ser de verdadera utilidad cuando no obedecen

a propositos de produccion. En ellos encuentran una situation muy adecua-
da la planta de calefaccion, los compresores, bombas y otros equipos auxi-
Hares, fuera de la planta de production. Esto es aplicable tambien a otros ser-
vicios, como son los lavabos y vestuarios, pasillos para transporte del material
of para paso del personal, almacenamiento de piezas de movimiento lento o
utillaje inactivo de todas clases.
Ciertos procesos pueden necesitar sotanos; tal es el caso de un gran
taller de estampado, donde se requieren cimientos especiales y, donde al mismo
tiempo, la recogida de chatarra es un factor muy importante. Puede ser mas
facil excavar y construir luego los cimientos de la maquinaria, que abrir fosos
o edificar cada cimiento desde el nivel del suelo. En especial, el equipo alto

Material y equipo pequeao

6 liqer0
Material y Nola pequerro Ipti==.2
v MCPCIPO

Material y equipo median

livp1 del weld d era?*
Material y equipo merriono
7.77"
speeds

Ant

FIGURA 9-4. Ernpleo basic() y disposition del sotano y del

FIGURA 9-5. Los altillos parciales, cubriendo solamente una area limitada de la
planta, pueden ahorrar espacio de a.cceso, confusion, tiempo de manejo y accidentes.
Este altillo fue construido expreSamente para el suministro de polvo para el moldeo
de plasticos a 20 rniquinas de moldeo por inyeccion. Una carga unitaria de sacos
o un barril de polvo es elevado al altillo y transportado a la posicidn apropiada,
encima de la maquina asignada. Alli se introduce en la .tolva de la maquina .(flecha)
desde un saliente del altillo. Las estufas de precalentamiento, requeridas para ciertos
trabajos, se sitnan en los mismos altillos.

FACTOR 7. EDIFICIO 153

puede instalarse en el sotano, de modo que su nivel de trabajo este en el piso

principal. De hecho, existen industrias cuyo piso principal no es mas que un
pavimento de planchas de metal para sostener a los operarios de las maquinas,
descansando toda la maquinaria en el suelo del sotano.
Por otra parte, cuando se precise amplio espacio por encima del equipo, la
distribution no debera ser confinada en un sotano. Casos extremos de este son
las fabricas de grandes equipos o la construction de buques. En estos casos las
graas y equipos pesados hacen prohibitivo el use de sotanos; estas industrias
a menudo usan altillos para su trabajo mas pequelio o ligero (ver fig. 9-4 y 9-5).
Los casos tipicos en que se usan altillos, son:
Operaciones de submontaje con operation de montaje final de grandes unida-
des en la planta baja (nivel del suelo).
Operaciones de montaje con maquinaria pesada de fabricaci6n por debajo
de su nivel.
Operaciones con maquinaria ligera, con maquinaria pesada por debajo de
su nivel.
Actividades auxiliares de todas clases para los obreros, material o maqui-
naria (almacenamiento, lavabos, vestuarios, oficinas de production, etc.)
que de este modo pueden ser mantenidas fuera de la planta de production.
Accionamiento o mantenimiento de las partes superiores de la maquinaria
de gran altura.
Almacenamiento de material y area de preparation del mismo, incluyendo
mezcla de material a granel, embalaje y distribution del mismo, etc.

VENTANAS
Las fabricas antiguas debian tener ventanas pequenas a causa del coste
de la construction. La introduccion de las ventanas con grandes marcos de
acero hizo que su coste se redujese. Hoy en &a las ventanas son a menudo mas
baratas que las Paredes. Pero, por otra parte, aquellas hacen que el interior
del edificio este mas sujeto a los cambios de temperatura del exterior. Las in-
dustrias cuyos productos o procesos ester altamente influidos por los cam-
bios de temperatura, luz o humedad prefieren prescindir de ventanas en los
edificios correspondientes. Las fabricas de chocolate, por ejemplo, deben vigi-
lar estrechamente la temperatura. Muchas de estas instalaciones controlan esta
condition por medio de la ventilation y del aire acondicionado. Su luz es arti-
fidial: Otras industrias han rechazado por completo las ventanas a causa del
polvo que dejan introducir en la planta, aun a pesar de mantener el aire inte-
rior a ligera sobrepresiOn.
La lista que damos a continuation, es una guia para ayudar a